Globalizzazione e mercati

Sessione II , ISTAT, Checkup delle imprese italiane

Milano, 28 novembre 2013

Discussant: Fabrizio OnidaUniversità Bocconi

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Outline

• 1. Mercati, strategie e ostacoli alla competiività

• 2. Relazioni tra imprese e catene globali del valore

• 3. Investimenti diretti e forme “non equity” di penetrazione dei mercati. Ruolo delle MNE in Italia.

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1. Mercati, strategie e ostacoli alla competitività

Presenti sui mercati esteri (Istat 7 novembre 2013, Tav. 1, Fig. 1): un terzo delle piccole (10-49) e metà delle medie (50-249) sono percentuali significative. Nel campione EFIGE (15.000 imprese >10 addetti di 7 paesi) margine estensivo (% imprese esportatrici) è per il gruppo delle italiane maggiore per le piccole e le medie a confronto con altri paesi, inclusa Spagna e Ungheria.

Tanto più se appartenenti a gruppi, nel qual caso sale anche % gestione manageriale (che tocca 17-20% perfino nelle micro e piccole).

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Mercati, strategie e ostacoli alla competitività

Crollo della domanda interna e in particolare degli investimenti dal 2008, più pesante per l’Italia in Europa dopo la Greca, contribuisce a questa spinta quasi esasperata verso i mercati esteri.

Es. macchine utensili: mercato interno più che dimezzato dal 2008, mentre l’Italia diventa quarto esportatore mondiale dopo Cina, Giappone, Germania e ormai anche Corea.

”L’talia? Per noi valeva il 70% dei ricavi, oggi se va bene arriva al 10%” (Sergio Ziotti, macchine utensili lombarde, Il Sole24Ore 27.11.2013)

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Mercati, strategie e ostacoli alla competitività

Strategie: - accordi formali (non solo commesse e subfornitura) più

frequenti al crescere delle dimensioni e relativa partecipazione alle GVC . IDE (offshoring): scelta di “internalizzare” i propri “ownership advantages” rispetto all’alternativa degli accordi sia formali (contractual arrangements) che informali, con relativi rischi di dissipazione e “hold up”.

- mentre quasi tutti (70%) giocano in difesa quota di mercato,aumento gamma e ricerca nuovi mercati (margine estensivo geografico) arriva al 50-60% solo per medie e grandi (ibidem Fig. 6) e cresce sensibilmente per appartenenza a gruppi (Istat Fig. 7, Vicarelli slide 10, Menghinello slides 10-11). 5

Mercati, strategie e ostacoli alla competitività

• Tutti dicono di puntare su qualità come fattore di competitività, ma solo dimensioni maggiori consentono di competere su gamma (diversificazione prodotti) e offerta nuovi prodotti (Vicarelli slide 4, 10, 13), anche per minori vincoli da mancanza risorse finanziarie (Vicarelli slide 7).

• Forme più evolute (complesse) di internazionalizzazione si accompagnano a maggiore produttività (del lavoro, TFP) e maggiore domanda di lavoro qualificato (laureati, diplomati, tecnici).

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Mercati, strategie e ostacoli alla competitività

• Il “capitale sociale” dei distretti è ancora preziosa eredità della passata accumulazione, ma nel nuovo contesto dei mecati deve sempre più combinarsi con la crescita multinazionale delle imprese leader sia dei medesimi distretti, sia localizzate altrove.

• Le catene globali del valore cominciano a casa nostra. Il futuro di molte nostre eccellenze industriali è legato all’evoluzione “meta-distrettuale” trainata dalle (ancora poche e ancora in crescita dimensionale) nostre multinazionali del “quarto capitalismo”: occhialeria bellunese (Luxottica), ceramica sassuolese (Marazzi), packaging valley bolognese (GD, IMA), metallurgia e meccanica lombardo-veneta (Marcegaglia, Brembo)….

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Mercati, strategie e ostacoli alla competitività

Punti di forza: qualità (3/4) e prezzo (1/3) sostanzialmente invarianti al crescere dimensionale, a differenza di flessibilità e diversificazione (Istat Fig. 8). Flessibilità scende molto al Sud: handicap per attrazione FDI che apprezzano molto (e talora compano) i nostri campioni dotati di reti di fornitori domestici specializzati e flessibili.

Presenza di imprenditorialità diffusa (reti di fornitori specializzati) concorre a spiegare la quota relativamente alta di VA domestico sul totale delle esportazioni italiane (v. postea)

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EFIGE: single vs. multiple-mode internationalisers

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EFIGE (cont.)

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EFIGE (cont.)

Indagine EFIGE: Italia meno attiva come IDE, ma più attiva come accordi e contratti “non equity” (outsourcing).

“Non equity forms of investment” presentano minori costi di immobilizzo e minori gradi di rischio, pur presentando rischi di “contratti incompleti” e relativo “hold up”. Sono più accessibili per le PMI, in particolare su mercati emergenti dinamici ma meno conosciuti?

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Fattori di vantaggio / svantaggio competitivo tra Italia e altri paesi europei per gli investitori Statunitensi

Fonte: AmCham12

2. Relazioni tra imprese, commercio di prodotti intermedi e catene globali del valore GVC)

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Trade in intermediates

• About 56 per cent of manufactured goods and 73 per cent of services in world trade are Intermediate Products, destined to be included in finished products or to complete a more complex service.

• During period 1970-2003, the share of imported components in industrial product manufacturing tripled from 10 to 30 per cent.

• The share of intermediate materials on OECD imports from non-OECD countries rose from 15 to 32 per cent.

(Jean-Yves Huwart and Loic Verdier, Economic Globalisation. Origins and Consequences, OECD Insights, Paris 2013)

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Global Value Chains

“World trade, investment and production are increasingly organised around global value chains (GVCs). A value chain is the full range of activities that firms engage in to bring a product to the market, from conception to final use. Such activities range from design, production, marketing, logistics and distribution to support to the final customer. They may be performed by the same firm or shared among several firms. As they have spread, value chains have become increasingly global”.

(OECD, Interconnected Economies. Benefiting from Global Value Chains, 2013)

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Outsourcing, insourcing, offshoring, backshoring

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Foreign value added content of gross exports tends to decrease with country size and/or natural resource

abundance. Italy

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Domestic value added trade share: Italy and Spain highest in Europe; Belgium and Netherlands lowest (as Hong Kong and Singapore

“entrepôt trade”)

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Relazioni tra imprese e GVC

• Subfornitura “nobile”, ad alto valore aggiunto: moving up the value chain!

• Più presente al Nord (Menghinello slides 10, 14).• Intensità tecnologica dei settori positivamente

correlata all’intensità di ricorso alla sub-fornitura internazionale (Menghinello, slide 11). Flussi bilaterali di conoscenze, competenze e innovazione tecnologica. Stimolo alla ricerca industriale.

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Relazioni tra imprese e GVC

• Anche molti servizi a valore aggiunto (Menghinello slide 15) sono profondamente coinvolti nella crescita delle catene globali del valore: SW engineering, progettazione, impiantistica, logistica, servizi professionali e legali, finanza-assicurazioni…

• L’Italia è debole in queste famiglie di servizi per l’internazionalizzazione.

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3. Internazionalizzazione attiva e passiva (IDE in uscita e in entrata)

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Fast growing Italian FDI outflows, sluggish inflows

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Italian affiliates abroad: growing share of mid-cap investors 250-999 employees, declining share of very

large ones

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Localizzazione IDE italiani

Menghinello slide 8: - UE (inclusa Euroarea) pesa 43.3% - Cina (13.9%) pesa più dell’Europa non UE (13.0) - Asia totale, inclusa Cina, pesa quasi 25%, assai più

delle Americhe (meno del 13%) - ma Centro-Sud America (6.6%) pesa più del Nord

America (6.2%): riflesso prolungato degli anni del dopoguerra

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Contribution of Foreign affiliates in Italy

Employees Sales Value

addedInvestment Expenditure

in R&DMerchandise Exports

Merchandise Imports

Manufacturing Services Total

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Foreign affiliates and domestic firms in Italy

 Number of employees

Per capita value added ('000)

Per capita labor costs

('000)

Per capita investment

('000)

Per capita R&D

expenditure ('000)

Profitability (Ebitda/VA)

Total:            

Foreign affiliates

83.9 57.5 38.1 8.8 1.7 33.8

Domestic firms

3.6 35.4 27.6 6.2 0.4 22.1

Manufacturing:          

Foreign affiliates

121.2 70.9 44.5 9.4 2.9 37.2

Domestic firms

5.5 41.3 30.7 6.6 0.7 25.5

FOEs our promoters?

Shigenobu Nagamori, Ceo NIDEC (€8 bn. Turnover, 160.000 employees in 30 countries, 2 billion micromotors/year):

“Il vostro è un paese con grandi talenti e splendide imprese, ma troppo piccole (…) per Ansaldo Sistemi Industriali abbiamo anche acquisito AVTRON, che curerà il service dei prodotti negli USA (…) in Italia faremo tre acquisizioni a breve: si tratta di aziende con un fatturato superiore ai 500 milioni (…) nei due settori di energia e automotive…”.

LVMH: favorirà crescita internazionale di Loro Piana (laniero biellese) smentendo ancora una volta il “pericolo dello straniero”?

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