OUTSOURCING LOGISTICO

ECONOMIA DEI TRASPORTI E DEI SISTEMI LOGISTICILOGISTICA E OUTSOURCINGLEZIONE N. 10Non esiste penuria nel mondo, il solo problema con cui dobbiamo confrontarci quello della logistica Amartya Sen - Nobel per leconomia anno 1998.

Anno Accademico 2011-201211UNA DEFINIZIONE DI LOGISTICA Secondo lAILOG, Insieme delle attivit organizzative, gestionali e strategiche che governano nellazienda i flussi di materiale e delle RELATIVE INFORMAZIONI dal-lorigine, presso i fornitori fino alla consegna dei pro-dotti finiti ai clienti (Destinazione)e servizio post vendita.

22DEFINIZIONE(2) Metodo integrato, orientato al processo per l'approv-vigionamento, la produzione e la consegna di prodotti e servizi ai clienti. La SCM gestisce le relazioni con i forni-tori, i sub-fornitori, gli intermediari, i distributori ed il cliente finale. La SCM comprende la gestione delle ma-terie, dei semilavorati, dei prodotti finiti e dei relativi flussi informativi.

La forza di una catena dipende dallanello pi debole la forza della SCM dipende dal reale grado di integrazione tra i vari componenti il processo produttivo.

33LOGISTICA E VALORE Tenuto conto del modello di Porter non vi sono dubbi sul fatto che la Logistica sia un fattore di creazione del va-lore dato che opera in uno scenario caratterizzato da: concentrazione della distribuzione; generalizzazione dei processi di internazionalizzazione; delocalizzazione delle attivit produttive;globalizzazione.

44LA CATENA DEL VALORE DEL PORTER

55QUALCHE GRANDEZZA Lincidenza della Logistica sul valore del PIL pari al 20/22% di cui il 50% ascrivibile al sistema dei trasporti e fra questi il 42% al trasporto su gomma.

Fonte: Ennio Forte, Seminario su I fondamenti concettuali della Logistica Economica Politecnico di Milano dipartimento di Architettura e Pianificazione Milano 29/05/200366SEGMENTAZIONE DEL COSTO LOGISTICO

TRASPORTI 30% MAGAZZINI 23%GESTIONE SCORTE 28%AMMINISTRATIVI 19%

7I PROCESSI DELLA LOGISTICA FLUSSO FISICO: Gestione dellordine ovvero collegamento tra domanda e offerta;Gestione e controllo delle scorte ovvero garanzia della disponibilit della merce nei vari nodi;Magazzinaggio movimentazione della merce allinterno dei magazzini;Imballaggio, unitizzazione e ottimizzazione della saturazione dei mezzi di trasporto;Trasporto.88I PROCESSI DELLA LOGISTICA (2) FLUSSO INFORMATIVO: parallelo e di percorso inverso rispetto a quello fisico, permette di conoscere le richieste e le preferenze dei clienti. Gli elementi costitutivi del flusso informativo sono:definizione della domanda;gestione degli ordini;pianificazione degli acquisti;esecuzione e controllo.

99FATTORI CHE HANNO MODIFICATO IL CONCETTO DI LOGISTICALa concorrenza globale il decentramento produttivolintegrazione e unificazione dei mercatilomogeneizzazione dei processi di consumo HANNO DETERMINATO LA REVISIONE DELLA NOZIONE DI DELIVERY CHE, PUR DERIVANDO DAL COMPARTO TRASPORTI, SI EVOLUTA NEL CONCETTO DI:

LOGISTICA10 10IL DILEMMA La LOGISTICA come tutte le attivit economiche alla ricerca delleccellenza che a volte, specie nella cultura aziendalistica italiana, scambiata per una cosa da sottoporre al massimo controllo, fatta in casa. Tale approccio costituisce un grave errore perch irrigidi-rebbe il processo, mentre la logistica, deve poter contare su una ELEVATA FLESSIBILIT. Flessibilit non pu significare precariet come nel caso dei padroncini (lezione del Cile). QUESTO E IL PROBLEMA: Flessibilit / Precariet /Scala ampia.

1111CHE FARE?Impiegare strutture comuni.Enfatizzare linfluenza tra attori interdipendenti (linterdipendenza non riguarda solo le imprese ma anche le autorit pubbliche).L interdipendenza pu essere risolta solamente facendo ricorso a una potente information tecnologyPer cui in larga parte il problema stato risolto dal software SAP che ha caratteristica di processare i dati in real time in un mainframe, portando il vantaggio dell'opzione time sharing (condivisione di tempo) e di integrare tutte le funzioni dimpresa quali: la contabilit il processo manifatturiero, la catena di supporto alla logistica, le risorse umane il post vendita etc1212CHE FARE? (2)Un software del genere ha reso obsolete non poche procedure e persino alcuni dei pi consolidati paradigmi manageriali dimostrandone linadeguatezza ai tempi (delega di autorit, condivisione dei dati in un mondo in cui le conoscenze cambiano molto rapidamente, velocizzazione delle decisioni. Questa la forza che si esprime nella globalizzazione

13COS E ACCADUTO?Nella realt si determinato quello che si chiama work-in-progress ovvero miglioramento continuo.Nel caso della LOGISTICA si passati da una cultura meramente operativa di prestazione di servizi su input di domanda a una cultura altamente manageriale dei servizi intesi come pluralit di responsabilizzazione, autonomia, spirito dintrapresa e soprattutto alleanze strategiche nazionali ed internazionali.

1414COS E ACCADUTO? (2)Come abbiamo visto nel caso dellalleanza Procter&Gamble e Wal-Mart il CLIENTE divenuto il centro il core del sistema di riferimento strategico internazionale.Forse nelle alleanze che risiede la chiave di volta di tutto il problema! Alleanze locali in zone distanti dal luogo di produzione permettono di dirottare su altri il peso delle decisioni e di potersi concentrare sul proprio core-business.

15Un frigorifero non un frigorifero se si trova a Detroit mentre richiesto a Houston J.I. Heskett docente alla SBA dellUniversit di Harward.

16I PROCESSI DI OUTSOURCING Loutsourcing fa parte dei processi aziendali di riorganizzazione ed finalizzato alla riduzione e/o variabilizzazione dei costi - permette di ottenere :maggiore flessibilit operativa;maggior precisione nel servizio;l utilizzazione di sistemi informativi dedicati con una puntuale e dettagliata reportistica;unitariet e fluidit al ciclo operativo. Ogni riorganizzazione si traduce in semplificazione gestionale ma spesso anche in una riduzione di organico.

1717CONSEGUENZE Laffidare a terzi una fase importante della filiera comporta una serie di problematiche della funzione logistica come possiamo vedere dallesame del contratto di affidamento allegato che richiedono che venga introdotta

UNA FILOSOFIA DELLA COLLABORAZIONE QUALE NECES-SARIA EVOLUZIONE DELLA NORMALE CONTRAPPOSIZIO-NE/DIFFIDENZA TRA IMPRESE.18UNA NUOVA FILOSOFIA IN AZIENDA

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LOUTSOURCING E DIVERSO DA:LESTERNALIZZAZIONE = costituzione di unit esterne dotate di autonomia giuridica la cui mission consiste nel fornire servizi allazienda che le ha istituite.LA TERZIARIZZAZIONE = coinvolgimento di terzi per la conduzione e gestione del business aziendale che, nel paradigma del make or buy, rappresenta la sintesi del buy. IL FACILITY MANAGEMENT = affidamento esterno di attivit meramente operative (es: pulizie). L outsourcing orientato alla ricerca di operatori in grado di gestire INSIEMI DI ATTIVIT CONCATENATE in interi processi aziendali, cosa che prelude a vere e pro-prie partnership che comportano sinergie dirette alla condivisione dei benefici del business.

1919CONSEGUENZE Quanto sopra richiede un rapporto focalizzato su tempi diversi rispetto a quelli del semplice rapporto spot vale a dire:

ORIZZONTI TEMPORALI PI LUNGHI IN VISTA DI ASPETTATIVE E INCENTIVI CONSEGUIBILI NEL MEDIO - LUNGO PERIODO;

COMUNICAZIONE RECIPROCA DELLE INFORMAZIONI.2020SCELTA DEL PARTNER Competenza tecnica della societ fornitrice (know-how). Questo certamente il primo dei criteri ma come si desume? Si chiedono le referenze che dimostrino precedenti esperienze specifiche, un solido spessore tecnologico comprovato dal possesso delle risorse e delle attrezzature, dalla posizione di mercato raggiunta (un buon dirigente controlla personalmente le referenze perch il tempo impiegato non mai perso).In tempi di turbolenze e in un settore assai ampiamente connotato dalla concorrenza planetaria , espressione della globalizzazione, un aspetto da tenere presente lattitudine della societ a percepire e adattarsi ai cambiamenti.

2121ALCUNE CLAUSOLECondivisione delle informazioni : questa fase e fondamentale per la buona riuscita contrattuale ed quella che richiede il superamento della naturale riservatezza che generalmente caratterizza le societ. Per superare qualsiasi impedimento e/o inerzia dovr essere realizzato un collegamento elettronico fra la parti.Specificazione del ruolo: come logico attendersi gli accordi di outsourcing allargano i confini aziendali per cui necessario definire le responsabilit anche dei dipendenti e specificare che la struttura deve essere ispirata al work-in progress. Regole di base: stabiliscono le prassi ed i comportamenti da assumere in occasione dei vari eventi in cui si sostanzia il processo sia nelle fasi di routine che in quelle straordinarie.2222Segue CLAUSOLEFissare le procedure per lo scioglimento anticipato dellaccordo con il massimo grado di dettaglio delle responsabilit e relative penali.Definire i tempi di preavviso;Prevedere le modalit di gestione delle risorse umane ed informatiche nellipotesi di utilizzo di un software non di propriet.2323VARIABILI DI SCELTATEMPO: Snellezza della struttura logistica; Flessibilit in relazione alla variazione dei volumi; Miglioramento del lead time e del tracking delle merci.2424VARIABILI DI SCELTA(2)COSTORiduzione del capitale di rischio;Trasformazione dei costi fissi in variabili;Miglior prevedibilit dei costi conseguente alla riduzione dei margini dincertezza;

2525VARIABILI DI SCELTA (3) QUALITAMiglioramento del servizio;Migliore pianificazione degli investimenti;Riduzione dei rischi inerenti logistiche innovative utilizzando lesperienza; Possibilit di ottenere responsabilizzazione e autocertificazione sul servizio; Riorganizzazione dellazienda in base alla customer satisfaction.2626UN ESEMPIO Il problema delle ALLEANZE SOCIETARIE esula da questo corso e dalle mie competenze vorrei per riferirvi una metodica che ho sperimentato personalmente. La societ A) dispone di un parco clienti sufficientemen-te fidelizzato in condizioni di monopolio naturale. La societ B) dispone di know-how e della materia prima che ha il requisito della rarit. Come fare unalleanza soddisfacente ? Tralascio le percentuali di partecipazione che sono frutto di discussioni assai defatiganti mi limiter a descrivere la cornice della governance:2727STRUMENTI PER UNA GOVERNACEStatuti blindati con percentuali e clausole di gradimento;Patti parasociali che fissano le regole della governance;Side-letters con cui i soci si impegnano a riconoscersi reciproci vantaggi;Contratti blindati.28RISCHI DELLOUTSOURCING

2929LOGISTICA DISTRIBUTIVA INTEGRATA

3030PREMESSA Se consideriamo la logistica sotto il pi moderno ap-proccio della Supply Chain Management - filiera orga-nizzativa - riscontriamo che assume la valenza di un metodo integrato, orientato al processo per l'approv-vigionamento, la produzione/consegna di prodotti e servizi ai clienti. La SCM gestisce le relazioni con for-nitori, sub-fornitori, intermediari, distributori ed il cliente finale. La SCM comprende la gestione delle materie, dei semilavorati, dei prodotti finiti e dei flussi di informazione. 3131SCM def LA SCM ALTRO NON CHE UNA GESTIONE INTEGRATA DI MOLTEPLICI PROCESSI E ATTIVIT LOGISTICHE CHE SINTETIZZA UN SISTEMA COMPLESSO DI RELAZIONI32LINTEGRAZIONE LOGISTICA RICHIEDE LA RIFORMULAZIONE DEL PARADIGMA OPERATIVO DEGLI ATTORI CHE PARTECIPANO ALLA CATENA

FLESSIBILITA CIOE CAPACITA DI ATTUARE RAPIDI ADATTAMENTI STRATEGICI E OPERATIVI ANCHE SU VASTA SCALA IN RAPPORTO AI CAMBIAMENTI IMPREVEDIBLI CHE SI VERIFICANO NEI MERCATI. SI POSSONO DISTINGUERE TRE FASI:SCALA TERRITORIALE, TEMPORALE TECNICO - PRODUTTIVA3333LINTEGRAZIONE TRA GLI ATTORI Realizza un completamento reciproco delle attivit facenti capo agli attori e precisamente:APPROVVIGIONAMENTOTRASFORMAZIONE DISTRIBUZIONE La sincronizzazione di tali fasi, permette di comprimere i tempi di attraversamento del sistema evitando cicli di pianificazione troppo lunghi.

3434ESITI DEL PROCESSO D INTEGRAZIONEIL PROCESSO CONSENTE DI:MASSIMIZZARE IL VALORE PER IL CONSUMATORE FINALE;

ACCRESCERE IL LIVELLO DI ROTAZIONE DEI CAPITALI INVESTITI;

DETERMINARE UN INCREMENTO DI REDDITIVIT.3535PARTNERSHIP LOGISTICA

3636CONDIZIONI DI REALIZZAZIONE LESITO POSITIVO DELLOPERAZIONE RICHIEDE AMPIO COORDINAMENTO CHE LEGHI STABILMENTE GLI ATTORI DELLA CATENA. STEPS DEL PERCORSO:Conoscenza reciproca delle imprese per una visione chiara dellintero ciclo;Conoscenza reciproca dei programmi aziendali;Compatibilit delle strutture H.&SW. anche a costo della riprogettazione completa della catena; Assenza di conflitti sugli obiettivi aziendali;Clima di fiducia e di affidabilit che si instaurano con il controllo e certificazione qualit delle prestazioni. 3737Segue CONDIZIONI Di queste fasi certamente le pi difficili da conseguire sono quelle indicate sub. 4) e sub.5) a riprova che nelle fasi riorganizzative, ovvero di reingegnerizzazione delle attivit produttive, laspetto umano non deve essere sottovalutato. (del resto anche i grandi economisti si sono impegnati su questo fronte indicando principi etici confacenti alle loro epoche)3838FINALITA DEL NUOVO PERCORSO Il nuovo percorso strategico finalizzato allefficienza globale della catena di fornitura e poich incentrato sul cliente finale deve permettere di raggiungere un elevato rapporto prezzo/qualit sviluppato in una visione unitaria degli attori partecipanti alla catena per raggiungere le tre (E):E- che sta per efficienza ovvero il pi favorevole rapporto tra i risultati e i fattori impiegati;E- che sta per efficacia ovvero un favorevole rapporto con lesterno;E- che sta per economicit ovvero minimizzazione dei costi.3939CONSEGUENZE DELLINTEGRAZIONE LINTEGRAZIONE BENCHESI SVILUPPI SOTTO LA SPINTA DEL CONSEGUIMENTO DELLA MASSA CRITICA DEVE RAGGIUNGERE ALLEANZE GLOBALI LE UNICHE A POTER FORNIRE UNA RISPOSTA IN CONDIZIONE DI FRONTEGGIARE LE PROBLEMATICHE POSTE DALLELEVATO GRADO DI GLOBALIZZAZIONE DEI MERCATI. TALE FENOMENO HA INNESCATO UN FORTISSIMO LIVELLO DI CONCORRENZA FRA LE IMPRESERIDUCENDO IL CICLO DI VITA DEI PRODOTI IN PRESENZA DI UNESTREMA PROLIFERAZIONE DELLA LORO GAMMA RICHIEDENDO TEMPI DI SVILUPPO, PRODUZIONE E COMMERCIALIZZAZIONE SEMPRE PIU BREVI.

4040IL PROCESSO DI COLLABORAZIONE IL PROCESSO DI COLLABORAZIONE DELLA SCM DEVE SVILUPPARSI SECONDO LE FASI CHE CHIAMEREMO DELLE TRE I:Interfunzionale ovvero il superamento delle barriere organizzative;Interaziendale quale strumento di competitivit di tutta la filiera;Internazionale come risposta alle esigenze della globalizzazione. I cambiamenti introdotti dalla logistica hanno determinato inizialmente un suo ruolo strategico e, in un secondo momen-to, la ricerca delle riduzione dei costi. Ci avvenuto attra-verso lintegrazione e la successiva partnership orientata alla customer satisfaction.

4141PROCESSO COLLABORATIVO (2) IL PERCORSO AVVENUTO PER MEZZO DELLE FUNZIONI BASILARI DELLA LOGISTICA CHE HANNO ATTRAVERSATO I SEGUENTI PASSAGGI:Modifica delle procedure inerenti confezionamenti, imballaggi, pallettizzazione e, in senso lato unitizzazione dei carichi;Gestione delle scorte e dei magazzini in termini spazio-temporali;Centralizzazione dei flussi di merce;Differenziazione dei servizi offerti al consumatore finale variando il merchandising in relazione alla rotazione del prodotto.

4242PROCESSO COLLABORATIVO (3) Una simile mission conseguibile mediante un complesso percorso di sviluppo caratterizzato da:Focus sul cliente; Pianificazione di medio/lungo periodo 3/4 anni;Partnership con i fornitori;Pianificazione collegata allo sviluppo degli stadi precedenti;Work in progress;Coinvolgimento del personale;Misurazione delle prestazioni facendo ricorso a coefficienti che confrontano standard/obiettivo predefiniti con i risultati conseguiti ed eventuale nuova taratura dei coefficienti medesimi. SU TUTTE LE FASI DEVE PREDOMINARE LINFORMAZIONE

4343INTEGRAZIONE/VALORE AGGIUNTO

4444LE RISPOSTE DELLA LOGISTICA

4545MA IN PRATICA COSA SUCCEDE? I risultati di una RICERCA CONDOTTA DALLA SDA BOCCONI e Accenture 'La logistica tra presente e futuro su un campione che ha riguardato aziende con fatturato superiore ai 50 milioni di euro dei seguenti settori: Food&Beverage, Farmaceutico Logistic Service Provider Retail.HA SORTITO I SEGUENTI RISULTATI46

LA RIPARTIZIONE DEI COSTI LOGISTICI

Le operazioni legate alla logistica sono prevalentemente attivit 'fisiche': l'89% dei costi sono ascrivibili a attivit di trasporto e di magazzino e incidono sul fatturato dal 2% al 7% circa a seconda dei settori, una tendenza che si prevede rimarr costante anche nel prossimo triennio.Inoltre, il 78,43% dei costi logistici nelle imprese oggetto dell'indagine originato da attivit svolte da terzi, con la gran parte dell'outsourcing assorbito da trasporti e magazzini47

Segue ricerca Bocconi I dati raccolti confermano che la tendenza all'esternalizza-zione delle attivit logistiche continua, seppure con tassi di crescita inferiori, con particolare riferimento alla gestione dei magazzini.

Si stima che le operazioni di outsourcing dei magazzini crescano di circa il 10% nel prossimo triennio.A seguito di queste operazioni, si pu prevedere che la esternalizzazione della gestione dei magazzini nel 2014 superer il 75% del totale nei settori oggetto dell'inda-gine.

48Segue ricerca Bocconi La distanza tra domanda e offerta di servizi logistici la problematica principale che emerge dalla ricerca Bocconi e Accenture per cui conclude affermando che la domanda delle aziende ancora fortemente concentrata sui servizi tradizionali di trasporto e magazzino e, quindi, sulla riduzione di costi, mentre l'offerta degli operatori logistici si sta sforzando di proporre servizi di pianificazione a maggior valore aggiunto e una maggiore personalizzazione a seconda dei fabbisogni dei clienti

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