1

ottobre 2019

Farmindustria - Definizione dei nuovi profili professionali necessari ed emergenti per la gestione della digitalizzazione dell’industria farmaceutica

L’evoluzione tecnologica digitale ha rivoluzionato in maniera più o meno importante tutti i settori dell’industria e del commercio, partendo storicamente dal Media e Entertainment, per arrivare oggi anche al farmaceutico.

Nonostante una serie di fattori strutturali e normativi che condizionano l’adozione di innovazioni digitali nel farmaceutico, il digitale sta consentendo importanti passi avanti in diverse fasi della value chain. In particolare il digitale, adottato come leva di sviluppo strategico, sta consentendo un aumento della produttività, un allargamento del portafoglio prodotti ed il miglioramento della customer experience.

Principali tecnologie emergenti ed impatti attesi nel settore farmaceutico

L’industria farmaceutica evidenzia una serie di elementi caratteristici del settore che condizionano l’adozione di queste innovazioni:

! Una regolamentazione focalizzata più sulla sicurezza dei pazienti che sul favorire cambiamenti a livello industriale;

! Un processo di innovazione / sviluppo molto lungo, regolamentato e sotto il controllo di enti autorizzativi;

! Una separazione tra utenti finali (pazienti) e pagatori (eg. SSN e assicurazioni).

Nonostante questo, come è avvenuto in altri settori tipicamente molto regolamentati (es. banking), l’adozione di soluzioni digitali sta avvenendo anche nel settore farmaceutico, consentendo importanti passi avanti in diverse fasi della value chain, sia all’estero che in Italia: dalla velocizzazione e dematerializzazione di alcuni step del processo di R&D al miglioramento della customer experience. In particolare, è possibile ossercare sinergie in termini di:

! Aumento della produttività (eg. velocità o costi in R&D)! Allargamento del portafoglio prodotti ! Miglioramento della customer experience

2

A livello globale esistono diversi esempi di innovazione digitale nel farmaceutico con livelli di maturità molto differenti, in base a regione, applicazioni e aziende specifiche.

Rilevanti investimenti nel digital healthcare, spesso sostenuti da venture capital e private equity che hanno quadruplicato le risorse allocate nel settore negli ultimi 5 anni, stanno modificando il settore. Inoltre, grandi player tecnologici, alla ricerca di opportunità di crescita nel settore healthcare, stanno in alcuni casi creando nuovi spazi di mercato.

Esempi delle principali categorie di investimento nel digital healthcare:

3

Citiamo ad esempio l’ingresso di Google, Samsung, Apple e IBM Watson nell’assistenza dei malati cronici, come i diabetici.

Le nuove tecnologie digitali impattano diversi punti della value chain farmaceutica, alcuni ulteriori esempi:

4

Impatti dell’innovazione digitale sulla evoluzione di competenze e organizzazione nel farmaceutico

L’innovazione digitale, a prescindere da applicazione e contenuti specifici, implica una forte discontinuità in termini di competenze e modello organizzativo. In tale senso, settori diversi dal farmaceutico, che hanno adottato da tempo e su larga scala l’innovazione digitale, offrono alcuni

5

interessanti esperienze e modelli, che possono essere utili alle sfide che attualmente il farmaceutico si trova ad affrontare.

A seconda del settore o delle singole realtà, la “digitalizzazione” è stata affrontata in modi diversi, dall’acquisizione di competenze attraverso partnership o M&A con aziende native digitali, alla creazione di divisioni di specialisti, con recruiting interno ed esterno di competenze. Dal punto di vista organizzativo, esistono poi diverse soluzioni per guidare l’innovazione digitale: il Chief Digital Officer e le unità di Advanced Analystics sono le scelte più diffuse. Ma ne esistono anche altre come il “Cyber security expert” (figura operativa nella creazione di strategie di protezione dei dati, protocolli di sicurezza e responsabile del delle attività di audit) o il “Digital Marketing expert” (figura operativa nella definizione di strategie di marketing correlate alle attività di comunicazione online, inclusa la definizione dei target customer, selezione dei partner e definizione di strategie di advertising).

Il Chief Digital Officer è una figura di coordinamento delle attività digitali in azienda, normalmente reclutato esternamente, e può essere collocato a diversi livelli dell’organizzazione a seconda dellapriorità che si intende dare allo sviluppo digital. Il ruolo può essere definito in maniera più o meno ampia in base alle esigenze della società, al suo modello operativo e all'esperienza delle strutture organizzative.

Il CDO può avere focus differenti, dallo sviluppo tecnologico a quello di business, in base alla tipologia di business (Rx vs. OTC) e alle priorità strategiche. A livello organizzativo, può collocarsi in diverse posizioni; allocazione fortemente correlata al livello di priorità che si intende dare allo sviluppo digitale:

6

Una figura dedicata di CDO in genere è più indicata quando è richiesta una significativa trasformazione digitale, in un contesto di limitate capacità digitali interne. Il profilo ideale di un CDO è quello di una risorsa con una lunga esperienza in IT, con competenze in tool digitali, incluso marketing digitale, e-commerce e CRM.

Le unità di Advanced Analytics invece sono tipicamente create per sviluppare una maggior consapevolezza delle potenzialità dei big data in diversi ambiti (dall’R&D alla produzione e commercializzazione).

A livello organizzativo il team di AA può avere 2 set-up differenti, tipicamente selezionati sulla base delle esigenze delle aziende:

7

! Centralizzato con completa ownership degli use cases, data management e governance. Soluzione considerata ottimale per consolidare le risorse digitali e raggiungere una massa critica minima più rapidamente, dall’altro lato però il rischio è avere un’unità AA scollegata dal business;

! Decentralizzato, con alta flessibilità rispetto alle esigenze del business. Soluzione che dall’altro lato non permette all’unità di AA un controllo centrale della gestione dei dati e crea una maggior difficoltà di condivisione dei learning tra i diversi talenti presenti in azienda.

Le unità AA tipicamente possono richiedere al loro interno sia figure tecniche senior di coordinamento che specialisti a supporto di specifiche attività. Uno sfruttamento corretto delle unità di Advanced Analytics richiede un coinvolgimento ed una sponsorship di tutti i livelli gerarchici aziendali, dai senior executive ai responsabili operativi delle diverse aree e funzioni.

Set di nuove competenze e profili digital nel settore farmaceutico italiano

Rispetto allo sviluppo di competenze ed organizzazione specifiche, l’industria farmaceutica italiana è percepita dagli operatori già ad un buon livello di innovazione digitale, avendo intrapreso investimenti rilevanti in questa direzione e avviato un processo di sviluppo, in particolare nei processi di R&D e produttivi. La necessità di acquisizione di nuove competenze e ruoli digitali, non ha però ridotto lo spazio e le opportunità per i ruoli tradizionali. La prime figure ad essere state introdotte sono quelle di coordinamento, come appunto il Chief Digital Officer, o di sviluppo delle competenze digitali, come figure di “Digital Academy” o “Digital Champions”.

Il trend della crescente diffusione del digitale nel farmaceutico italiano era già stato rilevato durante la survey Bain & Company del 2017:

8

! La gestione digitale degli studi clinici rappresentava nel 2017 già una realtà concreta (ampiamente diffusa nel 46% delle aziende 5 anni fa)

! La digitalizzazione degli strumenti rete esterna aveva già conosciuto un'ampia diffusionenell'industria negli ultimi 5 anni e il trend di crescita era atteso anche per i successivi anni

! I sistemi di remote monitoring stavano attirando le attenzioni di una porzione importante di aziende: il 27% degli intervistati si aspettava di investire in questo campo nel breve termine

La nuova indagine svolta da Bain & Company utilizzando studi di mercato, interviste ad esperti di settore e risorse di aziende associate ha evidenziato nuovi, importanti insight in relazione all’innovazione digitale del settore:

! Principali modalità di reperimento delle competenze necessarie (recruiting esterno, training)! Impatti a livello organizzativo delle nuove funzioni digital! Sviluppi attesi a breve-medio periodo in termini di innovazione digitale

A livello italiano il farmaceutico evidenzia diverse applicazioni digital già in essere e alcuni ambiti di sviluppo atteso (in parte già in sperimentazione).

La digitalizzazione di alcuni processi richiede anche a diversi ruoli «tradizionali» (non nativi digital) di incrementare le proprie competenze.

9

E di investire in nuovi ruoli specifici e training per sostenere lo sviluppo digitale.

Nei prossimi 3-5 anni sono attese alcune innovazioni digitali che richiederanno nuove modalità di reperimento / diffusione delle competenze:

10

! Advanced Analytics: studio degli effetti delle mutazioni genetiche, assessment dell’efficienza produttiva, miglioramento del go-to-market

! Wearable devices: sviluppo di device di diagnostica portatile con interfaccia vs smartphone, lancio di drug delivery system sofisticati (patch pumps)

! Digitalizzazione della comunicazione con l’esterno! Sviluppo di community di malati cronici: Creazione di app dedicate e forum online,

pubblicazione di video tutorial online

L’adozione del digitale può, però, comportare anche alcuni rischi:

! Privacy – Possibili problematiche derivanti da cambiamenti di regulation della gestione di dati dei pazienti («quello che può essere utilizzato oggi potrebbe non essere più utilizzabile domani»)

! Online communication – Possibili problematiche di corretta interpretazione delle informazioni farmaceutiche online (interlocutori non sempre qualificati)

! Limitato controllo dello scambio di informazioni su piattaforme social (possibili utilizzi impropri o distorsioni dei messaggi)

! Introduzione necessaria dei nuovi processi – Possibile perdita di produttività derivante dal cambio di procedure o di processi operativi dall’introduzione del digital

È importante perciò sviluppare un piano di innovazione digitale che minimizzi eventuali effetti indesiderati del cambiamento:

! Piano di innovazione digitale condiviso da tutte le unità organizzative coinvolte o impattate dal cambiamento

! Test in modalità «agile»! Investimenti in sistemi di sicurezza informatica! Partnership con aziende native digital! Investimenti in start-up (con brand differente da quello della casa madre)

Tali evoluzioni comporteranno un prevedibile impatto a livello organizzativo, in sostanziale continuità rispetto allo sviluppo già avviato:

! Necessità di figure di coordinamento (CDO)! Creazione di team di AA, inclusivi sia di figure di coordinamento che di operativi (eg. Data

engineers, Data scientists, Machine learning engineers) ! Potenziamento delle partnership con produttori di device (specialmente per i wearable)! Possibile inclusione di figure di coordinamento della comunicazione digitale (Digital

Marketing expert)

Il livello di complessità incrementale atteso nel caso in cui si sia già intrapreso il processo di adozione delle innovazioni digital non è elevato. Con particolare attenzione però al reperimento di risorse con le skill correte sul mercato del lavoro italiano.

Le modalità di reperimento di skill e risorse per colmare il “gap” digitale saranno molto diversificate e la “digitalizzazione” della funzione HR è il punto necessario di partenza del processo.

11

Nonostante i primi e promettenti passi già intrapresi, per cogliere appieno le opportunità di business abilitate dal digitale, le farmaceutiche italiane dovranno sviluppare nei prossimi anni dei veri e propri percorsi accelerati di sviluppo delle competenze, definendo fin da subito sia i target di lungo periodo che gli sviluppi intermedi necessari.

Il piano di sviluppo digitale dovrà includere l’analisi dei trend di breve periodo, gli obiettivi di lungo periodo, un assessment delle attuali capabilities e l’organizzazione delle varie attività. L’obiettivo sarà quello di avere un ecosistema digitale funzionante, armonizzando i sistemi IT, le piattaforme di raccolta dati, la cultura aziendale e i sistemi operativi.

È il momento di aumentare il passo in termini di investimenti in innovazione e nel digital journey nel suo complesso al fine di continuare ad attrarre e trattenere le nuove generazioni di talenti.