116 · TM Maggio 2014

A sei anni dall’inizio della crisi

finanziaria, il risk management

ha subito dei cambiamenti

importanti e con esso è mutato il ruolo

del risk manager. «A mio avviso», affer-

ma Michele Framba, Financial risk mana-

ger presso Prometeia, «i principali cam-

biamenti si sono sviluppati come rispo-

sta a due diverse esigenze. Da un lato,

come conseguenza dello sviluppo di ulte-

riori obblighi normativi il cui obiettivo è

di aumentare la capacità delle istituzioni

finanziarie di reagire a situazioni di crisi,

rafforzando primariamente il capitale e la

liquidità, dall’altro con il proposito di con-

solidare modelli e strumenti gestionali

di governo operativo dei rischi. Su alcu-

ni rischi», prosegue Framba, «stiamo assi-

stendo alla convergenza tra gli aspetti rego-

lamentari e gestionali, i risk manager

dovrebbero pertanto valorizzare i proprio

strumenti gestionali in chiave regola-

mentare. È aumentata la consapevolezza

su alcuni tipi di rischi precedentemente

sottostimati, ad esempio il rischio di liqui-

dità. Non dimentichiamo che la recente

crisi finanziaria è stata in prevalenza una

crisi di liquidità, estesa poi anche all’eco-

nomia reale. Inoltre, più che agli aspetti

quantitativi della modellistica sui rischi,

le evoluzioni si sono manifestate soprat-

tutto nell’ambito dei processi. Il ruolo del

risk manager evolve sempre più verso una

visione integrata dei rischi e una parteci-

pazione attiva ai processi strategici della

banca, pensiamo ad esempio al contri-

buto ai processi di pricing dei prodotti

finanziari corretti per il rischio.»

Secondo Mauro Beneduci, partner di

Sdg Italy, «la lunga crisi finanziaria ha

costretto le organizzazioni ad assumere

una maggiore consapevolezza della loro

fragilità e quindi dei rischi ai quali sono

esposte. Il risk management ha dovuto

di conseguenza adattarsi supportando sem-

Come è cambiata lagestione del rischio?

finanza/formazione

In settembre partirà, presso il Centro di Studi Bancari, il percorso formativo ‘Executive Master

Risk Management. Basilea 3: aspetti operativi per i diversi profili professionali’.

Percorsi formativi per i singoli profili professionali

Sistema Staff di Asset Amministrazione/ Consul.

di controllo Direzione management/ Operations alla

Corsi interno Trading clientela

C1 Status e trendnell'ambito 4 4

del risk management

C2 Risk governancee la nuovaordinanza sullapresentazione dei 4 4 4 4 4 4 4 4 4

conti delle banche

C3 La gestionedel rischio di 12 12 12 12 12 12 12 12

credito

C4 La gestione della 12 12 12 12 12 12 12 12

tesoreria

C5 La gestione dei rischi 12 12 12 12 12 12 12

operativi

C6 Investment performancee risk 16 16 16 16 16 16 16

managementnell'asset management

C7 Audit nell'ambito 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

del riskmanagement

C8 La comunicazionenell'ambito del risk 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

management

Totale ore consigliate 72 72 68 28 40 40 68 28 40 40 40 40

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ndale

pre di più la Direzione alla comprensio-

ne dei fenomeni legati alla crisi e alle rela-

tive minacce. Il risk manager di oggi deve

concentrarsi sempre di più sull’indagine

dei dati, sul controllo e deve essere parte

attiva, direi consulente interno, nei pro-

cessi di mitigazione. Questa figura deve

occuparsi prevalentemente di temi lega-

ti all’organizzazione, all’analisi dei dati e

all’informatica. Si tratta di un ruolo che,

a tutto campo, deve saper interloquire con

tutte le funzioni aziendali e deve cono-

scere profondamente i processi aziendali».

Rimangono ancora numerose sfide da

affrontare tanto che alla domanda di cosa

sia cambiato nel risk management Gior-

gio Compagnoni, risk manager presso Pkb

Privatbank afferma che «in realtà sareb-

be da chiedersi che cosa non è ancora cam-

biato nel risk management dallo scoppio

della crisi. Gli organismi internazionali

stanno implementando un sistema mol-

to più completo e al tempo stesso capil-

lare nel controllo dei rischi, si pensi ad

esempio alla nuova normativa sulla liqui-

dità e le limitazioni per il rischio di con-

centrazione verso le banche sistemiche.

Sicuramente oggi il ruolo del risk mana-

ger non si limita più al controllo ex-post,

infatti ogni scelta strategica e operativa

deve essere sempre vagliata in termini di

rischio prima di essere implementata».

Di fatto nel risk management le sfide

operative e strategiche rimangono nume-

rose. Sempre secondo Giorgio Compa-

gnoni, «una delle sfide più importanti è

quella di poter integrare le analisi di rischio

ex-ante in tutti i processi aziendali e que-

sto richiederà un coinvolgimento ancora

maggiore del risk management». Secon-

do Michele Framba, «i risk manager oggi

sono impegnati in progetti di adegua-

mento regolamentare e gestionale, sia sul

piano quantitativo che qualitativo; si pen-

si principalmente agli impatti del quadro

normativo di Basilea 3. Anche il monito-

raggio e la gestione dei rischi di tasso di

interesse hanno assunto un ruolo rilevante.

In virtù della rilevante esposizione delle

banche commerciali svizzere, la Finma sta

svolgendo controlli e valutazioni sull’ope-

rato del risk management. Dal punto di

vista strategico la gestione dei rischi deve

mirare a preservare il valore della banca

e la sua capacità di produrre reddito».

Didier Marteau, professore ordinario

presso la Ecole supérieure de commerce

de Paris, afferma che «la questione cen-

trale rimane quella della determinazione

del ‘giusto valore’, ossia la valorizzazio-

ne dei prodotti derivati e strutturati nei

portafogli bancari. Le norme contabili

impongono alle banche di contabilizzare

questi strumenti finanziari ai prezzi di

mercato. In assenza tuttavia di un mer-

cato liquido la contabilizzazione avviene

sulla base di un modello, il cosiddetto prin-

cipio ‘mark to model’. In questo caso la

valutazione è caratterizzata da una gran-

de incertezza, che si rispecchia nei risul-

tati relativi agli stress test. Si pensi che

nelle grandi banche d’investimento, più

del 90% del portafoglio valorizzato fair

value si basa su un valore di modello, dif-

ficile, se non impossibile, da controllare.

Qual è allora l’affidabilità degli indicato-

ri di rischio prudenziali che servono a cal-

colare i fondi propri necessari a livello

normativo, il cui obiettivo legittimo è quel-

lo di coprire i rischi di mercato ? A que-

sto riguardo», conclude Didier Marteau,

«è deplorevole il fatto che nell’ultimo rap-

porto ufficiale dedicato alle norme con-

tabili, il rapporto Maystadt, redatto su

richiesta del commissario europeo Michel

Barnier, non si faccia alcun riferimento a

questa problematica».

In un contesto normativo in continua

evoluzione, teso sempre più a ridurre i

margini di incertezza in ambito finanzia-

rio, il fattore umano e quello dell’It rive-

stono un ruolo primario. Secondo Mau-

ro Beneduci, «questi due fattori sono estre-

mamente importanti e giocano ruoli deter-

minanti nei processi aziendali e a maggior

ragione nel supporto e nella gestione di

un sistema di risk management. La com-

ponente umana ha importanza strategica

e la componente informatica ha impor-

tanza tattica. Ad oggi non si può pensare

118 · TM Aprile 2014

Da sinistra, Mauro Beneduci, partner Sdg Italy con sede a Caronno Pertusella

(Varese); Giorgio Compagnoni, Frm manager e vice presidente presso Pkb Privat-

bank Lugano; Michele Framba, Frm manager di Prometeia Milano; Didier Marteau,

professore ordinario all’Ecole supérieure de commerce de Paris; Helen Tschümper-

lin Moggi, responsabile Area finanza, Centro di Studi Bancari a Vezia.

ad un efficace sistema di risk management

senza avere tool informatici adeguati, ban-

che dati centralizzate, procedure auto-

matizzate di controllo. Ma le scelte e le

competenze fanno parte della sfera uma-

na e non potranno mai essere delegate ai

sistemi».

Da qui emerge chiaramente l’impor-

tanza della diffusione di una cultura del

rischio all’interno di un’azienda. Per Gior-

gio Compagnoni, «la diffusione della cul-

tura del rischio permette chiaramente di

ridurre la frequenza e l’impatto degli even-

ti negativi e un incentivo a tale scopo

potrebbe essere quello di affiancare

all’obiettivo di rendimento anche quello

di un comprovato controllo del rischio. Il

fattore umano e di conseguenza la sua for-

mazione restano i presupposti indispen-

sabili; infatti il risk management si evol-

ve solo con una maggiore consapevolez-

za della realtà finanziaria». Anche secon-

do Mauro Beneduci «senza una sana e dif-

fusa cultura del rischio interna non si può

avere un efficace approccio al rischio. Que-

sto è un aspetto prioritario sul quale

l’azienda è tenuta ad investire. Lo dico-

no le normative ma è facile comprende-

re quanto sia necessario rispettare questa

condizione: senza sensibilità al tema di

rischio non si avrà partecipazione e proat-

tività alla gestione dello stesso».

«In questo contesto per fornire un con-

creto supporto agli operatori della piaz-

za», spiega Helen Tschümperlin Moggi,

responsabile Area finanza presso il Cen-

tro di Studi Bancari, «il Centro di Studi

Bancari, in collaborazione con l'Institu-

te of finance dell’Università della Sviz-

zera italiana, propone la sesta edizione

dell’ ‘Executive Master Risk Management.

Basilea 3: aspetti operativi per i diversi

profili professionali’, rivolto a chi è coin-

volti nell’identificazione, nella quantifi-

cazione, nel controllo e nella gestione del

rischio».

Partendo dall’analisi dello status e dei

trend in atto, si vuole innanzitutto offri-

re una panoramica sulle maggiori sfide e

le best practice in atto nel settore del risk

management, soprattutto dal punto di

vista delle banche di piccola e media

dimensione.

Vengono poi approfonditi la gestione

del bilancio secondo Basilea 3, la gestio-

ne del rischio di credito, della tesoreria e

dei rischi operativi. Un particolare focus

viene dato alla investment performance

e risk management nell’asset management.

Il corso si conclude con un approfondi-

mento sull’audit nel risk management e

sulle strategie di comunicazione diffe-

renziate a seconda della tipologia

dell’interlocutore e dell’attività bancaria.I

singoli corsi dell’intero percorso forma-

tivo possono essere frequentati singolar-

mente per permettere ai fruitori di sce-

gliere le tematiche in funzione dei pro-

pri bisogni e di costruire percorsi perso-

nalizzati. A questo proposito la matrice

sotto la rubrica ‘destinatari’ costituisce un

valido supporto.

L’Executive Master avrà inizio venerdì

5 settembre 2014 per una durata di 72 ore

accademiche su un arco temporale di 4

mesi.

Elena Steiger