Economia delle Aziende, Pubbliche e Non Profit La gestione delle aziende non profit Università...

Economia delle Aziende, Pubbliche e Non Profit

La gestione delle aziende non profit

Università degli Studi di Roma “Tor Vergata”

Facoltà di Giurisprudenza

Prof. Luciano Hinna

Lezione del 24 aprile 2012

La gestione delle aziende non profit

Analogamente a quanto visto con riferimento alle

imprese, anche all’interno delle aziende non profit si

possono individuare una serie di aree funzionali:

marketing, produzione, acquisti, finanza,

organizzazione e gestione del personale,

programmazione e controllo, sistema informativo, ecc.

Classificazione delle aree funzionali

AREE FUNZIONALI OPERATIVE

AREE FUNZIONALI DI INDIRIZZO E DI

COORDINAMENTO

AREA DELLA FUNZIONE IMPRENDITORIALE

TIPICHE: approvvigionamenti,

produzione, R&S, commerciale e marketing

INTEGRATIVE: finanza, gestione del

personale

Organizzazione, pianificazione e controllo,

sistemi informativi e di rendicontazione

Si identifica con la DIREZIONE

STRATEGICA DELL’AZIENDA

AREE FUNZIONALI CHE PRESENTANO

PARTICOLARI CARATTERISTICHE PER

IL SETTORE NON PROFIT

1. La definizione e l’implementazione delle

strategie

2. La programmazione ed il controllo

3. La misurazione e rendicontazione esterna dei

risultati

4. Il Fund Raising

1. La definizione e l’implementazione delle strategie

Le aziende non profit sostituisconoal soddisfacimento delle attese lucrative dei portatori

di capitaliil soddisfacimento delle attese della propria

comunità di riferimento


La creazione di valore nelle imprese non profit

Risultati economici

Risultati economici

Capacità di sopravvivenza

Capacità di sopravvivenza

Valoresociale

Valoresociale


Il nuovo modello di analisi strategica delle aziende non profit


Le scelte strategiche delle aziende non profit

Legittimazione sociale

Capacità operativa

Valore sociale

capacità di sopravvivenza

produzione di valore

efficienza economica

Mezzi Fini


Gli elementi costitutivi del processo di gestione strategica

Mission

Obiettivi di lungo termine

Analisi interna Analisi esterna

Scelta delle Strategie

Analisi SWOT

Struttura organizzativ

a

Coordinamento strategia –

organizzazione

Controllo strategico

Gestione del cambiamento

Analisi strategica

Scelta delle strategie

Realizzazione delle strategie


A. La mission

è un’enunciazione molto ampia degli scopi che l’azienda persegue e generalmente individua:

lo scopo inteso come risultato finale che l’azienda cerca di raggiungere. Esso risponde alla domanda del “perché esiste l’organizzazione” o, in altri termini, il bisogno o la condizione per eliminare i quali l’organizzazione esiste;il suo campo di attività e quindi le azioni o i servizi posti in essere per il raggiungimento dello scopo;i valori, intesi come convinzioni o principi guida condivisi dai membri dell’organizzazione e messi in pratica nello svolgimento del proprio lavoro. Essi, espressi attraverso asserzioni di base (es. manifesto dei valori), illustrano la connessione tra la natura del lavoro dell’organizzazione e le idee che guidano le persone coinvolte.


B. Gli obiettivi di lungo termine

rappresentano il primo passaggio di un processo di specificazione della missione, caratterizzato da due requisiti:

la misurabilità

la quantificabilità


C. L’analisi dell’ambiente esternoSi può affermare che l’analisi dell’ambiente esterno si estrinseca nella soluzione di tre gruppi di questioni:1.L’analisi delle grandi variabili (politica, economia, società/cultura, tecnologia)

Quali legami esistono tra gli ambiti di intervento dell’azienda e le grandi variabili?

Quali cambiamenti nelle grandi variabili possono creare minacce e/o opportunità?

2.L’analisi degli scenari Quali scenari del futuro? Se lo scenario cambia, quali ripercussioni dobbiamo attenderci

sull’attività?3.L’analisi delle attese degli stakeholder (utenti, soci, donatori, volontari, amministrazioni pubbliche)

Quali sono le attese dei vari stakeholder? Come agiscono tali attese sulle strategie?


D. L’analisi dell’ambiente interno

punti di forza e punti di debolezza all’interno dell’azienda , partendo dalla considerazione:

Delle risorse tecniche, umane e finanziarie di cui l’azienda dispone;

Delle particolari competenze dell’azienda e del modo in cui queste consentono di cogliere le opportunità.


La sintesi dell’analisi esterna ed interna

Strategie che minimizzano le debolezze ed

evitano le minacce

Strategie che usano i punti di forza per

evitare le minacceMinacce

Strategie che traggono vantaggio

dalle opportunitàsuperando le

debolezze


trarre vantaggio dalle opportunità

Opportunità

DebolezzeForze

Fattori interni

Fattori esterni

Strategie che minimizzano le debolezze ed

evitano le minacce


evitare le minacceMinacce

Strategie che traggono vantaggio

dalle opportunitàsuperando le

debolezze


trarre vantaggio dalle opportunità

Opportunità

DebolezzeForze

Fattori interni

Fattori esterni

La matrice SWOT


E. La scelta delle strategie

Per avere successo la strategia deve:

da un lato essere basata sulle capacità e sulle competenze dell’organizzazione dall’altro scegliere in quale posizione collocare l’azienda rispetto alle altre aziende, quali utenti servire e quali relazioni allacciare con i fornitori.

Generare, valutare e selezionare le migliori opzioni strategiche è al primo posto nelle responsabilità del management delle aziende non profit.


F. La realizzazione delle strategie

Necessita di:

una struttura organizzativa un sistema di controllo

Occorre risolvere le seguenti questioni:Chi ha la responsabilità per realizzare le strategie? Quali persone e quali parti dell’organizzazione?Per svolgere alcuni compiti occorre modificare la struttura organizzativa?Occorre cambiare la composizione e la formazione delle risorse umane?


Lo schema di analisi di Anthony basato su tre dimensioni:

La pianificazione strategica;Il controllo direzionale;Il controllo operativo.


La pianificazione strategica processo attraverso il quale si definiscono le finalità dell’organizzazione e le principali linee strategiche.

Il processo di pianificazione strategica consente di:a)Individuare gli obiettivi di fondo dell’organizzazione e decidere circa una loro eventuale modifica nel tempo;b)Specificare le risorse, materiali e non, necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissati e stabilire le modalità di acquisizione, uso ed assegnazione di tali risorse.

La pianificazione strategica


Il circuito del cambiamento strategico

AM

BIE

NT

E E

ST

ER

NO

AM

BIE

NT

E I

NT

ER

NO

1) Accordo dei decisionmakers sulla necessità di

cominciare il processo e sui contenuti dello stesso

2) Identificazione dei mandati organizzativi

3) Esplicitazione della missione e dei valori,

facendo leva sulle attese degli stakeholder

4a) Analisi e valutazione dell’ambiente esterno

(opportunità e minacce)

4a) Analisi e valutazione dell’ambiente interno

(punti di forza e di debolezza)

5) Identificazione delle

problematiche strategiche

6) Formulazione della strategia

7) Revisione delle

strategie e dei piani

8) Descrizione dell’organizzazio

ne nel futuro (visione del successo)

9) I mplementazione

10) Rivalutazione della strategia e del processo di pianificazione

Stakeholderinterni ed

esterni

Risorse:•Persone•Risorse economiche•Informazioni•Competenze•Cultura

Strategie attuali:•Complessive•Dipartimentali•dei Processi•Funzionali

Performance:•Indicatori•Risultati•Storia

Force/ trend:•Politiche•Economiche•Sociali •Tecnologiche•…

Controllori di risorse chiave:•Clienti•Utenti•Membri e soci•Regolatori•…

Competitori:•Forze competitive Competitori:•Forze collaborative

Pianificazione strategica Management

La pianificazione strategica


Il controllo direzionale

si occupa dell’implementazione delle strategie e del raggiungimento delle finalità e quindi opera

affinché l’azienda attui le strategie in modo efficace ed efficiente

2. La programmazione ed il controlloIl controllo direzionale

(2)FORMULAZIONE

DEL BUDGET

(4) REPORTING

E VALUTAZIONE

(1) PROGRAMMAZIONE

(3)SVOLGIMENTO

ATTIVITÀ E

MISURAZIONE

Revisione programma

Revisione del budget

Azioni correttive

Informazioni esterne




STRATEGIE

Modificazione delle strategie

(2)FORMULAZIONE

DEL BUDGET

(4) REPORTING

E VALUTAZIONE

(1) PROGRAMMAZIONE

(3)SVOLGIMENTO

ATTIVITÀ E

MISURAZIONE

(2)FORMULAZIONE

DEL BUDGET

(4) REPORTING

E VALUTAZIONE

(1) PROGRAMMAZIONE

(3)SVOLGIMENTO

ATTIVITÀ E

MISURAZIONE

Revisione programma

Revisione del budget

Azioni correttive





STRATEGIE

Modificazione delle strategie

2. La programmazione ed il controlloIl controllo operativo

I processi di controllo operativo sono utilizzati per verificare l’efficacia e l’efficienza nell’esecuzione di

compiti specifici.

Dove si colloca il controllo di gestione:

PianificazionePianificazionestrategicastrategica

Controllo Controllo direzionaledirezionale

Controllo operativo

CONTROLLO DI GESTIONE



Controllo operativo



Controllo operativo

CONTROLLO DI GESTIONE

3. La misurazione e rendicontazione esterna dei risultati

Il bilancio di missione

è uno strumento di rendicontazione caratterizzato da contenuti, sistemi di rilevazione e modalità di

rappresentazione finalizzati a:

comunicare la mission perseguita,

rendicontare i risultati conseguiti e le azioni poste in essere per raggiungerli,

dimostrare la coerenza tra mission, strategia, attività e risultati.

3. La misurazione e rendicontazione esterna dei risultati

Il bilancio di missione

Identità: descrive la caratteristiche distintive dell’azienda non profit (storia, missione, valori e principi etici, piani strategici, struttura organizzativa, ecc.). Descrizione delle attività e dei servizi: descrive le funzioni ed i servizi offerti alla comunità ed i principali risultati raggiunti. Le attività realizzate dall’azienda possono, inoltre, essere riclassificate in base agli stakeholder di pertinenza. Consultazione con gli stakeholder e proposte di miglioramento: questa fase tenta di rilevare le aspettative delle differenti categorie di stakeholder rispetto al processo di rendicontazione e di verificarne il livello di soddisfazione. Riclassificazione dei costi per area di intervento: propone una ri-classificazione dei valori, tipicamente valori contabili contenuti nel bilancio dell’azienda per: a) aree di intervento; b) tipologie di beneficiari; c) aree territoriali di destinazione delle risorse.

4. Il Fund Raising

Cosa significa

Generalmente tradotto in italiano con l’espressione “raccolta fondi”, anche se questa non rende perfettamente il significato della formulazione in lingua inglese.

Infatti, il verbo “to raise” non indica il raccogliere, ricevere o accettare.

Al contrario, “to raise” significa “accrescere, procurare, sollevare, far salire, elevare”, addirittura “far risorgere”.

Questa osservazione può servire ad avvicinarsi al fund raising, il quale deve essere considerato non come una mera attività di raccolta, o di registrazione dell’esistente, di carattere statistico, ma come un’azione strategica fortemente finalizzata a un obiettivo di crescita e di sviluppo.

4. Il Fund Raising

Una corretta definizione

l’insieme di attività di un soggetto collettivo volte a

reperire le risorse finanziarie necessarie a raggiungere

gli scopi che esso si propone

4. Il Fund Raising

Il ciclo di Fund Raising

4. Il Fund Raising

1. Avvio al fund raising: innanzi tutto è necessario creare e condividere la mission. Come ricordato in precedenza la mission deve essere ben definita e chiara per fare da filo conduttore tra i vari soggetti che partecipano alla vita dell’azienda non profit.

2. Identificazione degli obiettivi: è il secondo passo che l’azienda non profit deve compiere, definendo per iscritto quali sono gli obiettivi che si prefigge di raggiungere. Nelle aziende non profit gli obiettivi sono quelli che vengono definiti come la “buona causa”.

3. Analisi dei mercati: l’azienda non profit deve individuare i mercati di riferimento, ovvero deve scegliere a chi rivolgere la sua richiesta di fondi. I mercati si suddividono in: mercato delle persone, mercato delle imprese, mercato delle fondazioni bancarie e filantropiche, mercato degli enti pubblici.

Le fasi del ciclo di Fund Raising

4. Il Fund Raising

4. Scelta degli strumenti da utilizzare: consiste nella scelta del mezzo più appropriato per ottenere donazioni. Si parla di mailing, telemarketing, contatto diretto, sponsorizzazioni, realizzazione di eventi, posta elettronica.

5. Messa in opera: Questa fase è molto delicata perché, se viene organizzata male, rischia di compromettere tutto il ciclo del fund raising. In questa fase è importante creare un gruppo di persone valide tenendo presente che senza un gruppo forte e motivato, disponibile al cambiamento culturale e continuamente persuaso della bontà della causa, un piano di fund raising è praticamente irrealizzabile.

6. Valutazione dei risultati: è la fase finale del ciclo che darà poi inizio alla raccolta successiva e quindi ad un nuovo ciclo. Considera i risultati ottenuti, gli obiettivi preposti e dà così modo di valutare l’operatività, gli errori, le mancanze e i punti di forza. Inoltre permette di valutare i costi sostenuti per ogni singola attività, che a loro volta serviranno da parametro valutativo.

Le fasi del ciclo di Fund Raising

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