Ferrero Final

Processi di M&A

Gruppo 12: Astori DiegoCarboni ClaudioGervasoni GiovanniMazzanovich

RobertoOrmerod Steven

Università Luigi Bocconi, Assignment lavoro di gruppo di Corporate Strategy - Gruppo 12, classe 5 Management – A.A. 2009/10

Processi di M&A: Ferrero – Cadbury

AGENDA

1. Quali sono i portafogli di business di Ferrero e di Cadbury?

2. Quali ragioni hanno spinto Ferrero ad esaminare la possibilità di acquisire Cadbury? Perché ha abbandonato tale ipotesi?

3. Quale avrebbe potuto essere il range di prezzo dell'acquisizione? con quali risorse Ferrero avrebbe potuto finanziare l'operazione ?

Portafoglio di business

1. Finalità nutrizionali (es. Nutella/Kinder)2. Per consumo fuori dai pasti (es. Fiesta/Duplo)3. Autograticicazione/regalo (es. Ferrero Rocher)4. Per Ricorrenza (es. uova di pasqua)5. Prodotti freddi (es. Grand Soleil)6. Bevande (es. Estathè)

1. Cioccolato (es. Dairy milk)2. Caramelle (es. Halls)3. Gum (es. Trident)


FERRERO

CADBURY

Portafoglio di business Ferrero VS Cadbury


SETTORI

Cioccolato

Caramelle

Gum

Gelati & Semifreddi

Bevande

Alimentare nutrizionale Voluttuario Gratificanti Ricorrenza

FUNZIONI D'USO

I portafogli di Business sono diversi e con poche sovrapposizioni


Il contesto mondiale

COMPETITORS:

- Irene Rosenfeld nuovo Ceo Kraft- Aggressiva politica di acquisizioni

- Mars acquista Wrigley- 1° produttore mondiale di gomme americane.- Diventa così leader mondiale nel settore dei dolciumi e snack

- Cede le Bibite Scheweppes- Subisce il colpo di Mars.- Profonda ristrutturazione: 7.500 licenziamenti, chiusura di 10 dei suoi 70 stabilimenti.- Diventa una possibile preda per eventuali takeover.

Series10%5%

10%15%20%25%30%35%

QUOTE DI MERCATOCADBURY

MARS-WRIGLEY

NESTLE'

HERSHEY

KRAFT

FERRERO

TOTALE CIOCCOLATO GUM CARAMELLE

L’IMPORTANZA DELLE ECONOMIE DI SCALA

Acquisizione Cadbury?

FINALITA’ STRATEGICHE:• Ampliamento portafoglio di business Ferrero• Rafforzamento della presenza nei mercati emergenti e nei mercati extraeuropei• Sinergie operative e distributive• Economie di scala e di raggio d’azione


OBIETTIVI STRATEGICIFONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

DIFFERENZE NAZIONALI ECONOMIE DI SCALA ECONOMIE DI SCOPO

EFFICIENZA DELLE OPERATIONS

Differenza nei costi di sviluppo

Economie di scala in ogni attività

Condivisione investimenti e costi

FLESSIBILITA’ Cambiamento indotto dalle politiche di mercato

Bilanciamento tra rischi strategici e operativi

Diversificazione del portfolio

INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO

Differenze societarie nel management e

nell’organizzazioneEsperienza – riduzione

dei costi ed innovazioneApprendimento

incrociato fra le attività


Presenza nei mercati emergenti ed extraeuropei

-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100123456789

10111213141516 MARS-WRIGLEY

CADBURY

NESTLE

KRAFT

FERRERO

HERSHEY

POSIZIONE NEI MERCATI EMERGENTI

QUOTA DI MERCATO

NESTLE'

MARS-WRIGLEY

CADBURY

KRAFT

H

PRIMA E SECONDA POSIZIONE DETENUTA NEI 12 MIGLIORI MERCATI EMERGENTI

I 12 migliori mercati emergenti contano circa l’80% delle vendite retail dei mercati emergentiLa quota di mercato è rappresentata dalla grandezza delle bolle


Mc Kinsey (1)

ATRATTIVITA’ DEL SETTORE

1. MARKET GROWTH RATE2. MARKET SIZE3. DEMAND VARIABILITY4. INDUSTRY PROFITABILITY5. INDUSTRY RIVALRY6. GLOBAL OPPORTUNITIES7. MACROENVIROMENTAL FACTOR

FORZA COMPETITIVA DELLE BUSINESS UNIT

1. MARKET SHARE2. GROWTH IN MARKET SHARE3. DISTRIBUITION CHANNEL ACCESS4. PRODUCTION CAPACITY5. PROFIT MARGIN RELATIVE TO

COMPETITORS

VS

COME È STATA COSTRUITA LA MATRICE DI MC KINSEY:1. Sono state prima analizzate tutte e sette le business unit di Cadbury.2. Le business unit sono state messe a confronto con le caratteristiche dei mercati in cui operano e con il vantaggio che Ferrero potrebbe trarne.

PERCHÉ È STATA COSTRUITA: 3. Per avere una visione chiara delle opportunità generate dalla possibile acquisizione.4. E’ un utile strumento per capire quali business unit Ferrero avrebbe dovuto lasciare ad

Hershey e di quali si sarebbe dovuta impossessare.3. Spiega probabilmente perché Hershey e Ferrero non abbiano trovato un punto di accordo.


Mc Kinsey (2)BUSINESS UNIT STRENGHT

HIGH MEDIUM LOW

INDUSTRY ATTRACTIVENESS

HIGH

ASIA NORTH AMERICA

MEDIUM

BRITAIN AND IRELAND PACIFIC

LOW

MIDDLE EAST AND AFRICA EUROPA SOUTH AMERICA

35%

27%

22%

20%20%

25%

19%

Possibilità di crescita Quota Cadbury nel mercatoDimensione mercato


Analisi del valore

OBBIETTIVI STRATEGICI:Espansione esteraParticolare rilievo per i mercati emergentiInnovazione di prodottoEconomie di scala e di scope

FIT STRATEGICO:Ottimo

FONTI DI VALORE POTENZIALE AGGIUNTO

Sinergie di produzioneAcquisizione di nuove competenzeForte posizionamento nei mercati

emergentiSviluppo nuovi segmenti

FIT DI PROCESSO:Alto

GESTIONE DEL PROCESSO:Alta autonomiaCollaborazioneRinforzo del dominioEspansione del dominio

Crescita dei ricavi da nuovi prodotti/mercatiMaggior potenziale di crescita dei businessCo-learning dalla fusionedelle competenzeCOMPETENZE ORGANIZZATIVE

PER LO SVILUPPO DELL’INTEGRAZIONE:Azienda familiarePrima acquisizione mai effettuataMancanza di manager qualificati

FIT DI COMPETENZA:Molto Basso


Ferrero best buyer?

Valore stand-alone

Valore potenziale

Costi di implementazione

Trade off manageriali

Rischio sostenuto

Gestione risorse Umane e impiantidi produzione

Kraft

Difficoltà nel delimitare il perimetro delle attività di Cadbury Difficoltà nel trovare un accordo con l’alleato Hershey

Inesperienza di ferrero nella acquisizioniManager poco motivati (Senza azioni)

Enorme indebitamento finanziario

LicenziamentiStato impianti

ValoreFerrero

Valore PotenzialeFerrero - Cadbury

DistruzioneValore

Forse no…


Acquisizione si o no?PRO CONTRO

Aspetti strategici1. Possibilità di espansione geografica2. Opportunità di posizionarsi tra i leader

mondiali del settore3. Opportunità di espansione in business

correlati

Aspetti finanziari4. Disponibilità finanziaria ed elevata

liquidità 5. Supporto molto favorevole delle banche

per l’operazioneAspetti operativi6. Possibilità di utilizzo impianti Cadbury7. Razionalizzazione della produzione 8. Possibilità di cross-selling e sviluppo

congiunto di vendite

Aspetti strategici

1. Scarsa propensione alla crescita attraverso acquisizioni

2. Scarsa esperienza di integrazione

3. Necessità di alleanze (Hershey)

4. Possibile scontro tra culture diverse

5. Eccessive dimensioni della società da acquisire

Aspetti finanziari

6. Prezzo elevato in relazione alla effettiva creazione di valore

Aspetti operativi

7. Eccesso di manodopera difficilmente eliminabile

8. Incerta situazione sullo stato degli asset di Cadbury

9. Difficoltà di gestire il piano di sviluppo interno

10. Difficoltà di sostituzione del management di Cadbury


Scelta del livello di integrazione

EFFICIENZA DEI COSTI

Assorbimento

SVILUPPO CONGIUNTO

VENDITE“Il meglio di ciascuna”

Collaborazione

CO-LEARNING

TrasformazioneCollaborazione

TURNAROUND

Accomodamento

PIATTAFORMA

Accomodamento

LEARNING

AccomodamentoPreservazione

Sinergia(collaborazione)

Ottimizzazione“stand-alone”

(accountability)

Rinforzo del dominio Espansione del dominio

Esplorazione del dominio

Approccio alla creazione del valore

Fonte dicreazione del valore


Quali risorse utilizzare?

Mezzi di finanziamento:

• Ferrero dispone di 4 miliardi di euro di riserve straordinarie

• La fama di ottima azienda le permetterebbe di ottenere debiti con bassissimi tassi di interesse

• Il basso Gearing Ratio le permetterebbe grandi margini di utilizzo della leva finanziaria

Banche coinvolte:

• Unicredit concederebbe a Ferrero un prestito di 3 Mld di euro

• Mediobanca concederebbe 1,5 Mld di euro

Queste sono solo le prime proposte, entrambe le banche erano disposte a concedere anche prestiti superiori.Al tavolo delle decisione erano inoltre presenti altre banche pronte a finanziare l’operazione.


Il prezzo di Cadbury

Titolo Cadbury al 5 marzo 2010:

• Capitalizzazione di mercato di 12Mld di sterline• Enterprise Value di 13Mld di sterline• Prezzo £8,63 • Rapporto P/E di 39• EPS £0,226

P/E Competitor

Kraft 14

Nestlè 20

Hershey 23Lindt 29Danone 15Unilever 17

P/E Media settore:19.6

Calcolo del prezzo dell’impresa equity side attraverso il metodo dei multipliP= P/E medio per EPS di CadburyP=19,6*0,226 = £4.4296

CONCLUSIONI

• Il prezzo trovato risulta molto più basso di quello effettivo di borsa,perché il P/E di Cadbury

era estremamente alto (segnale di un titolo estremamente sopravvalutato).

• Anche ipotizzando elevate sinergie ed utilizzando un P/E maggiore alla media del settore,

la nostra offerta non potrebbe competere con quella di Kraft di £8,40 per azione.


Domande??

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