Fh+ open innovation report ricerca
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Coordinatore della ricerca
Alberto Carpaneto (Fondazione Human+)
Team di ricerca
Federico Caviggioli, Paolo Neirotti, Giuseppe Scellato (Politecnico di Torino)
Barbara Barazza, Pierfrancesca Giardina, Nicoletta Marchiandi (Camera di commercio di Torino)
Giulia Bussi, Carlo Cassani (Fondazione Human+ e Mida S.p.A.)
INDICE
I. LA RICERCA IN SINTESI pag. 1
II. IL CONTESTO TEORICO: L’OPEN INNOVATION pag. 10
III. IL CONTESTO ECONOMICO: L’AREA TORINESE pag. 21
IV. I MODELLI EMERGENTI DI INNOVAZIONE pag. 37
V. LE PRATICHE DI INNOVAZIONE pag. 57
Allegati
1. Caratteristiche delle imprese del campione pag. 80
2. Dimensioni di management dell’innovazione pag. 83
3. Bibliografia pag. 91
Obiettivi, campione, metodologia, evidenze principali
I. LA RICERCA IN SINTESI
1
Le PMI fanno innovazione in modo diverso? Quali sono le caratteristiche dell’innovazione realizzata dalle medie e piccole imprese? Gran parte della letteratura specialistica sull’innovazione si riferisce ad aziende di grandi dimensioni, spesso multinazionali, per lo più non italiane...
La ricerca applicata «Open Innovation» si è posta l’obiettivo di analizzare l’innovazione d’impresa effettivamente praticata tra le aziende italiane. Le domande della ricerca, gli interrogativi principali a cui l’indagine ha voluto rispondere sono tre:
1. GLI OBIETTIVI
Quanto è importante il management dell’innovazione? Quali fattori sono alla base di una buona gestione dell’innovazione? Quali sono coerenti con l’open innovation? In genere ci si concentra sul contenuto tecnologico, sulle varabili economiche, sugli aspetti legali e normativi legati all’innovazione...
Quali sono le buone pratiche di innovazione delle PMI? Come opera un’impresa innovativa? Quali soluzioni operative, quali prassi di gestione sviluppa? Possono essere adottate da altre aziende? Spesso si privilegia un approccio «alto» all’innovazione, con il rischio di trascurare la pratica quotidiana del fare impresa...
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La ricerca si è concentrata sulle piccole e medie imprese presenti sul territorio della Provincia di Torino, prendendo in esame un suo sottoinsieme così caratterizzato:
2. L’UNITÀ DI ANALISI: LE PMI
Dimensioni: numero di addetti compreso nel range 25-250 unità e fatturato incluso nel range 2,0-30 mln di Euro (criterio più restrittivo rispetto alla definizione di PMI di Eurostat)
Modello di business: realtà business to business (ampiamente eterogenee nell’offerta di prodotto/ servizio, mercati di sbocco, fattori competitivi)
Settore merceologico: eterogeneità di settore (non solo comparto manifatturiero, ma anche terziario) con prevalenza dei settori più rappresentativi del tessuto economico torinese (automotive, aerospazio, information technology, ecc.)
Situazione economico-finanziaria: esclusione delle imprese che, in base all’analisi dei principali indici di bilancio, hanno evidenziato situazioni di sofferenza economico-finanziaria
Assetto societario: imprese autonome (cioè non detenute o controllate da un’azienda capo-gruppo, da un’altra singola impresa o da un organismo pubblico)
Intensità dell’innovazione: aziende incluse nell’Osservatorio delle imprese innovative della Provincia di Torino, che monitora periodicamente circa 500 realtà aziendali di ogni dimensione e settore e con differenti performance di innovazione
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In base a questi criteri è stato estratto un campione pari a circa il 15% delle imprese censite dall’Osservatorio delle imprese innovative (70 soggetti). Sono state raccolte le adesioni delle imprese interessate a partecipare al percorso di ricerca e in modo progressivo sono state selezionate 12 imprese innovative, numero ottimale per la metodologia di indagine qualitativa scelta. Il campione di imprese non è statisticamente rappresentativo del tessuto di PMI della Provincia di Torino. È composto da aziende con profili molto diversi e appartenenti ai seguenti settori:
2 imprese di impiantistica industriale (Criotec, Inkmaker)
2 imprese di componentistica automotive (Delgrosso, Ergotech)
2 imprese di ingegneria dei mezzi di trasporto (Amet, Blue Engineering)
2 imprese di information technology e consulenza (Poker, PLM Systems)
1 impresa di elettronica (Corona)
1 impresa del settore aerospazio (LMA)
1 impresa di fabbricazione di prodotti in metallo (Sinterloy)
1 impresa di servizi tecnici per l’energia e l’ambiente (Sea Marconi)
12 aziende
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NOTA: Per una presentazione di maggiore dettaglio delle 12 imprese, vedi l’Allegato 1. Caratteristiche delle imprese.
In coerenza con gli obiettivi qualitativi e non quantitativi della ricerca è stata adottata una metodologia basata sullo studio di caso, applicata alle 12 imprese selezionate e così caratterizzata:
3. LA METODOLOGIA: I CASI AZIENDALI
L’analisi dei dati raccolti è stata condotta in base a un modello descrittivo di management dell’innovazione, dedotto dalla letteratura specialistica. Il modello è articolato in 5 dimensioni manageriali (a loro volta scomposte in più fattori):
GESTIONE DEL PROCESSO DI INNOVAZIONE
Insieme di risorse e attività per gestire efficacemente l’innovazione (dispositivi organizzativi, ruoli, metodologie di project management).
RISULTATI DELL’INNOVAZIONE
Impatto dell’innovazione nell’impresa: vantaggi ottenuti, criticità incontrate, vincoli interni ed esterni da rispettare.
NETWORK DI ATTORI PER L’INNOVAZIONE
Rete dei soggetti interni ed esterni che giocano un ruolo attivo nel sistema di innovazione dell’azienda, ne costituiscono il capitale relazionale.
NOTA: Per l’approfondimento del modello di management dell’innovazione si veda la Parte IV. Modelli emergenti di innovazione.
STRATEGIA DI INNOVAZIONE
Visione e strategia guida dell’innovazione, di tipo prospettico e non episodico, integrate con il business aziendale e finalizzate a raggiungere obiettivi determinati.
1
MODELLO DI MANAGEMENT
DELL’INNOVAZIONE
TIPOLOGIA DI INNOVAZIONE
Forme di innovazione realizzate dall’impresa: di prodotto o servizio; di processo o organizzativa; di modello o sistema aziendale.
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5
MORALE
Il significato della storia, le «lezioni apprese» da parte del narratore e dell’impresa attraverso l’esperienza di innovazione raccontata.
TRAMA
Descrizione dei principali avvenimenti della storia, che doveva riguardare necessariamente un episodio/evento/situazione svoltosi negli ultimi 5-10 anni e focalizzato su innovazioni significative per l’impresa.
1
STORYTELLING SULL’INNOVAZIONE
PERSONAGGI
Caratterizzazione dei principali attori (sia figure interne all’impresa sia esterne) e del loro ruolo nella storia.
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3
La raccolta dei dati sulle singole imprese è avvenuta sul campo attraverso lo storytelling: chi lavora in azienda elabora spontaneamente storie sulla propria esperienza, sui contenuti e processi di lavoro, sull’impresa di cui fa parte. La struttura narrativa minima delle storie si è basata su tre elementi-base:
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VERIFICHE DESK
Per ogni impresa sono state effettuate, prima delle visite sul campo, le seguenti analisi:
• dati di bilancio (2005-2011)
• informazioni tratte dall’Osservatorio delle imprese innovative (dati economici, caratteristiche del business, struttura organizzativa, numero collaboratori dipendenti, dati sul sistema di innovazione)
• web reputation (sito aziendale, presenza su social network, presenza su portali)
ANALISI DELLO STORY TELLING
Per ogni impresa sono state analizzate le storie di innovazione con la seguente metodologia:
• trascrizione di tutte le storie di innovazione (in totale circa 100 storie per un totale di 500 pagg.)
• tabulazione delle storie in base ai fattori del modello di management dell’innovazione, individuazione dei comportamenti aziendali più significativi, calcolo di un indice di ricorrenza (n° di volte che il comportamento si ripeteva nell’insieme di narrazioni raccolte nella singola impresa)
• individuazione dei modelli di innovazione sottostanti e delle buone pratiche più frequenti
• stesura di un report finale per ogni impresa, condiviso con il vertice aziendale
INDAGINE SUL CAMPO
Per ogni impresa sono state effettuate più visite presso la sede operativa, in cui si è così proceduto:
• intervista semi-strutturata con il vertice aziendale sul business (prodotti; posizione sul mercato, clientela e concorrenza, leve competitive) e sul sistema di innovazione (struttura interna dedicata, principali innovazioni negli ultimi 5-10 anni; esperienze di open innovation)
• raccolta delle storie di innovazione tramite incontri individuali con almeno 3-4 diverse figure aziendali (per ruolo professionale, collocazione gerarchica, anzianità aziendale)
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4. LE EVIDENZE PRINCIPALI
L’innovazione è un elemento strutturale
• Le imprese innovative fanno innovazione in modo non episodico, su un ciclo pluriennale (almeno 5 anni).
• L’innovazione è parte integrante ed essenziale del modello e della strategia di business con netta prevalenza di strategie innovative non radicali ma incrementali (una sola impresa è classificabile come innovatore «breakthrough»).
• In molte imprese l’innovazione si è consolidata come tratto di identità: è un valore in cui l’impresa nel suo insieme (e non solo il vertice aziendale) si riconosce.
L’innovazione è trasversale: di prodotto, di processo e organizzativa
• È un dato non scontato: queste imprese tendono a innovare a 360°: fanno innovazione di prodotto o servizio, di processo o organizzativa e, in misura inferiore, di modello aziendale o di business.
• L’innovazione di processo, in particolare, è fondamentale per accedere ai mercati esteri (che premiano la capacità di gestire filiere internazionali, di adottare best practise codificate, di implementare sistemi di tracciatura).
Prevale un mix di open e closed innovation
• La diffusione dell’open innovation è complessivamente media: convivono comportamenti aperti e comportamenti chiusi.
• Le modalità più diffuse di closed innovation sono: forte verticalizzazione interna del processo core (ricerca & sviluppo, industrializzazione prodotto); tutela difensiva della proprietà intellettuale; selezione di spunti innovativi solo se nell’ambito del know-how core; rapporti di scambio regolati per lo più dal contratto di fornitura.
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Non c’è un modello unico di innovazione aperta
• Non esiste un modello dominante di management dell’innovazione fra le PMI studiate.
• Esistono pattern diversi per ognuna delle dimensioni manageriali considerate (strategia seguita, network di attori, processo di innovazione, risultati conseguiti).
• L’ipotesi è che al variare dei fattori di business (mercati di riferimento, posizione competitiva, dimensioni, storia aziendale e così via) cambi il modello di innovazione più adatto ad un’impresa.
Prevale l’innovazione aperta come «exploration»
• Il sistema di innovazione di queste imprese è fortemente proiettato nell’esplorazione del contesto esterno (il primo dei due flussi di scambio alla base dell’open innovation).
• Scopo principale è raccogliere dall’esterno stimoli all’innovazione, acquisire know-how, sviluppare l’innovazione in forma collaborativa (con reti di imprese, consorzi di settore, key client e key user, centri di ricerca e l’università).
L’innovazione aperta come «exploitation» è molto limitata
• L’orientamento di queste imprese alla cessione del proprio know-how a soggetti esterni (il secondo dei due flussi di scambio alla base dell’open innovation) è minimo.
• Non sono emerse pratiche diffuse di valorizzazione commerciale di know-how verso l’esterno tramite joint venture, licensing-out e cross-licensing, spin-off, erogazione di servizi di ricerca & sviluppo).
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II. IL CONTESTO TEORICO: L’OPEN INNOVATION
Definizione, modelli, applicazioni alle PMI
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1. IL FENOMENO DELL’INNOVAZIONE APERTA
• L’INNOVAZIONE È UN PROCESSO DINAMICO CHE SI ALIMENTA DI FATTORI SIA INTERNI SIA ESTERNI
Secondo il principale teorico di questo paradigma (Chesbrough, 2003), l’innovazione si genera da un flusso bidirezionale di scambio impresa-ecosistema:
1) si integra il know-how generato da altri soggetti (exploration)
2) si valorizza il proprio know-how cedendolo a terzi (exploitation)
• I CONFINI DELLE AZIENDE DIVENTANO PIÙ PERMEABILI RISPETTO AL PASSATO
L’innovazione nasce dunque recependo stimoli provenienti dall’esterno (dalla rete di fornitori, dai key client e key user, dai centri di ricerca e dalle università, da start-up e microimprese, dai broker di tecnologie) e valorizzando all’esterno il bagaglio di conoscenze e competenze dell’impresa (la proprietà intellettuale e il know-how sono sfruttati tramite joint venture, accordi di licensing e spin-off).
Emergono dunque reti collaborative e orizzontali tra partner e attori diversi, basate non sulla gerarchia, il controllo e l’esclusività delle relazioni.
• CAMBIA LA «DIVISIONE DEL LAVORO»
L’innovazione non è più il risultato di una trasformazione di input e output esclusivamente interni (closed innovation), diventa la rielaborazione e combinazione di asset e risorse interne ed esterne all’azienda (open innovation).
LE CARATTERISTICHE
11
UN CONFRONTO TRA INNOVAZIONE CHIUSA E APERTA
Innovazione Chiusa Innovazione Aperta
Approccio ai processi di ricerca e innovazione
• Integrazione verticale dei processi di R&S e di industrializzazione del prodotto/servizio
• Scarsa attenzione al trasferimento tecnologico verso terzi e refrattarietà all’implementazione di innovazioni altrui (sindrome del «Not Invented Here»)
• Approccio conservativo alla selezione di nuove idee di innovazione allo stato embrionale
• Complementarietà tra R&S esterna e interna: le attività innovative non devono necessariamente essere originate all’interno dell’impresa
• L’impresa diventa «ambidestra»:
1) «Exploit»: è innovativa su processi e prodotti esistenti, sfruttando la propria base di conoscenza
2) «Explore»: è capace di cogliere ed integrare le innovazioni emergenti all’esterno
Proprietà Intellettuale (PI)
• Uso unicamente difensivo della PI (i concorrenti non devono trarre profitto dal know-how e dai valori intangibili dell’impresa)
• Valorizzazione della PI posseduta tramite cessione in vendita o licensing out per appropriarsi del valore generabile in altri business e da altre aziende
• Acquisizione della PI posseduta da terzi tramite acquisto o accordi di collaborazione o di licensing in
Costi e benefici dell’innovazione
• Maggiori costi di sviluppo
• Difficoltà a sfruttare appieno i mercati/ business possibili
• Riduzione dei costi di sviluppo
• Maggiore sfruttamento delle possibilità di mercato
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Una utile metafora per mettere in evidenza le differenze fra innovazione chiusa e aperta è il confronto fra il gioco degli scacchi e il gioco del poker:
Innovazione chiusa: gli scacchi
• La strategia è studiata e decisa in anticipo
• Le risorse sono chiare e definite per entrambi i giocatori (pezzi, regole, ecc.) fin dall’inizio
• Durante il gioco arriva poca informazione «dall’esterno»; l’ambiguità è minima
Innovazione aperta: il poker
• Ciascun giocatore riadatta la sua strategia durante il gioco
• Le risorse disponibili (valore delle carte in possesso, comportamento degli altri giocatori, ecc.) non sono note in anticipo
• Le risorse emergono durante il gioco e vi è elevata ambiguità
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2. PERCHÉ L’INNOVAZIONE APERTA: UN CONTESTO IN CAMBIAMENTO
Sebbene approcci all’innovazione aperta siano sempre esistiti, in particolare in alcuni settori (es. chimico, farmaceutico, informatico), l’evoluzione delle economie contemporanee ha decretato la diffusione dell’open innovation per la concomitanza di molti fattori:
1 lancio di prodotti sempre più complessi ed alta intensità di conoscenza con costi di sviluppo crescenti
2
3
4
5
6
ciclo di vita dei prodotti più breve, che rende problematico il ritorno economico della R&S e dell’aggiornamento del know-how
diffusione di nuove tecnologie e penetrazione del web, che facilitano i comportamenti di cooperazione e riducono i costi di transazione
maggiore estensione delle filiere dell’innovazione, che sempre più hanno carattere sovranazionale
accresciuto ruolo delle università nel trasferimento tecnologico
nuovi produttori di innovazione (start-up e microimprese, centri di ricerca e singoli ricercatori, parchi tecnologici)
14
3. MODELLI DESCRITTIVI DELL’OPEN INNOVATION
La letteratura scientifica ha identificato diversi modelli utili a classificare l’approccio all’innovazione delle aziende che ne fanno uso. A titolo esemplificativo, indichiamo due modelli che permettono di classificare le aziende sulla base di:
1 FLUSSO INNOVATIVO
E LUOGHI DELL’INNOVAZIONE 2 GRADO DI APERTURA
DELL’INNOVAZIONE
15
MODELLO 1: CLASSIFICAZIONE PER FLUSSO INNOVATIVO
• Verso l’interno: external technology exploration Integrazione di fornitori, clienti e altre fonti di conoscenza, alleanze strategiche, in-licensing, decisioni di Make or Buy
• Verso l’esterno: external knowledge exploitation Alleanze strategiche, out-licensing, commercializzazione della tecnologia in via esclusiva o meno
• Combinazione dei 2 approcci (coupled process)
• External knowledge retention Mantenimento di conoscenza esternamente all’azienda
Monitoraggio di nuove
tecnologie
Proto-tipazione
Sviluppo Prodotti
Exploit Explore
16
MODELLO 2: CLASSIFICAZIONE IN BASE AL GRADO DI APERTURA
Innovazione «aperta» (explore & exploit)
«Innovation explorer» (innovazione per assorbimento)
«Innovation merchant»
(codifica della tecnologia per vendita)
Innovazione «chiusa»
Grado di acquisizione di know-how dall’esterno
Grado d
i sfr
utt
am
ento
all’e
ste
rno d
i know
-how
azie
ndale
17
4. INNOVAZIONE APERTA E PICCOLE E MEDIE IMPRESE
In generale le PMI sono potenzialmente più propense all’innovazione aperta per ragioni strutturali:
1. elevata flessibilità organizzativa a causa della minore integrazione verticale rispetto alla grande azienda
2. vantaggio evidente dalla ripartizione di costi e rischi nello sviluppo di innovazione
3. opportunità di accedere a conoscenze e competenze esterne altrimenti precluse
4. necessità di entrare in mercati di sbocco supplementari, in particolare per l’export
Il profilo maggiormente diffuso è quello della media o piccola impresa che tende a:
• creare un «circuito» dell’innovazione basato su filiere e relazioni consolidate con fornitori e clienti strategici: le dinamiche di sviluppo di know-how e prodotti/servizi sono influenzate/stimolate da questi soggetti
• accedere a tecnologie di terzi, tramite accordi di licensing-in o acquisto di brevetti, macchinari e software, piuttosto che a svilupparle con alleanze strategiche e alla pari con altri partner
• limitare la ricerca di nuovi partner e nuove applicazioni del proprio know-how per lo sfruttamento e valorizzazione commerciale al di fuori dei consueti mercati di sbocco
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Le PMI scontano tuttavia alcune debolezze strutturali rispetto alle grandi imprese che penalizzano le loro performance di innovazione:
• limitato accesso al mercato dei capitali
• difficoltà nell’attrarre e trattenere personale tecnico qualificato
• minor strutturazione dei processi di ricerca & sviluppo
• debolezza nella fase di industrializzazione e commercializzazione di prodotti innovativi (per via della diffusa tendenza delle PMI a customizzare prodotti e «soluzioni» rispetto a pochi clienti leader)
• bassa competenza legale/contrattuale per lo sfruttamento commerciale del proprio know-how da terzi
• minore capacità di scouting di nuova conoscenza da università/centri di ricerca, letteratura tecnica, comunità professionali
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Alcuni dei vincoli all’innovazione possono essere superati grazie all’azione degli intermediari dell’innovazione (ad es. incubatori, parchi scientifici tecnologici, consorzi pubblico-privato).
Gli intermediari possono contribuire alla cosiddetta «accelerazione» delle PMI:
mettendo l’azienda in «rete» con altre imprese dotate di competenze tecniche e di mercato complementari e con nuovi clienti e lead-user
facendo scouting di partner, nuovi soci operativi, investitori finanziari nell’ipotesi di rimodulazione della composizione societaria dell’impresa per imprimere maggiore sviluppo al processo di innovazione
fornendo supporto diretto tramite servizi di promozione e marketing, amministrazione e finanza, training e consulenza per la ricerca e la valutazione di nuove opportunità di business
aumentando la visibilità e «attrattività» dell’impresa sui mercati nazionali ed esteri, nel proprio settore o in settori contigui
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III. IL CONTESTO ECONOMICO: L’AREA TORINESE
Performance dell’innovazione in Piemonte e in Provincia di Torino
21
1. INNOVAZIONE ED ECOSISTEMA LOCALE
Per una efficace analisi della gestione dell’innovazione da parte delle 12 imprese considerate e delle potenzialità dell’approccio di tipo aperto all’innovazione, è indispensabile valutare le principali caratteristiche del contesto economico in cui le imprese operano.
Il presupposto è che il sistema di innovazione di un’impresa si sviluppi in parte autonomamente e in parte in risposta all’ecosistema locale (e non solo) di cui fa parte.
Il contesto delle imprese innovative è stato analizzato sia a livello regionale sia a livello provinciale relativamente alle attività di innovazione presenti sul territorio.
I dati aggregati sull’intensità dell’innovazione su base locale sono tratti da due fonti:
REGIONAL INNOVATION SCOREBOARD
OSSERVATORIO DELLE IMPRESE INNOVATIVE DELLA PROVINCIA DI TORINO
22
2. REGIONAL INNOVATION SCOREBOARD 2012
LA RILEVAZIONE IN SINTESI
Il Regional Innovation Scoreboard — RIS, è un’elaborazione ufficiale della Commissione Europea che compara la performance innovativa di tutte le 190 regioni dei Paesi EU 27 ogni 2 anni (ultima rilevazione: 2012).
Lo scoreboard prende in esame un’ampia serie di parametri (24 indicatori) che spaziano dal capitale umano, all’investimento in ricerca da parte delle PMI, al numero di depositi brevettuali, al livello occupazionale in settori high-tech.
Sulla base dei risultati ottenuti su ciascun indicatore il RIS classifica le regioni europee in 4 cluster di innovazione a intensità decrescente:
1. Innovation leaders (41 regioni europee)
2. Innovation followers (58 regioni europee)
3. Moderate innovators (39 regioni europee)
4. Modest innovators (52 regioni europee)
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/policy/regional-innovation/
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I RISULTATI DELLA RIS
L'ITALIA SI COLLOCA NEL GRUPPO DEI «MODERATE INNOVATORS»
A livello regionale il nostro Paese presenta differenze sensibili: 12 regioni su 20 rientrano nel cluster indicato, mentre 6 regioni si collocano a un livello più elevato di innovazione (Innovation followers): Lombardia, Lazio, Piemonte, Veneto, Friuli Venezia Giulia, Emilia Romagna, più la Provincia autonoma di Trento.
MIGLIORAMENTO DI ALCUNE REGIONI RISPETTO AL 2009
Nonostante l’Italia si collochi complessivamente fra i Paesi a medio-bassa intensità di innovazione, la rilevazione del RIS 2012 registra un miglioramento della posizione di alcune regioni rispetto al 2009. Il Piemonte non ha modificato il proprio status di Innovation follower.
I DATI SULL’INNOVAZIONE IN PIEMONTE
L’analisi disaggregata della performance innovativa del Piemonte sulle singole dimensioni dello scoreboard facilita la comprensione dei punti di forza e delle debolezze strutturali del contesto locale.
Nelle tabelle seguenti il posizionamento del Piemonte è confrontato con un insieme di regioni europee selezionate per la loro elevata performance innovativa. Tali regioni rappresentano dunque un utile benchmark.
24
Dati di performance standardizzati su 12 indicatori di innovazione per alcune regioni europee (range 0-1)
Population with tertiary education
Public R&D expenditures
Business R&D expenditures
Non-R&D innovation
expenditures
SMEs innovating in-house
Piemonte 0.31 0.35 0.61 0.60 0.64
Lombardia 0.35 0.32 0.49 0.52 0.64
Veneto 0.31 0.30 0.40 0.60 0.64
Emilia-Romagna
0.34 0.47 0.49 0.52 0.62
Lazio 0.43 0.65 0.42 0.52 0.50
Baden-Württemberg
0.60 0.54 0.89 0.64 0.58
Bayern 0.59 0.44 0.74 0.63 0.63
Cataluña 0.66 0.45 0.53 0.34 0.37
Île de France 0.83 0.63 0.70 0.39 0.50
Méditerranée 0.58 0.65 0.53 0.54 0.42
Etelä-Suomi 0.87 0.65 0.79 0.41 0.63
25
Innovative SMEs collaborating with
others
Public-private co-publications
EPO patents
Piemonte 0.25 0.35 0.56
Lombardia 0.24 0.49 0.54
Veneto 0.24 0.36 0.55
Emilia-Romagna 0.28 0.36 0.59
Lazio 0.38 0.47 0.36
Baden-Württemberg
0.47 0.54 0.85
Bayern 0.48 0.56 0.79
Cataluña 0.20 0.39 0.44
Île de France 0.52 0.63 0.60
Méditerranée 0.45 0.34 0.52
Etelä-Suomi 0.54 0.70 0.68
Dati di performance standardizzati su 12 indicatori di innovazione per alcune regioni europee (range 0-1)
26
Technological (product or process) innovators
Non-technological (marketing or organisational)
innovators
Employment in hightech manufacturing & knowledge-intensive
services
Sales of new-to- market and new-to-firm products
Piemonte 0.61 0.48 0.76 0.76
Lombardia 0.63 0.53 0.84 0.75
Veneto 0.60 0.55 0.60 0.62
Emilia-Romagna 0.59 0.55 0.68 0.77
Lazio 0.53 0.54 0.69 0.72
Baden-Württemberg
0.95 0.96 0.96 0.72
Bayern 0.92 0.93 0.84 0.70
Cataluña 0.42 0.41 0.70 0.52
Île de France 0.47 0.50 0.78 0.71
Méditerranée 0.39 0.48 0.49 0.57
Etelä-Suomi 0.62 0.41 0.79 0.50
Dati di performance standardizzati su 12 indicatori di innovazione per alcune regioni europee (range 0-1)
27
• Percentuale significativa di PMI che innovano
• Modesta capacità di collaborazione per progetti di innovazione da parte delle PMI (open innovation)
• Buon livello di investimento in R&S da parte delle imprese, suffragata da un buon tasso di brevettizzazione
• Limitato contributo alla spesa in R&S da parte della Pubblica Amministrazione
• Bilanciamento fra innovazione basata su R&S e innovazione non conseguente a R&S
• Innovazione di natura prevalentemente tecnologica (prodotto/servizio e processo produttivo)
• Bassa innovazione organizzativa e gestionale.
CONCLUSIONI SUL CONTESTO PIEMONTESE
Le imprese innovative si confrontano con un territorio regionale così caratterizzato in termini di dinamiche dell’innovazione:
28
LA RILEVAZIONE IN SINTESI
L’Osservatorio monitora periodicamente un campione di aziende di dimensioni variabili e di tutti i settori merceologici (oltre 700 imprese contattate dal 2008) relativamente al loro sistema di innovazione.
L’analisi del sistema di innovazione delle imprese è condotta in termini quantitativi e qualitativi con un approccio ampio, che non considera solo il settore manifatturiero, gli investimenti in ricerca & sviluppo o l’attività brevettuale. Le dimensioni monitorate sono relative a:
1. TIPOLOGIE DI INNOVAZIONE
2. FONTI DI CONOSCENZA INNOVATIVA
3. STRUMENTI E STRATEGIE PER L’INNOVAZIONE
4. VINCOLI ALL’INNOVAZIONE
L’Osservatorio è gestito dalla CCIAA di Torino in collaborazione con il Dipartimento di Ingegneria gestionale del Politecnico di Torino.
3. OSSERVATORIO DELLE IMPRESE INNOVATIVE DELLA PROVINCIA DI TORINO
http://www.to.camcom.it/osservatorioimpreseinnovative
29
0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0
Innovazione nel processo di sviluppo prodotto
Innovazione organizzativa nella produzione
Innovazione prodotto basata su ricombinazione tecnologie
Innovazione processo (impianti e tecnologie)
Innovazione processi gestionali
investimenti in attività di ricerca di base e/o applicata
Innovazione radicale di prodotto
Innovazione incrementale di prodotto
SCALA: % DI IMPRESE CHE ADOTTANO LA TIPOLOGIA INDICATA
30
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4
Eco-sostenibilità
Riduzione dei costi
Sperimentazione di nuove tecnologie
Crescita e diversificazione nei mercati esistenti
Crescita in nuovi mercati
SCALA: 0 = OBIETTIVO DI NESSUNA IMPORTANZA; 5 = OBIETTIVO DI MASSIMA IMPORTANZA
31
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4
rischio d’interferire con brevetti o copyright
difficoltà a colmare il divario tecnologico
mancanza di competenze tecniche
rischio di imitazione dell’innovazione
mancanza di adeguati canali di distribuzione
rischiosità tecnologica troppo elevata
incertezza sulla domanda di mercato
mancanza di risorse finanziarie
carenza di finanziamenti pubblici
SCALA: 0 = VINCOLO DI NESSUNA IMPORTANZA; 5 = VINCOLO DI MASSIMA IMPORTANZA
32
33
34
CONCLUSIONI RISPETTO ALL’AREA TORINESE
Innovazione orientata alla crescita su
nuovi segmenti di mercato (in Italia e
all’estero) e in minor misura alla crescita
sui mercati di sbocco consolidati o allo
sviluppo tecnologico
Prevalenza di innovazioni incrementali
di prodotto e bassa propensione alle
innovazioni organizzative e di processo
Difficoltà a competere su mercati
stranieri in assenza di innovazioni
organizzative (necessità di replicare best
practices, gestire filiere internazionali,
garantire tracciabilità e standard)
Medio orientamento all’innovazione
aperta: prevalenza dei modelli client-driven
(la fonte dell’innovazione sono i clienti
guida) e scambi contenuti con chi opera a
monte nella filiera della R&S (università e
centri di ricerca, esperti, altro)
35
(SEGUE)
Approccio «glocal» all’innovazione aperta:
relazioni con fornitori e clienti stranieri e
collaborazioni con università ed esperti
a livello locale
Vincoli finanziari alla crescita basata
sull’innovazione a danno sia delle realtà
più deboli sia di quelle a più alto
potenziale di crescita
Difficoltà di sviluppare relazioni con partner
di mercato (canali di distribuzione e «clienti
guida»)
Intensità variabile dell’open innovation in
base a settore e dimensione: le imprese
più grandi e hi-tech collaborano con più
soggetti esterni nello sviluppare nuovi
prodotti
36
IV. I MODELLI EMERGENTI DI INNOVAZIONE
Dimensioni di management dell’innovazione, pattern rilevati fra le imprese
37
1. DIMENSIONI
Network di attori
Tipologia di innovazione
Risultati dell’innovazione
Processo di innovazione Perfo
rm
ance
econom
ico-fin
anzia
rie
Strategia di innovazione
La ricerca si è concentrata sul management dell’innovazione analizzando le imprese del campione in base a 5 dimensioni, oltre alla verifica delle performance economico-finanziarie.
38
È stato verificato preliminarmente l’andamento economico-finanziario delle imprese del campione attraverso l’analisi dei dati di bilancio nel periodo 2005-2011.
Sono stati considerati i seguenti indici di performance:
• INCREMENTO MEDIO FATTURATO
• ROS (Return on Sales)
• ROA (Return on Assets)
• ROE (Return on Equity)
• ROI (Return on Investments)
È stato calcolato un indicatore sintetico di performance in base agli indici considerati. I valori ottenuti per ogni impresa sono stati normalizzati (intervallo 0-1; 0 = valore più basso nel campione; 1 = valore più alto) e classificati su 3 livelli di performance. Ciascuna impresa è stata inclusa in una delle tre classi, a cui corrisponde nei grafici e tabelle un simbolo rosso di diametro crescente:
1. PERFORMANCE SUFFICIENTE
2. PERFORMANCE MEDIA
3. PERFORMANCE ELEVATA
PERFORMANCE ECONOMICO-FINANZIARIE
39
DIMENSIONI E FATTORI DI MANAGEMENT DELL’INNOVAZIONE
Tipologia di innovazione
Forme di innovazione prevalenti nell’impresa, in base alla classificazione standard di Eurostat (Cfr. la Community Innovation Survey). I fattori considerati sono:
A. Innovazione di prodotto (o servizio)
B. Innovazione di processo (o organizzativa)
C. Innovazione di modello (aziendale e di business)
Strategia di innovazione
Visione e strategia che guida l’innovazione, caratterizzate da un approccio prospettico e non episodico all’innovazione, integrate con il business e orientate a raggiungere obiettivi determinati. I fattori considerati sono:
A. Macro-obiettivi della strategia open
B. Mezzi/canali a servizio della strategia open
Network di attori
Rete dei soggetti sia interni sia esterni che giocano un ruolo attivo nel sistema di innovazione dell’azienda; ne rappresentano il capitale relazionale. I fattori considerati sono:
A. Rete di attori esterni all’impresa
B. Rete di attori interni all’impresa
40
Processo di innovazione
Insieme di risorse e attività (dispositivi organizzativi, project management, strumenti IT) per gestire le tre macro-fasi del ciclo di innovazione. I fattori considerati sono:
A. Attività/risorse per lo scouting e ideazione
B. Attività/risorse per lo sviluppo dell’innovazione
C. Attività/risorse per la capitalizzazione degli output
Risultati dell’innovazione
Impatto dell’innovazione sui risultati aziendali: vantaggi ottenuti, criticità incontrate, vincoli interni ed esterni da rispettare. I fattori considerati sono:
A. Benefici ottenuti
B. Criticità e ostacoli interni
C. Criticità e ostacoli esterni
NOTA L’Allegato 2. Dimensioni di management dell’innovazione descrive in dettaglio i singoli fattori.
41
1 IL CASO LMA
Industria di lavorazioni meccaniche di
precisione per il settore aeronautico
e spaziale, era già conosciuta come
fornitore eccellente per progetti
speciali o sperimentali, per produzioni
di nicchia o prototipali.
Negli ultimi anni LMA ha avviato
una profonda innovazione che ha
portato a organizzare
progressivamente l’azienda per
processi (e non solo per funzioni),
a creare un sistema di controllo di
commessa, a implementare un
sistema informatizzato unico e
integrato per tutta l’azienda, a
dotarsi di certificazioni internazionali
di settore (ISO 9100), a creare una
struttura commerciale per l’estero.
Innovazione «focalizzata» L’azienda si concentra su una tipologia di innovazione, prevalentemente quella di prodotto o processo
2. MODELLI EMERGENTI DI TIPOLOGIA
Fra le imprese del campione prevalgono sistemi innovativi «plurali» (in particolare innovazione di
prodotto + processo). È un dato difforme rispetto alle tendenze presenti nel contesto economico
locale. L’innovazione di processo e organizzativa è fondamentale se si vuole competere sui mercati esteri (che premiano la capacità di gestire filiere estese e internazionali, di adottare best practise
codificate o certificate, di avere sistemi di tracciatura).
NOTA: I modelli emergenti non sono prescrittivi, ma descrittivi. Non fissano uno standard ottimale, ma caratterizzano il fenomeno.
I pattern principali (modelli emergenti che aggregano comportamenti e scelte prevalenti delle imprese) sono tre:
1. Innovazione «focalizzata» (solo prodotto o solo processo)
2. Innovazione «mista» (mix di prodotto e processo)
3. Innovazione «sistemica» (integrazione delle tre tipologie: prodotto, processo, modello aziendale e di business)
42
3 IL CASO INKMAKER
Leader negli impianti industriali
di dosaggio del colore, continua a
innovare in modo incrementale i
propri prodotti realizzati chiavi in
mano.
Recentemente l’Azienda ha
introdotto alcune innovazioni nel
processo produttivo (progettazione
3D, uso di metodologie di controllo
della produzione, ingegnerizzazione
della gestione di commessa).
È stato infine varato un modello
organizzativo «a rete», basato su
«l’individuazione delle competenze
che vogliamo continuare a coltivare
dentro e l’individuazione delle
competenze che compriamo fuori».
La produzione è gestita in
outsourcing con imprese partner
che operano fisicamente in
stabilimento e rappresentano
oltre il 50% della forza lavoro.
Innovazione «sistemica»
L’azienda ha un approccio all’innovazione a 360°: integra le tre forme di innovazione (prodotto, processo, sistema)
2 IL CASO POKER
Azienda di servizi di information
technology, ha introdotto nella propria
offerta nuovi software CRM open
source, affiancandoli ai prodotti
maturi di software gestionale ERP.
In Poker è presente una propensione
diffusa all’innovazione di prodotto,
frutto dell’estrazione tecnico-
informatica del personale: «In azienda
tutti sono sviluppatori, anche il vertice
aziendale».
Sono stati inoltre innovati processi e
organizzazione: 1) l’accordo
commerciale con l’americana
SugarCRM ha permesso di introdurre
modalità open source di lavoro (grazie
al ruolo attivo del personale di Poker
nella comunità mondiale di sviluppatori
SugarCRM); 2) si è passati a un
modello «lean» con l’eliminazione della
figura intermedia di coordinatore e la
scelta di una struttura a matrice
(team di progetto e team funzionali di
sviluppo software, consulenza,
sistemistica).
Innovazione «mista» L’azienda sviluppa una doppia modalità di innovazione: prevalentemente di processo + prodotto
43
NOTA: Ogni simbolo rosso rappresenta un’impresa; il diametro corrisponde alla classe di performance economico-finanziaria
dell’impresa:
sufficiente
media
elevata
DISTRIBUZIONE DEL CAMPIONE IN BASE ALLA TIPOLOGIA DI INNOVAZIONE
Innovazione «sistemica»
L’azienda ha un approccio a 360°: integra le tre forme di
innovazione (prodotto + processo + sistema)
Innovazione «mista»
L’azienda sviluppa una doppia modalità di
innovazione: prevalentemente di processo + prodotto
Innovazione «focalizzata»
L’azienda si concentra su una
tipologia di innovazione, prevalentemente quella di
prodotto o processo
44
3. MODELLI EMERGENTI DI STRATEGIA
1 IL CASO SINTERLOY
L’azienda, che opera nel campo della
sinterizzazione industriale dei metalli
duri, ha dovuto affrontare un mercato
rivoluzionato in pochi anni dalla
concorrenza cinese, in grado di
offrire un prodotto di buona qualità
a prezzi molto bassi.
La reazione di Sinterloy è stata
l’innovazione di processo e di
business, che ha permesso di
recuperare fatturato e marginalità.
La nuova strategia si è sviluppata
lungo tre direttrici:
1) ottimizzazione del processo
produttivo per fare efficienza sui
costi;
2) offerta di maggiori servizi aggiunti,
oltre a un prodotto di elevata
affidabilità;
3) ripensamento della strategia
commerciale.
.
Strategia problem-solving La strategia è di tipo reattivo: l’innovazione nasce in risposta a opportunità e problemi di mercato, sia nella esplorazione esterna (exploration) sia nella valorizzazione esterna (exploitation)
I pattern principali (modelli emergenti che aggregano comportamenti e scelte prevalenti delle imprese) sono tre:
1. Strategia problem-solving
2. Strategia proattiva
3. Strategia breakthrough
Le imprese hanno adottato in maggioranza un approccio strategico «prudente». Le strategie che guidano l’innovazione sono fortemente integrate
nel business ma non aggressive, sono incrementali (miglioramenti continui e ripetuti), piuttosto che radicali (ingresso in business del
tutto nuovi per l’azienda, ricerca di forti discontinuità innovative).
NOTA: I modelli emergenti non sono prescrittivi, ma descrittivi. Non fissano uno standard ottimale, ma caratterizzano il fenomeno.
45
2 IL CASO AMET
Azienda di ingegneria attiva nella
progettazione e nello sviluppo di
componenti meccanici e
meccatronici per l’industria dell’auto,
basa la propria capacità
di innovare su tre fattori:
1) le richieste dei clienti leader;
2) la stretta collaborazione con il
Politecnico di Torino;
3) il network consolidato di fornitori
e partner complementari.
Amet non si limita a seguire i trend
del mercato, ma genera
autonomamente innovazioni di
prodotto. La scelta aziendale è di
mantenere la leadership tecnologica
e gestionale dei progetti di
innovazione, riservandosi il ruolo di
«system integrator» che coordina il
contributo di diversi partner
(fornitori, università, produttori
complementari).
3 IL CASO SEA MARCONI
L’impresa offre soluzioni sostenibili
per l’energia e l’ambiente, con
tecnologie, prodotti e servizi in
settori di nicchia. Sea Marconi è
riuscita a generare innovazioni
radicali di prodotto, ha aperto nuovi
settori di business mai praticati
prima senza abbandonare quelli
consolidati.
Nasce come laboratorio di
diagnostica chimico-fisica di fluidi
isolanti industriali a cui ha affiancato
presto il servizio di decontaminazione
di trasformatori elettrici.
Oggi è impegnata nello sviluppo di
energie rinnovabili da rifiuti e
biomasse e nelle applicazioni
sperimentali di nanospugne alla
smart agricolture. Caso non
frequente fra le PMI, l’Azienda
dispone di una struttura interna
dedicata alla ricerca & sviluppo con
all’attivo oltre 40 brevetti.
Strategia proattiva La strategia prevalente è di tipo propositivo: l’innovazione è sollecitata, proposta agli attori del proprio eco-sistema nelle fasi di esplorazione esterna (exploration) e valorizzazione esterna (exploitation)
Strategia breakthrough La strategia è orientata a generare discontinuità nel business e nella organizzazione. Ha spesso carattere radicale, sia nella esplorazione (exploration) sia nella valorizzazione esterna (exploitation)
46
Innovazione «sistemica»
Innovazione «mista»
Innovazione «focalizzata»
STRATEGIA BREAKTHROUGH La strategia è orientata a generare discontinuità nel
business e nell’organizzazione, ha spesso carattere radicale,
sia nella esplorazione est. (exploration) sia nella
valorizzazione est. (exploitation)
STRATEGIA PROATTIVA La strategia prevalente è di tipo
propositivo: l’innovazione è sollecitata, proposta agli attori del proprio eco-sistema sia nell’integrazione dall’esterno
(exploration) sia nella valorizzazione esterna
(exploitation)
STRATEGIA PROBLEM-SOLVING
La strategia è di tipo reattivo: l’innovazione nasce in risposta
a opportunità e problemi di mercato, sia nella esplorazione
est. (exporation) sia nella valorizzazione est. (exploitation)
Str
ate
gia
adott
ata
Tipologia dell’innovazione
DISTRIBUZIONE DEL CAMPIONE IN BASE ALLA STRATEGIA
47
4. MODELLI EMERGENTI DI NETWORK DEGLI ATTORI
1 IL CASO CRIOTEC
Per questa società di impiantistica nel
settore della criogenia e dell’alto
vuoto, la fonte principale di
innovazione sono i clienti, che
«pongono problemi impiantistici
spesso inediti e alle frontiere delle
conoscenze tecnologiche oggi
disponibili»: con la committenza si
attivano spesso modalità di co-
working con team misti nelle fasi di
progettazione, testing,
industrializzazione e con un ruolo di
coordinamento della commessa
svolto spesso direttamente da risorse
del cliente. La relazione diventa
fortemente fiduciaria e fidelizzata.
Criotec fornisce principalmente enti di
ricerca e laboratori, complessi
industriali di grandi dimensioni. Avere
per clienti realtà a loro volta
innovative e leader nel proprio settore
consente di mantenere la propria
capacità di innovare a livelli
tecnologici elevati.
Orientamento al cliente L’azienda sviluppa l’innovazione soprattutto grazie alla relazione fidelizzata con alcuni clienti, che svolgono la funzione di stimolatori e partner dell’innovazione (approccio client-driven)
I pattern principali (modelli emergenti che aggregano comportamenti e scelte prevalenti delle imprese) sono tre e indicano la prevalenza di uno o più tipi di attori esterni:
1. Orientamento al cliente
2. Orientamento alla filiera
3. Orientamento al contesto
Indipendentemente dalla composizione del network, le imprese tendono a preferire la profondità della
relazione all’ampiezza dei contatti (in genere gli attori esterni dell’innovazione sono pochi e legati all’azienda
da rapporti fiduciari e personalizzati), privilegiano i rapporti di prossimità (gli attori sono locali, tranne nel caso della filiera/settore di appartenenza la cui
estensione è nazionale, europea, globale).
NOTA: I modelli emergenti non sono prescrittivi, ma descrittivi. Non fissano uno standard ottimale, ma caratterizzano il fenomeno.
48
2 IL CASO DELGROSSO
Produttore di sistemi filtranti per il
settore automotive, si confronta con
un mercato in costante evoluzione
tecnica: «Se continuassimo a
produrre come facevamo dieci anni fa
non esisteremmo più».
La capacità di competere di
Delgrosso è frutto di una profonda
conoscenza del proprio settore:
fondamentale non è solo rispondere
alle esigenze del cliente, ma sapere
«tenere il ritmo» dei concorrenti più
importanti, saper sviluppare
l’innovazione generata dai leader di
mercato.
Delgrosso si avvale inoltre di una rete
fidelizzata di fornitori e ha utilizzato,
per generare innovazione di processo
e organizzativa, di società di
consulenza specializzate nel
manufacturing.
Orientamento alla filiera L’azienda sviluppa l’innovazione con gli attori operanti nel suo settore di business: clienti, fornitori, produttori complementari, esperti del settore, competitor
3 IL CASO BLUE ENGINEERING
Azienda di progettazione nel settore
ferroviario, aerospaziale,
automobilistico, sviluppa innovazione
in rete innanzitutto con i clienti.
Partecipa regolarmente a iniziative
nazionali ed europee di ricerca con
partner universitari locali e
internazionali (Politecnico di Torino,
Università di Stoccarda, London
School of Economics, Università
politecnica di Catalunia, Istituto
Fraunhofer) concorrenti, aziende
leader.
È membro di alcuni dei poli di
innovazione sorti per iniziativa
regionale in Piemonte.
Si avvale della consulenza di alcuni
professionisti fidelizzati (ad es. in
campo commercialistico per le
decisioni di investimento all’estero,
nell’ambito dei bandi di ricerca UE
per l’offering dei progetti).
Orientamento al contesto L’azienda genera innovazione interagendo con l’ambiente esterno nel suo complesso: filiera, sistema della ricerca, soggetti istituzionali locali
49
Innovazione «sistemica»
Innovazione «mista»
Innovazione «focalizzata»
ORIENTAMENTO AL CONTESTO
L’azienda genera innovazione interagendo con l’ambiente esterno nel suo complesso:
filiera di business, sistema della ricerca, soggetti istituzionali
ORIENTAMENTO ALLA FILIERA
L’azienda sviluppa l’innovazione con gli attori operanti nel suo
business: clienti, fornitori, produttori complementari,
esperti del settore, competitor
ORIENTAMENTO AL CLIENTE
L’azienda sviluppa l’innovazione soprattutto grazie alla relazione fidelizzata con alcuni clienti, che
svolgono la funzione di stimolatori e partner
dell’innovazione (approccio client-driven)
Netw
ork d
egli a
ttori
DISTRIBUZIONE DEL CAMPIONE IN BASE AL NETWORK DI ATTORI
Tipologia dell’innovazione
50
5. MODELLI EMERGENTI DI GESTIONE DEL PROCESSO
1 IL CASO POKER
Azienda di servizi IT, offre soluzioni
software ERP e open source.
L’ampliamento dell’offerta di prodotto
con software open source è stata il
frutto di un’ampia ricerca sul mercato
dell’informatica gestionale condotta
dal vertice aziendale, che ha portato
alla scelta di SugarCRM come partner
commerciale (Poker è oggi
licenziatario in Italia dei prodotti
dell’azienda americana).
L’evoluzione nel business ha cambiato
anche l’approccio all’innovazione di
Poker, rendendolo più aperto: le
risorse chiave dell’Azienda sono attive
all’interno della comunità mondiale di
sviluppatori della piattaforma
SugarCRM e più in generale hanno il
compito supplementare di technology
gatekeeper (l’Azienda ha un budget
destinato a queste figure per
l’esplorazione del mercato e
l’identificazione di novità e spunti di
innovazione di prodotto).
Focus su scouting e ideazione L’azienda presidia soprattutto la fase di «scoperta» (monitoraggio dell’ecosistema e individuazione di stimoli alla innovazione sia all’interno e sia all’esterno dell’azienda)
I pattern principali (modelli emergenti che aggregano comportamenti e scelte prevalenti delle imprese) rispecchiano le tre macro fasi del ciclo di innovazione:
1. Focus sullo scouting e ideazione
2. Focus sullo sviluppo dell’innovazione
3. Focus sulla capitalizzazione degli output
Le imprese del campione tendono a privilegiare le fasi di scoperta e sviluppo dell’innovazione; i pochi
casi di capitalizzazione degli output innovativi si concentrano sulla ottimizzazione interna del know-
how (strutturazione, fruizione e diffusione interna) e non sulla sua valorizzazione esterna (attraverso ad
es. spin-off con terzi, licensing out, fornitura di servizi di ricerca & sviluppo, ecc.).
NOTA: I modelli emergenti non sono prescrittivi, ma descrittivi. Non fissano uno standard ottimale, ma caratterizzano il fenomeno.
51
2 IL CASO CORONA
Per la gestione del processo di
innovazione, Corona, industria
elettronica di circuiti stampati, ha
sviluppato un approccio efficace
nell’organizzazione dei team.
I gruppi di progetto sono fortemente
verticalizzati, cioè basati sulla co-
presenza del vertice aziendale, dei
progettisti di Direzione Tecnica e del
personale di produzione: il carattere
customizzato e «artigianale» dei
progetti richiede la verifica diretta
delle soluzioni progettuali e tecniche
in produzione con il coinvolgimento del
personale di linea. Il processo di
sviluppo dell’innovazione è inoltre
circolare: le idee «vengono da chi è in
produzione».
Focus sullo sviluppo dell’innovazione
L’azienda privilegia la fase realizzativa (decisione di investimento, coinvolgimento dell’unità di R&S, organizzazione dei team, project management dell’intervento)
3 Focus sulla capitalizzazione degli output
L’azienda si concentra sulla fase di capitalizzazione degli output innovativi (valorizzazione interna del know-how e in misura limitata sfruttamento esterno del know-how)
IL CASO AMET
Azienda di ingegneria attiva nella
progettazione e sviluppo di
componenti meccanici e meccatronici
per l’industria dell’auto, ha sviluppato
un sistema interno di gestione del
know-how tecnico di prodotto e di
processo di progettazione.
Le leve utilizzate sono: 1) la figura di
knowledge-master (esperti interni con
il ruolo riconosciuto di diffusori,
formatori, referenti tecnici su specifici
campi: sviluppo software,
controllistica, robotica. simulazione
numerica); 2) il training (formazione
interna costante e apprendimento on
the job all’interno dei team
interfunzionali); 3) una buona
repository per l’archiviazione digitale
delle commesse e progetti interni con
logica autodocumentale (molta
informazione accessoria per
documentare il processo di
progettazione e non solo gli output:
data base, codici, disegni).
52
Innovazione «sistemica»
Innovazione «mista»
Innovazione «focalizzata»
FOCUS SULLA CAPITALIZZAZIONE
DEGLI OUTPUT
L’azienda si concentra sulla fase di capitalizzazione degli output
innovativi (valorizzazione interna del know-how e in misura
limitata sfruttamento esterno del know-how)
FOCUS SULLO SVILUPPO
DELL’INNOVAZIONE
L’azienda privilegia la fase
realizzativa (decisione di
investimento, coinvolgimento
unità di R&S, organizzazione
dei team, project management)
FOCUS SU SCOUTING E
IDEAZIONE
L’azienda presidia soprattutto
la fase di «scoperta»
(monitoraggio dell’ecosistema
e individuazione di stimoli alla
innovazione sia all’interno e sia
all’esterno)
Processo d
i in
novazio
ne
DISTRIBUZIONE DEL CAMPIONE IN BASE AL PROCESSO
Tipologia dell’innovazione
53
6. MODELLI EMERGENTI RISPETTO AI RISULTATI
1 IL CASO ERGOTECH
Impresa industriale di componenti
in materiale termoplastico per i
mercati internazionali automotive,
biomedicale, home appliances,
elettrico, elettronico, si è
specializzata nei prodotti altamente
complessi: «Oggi le cose semplici le
fanno tutti, noi cerchiamo di
orientarci ai prodotti molto tecnici».
Questa scelta strategica ha portato
a significativi risultati in termini di
business (contrasto della
concorrenza, espansione in altri
segmenti di mercato, incremento del
MOL) ed è stata supportata da
costanti investimenti in know-how di
prodotto e processo produttivo.
Il punto di riferimento interno per tutti
gli interventi di innovazione è l’unità di
Industrialization & Research
Management. L’investimento
innovativo è oggi orientato alla
fornitura non solo di componenti ma
di sistemi.
I pattern principali (modelli emergenti che aggregano comportamenti e scelte prevalenti delle imprese) rispecchiano tre differenti modalità di creazione del valore per un’impresa:
1. Valore grazie al know-how
2. Valore grazie a know-how e reputation
3. Valore grazie a know-how, reputation e capitale umano
Valore grazie a know-how Le ricadute sul business dipendono dall’incremento di know-how, del tutto nuovo o in parte già posseduto (di prodotto, processo, di sistema o altro) generato dall’innovazione
L’innovazione genera valore per l’impresa e ricadute sul business non solo grazie al potenziamento del know-how, ma anche per il rafforzamento di asset immateriali quali la business reputation (visibilità, posizionamento sul mercato come innovatore,
accreditamento presso gli stakeholder) e il capitale umano (qualità professionale, clima interno e
benessere organizzativo).
NOTA: I modelli emergenti non sono prescrittivi, ma descrittivi. Non fissano uno standard ottimale, ma caratterizzano il fenomeno
54
2 IL CASO BLUE ENGINEERING
Azienda di progettazione nel settore
ferroviario, aerospaziale,
automobilistico, ha ottenuto
importanti ritorni di business
dall’investimento in innovazione.
Grazie a molte commesse a carattere
sperimentale, a progetti di ricerca &
sviluppo in partnership, l’azienda
detiene un know-how distintivo (in
particolare ha le competenze per
seguire tutto il processo di sviluppo e
industrializzazione di un componente,
sistema, prodotto).
Blue ha inoltre incrementato il proprio
«capitale relazionale»: notorietà sui
mercati di riferimento, immagine di
eccellenza, accesso a player
strategici (grandi gruppi
dell’aerospazio, costruttori leader nel
settore ferroviario, centri di ricerca e
università italiane e straniere).
Valore grazie a know-how e reputation Le ricadute sul business dipendono dall’incremento di know-how e dallo sviluppo della business reputation (visibilità, posizionamento sul mercato come innovatore, accreditamento presso gli stakeholder)
3 IL CASO LMA
Industria specializzata nelle lavorazioni
meccaniche per il settore
aerospaziale, negli ultimi anni ha
avviato una profonda innovazione nei
processi e sistemi di gestione
aziendali (BPR, sistema di controllo di
commessa, sistema informatizzato
unico e integrato, certificazioni di
settore – ISO 9100).
Le ricadute sul business sono state
significative in termini di qualità,
produttività, contenimento dei costi.
Questi risultati sono stati possibili
perché il processo di cambiamento
ha interessato non solo il know-how e
il capitale relazionale, ma ha generato
effetti positivi su valori e motivazioni di
chi lavora in LMA a livello
manageriale, tecnico e operativo. I
progetti di innovazione sono riusciti
«ad unire i vari enti, a dargli linee guida» e «hanno aperto molto la mentalità dell'azienda e delle persone che vi hanno lavorato di più».
Valore grazie a know-how, reputation e capitale umano
Le ricadute sul business dipendono da un mix di fattori: incremento know--how, business reputation, miglioramento del clima e motivazioni del personale
55
Innovazione «sistemica»
Innovazione «mista»
Innovazione «focalizzata»
PERFOMANCE GRAZIE A KNOW-HOW, REPUTATION, CAPITALE
UMANO
Le ricadute sul business dipendono da un mix di fattori: incremento know-how, business reputation, miglioramento del
clima e motivazioni del personale
VALORE GRAZIE A KNOW-HOW E REPUTATION
Le ricadute sul business dipendono dall’incremento di know-how e da sviluppo della business reputation (visibilità, posizionamento sul mercato
come innovatore,accreditamento presso gli stakeholder)
VALORE GRAZIE A KNOW-HOW
Le ricadute sul business dipendono dall’incremento di know-how, del tutto nuovo o in parte già posseduto (di prodotto, processo,
di sistema o altro) generato dall’innovazione
Impatt
o s
u p
erfo
rm
ance
DISTRIBUZIONE DEL CAMPIONE IN BASE AI RISULTATI
Tipologia dell’innovazione
56
V. LE PRATICHE DI INNOVAZIONE
Prassi adottate e casi aziendali
57
PREMESSA
Per buona pratica o best practise intendiamo qualsiasi tipo di prassi di management dell’innovazione adottata dalle imprese del campione, che soddisfi le seguenti condizioni:
concretezza: la pratica è stata effettivamente introdotta, testata e validata dall’impresa
efficacia: la pratica ha generato risultati positivi, non occasionali ma ripetuti nel tempo
trasversalità: la pratica prescinde dalle caratteristiche specifiche dell’impresa e come tale è potenzialmente applicabile ad altre PMI diverse per business, tecnologie, storia
Le pratiche presentate sono una selezione di circa 25 pratiche individuate nel corso dell’indagine. Sono state scelte le prassi maggiormente diffuse fra le imprese del campione (criterio di rappresentatività) e/o quelle più significative rispetto alle dimensioni di management dell’innovazione (criterio di rilevanza).
La maggior parte delle pratiche è relativa all’open innovation; alcune sono invece prassi di management dell’innovazione non necessariamente a carattere aperto.
Le pratiche non esprimono quello che «in media» fanno le imprese innovative, ma indicano casi di successo. Nessuna pratica in sé garantisce l’efficacia dell’innovazione intrapresa: è il mix, variabile da impresa a impresa, di un certo numero di prassi di innovazione a risultare determinante.
Le pratiche, essendo decontestualizzate e generalizzate, sono descritte in forma schematica: i casi aziendali che le completano offrono alcuni esempi di applicazione.
58
LE 10 PRATICHE DI INNOVATION MANAGEMENT
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Strategia competitiva basata sull’innovazione
Rete consolidata di relazioni con il mondo della ricerca
Attività di ricerca & sviluppo «demand pull»
Collaborazione strutturata con partner di filiera
Rapporto fidelizzato con professional esterni
Attività di ricerca & sviluppo «technology push»
Soluzioni organizzative ad hoc per gestire l’innovazione
Esplorazione del mercato tramite technology gatekeeper
Inserimento di risorse umane con skill chiave (learning by hiring)
Gestione strategica delle competenze chiave
59
DESCRIZIONE
Le imprese innovative hanno un approccio di lungo periodo, prospettico e non episodico all’innovazione. Un tale approccio è coerente con la durata del ciclo dell’innovazione, che libera i suoi effetti positivi su un periodo pluriennale (la cui durata è variabile e in funzione di: complessità e difficoltà dell’innovazione, modello di business dell’azienda, capacità di investimento, evoluzione del mercato e così via). Tiene inoltre conto del fatto che l’innovazione è un fattore competitivo nelle possibilità di una PMI (a differenza di altre leve che sono proprie della grande azienda: capacità di investimento, produzione con economie di scala, presidio multi market e multi canale, ecc.).
Le imprese innovative adottano tendenzialmente un approccio all’innovazione integrato con la strategia di business. Il percorso seguito (anche se generalmente non formalizzato e non supportato da strumenti e metodologia di analisi strategica) è nelle sue linee generali il seguente:
1. valutazione della posizione competitiva dell’impresa;
2. scelta di uno o più leve di innovazione per posizionarsi e differenziarsi sul mercato;
3. formulazione della strategia open.
BENEFICI E OPPORTUNITÀ
– Specializzazione dell’azienda in nicchie di mercato poco presidiate da altri
– Acquisizione di vantaggio competitivo che, essendo legato alla capacità di innovazione, non è facilmente imitabile
– Potenziamento del vantaggio competitivo grazie a strategie collaborative di innovazione
Strategia competitiva basata sull’innovazione
PRATICA 1
60
IL CASO CRIOTEC
Società di impiantistica per il trattamento dei gas dell’aria, si è specializzata nella realizzazione di componenti e impianti su commessa, con caratteristiche non standard e con uso di tecnologie di nicchia (criogenia e alto vuoto). Il settore è in crescita, con poche aziende europee in grado di offrire questo tipo di prodotto e con barriere all’ingresso. «La nostra esperienza nella progettazione di impianti speciali ed il nostro know-how, acquisito in anni di esercizio, non sono facili da improvvisare […] Le poche realizzazioni standard che abbiamo sono le uniche facili da copiare».
Ciò che ha reso possibile questa posizione sul mercato è la capacità di innovare, concentrata sul prodotto finale e sulle metodologie produttive e costantemente stimolata dai clienti, che «pongono problemi impiantistici spesso inediti e alle frontiere delle conoscenze tecnologiche oggi disponibili». I vantaggi generati da questa scelta strategica sono: l’ingresso in nuovi segmenti di mercato, l’acquisizione di nuovi clienti, il contrasto della potenziale concorrenza.
IL CASO ERGOTECH
Impresa industriale di componenti in materiale termoplastico per i mercati internazionali automotive, biomedicale, home appliances, elettrico, elettronico, riassume così la propria strategia di business e il suo collegamento con l’innovazione: «Oggi le cose semplici le fanno tutti, quindi noi cerchiamo di orientarci a quei prodotti molto complessi, molto tecnici».
Ergotech si è specializzata nella progettazione e realizzazione di stampi e particolari termoplastici ad alte performance e a costo competitivo, che richiedono una costante innovazione nelle soluzioni progettuali, nei sistemi di controllo e nell’automazione della produzione. Ciò ha permesso a Ergotech di mantenere la propria posizione sul mercato, di crescere a livello internazionale e di differenziarsi dai produttori di nuova generazione (Cina, India e Brasile).
Attualmente l’azienda è orientata allo sviluppo non solo di componenti ma di sistemi (frizioni e pulegge, filtrazione, movimento cristalli) per il settore automobilistico.
PRATICA 1
61
DESCRIZIONE
Il ricorso strategico all’innovazione si traduce in un’altra prassi: la capacità di identificare, scegliere e sviluppare le competenze chiave, cioè il know-how che è alla base della catena del valore dell’impresa. Questa pratica è la conseguenza diretta della precedente. Anche in questo caso si conferma l’orientamento delle imprese innovative a integrare la strategia di innovazione con la strategia complessiva di business.
Il percorso seguito (anche se non formalizzato e non supportato da strumenti e metodologia di analisi strategica del portafoglio di competenze core) è in termini generali il seguente:
1. valutazione della posizione competitiva dell’impresa con riferimento particolare alla sua componente di innovazione;
2. analisi del know-how funzionale all’innovazione in termini di competenze possedute o auspicate;
3. formulazione di una strategia «make or buy» per consolidarle, acquisirle, valorizzarle.
BENEFICI E OPPORTUNITÀ
– Minore dispersione su know-how non ritenuto core
– Maggiore possibilità di presidiare il know-how distintivo
– Maggiore efficacia della strategia open, finalizzata anche a presidiare le competenze chiave
Gestione strategica delle competenze chiave
PRATICA 2
62
IL CASO INKMAKER
L’azienda è leader negli impianti di
dosaggio del colore ad uso industriale. Il
settore ha conosciuto una costante
evoluzione tecnologica, che ha richiesto,
soprattutto per gli impianti di maggiore
complessità e dimensione (con uno
sviluppo lineare di oltre 40 metri) un mix
sempre più articolato di competenze di
elettronica ed elettrotecnica, automazione
industriale e IT, engineering e meccanica.
L’azienda ha compreso per tempo che
non era possibile continuare a detenere
internamente tutto il portafoglio di
tecnologie e know-how. Un audit ha
permesso «l’individuazione delle competenze che vogliamo continuare a coltivare dentro e l’individuazione ed il grado di competenze che dobbiamo comperare fuori».
Il passo successivo è stato l’outsourcing
di parte del processo produttivo
attraverso partnership con fornitori
fidelizzati che operano all’interno dello
stabilimento italiano e che costituiscono il
50% della forza lavoro presente.
IL CASO POKER
Azienda di servizi e prodotti di information
technology, all’inizio degli anni Duemila
coglie per tempo un mutamento in atto
nel mercato del software gestionale. Gli
ERP incominciano ad essere prodotti
maturi, mentre si affaccia la domanda di
soluzioni innovative più orientate alla
gestione del business (CRM, business
intelligence, ecc.).
Si decide di integrare il know-how interno
e di ampliare l’offerta per i clienti
ricorrendo ad altri produttori, ma tenendo
conto delle competenze distintive
dell’azienda: consolidata capacità di
sviluppo e programmazione, forte
propensione alla personalizzazione dei
prodotti, capacità di dare servizio post-
vendita.
La ricerca si indirizza verso una
piattaforma tecnologica leggera e
personalizzabile, fruibile sul web, di tipo
open source. La scelta cade sui software
di SugarCRM, azienda americana di cui
oggi Poker è partner commerciale italiano
e membro del suo network mondiale.
PRATICA 2
63
DESCRIZIONE
Le imprese innovative riconoscono nel mondo della ricerca di base e applicata un interlocutore fondamentale per fare innovazione e generare know-how. Il ruolo principale è svolto da soggetti universitari con competenza tecnologica di prodotto/servizio o sui processi di operations (produzione, logistica, qualità): nel caso specifico del nostro campione soprattutto le scuole di ingegneria del Politecnico di Torino e di Milano.
L’approccio è di lungo periodo: lo scambio con le università dà risultati nel tempo. Il rapporto è personalizzato e poco istituzionalizzato; si cerca la collaborazione con il singolo ricercatore o docente, interessato alle ricadute industriali e applicative di una metodica/invenzione/tecnologia.
Altro aspetto rilevante è la netta preferenza per «rapporti di prossimità». Le PMI cercano attori della ricerca nel proprio contesto locale. Uno degli imprenditori ha sintetizzato chiaramente questo punto: «Dobbiamo collaborare a stretto gomito con loro, non possiamo cercarli troppo lontani. Bisogna stare fisicamente insieme nei laboratori, nei capannoni…» Non si tratta solo di contenere i costi di logistica, ma di mantenere il grande vantaggio operativo di interagire e lavorare con team non virtuali, ma reali.
BENEFICI E OPPORTUNITÀ
– Acquisizione di competenze non disponibili in azienda o aggiornamento di quelle già esistenti
– Scoperta di nicchie tecnologiche poco presidiate, esplorazione di nuove traiettorie tecnologiche
– Coinvolgimento in progetti di ricerca di alto profilo con altri partner industriali (imprese concorrenti, potenziali clienti, produttori complementari)
– Accesso al network universitario per le ricerca e scambio di conoscenze e soluzioni tecniche (matching fra seeker e solver)
– Canale di reclutamento di personale giovane o già skillato proveniente dal mondo accademico
Rete consolidata di relazioni con il mondo della ricerca
PRATICA 3
64
IL CASO PLM SYSTEMS
Società di servizi consulenziali e soluzioni IT
per le aziende manifatturiere nel campo dello
sviluppo del prodotto (Product Lifecycle
Management), ha nel mondo universitario un
partner importante del proprio sistema di
innovazione. Le linee-guida della
collaborazione sono tre.
L’Azienda ha dato origine ad uno spin-off con
l’Università del Salento, EKA (Engineering
Knowledge Academy). La sua mission è
fornire servizi di application maintenance ad
aziende clienti e fare ricerca e innovazione nel
settore (obiettivo 2012: fatturato a 1 milione
di euro e 15 persone impiegate).
PLM Systems partecipa inoltre
all’osservatorio del Politecnico di Milano
sull’innovazione nel Product Lifecycle
Management. L’obiettivo aziendale è
l’acquisizione di conoscenze sul contesto
esterno (tendenze del mercato, evoluzione
tecnologica, comportamenti dei concorrenti).
Infine collabora attivamente con il Politecnico
di Torino in master di alto apprendistato,
mettendo a disposizione esperti per le
docenze e inserendo in azienda una quota dei
partecipanti. Con l’assunzione di risorse
laureate e specializzate, l’Azienda acquisisce
knowledge aggiornato in un settore ad alto
tasso di obsolescenza delle competenze.
IL CASO AMET
Azienda di ingegneria attiva nella
progettazione e sviluppo di componenti
meccanici e meccatronici per l’industria
dell’auto, basa la propria capacità di fare
innovazione di prodotto/servizio su più
attori, tra cui riveste un ruolo centrale il
Politecnico di Torino: «Siamo molto legati al Politecnico, ognuno di noi per dipartimenti diversi, rimaniamo in contatto con una serie di persone della nostra età che adesso sono ricercatori o docenti associati…».
Questa relazione fidelizzata e personale
comporta almeno tre vantaggi per Amet:
1) un continuo «dialogo» su contenuti
tecnici e tecnologici;
2) la realizzazione di progetti congiunti di
trasferimento tecnologico sia
nell’ambito dei fondi nazionali ed
europei alla ricerca sia nell’ambito di
commesse cliente;
3) la possibilità di inserire in struttura
laureati di potenziale, Ph.D, ricercatori
che intendono lasciare la carriera
accademica.
PRATICA 3
65
DESCRIZIONE
Le imprese innovative tendono a far evolvere i network relazionali nell’ambito delle filiere di appartenenza, strutturando la relazione con clienti leader, aziende concorrenti, produttori di prodotti/servizi complementari, fornitori e subfornitori.
Sono ancora rare a livello di PMI le forme di cooperazione e scambio tipiche dell’open innovation: partecipazioni e joint-venture, contratti di licencing in/out e cross licencing, creazione di spin-off. Le forme più diffuse di collaborazione strutturata sono: consorzi, associazioni temporanee di impresa, reti di imprese (introdotte nel nostro ordinamento dal 2008). Prevalgono due approcci ai network di filiera:
• promozione da parte dell’impresa stessa di strutture e accordi di cooperazione (in qualità di soggetti capofila, mandatari, ecc.);
• partecipazione attiva a organismi già presenti (poli regionali di innovazione, parchi tecnologici a livello locale, consorzi pubblico-privati).
BENEFICI E OPPORTUNITÀ
– Acquisizione di competenze non disponibili in azienda o consolidamento del know-how già posseduto
– Aumento della visibilità dell’azienda nel settore e sui mercati
– Rafforzamento delle capacità di business development, offering commerciale e marketing
– Accesso a risorse/opportunità/canali per l’internazionalizzazione
Collaborazione strutturata con partner di filiera
PRATICA 4
66
IL CASO CRIOTEC
Società di impiantistica nel settore della
criogenia e dell’alto vuoto, è entrata nel
mercato nascente dei cavi
superconduttori.
Per superare le barriere all’ingresso in
questo settore (raggiungere economie di
scala, disporre di un portafoglio più ampio
di tecnologie, ripartire il rischio di
impresa), Criotec ha partecipato
attivamente alla nascita di due consorzi
fra produttori di tecnologie/servizi
complementari (di cui uno insieme all’Enea,
già cliente di Criotec).
L’iniziativa ha portato ad acquisire due
importanti commesse pluriennali legate al
progetto ITER (International
Thermonuclear Experimental Reactor) e ad
avviare la produzione (unica in Europa) di
jacketing per cavi superconduttori.
IL CASO LMA
Industria specializzata nelle lavorazioni
meccaniche di precisione per il settore
aerospaziale, a metà degli anni Duemila,
si affaccia sui mercati esteri, a seguito di
un profondo cambiamento organizzativo
con il passaggio a una gestione di
impresa più manageriale.
LMA è consapevole di non disporre di
molte competenze per
l’internazionalizzazione (dalla
contrattualistica ai rapporti bancari,
dalla conoscenza dei mercati-paese alla
normativa di esportazione di tecnologia
militare): l’Azienda sviluppa negli anni
sinergie e collaborazioni con realtà
associative e consortili di settore italiane
ed europee (AIAD, Torino Piemonte
Aerospace, Distretto Aerospaziale
Piemontese).
Oggi LMA esporta stabilmente il 10-20%
della produzione, con trend in costante
crescita.
PRATICA 4
67
DESCRIZIONE
Le imprese innovative tendono a ricercare, selezionare e fidelizzare un numero ridotto (anche limitato a un solo caso) di società di consulenza, studi professionali o singoli professionisti che offrono servizi di:
• consulenza aziendale di direzione (marketing, operations, organizzazione, sistemi informativi)
• consulenza di «industry» (con competenza specifica sul settore di business)
• consulenza legale e commercialistica ad ampio spettro
È interessante la natura dello scambio professionale con questi attori, che in genere dura nel tempo ed è fiduciario: non è la semplice fornitura di un servizio specialistico, ma il coinvolgimento del partner esterno nel processo decisionale dell’impresa e nella sua gestione strategica. Spesso la modalità di lavoro prevede la permanenza del consulente o professionista nell’impresa per periodi significativi (settimane o mesi), diventando parte integrante della struttura e sviluppando una conoscenza approfondita dell’azienda.
BENEFICI E OPPORTUNITÀ
– Apporto di competenze specialistiche e di gestione di impresa di cui l’azienda ha bisogno per periodi discontinui e limitati di tempo
– «Salti» nello sviluppo dell’innovazione, altrimenti non possibili con il know-how e risorse interne
– Possibilità di uno «sguardo terzo» (i professional hanno una conoscenza consolidata della realtà aziendale, ma non fanno parte del management)
Rapporto fidelizzato con professional esterni
PRATICA 5
68
IL CASO DELGROSSO
Produttore di sistemi filtranti per il settore
automotive, è intervenuta ripetutamente
sulla propria organizzazione, con progetti
di revisione dei processi e delle procedure
in ottica qualità (certificazione settore auto
ISO/TS 16949), di adeguamento della
struttura organizzativa, di
micromanagement (adozione di tecniche e
metodi riconducibili sempre alla qualità
totale).
Queste innovazioni organizzative sono state
realizzate grazie alla collaborazione di
alcune società di consulenza specializzate
nel settore manifatturiero. La filosofia di
scambio con la consulenza non è di tipo
sostitutivo : «la grossa capacità del consulente deve essere quella di […] lasciare l’azienda andare avanti con le sue gambe, altrimenti la competenza o lo spirito innovativo non diviene parte dell’organizzazione».
IL CASO SINTERLOY
L’azienda opera nel campo della
sinterizzazione industriale dei metalli duri.
Negli ultimi anni ha introdotto diverse
innovazioni organizzative e di prodotto:
1) l’ottimizzazione del processo produttivo
(riduzione dei cicli di lavorazione da 7
a 3);
2) ampliamento dell’offerta di servizi
aggiunti, oltre a un prodotto di alta
qualità;
3) il ripensamento della strategia
commerciale.
Per quanto riguarda quest’ultimo punto,
Sinterloy ha individuato e utilizzato la
consulenza di un ex Direttore
Commerciale con esperienza pluriennale
nel settore per l’individuazione di nuovi
mercati di sbocco, la rimodulazione del
listino prezzi, il miglioramento della
capacità di offering al cliente,
l’implementazione di un applicativo
informatico per la gestione dei costi di
commessa.
PRATICA 5
69
DESCRIZIONE
Alcune imprese innovative alimentano la pipe-line dell’innovazione attraverso attività di R&S stimolate dall’esterno («demand pull») piuttosto che in modo endogeno (technology push). L’attività di R&S è indispensabile per le specifiche del progetto/commessa, che ha in genere carattere sperimentale o prototipale. Le caratteristiche generali di questa prassi sono:
• attivazione diretta o indiretta: nel primo caso l’impresa è interpellata da un soggetto della filiera (cliente, fornitore, produttore complementare); la condizione abilitante è che l’impresa sia accreditata sul mercato come attore innovativo; nel secondo è l’impresa ad intercettare il bisogno del mercato (monitorando la concorrenza o analizzando i trend di settore);
• approccio market oriented: l’innovazione è guidata dalla domanda; l’investimento iniziale è spesso a carico sia del soggetto proponente (cliente, fornitore, ecc.) sia dell’impresa stessa; il vantaggio di questa prassi non è tanto nella maggiore sostenibilità finanziaria (innovazione «pagata dal mercato»), ma dalla sua rivendibilità e scalabilità dell’output innovativo;
• ciclo ridotto e non continuo: in genere questo approccio è praticato per innovazioni incrementali, con forte prevalenza delle fasi di sviluppo prodotto o processo su quelle di ricerca in senso stretto, a carattere non continuativo (l’attività di R&S si esaurisce con la commessa secondo approcci «stop and go»).
BENEFICI E OPPORTUNITÀ
– Più innovazione incrementale – Riduzione del rischio di impresa connesso all’innovazione (esiste la domanda di
mercato) – Modello efficace di marketing (le esigenze di innovazione nel proprio business sono
meglio comprese)
– Riduzione del «time to market» del processo di innovazione
Attività di ricerca & sviluppo «demand pull»
PRATICA 6
70
IL CASO CORONA
Industria elettronica di circuiti stampati, occupa da tempo una nicchia (la produzione di piccole serie, la realizzazione di circuiti per applicazioni particolari e innovative, la sperimentazione industriale di prototipi) che ha permesso all’Azienda di differenziarsi sul mercato: «Noi possiamo generare valore finché non arriva il momento in cui il prodotto diventa maturo».
Corona non ha una struttura di ricerca & sviluppo e tende a fare innovazione di prodotto in base alla richiesta del cliente. L’output innovativo è il frutto di un’attività di ricerca, sviluppo e industrializzazione condotta in codesign con il cliente (che realizza parte delle attività progettuali, segnala e mette a disposizione tecnologie, effettua audit in azienda).
IL CASO PLM SYSTEMS
Società di servizi consulenziali e di soluzioni IT per le aziende manifatturiere che intendono migliorare il ciclo di sviluppo del prodotto (Product Lifecycle Management), non ha una struttura interna permanente di ricerca & sviluppo.
L’innovazione di prodotto è realizzata seguendo un processo strutturato market-oriented: la fase di esplorazione porta a selezionare un bisogno potenziale del mercato, che viene verificato e validato presso clienti di riferimento; viene effettuato un benchmarking per individuare partner e fornitori adeguati; viene quindi elaborata un’offerta integrata di servizio che è applicata ad un caso pilota reale in collaborazione con un cliente; la nuova soluzione viene migliorata e standardizzata per essere offerta al mercato.
PRATICA 6
71
DESCRIZIONE
In alcuni casi le imprese innovative optano per un’attività di R&S guidata dall’offerta, cioè da fattori interni all’azienda, innanzitutto la capacità tecnica e tecnologica dell’azienda, che consente di generare innovazione successivamente resa disponibile sul mercato. Le caratteristiche generali di questa prassi sono:
• approccio «out of the market»: l’attività di R&S non è generalmente intrapresa perché direttamente trasferibile al business dell’azienda; la finalità è piuttosto mantenere competenze e conoscenze aziendali a un livello di eccellenza, esplorare nuove traiettorie tecnologiche;
• partecipazione alla ricerca finanziata: la prassi richiede partnership con università e centri di ricerca, capacità di fundraising e di offering rispetto ai bandi di finanziamento (Programma Quadro UE, misure regionali per la ricerca, progetti nazionali come Industria 2015);
• skills nel settore della ricerca: non necessariamente le imprese che sviluppano questa prassi hanno una struttura stabile per la R&S; molte preferiscono modelli organizzativi più flessibili basati su team di progetto; l’elemento caratterizzante è la presenza in organico di figure con livello culturale e skill adeguate per la ricerca applicata.
BENEFICI E OPPORTUNITÀ
– Maggiore possibilità di innovazioni radicali (di prodotto o processo)
– Stock di know-how disponibile immediatamente per richieste del mercato
– Cooptazione da parte dei partner di ricerca (università, istituzioni, leader di mercato) che aumenta visibilità e accreditamento dell’impresa
Attività di ricerca & sviluppo «technology push»
PRATICA 7
72
IL CASO BLUE ENGINEERING
Azienda di servizi di progettazione nel
settore ferroviario, aerospazio,
automotive, ha basato la propria capacità
di innovare sulla ricerca & sviluppo.
In Blue non esiste una struttura dedicata
alla R&S, ma un sistema diffuso e
integrato con le business unit, guidato da
alcune scelte gestionali:
– incarico multiplo a tutto il management
intermedio (6 responsabili) che, oltre
al proprio ruolo, è project-leader di uno
o più progetti di ricerca/innovazione
– partecipazione a molte iniziative
regionali, nazionali, europee di ricerca
con partner universitari, aziende
leader, consorzi pubblici
– investimento del 5% del fatturato, con
trend in crescita, in ricerca & sviluppo.
IL CASO SEA MARCONI
Sea Marconi offre servizi e soluzioni
sostenibili per l’energia e l’ambiente e ha
all’attivo circa 40 brevetti. È riuscita a
generare innovazioni radicali di prodotto
ed aprire nuovi settori di business
(sviluppo di energie e prodotti green da
rifiuti urbani e biomasse; applicazioni delle
nanospugne funzionalizzate in campo
ambientale e agricolo) grazie all’attività
interna di ricerca & sviluppo.
Sea Marconi collabora con università
italiane, europee e nord-americane,
partecipa a progetti pre-competitivi con
partner industriali, è membro di progetti
europei di ricerca (ad es. Haloclean®,
Lorever con la Regione francese della
Lorena) o statali (Develtar del Ministero
dello sviluppo economico; BIOLMA del
Ministero dell’Ambiente, ecc.).
L’obiettivo dichiarato è coerente con
l’approccio open all’innovazione: «andare a prendere le eccellenze dei singoli argomenti, che possono servire per sviluppare un prodotto».
PRATICA 7
73
DESCRIZIONE
La fase di sviluppo dell’innovazione è gestita dalle PMI innovative con un’organizzazione a progetto (anche nei casi in cui esista una struttura di R&S, oppure un centro di innovazione). La prassi più consolidata è l‘attivazione di project-team, gruppi di lavoro a tema e a scadenza.
Non emergono invece dispositivi organizzativi relativi a: metodologie di valutazione dell’innovazione e decisione di investimento (tipicamente lo stage-gate, cioè l’articolazione di output intermedi con check periodici su ogni output con logica go/kill); oppure forme di project-management avanzate, (ad es. design for manufacturing, piattaforme di sharing, ecc.)
Molte imprese replicano l’open innovation al proprio interno, moltiplicando le fonti e gli agenti che innovano e «aprendo» l’innovazione al contributo di una pluralità di ruoli e funzioni. Non è rara la presenza nei team di risorse esterne (personale messo a disposizione dal cliente, fornitore, figure consulenziali esperte, ricercatori universitari). I team hanno due caratteristiche di fondo.
• sono verticalizzati con figure di livello gerarchico differente (vertice aziendale, management intermedio, figure specialistiche, fino ad arrivare in diversi casi al personale operativo: operatori di linea, forza vendita, personale di staff, ecc.
• sono eterogenei per funzione aziendale (sono coinvolte figure con professionalità diverse), anzianità aziendale (interessante è il mix di personale di recente assunzione e con scolarità alta e di risorse «storiche»).
BENEFICI E OPPORTUNITÀ
– Aumento della qualità /quantità degli output innovativi e riduzione di incidenti e fallimenti
– Maggiore capacità di individuare applicazioni dell’output innovativo (presenza nel team di differenti «punti di vista»)
– Innovazione come occasione di riconoscimento e sviluppo professionale delle risorse umane (lavorare su contenuti all’avanguardia motiva le persone).
Soluzioni organizzative ad hoc per gestire l’innovazione
PRATICA 8
74
IL CASO SINTERLOY
L’Azienda, che opera nel campo della sinterizzazione industriale dei metalli duri, gestisce i progetti di innovazione con piccoli team a tempo parziale fortemente verticalizzati (non esiste un ente di management dell’innovazione o di R&S).
I gruppi di lavoro sono formati dal vertice aziendale, che ha un ruolo non solo strategico nell’innovazione, ma gestionale (entra nel merito della conduzione dei progetti ) e tecnico-operativo (ha forti competenze tecniche che gli permettono di «fare» innovazione in prima persona). Gli altri membri dei team di innovazione sono le figure tecniche e manageriali dei diversi reparti aziendali (Ufficio Tecnico e Laboratorio, Qualità, Produzione, Logistica, Vendite) e il personale operativo.
I diversi interventi di innovazione realizzati in area produttiva sono stati gestiti anche con figure operaie: i progetti richiedevano la verifica diretta delle soluzioni progettuali e tecniche sulle linee di produttive. «Noi (la Direzione) collaboriamo molto con chi lavora sul pezzo, non imponiamo, diciamo, discutiamo, facciamo delle riunioni fiume…».
IL CASO AMET
Azienda di ingegneria attiva nella
progettazione e sviluppo di componenti
meccanici e meccatronici per l’industria
automotive, ha all’attivo diversi progetti di
ricerca e innovazione (dallo sviluppo di
banchi fatica per l’autoveicolo, ai prototipi
di flangiatrice elettrica, dai sistemi di
testing per centraline elettroniche auto
alla metodologia virtuale di test sui caschi
per moto).
Ruolo centrale rivestono i team di
progetto interfunzionali, formati da figure
professionali diverse «prestate» per
l’intervento (informatici, specialisti di
controllistica, esperti di simulazione
numerica).
È rilevante l’apporto di neo-ingegneri o di
Ph.D inseriti sistematicamente sui
progetti di innovazione insieme alle
risorse professionalmente più mature. In
un settore soggetto a elevata evoluzione
tecnica le risorse giovani svolgono un
importante ruolo «disruptive»: «portano nuova aria, nuove idee, nuove conoscenze…».
PRATICA 8
75
DESCRIZIONE
Le imprese innovative esplorano le opportunità di innovazione nel proprio ecosistema attraverso le figure di technology gatekeeper, risorse in genere con anzianità di ruolo o ottima preparazione professionale che hanno l’incarico di monitorare i filoni critici di innovazione al di fuori dell’azienda (trend tecnologici, evoluzione del mercato, cambiamenti normativi) e selezionare innovation ideas. Il termine non è quello comunemente usato dalle PMI, che parlano di «esperti», «antenne di innovazione», «referenti per certe tecnologie». Emergono alcuni aspetti significativi di questo ruolo:
• l’incarico di gatekeeper non è retribuito; il riconoscimento è dato dalla possibilità di esplorare temi e frontiere del proprio campo professionale;
• alcune aziende hanno un budget per le attività di scouting (spese di viaggio, acquisto di tecnologia, materiale, libri e riviste e così via);
• le modalità con cui operano i technology gatekeeper sono diverse: community professionali (sul web e non), eventi di settore (fiere, saloni internazionali, convegni), riviste e letteratura tecnica, partecipazione a organismi di omologazione e regolazione;
• sono talvolta diffuse modalità di reporting informale o più strutturato per trasferire all’azienda i risultati dell’’attività di scouting.
BENEFICI E OPPORTUNITÀ
– Maggiore velocità di risposta e possibilità di anticipare il mercato
– Innovazione come leva di riconoscimento e sviluppo professionale delle risorse umane
– Accreditamento nel proprio settore (si è presenti e riconoscibili nei «luoghi ed eventi» più significativi per il proprio business)
Esplorazione del mercato tramite technology gatekeeper
PRATICA 9
76
IL CASO ERGOTECH
Impresa industriale di componenti in
materiale termoplastico per i mercati
internazionali automotive, biomedicale,
home appliances, elettrico, elettronico,
ha trasformato parte del personale in
«antenne dell’innovazione».
A rotazione i dipendenti (non solo il
management, ma anche professional e
operatori) partecipano a eventi e fiere di
settore, visitano clienti per vedere le loro
realtà produttive, usufruiscono di
formazione specialistica di tipo
interaziendale.
Nella strategia di innovazione di Ergotech
queste opportunità, che possono
comportare anche trasferte all’estero e
che sono un investimento non
trascurabile, permettono «di staccare la spina dall’azienda e vedere altre realtà, di pensare un po’ senza l’assillo dei problemi e di parlare con altre persone […] questo è il contesto da cui nascono le idee».
IL CASO SEA MARCONI
L’impresa offre soluzioni sostenibili per
l’energia e l’ambiente (diagnostica di
laboratorio per fluidi isolanti industriali,
decontaminazione di trasformatori
elettrici, sviluppo di bio-energie e
applicazioni di nanospugne
funzionalizzate).
Sea Marconi ha individuato 2-3 figure
interne che hanno il ruolo aggiuntivo di
scouting nelle aree tecnologiche di
interesse e che:
– frequentano eventi di settore e
congressi internazionali in tutto il
mondo;
– dialogano costantemente con alcune
università partner;
– sono membri di comitati internazionali
di normazione (IEC, IEEE, CEI,
CENELEC, CIGRE, ecc.), in modo da
poter prevedere l’evoluzione del
mercato.
Il bilancio per Sea Marconi è positivo:
grazie ai technology gatekeeper, «siamo avanti sei, dieci anni in certi settori…».
PRATICA 9
77
DESCRIZIONE
Fra le diverse attività di management delle risorse umane (il cui processo standard prevede: selezione, formazione, valutazione, sistema premiante) la prassi di gestione del personale più interessante dal punto di vista dell’innovazione aperta è il modo di reclutare nuovi collaboratori.
Le imprese innovative utilizzano il mercato del lavoro per acquisire know-how, che non possono o non vogliono far crescere internamente. Ci riferiamo alla ricerca non di personale giovane alle prime esperienze lavorative, ma all’inserimento di:
1. figure già formate e nel pieno della carriera professionale ;
2. figure con alta seniority e nella fase conclusiva della propria carriera.
Il canale principale di ricerca del personale è la rete di relazioni dell’impresa; meno frequente è il ricorso alle società di intermediazione del lavoro, ai siti web di ricerca del personale, al canale inserzionistico tradizionale.
BENEFICI E OPPORTUNITÀ
– Tempi più brevi di consolidamento del know-how rispetto alla crescita per linee interne
– «Salti» nello sviluppo dell’innovazione, altrimenti non possibili con il know-how e risorse umane disponibili
– Ricadute positive per la crescita professionale del personale già in struttura
Inserimento di risorse umane con skill chiave (learning by hiring)
PRATICA 10
78
IL CASO BLUE ENGINEERING
Azienda di servizi di progettazione nel
settore ferroviario, aerospazio,
automobilistico, ha sviluppato una politica
di selezione e inserimento di risorse
umane orientata a potenziare il proprio
sistema di innovazione. Blue opera in due
modi:
1) ricerca di personale con alta
scolarità (laurea tecnica e spesso
dottorato di ricerca);
2) ricerca di personale senior a fine
carriera, spesso proveniente da
clienti o grandi aziende del settore
transportation, con ampio bagaglio
professionale.
L’apporto di queste due figure
professionali è complementare:
conoscenze scientificamente e
tecnologicamente aggiornate, da un lato,
grande bagaglio di esperienza sul campo
dall’altro. L’interazione fra senior e junior
in team di lavoro e in progetti innovativi
ha dato finora ottimi risultati in termini di
capacità creativa dell’Azienda, problem-
solving, diffusione interna di know-how.
IL CASO LMA
Industria specializzata nelle lavorazioni
meccaniche di precisione per il settore
aerospazio, ha avviato e realizzato una
profonda innovazione di processo che
negli ultimi anni ha portato a organizzare
l’azienda per processi (e non solo per
funzioni), a creare un sistema di controllo
di gestione delle commesse, a disporre
di un sistema informatizzato unico e
integrato, a dotarsi di certificazioni
internazionali di settore, a creare una
struttura commerciale per l’estero.
Nella fase di gestione del cambiamento
LMA ha utilizzato società di consulenza
aziendale e informatica; una volta
consolidato il nuovo assetto
organizzativo e gestionale, ha
gradualmente inserito dall’esterno figure
formate di presidio e miglioramento dei
processi.
Negli ultimi anni LMA ha potenziato il
capitale umano grazie a: uno specialista
IT, un export manager, un esperto di
quality management.
PRATICA 10
79
ALLEGATO 1 CARATTERISTICHE DELLE IMPRESE DEL CAMPIONE
80
DATI ANAGRAFICI BUSINESS DATI DIMENSIONIALI
RAGIONE SOCIALE
SEDE OPERATIVA ATTIVITÀ/SETTORE MERCATI PRINCIPALI CLASSE DIP. CLASSE
FATTURATO
Amet s.r.l. Via Livorno, 60 - Torino (TO)
Ingegneria e progettazione di componenti meccanici e meccatronici e di tecnologie di processo nel campo transportation
Principali costruttori italiani ed europei nel settore automobilistico e nei settori truck, railway, aerospace, energy, shipbuilding
25-50 DIP 1-5 MLN
(Euro)
Blue Engineering s.r.l.
Via Albenga, 98 - Rivoli (TO)
Progettazione tecnica e simulazione numerica nel campo transportation
Principali costruttori e OEM in Italia e all'estero nei settori automobilistico, ferroviario, aerospaziale, navale
50-100 DIP 5-10 MLN
(Euro)
Corona s.p.a. Strada Lombardore, 256 - Leinì (TO)
Produzione di circuiti stampati multistrato per l'elettronica
Produttori nazionali ed europei di sistemi e apparati nei settori telecomunicazioni, automazione industriale, informatica, biomedicale, ferroviario ed aeronautico
25-50 DIP 1-5 MLN
(Euro)
Criotec Impianti s.r.l.
Via F. Parigi, 32/A - Chivasso (TO)
Progettazione e costruzione di impianti o attrezzature per la criogenia e l'alto vuoto
Centri di ricerca (settori: energia, università, telecomunicazioni, aeronautica), grandi gruppi industriali in genere, produttori di gas tecnici in Italia e in Europa
25-50 DIP 5-10 MLN
(Euro)
Delgrosso s.p.a.
Via Calatafimi, 51 - Nichelino (TO)
Produzione di componentistica per l'automotive (sistemi di filtraggio) in conto terzi e con il marchio proprietario Clean
Principali marchi automobilistici italiani, europei ed extraeuropei e produttori di motori per autotrazione, veicoli industriali, macchine agricole e movimento terra, motori marini
100-250 DIP
20-30 MLN (Euro)
Ergotech s.r.l. Strada Statale 26 - Settimo Vittone (TO)
Produzione di componentistica in materiale termoplastico per l'automotive (stampi e componenti tecnici)
Costruttori e OEM nei settori automotive, elettrodomestico, elettrico/elettronico sui mercati nazionali ed esteri (Europa, Americhe)
100-250 DIP
20-30 MLN (Euro)
81
DATI ANAGRAFICI BUSINESS DATI DIMENSIONIALI
RAGIONE SOCIALE
SEDE OPERATIVA ATTIVITA'/SETTORE MERCATI PRINCIPALI CLASSE DIP. CLASSE
FATTURATO
Inkmaker s.r.l.
Via Druento, 46 - San Gillio (TO)
Progettazione e produzione chiavi in mano di impianti industriali di dosaggio del colore
Clienti industriali diversificati (editoria, industria offset, produttori di vernici industriali e decorative, industria chimica), principalmente all'estero (world wide)
50-100 DIP 10-20 MLN
(Euro)
LMA s.r.l. Via Vercelli, 6 - Pianezza (TO)
Lavorazioni meccaniche di precisione in campo aeronautico
Principali costruttori OEM italiani, europei, nordamericani nel settore aeronautico, elicotteristico, missilistico, spaziale
25-50 DIP 5-10 MLN
(Euro)
PLM Systems s.r.l.
Via Perugia 24 - Torino (TO)
Consulenza di processo e IT per il Product Life Cycle Management
Medie e grandi aziende manifatturiere italiane di settori diversificati (Aerospace & Defence, Agricolture equipment, Automotive, Consumer Products, Electronics/communications, Engineering & Construction, Machinery, Transportation)
25-50 DIP 1-5 MLN
(Euro)
Poker s.p.a. Strada della Merla, 49/B - Settimo T.se (TO)
Servizi e soluzioni IT (ERP, business intelligence, CRM, Business Process Management )
PMI e grande azienda in settori diversificati (commercio, distribuzione retail, industria in senso stretto, turismo)
25-50 DIP 1-5 MLN
(Euro)
Sea Marconi s.a.s.
Via Ungheria, 20 - Collegno (TO)
Servizi e soluzioni sostenibili nel settore dell'energia e dell'ambiente (analisi, diagnostica e decontaminazione degli oli dei trasformatori elettrici)
Società di produzione e trasporto di energia elettrica; public utilities settori acqua/gas/energia; primarie aziende manifatturiere in Italia e nei principali mercati europei
50-100 DIP 5-10 MLN
(Euro)
Sinterloy s.r.l. via Bairo, 6 - Castellamonte (TO)
Produzione di componenti/attrezzi in metalli duri per applicazioni industriali
Aziende manifatturiere nei settori metalmeccanico, tessile, packaging, alimentare, chimico e della carta prevalentemente operanti in Italia.
25-50 DIP 1-5 MLN
(Euro)
82
ALLEGATO 2 DIMENSIONI DI MANAGEMENT DELL’INNOVAZIONE
83
A. Innovazione di prodotto/servizio – introduzione sul mercato di prodotti/servizi del tutto nuovi
(innovazione radicale relativa alle performance e alle caratteristiche tecniche) – introduzione sul mercato di prodotti/servizi già esistenti ma migliorati
(innovazione incrementale relativa a performance e caratteristiche tecniche)
B. Innovazione di processo/organizzativa – introduzione di nuove tecnologie
(innovazione tecnologica, incrementale o radicale, applicata ai processi primari o di staff) – introduzione di nuove modalità di organizzazione
(innovazione organizzativa applicata a processi di lavoro, strutture e ruoli, sistemi gestionali)
C. Innovazione di sistema/modello – cambiamenti nel modello aziendale
(insourcing o outsourcing di interi processi o settori aziendali, creazione di nuove unità operative, nuovo assetto societario)
– cambiamenti nel modello di business (interventi sulla catena del valore: nuovi rapporti/canali di interazione con fornitori e clienti, ingresso in business complementari o inediti rispetto alla posizione sul mercato, altro)
DIMENSIONE 1: TIPOLOGIA DI INNOVAZIONE
84
A. Macro-obiettivi della strategia open – acquisizione o valorizzazione di know-how
(accedere a tecnologie/know-how/competenze possedute da terzi, sviluppare nuove tecnologie/prodotti non presenti sul mercato, migliorare il know-how già posseduto, cedere al mercato asset tecnologici, altro)
– maggiore incidenza nel comparto (poter fissare standard condivisi fra imprese operanti nello stesso settore, ottenere maggiore visibilità e influenza attraverso forme strutturate di cooperazione e associazione fra più soggetti, altro)
– posizionamento sul mercato (ottenere ricadute commerciali dirette, accreditarsi presso i leader di mercato, contrastare la concorrenza, altro)
– sostenibilità finanziaria (concorrere a finanziamenti pubblici per la ricerca e innovazione, ripartire i costi finanziari/rischi di sviluppo dell’innovazione, accedere a risorse/mezzi possedute da terzi e non dall’azienda, altro)
B. Mezzi/canali a servizio della strategia open – orientamento all’exploration
(strategia basata prevalentemente sull’acquisizione di asset per l’innovazione esterni all’impresa e complementari rispetto alle risorse, know-how interni)
– orientamento all’exploitation (strategia basata prevalentemente sullo sfruttamento degli asset di innovazione sviluppati all’interno dell’impresa per generare valore e ritorni economici «esterni» all’impresa, in nuovi business e settori)
DIMENSIONE 2: STRATEGIA DI INNOVAZIONE
85
A. Rete di attori esterni – «filiera» di mercato
(clienti chiave, fornitori fidelizzati, competitor, produttori di beni/servizi complementari)
– comparto education & knowledge (università, incubatori accademici, centri di ricerca privati, enti pubblici di ricerca)
– istituzioni locali (enti locali, sistema delle Camere di commercio, associazioni di categoria e professionali, consorzi pubblici)
– fornitori di servizi alle imprese (consulenti di direzione, studi professionali, business angels, società di certificazione ,altro)
– P.A. centrale e Unione Europea (Miur e altre strutture ministeriali, enti e strutture UE)
B. Rete di attori interni – in base alla collocazione gerarchica
(vertice aziendale, management intermedio, professional di livello elevato, personale operativo)
– in base alla famiglia professionale (Area Tecnica/R&S , Area Produzione, Area Commerciale, Area Amministrativa e Legal, altro)
– in base all’anzianità aziendale (risorse assunte da meno di 3 anni, risorse con anzianità intermedia, risorse senior)
DIMENSIONE 3: NETWORK DI ATTORI
86
A. Attività/risorse per lo scouting e ideazione – rilevazione interna di «innovation ideas»
(cassetta delle idee, brain-storming finalizzati, comitati di innovazione, innovation room, altro)
– rilevazione esterna di «innovation ideas» (partecipazione a fiere/eventi, training specialistico, analisi di pubblicazioni tecniche, community di settore)
– figure di technology gatekeeper (risorse aziendali con il ruolo, tempo e risorse per presidiare, internamente ed esternamente, ambiti di know-how rilevanti per l’azienda)
– partecipazione a progetti di ricerca (iniziative finalizzate allo sviluppo di know-how di base o applicato tramite la cooperazione con partner esterni)
B. Attività/risorse per lo sviluppo dell’innovazione – sistemi di decisione e controllo
(approcci strutturati per valutare il potenziale dei progetti di innovazione e la decisione di investimento: modalità stage/gate, comitati di fattibilità, altro)
– organizzazione del lavoro (strutture dedicate all’innovazione, ricorso a team temporanei informali o funzionali o trasversali, figure di coordinamento e interfaccia interne)
– gestione delle risorse umane (sistemi premianti dedicati a chi fa innovazione, interventi di mobilità interna/job rotation per gestire l’innovazione, training mirato, percorsi di carriera finalizzati all’innovazione)
– metodologie di project management (Design for Manufacturing, piattaforme IT per la gestione di progetti e programmi, altro)
DIMENSIONE 4: GESTIONE DEL PROCESSO
87
C. Attività/risorse per la capitalizzazione degli output – censimento interno della conoscenza tacita ed esplicita
(mappatura competenze, archiviazione digitale dei progetti/commesse, manualistica, rilevazione di case-study e buone pratiche)
– sharing e diffusione interni della conoscenza (training costante in aula e on the job, comunità interne formali e non, knowledge master interni, altro)
– strumenti ICT di knowledge management (architetture, repository, data mining, ecc.)
– new business (creazione di spin-off, joint venture, cessione di rami di azienda per la valorizzazione di contenuti innovativi proprietari)
– venturing (ricerca e ingresso di nuovi soci, cessione di quote societarie a partner esterni, altro)
– accordi commerciali «out» (cessione ad altri tramite licensing out o cross-licencing di tecnologie/brevetti, fornitura di servizi di R&S, altro)
(segue)
88
A. Benefici ottenuti – impatto sul business
(ingresso in nuovi segmenti di mercato/aree geografiche, acquisizione di nuovi clienti, contrasto della concorrenza, altro)
– impatto sul capitale relazionale (incremento degli scambi con soggetti rilevanti per l’impresa: potenziali clienti, fornitori, detentori di know-how, decisori pubblici, miglioramento dell’immagine esterna dell’impresa)
– impatto sul know-how (incremento delle competenze interne di prodotto/servizio, sviluppo di competenze relativamente a uno o più processi interni, nuove soluzioni manageriali e di struttura organizzativa dell’azienda, altro)
– impatto su variabili soft (effetti positivi su livello di motivazione, engagement delle persone, conflittualità interna, senso di appartenenza, altro)
B. Criticità e ostacoli interni – fattori tecnico-scientifici
(l’innovazione richiede all’azienda di operare al limite delle proprie competenze tecniche)
– fattori finanziari (carenza di risorse finanziarie legate alla crisi)
– fattori operativi (difficoltà di pianificazione interna, mancanza di coordinamento fra funzioni aziendali, sovrapposizione di altri progetti aziendali, altro)
– fattori culturali (limitata cultura del «guardare fuori» e del benchmarking, scarsa fiducia nell’innovazione, altro)
DIMENSIONE 5: RISULTATI DELL’INNOVAZIONE
89
C. Criticità e ostacoli esterni – difficoltà di reperimento di partner
(carenza di fonti esterne qualificate con cui interagire e collaborare)
– difficoltà di relazione con i partner (diversità nello stile manageriale, convinzioni e valori aziendali, diversità di obiettivi, livello non omogeneo di impegno e messa in comune di mezzi/strutture/risorse)
– difficoltà di natura legale (difficoltà a formalizzare le modalità di collaborazione con i partner, eccessiva burocrazia, elevati costi legali per l’avvio di una partnership)
– difficoltà nel licensing (mercati per il licensing in/out poco sviluppati, altro)
– difficoltà di mercato (incertezza sulla domanda di mercato per i nuovi prodotti/servizi, fasi di contrazione dei mercati, altro)
(segue)
90
ALLEGATO 3 BIBLIOGRAFIA
91
LIBRI
• Chesbrough H. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Boston, Harvard Business School Press
• Chesbrough H., Vanhaverbeke W. and West J. (2006). Open Innovation: Researching a New Paradigm, Oxford, Oxford University Press
• Chesbrough H. (2008). Open. Modelli di business per l'innovazione, trad. it., Milano, Egea
• Gambardella A. (2009). Innovazione e sviluppo, Milano, Egea
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MANUALI E REPORT
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• Huston L. and Sakkab N. (2006). Connect and Develop. Inside Procter&Gamble’s New Model for Innovation, Boston, Harvard Business Review (March)
• Schilling M. (2012). Gestione dell'innovazione, trad. it., Milano, McGraw-Hill Education
• Sloane P. (2011). A Guide to Open Innovation and Crowdsourcing: Advice from Leading Experts in the Field, London, Kogan Page
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• Chesbrough, H. (2003). The Era of Open Innovation, Sloan Management Review, Vol. 44, 3 (Spring)
• Christensen J. F., Olesen M. H. and Kjær J. S. (2005). The industrial dynamics of Open Innovation – Evidence from the transformation of consumer electronics, Research Policy, 34, pp: 1533-1549
• Dahlander L., Gann D.M. (2010). How open is innovation?, Research Policy, Vol. 39, 6, pp: 699-709
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• Lazzarotti V. and Manzini R. (2009). Different Modes of Open Innovation: A Theoretical Framework and an Empirical Study, International Journal of Innovation Management, Vol. 13, 615
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• Cosso A. (2013). Raccontarsela, Milano, Lupetti
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• Denning S. (2005). The Leader's Guide to Storytelling: Mastering the Art and Discipline of Business Narrative, USA, Jossey-Bass
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ARTICOLI SCIENTIFICI
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La ricerca è stata realizzata dalla Fondazione Human+ con il contributo della Camera di commercio di Torino.
Il presente report e i materiali reperibili sul sito della Fondazione Human+ sono a disposizione per il
loro libero uso secondo i termini e alle condizioni stabilite dalle licenze Creative Commons
La denominazione e il marchio Fondazione Human+ sono legalmente registrati.
www.fondazionehumanplus.it www.innovativetorino.it