Engo Assicurazioni

L’offerta per le Compagnie Assicuratrici

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EngO: L’ Offerta per le Compagnie Assicurative

Engineering Divisione Finanza

Luglio 2009

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Agenda

1. Obiettivi

2. Le richieste ed i servizi

3. Dal BPO alla BPU

4. L’offering per il mercato assicurativo

5. Il delivery model

EngO: l’offerta per le Compagnie Assicurative

3

Significativo momento di discontinuità del mercato dovuto a cambiamenti nello scenario politico-economico che hanno impattato sull’intero sistema, mettendolo in crisi, e generando una scarsa fiducia da parte dei clienti

La crisi dei mercati ed il cambiamento di mentalità imposto al sistema offre tuttavia grandi opportunità, che, se colte, possono creare valore

Il mercato Finance oggi

MERCATO

Necessità di adottare tecniche innovative di fidelizzazione dei clienti Necessità di rivedere i propri sistemi di rating a causa dell’inadeguatezza degli attuali

sistemi di rating interni e dell’attendibilità delle agenzie esterne (es. Lehman classificata AAA+)

Implementare una capacità di risposta immediata ai cambiamenti imposti dal mercato (es. compliance rispetto a nuove normative ecc.)

Implementare modelli di sourcing efficienti al fine di ridurre i costi ed ottenere flessibilitàoperativa

ISTITUZIONI FINANZIARIE

4

Trend di Mercato BPO Financial Services

Il mercato del Financial Services BPO secondo Gartner (Dataquest Insight: BPO Trends in Financial Services, 2008) nei prossimi anni crescerà con un CAGR del 10.5% dal 2007 al 2012, raggiungendo un monte di spesa totale pari a 55.9 miliardi di $ nel 2012. Questa crescita, è da imputarsi soprattutto allestrategie di riduzione di costi adottate dalle istituzioni a fronte delle recenti crisi finanziarie (in tale ottica, la spesa IT – se non per le componenti che garantiscono una riduzione di costi – subirà unaflessione, mentre la componente di servizi in offshoring vedrà una forte accelerata). In termini dievoluzione del modello di erogazione dei servizi BPO, si è assistito ultimamente alla nascita del modelloBPU (Business Process Utility).

5

L’evoluzione del BPO: la BPU (Business Process Utility)

Nell’ambito del modello di erogazione dei servizi, nei prossimi anni si assisterà ad un’evoluzione del Business Process Outsourcing verso la Business Process Utility che, come definito da Gartner, di fatto èun modo di erogare servizi snelli, automatizzati. Sempre Gartner nel “Four Steps for BPO Success”, delinea il trend di sviluppo di tali servizi per i prossimi anni:

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Agenda

1. Obiettivi


3. Dal BPO alla BPU




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Le richieste del mercato

I clienti non richiedono solo esperienza tecnica e di business, ma cercano sempre più con maggiore determinazione soluzioni per la riduzione di costi e rischi.

Al fine di massimizzare l’efficienza ci avvaliamo di asset proprietari unici per competere nel mercato, consentendoci di fornire soluzioni di mercato in maniera efficiente ed efficiace.

L’avere una ampia gamma di opzioni di“soluzioni” è cruciale. Queste opzioni comprendono l’accesso ai nostri asset proprietari,

C’è una grande necessità non soddisfatta di incrementare gli SLA e ridurre i rischi operativi cercando nel contempo di fidelizzare sempre piùi clienti.

8

3% 13% 48% 36%Ottimizzazione dei processi

4% 26% 54% 16%Riduzione del personale

8% 29% 52% 11%Modello operativo tra Stati/Cross border*

6% 39% 49% 6%M&A

9% 42% 44% 6%Outsourcing

10% 51% 37% 2%Offshore**

Critico

Importante

Non molto importante

Per niente importante

*Modello operativo tra Stati/Cross border (es.: consolidamento piattaforme, servizi condivisi) **Offshore = percentuale del personale offshore

Di seguito i driver di riduzione dei costi , valutati dalle compagnie, in relazione al loro impatto positivo sul return on equity (ROE)

La visione delle Compagnie

9

Gli analisti si aspettano che le assicurazioni investano in nuove tecnologie per migliorare le componenti chiave della loro catena del valore

Quali sono le tre aree più importanti in cui gli assicuratori dovrebbero investire in nuove tecnologie per migliorare le loro prestazioni di business?

% di riferimento nelle top 3 – P&C

73%Pricing / Sottoscrizione

69%Gestione sinistri

42%Canali di distibuzione

36%Servizio Clienti

31%Gestione dei rischi(lato sottoscrizione)

7%

7%Amministrazione dellePolizze

Gestione dei rischid’investimento (latoinvestimento)

% di riferimento nelle top 3 – Vita

26%Servizio clienti

22%Amministrazione dellePolizze

19%Gestione sinistri

74%Canali di distibuzione

44%Gestione dei rischi (latosottoscrizione)

63%Pricing / Sottoscrizione

33%Gestione dei rischid’investimento (latoinvestimento)

Implicazioni

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Focus principaledei clienti sullosviluppo dinuovi prodotti

Offerte al cliente fatte su misura

Proposizione di valore accattivante per consumatori e distributori

Facilità di businessEquilibrio tra valore aggiunto ed efficienza

Facile processo dipresentazionesinistri per unarisoluzione rapidaed accurata

Informazioniaccurate, rapide, dettagliate e trasparenti sulleperformance degliinvestimenti

Differenziazione diMercato

Ottimizzazione e automazionedella gestionedegli investimenti

Capacità dellafabbricaprodotti

OttimizzazioneMarketing

Automazionedelle decisioninon-standardProcessidiretti

ProcessidirettiAltamenteefficiente

Risoluzioneautomatizzatadi piccolisinistriSemplificazione

dei Processi

Migliorecapacitàdecisionale

Elevata velocitàdi entrata nelmercato con nuovi prodotti

Organizzazionesales driven– le risorsecorrispondono al valore di canale

Pricing accuratoguidato dallacomprensionedegli attualicanali e deirischi e costidel cliente

Sofisticatastrategia dimantenimentoclienti

Solida gestione della supplychainPerfetta

Esecuzione

ProduzioneMarketing

e Distribuzione

Sottoscrizionee New

Business

TitolarePolizza

& Servizi del Producer

Sinistri InvestimentIndustrializzazioneAssicurazioni

Industrializzazione della catena del valore

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Risorse competenti e dedicate a copertura della catena di valoreassicurativo

Superiori competenze tecniche e funzionali provenienti da vari settori di business

• Ricerca di mercato costante • Metodologie e strumenti collaudati• Approccio collaborativo• Capacità di trasformazione ineguagliabili

Attuazione

Strategia

Approccio al mercato: dalla Strategia all’Attuazione

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Servizi BPO

SviluppoProdotti

Marketing &Distribuzione

Amm.nePolizze& Servizi

Supporto SinistriNew

Business & Sottoscizioni

FunzioniCorporate

ServizisinistriServizi Polizze P&CRamo Danni(P&C)

Ramo Vita Servizi Polizze Vita

Servizi PensionisticiFondiPensione

Servizi di recupero e pagamento

Servizi BPO di EngO per le Assicurazioni

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Solvency II – Perchè?La comunità Europea (EU) vuole (1) aumentare la protezione degli assicurati, (2) rafforzare la stabilità del sistema finanziario e (3) promuovere un unico e più competitivo mercato Europeo di assicurazioni

Solvency II – Chi è coinvolto e quando?Entro il 2012 gli assicuratori di tutta la UE dovranno soddisfare in maniera uniforme i requisiti economici di affidabilità basati sul rischio .

Solvency II – Qual’è lo scopo?• Valutazione degli asset e della responsabilità civile corrispondente al mercato• Dimostrazione della solvenza degli assicuratori attraverso risorse finanziarie a tre livelli(diversificazione e attenuazione degli effetti, copertura dei rischi di bilancio)• Verifica dell’implementazione di solide governance, compliance e sistemi di controllo interno che assicurino una sistematica identificazione, valutazione e gestione dei rischi • Significativo aumento dei requisiti di trasparenza dei rischi pubblici e di controllo, e un approccio semplice e diretto alla supervisione del gruppo

Solvency II in breve

Tutte le compagnie europee devono completare la preparazione alla Solvency II entro il 2012.

QIS 1 QIS 2 QIS 3 QIS 4 QIS 5?

QIS 2results

QIS 1results

QIS 3results

Solvency IIGo-Live

Framework Directive

completed

Implementation Measures

200720062005 2008 2009 2010 20122011

QIS 1 QIS 2 QIS 3 QIS 4 QIS 5?

QIS 2results

QIS 1results

QIS 3results

Solvency IIGo-Live

Framework Directive

completed

Implementation Measures

200720062005 2008 2009 2010 20122011200720062005 2008 2009 2010 20122011

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Implicazioni significative previste per il mercato assicurativo Europeo – compagnieben preparate rafforzeranno la loro posizione di mercato

Ridotti requisiti di capitale

Rendimento ottimizzato risk-adjusted

Migliore sistema di rating e di supervisione

Capitale

Margine

Costo del capitale

Maggiore gestione del rischio Perdite / Costo del Rischio

Aumentata trasparenza e consistenza Concorrenza

PH Protezione

ValoreAzionista

NON-ESAUSTIVO

Solvency II

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Agenda

1. Obiettivi


3. Dal BPO alla BPU




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Service Delivery

Il modello Engineering al mercato Finance

Un approccio graduale e flessibile alla Business Partnership

COMPLESSITA’Bassa Alta

Transform

Basso

Alto

CO

STI/

VALO

RE

CR

EATO

Service Delivery• Esecuzione dell’“as is”

Re-Engineer• Efficientamento indotto da modifiche

di processo e organizzative• Utilizzo di tecnologia a supporto

dell’efficientamento dei processi

Transform• Trasformazione di una o più

parti della catena del valore• Certezza del risultato in

termini di business performance

Re-engineer

17

Dal Business Process Outsourcing alla Business Process Utility

… migliorare le performance dei processi operativi di business attraverso:

Riduzione del Time to Market Riduzione dei

Costi Operativi

Controllo sull’esecuzione dei Processi

Aumento della customer satisfaction

Business Partnership …

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Efficientamento strutture Back Office

L’applicazione del modello di offerta proposto da EngO al mercato, declinato per progetti di efficientamento delle strutture operative di Back Office degli intermediari finanziari, si poggia su fasi di: assessment processi e gap analysis, reingegnerizzazione attività (Consulenza), definizione ed implementazione nuovo modello operativo (Innovazione), esternalizzazione presso le strutture della EngO (BPO).

Miglioramentoqualità del servizio

AssessmentProcessi e

Gap Analysis

AssessmentProcessi e

Gap Analysis Reengineering

attivitàReengineering

attività BPOBPOImplementazionenuovo modello

operativo

Implementazionenuovo modello

operativoCommitment

EngOCommitment

EngO

Miglioramento SLA Miglioramento SLA

Monitoraggio servizio erogato (BAM)Monitoraggio servizio erogato (BAM)

Mappatura processi vs. best practiceMappatura processi vs. best practice

Applicazione BSC ad attività di Back OfficeApplicazione BSC ad attività di Back Office

Analisi costi di strutturaAnalisi costi di struttura

Diminuzione delle attività ripetitive e a basso valoreDiminuzione delle attività ripetitive e a basso valore

Aumento della produttivitàAumento della produttività

Controllo in tempo reale dei costiControllo in tempo reale dei costi

Business Process Transformation

Riduzione costodel servizio

t0tempo

BPUBPU

19

I processi paper driven: tipico esempio di informazione destrutturata

Esecuzione diprocessi che vedono

principalmentecoinvolti sistemi eapplicazioni in un

ambito interfunzionalee spesso inter-company

Sytem-Intensive

Esecuzione diProcessi con un

elevata interazioneUtente

(es. Contact Center)

People-Intensive

Esecuzione diProcessi che richiedono

un utilizzo intensivo di documenti

(es. Processi di Filiale)

Document-Intensive

Esecuzione diprocessi che richiedono

l’attuazione discelte e decisioniMission-criticalsulla base di

specifiche regoledi business

Decision-Intensive

Processi Human-CentricProcessi System-Centric

Processi di Business

Paper Driven

Ogni tipologia di processo aziendale è dipendente in modo più o meno rilevante da documenti cartacei a supporto (“Paper Driven process”).

20

Modelli operativi paperless abilitati

AGENZIE ENGO

Scansionedocumenti

Scansionedocumenti edindicizzazione

AcquisizioneDocumenti

e inserimento transazione

Spedizionefisica

documenti

Penne ottiche,

Lettori OCR,Chioschi,

etc..

Tipizzazione eindicizzazioneimmagini

Transazioni“paperless”


Match econtrollidoc. originali



Archiviazionefisica e ottica,AOS




Controllidocumenti


Tipizzazione eindicizzazioneimmagini

Scansionedocumenti

Banca Nostro Perimetro (In-source, Out-source, Co-source)

Cliente

21

Dal modello paper driven al modello paperless

Periferia Paperless

• Piattaforma Paperless• Reporting operativo• Layer integrazione con sistemi

Legacy

• Creazione di flussi di lavorazione Paperless

• Centralizzazione servizi di Archiviazione cartacea

• Erogazione servizi operativi a supporto (stampa, postalizzazione,..)

• Piattaforma Back Office Enterprise(motori di automazione, controllo SLA alerting e reporting). Traccibilità di tutte le attività

Modelli per la gestione di workflowoperativi e monitoraggio dei processi•Gestione automatica delle code di lavoro fra centri di produzione ed operatori • Operatori automatici di back office per grandi volumi di task semplici e ripetitivi con altissima efficienza• SLA garantiti con la gestione automatica degli skill del personale

• Processi gestiti in logica industriale- segmentazione delle attività

sulla base degli skill richiesti e delle esigenze produttive

• Standardizzazione delle lavorazioni

• Strumenti sofisticati di controllo produttivo

Tecnologie

Organizzazione

Processi

• Dispositivi di smaterializzazione locale

• Integrazione tecnologie di sportello e di gestione documentale con i sistemi della banca

• Delocalizzazione di alcune attivitàoperative

- Eliminazione attività operative paper intensive

- Eliminazione gestione archivio cartaceo

• Miglioramento degli strumenti di Customer Care

• Introduzione Servizi/sistemi di acquisizione e riconoscimento evoluto dei documenti

Servizio industriale di lavorazione dei documenti, con un costo legato ai volumi e un grado di servizio garantito:

•Smaterializzazione documenti

•Outsourcing operativo (data entry, spunte, quadrature,..)

HUB Logistici: Paperless Back Office di nuovagenerazione

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L’evoluzione del BPO: la BPU (Business Process Utility)

Gli operatore dei Back Office di EngO sono censiti in una base dati secondo skill individuali ed all’iter formativo raggiunto in questo preciso momento

Gli SLA associati ad ogni pratica sono mappati all’interno della macchina operativa in modo dinamico

Le pratiche cartacee durante la fase digitalizzazione vengono catalogate immediatamente in modo di avere on line il carico istantaneo

Le pratiche digitalizzate e catalogate entrano nella macchina operativa ove inizia il processo di strutturazione della informazione cartacea

Le pratiche prelavorate automaticamete vengono automaticamente dispatchate al primo operativo disponibile in grado di eseguire l’attivita in base allo skill

La mappatura dinamica di SLA / KPI / Risorse consente la massima flessibilitàed il totale governo delle attività

Macchina Operativa EngO

ServiceDesk

ReleaseMgmt

ProblemMgmt

Avail.Mgmt

IncidentMgmt

SLM

ChangeMgmt

IT Service Cont. Mgmt

Capacity Mgmt

Operational Data Store

Config.Mgmt

- KPI definition- SLA monitoring/management

23

Scala dei beneficiindicativa

“Tattico” “Strategico”Grado di Cambiamento

Revenue Cost

↑ ↑ ↑ ↑ ↓ ↓ ↓ ↓

↑ ↑ ↑ ↓ ↓ ↓

↑ ↑ ↓ ↓

↑ ↓

Modelli diCost &

Revenue Sharing

Le nostre soluzioni permettono di ottenere un aumento dei ricavi ed una diminuzione progressiva dei costi di gestione dei servizi, secondo economie di scala crescenti.

Back Office

Mailroom Centralizzata

Customer Management Services

Paperless Management

Servizi

Soluzioni

Paperless Platform

Workflow Automation

Traking

Monitoring

SLA control

Ingegneria

Modello Operativo

Reengineering ProcessiOperativi di Business

Modelli di Process Automation

Paperless strategy

Business Partnership

Continuous Improvement

24

Quanto sopra esposto si basa sui seguenti assunti:

Assess/prioritize areas

forimprovement

Determinesolution

Implement thechange

Record, reviewand monitor

progress

Measure theimprovement

Communications

Assess MeasureImprove

Gatherimprovement

ideas

Identifyperformance

gaps

Identifyproblems and

issues

Shouldchange be

implemented?Yes

No

Shouldinitiative becontinued?

Yes

No

Measure

Assess

Improve

L’evoluzione dinamica consente di far evolvere continuamente l’ingegnerizzazione dei processi dallasituazione corrente verso una trasformazione project lifecycle.

Il processo di continuous improvement di EngO consente di aumentare il livello di automazione e la reingegnerizzazione del processo sulla base di tre fasi cicliche :assess, improve and measure.

L’implementazione del processo secondo il modello del continuous improvement consente di raggiungereobirttivi di busisness sempre più sfidanti.

A titolo esemplificativo EngO automatizza alcune porzioni di attività con l’utilizzo di sofisticati strumentiassimilabili agli OCR applicati ai documenti cartacei digitalizzati. I vantaggi competitivi in termini anche dipricing vengono condivisi con il cliente.

Di seguito lo schema di approccio:

L’approccio metodologico al Continuous Improvement

La riduzione dei costi avviene grazie al continuous improvement: La compagnia edEngO ne beneficiano in chiave di revenue sharing.

25

Back Office

Regia Operativa

Regia Operativa

Assegnazione:• Pratiche• SLA

Comunicazione• Mail• SMS• Fax

Operatori di BO automaticiGestione:

• Pratiche• SLA

Sistemi gestionalidella Compagnia

Filiali/ClientiFiliali/Clienti

La macchina operativa di nuova generazione abilitante il BPU

Assegnazioni delle pratiche agli operatoriClassificazione delle pratiche per stato di lavorabilitàGestione ottimale degli skill degli operatoriMonitoraggio in real time dello stato del

Back Office in termini di:- Rispetto degli SLA- Carico istantaneo del BO- Backlog presenti o potenziali- Eventi “rischiosi”:- Anomalie dei flussi di ingresso- Ritardi nei tempi di attraversamento- Automatizzazione di pratiche e processi ripetitivi

Flessibilità ed EfficienzaMotore di:• Analisi• Assegnazione• Monitor & Alerting

Info & Control:• Reporting• Alerting• Monitoraggio real-time

26

Mese 1 Mese 2 Mese 3 Mese 4

Transition Plan Dal BPO al BPU

L’approccio è molto flessibile e scalabile, ed è modellabile sulla base degli accordi tra la Compagnia ed EngO.

27

.

Business Offering

Functionalities and Assets

Core Values

Client

• Pagamenti• PSD

MPORatingConfidi

Brancheffectivenes

• RegulatoryCompliance

• CreditExcellence

Business

Process Governance

L’approccio di EngO

Paperless

Strategy

Busi

ness

Act

ivity

Mon

itorin

g

Workforce

Optimiza

tion

Il Modello EngO

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29

Le attuali specializzazioni di EngO

AREE Specializzazioni EngO

CANALI DI VENDITA

STRUTTURE INTERNE

• Front-office coding• Riconciliazione premi/contratti• Collection premi ricorrenti

• Liquidazione contratti• Acquisizione dati per valutazione posizioni clienti• Gestione liquidazione sinistri• Customer-care • Collection premi ricorrenti• Gestione operations campagne

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31

Governance/Monitoring structure

Onshore Near shore OffshoreSite 1 Site 2

..Site 4Site 3EngO

Del

iver

y St

ruct

ure

Modello di Delivery

Il modello di Delivery che verrà adottato da EngO sarà un modello “lean”, costituito da:1.Una struttura di Governance (per il monitoraggio ed il controllo delle lavorazioni)2.Una struttura di Operational Brain (per la segmentazione delle fasi di un processo e il dispatching

delle attività verso le factory esterne)3.Una rete di partner esterni e terze parti (per l’esecuzione delle microattività del processo

Operational BrainStrutture Interne

Terze parti

Ogni attività verrà analizzata, mappata, divisa in microattività, la cui esecuzione verrà smistata verso strutture di terze parti distribuite in località territorialmente vicine ai cliente, in “near shore”, in “off shore”.

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Fine Tuning

Back-OfficeI livello

(esecuzione)

Back-OfficeII livello

(supervisione)

Amministrazione(ratifica)

Le performance esecutive dei back-office è garantita da una pluralità dei livelli di controllo

Il fine-tuning tra i vari livelli permette di minimizzare il numero delle sistemazioni manuali a favore degli automatistimi di controllo.Il risultato complessivo è un altissimo livello qualitativo.

33

Processi di business- Cruscotto di monitoraggio

34

Processi di business- Cruscotto di monitoraggio

EngO rende fruibili dei Business Reporting Tools per favorire in trasparenza la Governance dei processi e

mantenere sotto controllo in real time gli SLAs. Di seguito alcune il BRT di alcuni processi :

1

1. Mappatura dei processi di Business2. Analisi del trend3. Monitoraggio delle attività di Back Office

2Illustrativo

3

35

Social-demographic criteria Buyer V

alue cri

teria

Prof

itabi

lity

crite

ria

Social-demographic criteria Buyer V

alue cri

teria

Prof

itabi

lity

crite

ria

35

Strategici:• Monitoraggio delle lavorazioni• Riduzione del costo di gestione

del cliente

Operativi:• Efficientamento delle customer

operation• Innalzamenteo degli standard

qualitativi• Busienss Activity Monitoring

(BAM)• Desktop unico per la lavorazione

delle esigenze

Tecnici:• Punto di accesso unico ai sistemi• Disaccoppiamento tra i sistemi

operazionali e la logica di usabilità

Front-End Operatore

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Multi-Level Offshoring

Malta

Ireland

UKNetherlands

Belgium

France

Spain

Portugal Italy

Austria

GermanyPoland

Czech RepublicSlovakia

Hungary

Den-mark

Romania (2007)

Bulgaria (2007)

Greece

Slovenia

Andorra

Sweden

Finland

Latvia

Lithuania

Estonia

Le lavorazioni verranno inoltrate

presso dei centri di eccellenza in off-

shoring predefiniti.

I centri di eccellenza appoggeranno le

proprie lavorazioni presso operatori

off-shore che riterranno di volta in

volta opportuni economicamente e

soddisfacenti qualitativamente.

In questo modo le dinamiche salariali

dei singoli paesi saranno neutrali

rispetto il modello di delivery.

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EngO: L’ Offerta per le Compagnie Assicurative

Engineering Divisione Finanza

Luglio 2009

grazie a voi

Engo Assicurazioni

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