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Dalla Logistica al SCMDalla Logistica al SCMModelli per la logistica in sanità

Gestione delle Attività diStrutture Semplici e Complesse

Modelli per la logistica in sanità

Alessandro Creazza

[email protected]

Castellanza, 16 Aprile 2013


IL CASO ASL PIEMONTE

La logistica ospedaliera ha il compito di regolare i flussi di persone, di cose e di informazioni ed è necessaria sia in fase di progettazione che in fase operativa.

PROGETTO DI LOGISTICA OSPEDALIERA (2010)

LOGISTICA OSPEDALIER

A

LOGISTICA OSPEDALIER

A

Fase Operativa

Fase Operativa

Fase di progettazion

e

Fase di progettazion

e

• Gestione degli acquisti e delle scorte di materiali

• Controllo della gestione dei materiali critici

• Gestione degli acquisti e delle scorte di materiali

• Controllo della gestione dei materiali critici

• Tipologie di scaffalature e dimensionamento dei depositi

• Allocazione dei prodotti a magazzino

• Tipologie di scaffalature e dimensionamento dei depositi

• Allocazione dei prodotti a magazzino

OBIETTIVO:

analizzare la gestione a scorta degli articoli e rivedere i parametri gestionali

OBIETTIVO:

analizzare la gestione a scorta degli articoli e rivedere i parametri gestionali

OBIETTIVO:

analizzare i sistemi di stoccaggio utilizzati e rivedere le politiche di utilizzo

OBIETTIVO:

analizzare i sistemi di stoccaggio utilizzati e rivedere le politiche di utilizzo

Modello di gestione «IN-HOUSE» per la pianificazione e l’esecuzione delle attivitàlogistiche


AMBITO DI ANALISI E CLASSIFICAZIONE DEI PRODOTTI

SPECIFICHE TECNICHE DEL PRODOTTO:

• prodotto a temperatura controllata

• prodotto stupefacente

• specialità galeniche

• soluzioni infusionali e perfusionali

• prodotti infiammabili

• farmaci e dispositivi

• prodotti economali di largo consumo

SPECIFICHE TECNICHE DEL PRODOTTO:

• prodotto a temperatura controllata

• prodotto stupefacente

• specialità galeniche

• soluzioni infusionali e perfusionali

• prodotti infiammabili

• farmaci e dispositivi

• prodotti economali di largo consumo

TIPOLOGIE DI MOVIMENTAZIONE:

• gestione a scorta

• gestione a transito

• gestione a impiego diretto

• gestione in conto deposito/vendita

TIPOLOGIE DI MOVIMENTAZIONE:

• gestione a scorta

• gestione a transito

• gestione a impiego diretto

• gestione in conto deposito/vendita

MAGAZZINI CONSIDERATI: l’analisi dei magazzini Centrali

• MAGAZZINO FARMACIA: stocca e gestisce due macro categorie di prodotti, quella dei farmaci e quella dei dispositivi medici

• MAGAZZINO ECONOMALE: prodotti economali non sanitari


DATI E METODOLOGIE

L’analisi logistica sui flussi dei prodotti dell’Azienda Sanitaria Piemonte si èbasata sull’elaborazione dei seguenti dati forniti dall’Azienda stessa:

• giacenze di magazzino anno 2009 (iniziali e finali);

• movimenti di carico e scarico di magazzino anno 2009;

• movimenti di magazzino ad impiego diretto anno 2009;

• caratteristiche tecniche e dimensionali di ciascun prodotto.

Le metodologie utilizzate sono:

• analisi ABC per la gestione e la classificazione dei prodotti;

• tecniche di gestione delle scorte per il calcolo dei parametri gestionali (lead time, scorte di sicurezza; punto di riordino);

• tecniche di estrapolazione delle serie storiche per la previsione della domanda e per il conseguente dimensionamento degli spazi di magazzino necessari.


CLASSIFICAZIONE ABC

0

100%

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80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

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Numero articoli

Valorecumulato parametro

(es. vendite, acquisti, ordini, …)

Il 20% degli articoli (A) determinano il 80 % del valore del parametro

AB C


CLASSIFICAZIONE ABC – MATRICE INCROCIATA

A CB

% FATTURATO100

100

A CB

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FATTURATO

SC

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A B C

3

7

A

C

B

2

98

654

1Dall’analisi delle 9 sottoclassi della matrice è possibile ricavare una serie di indicazioni utili per intervenire sulla politica di gestione delle scorteConsente di evidenziare quali livelli di scorta competono ad ogni classe di fatturato


CLASSIFICAZIONE ABC – MATRICE INCROCIATA

� Scarsa affidabilità delle forniture

� Lotto minimo imposto dal fornitore

� Sconti per l’acquisto di grossi lotti

� Bassa frequenza delle forniture

� Scorte di sostegno per lancio di nuovi prodotti

� Speculazione

� Errori di previsione della domanda

CAUSE POTENZIALI DI INCONGRUENZA FATTURATO - SCORTE


PROFILO DEGLI ARTICOLI MOVIMENTATI

• Non sono stati considerati i prodotti gestiti in conto deposito

• Anche gli articoli ad impiego diretto non sono stati considerati

• Si sono presi in considerazione solo i prodotti gestiti a scorta/transito

Prodotti movimentati

% complessiva

Scarichi da magazzino

% complessiva

Conto deposito 364 3% 2.971 1%

Impiego diretto 1.272 12% 5.774 2%

Scorta/transito 8.894 85% 295.019 97%

TOTALE 10.531 100% 303.764 100%

• 7.250 a scorta• 1.644 in transito


LA CLASSIFICAZIONE ABC PER IL CASO ASL PIEMONTE

MATRICE ABC INCROCIATA

MATRICE ABC INCROCIATA

DEFINIZIONE DEI PARAMETRI DI CLASSIFICAZIONE DEGLI ARTICOLI ( A – B –C )

VALOREVALORE

CONSUMOCONSUMO

VALOREVALORE

CONSUMOCONSUMOCLASSE A: almeno uno scarico ogni 5 giorni

CLASSE B: scarichi ogni 6 – 21 giorni

CLASSE C: scarichi oltre i 21 giorni

CLASSE A: almeno uno scarico ogni 5 giorni

CLASSE B: scarichi ogni 6 – 21 giorni

CLASSE C: scarichi oltre i 21 giorni

CLASSE A: valore > 300 euro

CLASSE B: valore da 50 a 300 euro

CLASSE C: valore < 50 euro

CLASSE A: valore > 300 euro

CLASSE B: valore da 50 a 300 euro

CLASSE C: valore < 50 euro



MAGAZZINO FARMACIA:

•Farmaci: i prodotti farmaceutici scaricati sono in in totale 1.564.

• Gestiti a scorta: 1.299 codici;

• Gestiti in transito: 265 codici.

Azioni intraprese:

•REVISIONE POLITICA DI GESTIONE: per due articoli si è proposto il cambiamento di gestione da scorta a transito; infatti il prodotto ricevuto dal magazzino era immediatamente scaricato.

•VALUTAZIONE LIVELLI DI SCORTA: per altri due si è notato che il primo o l’ultimo carico a magazzino avrebbero potuto essere posticipati per evitare eccessivi accumuli di scorta, diminuendo l’immobilizzazione di capitale.

• 10 a scorta• 30 in transito



MAGAZZINO FARMACIA:

•Dispositivi: i dispositivi medici scaricati sono complessivamente 1.422

• Gestiti a scorta: 825 codici

• Gestiti in transito: 597 codici.

Azioni intraprese:

REVISIONE POLITICA DI GESTIONE: 80% dei codici gestiti a scorta presentano movimentazioni di carico/scarico effettuate nell’arco dello stesso giorno � possibilità di gestione a transito per abbattere l’immobilizzo di capitale.

Alcuni prodotti che attualmente sono gestiti in transito hanno registrato un numero di scarichi maggiore rispetto ai carichi � è necessario valutare se si è in presenza di errori o se è opportuno modificare la politica di gestione, passando alla gestione a scorta.



MAGAZZINO ECONOMALE:

•Il magazzino gestisce 684 prodotti di vasto impiego.

• Gestiti a scorta: 528 codici

• Gestiti in transito: 156 codici

Azioni intraprese

REVISIONE POLITICA DI GESTIONE: - articoli aC: articoli gestiti in transito che presentano una significativa giacenza a magazzino � verifica congruenza della politica di gestione

Articoli bB e bC: 85% gestiti in transito. Per i pochi prodotti gestiti a scorta è stata riscontrata una situazione delle giacenze spesso inesatta.


APPROFONDIMENTO SULLO STOCCAGGIO

MAGAZZINO ECONOMALE:

•I prodotti possono essere suddivisi in tre macro categorie:

• materiale di cancelleria: 125 articoli su scaffale e 14 su bancale;

• materiale non sanitario: 37 articoli su scaffale e i restanti 4 su bancale;

• materiale sanitario: 26 articoli su scaffale e 31 su bancale.

Proposta per riorganizzazione

scaffali del magazzino

Proposta per riorganizzazione

scaffali del magazzino


DEFINIZIONE PARAMETRI GESTIONALI

LEAD TIME:

I. lead time compreso tra un giorno e una settimana (0 gg <LT<=7 gg);

II. lead time compreso tra una e tre settimane (7 gg<LT<21 gg);

III. lead time compreso tra 3 settimane a un massimo 45 giorni (21 gg<=LT<45 gg);

IV. lead time compreso tra 45gg e 90 gg (45 gg<=LT<90 gg);

V. lead time maggiore di 90 gg dall’ordine.

• I fornitori più critici sono quelli appartenenti alle ultime tre classi e sono stati segnalati i prodotti riforniti da essi.

• È possibile calcolare la domanda media che si ha durante il lead time.

LEAD TIME N. PRODOTTI %

I 2.235 43,4

II 1.750 34

III 722 14

IV 282 5,5

V 156 3,1


DEFINIZIONE PARAMETRI GESTIONALI

SCORTE DI SICUREZZA:

Il livello di servizio (LS) obiettivo dell’ASL Piemonte è stato posto pari al 99,5 % (z=2,58).

Operazioni eseguite:

•calcolo per tutti i prodotti del lead time medio (LT) del fornitore

•calcolo della deviazione standard del LT

•calcolo della la domanda totale (quantità scaricate), della domanda media

•calcolo della deviazione standard della domanda.

PRINCIPALI RISULTATI

•45% dei prodotti, a causa della domanda molto bassa (poche unità all’anno), presentano una scorta di sicurezza con un valore inferiore all’unità � scorta di sicurezza = 0, tranne che per quei prodotti particolarmente critici e con un lead time elevato.

•25% dei prodotti presentano in giacenza un valore di scorte superiore alle SS calcolate. Alcuni di questi presentano scorte che tengono conto anche della domanda previsionale (variabile!) durante il lead time. Gli altri prodotti presentano invece una sovrastima delle scorte.

PUNTO DIRIORDINO:

domanda nel leadtime + scorte di

sicurezza


� La parola outsourcing è composta da “outside” e “resourcing” e si riferisce all'acquisizione di risorse (attività) all'esterno

� L'outsourcing è il processo attraverso il quale le imprese, dopo avere valutatole più opportune strategie economiche, affidano ad una realtà esterna la gestione operativa di una o più funzioni/attività

� L'outsourcing, sotto il profilo aziendale, può essere definito come un momento strategico organizzativo fondamentale di rivisitazione delle modalità di operare di un'azienda al fine di ottenere un miglioramento della performance globale

� Le attività maggiormente esternalizzateo Information Technology (gestione servizi di informatica, connettività, elaborazione dati ...)o logistica distributiva (processi relativi alla movimentazione delle merci fra azienda e cliente)o area amministrazione e finanzao area legale e fiscaleo processi industrialio funzioni di sicurezza del lavoro/ambienteo servizi generali (pulizia, sicurezza, manutenzioni ...)

ALTERNATIVE ALLA GESTIONE IN-HOUSE: OUTSOURCING!


OUTSOURCING LOGISTICOOUTSOURCING LOGISTICO

L’ OUTSOURCING si configura come il processo attraverso il quale le aziende assegnano per un periodo contrattualmente definito (1) a fornitori esterni (2) la gestione operativa di una o più funzioni logistiche (3) o di insiemi di attività logistiche concatenate in interi processi aziendali a cui sono aggregabili altre attività prossime alle attività logistiche (4)

L’outsourcing trasforma di fatto un’attività marginale o non strategica di un’azienda nell’attività principale - corebusiness (5) - di un’altra.

(1) Il rapporto di outsourcing è sempre regolato su un arco temporale delimitatocontrattualmente. Più si allunga l’orizzonte temporale dell’outsourcing, più il rapporto tende ad assomigliare ad una partnership.

(2) Si affida una parte della propria realtàaziendale “nelle mani” di un attore terzo: individuare una third part in grado di gestire il business è determinante

(3) Trasporto primario, distribuzione finale, stoccaggio, allestimento ordini, ecc.

(4) Imballaggio, personalizzazione dei prodotti, assicurazione delle merci, sdoganamento e pratiche bancarie, controlli qualità, operazioni amministrative, ecc.

(5) Secondo lo slogan : “facciamo fare logistica a chi lo fa di mestiere”, sfruttando know-how, network e masse critiche (sinergie ed economie di scala)


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COSA TERZIARIZZARE


Fonte: The European 3PL Market - Eyefortransport, 2005

OUTSOURCING DELLA LOGISTICA E DEI TRASPORTIOUTSOURCING DELLA LOGISTICA E DEI TRASPORTI

Quali funzioni / servizi logistici avete terziarizzato ? (campione di 1200 aziende in EU)


PrelievoPrelievo e e imballaggioimballaggio

TrasportoTrasporto&&DistribuzioneDistribuzione

MagazzinaggioMagazzinaggio Gestione amministrativa

Bas

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Bas

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OUTSOURCING DELLA LOGISTICA E DEI TRASPORTIOUTSOURCING DELLA LOGISTICA E DEI TRASPORTI

GestioneGestionedelledelle scortescorte

ServizioServizio al al clientecliente LogisticaLogistica inversainversa

Adv

ance

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Officinafarmaceutica


Basso Alto

Bas

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Grado di collegamento al core business

Ris

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con

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Esternalizzazione semplice

Area critica! Necessari

approfondimenti

Area critica! Necessari

approfondimenti

Gestione interna dell’attività

COME DECIDERE SE COME DECIDERE SE TERZIARIZZARETERZIARIZZARE……


CON CHI TERZIARIZZARE

CRITERI DI SELEZIONE DEL LOGISTICS SERVICE PROVIDER

� competitività di costi e tariffe

� specializzazione settoriale

� qualità dei servizi offerti

� copertura geografica

� flessibilità operativa e contrattuale

� personalizzazione dei servizi

� familiarità / notorietà

� livello di informatizzazione

� professionalità / reputazione

� situazione finanziaria / copertura assicurativa


BENEFICIBENEFICI

ECONOMICIECONOMICI

FINANZIARIFINANZIARI

OPERATIVIOPERATIVI

Riduzione dei costi (per economie di scala, basso costo del personale, dimensionamento dei volumi medi, condivisione fra più clienti, know-how e gestione professionale)

Flessibilizzazione della struttura di costo al variare dei livelli di attività (sia personale sia aree e attrezzature)

Certezza, trasparenza e prevedibilità dei costi perché definiti contrattualmente

I principali benefici dellI principali benefici dell’’outsourcing della logisticaoutsourcing della logistica

PERCHÈ TERZIARIZZARE


BENEFICIBENEFICI

ECONOMICIECONOMICI


OPERATIVIOPERATIVI

Asset operativi ridotti e, in particolare, nessun asset logistico

Investimenti (magazzino, attrezzature, sistemi informativi, formazione del personale) effettuati dal fornitore




BENEFICIBENEFICI

ECONOMICIECONOMICI


OPERATIVIOPERATIVI

Livelli di servizio predefiniti e monitorati con continuità

Flessibilità dei fornitori ad adeguarsi non solo alla variazione dei livelli di attività, ma anche a cambiamenti radicali dell’assetto logistico

Management delle altre funzioni focalizzato sulle attività più strategiche e a maggior valore aggiunto

Management logistico dedicato, dotato di know-how di avanguardia




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MOTIVI PER TERZIARIZZARE


RISCHIRISCHI

CONGENITICONGENITI

POTENZIALIPOTENZIALI

PERDITA DI KNOW-HOW

PERDITA DI KNOW-HOW

PERDITA DICONTROLLOPERDITA DI

CONTROLLO

Qualità

Contatto diretto con gli interlocutori (si inserisce un intermediario in più)

Difficoltà nell’attuare il processo inverso (insourcing)

PROGETTAZIONEPROGETTAZIONE

GESTIONEGESTIONE

Perdita di capacitàinnovative

Possibile arretramento tecnologico

Possibile inadeguatezza dei processi e delle procedure

Minore capacitàorganizzativa

I principali rischi dellI principali rischi dell’’outsourcing della logisticaoutsourcing della logistica



I principali rischi dellI principali rischi dell’’outsourcing della logisticaoutsourcing della logistica

RISCHIRISCHI

CONGENITICONGENITI

POTENZIALIPOTENZIALI

PERDITA DI KNOW-HOW

PERDITA DI KNOW-HOW

PERDITA DICONTROLLOPERDITA DI

CONTROLLO

PROGETTAZIONEPROGETTAZIONE

GESTIONEGESTIONE

Partner inadeguati

Contratti non “ritagliati” sulle esigenze specifiche

Fasi di start-up critiche

Mancata ri-progettazione dei processi

Cambiamento del ruolo: da ruolo operativo a ruolo manageriale

Importanza di definire degli indicatori di performance significativi e controllabili

Staff inesperto



MOTIVI PER NON TERZIARIZZARE

FATTORI FATTORI DIDI INSUCCESSO DELLA TERZIARIZZAZIONEINSUCCESSO DELLA TERZIARIZZAZIONE

�� IncompatibilitIncompatibilitàà tra le due culture aziendalitra le due culture aziendali

�� Mancato soddisfacimento delle aspettative del clienteMancato soddisfacimento delle aspettative del cliente

�� Errata valutazione del sistema tariffarioErrata valutazione del sistema tariffario

�� Elevati costi di coordinamento, controllo ed interfaccia con il Elevati costi di coordinamento, controllo ed interfaccia con il fornitorefornitore

�� Resistenze al cambiamento da parte del personale internoResistenze al cambiamento da parte del personale interno

�� Imprevisti nel processo di avviamento (Imprevisti nel processo di avviamento (ad esempio integrazione dei ad esempio integrazione dei sistemisistemi))


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FASI DEL PROCESSO DI SELEZIONE

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