Flavio Zola Santiago Zelia

7/24/2019 Flavio Zola Santiago Zelia

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FLVIO ZOLA SANTIAGO

LIDERANA CARACTERSTICAS E HABILIDADES: UM

ESTUDO EM ORGANIZAES PRESTADORAS DE

SERVIOS E CONSULTORIA EM SEGUROS NO

ESTADO DE MINAS GERAIS

UNIVERSIDADE FUMEC

BELO HORIZONTE MINAS GERAIS

2007


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FLVIO ZOLA SANTIAGO

LIDERANA CARACTERSTICAS E HABILIDADES DO LDER: UM

ESTUDO EM ORGANIZAES PRESTADORAS DE SERVIOS E

CONSULTORIA EM SEGUROS NO ESTADO DE MINAS GERAIS

Dissertao apresentada como requisito parcial

obteno do ttulo de Mestre em Administrao de

Empresas.

rea de concentrao: Gesto de Pessoas,Planejamento e Estratgia Organizacional.

Orientadora: Professora Dra. Zlia Miranda Kilimnik

BELO HORIZONTE

UNIVERSIDADE FUMEC

2007


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DEDICATRIA

Aos meus filhos Gustavo e Luciana,

por seu amor e carinho, e por serem a razo da minha busca constante pelarealizao de nossos sonhos.

minha esposa Silvana,

pelo amor, carinho e apoio constantes.

Aos meus pais, Janos e Therezinha,

por seu exemplo de vida que nos permitiu chegar at aqui.


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AGRADECIMENTOS

A Deus pela generosidade e por iluminar-me.

professora Zlia Miranda Kilimnik,

pela pacincia, ateno e conhecimento oferecidos na orientao deste trabalho.

Aos professores do Mestrado da FUMEC,

pela orientao e dedicao durante estes ltimos anos.

Aos colegas do Mestrado,

pelo companheirismo e contribuio no intercmbio de conhecimentos.

Maria Inz, pela ajuda durante os ltimos trs anos.

Aos meus irmos Rogrio e Mrcio, pela ateno e ajuda na confeco deste

trabalho.

Aos lderes de sucesso, Alexandre, Joo Paulo, Eduardo e Srgio que nos

possibilitaram a execuo da pesquisa emprica.


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SUMRIO

RESUMO

ABSTRACT

1 INTRODUO .............................................................................. 12

1.1 Definio do problema ................................................................. 15

1.2 Objetivos ....................................................................................... 18

1.2.1 Objetivo geral ................................................................................ 18

1.2.2 Objetivos especficos .................................................................... 18

1.3 Justificativa.................................................................................... 18

2 CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO.......................................... 21

3 HISTRICO .................................................................................. 31

3.1 Origem do termo liderana ........................................................... 31

3.2 Histrico da teoria da liderana..................................................... 31

3.3 Teoria dos traos .......................................................................... 33

3.4 Teorias comportamentais.............................................................. 34

3.5 Teoria situacional/contingencial .................................................... 37

3.6 Teoria transformacional / Teoria da administrao do sentido...... 40

4 ATRIBUTOS ESSENCIAIS E QUESTES

CONTEMPORNEAS DA LIDERANA ...................................... 42

4.1 Liderana X confiana................................................................... 42

4.2 Questes contemporneas sobre a liderana............................... 434.2.1 Inteligncia emocional e liderana ................................................ 43

4.2.2 Liderana de equipe...................................................................... 44

4.2.3 Liderana moral ............................................................................ 45

4.2.4 Liderana multicultural .................................................................. 46

4.2.5 Liderana nvel 5........................................................................... 47

4.2.6 Liderana X gesto do conhecimento .......................................... 48

4.2.7 Liderana X estratgia ................................................................. 50

4.2.8 Liderana X gesto das pessoas .................................................. 51


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4.2.9 Lderes e gerentes: seu papel no contexto organizacional ........... 54

4.2.10 Liderana nas empresas prestadoras de servios de consultoria. 57

5 CARACTERSTICAS E HABILIDADES DE LIDERANA, NAPERCEPO DE DIVERSOS AUTORES.................................... 60

5.1 Caractersticas e habilidades de liderana, segundo Robert Katz 60

5.2 A liderana de acordo com a perspectiva de CharlesHandy........ 62

5.3 A liderana de acordo com a perspectiva de WilliamBridges....... 63

5.4 A liderana de acordo com a perspectiva de SallyHelgesen........ 66

5.5 A liderana na perspectiva de Peter Drucker ................................ 68

5.6 A liderana na perspectiva de Peter Senge .................................. 705.7 A liderana e cultura organizacional na perspectiva de Edgard

Schein ........................................................................................... 72

5.8 A liderana segundo Warren Bennis e Burt Nanus ....................... 74

6 METODOLOGIA ........................................................................... 89

6.1 Natureza da pesquisa ................................................................... 89

6.2 Caracterizao da pesquisa.......................................................... 89

6.3 Coleta de dados ............................................................................ 90

7 A PESQUISA EMPRICA.............................................................. 92

7.1 Orientao poltica e estrutura organizacional .............................. 92

7.2 Controle organizacional comandante / comandados .................... 94

7.3 Linguagem da organizao (discurso atual).................................. 96

7.4 Liderana como surgem os lderes? .......................................... 97

7.5 Atributos essenciais do lder ......................................................... 997.6 Aprendizado / conhecimento......................................................... 101

7.7 Desafios de liderana (hoje e no futuro)........................................ 102

8. DISCUSSO ................................................................................. 104

8.1 Sntese dos pontos de dissenso e consenso do referencial

terico ........................................................................................... 104

8.2 Sntese dos pontos de dissenso e consenso dos lderes

entrevistados na pesquisa emprica.............................................. 106


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8.2.1 Quanto organizao poltica e estrutura organizacional............. 106

8.2.2 Controle organizacional: comandante e comandados ................ 106

8.2.3 Linguagem da organizao (discurso atual).................................. 107

8.2.4 Liderana como surgem os lderes? .......................................... 107

8.2.5 Atributos essenciais do lder ......................................................... 108

8.2.6 Aprendizado e conhecimento........................................................ 109

8.2.7 Desafios da liderana.................................................................... 109

8.3 Comparao entre pesquisa de campo e autores pesquisados.... 110

8.3.1 Quanto organizao poltica e estrutura organizacional............. 110

8.3.2 Quanto a controle comandante e comandados............................. 111

8.3.3 Linguagem da organizao (discurso atual).................................. 1118.3.4 Como surgem os lderes? ............................................................ 112

8.3.5 Atributos essenciais do lder ......................................................... 112

8.3.6 Aprendizado e conhecimento........................................................ 113

8.3.7 Desafios da liderana.................................................................... 113

9 CONCLUSES ............................................................................. 115

REFERNCIAS ............................................................................ 118

ANEXO ......................................................................................... 125


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LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 1 Estilos de liderana de acordo com a Teoria de Hersey e

Blanchard.........................................................................

QUADRO 1 Diferenas entre gerentes e lderes .................................

QUADRO 2 Perspectivas dos autores consultados sobre o tema

liderana...........................................................................


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LISTA DE ABREVIATURAS

BSC Balanced Score Card

CEO Chief Executive Officers

IE Inteligncia emocional

LPC Least preferred co-worker(colaborador menos desejado)

QI Quociente intelectual

RH Recursos Humanos


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RESUMO

No presente estudo, destacam-se as caractersticas e as habilidadesrelacionadas com a liderana organizacional, notadamente aquelas das empresasprestadoras de servios de consultoria na rea de seguros no Estado de MinasGerais, num ambiente de mudanas contnuas nos mercados de trabalho ao longodas ltimas dcadas. Estas mudanas exerceram um papel importante nosexistentes padres organizacionais de gesto e atuao. Para tanto, buscou-se,

junto literatura especializada, a contribuio de autores de renome referentes aostemas da liderana e das teorias administrativas. No campo, por meio de umapesquisa emprica qualitativa, foram identificados os pontos convergentes edivergentes da literatura pesquisada, aplicando-se uma entrevista semi-estruturada

como procedimento tcnico especfico para a apurao e/ou a configurao dasteorias junto populao de lderes facilitadores de empresas renomadas na reapesquisada. Foi, desta forma, traado o perfil das caractersticas e das habilidadesdo lder a partir dos dados coletados dentro de sete categorias ou temas pr-determinados predominantes no referencial terico estudado: a orientao poltica eestrutura organizacional; o controle organizacional; a linguagem atual daorganizao; o surgimento dos lderes nas organizaes; os atributos essenciais dolder; o aprendizado contnuo e os desafios do lder em contexto de mudanas . Aliteratura exalta a concesso do poder e a valorizao de todos. Na prtica, verificou-se que as organizaes ainda caminham lentamente nesta direo. Observa-se queexiste concordncia entre os autores do referencial terico e os lderes pesquisados

de que o controle deve favorecer a ao e o estmulo participao. Entretanto,observa-se que na prtica o ritmo em que este discurso se traduz em realidade lento. O referencial terico e os lderes entrevistados exaltam que a liderana conquistada e o poder concedido pelas mesmas pessoas sobre as quais exercido.Os atributos essenciais e consensuais entre literatura pesquisada e lderesentrevistados so, na sua maioria, comportamentais: capacidade de dialogar; visocompartilhada; saber aprimorar o pensamento sistmico; sentir paixo e entusiasmopelo trabalho; crena em si mesmo (a); capacidade de relacionamento interpessoal;iniciativa constante; responsabilidade e delegar, entre outros. Alguns traos decarter foram recorrentes: honestidade, integridade, transparncia e flexibilidade. Oconhecimento consenso geral e essencial a qualquer organizao. O maior desafiodos lderes entrevistados seria ter a capacidade de gerir pessoas em um ambienteparadoxal de vontades x realidade. Ele deve comandar com firmeza, sem prejudicara qualidade de vida dos demais preservando o lado humano nas relaes.

Palavras chave: Liderana; habilidades, caractersticas do lder; management.


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ABSTRACT

This study analyzes the characteristics and abilities related to organizational

leadership, notably that found in Insurance Service and Consulting Companiessituated in the state of Minas Gerais, from within a constantly changing environmenthas been witnessed by the working market along the past decades. This context ofchange has played an important role in formatting the existing corporatemanagement and behavior standards in organizations. For that purpose, specializedliterature concerning leadership and administrative theories by authors offeringoutstanding contributions were consulted. In the field, a qualitative empirical researchwas applied to identify the convergent and divergent aspects of the literature aboutthe theme through the technique of semi-structured interviews, specifically oriented tofind and to configure those theories in a researched sample of facilitator-leaderssampled from chosen companies active in the area being studied. The data supplied

by these leaders enabled the researcher to establish the profile of abilities and maincharacteristics within seven pre-determined categories or themes which werepredominant in the studied theoretical references: the political orientation andorganizational structure; the organizational control structure; the currentorganizational environment; the emergence of leaders in the organization; theleaders essential attributes; the continued learning process and the challengesleaders face in a context of constant changes. Specialized literature emphasizesempowerment and the participation of all. In fact, the organizations still move slowlytowards this direction. It was observed that the researched leaders and the authors inthe field agree that control must favor action and foster participation. However, thepace through which this discourse is translated into real actions is slow. Specializedliterature and interviewed leaders highlights the fact that leadership is conquered andthe power granted by the same people on whom it is exerted. The essential andconsensual attributes found both in the researched literature and among interviewedleaders are, in its majority, behavioral: capacity to dialogue; shared vision; to improvethe systemic thought; to feel passion and enthusiasm for the work; belief in oneself;capacity of interpersonal relationship; Some character traits were found to berecurrent: honesty, integrity, transparency and flexibility. Knowledge is general andessential consensus to any organization. The biggest challenge, for the interviewedleaders, would be to have the capacity to manage people in a paradoxicalenvironment of wishes x reality. Leaders must command firmly, without

compromising the quality of life of people and preserving the human aspect of allrelations.

Key-words: Leadership, abilities, leaders characteristics, management.


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Liderana, caractersticas e habilidades do lder: um estudo em organizaes prestadoras de servios e consultoria 12

1 INTRODUO

As rpidas alteraes ocorridas nos mercados internacionais, ao longo

das ltimas dcadas, tm exercido um papel importante nos padres organizacionais

de gesto e atuao existentes, provocando rpida evoluo nas prticas

administrativas, de maneira tal que os seres humanos passaram a assumir uma

posio de maior destaque dentro da estrutura organizacional. Nessa perspectiva, o

desenvolvimento de lderes-facilitadores integrados aos objetivos organizacionais

contribui para que a organizao se torne competitiva e se posicione frente de

outras organizaes. Assim, a liderana vem recebendo, cada vez mais, um papel

de destaque. Uma nova era vem surgindo. A linguagem emergente da poltica e o

discurso atual consiste em alianas, equipes, delegao de poderes e espao para

iniciativa. Desta forma, torna-se obsoleta a equiparao entre habilidades de

liderana e posio hierarquicamente ocupada (MUELLER e MAYER, 2003).

De acordo com esse novo modelo, as organizaes passam a refletir uma

estrutura descentralizada e orgnica, chamada por Peter Drucker de organizao

voltada para o conhecimento, na qual a liderana no se restringe aos cargos

ocupados, mas s pessoas que exercem o poder. Estas devero atuar calcadas na

especializao, no conhecimento das habilidades, no poder das relaes

interpessoais e da autoridade individual ou carisma do integrante da empresa,

independentemente da posio que ocupa na organizao (HELGESEN, 1996).

Espera-se o respeito e a valorizao da figura humana e, neste contexto,

cabe ao lder facilitar o desenvolvimento do profissional, respeitando-o enquantoindivduo, assim como deve ser considerado o seu espao substancial dentro da

racionalidade instrumental da organizao (MUELLER e MAYER, 2003).

O termo liderana , freqentemente, confundido com administrao; a

boa administrao diz respeito ao enfrentamento da complexidade e traz ordem e

consistncia por intermdio da elaborao de planos formais e projetos de rgidas

estruturas organizacionais e da monitorao dos resultados. A liderana, por outro

lado, refere-se ao enfrentamento da mudana. Lderes estabeleceriam direes por

meio do desenvolvimento de uma viso do futuro; depois, engajariam as pessoas,


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inspirando-as a superar obstculos a fim de tornar esta viso uma realidade em um

determinado perodo de tempo (KOTLER, 2002 citado por ROBBINS, 2002).

Robert House, da Whaston School da Universidade da Pensilvnia nosEstados Unidos, afirma que o administrador utiliza a autoridade natural de sua

posio na organizao para obter o comprometimento dos membros (HOUSE e

ADITYA, 1997). Segundo suas afirmaes, a administrao consiste na

implementao da viso e da estratgia oferecida pelos lderes, coordenando e

suprindo de pessoal a organizao, alm de tratar dos problemas cotidianos.

House e Aditya (1997) oferecem definies complementares para os dois

termos. Tanto pesquisadores como executivos raramente fazem, hoje, esta

distino.

A liderana pode ser definida como a capacidade de influenciar um grupo

em direo ao alcance de objetivos. A origem dessa influncia pode ser formal,

como a conferida por um alto cargo na organizao, entretanto, esta posio

hierrquica no assegura uma liderana eficaz. A liderana no sancionada, aquela

capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal hierrquica

da organizao igualmente importante. Lderes podem surgir naturalmente dentro

de um grupo. A liderana conquistada desta forma gera um comprometimento

natural, sem imposies (ROBBINS, 2002).

Dentro da viso de incertezas por parte dos clientes, as instituies

sociais informais como a reputao, a credibilidade pessoal e as referncias boca-a-

boca tornam-se importantssimas. Isto particularmente verdadeiro para o mercado

de servios, no qual existe um paradoxo: de um lado, as incertezas institucionais(falta de padres de profissionalizao formal e padres de servios) e incertezas

transacionais (aspectos de confidencialidade nas informaes envolvidas e no

carter interativo consultor/cliente na co-produo do trabalho); de outro, a alta

demanda por servios.

Dentro deste cenrio, o papel do lder facilitador e formador de equipe so

importantes. Este deve fazer a diferena. Hamel e Prahalad (1995) deram uma

contribuio excepcional s empresas com seu livro Competindo pelo Futuro,

abordando aspectos de como fazer a diferena, da a necessidade de pesquisar


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sobre as caractersticas de liderana. Empresas prestadoras de servios devem

fazer essa diferena para sobreviver e sedimentar suas marcas no mercado. Fazer a

diferena ultrapassar expectativas, tornando o intangvel o mais real possvel. O

lder consultor e seus liderados fazem parte do servio, que consumido

simultaneamente com a produo da consultoria. A estratgia principal est no

conhecimento, na autenticidade e na transparncia dos atos da equipe cujo lder

apenas o condutor (HAMEL E PRAHALAD, 1995).

As organizaes so unidades sociais coordenadas de forma consistente,

com objetivos especficos, compostas de pessoas. Esto inseridas em mercados

que so agrupamentos informais de compradores e vendedores. Seus proprietrios

e intermedirios realizam o intercmbio econmico. Esto inseridas em um contexto

caracterizado por um interminvel processo de rupturas e fragmentaes, numa

poca de incertezas e instabilidade, chamada por escritores modernos de era da

descontinuidade. A globalizao acelerou os processos de mudanas (FOSTER e

KAPLAN, 2002).

A postura que o lder assume neste ambiente de essencial importncia

na sua interao com os indivduos no ambiente organizacional, para que osobjetivos e resultados, os quais a organizao se prope a alcanar, sejam

atingidos. O estilo de liderana pode promover a unidade do grupo, quando capaz

de estimular, facilitar, agilizar as atividades de forma natural, gerando um

comprometimento espontneo, decorrente da credibilidade e confiana mtuas entre

lder e liderados.

Ao contrrio, a postura do lder pode promover o desmembramento da

equipe, a competio, o sentimento de no pertencer, com conseqente

desmotivao e resultados negativos nunca alcanados devido mera e total falta

de comprometimento.

A gesto contempornea de pessoas inseridas em um contexto de

mudanas requer caractersticas e habilidades especficas de liderana, pois o lder

o elo central que articula os processos.

O lder facilitador ir direcionar esforos, por intermdio do

reconhecimento das competncias individuais que formam uma equipe coesa,


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voltada para o rumo definido como meta. Maior a importncia do lder, na medida

em que o diferencial das organizaes passa a estar calcado no conhecimento e

no na estrutura fsica facilmente copiada pela concorrncia.

1.1 Defin io do prob lema

Assumindo postura radical, tal qual um mude ou morra, a indstria da

mudana aproveita-se da fragilidade atual e no deixa o indivduo respirar, lanando,

quase que diariamente, produtos e mensagens de salvao: check lists para a

empregabilidade; receitas para adquirir novas capacitaes, seminrios e artigos;

livros novos que anunciam a ltima palavra em gerenciamento, enfim, um

verdadeiro arsenal.

Chega-se a pensar que somente super-homens podero resolver o

futuro das organizaes que necessitam de algum orientado para tarefas de modo

organizado, sistemtico e completo. Exige-se que tal pessoa tenha viso global, seja

criativa e esteja disposta a assumir riscos. Alm disso, deve ser sensvel s

necessidades dos demais, alm de ser exmia formadora de equipes e, tambm,

deve ser dispensvel (ADIZES, 1995).

Alm disso, os princpios ticos, morais e culturais de relacionamento

interpessoal e de inteligncia emocional esto inseridos nas preocupaes

existentes nas organizaes que buscam constantemente a liderana eficaz. O atual

paradigma requer pessoas integradas com o ambiente, possuidoras de viso

articulada e crtica.

Se no ambiente burocrtico, que se desenvolveu no sculo XX, o papel

do gestor era conduzir o processo utilizando a fora de trabalho pelo poder e pela

hierarquia, o foco do atual gestor nos resultados: seu poder foi conquistado e no

imposto hierarquicamente. Sendo assim, o novo lder precisa de outras qualidades

para conduzir seus liderados. Constatada a emergncia de novos requisitos ao novo

ambiente de trabalho, esta pesquisa visa levantar tais requisitos, a partir da pesquisa

emprica elaborada dentro das sete categorias ou temas predominantes na literatura

pesquisada: (1) a orientao poltica e a estrutura organizacional; (2) o controle


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organizacional comandante e comandados; (3) a linguagem da organizao; (4)

como surgem os lderes nas organizaes; (5) os atributos essenciais do lder eficaz;

(6) o conhecimento; (7) os principais desafios do lder, includa a a resposta para o

problema de pesquisa, representado pela pergunta:

Quais as caractersticas e habilidades terico-empricas

essenciais aos lderes como vantagem competitiva para as

organizaes prestadoras de servios de consultoria em

seguros no Estado de Minas Gerais?

A rea de prestao de servios e consultoria foi escolhida por

representar, de forma consistente, o desafio de medir constantemente a qualidade

percebida pelo consumidor. Os servios so intangveis, singulares e

idiossincrticos. Os servios, notadamente os de consultoria na rea de seguros,

so trabalhos calcados em interdependncia e necessidades interpessoais.

A abordagem feita por meio da determinao de categorias ou temas

predominantes no referencial terico, a partir dos quais os autores de renome tecem

suas percepes acerca das caractersticas e habilidades essenciais da liderana

nas organizaes contemporneas. Dentro desse contexto, busca-se no campo a

percepo de lderes facilitadores de organizaes prestadoras de servios acerca

das caractersticas e habilidades nas sete categorias ou temas predominantes na

literatura, identificando, desta forma, aquelas mais significativas em um lder no

grupo pesquisado.

No introdutrio primeiro captulo, define-se o problema da pesquisa,

traam-se os objetivos, justifica-se a escolha do tema e a organizao do trabalho.

Na seqncia, no captulo 2, aborda-se a contextualizao do estudo,

considerando o modernismo nas organizaes e a sobrevivncia destas no mercado

capitalista.

No captulo 3, apresentada a primeira parte do referencial terico

dividida em duas subpartes: a primeira faz a anlise da origem, evoluo e do

histrico da teoria da liderana, a segunda parte se refere s teorias da liderana.


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No captulo 4, foram estudados os atributos essenciais e questes

contemporneas da liderana.

No captulo 5, foram pesquisadas as caractersticas e habilidades doslderes na perspectiva de diversos autores, por meio das contribuies de Charles

Handy, Bridges, Helgesen, Drucker, Katz, Nanus e Bennis, alm de Peter Senge e

Schein. Estes estudos serviram de base para o trabalho, sendo a eles adicionadas

as abordagens de diversos outros autores. Ao final, faz-se um resumo do contedo

do referencial terico, elucidando-se os principais pontos de vista dos autores sobre

os temas/categorias predominantes e escolhidos como diretriz da pesquisa.

A seguir, no captulo 6, aborda-se a metodologia aplicada na pesquisa

emprica, identificando-se procedimentos, a natureza da pesquisa, como ela foi

conduzida e, por fim, o tratamento aplicado aos dados colhidos.

No captulo 7, so descritos e analisados os resultados empricos obtidos.

No captulo 8, feita a discusso e a anlise referentes aos pontos de

consenso e dissenso do referencial terico e depoimentos dos lderes entrevistados

na pesquisa de campo.

No nono captulo, encontram-se as consideraes finais e as concluses.

Propem-se, tambm, temas para trabalhos futuros que possam enriquecer o

conhecimento sobre a questo da liderana.

Ao final, encontram-se as referncias bibliogrficas.


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1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

Investigar e descrever as caractersticas e as habilidades essenciais aos

lderes de empresas prestadoras de servios e consultoria de seguros no Estado de

Minas Gerais, a partir das principais teorias sobre liderana e da pesquisa emprica.

1.2.2 Objetivos especficos

a. Levantar, na literatura especializada, os principais entendimentos e atributos da

liderana, assim como as caractersticas e as habilidades do lder, na

perspectiva de alguns autores de referenciais;

b. identificar na literatura especializada as categorias ou temas predominantes,

nos quais a liderana e estilos de gesto surgem ou esto inseridos;

c. identificar as percepes dos sujeitos da pesquisa, compostos por executivos

de grandes empresas prestadoras de servios de consultoria em seguros do

Estado de Minas Gerais, quanto s habilidades e caractersticas de liderana;

d. reunir e correlacionar os dados obtidos no estudo emprico com os referenciais

tericos utilizados, apontando as convergncias e interferncias sobre o tema;

e. apresentar, a partir da investigao terico-emprica, as caractersticas e ashabilidades essenciais de liderana que so identificadas no perfil dos gestores

prestadores de servios de consultoria de seguros em Minas Gerais.

1.3 Justificativa

Apesar de a liderana ser um tema amplamente pesquisado e discutido,

ele relevante porque refere-se ao futuro de nossas vidas, das empresas,

organizaes e sociedade, em decorrncia do que precisamos evoluir sobre a


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liderana necessria a nos conduzir ao desconhecido (HESSELBEIN; GOLDSMITH;

BECKHARD, 1996).

Na busca constante pela competitividade, as organizaes voltam-se parasolues que proporcionem um melhor desempenho de seu corpo de funcionrios.

No setor de servios e consultoria, a competitividade das empresas no est

primariamente baseada em preo, mas nos mecanismos sociais tais como

confiana, credibilidade, reputao e referenciais (DAWES; DOWLING;

PATTERSON, 1992). Assim, os desafios so considerveis, uma vez que so

baseados em valores percebidos de desempenho e em satisfao do cliente.

Pode-se dizer que as estratgias de consultoria so as estratgias de

liderana. Os verdadeiros lderes conquistam os outros em nvel afetivo- emocional,

sendo capazes de entrelaar os desejos e as vontades das pessoas. A chave da

influncia est em ajudar as pessoas a conseguir o que elas querem, focando nas

necessidades reais do cliente (BOYES, 2002).

No passado, apenas resultados financeiros eram utilizados como

medidores de desempenho. Entretanto, hoje, muitas corporaes tm usado o BSC

(Balanced Score Card) que um mtodo que avalia o desempenho de seus

colaboradores por meio de uma srie de variveis, por exemplo, a financeira, a da

capacidade de gesto e liderana, o empreendedorismo, a formao de talentos

humanos, dentre outros. Assim, o lder deve possuir caractersticas e habilidades

para a formao de equipes que podero desempenhar este papel com eficcia.

A busca pelo entendimento da liderana vem ao encontro das aspiraes

do pesquisador no que se refere a contribuir para a melhoria das relaes humanasnos ambientes de trabalho das empresas prestadoras de servios de consultoria,

notadamente no Estado de Minas Gerais, onde, pelas caractersticas culturais,

necessrio superar resistncias construindo credibilidade e confiana, pois as

pessoas permitiro que algum as influencie somente se acreditarem que ser um

suporte comprometido com o sucesso delas, compartilhando valores e metas

similares e sendo tecnicamente competente e substancialmente colaborativo no

suporte (BOYES, 2002).


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importante ressaltar a relevncia dos fatores emocionais e questes

interpessoais nos relacionamentos de consultoria. fatal ater-se aos fatos somente,

sem se preocupar como as pessoas envolvidas esto se sentindo. A recusa teimosa

em lidar com os aspectos emocionais pode impedir o consultor, que assim age, de

mover-se para frente. O mais importante desafio do construtor de credibilidade, afora

manter o foco do cliente, saber ouvir e estruturar as necessidades reais, ser uma

pessoa autntica. Ser autntico significa ser genuno e comunicar como as decises

podem afetar a pessoa e os outros pessoalmente, e como ela se sente. Isto significa

falar sempre a verdade de forma transparente, agir com lealdade e respeito pelo

cliente. Os construtores sociais que validam e elevam o nome do consultor so

fundados neste comportamento tico e transparente (BOYES, 2002).

Nesse contexto, a liderana nas empresas assume papel extremamente

importante, pois cabe ao lder transmitir os princpios e valores que nortearo a

equipe e seu desempenho, visando ao posicionamento da organizao no mercado.


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2 CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO

Os mercados de capitais so aqueles em que se verificam trocas de, porexemplo, dinheiro por aes e dvidas. Os compradores e vendedores so

usualmente acionistas individuais, empresas ou organizaes. Esses agrupamentos

e os processos empregados estabelecem o equilbrio entre a continuidade e a

mudana na economia.

Enquanto as empresas possuem uma superestrutura cognitiva, ou seja,

possuem um presidente e uma diretoria, ou seja, lderes que planejam e controlam

executivos treinados que passaram por rigorosos processos de seleo e so

administrados de perto, os mercados de capital so administrados por comits

distantes, permitindo a admisso de novos concorrentes e a eliminao dos mais

fracos. Enquanto organizaes controlam os resultados e exigem metas, os

mercados controlam os processos e a adequao aos padres, sem estabelecer

objetivos.

Devido a essa falta de controle gerencial, os mercados de capital, quandono apresentam um desempenho adequado, introduzem novas opes e

adaptaes mais rapidamente que as empresas (FOSTER e KAPLAN, 2002).

Schumpeter (1976), h mais de meio sculo, analisou e estudou os

processos do desenvolvimento capitalista. O empreendedor era o destruidor

criativo por excelncia, porque estava preparando para levar os extremos vitais s

conseqncias da inovao tcnica e social: um produto ou processo tem seu ciclo

de vida deliberadamente reduzido para viabilizar a introduo de inovaes que

podem, eventualmente, se transformar no diferencial competetivo. O autor antecipa

a transformao e os ventos da descontinuidade, quando observa que o problema

que normalmente est sendo considerado como o capitalismo administra as

estruturas existentes, enquanto o problema relevante como ele as cria e destri.

Joseph Alois Schumpeter, o grande economista austro-americano dos anos 30-40,

chamou este processo de ventos da destruio criativa.


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Hoje, as taxas de mudanas, definidas por Foster e Kaplan (2002) como

o ndice de novas organizaes que adentram o mercado, podem ser vistas na

rapidez com as quais novas empresas chegam s listas das maiores e melhores (por

exemplo, da Standard and Poors) e o ndice equivalente com que empresas antigas

e respeitveis saem.

Em 1917, Forbes criou sua lista das cem maiores empresas norte-

americanas. Em 1987, a revista Forbes republicou sua lista original Forbes 100, de

1917, e a comparou lista de 1987. Do grupo original, 61 tinham deixado de existir.

Das 39 restantes, 18 tinham conseguido permanecer entre as 100 primeiras.

Habilidosas nas artes da sobrevivncia, essas empresas tinham enfrentado a grande

depresso, a segunda guerra mundial, o conflito das Corias, os conturbados anos

60, os choques do petrleo, o perodo inflacionrio dos anos 70, a mudana

tecnolgica. Elas sobreviveram, mas no tiveram um bom desempenho, afirmam

Foster e Kaplan (2002: 21).

Durante as ltimas dcadas, tm-se celebrado os grandes sobreviventes

corporativos (GE, Kodak, Dupont, Sears, Ford, GM, Exxon, Procter e Gamble, entre

outros) os quais tm recebido elogios a sua excelncia, longevidade e capacidadede durar. No entanto, os estudos de Foster e Kaplan na McKinsey (grande empresa

de Consultoria Empresarial nos USA) mostraram que elas no tiveram um

desempenho to bom como seria esperado. Os estudos de longo prazo da McKinsey

sobre o nascimento, sobrevivncia e morte das empresas nos EUA demonstram

claramente que a empresa de ouro que apresenta um desempenho continuamente

melhor que a mdia do mercado nunca existiu. um mito.

Segundo Foster e Kaplan (2002: 23),

... gerenciar para sobreviver no garante um desempenho slido delongo prazo para os acionistas. Na verdade, o oposto verdadeiro.No longo prazo, os mercados sempre vencem, ou seja, as foras docapital sempre vencem.

Por que isto acontece? Por que o mercado de capitais pode ter um

desempenho melhor do que grandes corporaes que contam com lderes

qualificados, conselhos de diretores experientes e estruturas organizacionaiscuidadosamente montadas? Ser que os mercados de capitais que carecem destes


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lderes e ativos privilegiados so mais sbios do que os gestores que pensam

sobre desempenho o tempo todo?

Segundo Foster e Kaplan (2002:24) a resposta que as foras docapitalismo estimulam a criao das empresas e permitem suas operaes

eficientes desde que permaneam competitivas e depois rpidas e, impiedosamente,

as removem quando perdem sua capacidade de desempenho. As grandes

empresas que adotam filosofias de gesto com base na suposio da continuidade

no so capazes de mudar no ritmo e na escala dos mercados.

exatamente entre os relativamente novos no mercado que se encontra

o desempenho superior, pelo menos por algum tempo.

A diferena essencial entre as organizaes e o mercado de capitais est

na forma que elas habilitam, gerenciam e controlam os processos de destruio

criativa. O foco das empresas criadas est nas operaes, e estas so criadas no

pressuposto da continuidade (FOSTER e KAPLAN, 2002).

As empresas excepcionais conquistam o direito sobrevivncia, mas no

alcanam a capacidade de gerar retorno para os acionistas acima da mdia do

mercado no longo prazo, porque os seus processos de controle, exercidos por seus

lderes, os mesmos que a ajudam a sobreviver as condenam necessidade de

mudana. Esta distino no um artefato dos tempos atuais. J vem sendo forjada

h dcadas, gerando o turbilho do mercado que se v hoje (FOSTER e KAPLAN,

2002).

A era da descontinuidade no chegou aos anos 90 por acaso. De acordo

com Foster e Kaplan (2002), esta era surgiu das foras econmicas essenciais nos

pases desenvolvidos e se espalha pelo mundo, devido:

a. crescente eficincia dos negcios, devido a quedas drsticas nos custos de

capital. medida que a indstria mudou de mercadoria para servios, houve

um declnio simultneo nos custos de interao e transao. Estes custos

caram devido ao advento da tecnologia da informao e ao rpido aumento da

produtividade conseqente dos avanos tecnolgicos e novos mtodos degesto;


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b. maior eficincia das foras dos mercados de capitais, devido crescente

preciso e transparncia dos dados de desempenho corporativos que atuam

globalmente;

c. ao aumento da liquidez das empresas norte-americanas e europias que

passaram a atuar de forma global (em que pese aqui a globalizao excludente

e suas drsticas conseqncias para o resto do mundo);

d. melhor gesto fiscal nos pases desenvolvidos, possibilitando menos

impostos para empresas nesses pases, ao contrrio do resto do mundo, onde

ocorre exatamente o contrrio.

Para sobreviver neste mercado global, as empresas devem-se tornar mais

parecidas com ele, por meio do aumento da taxa interna de destruio criativa ao

nvel do mercado capitalista, sem perder o controle das operaes atuais. Encontrar

novas idias e inovar so palavras atuais. Mas, como os lderes podem fazer isto?

As dificuldades inerentes s mudanas nas organizaes recaem no conflito inerente

entre a necessidade por parte das empresas de controlarem as operaes

existentes e a necessidade de criarem um ambiente que permitir o surgimento de

novas idias. Abrir mo de ativos tradicionais abandonando a pressuposio da

continuidade pode tornar-se uma exigncia. (FOSTER e KAPLAN, 2002).

As mudanas culturais e estruturais tm como base teorias importantes

como, por exemplo, a Teoria de Contingncia Estrutural que reflete os aspectos da

descontinuidade modernista.

Devido s crescentes mudanas ocorridas no sculo XX, as empresas

passaram a estruturar-se de acordo com as contingncias; estas passaram a

influenciar de forma real as estruturas organizacionais.

At o final dos anos 50, a produo acadmica sobre a estrutura

organizacional era determinada pela escola clssica de administrao. Esta

sustentava que havia uma nica estrutura organizacional que seria efetiva para

todos os tipos de organizaes. O topo da hierarquia centralizava as decises e o

planejamento, assim como o comportamento dos nveis hierrquicos inferiores e de


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operaes, era previamente especificado por meio da definio de tarefas (CLEGG;

HARDY; NORD, 1999).

A partir da dcada de 30, a escola de relaes humanas surge com aabordagem que considerava o indivduo como possuidor de necessidades

psicolgicas e sociais. Um entendimento dessas necessidades permitiria uma

apreciao de como a organizao do trabalho emergia da interao da dinmica

dos grupos (ROETHLISBERGER e DICKSON, 1939). Houve tentativas de aproximar

essas duas abordagens contraditrias da administrao clssica e das relaes

humanas por meio do argumento de que cada abordagem tinha seu lugar. No final

dos anos 50, estudiosos comearam a aplicar a idia de contingncia a estruturas

organizacionais.

Woodward (1958) conduziu um estudo comparativo entre organizaes

manufatureiras; a tecnologia era de simples operao com produtos singulares

fabricados em pequenos lotes, existiam habilidades manuais e artesanais e a

estrutura era orgnica e informal. Quando a produo era em grandes escalas,

utilizava-se alta tecnologia e a organizao era mecanicista.

Burns e Stalker (1961) foram os responsveis pelo enunciado seminal e

que iniciou a abordagem contingencial de estrutura organizacional. Distinguiram

entre a estrutura mecanicista, em que os papis eram firmemente definidos por

superiores que detinham o poder e o discurso, e a estrutura orgnica, em que os

papis eram definidos de forma menos rgida, mais participativa. Neste caso, o

conhecimento estava diludo entre os empregados. Burns e Stalker argumentaram

sobre a efetividade de cada uma destas estruturas de acordo com o grau de

mudanas e a incerteza do ambiente. Quanto maior o grau de mudanas, mais a

estrutura orgnica se mostrava efetiva.

Hage (1965) desenvolveu a teoria axiomtica das organizaes, em que

organizaes centralizadas e formalizadas obtinham alta eficincia, porm, baixos

ndices de inovao, enquanto as organizaes descentralizadas eram menos

eficientes, mas apresentavam altos ndices de inovao.

Perrow (1967) argumentou que a tecnologia do conhecimento era

contingente estrutura organizacional. Quanto mais codificado o conhecimento


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utilizado e quanto menos excees fossem encontradas nas operaes, mais o

processo decisrio da organizao era centralizado.

Weber (1979) argumentou que as organizaes estavam-se tornandocada vez mais burocrticas, caracterizadas por uma administrao impessoal,

promovida por seu tamanho crescente.No Reino Unido, o grupo de Aston (1976),

pesquisou as organizaes de diversos tipos: industriais, de servios, pblicas e

privadas, e examinou um grande nmero de fatores contingenciais dentro de duas

dimenses: a estruturao das atividades e a centralizao do poder de deciso

(CLEGG; HARDY; NORD, 1999).

A verdade que todos os trabalhos relacionados teoria da contingncia

relativizaram as respostas sobre qual seria a forma correta, ou qual a melhor

maneira de organizar, que antes eram buscadas de forma absoluta. Sero possveis

tantas estruturas corretas quantas forem as variveis contingenciadoras, numa era

de tanta descontinuidade? A teoria da contingncia estrutural gerou livros, teses de

mestrado e doutorado e modelos de consultoria. A esto inseridas todas as

variveis polticas e econmicas de mercado, bem como estratgias e ciclo de vida

das organizaes. Os sucessos e insucessos empresariais so apresentados comoconseqncias de capacidade ou incapacidade de readaptao a um ambiente de

negcios que se teria alterado (CLEGG; HARDY; NORD, 1999).

Segundo os autores Clegg, Hardy e Nord (1999), a teoria da contingncia

estrutural est presente em boa parte da literatura recente, envolvendo gesto

estratgica, mudana e transformao organizacional. Todas as prticas hoje

adotadas em design organizacional, reorganizao e reestruturao continuam

dependentes de uma viso fornecida pela teoria da contingncia estrutural. Deve-se

reconhecer que modelos universais absolutos e necessrios de cincia, como

aqueles desenvolvidos na rea das exatas e das biolgicas, no so aplicveis nas

reas das cincias sociais. Isto se traduz claramente na literatura administrativa

atual que relata fatos histricos de insucesso das organizaes que mantiveram a

idia de construir apenas one best way em nvel de prtica administrativa.

Foster e Kaplan (2002) afirmam que os sistemas de controle empresariaislimitam a criatividade devido sua dependncia do pensamento convergente. Eles


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superam mantendo o foco na ordem, na simplicidade, na rotina, nos sistemas de

medio inequvocos. A previsibilidade a base do pensamento convergente.

A descontinuidade prospera, entretanto, em outro tipo de pensamento, odivergente. Este se concentra na ampliao, diversificao do contexto da tomada

de decises, mais prximo ao modernismo a caminho do ps-moderno. As

habilidades do pensamento divergente so as converses, as observaes e as

reflexes, e so criadas na suposio da descontinuidade (FOSTER e KAPLAN,

2002).

O contrrio acontece nos sistemas empresarias criados com base na

suposio de continuidade. Estes enrijecem as habilidades do pensamento

divergente, ou as matam logo de incio.

Os mercados no dispem da cultura da liderana e da emoo, no

experimentam o desespero, a depresso, a negao e a esperana que as

organizaes enfrentam. O mercado capitalista no tem lembrana nem remorso.

No tem modelos mentais. Ele simplesmente espera que as foras em jogo entrem

em ao com a criao de novas empresas, e que as aquisies abram caminho.

Silenciosa e globalmente, os mercados vo permitindo que as empresas mais fracas

sejam colocadas venda e que os novos proprietrios as reestruturem ou as fechem

(FOSTER e KAPLAN, 2002).

A globalizao criou parcerias financeiras que descobriram como operar

com altos nveis de eficincia e escala mundial, envolvendo-se, ao mesmo tempo,

com a destruio criativa no ritmo do mercado, conforme vislumbrado por

Schumpeter (1976). Para evoluir no ritmo dos mercados, as empresas por meio deseus lderes, precisam melhorar sua capacidade de criao e destruio os dois

principais elementos da evoluo. Quando estas mudanas so implementadas, o

foco da empresa ser deslocado da minimizao do risco e, portanto, da represso,

criatividade. Isto necessrio para fortalecer o desempenho de longo prazo

(FOSTER e KAPLAN, 2002).

Empresas como a Anaconda, fundada em 1929, ou a Cheyenne Software

(criadora dos softwaresantivrus) e Intel pagaram caro por esta insistncia. As duasprimeiras no existem mais.


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Abrir mo da identidade da empresa e traar um novo rumo uma

deciso difcil; muitas vezes, o tempo necessrio para superar o impasse cultural

para tomar a deciso de destruir pode ser agonizantemente longo e pode ser

muito tardio para a sobrevivncia da organizao. Os mercados capitalistas no

sentem tristeza em relao destruio.

Schumpeter (1976) observou nos seus estudos do padro do

desenvolvimento dos mercados e economias que a destruio e a criao so pares

freqentes. Essa uma combinao antiga. A histria egpcia e grega est repleta

de casos do mtico pssaro Fnix, que se auto-destruiu em uma pira e que renascia

a cada trezentos anos.

A ave Fnix era um smbolo primitivo do ciclo de nascimento, vida, morte

e ressurreio, levando imortalidade. Nos negcios, esse senso de imortalidade

conhecido como continuidade. As origens da destruio criativa provavelmente

estejam perdidas na histria das religies e das culturas. Destruio uma palavra

negativa e assustadora, evocando imagens de caos e desordem, mas, no entanto,

no significa que as empresas sucumbiro ou deixaro de existir. Apenas indica que

a justificativa econmica para que ela perdure terminou ou est prestes a terminar.Isto ocorre porque o potencial do negcio se esgotou, ou porque a justificativa

econmica bsica para a empresa mudou.

Neste sentido, destruir significa algo mais prximo a negociar, pois, o

novo sempre tirar o velho de cena. Schumpeter (1976), citado por Foster e Kaplan

(2002: 49) dizia que a destruio uma realidade do mercado. Pode ser adiada,

mas no evitada. uma parte inerente ao capitalismo.

Segundo Foster e Kaplan (2002), a destruio pode ser incremental,

substancial ou transformacional.

A destruio incremental atinge apenas os procedimentos internos, os

postos de trabalho ou escritrios das empresas. Este tipo no desafia o modelo

mental bsico da empresa e essencial para a melhoria da rotina operacional.

essencial ao conceito de continuidade.

A destruio substancial geralmente desagradvel de contemplar,

planejar e implementar. Demisses em grande escala, encerrar uma joint-venture,

acabar com uma rea de pesquisa e desenvolvimento, so alguns exemplos. Apesar


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disto, so decises vitais competitividade de longo prazo. Ela ocorre quando

importantes sistemas envelhecem e precisam ser substitudos por outros mais

modernos e lucrativos destruio de produtos e processos (acelerao do ciclo

de vida).

A destruio transformacional muda de forma irreversvel o curso da

empresa e impulsionada pelos ventos do mercado ou ventos das foras do

capital; ela vislumbra a substituio de empresas ou at de setores internos.

As anlises realizadas so de prticas de mercados desenvolvidos como

o Norte-americano e Europeu onde os drsticos efeitos polticos, econmicos e

culturais da destruio criativa existem em uma escala infinitamente menor do quequando comparados com os efeitos adversos para o terceiro mundo. Os conceitos

so os mesmos, e o comportamento das organizaes tende a ser o mesmo,

entretanto, os efeitos so catastrficos para os pases do terceiro mundo em

desenvolvimento (FOSTER e KAPLAN, 2002).

A destruio transformacional ditada pelas regras do capital. Como

Schumpeter afirmou em 1938, este processo de destruio criativa o fato

essencial do capitalismo. nisto que o capitalismo consiste e no que cadapreocupao capitalista deve se concentrar (SCHUMPETER, 1964, citado por

FOSTER e KAPLAN, 2002: 49).

Em nome da inovao destroem-se culturas locais, mundo afora, a fim de

favorecer o aparecimento de uma cultura global, em que ocorre a efetiva

transformao do espao e do tempo, pois funciona como uma mistura complexa de

processos contraditrios, produtores de conflitos e de novas formas de estratificao

e poder, que interpela fortemente tradies e mudanas nos contextos locais e

pessoais da experincia social (GIDDENS, 1996).

A destruio criativa globalizada, assim como as foras do capitalismo

globalizado, tm como trao mais marcante na criao o aparecimento de um

volume de recursos disponveis, o ganho de escala e competitividade e

convergncia das caractersticas dos processos produtivos entre pases. Porm, os

traos da destruio passam pela excluso social, pela brutal concentrao de

renda, o achatamento salarial, o desemprego estrutural, a degradao ambiental e o

consumismo.


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A despeito de toda a destruio mencionada, acredita-se que a

capacidade de inovao um dos mais importantes recursos e fora que os pases

em desenvolvimento possuem para acomodar a destruio criativa como um

elemento central de poltica econmica.


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3. HISTRICO

3.1 Origem do termo liderana

A pesquisa etimolgica do termo liderana ajuda a esclarecer o

significado e a utilizao deste conceito quanto a seu emprego mais usual e prtico.

A palavra liderar vem do verbo ingls to lead, que significa, entre outras

coisas, conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabear,

capitanear, atravessar. O primeiro registro dessa palavra est datado em 825 d.C.Os diversos conceitos a ela ligados relacionam-se com os do latim, ducere, que

significa conduzir (no portugus - duzir, precedido de prefixos), cujo conjunto

semntico influenciou as derivaes de to lead. Em 1300, documentou-se leader,

condutor, guiador, capitaneador, aquele que exerce a funo de conduzir, guiar.

Tambm nessa poca surge leading, substantivo de to lead, traduzido por ao de

conduzir. Leadership, em 1834, emerge como dignidade, funo ou posio de

guia, de condutor, de chefe (MIRADOR INTERNACIONAL, 1987, p. 6790).

A palavra lder remonta ao sculo XIV, indicando aquele que conduz,

enquanto liderana encontrada na lngua inglesa somente no incio do sculo XIX

(MARQUIS e HOUSTON, 1999).

Na segunda metade do sculo XIX, a lngua portuguesa incorpora o

vocbulo lead e seus derivados. No incio do sculo XX, por volta das dcadas de 30

e 40, o radical foi integrado morfologia, adaptando-se o termo para a lngua

portuguesa: lder, liderana, liderar. Vrias outras lnguas incorporaram lead e alguns

de seus derivados ao seu vocabulrio, sempre preservando o seu significado inicial.

3.2 Histr ico da teoria da liderana

A liderana parece tratar de uma daquelas temticas em que no seidentifica uma origem explicita, pois ela se encontra relacionada ao comportamento


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organizacional desde que este passou a ser uma preocupao dos tericos e/ou

administradores das organizaes. Dos comandos militares emergiram pressupostos

sobre o papel do lder nas organizaes, relativos funo de alcanar objetivos,

mantendo a hierarquia e o seu poder plenamente estabelecidos. Os primeiros

trabalhos que abordaram a liderana apresentavam uma forte associao dela com

a capacidade de exercer influncia sobre liderados, com vistas a alcanar um

objetivo comum. A preocupao em sistematizar os atributos e comportamentos

inerentes aos lderes parece emergir dos papis exercidos por grandes lideranas na

Histria (BERGAMINI, 1997).

Havia lideranas exercidas por pessoas que no detinham poder, mas

eram consideradas referncias em suas reas, como escritores, artistas, filsofos da

Antigidade que foram capazes de influenciar naturalmente pessoas que admiravam

os seus atributos. Hoje, correspondem a quem se chama formadores de opinio.

A partir do trabalho de Weber (1979) sobre os tipos de autoridade

(carismtica, tradicional e racional-legal), identificam-se caractersticas de liderana

que resultam das fontes de autoridade e que podem ser decorrentes da autoridade

legtima encontrada na sociedade. A autoridade carismtica encontra ressonncianos estudos que consideram que o lder possui um dom para atrair as pessoas em

sua direo.

Conforme mencionado anteriormente, os pressupostos iniciais sobre

liderana eram fortemente baseados no modelo dos grandes lderes, capazes de

levar os seguidores obedincia. A autoridade racional-legal relativa ao exerccio

da influncia legitimado pela posio hierrquica, de tal modo que, quanto mais

elevada for a posio, mais investida de autoridade ser quem a ocupa. Essa

concepo legalmente reconhecida faz com que alguns autores identificados com as

teorias comportamentais e contingncias de lideranas no estabeleam diferenas

entre gerncia e liderana, ao passo que outros (KOTTER, 2000) argumentam que

os gerentes precisam ocupar-se cada vez mais da atividade de liderar.

Os interesses pela liderana na teoria administrativa podem ser

encontrados de forma mais sistematizada nas primeiras escolas que analisaram aadministrao como um campo de conhecimento. Na escola de Administrao


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Cientfica (no incio do sculo XX), a nfase estava na produo e nas tcnicas que

levassem sua eficincia. Para Taylor (citado por TOLFO, 2004), a natureza

humana era inerentemente preguiosa, e cabia aos lderes o papel de manipular os

empregados, como se estivessem operando equipamentos. O foco do lder era

definir e fazer cumprir as tarefas e, desse modo, alcanar os objetivos

organizacionais de forma mais racional.

A liderana um tema importante para administradores devido ao papel

fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao

(STONER e FREEMAN, 1995). Liderana pode ser definida como o processo de

dirigir e influenciar as atividades relativas s tarefas dos membros de variados

grupos. O estudo da liderana vem sendo realizado por meio de trs abordagens: a

baseada nos traos, a comportamental ou funcional e a contingencial ou situacional

(BOWDITCH e BUONO, 1992). O primeiro esforo sistemtico para compreender a

liderana, realizado por psiclogos e outros pesquisadores, foi a tentativa de

identificar as caractersticas e os traos pessoais, fsicos, mentais e culturais dos

lderes, tentativa esta que ficou conhecida como Teoria dos traos.

3.3 Teoria dos traos

na interface com a Psicologia que se vo encontrar, na dcada de 30, o

substrato que fundamenta como passiva a perspectiva da natureza humana. As

teorias sobre personalidade do o suporte inicial para o entendimento de que a

liderana prerrogativa das pessoas que detm uma srie de traos. Porm, nesse

sentido, a lista de caractersticas nunca foi plenamente esgotada. At meados da

dcada de 1940, permaneceu bem aceita a teoria de liderana baseada na idia de

que o lder era possuidor de certas caractersticas que o tornavam mais apto a

conduzir os demais execuo de tarefas, ao passo que aos demais cabia o papel

de seguidores (TOLFO, 2000).

Os pesquisadores, na procura das caractersticas mensurveis daliderana, utilizaram duas abordagens: 1) comparar as caractersticas das pessoas


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que se revelaram como lderes com as das pessoas comuns; 2) comparar as

caractersticas dos lderes eficazes com as dos lderes ineficazes (ROBBINS, 2002).

A abordagem baseada nos traos mostrou-se pouco til, j que nenhumacombinao de caractersticas distinguia consistentemente os lderes dos no-

lderes, ou os eficazes dos no-eficazes. Esta teoria falhou ao no levar em

considerao a influncia e a reao dos subordinados e a situao em que a

liderana se efetivava.

Na medida em que se evidenciava a dificuldade em isolar traos ou

caractersticas que distinguissem os lderes eficazes, os pesquisadores passaram a

tentar identificar os comportamentos que pudessem determinar o seu sucesso.

Com a escola de Relaes Humanas, que surgiu entre as dcadas de

1920 e 30, a abordagem comea a deslocar-se da tarefa para as relaes

interpessoais que se processam no trabalho. Ao lder, ento, era atribudo o papel

de guia para que os liderados buscassem atuar cooperativamente no sentido dos

objetivos traados. As necessidades dos indivduos passaram a ser consideradas,

bem como as possibilidades de autodesenvolvimento e crescimento (ROBBINS,

2002).

3.4 Teorias comportamentais

A Escola de Relaes Humanas representa um grande impulso para asabordagens do comportamento organizacional. Deixam de ser predominantes as

caractersticas inatas de personalidade, para serem enfatizados os comportamentos

necessrios ao exerccio da liderana. Os estilos comportamentais no desempenho

da liderana passam a ser a tnica de pesquisas que estudam a influncia de lderes

autocrticos, democrticos ou do tipo laissez-fairesobre os participantes dos grupos,

e o resultado do trabalho (TOLFO, 2000).

A Escola das Relaes Humanas trouxe para o contexto das

organizaes a preocupao com o ambiente psicossocial e com as pessoas,


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indicando a miopia de abordagens que salientam o lder como dotado de traos que

o tornam uma figura mtica a ser seguida. Em vez de traos, a liderana passou a

ser investigada para a identificao dos padres de comportamento adotados pelos

lderes e suas funes (TOLFO, 2000).

Segundo Marquis e Houston (1999, p.37, citados por TOLFO, 2004):

Na medida em que se desenvolveu, a pesquisa sobre lideranaafastou-se do estudo das caractersticas do lder para dar nfase scoisas que ele fazia o estilo de liderana do lder. A habilidade deliderana configurada com base em conjuntos de comportamentosque possibilitam aumentar a eficcia na conduo dos liderados.

A abordagem comportamental, surgida no ps-guerra, concentrou-se nas

funes e nos estilos de liderana enfatizando a relao com o grupo. Os

pesquisadores descobriram que tanto as funes relativas s tarefas quanto as

funes de manuteno do grupo deviam ser realizadas por um ou vrios membros

do grupo, para que este funcionasse bem. Estudos sobre os estilos de liderana

distinguem, por um lado, uma estrutura orientada para a tarefa autoritria ou de

iniciao visando direo e produo e, por outro lado, um estilo centrado no

empregado democrtico ou participativo dando apoio s necessidades deste e

s necessidades de manuteno do grupo. Dessa forma, deduzia-se que os

comportamentos poderiam ser aprendidos. Assim, pessoas treinadas nos

comportamentos de liderana apropriados seriam capazes de liderar com maior

eficcia. Embora a abordagem comportamental parecesse ir alm da Teoria dos

Traos, a diferena fundamental que oferecia uma lista de estilos ou

comportamentos, em vez de uma lista de traos pessoais (TOLFO, 2000).

Alguns estudos passaram a sugerir, ento, que a eficcia de um estilo de

liderana em particular depende das circunstncias em que ele usado. Em

algumas situaes, o lder autoritrio, voltado para a tarefa (como, por exemplo, nas

aes militares) era considerado mais eficaz; em outras, entretanto, era necessrio

um estilo onde predominasse a considerao (como o lder ocupado em misses

sociais ou religiosas). De acordo com Stoner e Freeman (1995, p. 361), a escolha

do estilo de liderana deve ser influenciada por vrias foras que existem no

administrador, nos subordinados e na situao de trabalho.


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Na dcada de 60, um forte impulso s teorias comportamentais da

liderana foi decorrente dos estudos sobre as habilidades do lder desenvolvidos nas

Universidades de Ohio e de Michigan. Em Ohio, os pesquisadores Tannenbaum e

Schmidt, citados por Hersey e Blanchard (1977), desenvolveram uma importante

abordagem que enfatizou dois tipos de liderana: centrada na tarefa (autocrtica) e

centrada nas pessoas (democrtica). A teoria centrada na tarefa pode ser

identificada como aquela que exercida nas organizaes, segundo moldes

clssicos de administrao. Cabe ao lder criar as condies para que as tarefas

sejam realizadas e os resultados sejam os mais elevados possveis. Em

contrapartida, o lder centrado nas pessoas preocupa-se mais com seus

subordinados e procura criar um ambiente psicossocial de trabalho em equipe,aliado ao bom desempenho das tarefas. Ao se considerar os estudos desenvolvidos

por McGregor (1975), possvel relacionar a liderana centrada nas tarefas com a

Teoria X clssica, ao passo que a centrada nas pessoas encontra correlato na

Teoria Y.

Na dcada de 60, estudiosos procuravam identificar caractersticas do

lder relacionadas entre si e a testes de eficincia. De acordo com Bergamini

(1994a), da Universidade de Michigan, Likert coaduna seus trabalhos com o grupo

de Ohio, identificando dois direcionamentos do lder: orientado para as pessoas e

orientado para a produo. O primeiro orientado para o pessoal e valoriza as

relaes interpessoais e os empregados; o segundo est direcionado para o

incremento do processo de trabalho voltado produo e trata os empregados como

engrenagens que permitem esse incremento (TOLFO, 2004).

Observou-se que os resultados dos estudos sinalizavam que ocomportamento do lder um dos fatores que possibilitam a eficcia do grupo ante

uma determinada tarefa, mas no o nico. Isso fez com que, durante mais de duas

dcadas, aps os anos 60, tomasse impulso a perspectiva situacional que relaciona

a liderana eficaz com o ambiente de atuao do lder. A Teoria Contigencial trata

das variveis relacionadas ao processo de liderana e dos diferentes tipos de

comportamento dos lderes (DAVEL; MACHADO; GRAVE, 2000, citados por

TOLFO, 2004).


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3.5 Teoria situacional / cont ingencial

Os estudos desenvolvidos por Follet (1997, citado por TOLFO, 2004)

vieram a contribuir para a anlise de diferentes ambientes organizacionais e para o

estudo da liderana em situaes variadas. A dcada de 1960 torna-se profcua em

teorias que salientam a importncia das contingncias e a principal contribuio

desses estudos para a teoria sobre liderana est no reconhecimento de que esta

contingencial e de que ao lder cabe adaptar suas caractersticas s demandas

grupais ou situacionais.

Fiedler e Chemers (1981, citados por TOLFO, 2004) formularam uma

teoria contigencial clssica de liderana que parte de pressupostos segundo os

quais a liderana pode ser orientada para a tarefa ou para o empregado. A base do

seu trabalho est em um instrumento denominado Colaborador Menos Desejado

(Least Preferred Co-worker - LPC).

O LPC parte da avaliao e do estabelecimento de um escore por um

indivduo em relao a uma pessoa com quem ele trabalharia pior. Atravs de uma

escala com oito graus para avaliao, possvel chegar a uma contagem dos itens

que assinalam a orientao do lder. Um LPC alto considera favoravelmente mesmo

o seu colaborador menos preferido e indica um direcionamento para relacionamento.

Por outro lado, um LPC baixo demonstra que o objetivo principal o cumprimento de

tarefas.

A dificuldade em isolar traos ou comportamentos de lideranauniversalmente eficazes levou os pesquisadores a determinar as variveis

situacionais que tornariam um estilo de liderana mais eficaz que outro. As principais

variveis situacionais identificadas foram: a personalidade e a experincia passada

do lder; as expectativas e o comportamento dos superiores; as caractersticas,

expectativas e o comportamento dos subordinados; as exigncias das tarefas; a

cultura e as polticas da organizao e as expectativas e comportamento dos pares.


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A abordagem contingencial tenta identificar quais desses fatores

situacionais so mais importantes e, tambm, prever que estilo de liderana ser

mais eficaz numa determinada situao.

Segundo Bowditch e Buono (1992), entre os trabalhos a respeito,

destacam-se os de Fiedler e Hersey-Blanchard. Segundo o modelo de Fiedler, as

variveis situacionais bsicas so as relaes lder-membros (o relacionamento

pessoal que o lder tem com os membros do grupo, em termos de confiana e

respeito), a estrutura da tarefa (at que ponto a tarefa do grupo est definida), e o

grau de poder do cargo do lder sobre seus subordinados. Este modelo prev qual

tipo de lder ser mais eficaz nas oito combinaes possveis dessas variveis.

Dessa forma, as relaes entre lder e subordinados podem ser boas ou

ms, as tarefas estruturadas ou no, e o poder do cargo do lder pode ser grande ou

pequeno, combinado com um estilo de gerncia voltado para a tarefa ou para o

relacionamento.

A abordagem caracterizada por Fiedler sugere que os estilos de liderana

so relativamente inflexveis. Portanto, ou os lderes devem estar adequados a uma

situao particular ou a situao deve ser mudada para adequar-se ao lder.

Hersey e Blanchard (1986) elaboraram uma teoria do ciclo vital da

liderana. Estes autores partiram dos estudos de Tannembaum e Schmidt, que

identificaram dois tipos de comportamento do lder voltado tarefa e s relaes, e

das teorias do desenvolvimento psicolgico, que advogam que os indivduos

nascem imaturos e, normalmente, direcionam-se para o amadurecimento. Nessa

perspectiva, o estilo de liderana vai-se alterar conforme as contingncias que seapresentam. Uma condio bsica que o lder conhea as pessoas que influencia

e seu nvel de maturidade, pois os imaturos tendem maior dependncia e os

maduros so usualmente mais autnomos.

Quanto mais imaturas forem as pessoas, mais ser necessria uma

liderana que possibilite o descongelamento dos modos de agir e produzir

anteriormente adotados, enquanto que a mudana pode ser intensificada com

comportamentos imaturos na execuo das tarefas aliadas ao comportamento

elevado nas relaes. A fase de recongelamento das mudanas exige maturidade


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no comportamento da tarefa, ao mesmo tempo em que o comportamento das

relaes pode ser baixo ou elevado (TOLFO, 2000).

A teoria situacional de Hersey e Blanchard (1986) sugere que o estilo deliderana deve variar de acordo com a maturidade dos subordinados em relao

tarefa a ser realizada. Maturidade entendida, no caso, como a capacidade e

disposio da pessoa em assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio

comportamento, sua vontade de realizar e sua experincia relacionada com o

trabalho. O relacionamento administrador-subordinado passa por quatro fases

medida que os subordinados desenvolvem motivao para a realizao e a

experincia. H um estilo diferente de liderana adequado para cada fase, como

pode ser visualizado na FIG. 1.

FIGURA 1 Estilos de liderana de acordo com a Teoria de Hersey e BlanchardFonte: Hersey e Blanchard, 1986, p.189

Nesta figura, so considerados a quantidade de comportamento orientado

para o trabalho e para o relacionamento que o lder oferece aos aliados, e o nvel de

disposio que os membros da organizao demonstram em realizar uma certatarefa, funo ou objetivo. Para subordinados imaturos, que no conheam a tarefa

PersuadirCompartilhar

DeterminarDelegar

Muito relacionamento epouco trabalho

Muito trabalho e muitorelacionamento

Pouco trabalho e poucorelacionamento

Muito trabalho e poucorelacionamento

Trabalho

Maturidade

Relacionamento

ESTILO DO LIDER


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e no apresentam segurana, o estilo apropriado de liderana o de determinar o

que deve ser feito. Aos que apresentam um pouco de segurana, mas ainda no

tm a competncia necessria, cabe ao lder persuadir. Em relao aos liderados

que tm capacidade, mas se mostram inseguros, o lder deve compartilhar, isto ,

apoiar suas iniciativas e participar junto com eles das tomadas de deciso. Quanto

queles que apresentam elevada maturidade, isto , so competentes e seguros, o

estilo de liderana recomendado seria o de delegar.

O lder pode ser, ainda, o responsvel pela identificao dos problemas,

mas seus liderados iro desenvolver as solues, requisitando pouco apoio ou

direcionamento.

Segundo Wheatley (1999), a abordagem situacional vem abrindo espao

a uma nova perspectiva. A liderana situacional, que partia da perspectiva de como

a situao poderia afetar a escolha de estilos de liderana, passa a valorizar a rede

de relacionamentos em que esta liderana est inserida. As habilidades de liderana

vm adquirindo uma inclinao relacional. Os lderes esto sendo encorajados a

incluir grupos de interesse, a evocar a subordinao inteligente liderana, a

delegar poderes. Observa-se que o contexto estabelecido pelos relacionamentosenvolvidos. No se pode tentar influenciar uma situao sem levar em conta a

complexa rede de pessoas que contribuem para a organizao.

No contexto atual, os rpidos e, por vezes, imprevisveis movimentos

ambientais nas esferas poltica, econmica, social e legal conduzem as

empresas para a contnua transformao. Desta forma, todos os integrantes da

empresa devem ter a capacidade de produzir respostas rpidas. Isto exige, cada vez

mais, trabalho em equipe. Este, por sua vez, exige liderana eficaz.

3.6 Teoria transformacional / Teoria da administrao do sentido

Aps a dcada de 70, tm predominado os pressupostos da Teoria

Transformacionalda Liderana (BURNS, 1979). A literatura sobre negcios traz farto

material que aborda a mudana como uma constante, e ao lder cabe ser um agente


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de mudanas, flexvel para lidar com as incertezas, visionrio, conhecedor das

motivaes dos liderados, fomentador de relaes interpessoais de reciprocidade e

agente de aprendizagem (TOLFO, 2000).

As teorias da liderana transformacional pressupem uma relao que

de influncia mtua, em contraposio idia de um liderado passivo, espera dos

ditames do lder. O lder deve conhecer as necessidades e motivaes dos

seguidores para trat-los como pessoas integrais, porque as relaes interpessoais

so a base de seu papel (BERGAMINI, 1994b).

No mesmo perodo, constata-se a emergncia de uma abordagem que

associa a liderana administrao do sentido (BERGAMINI, 1997). Em linhas

gerais, significa que a liderana pressupe a compreenso da cultura organizacional

e do significado que as pessoas atribuem s suas funes e ao seu trabalho.

Embora se verifique aqui, tal qual na teoria transformacional, uma preocupao com

a tica, a motivao e a moral dos empregados, entende-se que as duas

apresentam diferenas. O significado do trabalho est mais relacionado a questes

intrnsecas, como a motivao, com nfase em aspectos subjetivos, ao passo que a

abordagem transformacional tambm considera esses aspectos, mas salientafatores extrnsecos (BERGAMINI, 1997).


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4 ATRIBUTOS ESSENCIAIS E QUESTES CONTEMPORNEAS DA

LIDERANA

4.1 Liderana x conf iana

Robbins (2002) relata que a confiana, ou a falta dela, uma questo

cada vez mais importante nas organizaes hoje em dia. A confiana uma

expectativa positiva de que outra pessoa no ir agir de maneira oportunista, seja

por palavras, aes ou decises. Existem a dois elementos importantes implcitos: a

familiaridade e o risco.

Segundo o autor, a expresso expectativa positiva assume o

conhecimento e a familiaridade entre as partes. A confiana um processo que

depende da histria para se formar, ser construda e acumulada. Na medida em que

se conhece algum, e o relacionamento amadurece, comea-se a acreditar na

capacidade de formar uma expectativa positiva. A expresso de maneira

oportunista refere-se ao risco e vulnerabilidade inerente a qualquer relao de

confiana. A confiana envolve a vulnerabilidade, como quando se contam segredos

ntimos ou se acredita nas promessas de algum. A confiana, por sua prpria

natureza, leva ao risco do desapontamento ou do abuso. Confiana a disposio

de assumir um risco. As dimenses bsicas que fundamentam o concreto de

confiana so a integridade, a competncia, a consistncia, a lealdade e a abertura.

A integridade refere-se honestidade e confiabilidade. Sem a percepo do

carter moral e de honestidade bsica do outro, as demais dimenses da

confiana perdem o sentido.

A competncia engloba as habilidades e os conhecimentos tcnicos e

interpessoais do indivduo. preciso acreditar que profissionais possuam as

habilidades e as capacidades necessrias para realizar aquilo que esto

prometendo (ROBBINS, 2002).

A consistncia est relacionada com a segurana, a previsibilidade e

capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra em diversas situaes. A

inconsistncia entre as palavras e as aes reduzem a confiana. Nada


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observado mais rapidamente do que uma discrepncia entre aquilo que os

executivos em posio de liderana pregam e aquilo que eles esperam que seus

associados pratiquem (NANUS, 1989, p.102).

Collins (2002) relata que a confiana parece ser um atributo essencial

associado liderana. Os traos1honestidade e integridade esto entre os traos

associados consistentemente com a liderana. Parece impossvel liderar pessoas

que no confiam no lder. Parte da tarefa do lder tem sido trabalhar com as pessoas

para identificar e solucionar problemas, mas seu acesso ao conhecimento e ao

pensamento criativos necessrios para a resoluo dos problemas vai depender do

quanto as pessoas confiam nele. A confiana e a credibilidade modulam o acesso do

lder ao conhecimento e cooperao.

Quando liderados confiam em seu lder, tornam-se dispostos a se colocar

em vulnerabilidade em razo das aes deste. Eles confiam que seus direitos e

interesses no sero prejudicados. As pessoas no seguem ou buscam orientao

com algum que elas percebem como desonesto ou capaz de levar vantagem sobre

elas. A honestidade, inclusive, apontada como a principal caracterstica admirada

em um lder. Agora, mais do que nunca, a eficcia da liderana e dosadministradores depende de sua capacidade de conquistar a confiana de seus

liderados (COLLINS, 2002).

4.2 Questes contemporneas sobre liderana

4.2.1 Inteligncia emocional e liderana

Os lderes precisam de inteligncia bsica e conhecimentos relevantes

para o trabalho. O quociente intelectual (QI) e as habilidades tcnicas so

capacitaes limite que so necessrias, mas no so requisitos suficientes para a

liderana. A incorporao dos cinco componentes da inteligncia emocional

(autoconscincia, autogerenciamento, automotivao, empatia e habilidades sociais)

permite ao indivduo tornar-se uma estrela do desempenho. Sem a inteligncia

1Conceito conforme Teoria dos traos


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emocional, uma pessoa pode ter um excelente treinamento, uma mente altamente

analtica, uma viso de longo prazo, maravilhosas idias, sem que isso a torne um

grande lder (ROBBINS, 2002).

Isto se torna verdadeiro na medida em que o indivduo sobe na hierarquia

da organizao. As evidncias indicam que, quanto mais alto o escalo alcanado,

mais as capacidades da inteligncia emocional (IE) parecem ser as razes de sua

eficcia.

A IE tem demonstrado estar positivamente relacionada, em todos os

nveis, com o desempenho no trabalho, mas parece ser mais relevante nas funes

que demandam um alto grau de interao social. Os grandes lderes demonstram

sua inteligncia emocional exibindo os cinco elementos-chave: 1) autoconscincia:

demonstrada atravs da autoconfiana, da auto-avaliao realista e de um senso de

humor voltado para a autocrtica; 2) autogerenciamento: demonstrado atravs da

integridade e da confiabilidade, da capacidade de lidar bem com a ambigidade e da

abertura para as mudanas; 3) automotivao: demonstrada atravs da forte

orientao para as conquistas, do otimismo e de um alto comprometimento

organizacional; 4) empatia: demonstrada atravs da habilidade em gerar e retertalentos, da sensibilidade multicultural e dos servios aos clientes e consumidores;

5) habilidades sociais: atravs da capacidade de liderar esforos para a mudana,

da capacidade de persuaso e da competncia na construo e liderana de equipe

(ROBBINS, 2002).

4.2.2 Liderana de equipe

Para Robbins (2002), a liderana vem acontecendo cada vez mais no

contexto das equipes. Na medida em que as equipes crescem em popularidade, o

papel do lder que orienta seus membros tambm cresce em importncia. O papel

de lder de equipe diferente do papel tradicional de liderana exercida pelos

supervisores de primeira linha.


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O desafio enfrentado pela maioria dos executivos, portanto, tornar-se

um lder de equipe eficaz. Eles precisam desenvolver habilidades como a pacincia

para compartilhar informaes, confiar nos outros, abrir mo da autoridade e

compreender o momento certo para intervir. Os lderes eficazes dominam a

dificuldade de equilibrar o conhecimento sobre quando intervir e quando deixar a

equipe sozinha.

Algumas responsabilidades so comuns aos lderes. Isto incluiu o

aconselhamento, a facilitao, o trato com problemas disciplinares, a reviso dos

desempenhos grupais e individuais, o treinamento e a comunicao.

Os lderes so elementos de ligao com os componentes externos, que

incluem a administrao superior, outras equipes internas, clientes e fornecedores.

Os lderes so solucionadores de problemas, buscam as solues em conjunto com

sua equipe.

Os lderes so administradores de conflitos. Quando surgem as

desavenas, eles ajudam a processar o conflito. Os lderes so treinadores,

definindo os papis e fazem o necessrio para ajudar os membros a melhorar seu

desempenho no trabalho (ROBBINS, 2002).

4.2.3 Liderana moral

O tpico sobre liderana e tica tem recebido uma ateno

surpreendentemente pequena. Apenas recentemente os pesquisadores comearam

a considerar as implicaes ticas da liderana.

A tica toca a questo da liderana de diversas maneiras. Os lderes

transformacionais, aqueles que oferecem considerao individualizada e estmulo

intelectual a seus liderados, alm de possurem carisma, so acusados de enaltecer

a virtude moral ao mesmo tempo em que tentam manipular as atitudes e o

comportamento de se

Flavio Zola Santiago Zelia

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