FORMULACIÓN Y PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE UNA …
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FORMULACIÓN Y PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN PARA UN GRUPO DE INVESTIGACIÓN DE LA CORPORACIÓN UNIVERSITARIA LASALLISTA ANDRÉS FELIPE SÁNCHEZ GARCÌA TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE ESPECIALISTA EN GESTIÓN DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA ESCUELA DE INGENIERÍAS UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA 2015
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FORMULACIÓN Y PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE
INNOVACIÓN PARA UN GRUPO DE INVESTIGACIÓN DE LA
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA LASALLISTA
ANDRÉS FELIPE SÁNCHEZ GARCÌA
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE ESPECIALISTA EN
GESTIÓN DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
ESCUELA DE INGENIERÍAS
UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA
2015
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Agosto 6 de 2015
Declaro que esta tesis (o trabajo de grado) no ha sido presentada para optar a un título, ya
sea en igual forma o con variaciones, en esta o cualquier otra universidad” Art 82 Régimen
Discente de Formación Avanzada.
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Contenido
Introducción .......................................................................................................................................... 5
Planteamiento del Problema ................................................................................................................. 7
Antecedentes ......................................................................................................................................... 8
Justificación ........................................................................................................................................ 13
Alcance ............................................................................................................................................... 17
Objetivos ............................................................................................................................................. 19
Objetivo General ............................................................................................................................. 19
Objetivos Específicos ..................................................................................................................... 19
Metodología ........................................................................................................................................ 20
Resultados ........................................................................................................................................... 22
1. Perfiles tecnológicos y de innovación para el grupo........................................................... 22
2. Analizar las brechas de gestión de innovación y tecnología .............................................. 24
3. Formular una estrategia de innovación para el grupo de investigación seleccionado .... 31
Etapa 1, definición de estrategias. .............................................................................................. 31
Etapa 2, clasificación de proyectos. ............................................................................................ 36
Etapa 3, formas de colaboración. ................................................................................................ 38
Etapa 4, protección de la innovación. ......................................................................................... 40
Elaborar el plan de implementación de la estrategia de innovación ................................................... 42
Etapa 1: Organización para la innovación ...................................................................................... 42
Etapa 2: Gestión del proceso de desarrollo de nuevos productos o servicios ................................. 45
Etapa 3: Estructura de equipos de desarrollo .................................................................................. 48
Etapa 4: Estrategia de despliegue ................................................................................................... 50
Conclusiones ....................................................................................................................................... 52
4
Lista de Figuras................................................................................................................................... 53
Lista de Tablas .................................................................................................................................... 54
Lista de Matrices ................................................................................................................................. 55
Lista de Apéndices .............................................................................................................................. 56
Referencias Bibliográficas .................................................................................................................. 57
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Introducción
El desarrollo de estrategias, focalizadas en el mejoramiento de productos, procesos y
servicios, ha sido uno de los puntos neurálgicos que le ha permitido a las diferentes
Organizaciones y Corporaciones ser competentes y contribuir con el desarrollo económico y
social. Frente a este panorama, muchas organizaciones elaboran y desarrollan Estrategias de
Innovación acordes con las directrices institucionales, para enfrentar los diferentes retos que la
globalización y el mercado imponen.
Las instituciones o corporaciones al tener una estrategia de innovación que permita asimilar
tecnologías y generar innovaciones alineadas con la estrategia corporativa, pueden tener
organizaciones y grupos de trabajo o de investigación, más competitivos y generadores de
desarrollo económico y social.
En el presente proyecto de investigación se centra en el mejoramiento del plan estratégico
de uno de los grupos de investigación -Grupo de Investigaciones de Ingeniería de Alimento
GRIAL- de la Corporación Universitaria Lasallista a través de la elaboración y la
implementación de un Estrategia de Innovación que les permita enfrentar dificultades en el
ámbito investigativo, y en la creación de productos y servicios.
Si bien este grupo cuenta con una estructura organizacional definida y una plataforma
estratégica corporativa, no se evidencia una estructura de innovación que soporte los planes de
los grupos de investigación, para que a su vez éstos generen procesos de innovación en nuevos o
mejores servicios, productos y procesos.
Para la identificación de brechas que den foco a la propuesta de estrategia de innovación se
aplicaron instrumentos de perfiles y diagnósticos de tecnología e innovación tecnológica, como
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fueron el de Albacete y el de Cataluña, que son aplicados a organizaciones de tipo empresarial y
contienen componentes importantes de análisis.
Además, se complementó con la Metodología de Gestión Tecnológica por proyectos –
MGT–, con la cual se diagnosticó la tecnología y el nivel de innovación del grupo, según los
cuestionarios de perfil tecnológico y perfil innovador.
Para la formulación de la estrategia, se tuvieron en cuenta cuatro etapas y para el plan de
implementación de la estrategia de innovación tres etapas, que permitieron llegar así, a la
estrategia de despliegue como cuarta etapa.
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Planteamiento del Problema
En la Corporación Universitaria Lasallista existen diez grupos de investigación GI, cada uno
con un plan estratégico alineado con el Plan de Desarrollo Institucional. Sin embargo, no se
encuentra una estructura de innovación institucional que soporte el plan de cada grupo para que
éstos generen procesos de innovación en nuevos o mejores servicios, productos y procesos.
De acuerdo con esta situación, se hace necesario que los grupos de investigación de la
Corporación formulen e implementen estrategias de innovación tendientes a mejorar su
quehacer como grupos a nivel administrativo y académico. Estas estrategias de innovación
deberán estar sintonizadas con los diferentes instrumentos de gestión de la organización, como lo
son, el plan de desarrollo, planes de acción de las diferentes áreas, y los presupuestos estratégicos
y operativos que determina la institución para sus diferentes actividades.
La presente propuesta de investigación está dirigida al grupo GRIAL, uno de los 10 grupos
de investigación de la Corporación Universitaria Lasallista, el cual requiere de una estrategia de
innovación que dinamice sus acciones en el ámbito investigativo y productivo.
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Antecedentes
La gestión de la innovación en la actualidad es un factor importante en el entorno de las
organizaciones que quieren ser competitivas en la economía del conocimiento. Cualquier
empresa, si se lo propone, puede innovar, adquiriendo lo que Peter Druker (1998) llama la
disciplina de la innovación, en la cual se define la innovación como el esfuerzo de crear un
cambio deliberado, concentrado en el potencial económico o social de una empresa. Este término
es aplicable a diferentes organizaciones, entre ellas, las Instituciones de Educación Superior y los
grupos de investigación que a ellas pertenecen. En este caso específico, la innovación es
detonada por las capacidades que están instaladas en los grupos de investigación, como una
importante herramienta para la generación de la innovación.
En El Manual de OSLO (2005) se define la innovación como la introducción de un nuevo, o
significativamente mejorado producto (bien o servicio) al mercado, de un proceso, de un nuevo
método de comercialización, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de
trabajo o las relaciones exteriores. Así mismo Ponti (2009) describe que la innovación como un
proceso empresarial capaz de convertir una buena idea (o un conjunto de buenas ideas) en un
producto, servicio, estrategia, método, proceso, entre otros, que sean valorados exitosamente por
un público determinado.
La innovación tiene un papel protagónico en la competitividad empresarial, es así que
Porter (1999) Dice que “Las empresas logran ventaja competitiva mediante actos de innovación.
Enfocan la innovación en su sentido más amplio, que comprende más tecnologías como nuevos
modos de hacer las cosas”. Este apunte es interesante, porque da mayor contexto estratégico a la
innovación, ampliando de solo tecnologías, a nuevas formas de hacer las cosas en toda la
estructura de la organización.
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En un contexto empresarial la innovación se puede definir como la creación de un valor
nuevo sustancial para los clientes y la empresa mediante la modificación creativa de una o más
dimensiones del sistema empresarial
Lo anterior se complementa con características como que la innovación es relevante si crea
valor para los clientes, así mismo que puede tener lugar en cualquiera de los componentes del
sistema empresarial.
En los últimos años se han realizado esfuerzos por comprender la innovación por medio de
múltiples aproximaciones. Sin embargo, es interesante el punto de partida que se propone desde
las competencias medulares (Prahalad y Hamel, 1990), en las cuales se pueda soportar la
innovación de la organización en el tiempo. Estas competencias son el aprendizaje de la
organización( Senge ,2005) , y en ellas se coordinan las habilidades que tiene la organización en
las diferentes áreas, así como su tecnología.
Asimismo, se identifica que las capacidades de innovación tecnológica son aquellas
capacidades genéricas y específicas que posee la empresa para producir innovaciones como
resultado de la gestión estratégica de la organización (Robledo, 2008).
El modelo de Robledo selecciona cinco capacidades, las cuales se tiene como referente:
capacidad de I+D1, capacidad de gestión de recursos, capacidad de aprendizaje, capacidad de
planeación estratégica y capacidad de producción. Estas capacidades, combinadas con diferentes
fuentes de innovación, con las oportunidades del entorno y con una estrategia de innovación
como soporte, pueden generar procesos de innovación.
El elemento de competencias, también, se considera importante para abordar el tema de la
estrategia de innovación, dado que las competencias son el soporte de la estrategia en el tiempo.
1 Investigación y Desarrollo. Hace referencia a las actividades desarrolladas por Instituciones, Corporaciones o
empresas con las cuales se busca un incremento en la innovación que conlleve a una participación en el mercado y el aumento de sus ventas.
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La identificación de capacidades es uno de los insumos para la estructuración de una estrategia
de innovación coherente, que aproveche y mejore la posición competitiva de la organización, que
en este caso es una Institución de Educación Superior, y específicamente sus grupos de
investigación como organismos generadores de innovación en la actual sociedad de
conocimiento. Otro de los aspectos relevantes de la innovación en la actual sociedad del
conocimiento es que ésta “…adquiere una especial relevancia, en tanto “sistema” (social, abierto
y complejo) que produce y transforma el conocimiento científico y tecnológico en riqueza
económica, bienestar social y desarrollo humano (Robledo, J., 2007: 3).
En cuanto a la estrategia, la organización debe hacer un análisis del estado actual, y revisar
factores internos y externos en donde se identifiquen oportunidades y amenazas del entorno, así
como debilidades y fortalezas que den insumos para la identificación de ventajas competitivas
que podrán ser aprovechadas por la organización.
Posteriormente, es indispensable que se establezca una visión retadora, y a la vez
alcanzable. Al tener una visión, se podrán identificar brechas entre la visión de futuro y la del
presente. Para esto, la organización define e implementa acciones, y destina recursos para
disminuir dichas brechas.
Para que la estrategia se desarrolle, la dirección de la organización es quien debe determinar
qué caminos se seguirán y cómo ella se adaptará al entorno; para ello, determinará prioridades y
focos, y ejecutará, en el momento adecuado, acciones que generen cambio y competitividad.
Por otra parte, es clave mencionar que la estrategia de innovación se debe articular con la
estrategia corporativa con el fin de brindar una estructura de soporte y detonar procesos de
innovaciones radicales e incrementales que generen valor a la organización.
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Es importante tener en cuenta que en una organización, las estrategias de innovación se
pueden enmarcar entre la generación y la adquisición externa de conocimiento, así como en el
desarrollo interno de actividades de I+D (estrategia de hacer); además, como un conjunto de
actividades asociadas con la adquisición externa de conocimiento por medio de transacciones de
mercado (comprar) y con la cooperación con otros agentes (cooperar). Este último proceso se
desarrolla de manera permanente entre actores como la Universidad, la Empresa y el Estado.
Complemento a lo anterior, es necesaria la gestión de una cultura de innovación en la
organización, apoyada por la gestión de técnicas que estimulen la creatividad (Palomo, 2000).
Siendo clave que los procesos de innovación sean parte del ambiente de la estructura de la
organización y la estrategia. Así mismo que cuenten con el apoyo desde la dirección para poder
generar impactos esperados.
Igualmente, se configura como un reto en la dinámica actual, la gestión de equipos de
desarrollo funcionales e interfuncionales, equipos que pueden ser, a su vez, ligeros, autónomos,
descentralizados, en red e integrados. Así mismo, surge en la actualidad la necesidad de
gestionar estructuras organizativas diferentes, como son las estructuras en ambientes virtuales
(Kratzer y otros, 2006) que integren las diferentes propuestas e intereses de los miembros de un
equipo de trabajo, en entornos virtuales, a través del uso de herramientas web, que permitan la
interacción entre los miembros.
Así mismo, en la actualidad son necesarias organizaciones con estructuras integradas, que
combinen lógicas de modelo de negocios, con lógicas de la ciencia, la investigación y desarrollo,
además de contar con portafolios de proyectos de corto, mediano y largo plazo. Esto se podrá
soportar en modelos integrales en universidades en el cual interactúen el modelo docente, el
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modelo tecnológico y el modelo organizativo (Gros & Lara,2009) en un mismo sistema de
innovación.
Para poder llevar los temas anteriormente mencionados hasta los grupos de investigación, se
tienen en cuenta autores como Zartha y Orozco (2011), quienes realizan un diagnóstico de una
estrategia de innovación en 52 grupos de investigación validando su estado actual frente a la
innovación, sus estrategias y sus estructuras de equipos de desarrollo, entre otros. La
metodología propuesta para el presente trabajo de investigación se basa en diferentes modelos
como la Metodología de Gestión Tecnológica por Proyectos MGT (Zartha y Quintero ,2008),
Diagnóstico de innovación de Albacete y Diagnostico de capacidades de innovación de Cataluña,
así como la Metodología de Estrategia de Innovación de Melissa Schilling. Durante el
diagnostico se aplica un instrumento estructurado en donde se identifica información general del
grupo, así como elementos que permitan determinar el estado actual de la estrategia de
innovación y de los procesos de la innovación y Vigilancia Tecnológica adelantados.
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Justificación
En el caso colombiano es importante mencionar, por un lado, que
… la institucionalización de la investigación científica y tecnológica ha avanzado en los
tres últimos lustros soportada por el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología (SNCyT),
cuyas instancias de dirección y coordinación y sus principales programas y estrategias
fueron establecidos por ley a comienzos de los 90, con COLCIENCIAS como su Secretaría
Técnica y Administrativa. En este contexto y como una iniciativa específica para fortalecer
la comunidad científica colombiana, COLCIENCIAS viene impulsando desde 1992 la
creación y consolidación de Grupos de Investigación GI en universidades y centros de
investigación y desarrollo tecnológico. (Robledo, J., 2007: 2)
Por otro lado, los grupos de investigación son organizaciones que han aportado a la
generación de innovación desde la Universidad, y desde ésta al territorio y a la sociedad a través
del desarrollo de proyectos enmarcados en la generación de conocimiento; los resultados
obtenidos soportados en un proceso de difusión de conocimiento se transforman en producción
intelectual, ponencias en diferentes espacios, proyectos de investigación, Extensión y en
Proyección social de la Corporación.
Los Grupos de investigación deben estar alineados con las directrices corporativas por
medio de una estrategia de innovación. Este factor es clave para la interacción con el sistema
interno de la organización, teniendo objetivos y metas en el corto, mediano y largo plazo que
vinculen a los diferentes actores involucrados. Es muy importante vincular instancias
institucionales y jurídicas al interior de la Instituciones de educación superior a través de
estrategias que permitan mejorar sus procesos investigativos. En el caso del grupo GRIAL, se
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hace necesario la formulación e implementación de una estrategia de innovación que apunte a la
solución de problemas y aprovechamiento de oportunidades, en el ámbito académico,
investigativo y empresarial.
Con base en lo anterior, definir una estrategia de innovación para el grupo de investigación
GRIAL potenciaría su actuar y le permitiría integrarse a la estrategia de la Corporación
Universitaria Lasallista, haciendo más evidente el aporte a la innovación que se quiere generar en
la Institución.
La alta dirección [de la Corporación Universitaria] ha de decidir qué estrategia de
innovación va a utilizar, cómo se va a adaptar a las circunstancias cambiantes y cuál es el
momento adecuado para realizar los movimientos clave. Es importante que la estrategia de
innovación respalde la estrategia empresarial” (Davila, T., Epstein, M., y R. Shelton R.,
2005: 3). La estrategia de los grupos de investigación debe estar alineada con la estrategia
de la Universidad, de tal forma que su labor investigativa y de producción de conocimiento
respondan a una misma política interna e intereses institucionales.
Para completar esta idea sobre el direccionamiento de la estrategia, los autores Davila, T.,
Epstein, M., y R. Shelton R., señalan que:
Existen dos tipos de estrategias de innovación: jugar a ganar y jugar a no perder. La
estrategia de jugar a ganar se vale de la innovación semiradical para efectuar
transformaciones en la organización y generar productos e ideas que varíen el rumbo del
mercado. Es la estrategia que suelen utilizar las empresas de alta tecnología, puesto que lo
único que pueden ofrecer es un solo producto o servicio novedoso del que depende su futuro
[…] Jugar a no perder hace más vulnerables a las empresas, pues en cualquier momento la
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competencia puede atacar con la estrategia contraria valiéndose de innovaciones radicales o
semi-radicales. (Davila, T., Epstein, M., y R. Shelton R., 2005: 3)
De esta manera, el desarrollo de estrategias de innovación tendientes a mejorar las diferentes
acciones y procesos de los grupos de investigación se hace necesario y perentorio.
Asimismo, establecer una estrategia de innovación, permitiría al grupo GRIAL enfocarse en
el desarrollo de investigaciones que tengan en cuenta el entorno productivo y social y que se
puedan transformar en innovación. Las estrategias deben estar soportadas en metas en el corto,
mediano y largo plazo, que aprovechen externalidades como los Sistemas Nacional y Regional
de Ciencia tecnología e innovación, en los cuales se despliegan políticas, programas y diferentes
convocatorias que pueden ser aprovechadas. Asimismo, a nivel local, aprovechar elementos
como el sistema de regalías, para apalancar portafolio de proyectos.
Con relación a lo anterior,
… desde principios de los 90 se ha venido utilizando en Colombia el término de “Sistema
Nacional de Innovación” como una categoría conceptual que soporta el diseño de políticas
nacionales en materia de innovación tecnológica. Desde entonces, también las regiones han
empezado a explorar este concepto aplicado a su ámbito geográfico, con el propósito de
impulsar el desarrollo innovativo sistémico de los principales agentes involucrados en este
proceso. (Robledo, J., 2007: 2)
Un elemento indispensable para la formulación e implementación de una estrategia de
innovación es la interacción con los actores del sistema que permita transferir las capacidades y
los beneficios logrados por GRIAL. Este tipo de estrategias se podrán escalar como un posible
trabajo de maestría, en el cual se estructure la estrategia de innovación para toda la Corporación
Universitaria Lasallista y se tengan en cuenta las funciones de docencia, investigación y
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transferencia del conocimiento al entorno de influencia de la organización. En este punto, la
gestión estratégica de innovación de GRIAL será de gran impacto para darle continuidad al
desarrollo e implementación de estrategias en la Corporación.
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Alcance
Dentro de los alcances de la propuesta investigativa, y teniendo en cuenta la problemática
identificada, se busca impactar no solo a GRIAL sino a los demás grupos de investigación de la
Corporación Universitaria Lasallista en su quehacer investigativo. La estrategia de innovación
permitirá a GRIAL visualizar elementos conceptuales y procedimentales que contribuyan al
mejoramiento como grupo de investigación y de su quehacer investigativo dentro de la
Corporación Universitaria.
Otro de los alcances es diseñar la estrategia de innovación al Grupo de Investigación en
Alimentos - GRIAL de la Corporación Universitaria Lasallista, partiendo de la aplicación de
diagnósticos de innovación que conduzcan a la identificación de brechas que den foco a la
propuesta de estrategia de innovación y a la matriz de plan de implementación.
Lo anterior es insumo para la formulación de la estrategia en donde se tienen en cuenta
elementos como la definición de la estrategia y su plan de acción, las formas de colaboración y la
estrategia de protección de la innovación.
A este respecto, en la elaboración del plan de implementación de la estrategia de innovación
se tienen elementos tales como la organización para la misma, la gestión del proceso de
desarrollo de nuevos productos o servicios, la estructura de equipos de desarrollo y la estrategia
de despliegue.
En síntesis, con el presente trabajo de investigación, se busca aportar al conocimiento sobre
las estrategias de innovación e incentivar a la generación de innovación de los grupos de
investigación de la Corporación Universitaria Lasallista; se pretende lograr un impacto en el
entorno y en la comunidad, y estar en sintonía con la misión de la Corporación Universitaria
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Lasallista. Además se busca hacer un aporte a la generación del beneficio económico del grupo,
que podrá ser dado por las innovaciones activadas por el mismo, en el mediano y largo plazo o
por otros grupos de investigación de la Institución.
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Objetivos
Objetivo General
Formular una estrategia de innovación con su plan de implementación para el Grupo de
Investigaciones en Alimentos GRIAL de la Corporación Universitaria Lasallista.
Objetivos Específicos
1. Definir los perfiles tecnológicos y de innovación del grupo GRIAL.
2. Analizar las brechas de gestión de innovación y tecnología que se presentan el grupo.
3. Formular una estrategia de innovación para el grupo de investigación GRIAL que
permita el mejoramiento de su gestión y producción de conocimiento.
4. Elaborar un plan de implementación para la estrategia de innovación que permita llegar a
la estrategia de despliegue.
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Metodología
La metodología propuesta se desarrolló a través de la aplicación de instrumentos de perfiles
y diagnósticos de tecnología e innovación tecnológica, que permitieron identificar el estado
actual del grupo, en diferentes componentes duros y blandos, e identificar potencialidades de
acción en el corto, mediano y largo plazo.
Con relación a lo anterior, se tuvieron en cuenta los diagnósticos de Albacete2 y Cataluña3
que son aplicados a organizaciones de tipo empresarial y contienen componentes importantes de
análisis, como son los procesos de desarrollo de productos, la cultura de innovación, la
estrategia de mercadeo, los recursos para la innovación y, por supuesto, elementos de la
estrategia de innovación, entre otros.
Se consideraron pertinentes estos dos diagnósticos, ya que contienen elementos que brindan
insumos importantes, para estructurar una estrategia de innovación. Asimismo, son diagnósticos
que se pueden aplicar de una manera clara y rápida brindando una muy buena información.
Esta propuesta se complementó con la Metodología de Gestión Tecnológica por proyectos –
MGT–, con la cual se identificó el perfil tecnológico y perfil innovador del grupo de
investigación. Se utilizó esta herramienta como soporte, no sólo porque contiene preguntas de
diagnóstico, sino también porque a través de un proceso de cuestionario se planteó un plan de
acción que apunte a las brechas de la organización identificadas, focalizadas en los recursos del
grupo.
2 Instrumento que posee varios componentes que puntúan ítems relacionados con las nuevas ideas de
producto, el desarrollo de productos, el proceso de innovación, la tecnología, el mercado objetivo, el liderazgo, la asignación de recursos y la evaluación de resultados de innovación.
3 Así mismo se aplica el test de innovación empresarial del instituto Catalán de tecnología, el cual se enfoca en evaluar rápidamente la capacidad de innovación de la empresa a través de preguntas relacionadas con la estrategia de innovación, el despliegue de la estrategia, la cultura de innovación, la innovación en la cadena de valor y los resultados de innovación.
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Además de esto, se realizó el análisis de brechas y de matrices estratégicas de innovación
tecnológica, y se estructuró el plan de acción. Unido a este análisis se utilizaron herramientas y
metodologías para la formulación de estrategias con la aplicación de cuatro etapas que fueron:
definición de estrategias, clasificación de proyectos, formas de colaboración y protección de la
innovación.
Para el plan de implementación de la estrategia de innovación, se propusieron cuatro etapas:
organización para la innovación; gestión del proceso de desarrollo de nuevos productos o
servicios; estructura de equipos de desarrollo; y estrategia de despliegue.
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Resultados
1. Perfiles tecnológicos y de innovación para el grupo
Para el desarrollo de este objetivo se aplicaron las herramientas de diagnóstico, que se
presentan al director del grupo de investigación, como la persona que conoce la dinámica del
mismo.
Como primer paso se aplicó el diagnóstico de Albacete (ver Apéndice A) el cual identifica
ocho componentes así: ideas de producto, desarrollo de productos, proceso de innovación,
tecnología y know-how4, mercado objetivo, liderazgo, asignación de recursos y evaluación de
resultados de innovación. Se obtuvieron calificaciones bajas principalmente en los componentes
mercado objetivo y evaluación de resultados de innovación. Dentro de estos dos componentes,
es necesario mejorar elementos como los procesos para el análisis de mercado y la planeación
para llegar al cliente final. Un elemento muy importante está constituido por los objetivos de
innovación, para poder evaluar los resultados.
Asimismo, se aplicó el test del Instituto Catalán de Tecnología, (ver Apéndice B) el cual
tiene en cuenta componentes como la estrategia de innovación, el despliegue de la estrategia de
innovación, la cultura de la innovación, la innovación en la cadena de valor y los resultados de la
innovación. En este test, los puntos más bajos fueron: la estrategia, la innovación en la cadena de
valor y los resultados de innovación.
Las dos herramientas de diagnóstico anteriormente mencionados, aunque se aplican
generalmente en empresas, se consideró pertinente aplicarlos en el presente trabajo, teniendo en
cuenta que, un grupo de investigación se puede considerar como una organización que genera
4 Este término indica si una marca o un profesional tiene experiencia y sabe realizar determinadas tareas en un
campo de acción específico. Se refiere a saber hacer algo de acuerdo a unos conocimientos prácticos.
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conocimiento ,y que este conocimiento se convierte en productos y servicios para un entorno
social y productivo. Así mismo los retornos generados por estos cuando son aceptados por el
mercado, ayudan a generar nuevos recurso para inversiones en el propósito del grupo.
Sumado a lo anterior, la aplicación de estas dos herramientas de diagnóstico, permite
considerar componentes importantes, que ven a la organización de una forma sistémica,
identificando elementos clave desde la estrategia, hasta el desarrollo de los productos.
Hay que mencionar, además que se identificó un mayor detalle en las preguntas de los
componentes del diagnóstico de ALBACETE, siendo el diagnostico de Cataluña un
complemento al anterior, ya que ve a la organización desde una perspectiva más general.
Como complemento a los dos anteriores diagnósticos, y como parte de la metodología
MGT, se aplicó el perfil tecnológico y el perfil innovador, los cuales identifican componentes
referidos a las 4M (Machine, Methods, Management, Money) y componentes relacionados con la
organización: el producto/servicio, el mercado y los procesos; lo anterior, como focos de
innovación en los cuales se identifican variables como la planeación, la comunicación, los
recursos humanos y la inversión.
En este punto se identificaron elementos como:
a. En el ítem que identifica estado actual de las 4 M, el Management es la variable más
crítica y dentro de esta el elemento de la utilización de tecnologías de gestión y la alineación de
la estrategia tecnológica con la corporativa.
b. El perfil innovador evidencia que la principal brecha se da en la innovación en el
mercado. Siendo importante, lo referido a la planeación y los procesos relacionados con la
gestión del mercado. Así mismo, en la innovación organizacional y las técnicas de gestión. En la
gráfica 1 se muestran las brechas existentes en el perfil tecnológico.
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Gráfica 1. Identificación de brechas en el perfil tecnológico
2. Analizar las brechas de gestión de innovación y tecnología
En este objetivo se aplicó el instrumento mic mac5(Villegas y Cortez, 2011), (ver Apéndice
C) ingresando variables que se tienen en cuenta al interior de los diferentes componentes de los
diagnósticos mencionados en el punto 1, así:
Mercado objetivo
Evaluación de resultados de innovación
Tecnología y know how
Estrategia de innovación
Innovación en la cadena de valor
Resultados de innovación
Tecnologías de gestión
Articulación de la gestión tecnología con la estrategia
Vigilancia tecnológica
Contribución de tecnología a la rentabilidad
Procesos para el estudio de mercado
5 Es una metodología de análisis estructural que busca relacionar las diferentes variables de un sistema e
identificar variables clave que servirán para focalizar la estrategia.
0
20
40
60
80
MACHINE METHODS MANAGEMENT MONEY Total
Esperado
25
Procedimientos de realimentación interna con lo que existe en el mercado
Planes de mercadeo y ventas
Innovación en procesos de comercialización y marketing
Gestión de portafolio
Sistema de sugerencias y productos
Procesos de planeación para el desarrollo de productos
Sistema de comunicación para resultados de innovación
Sistema para recibir sugerencias nuevos productos
Teniendo en cuenta los planos directos e indirectos generados en la aplicación, se
identificaron como brechas representativas las siguientes:
a. Estrategia de innovación.
b. Procesos de planeación para el desarrollo de productos.
c. Procedimientos de realimentación interna con lo que existe en el mercado.
d. Planes de mercadeo y ventas.
e. Articulación de la gestión tecnológica con la estrategia.
A continuación se realizaron las matrices estratégicas identificadas en el grupo de
investigación en Alimentos – GRIAL
Matriz 1. Análisis de Estrategias PRODUCTOS ACTUALES PRODUCTOS NUEVOS
Mercados actuales X
Mercados Nuevos
Fuente: Elaboración propia (aplicativo MGT 2013)
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Esta matriz muestra de manera explícita un interés en focalizarse en productos actuales para
mercados actuales. Según lo identificado por el mismo grupo, el segmento actual del mercado
necesita productos y servicios que pueden desarrollar con las capacidades actuales, aún sin tener
la necesidad de diversificar en productos, por lo menos en el corto y mediano plazo.
Matriz 2. Innovación radical vs innovación incremental
Innovación incremental Innovación radical
X
Fuente: Elaboración propia (aplicativo MGT 2013)
La posición del mercado actual y del producto actual de la matriz anterior se complementa
con un enfoque inicial hacia la innovación incremental como un nivel de innovación que se
considera pertinente en una primera etapa, para atender mercados actuales con las capacidades
actuales, lo que podría generar aprendizajes que en un tiempo puedan detonar procesos más
radicales.
Matriz 3. Posición competitiva versus Posición Tecnológica
Fuente: Elaboración propia (aplicativo MGT 2013)
Respecto a la posición competitiva, el grupo se ubica en nivel medio, posición en la cual
focaliza su actividad en un segmento específico del sector de alimentos, atendido con sus
Fuerte
Media
Débil
Fuerte
POSICIÓN TECNOLÓGICA
POSICIÓN COMPETITIVA x
DébilMedia
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capacidades actuales y con muy buenas oportunidades para introducir nuevas tecnologías y
servicios generadores de valor.
Matriz 4. Identificación de la tecnología para cada producto
Fuente: Elaboración propia (software MGT)
El grupo de investigación presenta principalmente dos competencias medulares (Prahalad y
Hamel, 1990) de las cuales se generan los diferentes productos y servicios en el momento; son
estas las extracciones limpias y los secados por aspersión, ambas muy aplicables al sector
alimentos, complementadas con una tecnología blanda que son los métodos de análisis.
Estas tecnologías se despliegan en servicios de asesoramiento y servicios de extracciones y
secados de productos por demanda, sin embargo, el grupo ha realizado algunos desarrollos, que
están en fase de prototipo y su análisis de potencial de mercado.
Matriz 5. Venta y compra de tecnología
VENTA DE TECNOLOGÍA COMPRA DE TECNOLOGÍA
Más Menos Más Menos
x
Fuente: Elaboración propia (aplicativo MGT 2013)
Tecnología
asesorias
en
extracciòn
a traves de
fluidos
asesorias
para
secado y
micro
encapsulac
iòn
desarrollo
de
metodos
para
caracterizac
iòn
servicios
de secado y
extraccion Total
Separaciònes limpias x x 2
Secados x x 2
Analisis x 1
Total 1 1 1 2 3
Productos
28
Respecto a la venta de tecnología, el grupo se centra en ciertos servicios especializados
dirigidos a la empresa. Esto es una buena oportunidad para hacer desarrollos que se transformen
en licenciamientos como un instrumento de transferencia. Sin embargo, como complemento a lo
anterior y por lógica empresarial, al activar la venta de tecnologías para un segmento también se
estimula la competencia en otras organizaciones (grupos o centros de desarrollo tecnológico),
para lo cual el grupo deberá estar preparado con estrategias definidas.
Por otro lado, en la compra de tecnología, el grupo se centra en tecnologías duras y equipos
para desarrollos, aprovechando el apalancamiento en diferentes convocatorias del Sistema
Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación, así como convocatorias de nivel internacional.
Matriz 6. Posición competitiva versus Posición Tecnológica
Etapas en el desarrollo de las investigaciones
Mercados Potenciales x
Invención y/o desarrollo analítico x
Diseño detallado y comprobación x
Redesarrollo y producción x
Distribución y Marketing
Fuente: Elaboración propia (aplicativo MGT 2013)
Respecto a la etapa de desarrollo, se puede decir que el grupo parte de la identificación de
oportunidades en el entorno (mercado), ya sea por resultados de proyectos generados para
convocatorias del Sistema de Ciencia, Tecnología e Innovación o por contactos con el sector
empresarial. Es así que esta identificación activa el proceso de desarrollo, prototipos y
producción. Esto, si los involucrados en el proyecto lo deciden, es decir, personal de nivel
directivo del grupo y organismos relacionados con la investigación. Cabe anotar que actualmente
no se realiza la fase de distribución y marketing.
29
Matriz 7. Innovación Tecnológica versus Mercado
Fuente: Elaboración propia (aplicativo MGT 2013)
El grupo puede aprovechar sus fortalezas en tecnologías limpias, para potenciar su
interacción con el mercado empresarial de dos sectores importantes, como lo son el sector
alimentos y el sector ambiental, siendo visible para nuevos mercados que requieran desarrollos
basados en dichas tecnologías.
Matriz 8. Innovación en Producto versus Proceso
Fuente: Elaboración propia (aplicativo MGT 2013)
La estrategia de innovación se ubica en el cuadrante de innovación arquitectónica, ya que el
grupo utiliza componentes conocidos, buscando nuevas configuraciones que apunten a las
necesidades del sector de alimentos y así desarrollar nuevos productos y servicios para este
mercado. Es importante anotar que el grupo podría evolucionar hacia innovaciones modulares,
TECNOLOGÍA ACTUALTECNOLOGÍA NUEVA
MERCADO ACTUAL
xMERCADO NUEVO
RELACION ENTRE COMPONENTES Nuevas
RELACION ENTRE COMPONENTES Actuales
x
TECNOLOGÍA ACTUAL TECNOLOGÍA NUEVA
COMPONENTES
30
en donde se modifiquen componentes del producto y en un mediano plazo a innovaciones
radicales, en donde se cree algo totalmente nuevo.
Matriz 9. Matriz de Estrategias de Innovación
Fuente: Elaboración propia (software MGT)
Con respecto a la estrategia de innovación, el grupo se ubica actualmente en el cuadrante de
estrategia oportunista, en donde identifica un segmento en el sector alimentos, con necesidades
que están por aprovechar, transformando estas necesidades en opciones de productos y
servicios de desarrollo para las empresas, los cuales se pueden prestar de manera rápida con la
capacidad actual.
Dado que esta posición no es muy sostenible en el largo plazo, es importante que se
desarrollen estrategias de fidelización, creando, de alguna forma, barreras de entrada para otros
posibles competidores que vean atractivo el nicho de mercado.
Por otra parte, y teniendo en cuenta el potencial del grupo y su acceso a conocimiento
científico y tecnológico, así como su capacidad de trasformar el conocimiento, a través de
investigación y desarrollo, el grupo podrá llegar a tener una estrategia ofensiva, en la cual pueda
utilizar formas de protección y generación de retornos como son las patentes y los
licenciamientos.
X
IMITATIVA DEPENDIENTE OPORTUNISTA
FUTURO HOY
OFENSIVA DEFENSIVA TRADICIONAL
31
3. Formular una estrategia de innovación para el grupo de investigación seleccionado
Para el desarrollo de este objetivo se desarrollaron las siguientes etapas:
Etapa 1, definición de estrategias.
Para formular la estrategia de innovación para el grupo, se tienen como bases la
metodología MGT y los respectivos perfiles, tecnológicos e innovador. Teniendo en cuenta los
resultados de la aplicación en el Mic mac, y los planos de influencias/dependencias directas e
indirectas, así como opiniones de la dirección del grupo de investigación, se toman las siguientes
brechas para estructurar el plan de acción.
a. Estrategia de innovación.
b. Articulación de la gestión tecnológica con la estrategia.
c. Planes de mercadeo y ventas.
d. Procesos de planeación para el desarrollo de productos.
e. Procedimientos de realimentación interna con lo que existe en mercado.
f. Mercado objetivo.
De acuerdo con las brechas mencionadas, se propone el plan de acción con elementos que
permitan al grupo tener mayor claridad en los objetivos, estrategias de innovación, estrategias
para cierre de brechas y los proyectos para desarrollar y hacer realidad lo planteado, como se
muestra a en la tabla 1:
Tabla 1. Plan de Acción
VARIABLEESTRATEGIADEINNOVACION
GENERICA
ESTRATEGIA DE
ADQUISCION
I+D Cooperativa
I+D interna
Articulación gestión
tecnología con estrategia de
la organización
Estrategia de innovación
Lograr posición transformadora que
lleve las capacidades de innovación
del grupo a realidades de mercado
aprovechar reconocimiento
en segmento empresarial ,
identificando nuevas
necesidades que se puedan
atender con la tecnología
actual
Creaciòn del marco
estratègico del grupo y
determinar alineaciòn con el
marco estratègico de la
Instituciòn
Estrategia ofensiva Licenciar tecnologías
Sintonizar la estrategia de innovación
del grupo con el marco estratégico de
la Corporación
Proyecto valoración y
comercialización de 2
tecnologías representativas
del grupo dirigida a
segmento empresarial de
alimentos
Agregar valor a tecnologías
actuales para conectar con las
necesidades de segmento
empresarial
Estrategia oportunista
Gestionar el soporte desde
la organización para una
innovación en producto
cada año
I+D interna
I+D Cooperativa
De vigilancia tecnológica
tomando como piloto dos
tecnologías relevantes del
grupo
Estructurar plan de mercadeo
y comercialización de
tecnologías del grupo
articulado plan de mercadeo
de la Institución
ESTRATEGIA PARA
CERRAR BRECHA
Planes de mercadeo y
ventas
Procesos de planeación
para el desarrollo de
productos
Desarrollar productos de acuerdo a
señales del mercado
Estrategia ofensiva
Estrategia oportunista vigilar
Identificar oportunidades de
mercado
Realizar proceso de
vigilancia competitiva que
brinde insumos a estrategia
de mercadeo.
Desarrollar un portafolio de
servicios para el sector
empresarial
Realizar vigilancia
tecnológica de dos
tecnologías al año.
ESTRATEGIA DE
INNOVACIONPROYECTOOBJETIVO
Conectar productos y servicios a
ofertar desde el grupo, según
necesidades actuales y futuras de
segmento empresarial, .
Teniendo en cuenta las variables anteriores y los intereses de la dirección del grupo de
investigación, el plan de acción presentado se focaliza en 4 variables clave que deben estar
sintonizadas dentro de la estrategia del grupo como son: la estrategia de innovación, la
articulación de la gestión tecnológica con la estrategia, el plan de mercadeo y ventas (dentro de
la cual se tiene en cuenta elementos de las variables 5 y 6), y los procesos de planeación para el
desarrollo de los productos.
Respecto a la estrategia de innovación, se propone un objetivo claro y es lograr una posición
transformadora que conecte las capacidades de innovación del grupo con las realidades del
sector alimentos como segmento objetivo. En este marco, se puede aprovechar reconocimiento
académico que se tiene en el sector alimentos, en el cual existen diferentes necesidades para
aportar desde los desarrollos del grupo.
Teniendo en cuenta que el grupo maneja tecnologías que son de total pertinencia para el
sector alimentos, el grupo se podrá concentrar en agregar más valor a estas tecnologías,
aprendiendo a valorarlas y comercializarlas en el sector mencionado.
Para lo anterior se propone el desarrollo de un proyecto que apunte a la valoración y
comercialización de dos tecnologías, que se transformen en productos y/o servicios
desarrollados desde el grupo.
Acorde con lo anterior, en el corto plazo, el grupo se puede concentrar en las tecnologías
con las que cuenta, valorizando y comercializando; así debe buscar que, con los retornos
generados por esta acción, en el mediano plazo, se puedan generar y/o adquirir nuevas
tecnologías que, a su vez, aporten a la sostenibilidad, y generación de productos y servicios para
el segmento.
34
Por otro lado, la variable de articulación de la gestión tecnológica con la estrategia de la
organización, que tiene como objetivo sintonizar la estrategia de innovación del grupo, con la
estrategia corporativa, sus objetivos, metas proyectos e indicadores; se configura como elemento
clave dentro de la gestión de innovación del grupo.
Para facilitar lo anterior, se debe sintonizar los objetivos, metas, proyectos e indicadores
relacionados con la gestión de la innovación del grupo, con la estrategia corporativa.
Teniendo en cuenta lo anterior, se propone analizar los puntos de articulación del marco
estratégico del grupo, con el marco estratégico de la universidad, identificando que elementos de
la estrategia corporativa, pueden dar soporte a la estrategia de innovación del grupo. Así mismo
identificar elementos de que no están alineados en la actualidad con la estrategia corporativa, y
proceder a su sintonización en alcance y temporalidad en el corto mediano y largo plazo de la
institución.
Complemento a lo anterior, se propone realizar la gestión de la interacción con las áreas que
tengan una relación estratégica, con la gestión de los grupos en la universidad. De tal forma que
a estas áreas, se les comunique su importancia en el desarrollo de la estrategia del grupo y como
pueden aportar y beneficiarse de esta.
Identificando los puntos de articulación con la estrategia, para la creación del marco
estratégico del grupo, así como la gestión de interacción con las áreas clave, se busca generar el
apoyo de por lo menos un proyecto de innovación en producto al año. Apoyo que se sustentaría,
en el valor que se aportara a la organización a través de la gestión del grupo GRIAL, logrando la
transformación del conocimiento instalado en el grupo, en productos que lo posicionen como un
grupo dinámico en el segmento de alimentos.
35
Teniendo en cuenta la variable planes de mercadeo y ventas, es clave ver esta variable desde
la perspectiva de una organización empresarial, en la cual uno de sus procesos principales es el
mercadeo y comercialización, a través del cual los productos y servicios de la empresa se
conectan con el mercado a través de estrategias y tácticas que acerquen los productos y servicios
a los segmentos identificados. Esta lógica es pertinente aplicarla también en el grupo GRIAL.
Considerando esta perspectiva, es importante conectar los productos y servicios del grupo
con las necesidades actuales y futuras del segmento empresarial.
Para lo anterior, se propone la estructuración de un plan de mercadeo y comercialización
para el grupo, articulado con el plan de mercadeo de la institución; un plan que ayude a
identificar las oportunidades del mercado y se soporte en una estrategia de vigilancia
competitiva, que brinde los insumos de información para focalizar las estrategias y acciones de
mercadeo y comercialización, así como la estructuración de un portafolio de servicios
competitivo para el segmento.
En esta línea es importante tener en cuenta elementos de teorías de comercialización (Hunt,
1983) que se centran en el comportamiento del consumidor, en los intercambios del mercado
entre compradores y vendedores y en la normativa. Asa mismo tener presente , que hay un
desafío importante, y es el adaptar los productos a la heterogeneidad de la demanda, un factor tan
importante que la misma diversidad de los consumidores implica que la diferenciación del
producto es, a menudo, tan básico para captar la demanda como para el desarrollo de productos
nuevos. (Citado por Frías San Román, 2006)
Respecto al proceso de planeación para el desarrollo de productos, que busque el desarrollo
de acuerdo a señales del mercado, se articula con el proceso de mercadeo y la estrategia de
vigilancia competitiva, ya que con elementos identificados en el mercado, es más efectivo
36
iniciar un proceso de desarrollo de productos y servicios, que estén en sintonía con la demanda y
no realizar desarrollos, con alto grado de incertidumbre, por no saber lo que está buscando el
mercado.
Hay que mencionar, además, que para hacer realidad el objetivo de desarrollar productos de
acuerdo con señales del mercado, es de total importancia activar estos desarrollos, teniendo en
cuenta la información que genera la estrategia de vigilancia, como momento inicial y así poder
aplicar metodologías para desarrollo de producto como la stage gate6, que se presentara con
mayor detalle en el punto de estrategia de innovación del presente documento.
Etapa 2, clasificación de proyectos.
Tomando como referencia la cartera de proyectos actual del grupo, su clasificación se da de
acuerdo a la intensidad tecnológica propuesta por Burgelman, Christensen y Wheelwright (2003)
en: proyectos derivativos, de plataforma, de ruptura y de avanzada.
De acuerdo con lo anterior, los proyectos de avanzada, actúan como impulsores de
desarrollo de la organización, aportan directamente a su competitividad y realizan cambios
relevantes en el foco de la organización. Los proyectos de rompimiento, generan productos y
conceptos de próxima generación. Los proyectos de plataforma, realizan cambios en los
productos y servicios existentes, haciéndolos más eficientes y los proyectos derivativos, realizan
cambios incrementales en procesos actuales.
Teniendo en cuenta la clasificación anterior, el portafolio actual del grupo se puede
clasificar según se muestra en la figura 1:
6 Esta metodología se basa en un número determinado de etapas y puertas, donde cada etapa consiste en una
cantidad determinada de actividades que se deben terminar para que sea aprobada desde la dirección de la corporación el paso a la siguiente. Las puertas se refieren básicamente a la entrada de cada etapa y se puede hacer a través de reuniones que controlan los procesos que se llevan a cabo en un momento dado con la implementación de acciones o estrategias de innovación.
37
Figura 1. Clasificación de cartera de proyectos actual del grupo
El 40% de los proyectos del grupo son derivativos, cuyos productos se enfocan en generar
producción académica y de esta, posiblemente algunos cambios en procesos actuales. Los
proyectos del grupo clasificados como de plataforma corresponden al 40 %, los cuales podrán
generar nuevos materiales y procesos. Finalmente, quedan en menor porcentaje los proyectos de
ruptura, representando el 20 % de ellos, con potencial de transformar en productos de próxima
generación, para el sector alimentos.
De acuerdo con la clasificación anterior, es importante tener en cuenta que a través de una
estrategia de mediano y largo plazo el grupo se puede enfocar en aumentar el porcentaje de
proyectos de ruptura y de plataforma, a través de los cuales se puedan generar nuevos productos
pertinentes para la industria de alimentos.
Se debe agregar que es importante gestionar un equilibrio estratégico en la cartera de
proyectos del grupo, de tal forma que este genere resultados que apunten a los intereses de los
38
diferentes stakeholders7 y continuar con la generación de conocimiento, que soporte a los
programas académicos de pre y pos grado de la Institución.
Gestionando el equilibrio en la cartera de proyectos, se continuará aportando a los
indicadores del sistema de investigación interno y a las necesidades de la industria de alimentos,
operando proyectos de investigación y desarrollo que puedan generar innovaciones radicales.
Etapa 3, formas de colaboración.
En esta etapa, se identifican las formas actuales de colaboración que el grupo utiliza para el
desarrollo de los proyectos. Asimismo, se proponen formas que el grupo puede acoger y
combinar, según se muestra en la tabla 2.
Tabla 2. Formas de colaboración
Estrategia actual
Estrategia propuesta
Fuente: elaboración propia
7 Se refiere a los actores relacionados con la actividad de la organización y que pueden afectar o ser afectados
por ésta.
PROYECTO
Alianzas estratégicas Desarrollo
interno
Joint ventures Licenciamiento in Licenciamiento
out
Outsourcing
Organización
colectiva para
investigación
Estudios de mecanismos
moleculares.
Índices de cosecha pos
cosecha de aguacate
Desarrollo de materiales
certificados con calidad
genetica
Nueva estrategia
terapéutica canica,
teniendo como base
nanotecnología.
Formulación utilizando
residuos de fruta tropical
39
Actualmente el grupo utiliza como las formas de colaboración más comunes el desarrollo
interno y la organización colectiva con otras universidades para el desarrollo de investigación,
siguiendo las alianzas con empresas.
Teniendo en cuenta las ventajas que trae la colaboración, como compartir recursos,
capacidades y aprendizajes, se propone fortalecer procesos como las alianzas estratégicas y joint
ventures8.
A través de las alianzas estratégicas, se podrán complementar y/o transferir capacidades del
grupo. Hay que tener presente que para el desarrollo de esta estrategia, es importante identificar
desde el principio los intereses, expectativas, roles y responsabilidades de los involucrados en la
alianza, de tal forma que queden en documentos escritos, que servirán de soporte a la buena
operación de ésta.
Por otra parte, la estrategia de joint ventures con empresas que tengan mayor cercanía con
la dinámica del mercado brinda señales importantes que podrán ayudar a transformar productos
de investigación en productos que tengan potencial en el mercado.
En la misma línea de alianzas, es importante que el grupo fortalezca los vínculos
colaborativos con otras universidades y centros de desarrollo tecnológico, buscando la
integración de capacidades y recursos para los proyectos; asimismo, ser parte activa de redes de
investigación nacional e internacional en donde se compartan capacidades y se abra la
posibilidad de hacer trasferencia tecnológica en doble vía.
Además, el licenciamiento también puede ser un mecanismo importante de la estrategia
colaborativa, siempre y cuando se tengan claros los puntos de negociación en la alianza. Es
importante tener presente, en el momento cuando el grupo utilice licenciamientos como parte de
8 En el cual se establece la relación a través de un contrato en el cual se deja claro aportes y beneficios de
los socios.
40
la estrategia colaborativa, elementos como el alcance económico y, dentro de éste, las
expectativas de retornos económicos de las partes involucradas en el proceso, así como el
alcance de la explotación técnica, y si son licenciamientos parciales o totales.
Habría que decir también, que es una oportunidad de estrategia de colaboración las spin off9,
como una nueva empresa creada para explotar comercialmente algún conocimiento, tecnología o
resultado de investigación desarrollado en la universidad (Pirnay et al., 2003:356), ya sean
generadas solamente desde ésta o en alianza con empresas del sector de alimentos.
Asimismo, se considera importante desarrollar más la estrategia de colaboración con actores
de la relación universidad-empresa-estado, focalizando como objetivo el desarrollo del sector
alimentos en el nivel territorial de interés estratégico para la Institución.
Etapa 4, protección de la innovación.
El grupo presenta acuerdos de confidencialidad como medio de protección; sin embargo, no
se evidencian estrategias estipuladas de protección.
Cabe anotar que existe un Estatuto de Propiedad Intelectual de la Corporación Universitaria
Lasallista, el cual establece elementos claves de protección para la producción intelectual, pero
no para innovaciones tecnológicas.
Teniendo en cuenta que la protección intelectual es un instrumento que puede ayudar a la
generación de valor del conocimiento y, por ende, a la innovación, es importante integrar el
componente de protección de la innovación en el documento de políticas que ya está trazado por
la Institución. En este se deberían hacer explícitas las maneras más pertinentes de protección,
según el caso, ya sea a través de patentes, analizando los retornos que genera para los
9 Promovida por miembros de la universidad y que se caracteriza por basar su acción en la explotación del
conocimiento generado en procesos de investigación.
41
involucrados en su desarrollo y también cuando se considere necesario proteger bajo secreto
industrial.
42
Elaborar el plan de implementación de la estrategia de innovación
Etapa 1: Organización para la innovación
En cuanto a la organización para la innovación, como estructura del grupo, este consta de un
director, investigadores, co-investigadores y auxiliares de investigación. El rol de director se
enfoca en gestionar el desarrollo de proyectos de investigación, así como el de productos y
servicios para los sectores público y privado, y en alianzas, según sea el caso. Posterior a esto,
hace la gestión para realizar la investigación organizando a investigadores, co-investigadores y
auxiliares.
Es interesante analizar un grupo de investigación como una organización, identificando
actores involucrados en su gestión y en el cual interactúan diferentes personas, roles y dinámicas
de acuerdo con los procesos y enfoques de éste.
Considerando lo anterior, es importante que se tengan en cuenta elementos de diferentes
estructuras organizacionales que podrían facilitar la innovación. Por ejemplo, de estructuras
mecánicas, tener en cuenta la importancia que se le da a la formalización de la gestión. Esto se
podrá aplicar estableciendo procedimientos y estándares importantes para el desarrollo de los
proyectos, de tal forma que los actores involucrados en los mismos tengan mayor claridad en el
momento de actuar.
Por otra parte, de estructuras orgánicas (Schilling, 2008), se deben tener en cuenta
elementos clave como la importancia que se le da a la libertad para explorar y proponer nuevas
ideas. Cabe anotar, que este enfoque debe contener una porción importante de liderazgo
situacional desde la dirección del grupo.
43
Combinando elementos de las dos estructuras mencionadas, surge la oportunidad de aplicar
una estructura organizacional para el grupo, que sea ambidiestra (O’Reilly y Tushman, 2014) en
la cual puedan existir equipos de proyectos independientes, sin embargo integrados en un nivel
superior de dirección.
En relación con el grupo y su estructura, se considera importante tener en cuenta elementos
de dos tipos de lógica de la organización ambidiestra. La primera, que pone mayor peso a la
generación de rentabilidad, explotando lo que se tiene en la actualidad. La segunda, que le da
mayor peso a la importancia de explorar nuevas oportunidades que van apareciendo en el
mercado.
Ahora bien, es importante entonces, que para el grupo se combinen elementos de estas dos
lógicas, lo cual debe ser promovido y liderado desde la dirección, de tal forma que se deposite
confianza en los equipos de proyectos, para poder pensar en estos dos momentos y a su vez
transformar en diferentes niveles de innovación.
Como soporte a lo anterior, se propone una configuración por líneas de investigación, en las
cuales se conformen equipos de proyectos, enfatizando en que es el director el que tiene la
misión de articular su trabajo con los productos generados por los equipos, como se puede ver en
la figura 2.
44
Figura 2. Propuesta organización para el grupo
Fuente: Adaptado de Schilling (2010)
En consonancia con lo anterior, y teniendo en cuenta que la organización gira en torno a las
personas, se pueden tomar elementos interesantes de organización para la innovación en roles
(Trias & Kotler, 2011), que podrán variar de acuerdo con los proyectos, así:
Activadores: inician los procesos de innovación.
Buscadores: se concentran en proveer información al grupo de manera transversal al
desarrollo.
Creadores: de los cuales se generan las ideas radicales para el grupo.
Desarrolladores: convierten las ideas en productos de acuerdo con las necesidades
identificadas en el sector alimentos mediante procesos técnicos.
Ejecutores: responsables de conectar el desarrollo con el mercado.
Facilitadores: están en el componente de canalizar y fluir las inversiones para los
proyectos.
Aunque el grupo de investigación no cuenta con la cantidad de personas necesarias para
desempeñar cada rol, sí se puede tener en cuenta este marco para saber qué funciones
Director
de Grupo
Equipo Proyecto I+D Investigador/
coinvestigador/auxiliares
Equipo Proyecto I+D Investigador/
coinvestigador/auxiliares
Equipo Proyecto I+D Investigador/
coinvestigador/auxiliares
L
ínea 1
Líne
Lí
Equipo Proyecto I+D Investigador/
coinvestigador/auxiliares
Líne
45
desempeñar de acuerdo con cada situación. Es un reto importante para la dirección del equipo de
trabajo incentivar y hacer concienciar a su grupo de la importancia de tomar responsabilidades en
determinados procesos.
Unido a lo anterior, como oportunidad de implementación en el grupo, se podrá contar con
un equipo de buscadores, transversal para los grupos de investigación de la universidad, de tal
forma que se optimicen los recursos, y así integrar esfuerzos, como se presenta en la figura 3.
Figura 3. Distribución de roles
Fuente: Elaboración propia
Etapa 2: Gestión del proceso de desarrollo de nuevos productos o servicios
Respecto al proceso de desarrollo, se considera pertinente utilizar elementos de la
metodología stage gate (Cooper, 2002) para llevar nuevos productos al mercado.
En la implementación de esta metodología, es posible utilizar dos tipos de estructura de
stage gate, de acuerdo con los alcances de los proyectos. Es decir, un stage gate completo, el
Equipo transversal de
buscadores
Equipo transversal de
buscadores
Activador Facilitador
Desarrolladores Creadores Ejecutores
Desarrolladores Creadores Ejecutores
Desarrolladores Creadores Ejecutores
LLí
L
Desarrolladores Creadores Ejecutores
L
46
cual está compuesto por 7 fases y 5 puertas (figura 4) para proyectos de plataforma y de ruptura
que puedan llegar a innovaciones radicales. Asimismo, se propone un stage gate de 6 fases y 3
puertas (figura 5) para proyectos derivativos que conduzcan a posibles innovaciones
incrementales o nuevos servicios.
Cabe anotar que la gestión en las puertas debe ser efectiva para detectar si un proyecto debe
seguir o no. Esto para poder focalizar los esfuerzos y recursos del grupo.
En ambas figuras se muestra la articulación de la fase y la puerta, con el rol involucrado en
ésta. Ya sea un equipo de vigilancia, el director del grupo, investigadores, un equipo directivo
delegado para ciertos proyectos y el equipo de mercadeo. Esto busca el trabajo interfuncional
para darle mayor potencia a la salida al mercado.
Es importante tener en cuenta que en ambas propuestas, se inicia con una plataforma de
ideas como insumo activador del proceso.
47
Figura 4. Stage 7 etapas, 5 puertas para proyectos plataforma y de ruptura
Fuente: Adaptado de Cooper (2002)
Figura 5. Stage 6 etapas, 3 puertas para proyectos derivativos
Fuente: Adaptado de Cooper (2002)
Vigilancia Director Grupo Investigadores Equipo Directivo delegado Equipo mercadeo
Ideas a investigar
Plataforma de ideas
Filtro de ideas
InvestigaciónPre liminar
Construcciòn de potencial
de mercado
Identificar resultados
con potencialde mercado
desarrolloprototipo
Analisisprototipo a continuar
Analisis estartegico
de protencial
validaciòncomercial
Analisisvalidaciòn
Producciòn
Prototipos
Prototipo validado
Lanzamiento
Resultados con potencial de
Vigilancia Director Grupo Investigadores Equipo Directivo delegado Equipo mercadeo
Ideas a investigar
Plataforma de ideas
Filtro de ideas
InvestigaciónPre liminar
Construcciòn de potencial
de mercado
Identificar resultados
con potencialde mercado
desarrolloprototipo y validaciòn
validaciòncomercial
Analisisvalidaciòn
Prototipos
Prototipo validado
Produccion y Lanzamiento
Resultados con potencial
48
Se debe agregar que, articulando la estructura organizacional, es posible variar la
participación de los roles directivos dependiendo de los alcances del proyecto. Es decir, en
proyectos de pequeñas y medianas cuantías estará en la puerta el director del grupo en
representación de los proponentes. En otros de grandes cuantías, se podrá invitar a ser parte de
las puertas a los representantes directivos de áreas o procesos que tengan que ver con el trabajo,
que aporten una visión interdisciplinar y ayuden a tomar una mejor decisión sobre seguir o no su
desarrollo.
A su vez, teniendo presente a Schilling, se podrán involucrar elementos de medición de la
gestión del desarrollo de nuevos productos y servicios como:
a. Tiempos de desarrollo y comercialización reales
b. Porcentaje de cumplimiento de fechas de desarrollo
c. Eficiencia en cumplimientos de presupuesto
d. Asimismo, elementos que apuntan a medir resultado global de innovación como:
e. Retornos obtenidos por las innovaciones
f. Porcentaje de proyectos que consiguen objetivos de ventas
g. Porcentaje de éxito de proyectos con respecto al portafolio de productos.
Etapa 3: Estructura de equipos de desarrollo
En lo que toca a la estructura del equipo de desarrollo, se puede decir que actualmente la
configuración del equipo depende totalmente del proyecto y del conocimiento que se requiera en
éste. Es decir, la experticia de los investigadores y co-investigadores es orientada por el director
de acuerdo con el trabajo o los componentes del proyecto, ya sea en una sola área del
conocimiento o en varias.
49
Considerando que los miembros del grupo en su mayoría también realizan funciones de
docencia, es pertinente que se manejen elementos de equipos ligeros y pesados dependiendo del
proyecto.
En la estructura de equipo ligero (figura 6a), hay un director de proyecto, el cual coordina
un equipo de personas, que son designadas de cada línea. Es importante tomar en cuenta que los
tiempos para el desarrollo de las actividades de investigación sean muy efectivos, por medio de
una buena coordinación y comunicación. Es necesario aprovechar el conocimiento y la experticia
adquirida en el desarrollo de las diferentes actividades que traen otros miembros del equipo.
Sin embargo, en proyectos de gran alcance en los cuales sea necesaria mayor gestión de
recursos, tanto administrativos como técnicos, se pueden tomar elementos de la configuración de
un equipo pesado (Figura 6b). El nivel de coordinación debe ser de tiempo completo o por lo
menos de un 50 % del tiempo, logrando mayores niveles de gestión. Los miembros del equipo se
dedican a investigar, teniendo en cuenta un plan de trabajo designado a proyectos puntuales del
portafolio que está manejando el grupo.
Como complemento a la estructura para proyectos de gran alcance, que necesiten mayor
gestión de recursos y que tengan un equipo de configuración pesada, se considera importante,
que desde el nivel directivo de la institución, se designe un mentor, que ayude a escalar y
facilitar el flujo de información hacia niveles de toma de decisiones dentro de la organización.
50
Director de grupo
Línea 1 Línea 2 Línea n
Director de proyecto
a. Estructura Ligera b. Estructura Pesada
Figura 6. Estructura de equipos
Etapa 4: Estrategia de despliegue
Actualmente el grupo no posee una estrategia intencionada para llevar los productos
generados por grupos de investigación y que tengan potencial en el mercado. Hasta el momento
se han venido desarrollando acciones, que han surgido en la marcha, pero no enmarcado en una
estrategia.
Respecto a la estrategia de despliegue, se considera importante, que el grupo tenga presente
una estrategia que ayude a disminuir la incertidumbre sobre los productos generados de los
proyectos y que permita acelerar la adopción del producto/servicio en el mercado.
Complemento a lo anterior, es importante aplicar metodología como las curvas en S
(Kucharavy y De Guio, 2007) , a través de las cuales se genera información estratégica que
permite conocer el estado de la tecnología, e identificar punto de inflexión, como hito para
determinar momentos de negociación y estrategias de mercado. Como insumos de entrada se
pueden tener los siguientes (Zartha, 2011):
a. Número de patentes acumuladas.
Director de grupo
Línea 1 Línea 2 Línea n
Director de proyecto
51
b. Números de usuarios de un servicio o producto acumulados.
c. Porcentaje de penetración de mercado de un servicio o producto acumulado.
d. Eficiencia acumulada en el tiempo (fruto del uso de un producto o servicio de un grupo
adaptación de un proceso del grupo).
e. Número de artículos científicos acumulados sobre un tema específico.
f. Capacidad de un dispositivo acumulado.
g. Número de citas acumuladas en el tiempo.
Posterior al desarrollo de los productos generados en los cuales se identifique potencial, se
debe implementar una estrategia de comunicación, que tenga como propósito, comunicar los
atributos del producto o servicio y sus ventajas: relativas, de compatibilidad, complejidad,
usabilidad y observabilidad al cliente y/o usuario.
Hay que mencionar que, complemento a lo anterior, es necesario estructurar una estrategia
de transferencia, apoyada en la identificación de segmentos y nichos, de tal manera, que la
difusión de la innovación, se desarrolle en el menor tiempo, en el sistema productivo y social,
teniendo presentes diferentes opciones de transferencia como:
1. Licenciamientos: en estos se deben tener muy en cuenta elementos de valoración de la
tecnología y el conocimiento, siendo apalancados en alianzas empresariales.
2. Alianzas: en las que se compartan riesgos y oportunidades que en otras fases puedan
generar spin off. Además, en las que se generen alianzas de mayor alcance con actores de la
empresa y el Estado buscando desarrollo del sector alimentos en general.
52
Conclusiones
Es importante el enfoque que tiene el grupo hacia la priorización sus líneas de acción; sin
embargo, es necesario fortalecer elementos de las estrategias de mercado que harían más fuerte
su gestión.
La herramienta MGT es útil para el abordaje de este tipo de trabajos. Se identifica una
oportunidad el diseñar en otros trabajos una herramienta focalizada hacia grupos de investigación
y centros de desarrollo, ya que estas organizaciones comparten algunos elementos con la
empresa. Existen particularidades que se deben tener en cuenta en la forma de preguntar y aclarar
inquietudes al investigador.
Se identifica una oportunidad para los grupos de investigación de la Corporación, en la
estructuración de un proceso de vigilancia tecnológica que sea transversal a todos los grupos de
la institución, proceso que intervenga según las líneas de acción de los grupos, ya que tener un
proceso para cada uno exigiría más recursos económicos para su sostenimiento administrativo.
Como soporte a la estrategia de innovación de los grupos, sería importante implementar un
proceso de gestión administrativa y de mercadeo transversal para todos los grupos, de tal forma
que cada uno se focalice en su experticia para generar desarrollo con potencial de mercado.
Respecto a la estructura organizacional para los desarrollos, se podría pensar en una
distribución transversal, en la cual las diferentes personas de los grupos puedan experimentar los
roles de activadores, creadores, exploradores, facilitadores y desarrolladores. Sería importante
que pudieran compartir las experiencias vividas en cada rol.
La potenciación de alianzas empresariales se identifica como un factor detonante para que el
grupo y su plan de acción se desarrollen. Siendo cuidadosos en la estrategia de protección.
53
Lista de Figuras
Figura 1. Clasificación de cartera de proyectos actual del grupo ...................................................... 37
Figura 2. Propuesta organización para el grupo ................................................................................ 44
Figura 3. Distribución de roles .......................................................................................................... 45
Figura 4. Stage 7 etapas, 5 puertas para proyectos plataforma y de ruptura ....................................... 47
Figura 5. Stage 6 etapas, 3 puertas para proyectos derivativos ......................................................... 47
Figura 6. Estructura de equipos ......................................................................................................... 50
54
Lista de Tablas
Tabla 1. Plan de Acción ..................................................................................................................... 32
Tabla 2. Formas de colaboración ....................................................................................................... 38
55
Lista de Matrices
Matriz 1. Análisis de Estrategias ....................................................................................................... 25
Matriz 2. Innovación radical vs innovación incremental ................................................................... 26
Matriz 3. Posición competitiva versus Posición Tecnológica ........................................................... 26
Matriz 4. Identificación de la tecnología para cada producto ............................................................ 27
Matriz 5. Venta y compra de tecnología ............................................................................................. 27
Matriz 6. Posición competitiva versus Posición Tecnológica ........................................................... 28
Matriz 7. Innovación Tecnológica versus Mercado ............................................................................ 29
Matriz 8. Innovación en Producto versus Proceso .............................................................................. 29
Matriz 9. Matriz de Estrategias de Innovación ................................................................................... 30
56
Lista de Apéndices
Apéndice A. Diagnostico ALBACETE
Apéndice B. Diagnostico Cataluña
Apéndice C. Resultados Micmac - Grial Lasallista
57
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