Ferrero Final
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Processi di M&A
Gruppo 12: Astori DiegoCarboni ClaudioGervasoni GiovanniMazzanovich
RobertoOrmerod Steven
Università Luigi Bocconi, Assignment lavoro di gruppo di Corporate Strategy - Gruppo 12, classe 5 Management – A.A. 2009/10
Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
AGENDA
1. Quali sono i portafogli di business di Ferrero e di Cadbury?
2. Quali ragioni hanno spinto Ferrero ad esaminare la possibilità di acquisire Cadbury? Perché ha abbandonato tale ipotesi?
3. Quale avrebbe potuto essere il range di prezzo dell'acquisizione? con quali risorse Ferrero avrebbe potuto finanziare l'operazione ?
Portafoglio di business
1. Finalità nutrizionali (es. Nutella/Kinder)2. Per consumo fuori dai pasti (es. Fiesta/Duplo)3. Autograticicazione/regalo (es. Ferrero Rocher)4. Per Ricorrenza (es. uova di pasqua)5. Prodotti freddi (es. Grand Soleil)6. Bevande (es. Estathè)
1. Cioccolato (es. Dairy milk)2. Caramelle (es. Halls)3. Gum (es. Trident)
Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
FERRERO
CADBURY
Portafoglio di business Ferrero VS Cadbury
Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
SETTORI
Cioccolato
Caramelle
Gum
Gelati & Semifreddi
Bevande
Alimentare nutrizionale Voluttuario Gratificanti Ricorrenza
FUNZIONI D'USO
I portafogli di Business sono diversi e con poche sovrapposizioni
Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
Il contesto mondiale
COMPETITORS:
- Irene Rosenfeld nuovo Ceo Kraft- Aggressiva politica di acquisizioni
- Mars acquista Wrigley- 1° produttore mondiale di gomme americane.- Diventa così leader mondiale nel settore dei dolciumi e snack
- Cede le Bibite Scheweppes- Subisce il colpo di Mars.- Profonda ristrutturazione: 7.500 licenziamenti, chiusura di 10 dei suoi 70 stabilimenti.- Diventa una possibile preda per eventuali takeover.
Series10%5%
10%15%20%25%30%35%
QUOTE DI MERCATOCADBURY
MARS-WRIGLEY
NESTLE'
HERSHEY
KRAFT
FERRERO
TOTALE CIOCCOLATO GUM CARAMELLE
L’IMPORTANZA DELLE ECONOMIE DI SCALA
Acquisizione Cadbury?
FINALITA’ STRATEGICHE:• Ampliamento portafoglio di business Ferrero• Rafforzamento della presenza nei mercati emergenti e nei mercati extraeuropei• Sinergie operative e distributive• Economie di scala e di raggio d’azione
Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
OBIETTIVI STRATEGICIFONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
DIFFERENZE NAZIONALI ECONOMIE DI SCALA ECONOMIE DI SCOPO
EFFICIENZA DELLE OPERATIONS
Differenza nei costi di sviluppo
Economie di scala in ogni attività
Condivisione investimenti e costi
FLESSIBILITA’ Cambiamento indotto dalle politiche di mercato
Bilanciamento tra rischi strategici e operativi
Diversificazione del portfolio
INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO
Differenze societarie nel management e
nell’organizzazioneEsperienza – riduzione
dei costi ed innovazioneApprendimento
incrociato fra le attività
Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
Presenza nei mercati emergenti ed extraeuropei
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100123456789
10111213141516 MARS-WRIGLEY
CADBURY
NESTLE
KRAFT
FERRERO
HERSHEY
POSIZIONE NEI MERCATI EMERGENTI
QUOTA DI MERCATO
NESTLE'
MARS-WRIGLEY
CADBURY
KRAFT
H
PRIMA E SECONDA POSIZIONE DETENUTA NEI 12 MIGLIORI MERCATI EMERGENTI
I 12 migliori mercati emergenti contano circa l’80% delle vendite retail dei mercati emergentiLa quota di mercato è rappresentata dalla grandezza delle bolle
Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
Mc Kinsey (1)
ATRATTIVITA’ DEL SETTORE
1. MARKET GROWTH RATE2. MARKET SIZE3. DEMAND VARIABILITY4. INDUSTRY PROFITABILITY5. INDUSTRY RIVALRY6. GLOBAL OPPORTUNITIES7. MACROENVIROMENTAL FACTOR
FORZA COMPETITIVA DELLE BUSINESS UNIT
1. MARKET SHARE2. GROWTH IN MARKET SHARE3. DISTRIBUITION CHANNEL ACCESS4. PRODUCTION CAPACITY5. PROFIT MARGIN RELATIVE TO
COMPETITORS
VS
COME È STATA COSTRUITA LA MATRICE DI MC KINSEY:1. Sono state prima analizzate tutte e sette le business unit di Cadbury.2. Le business unit sono state messe a confronto con le caratteristiche dei mercati in cui operano e con il vantaggio che Ferrero potrebbe trarne.
PERCHÉ È STATA COSTRUITA: 3. Per avere una visione chiara delle opportunità generate dalla possibile acquisizione.4. E’ un utile strumento per capire quali business unit Ferrero avrebbe dovuto lasciare ad
Hershey e di quali si sarebbe dovuta impossessare.3. Spiega probabilmente perché Hershey e Ferrero non abbiano trovato un punto di accordo.
Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
Mc Kinsey (2)BUSINESS UNIT STRENGHT
HIGH MEDIUM LOW
INDUSTRY ATTRACTIVENESS
HIGH
ASIA NORTH AMERICA
MEDIUM
BRITAIN AND IRELAND PACIFIC
LOW
MIDDLE EAST AND AFRICA EUROPA SOUTH AMERICA
35%
27%
22%
20%20%
25%
19%
Possibilità di crescita Quota Cadbury nel mercatoDimensione mercato
Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
Analisi del valore
OBBIETTIVI STRATEGICI:Espansione esteraParticolare rilievo per i mercati emergentiInnovazione di prodottoEconomie di scala e di scope
FIT STRATEGICO:Ottimo
FONTI DI VALORE POTENZIALE AGGIUNTO
Sinergie di produzioneAcquisizione di nuove competenzeForte posizionamento nei mercati
emergentiSviluppo nuovi segmenti
FIT DI PROCESSO:Alto
GESTIONE DEL PROCESSO:Alta autonomiaCollaborazioneRinforzo del dominioEspansione del dominio
Crescita dei ricavi da nuovi prodotti/mercatiMaggior potenziale di crescita dei businessCo-learning dalla fusionedelle competenzeCOMPETENZE ORGANIZZATIVE
PER LO SVILUPPO DELL’INTEGRAZIONE:Azienda familiarePrima acquisizione mai effettuataMancanza di manager qualificati
FIT DI COMPETENZA:Molto Basso
Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
Ferrero best buyer?
Valore stand-alone
Valore potenziale
Costi di implementazione
Trade off manageriali
Rischio sostenuto
Gestione risorse Umane e impiantidi produzione
Kraft
Difficoltà nel delimitare il perimetro delle attività di Cadbury Difficoltà nel trovare un accordo con l’alleato Hershey
Inesperienza di ferrero nella acquisizioniManager poco motivati (Senza azioni)
Enorme indebitamento finanziario
LicenziamentiStato impianti
ValoreFerrero
Valore PotenzialeFerrero - Cadbury
DistruzioneValore
Forse no…
Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
Acquisizione si o no?PRO CONTRO
Aspetti strategici1. Possibilità di espansione geografica2. Opportunità di posizionarsi tra i leader
mondiali del settore3. Opportunità di espansione in business
correlati
Aspetti finanziari4. Disponibilità finanziaria ed elevata
liquidità 5. Supporto molto favorevole delle banche
per l’operazioneAspetti operativi6. Possibilità di utilizzo impianti Cadbury7. Razionalizzazione della produzione 8. Possibilità di cross-selling e sviluppo
congiunto di vendite
Aspetti strategici
1. Scarsa propensione alla crescita attraverso acquisizioni
2. Scarsa esperienza di integrazione
3. Necessità di alleanze (Hershey)
4. Possibile scontro tra culture diverse
5. Eccessive dimensioni della società da acquisire
Aspetti finanziari
6. Prezzo elevato in relazione alla effettiva creazione di valore
Aspetti operativi
7. Eccesso di manodopera difficilmente eliminabile
8. Incerta situazione sullo stato degli asset di Cadbury
9. Difficoltà di gestire il piano di sviluppo interno
10. Difficoltà di sostituzione del management di Cadbury
Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
Scelta del livello di integrazione
EFFICIENZA DEI COSTI
Assorbimento
SVILUPPO CONGIUNTO
VENDITE“Il meglio di ciascuna”
Collaborazione
CO-LEARNING
TrasformazioneCollaborazione
TURNAROUND
Accomodamento
PIATTAFORMA
Accomodamento
LEARNING
AccomodamentoPreservazione
Sinergia(collaborazione)
Ottimizzazione“stand-alone”
(accountability)
Rinforzo del dominio Espansione del dominio
Esplorazione del dominio
Approccio alla creazione del valore
Fonte dicreazione del valore
Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
Quali risorse utilizzare?
Mezzi di finanziamento:
• Ferrero dispone di 4 miliardi di euro di riserve straordinarie
• La fama di ottima azienda le permetterebbe di ottenere debiti con bassissimi tassi di interesse
• Il basso Gearing Ratio le permetterebbe grandi margini di utilizzo della leva finanziaria
Banche coinvolte:
• Unicredit concederebbe a Ferrero un prestito di 3 Mld di euro
• Mediobanca concederebbe 1,5 Mld di euro
Queste sono solo le prime proposte, entrambe le banche erano disposte a concedere anche prestiti superiori.Al tavolo delle decisione erano inoltre presenti altre banche pronte a finanziare l’operazione.
Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
Il prezzo di Cadbury
Titolo Cadbury al 5 marzo 2010:
• Capitalizzazione di mercato di 12Mld di sterline• Enterprise Value di 13Mld di sterline• Prezzo £8,63 • Rapporto P/E di 39• EPS £0,226
P/E Competitor
Kraft 14
Nestlè 20
Hershey 23Lindt 29Danone 15Unilever 17
P/E Media settore:19.6
Calcolo del prezzo dell’impresa equity side attraverso il metodo dei multipliP= P/E medio per EPS di CadburyP=19,6*0,226 = £4.4296
CONCLUSIONI
• Il prezzo trovato risulta molto più basso di quello effettivo di borsa,perché il P/E di Cadbury
era estremamente alto (segnale di un titolo estremamente sopravvalutato).
• Anche ipotizzando elevate sinergie ed utilizzando un P/E maggiore alla media del settore,
la nostra offerta non potrebbe competere con quella di Kraft di £8,40 per azione.
Processi di M&A: Ferrero – Cadbury
Domande??