IMPRENDITORIALITÀ FEMMINILE e INNOVAZIONE SOSTENIBILE

Sup

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leanze per l'innovazione al femm

inile

"Progetto di azioni positive ai sensi della legge 10 aprile 1991,n.125"

Sostenibilità e sviluppo competitivo

PROGETTO

Imprenditrici, Ricercatrici, Trainer

2

INDICE

Il Contesto Socio-Economico La “Green Economy”

La situazione occupazionale femminile A Livello Europeo

A Livello Italiano

A Livello Regionale Veneto

Le prospettive di Occupazione Femminile “Green”

La Donna nelle Professioni “Green”

Il Progetto “Green Rose” Premessa

Obiettivi

Articolazione

Attuazione

I Casi di Studio Aziendali: una Lettura Trasversale Alcuni Esempi di Sensibilità “Green”

Alcuni Esempi di Sensibilità “Rose”

Imprese “GREEN - ROSE”: Sintesi delle Interviste

Imprese “GREEN - ROSE”: Le Interviste Aziendali

I Casi di Intervento Aziendali Valutazioni e prospettive (a cura del Politecnico Calzaturiero)

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4

IL CONTESTO SOCIO-ECONOMICO La “Green Economy”

La green economy è considerata in ambito europeo e internazionale come una delle vie principali per rilanciare l’economia sulla base degli obiettivi di Kyoto e della Direttiva Comunitaria ’20-20-20’ che fissa gli obiettivi in campo energetico al 2020 e definisce alcune importanti linee guida: 20% di aumento dell’efficienza energetica, 20% di energia prodotta da fonti rinnovabili, 20% di riduzione delle emissioni di gas a effetto serra. In Italia e nel Veneto in particolare la cui economia è caratterizzata da versatili e vivaci PMI legate al territorio, la prospettiva determinata dagli investimenti “verdi” è quanto mai solida. Il quadro è pertanto ricco di esperienze, ma anche di criticità. La green economy può diventare un laboratorio sperimentale per affermare le pari opportunità e le politiche di genere. I dati statistici evidenziano l’occupazione femminile, pur essendo in media lontana dai livelli europei, ha retto meglio di quella maschile alla crisi, ma è anche quella più espo-sta alla precarietà e all’abbandono del lavoro per cause familiari, gode di retribuzioni inferiori e ha collocazione nella gerarchia aziendale, sia privata che pubblica, a più bassi livelli, sebbene sia in genere più istruita e più formata. Le previsioni per il futuro indicano che i posti di lavoro persi con la crisi in Europa potranno essere recuperati in parte nei prossimi anni, ma con qualifiche e competenze più elevate. Entro il 2020 la green economy, oltre ai vantaggi in termini di risparmio energetico e promozione ambientale, dovrebbe portare con sé nuovi posti di lavoro nel settore delle energie rinnovabili.

ISFOL, con la sua ricerca “Progetto Ambiente”, ha analizzato i dati sul mercato del lavoro dal 1993 al 2008, individuando un trend crescente per gli occupati nel settore ambientale pari a un +41%. A caratterizzare maggiormente il dato è la connotazione di genere, infatti il mercato del lavoro am-bientale (green job) valorizza le donne: la componente femminile è passata dal 12,7% del 1993 al 25,5% del 2008.

L'innovazione è il motore essenziale del progresso economico e sociale. La sua funzione di propul-sione è ancora più decisiva in situazioni di crisi come quella attuale, che sta ponendo problemi mai visti alla competitività delle aziende. Le imprese infatti sono chiamate a fronteggiare la contrazione dei mercati, la pressione sui prezzi, la necessità continua di risorse per alimentare la crescita; allo stesso tempo devono garantire l’innovazione del sistema di offerta per soddisfare una domanda che sta cambiando profondamen-te a causa degli effetti della crisi e delle preoccupazioni ambientali. Il green business offre questa opportunità, perché l'innovazione e l'efficienza sono valori intima-mente connessi ad una strategia aziendale centrata sulla sostenibilità.

I vantaggi che le aziende possono ottenere dal green business si possono sintetizzare in:

• Eco-efficienza: riduzione dei consumi di materie prime e secondarie (materiali, energia, ac-qua, ecc.) a parità di output;

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• Eco-efficienza della catena: ridurre i costi lungo tutta la catena; • Riduzione delle spese ecologiche: taglio dei costi ambientali e minori vincoli normativi; • Gestione dei rischi ambientali: contenimento dei costi per affrontare eventuali eventi dan-

nosi; • Nuovi spazi di mercato: acquisizione di nuova domanda più interessata alle performance

ambientali (es: green procurement) o direttamente espressione di nuove richieste (es. energia rinnovabile);

• Eco design: soddisfazione delle esigenze dei consumatori attraverso l’offerta di un sistema innovativo di offerta che integra prodotti e servizi;

• Vendite e marketing: costruzione della fedeltà dei consumatori sui valori verdi; • Valori intangibili: sviluppo della reputazione e della fiducia nel brand.

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LA SITUAZIONE OCCUPAZIONALE FEMMINILE

A Livello Mondiale Il Global gender gap report 2011 ha analizzato, su un campione di 131 Paesi, la situazione occupa-zionale femminile prendendo in considerazione 14 variabili di riferimento:

1. Partecipazione della forza lavoro 2. Istruzione secondaria 3. Parità di stipendio per lavori similari 4. Istruzione terziaria 5. Guadagno stimato 6. Proporzione M/F alla nascita

7. Legislatori, funzionari, manager 8. Aspettativa di vita 9. Impieghi professionali e tecnici 10. Donne in Parlamento 11. Livello d’istruzione 12. Donne in posizioni ministeriali 13. Istruzione primaria 14. Anni con donne come capi di stato

Dai risultati appare nel periodo 2006-11 piuttosto costante il divario tra uomini e donne su quattro macro variabili (potere politico, opportunità e partecipazione economica, istruzione e salute); re-sta invece notevole il divario a livello politico e comunque minoritaria la presenza femminile in ambito economico, mentre quasi paritario è il rapporto negli ambiti “istruzione” e “salute”, come evidenzia il grafico seguente1:

In riferimento alla partecipazione della forza lavoro il rapporto donne/uomini si presenta quasi pa-ritario nei paesi del Nord Europa (es. Finlandia: 0,96) e in Paesi extra europei come il Canada

1 Hausmann R., Tyson L. D., Zahidi S. (2011), “Global gender gap report 2011”, World Economic Forum, Paper online

7

(0,90) e la Federazione Russa (0,91), ma anche in altri Paesi come il Burundi (1,04), dove l’occupazione femminile è addirittura superiore a quella maschile. L’Italia si posiziona in 88° posizione con un rapporto di 0,70 (pari alla Grecia)ed è preceduta da Bangladesh e Argentina. Se si considera il rapporto donna/uomo con riferimento alla parità di stipendio in caso di lavoro similare su un campione di 131 Paesi, il rapporto per l’Italia scende allo 0,51, posizionandosi al 125.mo posto; i Paesi del Nord Europa a mantengono e un rapporto superiore (intorno allo 0,75), Canada, Cina e USA si collocano tra lo 0,73 e lo 0,66. In termini di guadagni l’Italia evidenzia un rapporto di 0,54 posizionandosi 83.sima, preceduta da Paesi quali il Brunei (0,97), gli Stati Uniti (0,88) e la Cina (0,65). Migliore, su un totale di 125 Paesi, il nostro posizionamento relativamente alla situazione occupa-zionale femminile nel segmento “funzionari, manager, legislatori”, che ci vede al 39° posto con un rapporto dello 0,50, seguita dai Paesi del Nord Europa, dalla Cina (0,20) e dalla Svizzera (0,48), ma preceduta dagli USA (0,74) e dalla Federazione Russa (0,59). Il rapporto donna/uomo migliora invece nel caso degli impieghi tecnici e professionali (questa vol-ta su un campione di 116 Paesi). L’Italia si presenta infatti con un rapporto dello 0,89, anche se re-sta oltre la 70° posizione, preceduta da Paesi come l’Estonia (2,15), la Federazione Russa (1,80) e la Spagna (0,98).

A Livello Europeo

Nell’analisi Eurostat sull’andamento della popolazione attiva nell’arco temporale che va dal 2000 al 2011 l’occupazione femminile si presenta in crescita rivelando un certo effetto “anti crisi”. Van-no tuttavia considerati due fattori: la “remunerazione” e il “livello delle qualifiche” della forza la-voro femminile in quanto spesso le posizioni e i guadagni inferiori rispetto a quelli maschili rendo-no le donne più “appetibili” in tempi di crisi. Maggiore risulta invece il tasso di occupazione femminile in proporzione al livello di istruzione e all’età, come evidenziato nel grafico seguente2 nel quale il rapporto viene calcolato prendendo in considerazione l’età, il sesso e l’istruzione.

2 European Union Labour Force Survey (EU-LFS), (2011) “Labour Market participation by sex and age” from statistics explained, Eu-

rostat article online

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Significativi fattori penalizzanti per le donne sono le responsabilità familiari o personali, così che esse spesso si ritrovano a dover rinunciare al lavoro o a doverlo abbandonare: in questo campo l’Italia presenta una percentuale di inattività per motivi familiari e/o personali prossima all’80%, mentre relativamente all’inattività femminile dovuta all’impegno per i figli piccoli la percentuale italiana è superiore alla media EU e inferiore a Paesi quali la Turchia, la Repubblica Ceca, l’Ungheria, la Slovacchia. Se si considerano i tassi di impiego, la media europea nel 2011 è stata in totale del 64 %, con un valore del 70% per gli uomini e del 58% per le donne laddove in Italia il tasso di occupazione fem-minile è del 46% e quello maschile del 68%, indici che evidenziano la necessità di interventi che in-nalzino i livelli occupazionali delle donne per avvicinarli al valore UE. Interessante la prospettiva di Avivah Wittenbergh-Cox e Alison Maitland, in “Rivoluzione Wome-nomics3” in cui si parla di una nuova strategia da adottare, identificata come “bilinguismo di gene-re”. La logica è la seguente: come quando si è puntato sulla globalizzazione per dare una spinta al-lo sviluppo economico è stato necessario imparare le lingue e le culture degli altri Paesi, è ora giunto il momento per le aziende di imparare la cultura al femminile individuando nelle donne il prossimo propulsore della crescita economica. “La parola d’ordine è oggi womenomics: una mag-giore integrazione e valorizzazione delle donne non risponde solo a principi di equità, ma anche a criteri di efficienza economica. […] è dimostrato che sono proprio i gruppi di lavoro “misti” a essere più produttivi. Sostenere l’occupazione femminile […] significa infine fare in modo che la flexsecuri-ty, una necessità per la lavoratrice, non diventi flex-insecurity4”.

A Livello Italiano In riferimento alla parità tra uomo e donna e soprattutto alle azioni e agli incentivi anche econo-mici per la conciliazione tra tempi di lavoro e di vita, l’Italia è non soltanto in linea con la normativa comunitaria, ma ha una legislazione che è in realtà tra le più avanzate a livello internazionale5. Tuttavia è necessario che le Pari Opportunità vengano affrontate con un approccio trasversale a tutte le politiche pubbliche e tramite continue azioni negoziali. Le aziende non sembrano molto in-

3Ed. Il Sole 24Ore, Febbraio 2010.

4 Silvia Oliva “Donne italiane nel 2010”, Fondazione NE - Editoriale n.3/2010.

5 V.Rif.N.2.

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teressate alla legge 1256 e ancora troppo poche sono quelle che accedono alla legge 537 per la promozione di un equilibrio tra tempi di lavoro, cura, formazione e relazione. A partire dal 2008 in Italia il tasso di occupazione femminile ha avuto un decremento in riferimen-to alla forza lavoro qualificata ed invece una crescita della forza lavoro meno qualificata, con una diminuzione globale tra il 2008 e il 2010 dell’1,1%. Risulta inoltre evidente il divario del tasso di oc-cupazione femminile tra il Nord ed il Sud con un valore del 56% contro il 30% ca. Come in precedenza accennato, il “fattore figli” risulta determinante per l’occupazione femminile, tant’è che il tasso di occupazione di donne senza figli che è del 64% ca. scende al 58% per le donne con un figlio e 54% in caso di donne con due figli o più. Indice questo di un welfare che non garan-tisce un sistema adeguato per i servizi all’infanzia con un conseguente crollo del tasso di natalità, a sua volta fortemente legato al livello di istruzione e alla tipologia di lavoro (tempora-neo/indeterminato). In una prospettiva ottimistica si potrebbe intravedere un incremento del PIL del 7% quale conse-guenza di un aumento dell’occupazione femminile, che potrebbe comportare un fattore moltipli-catore (1 posto donna = 3 posti per domanda beni e servizi) quale possibilità di un’uscita dalla crisi in maniera più equa e inclusiva. Lo studio condotto da Confartigianato nel 2011 “Donne che resistono”8 è stato focalizzato sull’evoluzione del ruolo femminile all’interno delle aziende negli anni della crisi economica: nel triennio di depressione 2008-2011 l’occupazione femminile si è incrementata del 1,4%, tendenza in contrapposizione a quella maschile che ha avuto una flessione del 2,7%. Dall’analisi qualitativa sull’occupazione femminile è emerso come fosse diminuita del 5,3% la percentuale di donne con una professione indipendente (a dimostrazione del fatto che il lavoro autonomo ha incontrato maggiori difficoltà in periodo di crisi) e come esistesse una correlazione positiva tra il titolo di stu-dio conseguito e l’intensità di variazione dell’occupazione, in crescita del 3,5% per le donne in pos-sesso di diploma e del 4,7% per le donne in possesso di laurea.

A Livello Regionale Veneto

Confartigianato ha elaborato una classifica sull’imprenditoria e sulla presenza femminile sul mer-cato del lavoro basata sull’Indice 20119 e intitolata “Confartigianato Donne, Imprese e Lavoro” (v. Tabella seguente), che ha fornito una misura della capacità di ciascuna provincia italiana di mette-re a disposizione delle donne le migliori condizioni per operare attivamente sul mercato del lavoro e per fare impresa.

6 L. 125/91 "Azioni positive per la realizzazione della parità uomo- donna nel lavoro”.

7 L. 53/2000 “Disposizioni per il sostegno della maternità e della paternità, per il diritto alla cura e alla formazione e per il coordi-

namento dei tempi delle città”. 8 8° Osservatorio Confartigianato donne impresa sull’imprenditoria femminile artigiana in Italia, “Donne che resistono

la tenuta del lavoro femminile, le imprese e l’artigianato high tech tra crisi del debito e criticità di contesto”, ottobre 2011. 9 Rapporto su “La tenuta del lavoro femminile, le imprese e l’artigianato high tech tra crisi del debito e criticità di contesto”, Confar-

tigianato, ottobre 2011.

10

L'analisi è stata basata su 40 indicatori per provincia, raggruppati in 5 ambiti: imprenditorialità femminile, mercato del lavoro femminile, istruzione e capitale umano, servizi di welfare e tempi di arrivo al lavoro/accessibilità ai principali servizi pubblici.

I risultati vedono ai primissimi posti le province della regione Friuli-Venezia Giulia, mentre quelle venete ottengono i seguenti piazzamenti: Rovigo 39ª, Padova 43ª, Verona 44ª, Belluno 49ª, Vicen-za 51ª, Venezia 53ª, Treviso 54ª. Nessuna quindi occupa posizioni di vertice, ma si collocano tutte nelle posizioni centrali.

Analizzando i dati relativi all’imprenditorialità femminile la provincia veneta col miglior indicatore risulta Rovigo, collocata in 16ª posizione, seguita da Padova (37ª) mentre quella col coefficiente peggiore risulta (79ª).

Mediamente il Veneto non occupa posizioni di rilievo: il dato che maggiormente condiziona il risul-tato è il rapporto tra donne occupate indipendenti sul totale delle donne occupate: ad eccezione di Rovigo, tutte le province venete hanno un rapporto inferiore al 20%. Gli altri indicatori, tra i quali il numero delle donne con cariche nelle imprese e l’indice della qualità di vita nelle imprese, risultano essere in linea con le medie nazionali.

11

Interessante è il dato dell’Osservatorio sull’Imprenditoria Femminile di Unioncamere (2° Rapporto nazionale sull’imprenditoria femminile): il Veneto presenta un tasso di femminilizzazione pari al 21,5%, inferiore alla media nazionale che è del 23,3%. Sulla base di quanto elaborato da Veneto lavoro, il Veneto riflette la situazione italiana con il 59% ca. di uomini occupati contro il 41% ca. di donne. Più elevati invece i tassi di occupazione complessivi a livello regionale rispetto al nazionale: il Ve-neto supera quello italiano di quasi 7 punti percentuali e, in dettaglio, il tasso di occupazione ma-schile evidenzia un valore del 75% contro il 68% ca. di quello italiano e quello femminile del 53% contro il 46%. Il grafico seguente10 sintetizza la situazione occupazionale del Veneto rispetto all’Italia nel 2010:

La tabella riportata di seguito11i, elaborata da Veneto Lavoro sulla base dei dati INPS, fornisce un approfondimento sul settore manifatturiero in Veneto, con una descrizione analitica dell’occupazione maschile e femminile nell’arco temporale che va dal 2006 al 2010:

10

Veneto Lavoro, “2010: La crisi diluita”, Rapporto 2011, Franco Angeli Ed. 11

Veneto Lavoro, “Lavoratori dipendenti nel settore manifatturiero in Veneto (Anni 2006-2010)”, elab. su dati INPS.

12

Lavoratori dipendenti nel settore manifatturiero in Veneto (Anni 2006-2010)

2006 2007 2008 2009 2010 2006 2007 2008 2009 2010

% FEMMINE su

Totale 2010 2006 2007 2008 2009 2010

Industrie alimentari e delle bevande 18.215 18.896 19.589 19.901 20.424 14.305 15.163 15.733 15.645 16.093 44,1 32.520 34.059 35.322 35.547 36.517

Industria del tabacco 21 22 20 19 20 30 32 33 30 28 58,3 51 53 52 49 48

Industrie tessili 8.130 7.582 7.161 6.647 6.107 13.844 13.114 12.278 10.869 9.919 61,9 21.973 20.696 19.439 17.515 16.026

Confezione di articoli di abbigliamento; preparazione,

tintura e confezione di pellicce 8.671 8.731 8.967 8.540 8.138 28.880 28.456 27.630 25.043 23.053 73,9 37.551 37.187 36.597 33.583 31.191

Preparazione e concia del cuoio; fabbricazione di

articoli da viaggio, borse, marocchineria, selleria e

calzature 14.738 14.414 14.114 13.110 13.011 13.136 13.069 12.755 11.616 11.154 46,2 27.874 27.483 26.869 24.726 24.165

Industria del legno e dei prodotti in legno e sughero,

esclusi i mobili; fabbricazione di articoli in materiali da

intreccio 14.391 14.672 14.535 13.718 13.118 4.675 4.777 4.627 4.241 3.901 22,9 19.067 19.449 19.163 17.959 17.019

Fabbricazione della pasta-carta, della carta e del

cartone e dei prodotti di carta 7.994 8.066 8.134 7.968 8.000 2.422 2.449 2.535 2.433 2.384 23,0 10.416 10.515 10.669 10.401 10.384

Editoria, stampa e riproduzione di supporti registrati 9.146 9.376 9.386 9.066 8.678 4.794 4.823 4.863 4.549 4.311 33,2 13.940 14.200 14.249 13.615 12.990

Fabbricazione di coke, raff inerie di petrolio, trattamento

dei combustibili nucleari 708 669 658 659 655 144 115 109 103 110 14,4 852 784 767 762 765

Fabbricazione di prodotti chimici e di f ibre sintetiche e

artif iciali 13.702 13.608 13.556 12.927 12.619 5.307 5.399 5.485 5.291 5.097 28,8 19.009 19.007 19.041 18.218 17.716

Fabbricazione di articoli in gomma e materie plastiche 15.838 16.162 16.154 15.541 15.471 7.217 7.307 7.320 6.847 6.765 30,4 23.055 23.469 23.474 22.388 22.236

Fabbricazione di prodotti della lavorazione di minerali

non metalliferi 22.040 21.876 21.296 20.001 19.048 5.634 5.710 5.528 5.030 4.790 20,1 27.674 27.585 26.824 25.031 23.839

Metallurgia 12.772 13.152 13.215 12.369 11.553 2.156 2.145 2.076 1.901 1.787 13,4 14.928 15.297 15.291 14.271 13.340

Fabbricazione e lavorazione dei prodotti in metallo,

esclusi macchine e impianti 76.780 80.530 82.621 77.272 73.679 17.363 17.982 18.447 17.101 16.406 18,2 94.142 98.512 101.068 94.373 90.085

Fabbricazione di macchine ed apparecchi meccanici 52.398 54.244 54.645 52.243 50.926 12.633 12.930 12.962 12.031 11.765 18,8 65.031 67.174 67.607 64.275 62.691

Fabbricazione di macchine per uff icio, di elaboratori e

sistemi informatici 1.190 1.210 1.151 1.174 1.117 574 632 549 572 523 31,9 1.764 1.842 1.700 1.746 1.640

Fabbricazione di macchine ed apparecchi elettrici n.c.a. 19.303 19.700 19.739 19.196 18.865 8.144 8.399 8.418 7.684 7.536 28,5 27.447 28.098 28.157 26.880 26.402

Fabbricazione di apparecchi radiotelevisivi e di

apparecchiature per le comunicazioni 3.807 3.787 3.798 3.755 3.657 2.042 1.943 1.945 1.829 1.728 32,1 5.848 5.730 5.743 5.584 5.385

Fabbricazione di apparecchi medicali, di apparecchi di

precisione, di strumenti ottici e di orologi 10.998 11.599 11.763 11.349 11.151 11.413 12.278 12.208 11.312 11.093 49,9 22.411 23.877 23.971 22.661 22.243

Fabbricazione di autoveicoli, rimorchi e semirimorchi 3.046 3.106 3.080 2.772 2.665 972 969 994 834 788 22,8 4.018 4.074 4.074 3.606 3.453

Fabbricazione di altri mezzi di trasporto 6.071 6.182 6.190 6.027 5.584 1.177 1.187 1.201 1.134 1.046 15,8 7.247 7.369 7.391 7.161 6.630

Fabbricazione di mobili; altre industrie manifatturiere 30.879 31.276 31.072 29.452 27.895 17.284 17.021 16.750 15.261 14.220 33,8 48.163 48.298 47.822 44.713 42.115

Recupero e preparazione per il riciclaggio 1.133 1.295 1.434 1.369 1.432 377 414 451 403 411 22,3 1.510 1.709 1.884 1.772 1.843

TOTALE 351.970 360.152 362.278 345.075 333.811 174.521 176.313 174.896 161.758 154.910 31,7 526.491 536.465 537.174 506.833 488.721

MASCHI FEMMINE TOTALE

È evidente che il settore manifatturiero continua a essere quello trainante dell’economia veneta con un livello di occupazione femminile maggiore nel campo della confezione di articoli di abbi-gliamento, preparazione, tintura e confezione di pellicce con un tasso (al 2010) del 74% ca., segui-to dal settore della fabbricazione di apparecchi medicali (50% ca.), da quello della lavorazione del cuoio (46%) e dalla preparazione e concia del cuoio con un tasso del 46,2% . Pur rimanendo trainante, il manifatturiero ha bisogno di intraprendere un efficace percorso di “green innovation” per una maggiore sostenibilità e competitività, sarebbe quindi auspicabile che si avvalesse di “un’interfaccia” in grado di promuovere e facilitare i rapporti con i Centri di Ricerca e con tutti quegli Enti che possono facilitare i processi di innovazione. In questo contesto si rivela rilevante la funzione (così come la potenzialità) dei Knowledge and In-novation Business Services (KIBS). Per quanto attiene la presenza femminile in essi, l’Università degli Studi di Padova ha realizzato uno studio “Economia e Management dei KIBS” focalizzato su tre aspetti: - i processi di creazione (imprenditorialità), - i modelli di business (strategia),

13

- le pratiche manageriali (management). Le linee di ricerca hanno preso in considerazione le “Professional Service Firms”, i KIBS specializzati nel mondo del Design e della Comunicazione, i KIBS della Logistica e i KIBS Tecnologici. Pur non analizzando in ogni singola linea di ricerca il fattore “genere (M/F)” è stata attribuita alla presenza femminile nei KIBS una percentuale complessiva pari al 37% ca., valore inferiore alla ri-spettiva media di occupazione regionale, cosa che dimostra come nella realtà le donne facciano fa-tica ad inserirsi in percorsi professionali di innovazione, difficoltà che potrebbe essere legata al percorso di studio scelto o, talvolta, alla segregazione di genere.

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LE PROSPETTIVE DI OCCUPAZIONE FEMMINILE “GREEN” Il comunicato della Commissione Europea sullo sviluppo delle energie rinnovabili in Europa, “Re-newable Energy: Progressing towards the 2020 target”12, presentato nel febbraio 2011, indicava che le energie rinnovabili davano lavoro ad un milione e mezzo di europei ai quali, se ne sarebbero aggiunti oltre 3 milioni entro il 2020. Uno studio dell’European Renewable Energy Council (EREC), associazione che raggruppa gli inte-ressi delle imprese “verdi”: “Ripensare il 2050: un’Europa alimentata al 100% da rinnovabili”13, evidenziava come la rivoluzionaria trasformazione del sistema energetico potrebbe portare alla creazione di oltre sei milioni di posti di lavoro in Europa al 2050. Obiettivo dei “Green Jobs” è quello di ridurre l’impatto ambientale delle imprese a un livello so-stenibile, ma per sfruttare appieno il potenziale occupazionale della transizione a economie più ri-spettose dell’ambiente, è necessario sviluppare nuove competenze professionali ed è quanto emerge da uno studio dell’ILO (Organizzazione Internazionale del Lavoro) su 21 Paesi che rappre-sentano circa il 60% della popolazione globale. L’idea di indirizzare gli investimenti verso la sostenibilità e di accompagnare le imprese a consoli-dare competenze in questo ambito non è nuova e vi sono esempi di successo da prendere a rife-rimento. I risultati ottenuti grazie alle tecnologie e alle innovazioni ambientali in Germania, per esempio, mostrano come questo settore stia sempre più emergendo quale motore di crescita e occupazione. E la crisi finanziaria ed economica globale non hanno interferito sulla situazione, in-fatti le tendenze a lungo termine rimangono intatte (“Green Tech made in Germany 2.0”, Maggio 2009). Nonostante la crisi economica, in Germania vi è stato un marcato aumento dei posti di la-voro nel settore delle Fonti Energetiche Rinnovabili - FER (+87% nel periodo 2004-2009) e il Mini-stero dell’Ambiente ritiene che il settore continuerà a crescere ed entro il 2020 dovrebbe offrire non meno di 400.000 posti di lavoro. A livello internazionale si è avviata una trasformazione dell’economia verso i settori con spiccata attenzione per la sostenibilità, valorizzando in nuovi ambiti le competenze esistenti nei settori produttivi tradizionali al fine di dare risposte nuove ai bisogni che stanno emergendo. Tale ricon-versione può rappresentare una grossa occasione di crescita quando gli obiettivi siano condivisi tra imprese, amministrazioni, investitori e cittadinanza. La crescita del settore delle FER produce significative ricadute occupazionali anche per il nostro Paese, nonostante una parte non modesta delle tecnologie e dei componenti sia di importazione. Il rapporto Althesys (2010), IREX annual report 2010, “L’industria italiana delle rinnovabili tra con-venienza aziendale e politiche di sistema” valuta che al 2020 gli addetti aggiuntivi saranno com-presi fra i 72.000 e gli 86.000. Di questi circa il 30% potrebbe essere impiegato nell'esercizio e nella manutenzione degli impianti alimentati a FER. Anche lo scenario italiano “Energy [R]evolution Italia”, elaborato da Greenpeace e basato sulle proiezioni dello scenario europeo prodotto da EREC stima che “In Italia le energie rinnovabili pos-sano creare circa 80 mila nuovi posti di lavoro ‘verdi’ al 2020, considerando solo l’occupazione di-retta nel settore elettrico. Tenendo conto anche dei posti di lavoro nell’indotto e il contributo del settore termico e dell’efficienza, al 2020 è ragionevole ritenere che le rinnovabili potranno creare complessivamente circa 300 mila nuovi di posti di lavoro” (GreenPeace, 2009). Lo scenario Energy

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Communication from the Commission to the European Parliament and the Council, “Renewable Energy: Progressing towards the

2020 target”, gennaio 2011. 13

L. Bano, A. Lorenzoni, “Ripensare il 2050: un’Europa alimentata al 100% da rinnovabili”, aprile 2010.

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[R]evolution descrive un percorso di sviluppo che trasforma l’attuale situazione in un sistema energetico sostenibile. In Italia le rinnovabili dovrebbero portare benefici stimati in 76 miliardi di euro da qui al 2030. Lo spiega uno studio condotto dall’Osservatorio Internazionale sull’Industria e la Finanza delle rinno-vabili presieduto da Andrea Gilardoni dell’Università Bocconi e realizzato con il supporto di Anev, Aper ed Enel Green Power. Lo studio dimostra come gli impatti positivi siano molto più significativi di quanto normalmente ritenuto. Con un impatto occupazionale stimato in +130.000 addetti dal 2011 al 2020. La green economy rappresenta un nuovo paradigma produttivo che assume l’impatto ambientale come indicatore dell’efficienza dell’attività economica e, più in generale, della capacità competiti-va dei sistemi imprenditoriali. La green economy va considerata non come un settore dell’economia ma come un nuovo modo di governare, di organizzare, di produrre e di distribuire. Per l’Italia, più ancora che per altri Paesi, l’economia verde sta rappresentando una chiave straor-dinaria per rigenerare interi comparti del nostro manifatturiero di punta. Da noi, infatti, la green economy non interessa solo i nuovi settori - legati alle fonti rinnovabili, al risparmio energetico e al trasporto a basso impatto - ma soprattutto le piccole e medie imprese che hanno colto l’opportunità offerta da questa nuova prospettiva di sviluppo. C’è un sistema produttivo diffuso capace di fare della sfida ambientale un’occasione di ripensa-mento dei settori maturi. La green economy diventa in questo modo una nuova frontiera avanzata per un Made in Italy ad alto contenuto di innovazione tecnologica, che può essere raggiunto anche facendo leva sulla diffusione delle reti d’impresa: un’opzione credibile per lo sviluppo delle nostre PMI, in grado di dare risposta all’esigenza di connettività e di sviluppo di una nuova progettualità comune, anche in un’ottica green, fra vari soggetti operanti in settori e realtà territoriali differenti. La green economy, quindi, come strada per uscire dalla crisi e i green jobs come nuovo settore in crescita che potranno trainare la ripresa anche nel nostro Paese. La ricerca “Green Italy” “L’economia verde sfida la crisi” (2011), condotta dalla fondazione Symbola e da Unioncamere stima in 200mila i posti di lavoro verdi che sono già stati creati, mentre altri 800mila sarebbero in fase di progettazione. Il report pone particolare attenzione alle implicazioni sul versante occupa-zionale della diffusione di “comportamenti green” da parte delle imprese italiane, evidenziando che l’emergere di una nuova sensibilità e di nuovi bisogni in tema di sostenibilità ambientale por-terà alla creazione di nuovi prodotti e di conseguenza a nuova occupazione, verosimilmente a più elevato profilo qualitativo. Un processo che condurrà non solo alla nascita di profili professionali portatori di nuove compe-tenze specialistiche ma anche a un indispensabile aggiornamento delle competenze associate alle professioni già presenti nel mercato a partire da quelle a carattere più strettamente produttivo che rappresentano il veicolo di trasmissione della green economy nel nostro fitto tessuto di impre-se di piccola e piccolissima dimensione. In questo senso, un ruolo centrale rivestiranno le politiche relative alla formazione e alla riqualificazione delle figure professionali esistenti indirizzate a favo-rire e accompagnare il loro coinvolgimento e la loro effettiva occupabilità nel tempo. L’analisi di Green Italy distingue tra le professioni già oggi direttamente coinvolte in campo green in senso stretto, rispetto a quelle che invece lo sono già o saranno capaci in futuro di corrisponde-re pienamente alle sfide e alle opportunità della green economy. Per la quantificazione delle professioni negli ambiti a maggiore potenziale di pervasività della green economy (e quindi riconducibili alla green economy), sono stati ipotizzati due macro-ambiti di impiego: - lo sviluppo di nuovi prodotti/tecnologie/servizi green il cui impiego rende sostenibili i pro-

cessi produttivi e i comportamenti sociali. Queste figure professionali possono essere oc-

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cupate sia nelle strutture di ricerca, sia in quelle stesse imprese che intendono fare del green il loro business;

- le attività di greening, finalizzate alla riconversione dei processi produttivi e dei consumi in chiave sostenibile, tramite l’impiego dei nuovi prodotti/tecnologie/servizi green. Queste unità professionali saranno occupate in quelle imprese che hanno interesse a rendere so-stenibili i propri processi produttivi e a offrire prodotti e servizi a basso impatto ambienta-le.

Più dell’88% delle assunzioni programmate di professionalità riconducibili alla green economy e l’82% di quelle green in senso stretto sarebbero impiegate in attività di greening, a conferma della diffusione tra le imprese italiane dei processi di riconversione in chiave eco-sostenibile del core business produttivo. Non trascurabile è inoltre l’impiego diretto delle professioni verdi nella realizzazione di nuovi pro-dotti, tecnologie o servizi, che varia dal 6,8% di impiego nelle professioni riconducibili al green, al 15,2% di impiego nelle professioni green in senso stretto. Tali caratteristiche di impiego non hanno evidenziato particolari variazioni nel tempo nel periodo 2006-2010, mettendo in luce la caratteri-stica strutturale di questa fase del percorso green delle nostre imprese. Lo sviluppo di nuovi prodotti, tecnologie e servizi è totalmente affidato a profili specializzati (pro-fessioni intellettuali, scientifiche e tecniche, fino al 18% del totale nel caso dei green jobs in senso stretto); profili che invece partecipano in misura più contenuta (17%) alle attività di greening che risultano essere prevalentemente appannaggio delle figure operaie specializzate. Il mondo del lavoro italiano ingloba ormai come dato strutturale un crescente orientamento pro-fessionale verso la green economy, al cui ambito potenziale può essere ricondotto oltre il 38% del-le assunzioni programmate dalle imprese dell’industria e dei servizi nel 2011: si tratta in valori as-soluti di circa 227.000 assunzioni su un totale di quasi 600.000 previste dalle imprese nel corso dell’anno. Al loro interno, particolarmente dinamiche risultano essere le figure green in senso stretto, per le quali le imprese hanno espresso per il 2011 una domanda che ha raggiunto le 97.000 unità, con un incremento relativo di circa un punto e mezzo percentuale all’anno sul totale delle assunzioni programmate. Dalla ricerca emerge una realtà interessante e cioè che gli investimenti sulle energie rinnovabili non rappresentano un’esclusiva di Enti Statali e Grandi Imprese. Infatti ben il 30% delle piccole e medie imprese (tra i 20 e i 499 dipendenti) stava puntando sulla green economy come strumento per superare la crisi economica, fatto importante per un Paese come il nostro che sulle PMI basa la sua economia. L'economia verde poi caratterizza le imprese che esportano (33,6%), quelle che sono cresciute economicamente anche nel 2009 (41,2%) e quelle che hanno migliorato la qualità dei loro prodotti (44,3%). Graduale crescita nel tempo ed elevati valori del fabbisogno di figure professionali potenzialmente green rappresentano quindi alcune tra le caratteristiche più significative dell’evoluzione del mer-cato del lavoro in questi ultimi anni. Nel progetto WIRES14 viene citato uno studio condotto nel 2008 dall’United Nations Environment Programme - UNEP15 nel quale si dimostra che l’energia rinnovabile ha un impatto sull’occupazione generando maggiori opportunità di lavoro per ogni unità di capacità installata, di potenza generata e di dollaro investito, grazie al concorrere di tre effetti:

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Women in Renewable Energy Sector, progetto co-finanziato dalla Commissione europea, DG Occupazione, Affari Sociali e Pari Opportunità, 2010. 15

Green jobs: towards decent work in a sustainable, low-carbon world, Nairobi, 2008.

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- lo “spin-off effect” che è legato al fatto che l’impiego cresce nel settore delle rinnovabili come conseguenza delle politiche europee,

- lo “substitution effect” che si riferisce al grado di sostituzione di impie-ghi/professionalità in atto,

- Il “catch-up effect”, che si rapporta alla crescita economica dello specifico settore.

Nonostante i dati disponibili sull’impiego femminile nel green siano a livello europeo piuttosto di-scontinui, disaggregati o non esaustivi (Eurostat, Paesi Membri), grazie alla ricerca condotta dal progetto WiRES si evince che nella realtà le donne che lavorano nel settore delle energie rinnova-bili affrontano sfide simili a quelle affrontate in altri settori.

Sulla base di quanto elaborato dall’ Organisation for Economic Co-operation and Development - OECD16 emerge che ci sono buone ragioni perché una donna si interessi alle carriere green e ne vengono citate alcune:

- un “green job” può offrire guadagni più elevati, - le donne possono cominciare con qualsiasi livello di competenza, - l’appeal che i “green jobs” presentano per i lavoratori grazie alla differenziazione di abi-

lità e di interessi, - esiste una molteplicità di modi per iniziare un “green job”, - non vengono posti limiti di età, - i “green jobs” danno alle donne maggiori soddisfazioni, - i datori di lavoro “green” sono alla ricerca di personale da assumere.

Tuttavia succede spesso che la forza lavoro femminile non abbia le competenze e l’esperienza ne-cessarie/richieste per i profili professionali ricercati, elemento questo che, sommato agli ostacoli tradizionali di carattere culturale e organizzativo, fa sì che le donne non siano sempre pronte a co-gliere le opportunità disponibili in questo ambito. Lo studio empirico condotto da WiRES suggerisce che in realtà i requisiti di occupabilità nel settore delle rinnovabili tendono a escludere le donne. In effetti, prendendo in considerazione l’indagine sui laureati, è emerso che le donne sono sotto rappresentate nelle discipline scientifiche, tecnolo-giche, matematiche e ingegneristiche. Fattore scoraggiante risulta anche l’esigenza di lavoratori con un certo livello di competenza nel campo elettrico/energetico e disponibili a viaggiare. Per ovviare alla mancanza di competenze sarà necessario un “reinverdimento” degli impieghi at-tuali intervenendo su competenze ed esperienze della forza lavoro in modo da favorire il conse-guimento di qualifiche di alto livello, così che il profilo di “energy manager” diventi appetibile an-che per le donne.

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Gender and Sustainable Development: Maximizing the Economic, Social, Environmental role of women, Paris, 2008

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LA DONNA NELLE PROFESSIONI GREEN

Rientrano nella definizione di professioni green17 quelle attività lavorative nel settore agricolo, manifatturiero, amministrativo, dei servizi e nelle attività di ricerca e sviluppo, che contribuiscono sostanzialmente all’opera di valorizzazione, salvaguardia e ripristino della qualità ambientale. Tale definizione, pertanto, include le attività che aiutano a tutelare e proteggere gli ecosistemi e la biodiversità, a ridurre il consumo di risorse (energia, materiali, acqua, ecc.), a minimizzare o evita-re la creazione di qualsiasi forma di inquinamento. Secondo lo studio Wires18 (Women in renewable energy sector) per le donne il settore della green economy rappresenta una duplice sfida: sia nei tassi di occupazione, ancora bassi, sia nelle condi-zioni di lavoro. Al di là dei requisiti per l'accesso alla professione, per cui è necessario puntare soprattutto sulla formazione e sul placement, l'altro fattore che potrà fare la differenza è la disponibilità alla tra-sferta e alla mobilità internazionale. Inoltre, come riportato dalla ricercatrice Luisa Rustico, coin-volta nel progetto Wires, le opportunità per le donne ad alti livelli professionali non sono necessa-riamente collegate alla necessità di viaggiare all’estero in quanto l'industria non si esaurisce nella produzione di energia da fonti alternative. L’errore da evitare, infatti, è ritenere che la green economy equivalga alle energie rinnovabili per-ché in questo modo si limitano le prospettive di sviluppo. Rientrano nel settore anche le biotecno-logie, la bioagricoltura, la bioedilizia e l'efficienza energetica e proprio in questi ultimi settori si po-trebbe moltiplicare esponenzialmente il numero di opportunità di occupazione femminile. Tutti i ruoli all’interno di uno staff, dall'amministrativo all'organizzazione, dalla progettazione al project management, possono essere ricoperti da donne per competenze e condizioni di lavoro. Per questi ruoli sono necessarie lauree in materie umanistiche, in giurisprudenza e in economia, ambiti in cui la percentuale di laureate ha superato i laureati. Ma anche nel caso di titoli universi-tari in ingegneria elettrica ed elettronica, civile, ambientale, chimica, le studentesse stanno gra-dualmente recuperando posizioni nei confronti dei colleghi. E proprio sulla formazione puntano le donne per farsi strada, tanto che, secondo un'analisi ISFOL su dati Istat, tra il 2004 e il 2006 l'occu-pazione legata a professioni intellettuali e intermedie a carattere tecnico coinvolgeva il 63,3% del-le donne contro il 32,4% degli uomini. Tale tendenza trova inoltre conferma nel fatto che più dell'86% delle donne impegnate in “attività ambientali” ha livelli di scolarità medio-alti, rispetto al 54% degli uomini19. Con specifico riferimento alla percentuale di impiego delle donne nelle professioni green, si riscon-tra poi un notevole aumento, sia dal punto di vista della scelta del percorso formativo da intra-prendere, sia dal punto di vista delle occupazioni trovate: l'impiego femminile nelle professioni "eco" è salito dal 12,7% del 2003 al 25,5% del 2008 (dati ISFOL). L'escalation inoltre incide anche sugli assetti gerarchici: il 57,8% delle donne contro il 35,3% degli uomini riveste posizioni di livello medio alto in ambito impiegatizio20. Un’analisi è stata effettuata anche da Enel Green Power, che ha riscontrato come attualmente le donne siano assenti dagli impianti di produzione, mentre rappresentano il 50% nella logistica, nella finanza, nell'amministrazione.

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Fondazione Symbola, Green Italy, pp.121 18

V.Rif.10 19

Monica D’Ascenzo, Il Sole 24 Ore 20

Dati al 2011

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In riferimento a quanto esposto nel paragrafo che precede, le figure professionali che possono es-sere coinvolte nei due macro ambiti, imprese green business oriented e imprese green product oriented, possono essere riassunte in alcuni profili occupazionali qui di seguito esposti:

1. Esperta delle normative: Monitora l'evoluzione normativa del mercato delle energie rinno-vabili, i sistemi di incentivazione, le connessione alla rete;

2. Project Manager fotovoltaico: Garantisce l'efficace svolgimento del processo produttivo nel rispetto di tempi, costi e specifiche contrattuali, scelta dei materiali;

3. Responsabile della messa in servizio: Assicura lo svolgimento delle attività di messa in ser-vizio e l'assistenza al collaudo dell'impianto, programma e coordina le varie attività tecni-che;

4. Energy Manager: Si occupa della raccolta dei dati sui consumi di energia, del loro studio e l'individuazione di misure di efficienza e risparmio energetico;

5. Site Manager Fotovoltaico: Garantisce la corretta interfaccia tecnica a livello progettuale ed esecutivo tra le opere civili del parco fotovoltaico e le opere elettriche;

6. Ingegnere per l'ambiente: Professionista impegnata nella pianificazione, sviluppo e gestio-ne di opere, impianti, centrali in grado di impattare sul territorio e sull'ambiente.

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IL PROGETTO GREEN ROSE

Premessa Il territorio industriale Veneto presentava ancora (nel 2009) una scarsa caratterizzazione di genere dal lato imprenditoriale con donne titolari di impresa pari al 22 % del totale degli imprenditori, mentre le cariche societarie ricoperte da uomini erano pari al 74,3 % del totale a fronte del 25,7% rivestito da donne, emergeva di conseguenza fortemente il bisogno di appoggiare le donne im-prenditrici con azioni specifiche: da queste considerazioni è nata l’idea del Progetto Green Rose.

Obiettivi Green Rose si è prefisso l’obiettivo di sostenere e consolidare imprese a conduzione femminile ve-nete che si distinguessero per aver già adottato misure eco-compatibili nei processi aziendali e/o nella realizzazione del prodotto e che operassero in un settore emergente come quello della “green economy” per dare loro strumenti concreti che ne rafforzassero la posizione sul mercato grazie all’acquisizione di un maggior livello di innovazione e di competitività. In particolare si è puntato a stimolare le capacità di reazione e di elaborazione creativa e proposi-tiva delle imprenditrici, generando nuove fonti di network e di supporto interpersonale e organiz-zativo, valorizzando e ampliando le competenze, favorendone un’ulteriore professionalizzazione, generando idee e proposte derivanti dalla contaminazione di mondi e prospettive diverse, da af-frontare con un approccio aperto e originale.

Articolazione Il progetto si è articolato su tre attività fondamentali:

• studi di fattibilità per fornire indicazioni di tipo strategico per lo sviluppo di nuovi prodotti, l’implementazione di servizi e l’esplorazione di potenziali mercati;

• azioni di counselling personalizzato alla gestione e sviluppo di impresa;

• iniziative comuni per la definizione e la promozione dei propri prodotti/servizi formando un network tra imprese femminili che condividesse anche la creazione e il lancio di un marchio comune per darle riconoscibilità.

Il marchio infatti, identificandole sul mercato, poteva rappresentare una forma di comunicazione forte e immediata in grado di giocare un ruolo rilevante nell’individuazione del network tra impre-se che si veniva a creare all’interno del progetto, in forza della sua capacità di richiamare gli aspetti caratterizzanti di un determinato prodotto e/o servizio e di garantirne una data qualità. In questo modo Green Rose veniva a porre l’accento su come una maggiore attenzione al green business poteva essere di stimolo all’innovazione, puntando alla massima efficienza, prendendo in considerazione tutto il ciclo di vita del prodotto e tutta la catena del valore, ragionando in termini di “soluzioni” da offrire per soddisfare il cliente (e non solo di “prodotti”), promuovendo

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l’integrazione di tutti gli elementi di un processo, della loro relazione e dei loro impatti ambientali ed economici.

Attuazione Green Rose, ideato e sviluppato nell’ambito di Confindustria Veneto SIAV S.p.A., ha avuto il soste-gno delle Parti Sociali, quali l’OBR Veneto che ne ha riconosciuto l’importanza strategica per ac-compagnare aziende a titolarità femminile nell’avvio o nell’implementazione di processi di produ-zione a basso impatto ambientale, investendo nelle fonti rinnovabili e nell’efficienza energetica. Le fasi di attuazione hanno compreso:

1. un’analisi di contesto sulle tematiche della green economy e della sostenibilità rispetto alle normative europee ed italiane concentrata sull’osservazione degli aspetti “Green” e “Rose” di un gruppo di aziende: gli elementi emersi hanno fornito delle indicazioni su orientamen-ti e comportamenti della proprietà (o del management) relativamente a posizionamenti e comportamenti a fronte dei problemi ambientali (coscienza ecologica, risparmio energeti-co) e delle pari opportunità (sia a livello operativo, sia gestionale, sia direttivo);

2. lo sviluppo di una serie di interventi aziendali con metodologie di blended learning, com-

prendenti seminari interaziendali e attività di counselling personalizzato rivolti alle imprese femminili coinvolte, che hanno compreso percorsi volti:

o all’utilizzo di metodologie creative per la generazione di nuove idee e/o per la revi-sione del business con un forte orientamento all’eco-sostenibilità,

o alla realizzazione di audit in materia eco-ambientale al fine di identificare e conside-rare fonti alternative di energia e metodiche aziendali di risparmio,

o all’identificazione di forme di visualizzazione e marketing del valore del prodotto at-traverso l’adozione di soluzioni eco-sostenibili e il potenziamento della comunica-zione web 2.0;

3. la definizione e la promozione dell’iniziativa attraverso la creazione e il lancio di un marchio

di riconoscibilità;

4. la disseminazione e la valorizzazione dei risultati verso Stakeholders quali la Regione, i Par-chi Scientifici, gli Incubatori e le Filiere aziendali.

Nella prima fase è stata sviluppata e approfondita un’analisi di contesto volta a comprendere lo scenario di riferimento Europeo, Italiano e Veneto, partendo dalle linee della Comunicazione della Commissione COM(2010)2020 “Europa 2020 - Una strategia per una crescita intelligente, sosteni-bile e inclusiva”, dalle indicazioni ministeriali italiane “Italia 2020 - Programma di azioni per l’inclusione delle donne nel mercato del lavoro”, fino alla verifica di quanto sia in termini normativi che operativi a livello di Regione Veneto si stava facendo per adottare concretamente tali misure. L’intento di questa fase del progetto è stato quello di studiare e valutare le attuali potenzialità sia in termini di territorio veneto che di genere, prendendo a riferimento cluster aziendali e di know-ledge. L’interesse si è concentrato in particolare su imprese a conduzione femminile e a orienta-mento green operanti nel territorio di riferimento.

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L’analisi del contesto è stata coordinata da Confindustria Veneto SIAV con il supporto progettuale del Politecnico Calzaturiero della Riviera del Brenta s.c.a r.l. e affidata a Enti esterni quali Polins - Polo di innovazione strategica s.r.l., Galileia s.r.l. e eAmbiente s.r.l. che l’hanno realizzata fornendo un adeguato supporto conoscitivo e applicativo per la valorizzazione dei ruoli femminili impegnati in processi e in strategie aziendali centrati sulla sostenibilità. La focalizzazione ha compreso tre specifici settori: Agroalimentare, Calzaturiero e Manifatturiero, prendendo a riferimento due variabili: quella “green” ossia aziende che nel territorio Veneto evi-denziavano attenzione agli aspetti ambientali/energetici e quella “rose” ossia aziende a titolarità femminile che erano riuscite ad affermarsi. Sono stati elaborati 6 casi, due per ciascuno degli or-ganismi affidatari, che hanno visto coinvolte le aziende seguenti: nel settore agroalimentare:

- Perlage s.r.l. azienda vinicola, rinomata produttrice di vino biologico, unica azienda a pro-durre Prosecco biologico DOCG e presente all'interno del Consorzio di Tutela del Prosecco di Conegliano Valdobbiadene,

- Riva dei Frati s.a.s. azienda Agricola con sede a Cornuda in Provincia di Treviso avente co-me scopo principale della sua attività la produzione di vini,

la prima rappresentava un esempio di sensibilità “green” la seconda si caratterizzava per una forte componente “rose”. nel settore calzaturiero:

- Iris S.p.A. azienda calzaturiera produttrice e distributrice di calzature per marchi quali Marc Jacobs, Chloè, John Galliano, Michael Kors, Veronique Branquinho, Rochas and Jil Sander,

- Calzaturificio Ballin s.r.l., con sede a Fiesso d’Artico (Venezia), azienda leader nella produ-zione di calzature di lusso,

la prima era un esempio di sensibilità “green” la seconda aveva una forte componente “rose”. nel settore manifatturiero:

- Kroll s.r.l. società localizzata in Provincia di Venezia a Quarto d’Altino, avente quale core business la produzione di detergenti per la persona sotto forma di creme, liquidi, gel, sal-viette umidificate, paste e paste fluide,

- Pessa Impianti s.r.l. con sede a Concordia Sagittaria (VE), azienda attiva nel settore della produzione di macchine e impianti per la riduzione del legno,

la prima costituiva un esempio di sensibilità “green” la seconda si distingueva per una forte com-ponente “rose”.

In sintesi l’analisi ha rilevato che:

la sensibilità “green” viene vista da un lato come un impegno etico da chi dice di assumerla o di averla già da tempo assunta, dall’altro come un vantaggio competitivo in relazione sia alla qualità dei prodotti che vengono posti sul mercato, sia all’immagine dell’azienda;

la sensibilità “rose”, pur ancora inferiore rispetto agli esempi di altri Paesi, va progressiva-mente affermandosi, infatti anche in casi di contesti tradizionalmente “maschilisti” si co-minciano (magari con qualche difficoltà) a riconoscere alle donne capacità, abilità, caratte-ristiche che possono renderle preziose.

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La seconda fase ha rappresentato il core del Progetto ed ha compreso una serie di interventi rivolti alle imprenditrici di 7 aziende femminili aderenti all’iniziativa e facenti parte di filiere industriali particolarmente sensibili al tema della green economy, in dettaglio:

3 aziende appartenenti alla filiera meccanica e tessile: Gico - Grandi Impianti Cucine S.p.A., F.lli Poli s.r.l (lavorazione della lamiera), IVF Industria Veneta Filati S.p.A.;

1 impresa di consulenza in bioarchitettura per l’installazione e allestimento di uffici, locali e ambienti operativi: GentiliniDue di Marin Nicoletta;

1 azienda di produzione e commercio di prodotti caseari: Caseificio Elda s.r.l., 2 aziende caratterizzate dal tipico legame di filiera della calzatura dalla progettazione alla

produzione: Franca Carraro I D Fashion Designer, Solettificio Padano s.r.l.

Le imprenditrici hanno partecipato a un percorso formativo che è stato condotto con metodologie di blended learning e si è articolato in quattro workshop interaziendali:

“Impresa e sostenibilità: le opportunità nei settori delle energie rinnovabili e dell’efficienza energetica” tenutosi il 28.09.2012 presso Confindustria Veneto SIAV, docenti il prof. Vitto-rio Chiesa del Politecnico di Milano che è intervenuto su “Il ruolo delle rinnovabili in Italia - Prospettive e opportunità di business nei comparti delle rinnovabili” e la dr.ssa Laura Bano che ha affrontato i temi: “Ruolo dell’efficienza energetica nella riduzione dei gas serra” e “La politica europea per l’efficienza energetica: innovazioni tecnologiche in campo energe-tico e ambientale”;

“Green marketing” tenutosi il 16.11.2012 presso la sede di e-Ambiente nel Parco Tecnolo-

gico Vega di Venezia: i temi trattati sono stati: “La comunicazione ambientale fra marketing e nuove figure professionali” da parte della giornalista ambientale Letizia Palmisano, blog-ger ed esperta di social media marketing con un focus sulla green economy e “Innovazione e sostenibilità green” e “Strumenti per la sostenibilità ambientale: casi applicativi” da parte della dr.ssa Gabriella Chiellino e del dr. Federico Balzan di e-Ambiente. Il Workshop si è chiuso con la testimonianza di Kroll S.p.A., azienda che aveva partecipato alla fase di anali-si;

“Eco Innovation: esercizi di creatività” tenutosi Il 7.2.2013 presso Confindustria Veneto

SIAV condotto dal prof. Giovanni Bernardi dell’Università di Padova - Dipartimento Inge-gneria Industriale che ha sviluppato il tema “Innovazione e creatività green” e tenuto una sessione di lavoro interattivo con i partecipanti sull’applicazione del “Technology Road Mapping” in relazione all’innovazione in ambito di sostenibilità ambientale/green innova-tion e dal dr. Ferruccio Cavallin che con un lavoro di gruppo ha introdotto i temi dell’innovazione visti come processi di problem solving creativo. Obiettivo fondamentale del workshop è stato quello di fornire alle donne imprenditrici strumenti innovativi per la condivisione dell’innovazione e della sua implementazione per lo sviluppo di nuovi prodotti e la revisione dei processi operativi. L’innovazione “implicita” delle imprese venete deve in-fatti trovare codici di interpretazione che accompagnino le imprenditrici nell’analisi della sua permeabilità e nel suo sviluppo. A questo scopo il workshop è stato focalizzato da un lato sul trasferimento di metodologie come la Technology Road Map quale strumento di condivisione di idee/progetti di innovazione e la valutazione del portafoglio dei progetti in-

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novativi e dall’altro sul pensiero creativo e sugli strumenti per applicarlo in ambito di inno-vazione;

“Eco-design: bisogni, idee, materiali, processi, prodotti” tenutosi il 20.3.2013 presso il Poli-

tecnico Calzaturiero nella sua sede di Vigonza (PD). Relatori sono stati l’arch. Antonello Ma-rega che ha affrontato i temi del design sostenibile: mercato, principi, normative e stru-menti e buone pratiche di progetto portando a testimonianza dei casi di successo nel set-tore della calzatura e gli Esperti del Matech, Parco Scientifico Tecnologico Galileo di Padova che hanno illustrato i temi dei materiali innovativi e del trasferimento tecnologico ed in particolare dei materiali green, illustrando le novità nel campo e dei casi di successo azien-dale.

La partecipazione ai Workshop è stata per le imprenditrici fonte di utili spunti da riportare e svi-luppare in azienda. Ognuna di esse ha poi ha dedicato 40 ore del proprio tempo a una iniziativa di counselling personalizzato tarato sulle sue specifiche esigenze per sostenere un percorso di svilup-po aziendale connesso con problematiche di tipo ambientale e/o energetico. In questo percorso le imprenditrici sono state accompagnate per 56 ore da ricercatri-ci/dottorande/consulenti junior che hanno collaborato con gli esperti senior nell’analisi dei fabbi-sogni e monitorato gli interventi attraverso audit. I Centri di Ricerca Polins s.r.l., Galileia s.r.l. e la struttura del Politecnico Calzaturiero hanno messo a disposizione delle figure che in azienda ave-vano partecipato all’indagine del contesto, in modo da fornire un adeguato supporto conoscitivo e applicativo, affiancando la singola imprenditrice nello sviluppo del percorso e supportandone la sua implementazione. Le interessate avevano infatti espresso la volontà di introdurre in azienda cambiamenti legati all’innovazione in campo organizzativo, comunicativo, tecnologico, ecc.. esprimendo il bisogno di impostare e sviluppare inizialmente il percorso con degli esperti senior e successivamente di essere affiancate nella messa a regime da esperti junior. La terza fase ha visto tutte le imprese coinvolte condividere delle iniziative comuni come quella di promozione del marchio “Green Rose” che ha contribuito a identificarle e qualificarle nel mercato di riferimento come esempi di buone prassi “al femminile” nell’economia sostenibile. Quelle di lo-ro che erano in possesso di un sito aziendale già strutturato hanno subito utilizzato il marchio, contribuendo così anche a dare evidenza al Progetto. Nell’ambito della quarta fase si è tenuto il 3.12.2013 l’evento finale “Creare rete per l’impresa al femminile” presso la Villa Braida a Mogliano Veneto (TV) con gli obiettivi di:

presentare e condividere i progetti realizzati dalle 7 imprenditrici e far emergere le loro prospettive di sviluppo futuro;

evidenziare il ruolo agito dagli Enti di Ricerca Applicata e di Servizi (Confindustria Veneto SIAV S.p.A., E-ambiente s.r.l., Polins s.r.l., Politecnico Calzaturiero s.c.a r.l. e Galileia s.r.l.), dai Consulenti Esperti e dalle Ricercatrici;

confrontarsi con la visione istituzionale, rappresentata dalle Commissioni della Regione Ve-neto delle Pari Opportunità, dell’Innovazione, della Formazione e del Lavoro.

L’evento è stato particolarmente significativo quale momento di valutazione, valorizzazione e dis-seminazione dei risultati del progetto attraverso l’utilizzo di metodologie creative di diffusione de-gli esiti conseguiti in grado di superare i limiti delle relazioni tradizionali mediante il coinvolgimen-to dei partecipanti in momenti interattivi di riflessione e condivisione dei temi trattati. Ponendo le

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sette imprenditrici quali protagoniste della giornata, si sono potuti veicolare efficacemente i risul-tati raggiunti consentendo ai vari Stakeholders presenti (Regione Veneto, Università, Parchi Scien-tifici, Incubatori, Filiere aziendali, ecc.. ) da un lato di valutare l’impatto del progetto, dall’altro di trarne dei possibili elementi utili per future progettualità.

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I CASI DI STUDIO AZIENDALI: UNA LETTURA TRASVERSALE

Premessa Il campione di aziende nelle quali l’indagine è stata svolta non si può certo ritenere significativo dal punto di vista quantitativo dato il numero molto ridotto; altrettanto limitato (e limitante) è il fatto che esse appartengano a più (complessivamente tre) settori merceologici differenti. Malgrado ciò un esame degli elementi emersi non manca di fornire delle considerazioni interessanti su orienta-menti e comportamenti della proprietà (o del management) relativamente a posizionamenti e comportamenti a fronte dei problemi ambientali (coscienza ecologica, risparmio energetico) e del-le pari opportunità (sia a livello operativo, sia gestionale, sia direttivo).

Alcuni esempi di sensibilità “GREEN” Un imprenditore calzaturiero afferma di credere fortemente nella sostenibilità ambientale e dice che il suo sogno è una fabbrica ecosostenibile. Sta traslocando in un nuovo edificio costruito con fortissima attenzione all’ambiente: il riscaldamento sarà a pavimento con pompe geotermiche che consentono l’utilizzo di fluidi con temperature inferiori rispetto ai normali circuiti a termosifone, con un significativo risparmio energetico. Ritiene l’investimento valido sia dal punto di vista eco-nomico (calcola il rientro in non più di 5 anni), sia da quello dell’immagine, nella realizzazione ha associato estetica (grandi vetrate), innovazione (ingresso “dal tetto” con parcheggio), razionalità (uffici con pareti attrezzate per gli stilisti per favorire la creatività) e immagine (scaffalature e ve-trine come “museo” delle produzioni). Parimente cura il benessere sul posto di lavoro (aspiratori di grande efficienza), non disgiunto dall’apporto che la tecnologia può offrire nella riduzione del lavoro manuale (magazzino altamente automatizzato). La sua filosofia:

“La fabbrica cambia continuamente, è impensabile continuare a costruire sempre allo stesso mo-do”.

“Anche se il focus rimane sempre e comunque la calzatura!” Un altro imprenditore calzaturiero (in questo caso un’imprenditrice, figlia del fondatore) si dice fortemente interessata agli aspetti di sostenibilità e innovazione “green”. Insoddisfatta delle carat-teristiche costruttive della sede di recente realizzata, ha commissionato a una consulenza esterna un audit energetico per migliorare i consumi energetici. Sul fronte della sostenibilità ambientale ha promosso un concorso, denominato “The Phoenix Bag” rivolto agli studenti dei corsi di Master in Fashion Design e Accessories Design di Domus Academy chiedendo loro di realizzare una nuova borsa col riuso di materiali avanzati da lavorazioni prece-denti: un prodotto che come la fenice risorga dalle sue ceneri (da cui il nome). La valutazione si basa sui fattori innovazione, creatività e sostenibilità dei materiali restando in linea con l’identità femminile, elegante e sofisticata del brand dell’azienda. Una sua affermazione: “Da tempo sono convinta che all’Italia servano nuovi giovani talenti, ecco perché abbiamo ritenuto che questo concorso fosse il modo migliore per rilanciare la nostra collezione di Borse e Accessori.

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Realizzare un progetto glamour, utilizzando materiali di recupero, è un modo innovativo e interes-sante per coniugare fascino e rispetto dell’ambiente”.

Dal punto di vista delle certificazioni l’azienda ha acquisito l’SA 8000 (impegno etico e sociale) ed ha in corso l’ISO 9001 (qualità) e l’ISO 14001 (ambientale). Sempre l’imprenditrice dice di guardare al futuro, certo sul breve e medio termine (perché è ne-cessario), ma proiettandosi sul lungo con una visione lungimirante:

“noi guardiamo ai prossimi cento anni!” una bella affermazione da un lato per un Paese come il nostro ove la programmazione è una sorta di araba fenice e dall’altro perché è nel contempo “green” per il contenuto e “rose” per l’origine! Un imprenditore manifatturiero, fabbricante di prodotti lavamani e detergenti per la persona, par-tendo dall’affermazione:

“Compriamo molto più pattume rispetto al prodotto che usiamo” ha puntato alla riduzione del packaging a perdere studiando e realizzando un accoppiamento di sacche in plastica (a perdere) con le taniche tradizionali (che possono così essere riutilizzate alme-no 7 volte) con un risparmio sia del materiale plastico (sino al 74%), sia nella logistica (trasporto), pari a un globale di ca. il 15% sul valore del prodotto finito. Il calcolo del LCA (Life Cycle Assess-ment - Analisi del Ciclo di Vita) ha messo in evidenza il risparmio complessivo di CO2, che, associato a quelli di energia e di acqua ha consentito all’azienda di essere citata nel dossier CONAI. Sia nella progettazione, sia nella realizzazione dei nuovi imballi e del loro eco-design, l’imprenditore ha coinvolto: “non solamente i consulenti esterni ma anche chi poi utilizza tutti i giorni le linee di produzione o di riempimento dei prodotti finiti, in quanto specialmente gli operatori possono portare l’attenzione

su come ottimizzare anche un singolo processo produttivo” E afferma che la sua linea “green” è stata (ed è) un indirizzo che è sì etico, ma che gli consente an-che di differenziarsi dai concorrenti: “La scelta è stata di spostarsi e rivolgersi verso materie prime di derivazione vegetale, per abbinare il rispetto della salute umana, obbligo ex lege, con un obbligo “morale e volontario” di rispetto per l’ambiente, con l’idea di diversificarsi nel mercato della concorrenza, per avere argomentazioni di-verse rispetto al dire: ho un prodotto che funziona e lava. Si voleva creare un diverso modo di pro-

durre.”. E anche lui ha una bella vision:

“Per gli altri il futuro è verde, per noi il presente è verde”.

I titolari di un’azienda agroalimentare a conduzione famigliare che produce vini biologici, ricorda-no che la loro sensibilità ambientale risale ancora al lontano 1985 quando si sono convertiti al bio-logico, convinti che:

“I fattori produttivi come l’acqua, l’aria e il suolo sono a disponibilità limitata e vanno quindi pre-servati. Volendo lasciare ai nostri figli le stesse potenzialità che sono state concesse a noi, è neces-sario adottare tecniche produttive rispettose dell’ambiente. Il passaggio alle coltivazioni biologiche

non è quindi nato da una mera opportunità commerciale, ma da un approccio scientifico-etico di tutela del nostro pianeta, della nostra salute e del nostro futuro”

e affermano che: “la sostenibilità è un valore che pervade tutta la nostra azienda, sia dal punto di vista del prodotto

che dei processi”. Infatti tutti i loro vini hanno ottenuto la certificazione Codex, mentre i prodotti ottenuti attraverso i dettami dell’agricoltura biodinamica si fregiano del certificato Demeter. Ulteriori certificazioni ot-

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tenute nel Regno Unito, U.S.A., Francia e Germania (British Retail Consortium, National Organic Program, International Food Standard) hanno favorito l’ingresso nei mercati internazionali dell’azienda che ora punta alla certificazione a livello europeo. I vantaggi si possono misurare non solo in termini di immagine ma anche di mercato e di concorrenza:

“Ora che il consumatore medio conosce e riesce a percepire il valore di un prodotto ottenuto con metodi di produzione rispettosi della salute e della natura, l’ottenimento delle certificazioni biolo-

giche è importante perché permette di alzare l’asticella della competizione. I concorrenti diretti so-no così limitati a coloro i quali hanno ottenuto gli stessi riconoscimenti a livello di certificazioni”.

L’attenzione per il green è presente anche nei processi con l’utilizzo di pannelli solari per il riscal-damento dell’acqua e di fonti energetiche rinnovabili, inoltre l’azienda ha avviato un monitoraggio dei consumi idrici per un uso virtuoso e consapevole della risorsa acqua e il calcolo del carbon footprint per misurare l’impatto delle attività produttive sull’ambiente. Azioni che fanno parte di un progetto complessivo di “buone pratiche” di rispetto della vita a della natura denominato “De-calogo dell’Ecologia”. E sempre gli stessi imprenditori associano l’orientamento “green” alla “Corporate Social Respon-sability”: L’azienda ha un valore sociale per il territorio e interagisce con la comunità circostante alla ricerca

di un benessere reciproco. Questo senso civico impone di agire non solo con il fine della crescita economica dell’azienda, ma anche perseguendo lo sviluppo sociale e culturale del territorio che ci

circonda.

Alcuni esempi di sensibilità “ROSE”

Un’azienda agroalimentare a carattere familiare che produce vini di qualità ha quale legale rappre-sentante una donna e una larga maggioranza femminile nella sua struttura organizzativa. Secondo l’intervistata (l’A.D.) questo aspetto “rose” ha dato sinora ottimi risultati: “Le donne sono più predisposte alla concretezza dal punto di vista della comunicazione e quando si mettono in proprio dal punto di vista imprenditoriale sono più interessate a ottenere risultati. Infi-

ne, questa volta dal punto di vista dell’organizzazione interna, è più una tendenza femminile l’essere predisposte all’organizzazione e alla pianificazione del lavoro”

Certo non mancano anche gli aspetti negativi: “Dedicare spazio uguale a carriera è famiglia è al 90% impossibile, o si taglia da una parte o dall’altra” L’imprenditrice cerca perciò di trasmettere ai suoi figli la stessa passione per il lavoro per far comprendere loro:

“le motivazioni di qualche piccola mancanza passata” e valuta gli effetti ottenuti da questa azione, sino al momento, più che positivi. In un’azienda manifatturiera il fondatore (oggi A.D) evidenzia una distribuzione paritaria degli ad-detti, equamente suddivisa nella composizione di genere. In particolare le donne rivestono il ruolo di Responsabili nei settori Personale, Acquisti, Amministrazione e Certificazione, posizioni legate alla storia dell’impresa e all’anzianità lavorativa in quanto figure professionali cresciute insieme all’azienda che progressivamente hanno assunto il ruolo di Responsabili. Certo le figure femminili sono prevalenti nel settore amministrativo e ciò può derivare da una maggior propensione di ge-nere per la precisione, la disponibilità, il modo di porsi sia nei confronti dei clienti che verso i colle-ghi di lavoro; ovvio invece che la presenza maschile sia superiore nell’area produttiva per la più al-ta percentuale di lavoro manuale che richiede una forza fisica maggiore.

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In un’azienda calzaturiera uno dei fondatori (oggi vicepresidente, dopo la cessione a un gruppo giapponese) ricorda che:

“La presenza delle donne è importante e storicamente il settore è sempre stato caratterizzato da una forte presenza femminile”

Sono infatti donne uno degli Amministratori Delegati, la Responsabile delle schede tecniche delle calzature e la maggioranza dei dipendenti. Se la modelleria vede la prevalenza delle figure maschi-li, quelle femminili prevalgono invece nelle mansioni dedicate alla parte di stile, alla ricerca e al controllo qualità. In un’altra azienda calzaturiera la Direttrice Commerciale (figlia del fondatore) afferma che il lavo-ro della donna nel loro campo rientra nella normalità e la loro presenza è particolarmente impor-tante, infatti se (come nella generalità delle imprese del settore) gli stilisti sono quasi tutti uomini:

“Le figure femminili spiccano in ruoli commerciali e produttivi. In particolare alcune lavorazioni specifiche richiedono manualità e precisione e le mani delle donne risultano le più adatte”

I titolari di un’azienda agroalimentare famigliare (produzione bio di vini), pur riconoscendo che tra i sette figli del fondatore solo una sorella detiene una quota della società e nessuna donna figura nel Consiglio di Amministrazione, rimarcano come siano diverse le donne che ricoprono ruoli foca-li. Sono infatti donne la Responsabile Commerciale che cura il processo di internazionalizzazione dell’azienda e i rapporti con la clientela estera e gli enologi stranieri che collaborano con l’impresa, così come la Responsabile del Marketing e delle Relazioni Esterne che cura tutte le azioni di comu-nicazione volte alla promozione del marchio, l’ideazione del sito web e l’ingresso nei principali so-cial network. Certo non sono mancate delle difficoltà: il mondo dell’enologia ha da sempre un’impronta nettamente maschile e nutre una certa diffidenza nei confronti dell’universo femmi-nile, in particolare negli ambiti più tecnici della produzione. L’azienda ha puntato al superamento di questa situazione collocando le risorse femminili principalmente nell’ambito commerciale per due fattori: nei mercati (soprattutto esteri) sono molto minori i pregiudizi verso le donne, inoltre poiché esse rappresentano spesso il decisore finale nei processi d’acquisto nel settore della Gran-de Distribuzione Organizzata - GDO sono in grado di consentire meglio la comprensione dei com-portamenti d’acquisto degli acquirenti finali. Una società manifatturiera del settore metalmeccanico rappresenta un caso più unico che raro nell’industria italiana avendo una compagine societaria tutta al femminile costituita dalle figlie dei due fondatori: quattro, ciascuna col 25% delle quote. Le due socie intervistate affermano di essersi trovate a operare in un mercato fortemente maschi-le e osservano: “Si nota una netta differenza tra Italia ed estero a livello d’incidenza della presenza femminile nel

nostro settore. Soprattutto nei Paesi dell’Est Europa molti ruoli di direzione sono ricoperti da figure femminili, quasi sempre ingegneri, mentre in Italia è difficile godere della stessa considerazione che viene riservata agli uomini, soprattutto a livello tecnico. Essendo noi titolari comunque non ci può

essere un rifiuto a confrontarsi con noi da parte di clienti e fornitori mentre le cose sono più difficili per le nostre collaboratrici”

Fanno però anche notare che nel loro settore, caratterizzato da un numero di player ristretto e da un mercato sempre più globalizzato, diventa particolarmente significativo il ruolo delle figure femminili come mediatrici culturali e linguistiche, spesso in grado di dimostrare competenze e abi-lità migliori di quelle maschili.

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Diversa invece la situazione all’interno dell’azienda a causa della difficoltà di guadagnarsi la fiducia dei dipendenti del reparto produttivo: a fronte dei problemi essi continuavano a vedere nei soci fondatori i loro naturali e affidabili interlocutori. Solo col tempo: “Il rapporto con i dipendenti, dopo un inizio non semplice, è migliorato fino a raggiungere un livello ormai ottimale, soprattutto grazie a un contatto sempre più assiduo e a un dialogo sempre più fre-

quente tra noi e loro. Inoltre abbiamo dovuto migliorare sempre più la nostra conoscenza anche degli aspetti più tecnici per guadagnarci la loro fiducia”.

E, in sintesi, possiamo dire che:

la sensibilità “green” viene vista da un lato come un impegno etico da chi dice di assumerla o averla già da tempo assunta (e dobbiamo dare fiducia alle sue affermazioni), dall’altro come un vantaggio competitivo in relazione sia alla qualità dei prodotti che vengono posti sul mercato, sia all’immagine dell’azienda (e ci mancherebbe altro, trattandosi di imprendi-tori!);

la sensibilità “rose”, pur riconoscendo che è ancora inferiore rispetto agli esempi di altri Paesi, va progressivamente affermandosi (e non solo in imprese già “al femminile” dal pun-to di vista della proprietà, situazione ovviamente “semplice” per sua natura), ma anche in altri casi col riconoscimento che anche in contesti tradizionalmente “maschilisti” si comin-ciano (magari con qualche difficoltà) a riconoscere alle donne capacità, abilità, caratteristi-che che possono renderle preziose (e, magari “peccato non averci pensato prima”!).

Di seguito vengono riportati:

uno schema di sintesi delle interviste realizzate a livello aziendale,

una scheda di dettaglio per ogni azienda intervistata.

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Imprese “GREEN - ROSE”

Sintesi delle interviste

IRIS

S.p.A. KROLL s.r.l.

PERLAGE s.r.l.

BALLIN s.r.l.

PESSA IMPIANTI s.r.l. RIVA DEI FRATI s.a.s.

SETTORE / CARATTERISTICHE

CALZATURIERO MANIFATTURIERO AGROALIMENTARE CALZATURIERO MANIFATTURIERO AGROALIMENTARE

La Realtà Aziendale Azienda con sede a Fossò (VE), fondata nel 1990, ha 200 di-pendenti e fattura ca. 50 ml di € l‘anno. Realizza artigianal-mente e distribuisce su licenza esclusiva calzature italiane di alta gamma per i più noti marchi a livello mondiale.

Azienda con sede a Quarto d’Altino (VE), fondata nel 1979, ha 16 dipendenti (più l’A.D.) e 33 agenti di commercio. Produce detergenti per la per-sona (creme, liquidi, gel, salviette umide, paste fluide).

Azienda con sede a Far-ra di Soligo (TV), fin dalla fondazione (1985) si è specializzata nella produzione integrata di vino biologico dalla col-tivazione dei vigneti, al-la vinificazione, all’im-bottigliamento, al con-fezionamento.

Azienda con sede a Fiesso d’Artico (VE) leader nella produ-zione di calzature di lusso a livello artigia-no Ha 250 dipendenti e fattura 500 ml di € (2011). Produce per alcuni dei più noti marchi della moda a livello mondiale oltre che con marchio proprio.

Azienda con sede a Concordia Sagittaria (VE) che produce mac-chine e impianti per la riduzione del legno. Leader in Italia, forni-sce grandi e medie aziende dei settori del legno ed energetico sia con prodotti nuovi, sia con ricambi e assisten-za tecnica.

Azienda con sede a Cornuda (TV) produce diverse tipologie di vini pregiati in una zona un tempo coltivata dai Domenicani di S. Nic-colò (da cui il nome at-tuale).

Cenni Storici Il fondatore Giuseppe Baiardo diplomato al-la Scuola Modellisti di Vigevano, dopo un’e-sperienza in una nota azienda della Riviera del Brenta si mette in proprio, dapprima come façonista per poi produrre e distri-buire con contratti di licenza lo stile delle più prestigiose mar-

Il fondatore e A.D. Danilo Montellato do-po un’esperienza nei prodotti lavamani fonda la sua società per la produzione di cosmetici ottenuti da materie prime di ori-gine vegetale e non da sintesi chimica. Per il suo impegno e la sua esperienza specifica è socio fondatore del

I Nardi, famiglia da sempre attiva nella vi-nicoltura, con l’in-gresso in azienda dei sette figli dei fondatori negli anni ’70 ha con-vertìto la sua produzio-ne al biologico, riu-scendo ad affermarsi in Germania e Gran Bre-tagna. La collaborazio-ne con enologi Austra-liani, Neozelandesi e

Nati come piccoli ar-tigiani nel 1940, i fra-telli Guido e Giorgio Ballin nel 1945 av-viano il primo labora-torio con attenzione alla modelleria, al controllo della pro-duzione e all’eccel-lenza del Made in Ita-ly. Alla morte di Gui-do gli eredi scelgono di occupare la fascia

I fratelli Pessa iniziano l’attività nel dopoguer-ra con la manutenzio-ne di veicoli militari e di macchine operatrici e per le cokerie. Nel 1966 realizzano la pri-ma macchina truciola-trice in Italia concen-trandosi nel settore si-no al 1980, dedicando-si poi a un nuovo ma-teriale, il pannello di

La famiglia del titolare ha da sempre una tra-dizione di viticultori, laddove la moglie, oggi legale rappresentante, dopo un’esperienza nel settore pubblico (insegnamento), la ab-bandona per passare all’imprenditorialità. L’azienda ha puntato a creare un processo produttivo che coniu-

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che di calzature mondiali.

Kyoto Club Italia (1998).

Sudafricani ha consen-tito il raggiungimento di importanti livelli di innovazione tecnica..

media del mercato mentre Giorgio pun-ta alla fascia alta e al livello internazionale. Anche se in presenza del fondatore, l’a-zienda è oggi gestita dai suoi figli.

fibra a media densità (MDF Medium Density Fiberboard).

gasse produzione e commercializzazione, grazie al controllo dell’intera filiera pro-duttiva, in modo da realizzare un monito-raggio continuo della qualità del prodotto.

Mercato / Prodotto La fascia di mercato è quelle di alta gamma, orientata più alla fa-shion che al comfort. Lo sviluppo commer-ciale è assicurato da showroom e negozi in Europa e in USA sia di proprietà, sia in franchising. La produzione è allo-cata oltre che a Fies-so d’Artico (Riviera del Brenta) anche nel Salento e in alcuni Paesi Europei con manodopera a costi favorevoli.

KROLL è orientata al mercato nazionale, ma è presente in 17 Paesi CEE ed avendo conseguito il marchio Ecolabel ha ricevuto richieste da alcune multinazionali per i suoi prodotti. Fornisce settori come la ferra-menta, i ricambisti per auto, le industrie e - attraverso i grossisti - gli Enti Pubblici e la Ri-storazione.

PERLAGE è oggi pre-sente in 19 Paesi sia at-traverso la GDO, sia i negozi BIO. Il 25% del fatturato è nazionale, il resto a livello europeo e mondiale: con obiet-tivo di ampliamento in particolare in USA e Ci-na. La collocazione dei prodotti è nella fascia medio-alta con una gamma particolarmen-te ampia in grado di soddisfare tutte le esi-genze della clientela, sia nazionale, sia este-ra.

Core business della BALLIN è la calzatura femminile di lusso prodotta sia per le firme più note al mondo, sia (dal 2007) con marchio proprio. Ai suoi clien-ti offre anche, con un sistema informativo di interfaccia, i servi-zi di passaggio dall’idea al modello sino alla spedizione del prodotto finito. Il mercato principale è oggi quello europeo, ma l’attenzione è ri-volta anche a Russia e Cina.

La PESSA si rivolge in primo luogo ai produt-tori di pannelli trucio-lari e MD, ma di recen-te anche a imprese zootecniche, di pellets e biomasse. L’attuale crisi spinge verso una maggior vita dei mac-chinari per cui prevale l’attività di ricambi e manutenzione. Con un solo concorrente na-zionale e pochi a livello mondiale la Pessa si colloca in un mercato globale.

Il core business dell’a-zienda sono i vini della zona tipica del Prosec-co dei Colli Asolani su ca. 14 ettari con una produzione di 2000 et-tolitri/anno. La com-mercializzazione av-viene per l’80% all’estero (soprattutto nord Europa). Partico-lare impegno viene dedicato all’informa-zione del consumatore per renderlo edotto e attento al prodotto e alla sua qualità.

Proposta di Valore Il prodotto IRIS ha alti livelli di innovazione e di stile e una altis-sima qualità tipici del Made in Italy che so-no il frutto della spe-

Le parole chiave di KROLL sono il rispetto per l’ambiente e la sa-lute umana. Offre prodotti sia per le esi-genze industriali, sia

Il rispetto per il territo-rio e la coltivazione biologica con un ap-proccio scientifico-etico rappresentano per PERLAGE un valore

Professionalità, pas-sione conoscenza del ramo, affidabilità e serietà caratterizza-no l’azienda che in un settore di forte

Qualità e affidabilità dei prodotti e del ser-vizio sono i valori delle PESSA, importanti in quanto, pur leader mondiale, l’azienda

Intraprendenza e accu-ratezza, unitamente al-la gestione rappresen-tano i valori dell’a-zienda. Il monitoraggio dell’intera filiera pro-

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cifica cultura radicata nel territorio.

per il body care. fondamentale che mira a fornire al consumato-re prodotti volti al suo benessere e alla sua sa-lute.

concorrenza e alta competitività resta leader evitando di competere sul prez-zo, ma puntando sul-la qualità.

deve tenere conto del sorgere di competitor in Germania e recen-temente in Cina.

duttiva e la stretta col-laborazione tra azien-da produttiva e com-merciale assicurano elasticità e tempestivi-tà organizzative.

Risorse e Organizza-zione

Dopo l’acquisizione della Società tra il 2005 e il 2011da par-te di un gruppo nip-ponico, la struttura è divenuta più com-plessa e comprende un Amministratore Delegato, un Diretto-re di Produzione, un Direttore di Progetta-zione /Industrializza-zione e un Direttore Commerciale, ma il fondatore col ruolo di Vice Presidente resta il perno dell’azienda.

L’A.D. con un Chimico Industriale cura la ri-cerca e lo sviluppo, un gruppo di collaborato-ri fidati cura qualità e ambiente, acquisti, personale, ammini-strazione, commercia-le, produzione, confe-zionamento e logisti-ca. Molta attenzione viene posta alla for-mazione degli agenti di commercio per una corretta informazione sui prodotti, alla co-municazione e imma-gine (con consulenza esterna) e alle parte-cipazioni fieristiche.

La compagine societa-ria è formata dai 7 fra-telli Nardi di cui 2 for-mano il Consiglio di Amministrazione. A es-si si aggiungono altre 15 unità con mansioni tecnico-produttive e commerciali. L‘azienda punta su risorse giovani con alta scolarizzazione e conoscenze linguisti-che. Mira allo sviluppo dello spirito di gruppo e al lavoro in team per delineare in comune le linee strategiche. Il reinvestimento degli utili consente uno svi-luppo tecnologico e dimensionale indipen-dente dai finanziamenti esterni.

La BALLIN ha forma societaria di s.r.l. con 5 soci. Gabriella è il Direttore Commer-ciale, la sorella Rean-na il Direttore Am-ministrativo e il fra-tello Alessandro il Responsabile Qualità. Esterno alla famiglia è il Direttore Artistico che coordina il team tecnico-stilistico in-terno. L’azienda non si identifica in una persona, ma punta per la sua guida allo spirito di squadra. Oggi essa si sta dan-do una struttura ma-nageriale con crea-zione di due holding e con l’inserimento di un AD esterno alla famiglia.

I fondatori fratelli PES-SA sono Presidente e Vicepresidente del C.d.A., ma si sta inse-rendo la seconda ge-nerazione: le loro quattro figlie. Figure esterne sono il Re-sponsabile Produzione, tre persone dell’Ufficio Tecnico di cui una re-sponsabile di archivio, funzione importante data la lunga vita delle macchine prodotte. In produzione operano 15 dipendenti, mentre alla progettazione dei prodotti più innovativi collabora un consulen-te esterno. L’occupa-zione dopo una ridu-zione dovuta alle mu-tate condizioni del set-tore, si è stabilizzata su un organico di una ventina di dipendenti.

Il personale è ridotto, ma sufficiente per co-niugare rapidità, fles-sibilità ed efficacia in modo da rispondere alle richieste nazionali ed estere. Con la lega-le rappresentante la-vorano due part-time in commercio estero e nell’amministrazione; un agrotecnico e un enotecnico collabora-no col titolare. Nei pe-riodi di punta si fa ri-corso a lavoratori sta-gionali o a chiamata. Le strategie di marke-tig rappresentano un elemento basilare per cui l’AD ha studiato e viaggia all’estero per recepire le richieste del mercato, identifi-care i possibili compe-titor e far valere la dif-ferenza qualitativa dei suoi prodotti.

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I Valori “ROSE” La presenza femmini-le in azienda è mag-gioritaria: una donna è Amministratore De-legato, figure femmi-nili predominano nel-le mansioni di stile, ricerca e controllo qualità.

La responsabilità dei settori Personale, Ac-quisti, Amministrazio-ne e Certificazione è affidata a personale femminile. Si tratta in genere di figure pro-fessionali cresciute con lo sviluppo dell’azienda. Solo in produzione, per la maggiore forza fisica prevale la percentuale maschile.

Pur con una sola sorella nel C.d.A., l’azienda ha delle donne in ruoli fo-cali come la Responsa-bile Commerciale che cura il processo di in-ternazionalizzazione e quella di Marketing e Comunicazione che cu-ra anche il sito web. Elementi significativi in un mondo come quello dell’enologia che è tra-dizionalmente maschi-le.

Pur essendo gli stilisti quasi tutti uomini, la presenza femminile in azienda è impor-tante in ruoli sia commerciali, ma an-che produttivi in quanto esistono la-vorazioni specifiche che richiedono ma-nualità e precisione appannaggio tipico delle donne.

Caso forse unico nella industria metalmecca-nica la compagine so-cietaria della PESSA è tutta al femminile: le quattro figlie si divido-no al 25% il totale delle quote. Questo fatto, se nei rapporti interna-zionali, soprattutto con i Paesi dell’Est, non ha creato problemi, alcu-ne difficoltà sono sorte all’interno. Ora però il rapporto è migliorato in termini sia di fiducia, sia di crescente com-petenza tecnica delle nuove imprenditrici.

Oltre all’AD la compo-sizione dell’azienda è a maggioranza di donne. I risultati sono stati ot-timi sia nella gestione della filiera produttiva, sia nella risposta alle esigenze di fornitori e acquirenti, sia nella gestione degli imprevi-sti grazie anche all’intuizione femmini-le. Inevitabilmente, in particolare nel passa-to, l’AD riconosce di aver sacrificato la fa-miglia, ora cerca di tra-smettere ai figli la sua stessa passione per il lavoro, perché ne comprendano la causa e le ragioni.

I Processi Produttivi Con una organizza-zione capillare ven-gono controllate tut-te le fasi dalla proget-tazione alla consegna del prodotto finito.

Il processo produttivo è quasi tutto interno, compreso il packaging per il quale è stato progettato e brevetta-to un sistema eco-compatibile che sosti-tuisce le tradizionali taniche e rende possi-bili diversi ricicli.

L’azienda è integrata verticalmente, tutte le fasi produttive sono in-ternalizzate o realizzate da aziende controllate. Possiede tutti i macchi-nari necessari per la trasformazione delle uve in vino. In più l’imbottiglia-mento è in grado di garantire ser-vizi anche per conto terzi.

Il processo parte dal-lo stilista: da lui na-sce l’idea che la mo-delleria trasformerà nel modello “tecni-co” da cui creare il prototipo per poi passare alla produ-zione (taglio, orlatu-ra, montaggio, finis-saggio). Le collezioni si articolano in 4 cicli l’anno che la BALLIN

La produzione dei macchinari dalla pro-gettazione al prodotto finito così come il ser-vizio di manutenzione sono quasi totalmente internalizzati, si realiz-zano all’esterno solo alcuni componenti: motorizzazione, cen-traline elettriche ed idrauliche. La proget-tazione è demandata

Il processo produttivo è tutto interno all’azienda: la raccolta delle uve è fatta a ma-no con una accurata selezione dei grappoli, valutandone la qualità. La lavorazione avviene tutta con metodi tradi-zionali, cosa resa pos-sibile dalle ridotte di-mensioni aziendali.

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IRIS S.p.A.

KROLL s.r.l.

PERLAGE s.r.l.

BALLIN s.r.l.

PESSA IMPIANTI s.r.l. RIVA DEI FRATI s.a.s.

presidia in tutte le lo-ro fasi, sia interne, sia esternalizzate.

all’Ufficio Tecnico con 2 figure professionali e un ex dipendente co-me consulente.

L’Innovazione di Pro-cesso

É in atto un processo di innovazione che porterà all’utilizzo della tecnica compu-terizzata per il presi-dio di tutte le fasi di lavorazione, dalla creazione al prodotto finito. Vi è un forte rapporto con Enti e Istituti di Ricerca esterni, oltre che con una scuola del di-stretto calzaturiero per reperire risorse giovani.

Ogni innovazione di prodotto (spesso rea-lizzata per il lavoro in conto terzi) ha in KROLL a monte uno studio approfondito delle necessarie inno-vazioni di processo in termini di nuovi mac-chinari o di aggiorna-mento delle linee pro-duttive. L’obiettivo è quello di pervenire al massimo sia di capaci-tà produttiva, sia di flessibilità e rapidità nelle personalizzazio-ni.

PERLAGE sperimenta costantemente diffe-renti tipologie di colti-vazione e di lavorazio-ne: alcuni prodotti hanno richiesto anni di sperimentazione per giungere al risultato desiderato. I processi produttivi sono al-l’avanguardia: gli eno-logi che lavorano per l’azienda apportano costantemente compe-tenze e idee nuove per la coltivazione, la ven-demmia e la vinifica-zione.

La BALLIN è molto at-tenta sia alla evolu-zione tecnologica puntando su macchi-nari innovativi ed ef-ficienti, sia alla cre-scita professionale dei dipendenti. Oltre alla formazione all’esterno ha costi-tuito all’interno una scuola con maestri di pluridecennale espe-rienza da trasferire ai giovani: un esempio è la tecnica del-l’orlatura per le don-ne.

La PESSA opera in una logica di innovazione continua nei suoi pro-cessi per raggiungere la massima efficienza produttiva. In tale indi-rizzo si è collocata la ri-strutturazione del ma-gazzino che è stato re-so leggero con un alto tasso di rotazione e ordini di piccole di-mensioni. Punta inoltre a potenziare l’inno-vazione cercando di identificare un giovane da inserire in organico.

Rispetto ai concorrenti può essere considerato innovativo il processo della Riva dei Frati per i suoi elementi distinti-vi: produzione tutta in-terna, controllo del-l’intera filiera e lavora-zione manuale. Unica eccezione a que-st’ultimo punto è il ri-corso dopo la deraspa-tura a una pressa pol-mone. coniugando così tradizione e tecnica.

L’Innovazione di Pro-dotto

L’innovazione stilisti-ca e di design è una costante dell’azienda, mentre i materiali sono volutamente tradizionali: pelle e cuoio. Nelle lavora-zioni sì è passati all’uso di collanti ad acqua anziché a sol-venti, anche in anti-cipo sulla normativa.

I prodotti KROLL si ca-ratterizzano per la composizione e la qualità. La certifica-zione Ecolabel in Italia e in Europa per i pro-dotti professionali ha consentito di eviden-ziarne la derivazione vegetale oltre all’efficacia non infe-riore a quelli di deri-vazione sintetica sugli

L’azienda ricerca per i suoi prodotti la massi-ma qualità e salubrità. Oltre all’aver prodotto il primo e unico spu-mante senza solfiti, sta lanciando uno spuman-te per aperitivi estivi indirizzato alla clientela giovane curandone il marketing e la confe-zione e dotando la bot-tiglia di QR Code per

L’innovazione di pro-dotto non rappresen-ta un must per le aziende del settore, laddove è invece fondamentale quella di processo.

L’azienda praticamente non costruisce due macchine che siano perfettamente uguali: grazie all’apprendi-mento continuo legato all’esperienza l’inno-vazione di tipo incre-mentale rappresenta una costante. D’altro lato si possono realiz-zare impianti radical-mente diversi se è il

L’innovazione di pro-dotto si riscontra nella costante attenzione al-la qualità dei vigneti e alla loro preservazione grazie ai trattamenti dedicati derivanti da studi specifici realizzati con la collaborazione di esperti.

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IRIS S.p.A.

KROLL s.r.l.

PERLAGE s.r.l.

BALLIN s.r.l.

PESSA IMPIANTI s.r.l. RIVA DEI FRATI s.a.s.

sporchi industriali, su oli e su grassi.

accedere all’app per smartphone.

mercato a richiederli sfruttando le compe-tenze disponibili.

I Valori “GREEN” Una fabbrica ecoso-stenibile è il sogno del fondatore. Un nuovo fabbricato ad alto isolamento ter-mico è riscaldato con pompe geotermiche e gli investimenti in efficienza energetica e di sostenibilità am-bientale sono una co-stante dell’azienda, dagli aspiratori d’aria con motori ad alta ef-ficienza a un magaz-zino di stoccaggio completamente au-tomatizzato

KROLL è stata citata nel dossier CONAI re-lativamente al suo si-stema di packaging in termini di risparmio di acqua, CO2 ed energia elettrica. Ha inoltre ottenuto la certifica-zione Eco Bio Cosmesi ICEA per i suoi prodot-ti in quanto non utiliz-za né sostanze vietate, né OGM, né radiazioni ionizzanti e inoltre usa sempre - ove possibile - prodotti da agricol-tura biologica.

La sostenibilità am-bientale è valore fon-damentale per l’a-zienda. Sono state ot-tenute le certificazioni CODEX per i vini biolo-gici e DEMETER per l’agricoltura biodinami-ca, oltre a quelle del British Real Consor-tium, del National Or-ganic Program e dell’International Food Standard. Nei processi si utilizzano pannelli so-lari e fonti energetiche rinnovabili ed è stato calcolato il carbon footprint delle attività produttive.

Sostenibilità e inno-vazione green sono considerate fonda-mentali dall’azienda che ha in corso un audit per ridurre i consumi energetici. Ha promosso un con-corso per studenti della Domus Acade-my per la realizzazio-ne di una borsa che utilizzi materiali resi-dui di lavorazione. Per l’impegno etico e sociale ha ottenuto la certificazione SA 8000 e ha in corso quelle ISO 9001 di gestione della qualità e ISO 14001 ambien-tale.

L’azienda, forse perché produce macchinari che lavorano un mate-riale naturale come il legno, non sembra porsi problemi di valori “green”.

I valori green per la Ri-va dei Frati sono da ri-cercare nelle tecniche di lavorazione assolu-tamente tradizionali, nel largo impiego della manualità, nella loca-lizzazione geografica in terreni sin da tempi lontani dedicati alla produzione di vino pregiato. E ciò malgra-do la difficoltà della raccolta dovuta al-l’allocazione collinare delle coltivazioni.

Missione/Vision La prospettiva azien-dale è quella che l’Italia debba essere il primo Paese al mon-do in settori come l’arredamento, l’abbiglia-mento, l’agricoltura, il turi-smo, che si debba fa-re “eccellenza e non

L’azienda punta co-stantemente alla ri-cerca di materie prime molto puntuali miran-do a molecole e in-gredienti con caratte-ristiche sempre più ecosostenibili. Pensa nel futuro a investi-menti nelle energie al-

Nonostante la crisi PERLAGE vive un mo-mento di crescita, tan-to da far pensare a un possibile ampliamento delle strutture. Altra opportunità è la costi-tuzione di reti con altre imprese per raggiunge-re un potenziale pro-

La BALLIN guarda non solo al futuro prossimo, ma molto più in là per dare continuità genera-zionale alla famiglia. Vuole divenire leader del settore in un triennio e punta a una crescita struttu-

La PESSA mira al mi-glioramento continuo delle sue performance in termini sia di effi-cienza, sia di efficacia. E ciò nei livelli sia di prodotto, sia di servi-zio. Per il futuro sta orientano la sua atten-zione sempre più verso

A seguito dell’evolu-zione dei mercati l’a-zienda si è trovata di fronte ad una scelta: se rivolgersi alla pro-duzione di massa o al mercato di nicchia. L’opzione è stata quel-la del mercato specia-lizzato, unita alla co-

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concorrenza”. Al punto di sviluppo cui è giunta l’IRIS sta pensando alla quota-zione in Borsa.

ternative, come a packaging con più materiali riciclati (sino al 100%), sempre con-siderando la compati-bilità tra efficienza del prodotto e il rispetto dell’ambiente e della salute.

duttivo con maggiore potere nel mercato. La visione aziendale nel territorio è legata alla pratica della CSR - Cor-porate Social Respon-sability, a eventi cultu-rali e a iniziative come le “cantine aperte”.

rale col coinvolgi-mento di nuovi inve-stitori. Punta sul Ma-de in Italy e non pen-sa di abbandonare la produzione nel no-stro Paese. Forse in futuro si potrebbe spostare verso l’e-stero ma con un nuovo prodotto o un progetto diverso.

i mercati esteri, in par-ticolare i Paesi in via di sviluppo.

stante ricerca di solu-zioni innovative. Per il futuro dal lato ricerca si sta sperimentando l’applicazione del bio-dinamico, mentre da quello della continuità generazionale si sta coinvolgendo la figlia dei titolari nell’attività famigliare.

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BALLIN s.r.l. Settore Attività: Calzaturiero Intervistato: Gabriella Ballin

Data: 04 giugno 2012

La realtà Azien-

dale

Il calzaturificio Ballin, con sede a Fiesso d’Artico (Venezia), è leader nella produzione di calzature di lusso. L’azienda impiega circa 250 dipendenti ed ha un fatturato che, nel 2011, ha raggiunto i 53 milioni euro, in forte crescita rispetto ai 35 milioni del 2010 e ai 25 milioni del 2009. Nei suoi 65 anni di storia l'azienda vanta numerose e decennali collaborazioni per alcuni dei mar-chi più noti del panorama della moda mondiale. Da qualche anno la Ballin punta anche sul proprio marchio, espressione non solo della maestria artigiana tipica del Made in Italy, ma anche di una continua ricerca e cura dei dettagli per creare uno stile seducente e molto femminile. L’azienda produce anche una linea di pelletteria che allarga e completa l'offerta del marchio. La Ballin si distingue per avere sempre mantenuto fede alla tradizione artigiana, anche nei mo-menti di crisi. La serietà su cui si basa tutto il lavoro di Ballin, la storicità, l’essere accreditati e la capacità di essere stati sul mercato in modo serio e coerente anche attraversando diversi momen-ti di crisi congiunturale e settoriale, sono i principali punti di forza dell’azienda. La Ballin rappre-senta una realtà in grado di esprimere il giusto mix tra avanguardia e produzione artigianale, simbolo dell'eccellenza del Made in Italy.

Cenni Storici

II calzaturificio nasce nel 1945 grazie alla passione e alla visione imprenditoriale dei Fratelli Guido e Giorgio Ballin. La storia della Ballin, tuttavia, si rifà in realtà ancora ai tempi antecedenti la guerra. Tutto ha inizio infatti nel 1940, nella località veneta di Fiesso d'Artico, quando Giorgio Ballin decide di seguire la sua passione per la calzatura e inizia a produrre scarpe fatte a mano in una piccola bottega arti-giana. Poi arriva il secondo conflitto mondiale e tutto si ferma. Ma nel 1945, sull'onda della ricostruzio-ne, i fratelli Giorgio e Guido Ballin danno vita ad un laboratorio, unendo alla passione una forte dose di intraprendenza. Lo scenario in cui tutto nasce è quello della Riviera del Brenta in provincia di Venezia, da sempre culla della produzione di calzature di alta gamma. Realtà dove, da più di sette secoli, lavorano al-cuni dei migliori artigiani della calzatura del mondo. Fin dagli esordi nella Ballin viene data molta attenzione sia alla modelleria che al controllo della produzione. L'eccellenza del Made in Italy diventa un tratto del DNA aziendale che, unito alla passione, fa nascere un prodotto riconoscibile per la maestria artigianale che lo contraddistingue. Nei suoi 65 anni di storia l'azienda ha portato avanti diverse collaborazioni con alcuni dei marchi più noti del panorama della calzatura di lusso a livello mondiale. Negli anni 90, alla morte di Guido Ballin, uno dei due fratelli fondatori dell’Azienda, la famiglia de-cide di intraprendere due percorsi aziendali diversi. Gli eredi di Guido scelgono di occupare una fascia media del mercato e distribuiscono la loro linea in cinque punti vendita multimarca situati a Venezia, Verona e Roma. L'altro fondatore, Giorgio Ballin, insieme ai suoi tre figli, decide di puntare a un segmento di mer-cato più alto, ispirandosi all'eccellenza qualitativa e a un'immagine di marca di taglio internaziona-le. Una pietra miliare nella storia della Ballin è stata la creazione di un nuovo logo: per 65 anni Ballin ha lavorato con i più grandi stilisti producendo le calzature più pregiate della moda italiana, fran-cese ed americana. Ma da qualche anno ha deciso di puntare anche sul proprio marchio.

“Il debutto del nuovo logo, una scarpetta bianca vicino al cognome Ballin su fondo rosso è del 2007 - racconta Gabriella - si tratta di un marchio registrato che sta divenendo sempre più ricono-

scibile”.

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Prende cosi avvio il cammino della seconda generazione Ballin e, nonostante il fondatore Giorgio trascorra ancora le sue giornate in azienda, assicurandosi che gli standard qualitativi e produttivi siano sempre adeguati, la gestione del calzaturificio è affidata ai figli Gabriella Ballin, Direttore Commerciale, Reanna Ballin Direttore Amministrativo, Alessandro Ballin Responsabile Qualità e al direttore creativo, esterno alla famiglia, Roberto Barina. Da impresa artigiana originaria, per la Ballin si parla ora di una vera e propria “industria” calzatu-riera, grazie anche al nuovo stabilimento produttivo costruito nel 1963 e al boom di mercato degli anni sessanta. L’azienda ha attraversato diversi momenti di crisi che sono stati brillantemente superati mante-nendo fortemente il legame con la radice di “fabbricanti” di calzature. La Ballin realizza tutta la sua produzione nella Riviera del Brenta e negli anni è rimasta sempre fedele al “Made in Italy”, in-vestendo e allargando l’azienda. La spinta all’investimento, alla crescita e all’innovazione di processo nonché il puntare al marchio di proprietà sono tutte mosse che il mercato ha percepito positivamente, ripagando l’azienda con la fedeltà e la richiesta di aumento della capacità produttiva. Attualmente si sta riorganizzando la struttura e la governance dell’azienda con la creazione di due holding e l’assunzione di un nuovo Amministratore Delegato esterno alla famiglia.

Mercato / Pro-

dotto

Il core business della Ballin è la produzione di calzature di lusso. L’azienda produce da sempre per alcuni tra i marchi più importanti della calzatura di alta gamma nel mondo. I clienti di maggior dimensione sono cinque, ma per mantenere una sua autonomia la società ha anche una clientela minore. La clientela della Ballin richiede un prodotto stilisticamente aggiornato, confortevole e portabile e che si inserisca in una fascia di prezzo adeguata e in grado di confrontarsi con le griffe più impor-tanti a livello internazionale. Dal 2007 l’azienda punta sul marchio di proprietà, il marchio Ballin, per riportarlo in auge, anche con l’apertura di negozi monomarca in Italia e all’estero. Si contano 12 punti vendita, alcuni gestiti direttamente, altri in partnership con clienti locali. Il tutto supportato da un’importante campa-gna di informazione. Oltre alla calzatura, la Ballin produce anche una linea di pelletteria che allarga e completa l'offerta del marchio. La Ballin si distingue per la capacità di dare risposte a tutto campo alle esigenze dei suoi clienti, ai quali propone non solo la vendita della calzatura ma anche tutti i servizi complementari che van-no dalla fornitura del sistema informativo di interfaccia con il cliente, alla gestione del passaggio dall’idea al modello tecnico di calzatura con un avanzatissimo centro di modelleria fino alla spedi-zione del prodotto finito. Dal punto di vista della copertura geografica, l’azienda si rivolge prevalentemente al mercato eu-ropeo, tuttavia si sta impegnando in uno sforzo creativo per intercettare il gusto contemporaneo non solo delle consumatrici europee ma, in prospettiva, di quelle asiatiche: la Cina per esempio è considerata strategica per lo sviluppo futuro. Oggi la distribuzione è prevalentemente all’ingrosso con presenza in circa 300 negozi multimarca di calzature sparsi per 35 Paesi. Per quanto riguarda invece il più recente sviluppo di negozi monomarca, Ballin è presente a Mila-no, con un negozio aperto all'inizio del 2010 e in Russia, dove ha aperto ben quattro negozi, grazie ad un felice incontro con un partner commerciale locale molto serio. Anche la Russia è quindi di-ventata un importante mercato di riferimento per l’azienda.

Proposta di Valo-

re

La proposta di valore della Ballin è caratterizzata principalmente dalla serietà aziendale. Serietà come elemento principe su cui si basa tutto il lavoro dell’azienda, che, unita alla sua storia, le ha permesso di essere sempre presente sul mercato in modo affidabile e coerente. Professionalità, passione e forte heritage sono i valori che Giorgio Ballin ha tramandato ai suoi tre figli. La proposta di valore di Ballin sta nell’affidabilità, nella serietà e nella capacità di svolgere in modo altamente professionale il lavoro. La profonda conoscenza del loro lavoro ha permesso ai Ballin di accreditarsi anche come leader del settore grazie anche alla presenza in un territorio, la Riviera del Brenta, che ha un forte valore

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aggiunto (distretto della calzatura della Riviera del Brenta). Il settore in cui la Ballin opera è caratterizzato da una fortissima concorrenza, la competitività è altissima ma l’azienda riesce a rimanere leader grazie alla proposta di qualità e al Made in Italy che la contraddistinguono. Pur essendo forte la concorrenza, l’azienda non si piega a guerre di prezzo ma punta fedelmente alla qualità.

Risorse e Orga-nizzazione

La Ballin, fondata nel 1945 dai fratelli Guido e Giorgio Ballin, è attualmente guidata dai figli di Giorgio: Gabriella, Reanna e Alessandro. Negli anni ’90, alla morte di Guido Ballin, uno dei due fratelli fondatori dell’azienda, la famiglia decide di intraprendere due percorsi aziendali diversi. Gli eredi di Guido scelgono di occupare una fascia media del mercato e distribuiscono la loro linea in cinque punti vendita multimarca situati a Venezia, Verona e Roma. L'altro fondatore, Giorgio Ballin insieme ai suoi tre figli, decide di puntare a un segmento di mer-cato più alto, ispirandosi all'eccellenza qualitativa e a un'immagine di marca di taglio internaziona-le. Gabriella Ballin, Direttore Commerciale, guida oggi quest’altra realtà aziendale insieme alla sorella Reanna, Direttore Amministrativo e al fratello Alessandro, Responsabile Qualità. La direzione artistica e affidata a Roberto Barina che, ispirato dal suo forte estro creativo, disegna le collezioni Ballin coordinando un team tecnico-stilistico interno. La società non si identifica in una persona ma permane forte lo spirito di squadra a guidare l’azienda. Al momento attuale la Ballin ha la forma societaria di s.r.l. con 5 soci, di cui due donne, che tutta-via non detengono la maggioranza societaria. Quest’anno è in corso la trasformazione societaria con la creazione di due holding, una dedicata alla produzione per conto terzi e una al business del marchio di proprietà. Con la nuova compagine societaria si nominerà un Amministratore Delegato esterno alla famiglia, più adatto come figura a gestire una realtà che ha raggiunto dimensioni tali da rendere complicata una gestione “familiare” del business.

I Valori ROSE

La presenza delle donne in azienda è importante. Le figure femminili spiccano in ruoli commerciali e produttivi. In particolare alcune lavorazioni specifiche richiedono manualità e precisione e le mani delle donne risultano più adatte. Ma si sottolinea come il lavoro della donna in azienda rientri nella normalità. Gli stilisti invece sono quasi tutti uomini.

I Processi Pro-

duttivi

Le fasi lavorative all’interno dell’azienda partono dall’ufficio dello stilista dove nasce l’idea della calzatura che poi dovrà essere trasformata nel modello “tecnico” nel settore modelleria. Una vol-ta creato il prototipo questo passa alla produzione, dove si contano svariate fasi: taglio, orlatura, montaggio e finissaggio. Vengono creati dei “filoni”, dei “temi” su cui si basano le collezioni, con quattro cicli all’anno, due principali e due che precedono quelli principali, con l’organizzazione di eventi “flash” o sfilate di presentazione delle collezioni. Naturalmente trasversali e fondamentali nel “processo” produttivo in senso lato risultano la fase di amministrazione ed i servizi. La Ballin presidia tutte le fasi della realizzazione del prodotto finito fino alla spedizione e al servizio al cliente. A monte della progettazione vi è un’attività di analisi e ricerca stilistica e di mercato in cui si stu-diano le necessità e le richieste del mercato e le tendenze del momento. Il team commerciale dell’azienda, interfacciandosi con gli stilisti, cerca di comprendere le necessità del mercato. Molto importante è anche il lavoro e l’impiego nell’indotto delle lavorazione esternalizzate.

L’Innovazione di

Processo

In questo ambito l’azienda è molto attenta all’evoluzione tecnologica e di conseguenza all’acquisto di macchinari efficienti e innovativi e alla crescita professionale continua del persona-le con la partecipazione a seminari e corsi. La società punta moltissimo sulla formazione, esiste all’interno dell’azienda anche una scuola per giovani donne per imparare a fare l’orlatura. La società è dotata di una scuola interna con maestri che hanno una esperienza trentennale nel settore.

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L’Innovazione di

Prodotto

Nello specifico settore della calzatura non è sentita fortemente l’innovazione di prodotto ma in-vece è importante quella di processo (come evidenziato in precedenza).

I Valori Green

La Ballin si dice fortemente interessata agli aspetti di sostenibilità e innovazione “green”. La socie-tà lamenta di non essere stata guidata in modo opportuno nella costruzione della nuova sede di Fiesso d’Artico ed ha affidato a consulenti esterni la realizzazione di un audit energetico che possa migliorare i consumi energetici dell’azienda. Sul fronte della sostenibilità la Ballin è attualmente impegnata nella promozione del concorso “The Phoenix Bag” rivolto agli studenti dei corsi di Master in Fashion Design e Accessories Design di Domus Academy. Agli studenti è stato chiesto di creare la nuova “It Bag Ballin” riutilizzando materiali avanzati da lavorazioni precedenti per dare forma a una borsa che come la fenice risor-ge dalle sue ceneri. Per realizzare i loro progetti, gli studenti avranno la possibilità di collaborare con il quartiere pro-duttivo della Ballin a Fiesso d’Artico. I progetti saranno poi valutati seguendo alcuni criteri quali innovazione, creatività, sostenibilità dei materiali scelti e soprattutto dovranno stare in linea con l’identità femminile, elegante e sofisticata del Brand. Commenta Gabriella Ballin: “Da tempo sono convinta che all’Italia servano nuovi giovani talenti, ecco perché abbiamo ritenu-

to che il concorso tra gli studenti dei corsi di Fashion Design e Accessories Design di Domus Aca-demy, fosse il modo migliore per rilanciare la nostra collezione di Borse e Accessori. Realizzare un progetto glamour, utilizzando materiali di recupero, è un modo innovativo e interessante per co-

niugare fascino e rispetto dell’ambiente”. L'impegno etico e sociale dell'impresa è certificato dal nuovo standard internazionale di certifica-zione denominato SA 8000. La comunicazione verso l’esterno di questa spiccata attenzione all’ambiente al momento vi è sta-ta solo per il concorso con la Domus Academy. La Ballin inoltre, ha in corso le certificazioni ISO 9001 e ISO 14001.

Mission / Vision

La società guarda con intraprendenza al futuro, non solo quello di breve e medio termine ma ha una visione che spazia molto oltre:

“noi guardiamo ai prossimi cento anni”. La Ballin vuole proiettare con forza all’esterno la visione lungimirante del proprio avvenire in quanto il suo lavoro è tutto mirato verso il futuro dell’azienda anche per dare continuità genera-zionale alla famiglia. La Ballin coinvolge moltissimo i dipendenti e i collaboratori per spiegare loro la mission aziendale con incontri di spiegazione rivolti alle maestranze. La società punta anche al coinvolgimento di nuovi possibili investitori per una crescita strutturale che possa dare più solidità e continuità per il futuro. Un progetto di breve termine è comunque quello di divenire azienda leader del settore per il Ma-de in Italy nei prossimi 3 anni. Con uno sguardo all’orizzonte geografico oltre che temporale, la Ballin vede spazio anche nella globalizzazione. La società ritiene che la capacità di muoversi all’interno di un mondo ormai globa-lizzato sia certamente vincente. Essendo passata negli anni attraverso crisi economiche e di lavo-ro molto difficili, la Ballin si sente capace e forte e in grado di affrontare un momento storico in cui il lavoro ci sarebbe anche, ma risulta sempre più complesso da organizzare. Tuttavia la società non vuole abbandonare la produzione in Italia, valutando proprio nella capaci-tà di non delocalizzare la produzione la chiave di volta per uscire dalla crisi italiana. Forse un gior-no l’azienda potrà considerare uno spostamento verso l’estero, ma eventualmente con un pro-getto diverso o un prodotto nuovo. L’azienda guarda al futuro puntando fortemente sul Made in Italy e sulla crescita del marchio Bal-lin.

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IRIS S.p.A. Settore Attività: Calzaturiero Intervistato: Giuseppe Baiardo

Data: 19 giugno 2012

La realtà Azien-

dale

Iris, con sede a Fossò (Venezia), è un’azienda specializzata nella produzione esclusivamente italia-na di calzature di alta gamma per le più importanti maison internazionali e attualmente realizza artigianalmente e distribuisce le creazioni delle principali linee di Chloé, Marc Jacobs, John Gallia-no, Michael Kors, Rochas, Viktor & Rolf e Veronique Branquinho. L’azienda conta oltre 200 dipendenti ed ha un fatturato annuo nell’ordine dei 50 milioni euro. Fondata nel 1990, Iris si offre inizialmente come façonista del marchio Maud Frizon, celebre mar-chio francese, ma dopo i primi anni, nel 1993, intraprende la via delle creazioni e delle produzioni su licenza. Il successo dei marchi per i quali Iris produce e distribuisce su licenza mondiale è favorito dalla na-turale sensibilità per lo stile che il fondatore, Giuseppe Baiardo, riesce a infondere nei suoi colla-boratori che interpretano e realizzano con fantasia e professionalità le idee dei vari stilisti. Iris, attraverso la sua organizzazione capillare, controlla tutte le fasi della produzione, dalla pro-gettazione alla consegna del prodotto finito. L’azienda si è consolidata negli anni ed è cresciuta in organizzazione, qualità del design e del prodotto, fatturati e notorietà.

Cenni Storici

Iris nasce per la volontà del suo fondatore, Giuseppe Baiardo, classe 1952, gran lavoratore con la passione per la calzatura che coltiva fin da giovanissima età. Di origine piemontese, diplomato a pieni voti presso la scuola modellisti di Vigevano, nel 1986 si avvicina alla Riviera del Brenta, il distretto delle calzature di alta qualità. Ed è proprio in una delle aziende più prestigiose, la Maud Frizon di Fossò, che Baiardo compie un’esperienza significativa approfondendo la conoscenza dei mercati e imparando a dialogare con i marchi internazionali che diventeranno in seguito i protagonisti delle sue scelte imprenditoriali. Nel 1990 avviene la svolta. Per Giuseppe Baiardo è giunto il momento di “mettersi in proprio”, ed entra come socio e Presidente del Consiglio di Amministrazione del calzaturificio Iris. Il fatturato nel 1990 era di circa 1,5 miliardi di lire. Nei primi anni di attività l’azienda si offre come façonista del marchio Maud Frizon, poi nel 1993 Baiardo intraprende con un socio la via delle creazioni e delle produzioni su licenza. Iris cresce in organizzazione, qualità del design e del prodotto, fatturati e notorietà, tanto da esse-re scelta dalla prestigiosa casa francese LVMH per la creazione delle collezioni calzature da donna del marchio “Louis Vuitton”. Con contratti di licenza, Iris sviluppa lo stile di noti marchi internazionali, tra questi Sonia Rykiel, Emilio Pucci, Ernesto Esposito, Alessandro dell’Acqua, Cacharel. L’azienda produce e distribuisce tuttora su licenza mondiale Marc Jacobs (da sempre con Iris), Chloè, See by Chloè, Jil Sander, Ro-chas, Michael Kors e Veronique Branquinho. Il successo dei marchi è favorito dalla naturale sensibilità per lo stile che Giuseppe Baiardo riesce a infondere nei suoi collaboratori che interpretano e realizzano con fantasia e professionalità le idee dei vari stilisti. Nel 2004 Baiardo compra tutta l’azienda e successivamente vende prima il 60% (nel 2005), poi il restante 40% (nel 2011) a Gibò S.p.A. Iris entra così a far parte del prestigioso gruppo giappone-se Onward Kashiyama, leader mondiale nel settore moda, derivandone un contributo decisivo per il suo sviluppo e la sua crescita internazionale.

Mercato / Pro-

dotto

Il core business di Iris è lo sviluppo e la produzione di collezioni di calzature per donna su licenza mondiale per prestigiosissimi marchi internazionali.

“Facciamo scarpe che non servono” sottolinea Baiardo, a indicare come le calzature Iris si distinguano per innovazione stilistica e miri-

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no ad una fascia di mercato di alta gamma attenta più agli aspetti di fashion che a quelli di com-fort. L'azienda ha sede a Fiesso d'Artico in provincia di Venezia, nel cuore della Riviera del Brenta. Con-ta oltre 200 dipendenti e il fatturato annuo si attesta attorno ai 50 milioni di euro. Iris ha anche una fabbrica in Salento e altre lavorazioni in Europa dove si trova manodopera a condizioni favorevoli. Attraverso la sua organizzazione capillare, Iris controlla tutte le fasi della produzione, dalla pro-gettazione alla consegna del prodotto finito. Lo sviluppo commerciale viene assicurato dall'attività delle proprie showroom (Milano, Parigi, New York e Tokyo) e da Iris North America, la società con sede a New York fondata nel 2008 per il mercato americano. Da segnalare, infine, il progetto retail di Iris che ha portato all'apertura di vari negozi di proprietà e in franchising in tutto il mondo. In un ambiente minimal-chic, vengono presentate le collezioni di calzature prodotte dall'azienda veneta. Al primo negozio Iris, aperto da Giuseppe Baiardo in Rue de Grenelle a Parigi nel novembre del 2000, seguono il negozio Iris di Milano, due negozi a Londra nel 2006, New York e Mosca nel 2007. In totale Iris vende a circa 800 negozi nel mondo, di ogni genere.

Proposta di Valo-re

La proposta di valore di Iris è quella di un prodotto che lo stesso Baiardo ha definito come molto particolare nella percezione della clientela, ovvero come “superfluo”, a sottolineare la forte pro-posta di innovazione e di stile che caratterizza il prodotto Iris. Iris progetta e produce calzature di altissima gamma, con licenze di valore mondiale che vanno da Marc Jacobs a Galliano a Chloè. La forza del prodotto Iris sta nel Made in Italy e nell’altissima qua-lità che sono il vero valore aggiunto, oltre ad uno stile che è il prodotto complessivo di una cultura radicata nel territorio.

Risorse e Orga-nizzazione

La compagine societaria dal momento dell’ingresso nel gruppo nipponico è complessa, Ammini-stratore Delegato, Direttore di Produzione, Direttore di Progettazione/Industrializzazione e Diret-tore Commerciale. Baiardo ricopre il ruolo formale di Vice-Presidente ma rimane il perno di tutta l’azienda.

I Valori ROSE

La presenza delle donne in azienda è importante e storicamente il settore è sempre stato caratte-rizzato da una forte presenza femminile. È donna uno degli Amministratori Delegati e la maggioranza dei dipendenti è rappresentata da donne. In particolare le figure femminili spiccano nelle mansioni dedicate alla parte di stile, alla ricerca e al controllo qualità mentre la modelleria vede la presenza di più figure maschili. È una donna anche la responsabile delle schede tecniche delle calzature. La percezione della presenza femminile in azienda è quindi perfettamente normale.

I Processi Pro-

duttivi

Attraverso la sua organizzazione capillare, Iris controlla tutte le fasi della produzione, dalla pro-gettazione alla consegna del prodotto finito.

L’Innovazione di

Processo

È in atto all’interno dell’azienda un processo di innovazione che dovrebbe completarsi nel 2015 e che porterà all’utilizzo della tecnica computerizzata per il presidio di tutte le fasi dalla creazione alla produzione della calzatura. Il processo produttivo verrà innovato con un processo tecnologico di controllo di rete per innovare l’assemblaggio. Alla domanda sulla carenza di organico dedicato all’innovazione Baiardo risponde che sì, mancano a suo avviso figure di spicco e si registra una carenza di persone in particolare nella fase di produ-zione. In termini di innovazione e di riferimento a competenze esterne è molto forte il rapporto prati-camente quotidiano con gli Enti e gli Istituti di Ricerca quali il Politecnico Calzaturiero e Veneto

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Innovazione. Iris per il reperimento delle risorse si affida a una scuola interna al distretto che diploma annual-mente un numero importante di profili professionali (una trentina) che contribuiscono in maniera molto significativa alle nuove assunzioni.

L’Innovazione di

Prodotto

“Noi siamo solo innovatori”

così Baiardo risponde alla domanda sull’innovazione all’interno di Iris sottolineando come il pro-dotto Iris si distingua per il carattere di forte innovazione stilistica e di design. Per i materiali invece l’approccio è più tradizionale

“utilizziamo e utilizzeremo pelle e cuoio per sempre” Nei materiali di servizio alla costruzione della calzatura si è passati all’utilizzo di collanti ad acqua in anticipazione di una normativa che comunque entrerà in vigore e che prevede questo tipo di materiali.

I Valori Green

Giuseppe Baiardo crede fortemente nella sostenibilità e sta realizzando il suo sogno di una fabbri-ca ecosostenibile. Proprio per l’estate del 2012 è previsto il trasloco nel nuovo edificio di Fossò, costruito con fortissima attenzione all’ambiente. Il riscaldamento dell’enorme struttura sarà a pa-vimento con pompe geotermiche, per permettere l’utilizzo di fluidi con temperature inferiori ri-spetto a quelle normalmente utilizzate per i termosifoni, con conseguente risparmio di fonti energetiche primarie. Un investimento che Baiardo ha valutato non solo dal punto di vista di sostenibilità ambientale e di immagine ma anche dal punto di vista economico. La lungimiranza di questo imprenditore gli ha infatti permesso di comprendere come gli investimenti in efficienza energetica abbiamo mol-teplici effetti positivi tra cui, non ultimo, quello di un tempo di rientro economico relativamente breve, 5 anni nella fattispecie delle pompe geotermiche. Di fortissimo impatto estetico nonché interessante dal punto di vista di isolamento termico è il tetto del capannone, che sarà un tetto verde dove verranno anche realizzati 100 parcheggi. L’ingresso all’edificio avverrà infatti “dal tetto” dove si affacciano anche le grandi vetrate delle mense, sia quella degli addetti che quella dove verranno serviti gli ospiti dell’azienda. La modelleria per esigenze di comunicazione sarà un open space e sono stati creati 7 uffici per gli stilisti con pareti attrezzate per venire incontro alle esigenze creative . Un “museo” sarà invece ospitato in tutte le pareti dell’edificio con scaffalature e “vetrine”. “La fabbrica cambia continuamente” aggiunge Baiardo, è impensabile continuare a costruire allo

stesso modo. Un silos magazzino di stoccaggio automatizzato permetterà lo spostamento di circa 60 cartoni l’ora, per un totale di un migliaio di scarpe all’ora. Particolare attenzione pone Iris anche al fattore benessere nel posto di lavoro con l’installazione di aspiratori per l’aria funzionanti con motori ad alta efficienza. Tutto ciò a dimostrazione del forte interesse all’ambiente anche se si lamenta la fortissima diffi-coltà nell’implementazione dei progetti dovuta alla burocrazia che appesantisce tempi e costi del-le realizzazioni. Baiardo sottolinea come, nonostante il fortissimo interesse all’ambiente e all’innovazione in que-sto senso, dimostrata anche dalle caratteristiche del nuovo stabilimento, il loro focus rimanga sempre e comunque la calzatura! L’azienda aveva la certificazione ISO 9001 sul processo produttivo che è stata però momenta-neamente accantonata. Tutti questi aspetti non vengono particolarmente pubblicizzati all’esterno in quanto Iris, in veste di produttore su licenza, non necessita di un forte sostentamento di marketing ma anzi, sottolinea Baiardo:

“noi non dobbiamo vendere,ci vengono a cercare!”

Mission / Vision

La società, dice Baiardo

“è nata nel 1990 per arrivare esattamente dove è arrivata ora” e, in prospettiva, si pensa alla quotazione in borsa.

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L’Italia è il primo paese al mondo in alcuni settori quali l’arredamento, l’abbigliamento, l’agricoltura e il turismo.

“Il nostro Paese deve fare eccellenza, non concorrenza”. La visione del futuro è molto positiva. La crisi c’è ed è generalizzata ma gli sforzi vanno indirizzati sui settori più pertinenti all’industria italiana. Il valore fondamentale trasmesso a tutti i collaboratori e dipendenti da Giuseppe Baiardo è

“Noi diciamo sempre sì” perché dicendo sì si stimolano le domande degli interlocutori. E dipendenti?

“Non hanno chances!”

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KROLL s.r.l. Settore Attività: Manifatturiero Intervistato: Danilo Mantellato Data: 22 giugno 2012

La realtà Azien-dale

Kroll s.r.l. è una società localizzata in Provincia di Venezia, a Quarto d’Altino, che ha il suo core business nella produzione di detergenti per la persona sotto forma di creme, liquidi, gel, salviette umidificate, paste e paste fluide. Fin dalla sua costituzione, nel 1979, Kroll si è distinta nel mercato per la sua innovazione in termi-ni di tutela dell’ambiente e di alta professionalità nella lavorazione delle materie prime vegetali ottenute da fonti rinnovabili. La peculiarità dei suoi prodotti, che si rivolgono sia a una clientela industriale che a privati, consi-ste nell’estrema attenzione verso la tutela della salute dell’utilizzatore e dell’ambiente. Grazie alla costanza del suo fondatore, Danilo Montellato e alla continua ricerca di metodologie innovative per i suoi processi di lavorazione, Kroll rappresenta oggi l’azienda leader nel suo setto-re, l’esempio da seguire per i suoi concorrenti. Sostanzialmente il catalogo di Kroll si compone di due tipologie di prodotti, una per uso profes-sionale e una per uso domestico.

Cenni Storici

Kroll s.r.l. nasce originariamente a Mogliano Veneto, da un’idea del suo fondatore e attuale Am-ministratore Delegato, Danilo Montellato, che, in seguito ad un’esperienza decennale maturata nel settore dei prodotti lavamani, ha scelto di costituire una sua propria società, con il preciso in-tento di creare un prodotto diverso rispetto agli altri. “La scelta è stata di spostarsi e rivolgersi verso materie prime di derivazione vegetale, per abbina-re il rispetto della salute umana, obbligo ex lege, con un obbligo “morale e volontario” di rispetto

per l’ambiente, con l’idea di diversificarsi nel mercato della concorrenza, per avere argomentazioni diverse rispetto al dire: ho un prodotto che funziona e lava. Si voleva creare un diverso modo di

produrre.” Nel 1986, a seguito dell’emanazione della legge n.713/1986 “Norme per l'attuazione delle diretti-ve della Comunità Economica Europea sulla produzione e la vendita dei cosmetici”, Kroll ottiene l’autorizzazione alla produzione di cosmetici. L’anno segna un momento di svolta per questo settore in quanto prima i cosmetici professionali derivavano solo dalla lavorazione di prodotti chimici e l’identificazione di cosmetico con prodotto chimico era pressoché indiscussa. Con tale provvedimento, invece, per la prima volta è stata po-sta l’attenzione sulla tutela della salute dell’utente.

“Restano in ogni caso ancora assenti le valutazioni in ordine alla tutela ambientale” A differenza della concorrenza, quindi, Kroll inizia ad acquisire, con un percorso conoscitivo teso al miglioramento continuo, sempre più esperienza nella lavorazione delle materie prime vegetali, che, a differenza del prodotto sintetico, sempre uguale nella lavorazione, presentano aspetti di volta in volta diversi, mescola su mescola. Grazie alla sua expertise, quindi, Montellato viene coinvolto da Confindustria nella nascita di una nuova associazione: il Kyoto Club Italia. Il coinvolgimento nel Kyoto club (1998) - Montellato è uno dei soci fondatori - rappresenta un’ulteriore svolta per la Kroll, in quanto scopo dell’associazione è riunire le aziende che già all’epoca risultavano particolarmente propense verso gli aspetti green, nello specifico verso i pro-cessi certificativi. Tale opportunità si concilia perfettamente con le idee di Montellato.

“Le certificazioni ambientali creano una forma mentis diversa all’interno dell’azienda” Inizia così un percorso che, a partire dal luglio 2002, anno di ottenimento della certificazione di qualità, ha ottenuto nel novembre 2002 la certificazione ambientale UNI EN ISO 14001 e a marzo del 2003 la registrazione EMAS, divenendo, così la prima azienda cosmetica italiana ad ottenere

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tale risultato. Ulteriore conferma di questo convincimento dell’azienda è l’ottenimento, nel 2008, della certifi-cazione di prodotto - nello specifico certificazione Ecolabel per la categoria Soaps and Shampoos (licenza EU Ecolabel: IT/030/001) - che Kroll ottiene quale prima azienda italiana e come prima azienda europea per prodotti professionali. La certificazione Ecolabel rappresenta un’ulteriore evoluzione per l’azienda: prima di essa, infatti, non c’era alcuna possibilità di dimostrare l’effettiva differenza qualitativa fra prodotti derivanti dalla lavorazione di materie prime sintetiche rispetto alla lavorazione di materie prime vegetali. Attraverso essa, invece, viene dimostrato l’impatto minimo sugli ecosistemi acquatici, la confor-mità a rigorosi requisiti di biodegradabilità ed inoltre la limitazione nell’uso di rifiuti di imballag-gio. La strada intrapresa con l’Ecolabel segna l’inizio di un progressivo investimento verso prodotti ambientalmente compatibili, frutto di una ricerca sempre più orientata alla tutela della salute dell’uomo e al rispetto dell’ambiente. Inizia così una collaborazione proficua con Ecolabel, attraverso la validazione del prodotto di Kroll, certificato, unito a un nuovo sistema di packaging anch’esso approvato. Kroll offre al mercato due linee di prodotti certificati: una dedicata alle mani e corpo (con la pro-duzione di 3 prodotti: Doccia & Shampoo; Asuil; Asuil Foam), l’altra ad una clientela professionale (proposta di 5 prodotti: Mousse Sporchi Tenaci; Asuil Forte; Omeogel; Oktima Fluidal; Oktima). L’azienda, inoltre, in virtù del know how maturato, è riuscita a proporsi come ente formatore per soggetti che intendono intraprendere processi di lavorazione similari ai suoi. Riconoscimenti in questo senso sono giunti principalmente dalla Cina. Kroll, infatti, ha ospitato tre delegazioni cinesi con l’obiettivo di insegnare loro le tecniche di lavorazione delle materie prime.

Mercato / Pro-dotto

Kroll si rivolge prevalentemente al mercato nazionale, ma nel contempo è presente anche in 17 paesi della CEE. L’affidabilità e la qualità dell’offerta è dimostrabile dalla circostanza per cui nes-suna non conformità è derivata dalle customer aziendali che sono state, nel tempo, inviate ai clienti nel rispetto delle procedure di qualità. Grazie a questa combinazione di elementi, prodotto e packaging, tuttavia, iniziano ad aprirsi sem-pre più le prospettive estere. Recentemente, infatti, sono giunte in Kroll richieste da parte di Aziende multinazionali presenti maggiormente a livello europeo piuttosto che italiano, con domanda del prodotto marchiato Eco-label. Questo a dimostrazione della maggiore percezione a livello europeo della sostenibilità ambienta-le. “Fuori dall’Italia l’ecosostenibilità è vissuta come opportunità di marketing. In Italia ci si riempie di

verde con gli slogan”. Kroll si rivolge prevalentemente al settore professionale quale la ferramenta, il ricambista per au-to, la fornitura industriale e ai grossisti che seguono la fornitura per Enti Pubblici e per la Ristora-zione. Non serve direttamente la grande distribuzione, in quanto riesce a raggiungere questa tipologia di clientela lavorando conto terzi; Kroll, infatti, fornisce aziende che lavorano per la grande distribu-zione.

Proposta di Valo-re

Intraprendenza, rispetto per l’ambiente e per la salute umana sono le parole chiave dell’attività di Kroll. Grazie alla ricerca continua delle lavorazioni più innovative, Kroll riesce oggi a fornire ai suoi clien-ti un’offerta che spazia dalla ricerca di materie prime già certificate al prodotto finito. La produzione dell’azienda, inoltre, riesce a coprire una vasta gamma di prodotti, rispondendo sia alle esigenze industriali, sia del body care. In ogni caso, la differenza di qualità del prodotto fornito da Kroll non si esaurisce nella materia prima, ma interessa il packaging, sia esso primario o secondario. A tal riguardo un investimento dell’azienda è stata una macchina, progettata sulle proprie esigen-ze, che, a partire da una bobina madre, sviluppa il packaging primario di vari formati, lo riempie con tipologie diverse di prodotto, predisponendolo per la spedizione.

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L’ultima linea di prodotti immessi sul mercato, a maggio 2012, ha ottenuto la certificazione Biolo-gica (Eco Bio Cosmesi ICEA), grazie alla realizzazione con materie prime uniche nel loro genere e certificate ECOCERT.

Risorse e Orga-nizzazione

L’organizzazione dell’azienda si articola su un organigramma composto da 16 persone, più il legale rappresentante, Danilo Montellato, che inoltre si occupa dell’attività di ricerca e sviluppo e del laboratorio interno all’azienda, coadiuvato da un Dottore in Chimica Industriale. Affiancato a Montellato, rappresentante la Direzione Aziendale, vi è un insieme di collaboratori fidati, che costituiscono i soggetti responsabili dei diversi settori aziendali: qualità e ambiente; ac-quisti; personale; amministrazione; commerciale; produzione; confezionamento e logistica. Un aspetto importante nell’organizzazione della società è il lato commerciale: Kroll crede molto nella necessità di informazione come passaggio chiave per una maggiore acquisizione di consape-volezza da parte dei consumatori. A tal fine, particolare attenzione è posta sulla formazione dei suoi 33 agenti di commercio e su quella della propria clientela, cosicché tutti siano in grado di proporre i prodotti Kroll fornendo le corrette informazioni. “Obiettivo dell’azienda è arrivare al fondo dell’informazione, per questo motivo si assicura che la sua forza vendita sia costantemente aggiornata e informata sull’ambiente, sugli investimenti e

sulla ricerca, così che possano contribuire a formare dei rivenditori ambientalmente consapevoli”. Molta attenzione, inoltre, viene prestata alle manifestazioni fieristiche. Per evitare sovraesposi-zioni, infatti, scelta dell’azienda è stata quella di presenziare alle fiere solo per pubblicizzare le ul-time novità, abituando così anche i propri clienti ad un’attenzione e selezione qualitativa dei pro-dotti offerti. Gli aspetti della comunicazione e dell’immagine, invece, sono gestiti attraverso con-sulenti esterni esperti nel singolo settore. Al momento attuale, infatti, è appena terminata una se-lezione per l’agenzia grafica. La ricerca del nuovo partner s’è rivolta ad aziende che lavorano a di-retto contatto con prodotti e aziende che si occupano di green economy, sia ad agenzie esperte in comunicazione e grafica in ambito tradizionale.

I Valori ROSE Nell’ambito dell’azienda le donne rivestono il ruolo di Responsabili nei settori Personale, Acquisti, Amministrazione e Certificazione. La scelta di una figura femminile, tuttavia, è conseguenza del corso degli eventi: si tratta, infatti, di figure professionali cresciute insieme all’azienda che progressivamente hanno assunto il ruolo di Responsabili. La distribuzione all’interno dell’azienda è paritaria, suddivisa equamente nella composizione di genere. La figura femminile è prevalente dal lato amministrativo, mentre la percentuale maschile è maggiore dal lato produttivo, aspetto che trova una motivazione nella maggior percentuale di lavoro manuale presente nel lato produttivo, richiedente una forza fisica maggiore. La prevalenza di donne negli aspetti amministrativi, tutt’al più può derivare da una maggior pro-pensione del genere femminile per la precisione, la disponibilità, il modo di porsi sia nei confronti dei clienti che verso i colleghi di lavoro; aspetti che, tuttavia, sono indiscutibilmente legati alle qualità dimostrate dai collaboratori di Montellato.

I Processi Pro-

duttivi

“Compriamo molto più pattume rispetto al prodotto che usiamo”

A partire da questo concetto è stata sviluppata l’idea di ridurre il packaging che viene buttato via, a favore di un miglior utilizzo dello stesso. In alcuni casi il processo produttivo è interamente in-terno, anche per la produzione del packaging, come ad esempio per le buste Bag Volfex

®. Si tratta

di una sacca di accoppiato polietilene/poliammide al cui interno sono contenuti detergenti lava-mani liquidi, shampoo, gel o paste fluide. Tali buste possono contenere qualsiasi prodotto, in vo-lumi da 400 ml fino a 3 litri, l’unico requisito da rispettare è che sia dosabile. In abbinata alle bu-ste Bag Volfex

®, inoltre, è stato progettato un sistema di packaging il “Polyonbox System”, un im-

ballaggio ecocompatibile, progettato e brevettato da Kroll, in grado di sostituire le tradizionali ta-niche di prodotto, composto da un rivestimento rigido in polipropilene degradabile che accoglie una sacca Bag Volfex

®. Una volta esaurito il contenuto, inoltre, le buste vuote possono essere fa-

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cilmente sostituite grazie alla presenza nel rivestimento esterno di due cerniere laterali, che ren-dono alquanto semplice l’operazione. E il tutto si può ripetere per almeno 7 volte. In questo mo-do, invece di eliminare ogni volta una tanica, si elimina una busta, ottenendo un risparmio di circa il 74% di materiale plastico, che permette di avere altri risparmi logistico-produttivi: il tutto con-sente una riduzione sul costo totale del prodotto finito pari al 15%. Passaggio indispensabile per tale analisi è stato il calcolo dell’LCA (Life Cycle Assessment - Analisi del Ciclo di Vita) svolto al fine di vedere quanta CO2 si poteva ridurre nel complesso. Tale studio ha effettivamente quantificato i costi derivanti dall’immissione in circolazione delle taniche vuote di prodotto e dal conseguente costo derivante all’azienda per il loro trasporto. Ulteriore vantaggio della nuova modalità di packaging è la sua versatilità: un combinato disposto con Polyonbox, può essere infatti utilizzato sia come refill nei dispenser, che come alternativa alle taniche usate per andare a effettuare i riempimenti nei dispenser stessi. L’ideazione di questo sistema ha portato Kroll a essere citata nel dossier CONAI e, a tal fine, si è dovuto dimostrare, con documentazione certificata, quanta CO2, quanta acqua e quanta energia elettrica sia possibile risparmiare. A fronte di un risparmio di acqua pressoché inalterato (l’acqua è la materia prima dei cosmetici), è stato dimostrato un risparmio superiore al 50% di energia e quasi al 50% di CO2.

L’Innovazione di

Processo

In Kroll ogni innovazione di prodotto comporta prima uno studio approfondito di quello che è il processo produttivo attuale e quale sarà la variazione dello stesso per raggiungere gli obiettivi prefissati. In seguito, poi, si passa alla definizione di un relativo budget di spesa per l’aggiornamento delle linee produttive o per la creazione di nuovi macchinari. Il confronto, infine, con specialisti esterni per la progettazione di un impianto produttivo, è estremamente importan-te in quanto, lavorando anche conto terzi, si devono creare processi e attrezzature che siano non solo ad alta capacità produttiva ma anche flessibili e rapidi nelle personalizzazioni. “Questa è la procedura che abbiamo seguito quando abbiamo progettato e assemblato il macchi-nario che crea e riempie le buste Bag Volfex

®, o ad esempio quando abbiamo creato degli stampi

innovativi per le nuove tipologie di saponi in schiuma, in quanto non si trovava un packaging che avesse un eco-design che soddisfacesse delle specifiche esigenze. Non vengono coinvolti solamen-te i consulenti esterni ma anche chi poi utilizza tutti i giorni le linee di produzione o di riempimento dei prodotti finiti, in quanto specialmente gli operatori possono portare l’attenzione su come otti-mizzare anche un singolo processo produttivo.”

L’Innovazione di

Prodotto

La caratteristica dei prodotti Kroll è rappresentata dalla loro composizione e dalla loro elevata qualità. Kroll, infatti, ha ottenuto la prima certificazione Ecolabel in Italia e la prima certificazione europea del marchio per i prodotti professionali. Tali certificazioni hanno rappresentato la maggior innovazione di prodotto sul mercato dei pro-dotti lavamani, in quanto prima dell’apposizione del marchio non c’era alcuna possibilità di dimo-strare l’effettiva derivazione non sintetica dei prodotti. Grazie a Ecolabel, invece, è stato possibile dimostrare, con prove tangibili, la qualità e l’efficacia dei prodotti. “L’Ecolabel è una certificazione ambientale e prestazionale del prodotto, in quanto per ottenere la certificazione è necessario testare il prodotto e confrontarlo con il prodotto leader del mercato a

livello di efficienza”. Attraverso questo meccanismo, quindi, Kroll è riuscita ad ottenere prove inoppugnabili sull’efficacia del risultato raggiunta, ovvero l’ottenimento di un prodotto di derivazione vegetale in grado di raggiungere gli stessi effetti prestazionali di un prodotto di derivazione sintetica, con particolare riferimento alla necessità di pulire sporchi industriali o oli grassi. A ulteriore attestazione dei risultati conseguiti, alla stregua di un esito finale del percorso perse-guito, inoltre, Kroll ha ottenuto, nel mesi di maggio 2012, la Certificazione Eco bio cosmesi ICEA per i suoi prodotti, risultando anche in questo caso prima in Europa sui prodotti professionali. La certificazione in esame attesta, seppur in assenza di una norma di riferimento a livello interna-zionale, che gli ingredienti dei prodotti cosmetici certificati siano di origine vegetale, che per rea-lizzarli siano stati utilizzati anche estratti e oli da coltivazione biologica, che i prodotti siano stati

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dermatologicamente testati (non su animali) e quindi sicuri. I cosmetici, infatti, sono ottenuti:

- senza utilizzare determinate sostanze vietate codificate all’interno di una lista condivisa;

- senza l’impiego di OGM; - senza l’uso di radiazioni ionizzanti; - impiegando prodotti agricoli e zootecnici primari da agricoltura

biologica certificati in tutti i casi in cui sono disponibili.

I Valori Green

Mission / Vision

“Per gli altri il futuro è verde, per noi il presente è verde”.

Il futuro di Kroll consiste, allo stato attuale, nel fruire dei risultati del lavoro finora svolto, senza tralasciare nuove opportunità. L’ultima linea prodotta, che dovrà essere commercializzata a fine anno, infatti, è il risultato di una ricerca di materie prime e di packaging molto puntuale. Il grado di innovazione raggiunto da Kroll, tra l’altro, è a livelli così elevati che al momento, per poter offrire un prodotto migliore di quello attuale, è necessario affinare ancora di più determina-ti aspetti. Un primo settore suscettibile di innovazione è la formula del prodotto, ma per proseguire in que-sta direzione si è vincolati alla ricerca, la possibilità futura sarebbe quella di trovare una nuova molecola e quindi andare a sostituire un ingrediente a vantaggio di uno ancor più sostenibile. Dal punto di vista delle certificazioni, per contro, nell’ambito del loro settore professionale non sono previsti ulteriori standard da perseguire. Potenziali prospettive che potranno aprirsi in futuro sono relative a investimenti nel settore delle energie alternative e verso la ricerca di un packaging con una percentuale di materiale riciclato più elevata di quella attuale, se non addirittura completamente riciclabile. A tal riguardo Kroll ha già ricevuto le prime richieste su questo tipo di packaging, con specifico ri-ferimento a una maggior percentuale di materiale biodegradabile, ma la ricerca è ancora in itine-re, in quanto tale esigenza deve essere compatibile con la funzionalità dei prodotti, con gli stan-dard richiesti dalla certificazione Ecolabel o Eco-Bio Cosmesi ICEA, oltre ad essere efficiente. A tal proposito, maggiore possibilità di scelta è rinvenibile nella composizione del packaging se-condario, in quanto il primo aspetto da considerare è sempre l’efficienza del prodotto, compati-bilmente con il rispetto dell’ambiente e della salute umana.

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PERLAGE s.r.l. Settore Attività: Agroalimentare Intervistati: Ivo e Claudio Nardi

Data: 31.05.2012

La realtà Azien-

dale

PERLAGE s.r.l. è un’azienda con sede a Farra di Soligo che si è contraddistinta nel corso della sua storia per aver sempre recitato un ruolo da pioniere. Fin dal 1985, anno della sua fondazione, si è infatti specializzata nella produzione di vino biologico in un’area geografica, quella veneta, in cui questa metodologia non era diffusa, né tantomeno lo era l’esigenza di un prodotto spiccatamente naturale. È stata quindi una sfida che l’azienda della famiglia Nardi ha intrapreso incontrando di-verse resistenze ma che ha altresì dato a Perlage risultati gratificanti, fino a farla diventare un punto di riferimento del settore. Attualmente l’azienda può contare su una produzione del vino integrata verticalmente, che inizia dalla coltivazione dei vigneti da parte dell’azienda agricola controllata, continua nelle fasi di vinifi-cazione, imbottigliamento e confezionamento, per concludersi con la vendita su diversi mercati mondiali. La struttura garantisce attualmente la produzione di circa 1 milione di litri di vino all’anno per un fatturato registrato nel 2011 di 3,3 milioni di euro, con buone prospettive di cre-scita per il prossimo futuro.

Cenni Storici

Perlage nacque a metà degli anni ’80 ma fonda le sue radici sulla storia di una famiglia, i Nardi, da sempre attiva nel settore della coltivazione di vigneti e dell’allevamento da vacche da latte. Fu pe-rò negli anni ’70 che l’azienda iniziò a prendere la sua fisionomia attuale grazie a due accadimenti: il passaggio generazionale e i primi contatti con il mondo dell’agricoltura biologica. Tra il 1975 e il 1977 il padre Tiziano e la madre Afra cedettero l’attività ai sette figli e, in virtù di un finanziamento nazionale per l’abbattimento delle vacche da latte, l’azienda si specializzò nella vi-ticoltura e nella produzione del vino. Fu tuttavia nel 1977, in seguito all’iscrizione alla Facoltà di Agraria dell’Università di Firenze dell’attuale Presidente del Consiglio di Amministrazione, Ivo Nardi, che iniziò la vera e propria svolta verso i prodotti biologici. Nell’ateneo fiorentino si stava infatti sviluppando una comunità di studenti particolarmente interessati all’agricoltura biologica e biodinamica, fenomeno che stava prendendo piede in Toscana. Nel 1981, di ritorno dagli studi accademici, Ivo Nardi cominciò le prime sperimentazioni su una parte ristretta del terreno di proprietà. Le difficoltà furono notevoli nei primi anni: la produzione era calata, esisteva una scarsa bibliografia sul tema e non vi era una legislazione che stabilisse pa-rametri ufficiali e condivisi. Inoltre i clienti italiani non riconoscevano un valore aggiunto al pro-dotto e, anzi, lo vedevano con una certa diffidenza che nondimeno era emersa anche tra i com-ponenti della famiglia. Il passaggio dall’agricoltura tradizionale a quella chimica era stato, per i nostri genitori, il passag-gio dalla fame alla sazietà. Intraprendere il percorso dell’agricoltura biologica era visto da loro con

preoccupazione, un ritorno al triste passato. Col passare degli anni si sono però resi conto che il metodo biologico non riportava indietro, ma guardava verso il futuro, verso un’agricoltura più sa-

na e moderna. Nonostante questi ostacoli la famiglia Nardi perseverò e nell’anno della costituzione della società Perlage (1985) convertì l’intera produzione al vino biologico. Solo a partire dagli anni ’90, tuttavia, la perseveranza e la visione a lungo termine portarono i loro frutti. Da qui cominciò, infatti, l’ascesa internazionale di Perlage, contraddistinta dalla partecipa-zione nel 1990 a Biofach, fiera sui prodotti biologici che si tiene annualmente a Norimberga e con-siderata la più importante a livello mondiale. Lo scenario che si presentò alla fiera fu particolar-mente stimolante: Perlage trovò infatti un mercato, quello tedesco, molto attento alla tendenza dei prodotti agroalimentari di origine biologica in cui però non vi era ancora alcun produttore di vino. L’azienda riscontrò subito un buon apprezzamento da parte dei visitatori della fiera, al punto che l’attenzione commerciale si spostò verso le esportazioni in Germania. Era quindi ormai chiaro

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che il percorso di crescita da intraprendere non poteva prescindere dalla internazionalizzazione delle vendite. Anche il 1998 rappresenta un anno importante nella storia dell’azienda veneta. Risale infatti a quell’anno il primo accordo con Bottle Green Ltd, specializzata nell’import di vino proveniente da tutto il mondo nel mercato inglese tramite la grande distribuzione organizzata. L’importanza di questo evento non è data solo dal fatto che in alcuni anni il mercato inglese ha costituito fino al 40% del fatturato, ma anche dalla crescita e dall’innovazione di prodotto che questa collaborazio-ne ha portato. L’accordo, infatti, prevedeva che Perlage fornisse quattro diverse tipologie di vino adatte al mercato inglese tramite la private label Terra Viva, ottenesse la certificazione British Re-tail Consortium e assumesse ogni anno un enologo diverso su indicazione di Bottle Green. Furono quindi individuati due vini locali propri e due vini provenienti da Marche e Abruzzo per completare l’offerta da presentare nei supermercati inglesi. L’impatto sul mercato fu fin dall’inizio notevole e i risultati economici interessanti. Ma la vera spinta per l’innovazione fu data dalle col-laborazioni con enologi provenienti dall’emisfero sud del globo (Australia, Nuova Zelanda, ecc.), i quali possedevano una vasta conoscenza delle tecniche di coltivazione e di produzione anche gra-zie alla possibilità di assistere a due vinificazioni ogni anno. Gli enologi stranieri diventavano una risorsa straordinaria per lo sviluppo delle tecniche di vinifica-

zione. Loro le sperimentavano in Australia, piuttosto che in Sud Africa o Nuova Zelanda, e poi spendevano questa loro conoscenza all’interno della nostra azienda. Noi siamo orgogliosi di que-

sta esperienza che poi è diventata parte del nostro bagaglio culturale. In questo modo anche Perlage ebbe l’opportunità di imparare molti accorgimenti e tecniche in-novative di vinificazione da utilizzare per la produzione di un vino eccellente, con caratteristiche organolettiche tarate sui mercati di destinazione. La crescita ottenuta tramite il confronto con persone esterne all’azienda è un elemento che è sempre stato tenuto in ampia considerazione da parte dell’azienda e ha spesso rappresentato un’opportunità importante a livello d’innovazione.

Mercato / Pro-

dotto

Attualmente lo sviluppo commerciale ha portato Perlage ad essere presente in diciannove nazioni con una prevalenza europea, ma con un presidio significativo anche in altri continenti. Oltre che sul mercato nazionale e alle già citate Germania e Regno Unito, si possono trovare vini prodotti dall’azienda veneta in Olanda, Belgio, Austria, Svizzera, Irlanda, Francia, Repubblica Slovacca, Re-pubblica Ceca, Svezia, Finlandia, Estonia, Cipro, Brasile, Stati Uniti, Giappone e Maldive. La distribuzione avviene principalmente attraverso due canali, a seconda dei diversi mercati: in al-cuni Paesi la richiesta maggiore avviene tramite la GDO, mentre in altri sono i negozi specializzati in prodotti biologici a prevalere. Negli ultimi anni anche Paesi tradizionalmente poco propensi alla presenza del biologico nella GDO, come l’Olanda, hanno registrato ottimi risultati nei supermerca-ti con interi reparti dedicati a tali prodotti. Oltre al consolidamento della presenza in questi Paesi, l’azienda si pone come prossimi obiettivi l’ampliamento del mercato statunitense e l’ingresso in quello cinese, che dispone di un immenso potenziale. Inoltre vi è l’intenzione di approcciare in modo più strutturato il mercato dell’Ho.Re.Ca. (Hôtellerie, Restaurant, Café), scelta che permette-rebbe di ottenere una maggiore visibilità dei prodotti e di elevare il posizionamento di mercato. Il mercato nazionale rappresenta oggi circa il 25% del fatturato aziendale. L’attenzione dei con-sumatori italiani verso i prodotti biologici è nata in ritardo rispetto ad altri Paesi europei, ma nel corso degli ultimi anni sono stati registrati segnali incoraggianti e le prospettive future sono inte-ressanti: si stima infatti che il consumo di prodotti ‘Bio’ possa passare dall’attuale 2% ad addirittu-ra il 10 o 20% in un futuro abbastanza prossimo. Nelle nazioni in cui la distribuzione non avviene tramite una private label, Perlage è riuscita a co-struire un marchio di prestigio, collocato in una fascia medio-alta di mercato. Il prodotto che gode di miglior visibilità e reputazione è il Valdobbiadene Docg Prosecco che, con il marchio “Biobollici-ne”, è una delle specialità dell’azienda. Sono infatti ben nove le diverse tipologie di questo vino prodotte da Perlage, con diverse provenienze e tecniche di produzione. All’interno della gamma dei Valdobbiadene Docg Prosecchi si trovano il Riva Moretta, un millesimato ottenuto dal vigneto più antico della famiglia; i pluripremiati Canah e Quorum; il Col di Manza, il primo ed unico Val-dobbiadene Docg Prosecco Spumante biodinamico al mondo presentato nel 2007 e l’Animæ, il primo Valdobbiadene Docg senza solfiti aggiunti. Quest’ultimo in particolare rappresenta uno dei prodotti di punta di Perlage, frutto di un percorso di ricerca e di studio durato alcuni anni e della volontà di garantire ai propri clienti un prodotto che esprimesse la massima purezza del vino e un

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profondo rispetto per la natura. Tra i bianchi Perlage offre tre vini prodotti direttamente dall’azienda: un Pinot grigio, uno Char-donnay e un Terre di Chieti, oltre a un vino nato da una collaborazione con la Fattoria di Vaira a Petacciato (Campobasso): si tratta di Terre degli Osci, realizzato con uve di Falanghina e Trebbia-no, che può contare su una produzione biologica e biodinamica. Anche tra i rossi la gamma di Perlage prevede il vino Terre degli Osci, con le stesse caratteristiche del bianco, ma prodotto con uve di Montepulciano e Sangiovese. Inoltre presenta un Cabernet, un Merlot, un Sangiovese, un Rosato e un Novello. I continui processi di innovazione e di recupero delle tradizioni hanno infine spinto Perlage a pro-porre sul mercato sei diversi vini autoctoni, tra cui un Raboso, un Manzoni bianco e un Verdiso. Nonostante le difficoltà che la produzione biologica può presentare, la gamma dei prodotti pre-sentata sul mercato è dunque particolarmente ampia, nel tentativo di soddisfare interamente tut-te le esigenze dei propri clienti, sia nazionali sia esteri.

Proposta di Valo-re

La proposta di valore con cui Perlage si presenta sul mercato è ovviamente molto focalizzata sul prodotto, le sue proprietà e le sue qualità. Il biologico è un valore molto importante su cui l’azienda si basa e l’aver convertito per intero la propria produzione a questa tecnica nel lontano 1985 testimonia la lungimiranza di Perlage.

I fattori produttivi come l’acqua, l’aria e il suolo sono a disponibilità limitata e vanno quindi pre-servati. Volendo lasciare ai nostri figli le stesse potenzialità che sono state concesse a noi, è neces-sario adottare tecniche produttive rispettose dell’ambiente. Il passaggio alle coltivazioni biologi-

che non è quindi nato da una mera opportunità commerciale, ma da un approccio scientifico-etico di tutela del nostro pianeta, della nostra salute e del nostro futuro.

La volontà aziendale è quella di offrire al consumatore la garanzia di un prodotto biologico genui-no, certificato, con attenzione al prezzo ma sempre coerente con gli obiettivi qualitativi prefissati. La coltivazione biologica promossa da Perlage mira alla limitazione dei trattamenti chimici nocivi per la pianta, la terra, l'aria e l'acqua. Gli elementi che circondano la collina devono essere salva-guardati perché sono parte integrante di un territorio rimasto incontaminato per millenni e che permette il benessere e la salute dei cittadini. I consumatori in questo modo sono sicuri di trovare sempre il prodotto desiderato con un profondo e radicato rispetto per la natura.

Risorse e Orga-nizzazione

La compagine societaria di Perlage è attualmente formata dai sette fratelli della famiglia Nardi, ma solamente due di questi hanno un ruolo attivo nella gestione aziendale. Infatti il Consiglio di Amministrazione è composto da Ivo, che ricopre anche il ruolo di Presidente e da Claudio Nardi, i quali si occupano rispettivamente della Direzione Amministrativa e Commerciale e di quella Pro-duttiva. Il personale conta quindici unità suddivise tra la parte tecnico-produttiva e quella più prettamente commerciale. La selezione del personale si basa sulla ricerca di risorse giovani caratterizzate da un elevato tasso di scolarizzazione e un’alta propensione verso le lingue. La propensione e l’apertura verso risorse altamente competenti, ma di giovane età, permette a Perlage di mantenere una struttura connotata dalla partecipazione attiva dei dipendenti e dall’interazione tra i soggetti di-rezionali e quelli più operativi. Il risultato di questa politica è che anche le risorse più giovani si sentono libere di proporre le proprie idee, le quali vengono attentamente valutate e spesso im-plementate nelle strategie aziendali. Per favorire ancora maggiormente il rapporto colloquiale e lo spirito di gruppo all’interno dell’azienda, vengono spesso organizzate delle iniziative rivolte ai dipendenti, come delle gite, dei corsi di formazione sul lavoro in team e delle riunioni con cadenza bisettimanale che coinvolgono tutto il personale. In questi momenti organizzativi molto sentiti vengono discusse le principali te-matiche di attualità aziendale e delineate le linee strategiche da attuare in futuro.

La costituzione di un gruppo forte, coeso e motivato non è un compito facile ma tramite queste iniziative stiamo ottenendo buoni risultati. Le riunioni periodiche col personale sono utilissime a

condividere col team strategie, programmi e difficoltà. L’informazione aiuta a rafforzare il signifi-cato del proprio lavoro in relazione a quello degli altri e del progetto aziendale. I coordinamenti

periodici sono diventati un modus vivendi dell’azienda, tanto che se ritardano, i collaboratori chie-dono immediatamente delucidazioni al riguardo.

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L’azienda e i suoi interessi sono sempre stati considerati un elemento centrale della vita della fa-miglia Nardi. Questo ha portato a reinvestire la maggior parte degli utili nel core business, confe-rendo una notevole accelerazione nello sviluppo tecnologico e dimensionale, senza ricorrere a pesanti indebitamenti. L’indipendenza da fonti di finanziamento esterne è un fatto raro al giorno d’oggi e costituisce una virtù nella gestione dell’attività.

I Valori ROSE

Nonostante l’assetto proprietario sia in preponderanza maschile (Rosanella Nardi è l’unica figura femminile a detenere una quota della società) e nel Consiglio d’Amministrazione non figuri alcuna donna, il sesso femminile è tenuto in alta considerazione all’interno dell’azienda e per questo mo-tivo alcune donne ricoprono dei ruoli focali. Una di queste è sicuramente Marcella Callegari, una delle risorse più esperte su cui Perlage può contare. Laureata in lingue, ha svolto per diversi anni il ruolo di Responsabile Commerciale e ha curato il processo di internazionalizzazione dell’azienda. Infatti è stata lei a predisporre il materiale per Biofach nel 1990 e a intrattenere i rapporti con clienti stranieri. La sua conoscenza delle lingue tedesca e inglese ha permesso a Perlage di stringe-re rapporti commerciali con tutti i mercati più importanti, nonché di interloquire con gli enologi stranieri provenienti, ad esempio, da Australia o Nuova Zelanda. Un ruolo determinante è anche quello di Erika Gallon, responsabile del Marketing e delle Relazio-ni Esterne. Un profilo giovane con una laurea in Marketing e Comunicazione che si sta rendendo protagonista di importanti azioni per la promozione del marchio Perlage contribuendo, ad esem-pio, all’ideazione dell’ultima versione del sito web dell’azienda con un forte impatto emozionale, all’ingresso sui principali social network e a una costante attività di ricerca di nuovi trend utili a fu-ture azioni di comunicazione. La valorizzazione del ruolo della donna all’interno dell’azienda voluto e promosso da Perlage si scontra in parte con una certa diffidenza che il mondo dell’enologia ha nei confronti dell’universo femminile. Il settore, infatti, ha un’impronta fortemente maschile e la donna a volte non viene considerata un interlocutore attendibile, soprattutto negli ambiti più tecnici di produzione. Perla-ge ha quindi collocato le risorse femminili principalmente nell’ambito commerciale in quanto l’interazione con i mercati esteri permette di scontare minori pregiudizi verso le donne. Inoltre, in considerazione del fatto che le donne spesso rappresentano il decisore finale nei processi d’acquisto nel settore della GDO, il ruolo femminile in questo ambito è diventato un punto di for-za poiché esse possono comprendere meglio i comportamenti d’acquisto degli acquirenti finali.

I Processi Pro-

duttivi

I processi produttivi di Perlage sono da sempre stati caratterizzati da una precisa politica che pre-vede di minimizzare il grado di dipendenza da fornitori esterni e di internalizzare tutte le fasi pro-duttive. Si può quindi affermare che l’azienda è integrata verticalmente a partire dalla coltivazio-ne delle viti fino all’imbottigliamento e confezionamento. Attraverso un’azienda agricola control-lata da Perlage vengono coltivati venti ettari di vigneti nelle colline della zone adiacenti a Farra di Soligo e altri settanta ettari sono gestiti da fornitori di fiducia. Tutte le terre a disposizione sono coltivate seguendo i dettami dell’agricoltura biologica che permettono la conservazione del terre-no agricolo e della sua fertilità e, contemporaneamente, il mantenimento delle viti in un equilibrio ottimale per la produzione di uve di qualità. Presso la cantina di Farra di Soligo sono presenti tutti i macchinari necessari alla trasformazione delle uve in vino. Inoltre, a partire dal 1989, è presente un impianto per l’imbottigliamento che rende Perlage indipendente nelle fasi di trasformazione e allo stesso tempo garantisce servizi in conto terzi per altre aziende del settore. Questo permette di saturare la capacità produttiva dell’impianto anche nei periodi di picco negativo di lavoro per i propri vini e di garantirsi un’alternativa fonte di ricavi.

L’Innovazione di

Processo

Con lo scopo di soddisfare le esigenze sempre più particolareggiate dei clienti e di introdurre con-tinue novità alle fiere a cui partecipa, Perlage sperimenta costantemente diverse tipologie di col-tivazione e lavorazione di uve e vini. Esempi di questa incessante attività d’innovazione di prodot-to sono i già citati Col di Manza e Animæ, che hanno richiesto anni di sperimentazione per giunge-re al risultato sperato. La ricerca di metodi innovativi di produzione, come la vinificazione senza solfiti, coniugata al recu-

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pero dei sapori della tradizione, permette di avere processi produttivi costantemente all’avanguardia. A tal fine un ruolo importante è affidato agli enologi che lavorano per noi, i quali portano competenze e nuove idee per sperimentare metodi di coltivazione, vendemmia e vinifica-zione.

L’Innovazione di

Prodotto

L’azienda non è protagonista solamente di innovazioni nella ricerca della massima qualità e salu-brità dei prodotti, ma anche di sforzi creativi nell’ambito del marketing. Oltre al primo e unico Valdobbiadene Prosecco Spumante senza solfiti, in questi giorni Perlage sta lanciando sul merca-to un nuovo Spumante dedicato a una fascia di clientela giovane e particolarmente adatto agli aperitivi estivi. Per raggiungere questo target è stato profuso un particolare sforzo nell’ideazione della confezione e del marketing: la bottiglia è ricoperta da decorazioni fresche e accattivanti, con lo scopo di attrarre la fascia giovane di consumatori, tramite l’applicazione di uno sleeve, una pel-licola che ricopre la superficie esterna della confezione. Inoltre ogni bottiglia sarà dotata di QR code, che permetterà quindi di accedere all’app per smartphone, PerlApp, la terza in Italia nel set-tore delle aziende biologiche. Questi due fattori (il layout di prodotto e l’applicazione tecnologica) uniti all’alta qualità garantita dai prodotti Perlage, dovrebbero riuscire a trasformarlo in un pro-dotto di moda e deve la sua ideazione all’apporto dato dalle risorse umane più giovani.

I Valori Green

La sostenibilità è un valore che pervade tutta l’azienda, sia dal punto di vista del prodotto che dei processi. I vini biologici hanno tutti ottenuto la certificazione Codex, mentre i prodotti ottenuti at-traverso i dettami dell’agricoltura biodinamica si fregiano del certificato Demeter. Inoltre nei casi specifici di Regno Unito, Stati Uniti d’America, Francia e Germania sono state ottenute ulteriori certificazioni che garantiscono la bontà dei processi produttivi e dei prodotti con lo scopo di tute-lare i consumatori: queste certificazioni sono la British Retail Consortium, la National Organic Pro-gram e la International Food Standard che permettono un ingresso più agevole sui mercati inter-nazionali. Presto inoltre l’azienda si avvarrà della certificazione a livello europeo, un ulteriore pas-so avanti verso il riconoscimento qualitativo dei prodotti Perlage. Ora che il consumatore medio conosce e riesce a percepire il valore di un prodotto ottenuto con metodi di produzione rispettosi della salute e della natura, l’ottenimento delle certificazioni biologiche è importante perché per-mette di alzare l’asticella della competizione. I concorrenti diretti sono così limitati a coloro i quali hanno ottenuto gli stessi riconoscimenti a livello di certificazioni. L’attenzione per il green è presente anche nei processi. Oltre all’utilizzo di pannelli solari per il ri-scaldamento dell’acqua e di fonti energetiche rinnovabili, recentemente sono stati avviati due importanti processi: il primo riguarda il monitoraggio dei consumi idrici che ha portato a un uso più virtuoso e consapevole della risorsa acqua, mentre il secondo prevede, in accordo con lo stu-dio agronomico Sata di Brescia, il calcolo del carbon footprint per misurare l’impatto delle attività produttive sull’ambiente. Queste azioni fanno parte di un unico grande progetto esternato e con-diviso tramite il “Decalogo dell’Ecologia” di Perlage, che comprende le buone azioni di rispetto per la vita e per la natura di cui ogni azione aziendale deve tener conto.

Mission / Vision

Nell’attuale contesto economico di crisi e difficoltà si percepisce un drammatico isolamento dal

mondo da parte del sistema Italia a causa di uno scarso aiuto istituzionale, ma allo stesso tempo intravediamo delle buone opportunità offerte dal mercato, in particolare internazionale, per i vini

col nostro marchio. Perlage, nonostante la crisi economica, sta vivendo un momento di crescita dei volumi prodotti e venduti, tanto che uno dei principali problemi per il futuro dell’azienda sarà quello delle strutture, le quali non potranno sopportare un consistente incremento di produzione, considerate le attuali dimensioni. È quindi in fase di studio un loro ampliamento, il che fa comprendere il livello di entu-siasmo e positività sulle prospettive di crescita presenti in azienda. Con lo scopo di accrescere e promuovere il potenziale aziendale, uno sguardo è sempre rivolto al-le opportunità derivanti dal costituire reti di impresa. Questo credo aziendale è stato avvalorato da alcune positive esperienze vissute in passato. Una di queste è indubbiamente il Gruppo Biom-bra, nato per mettere insieme la cultura e le esperienze di cinque imprese della provincia di Trevi-so nella produzione di vino biologico. Il potenziale produttivo di questo gruppo è di circa 5-6 mi-

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lioni di bottiglie all’anno, il che permetterebbe di avere un maggiore potere di mercato nelle con-trattazioni e di svolgere delle azioni più efficaci di promozione dei prodotti. Ma la crescita aziendale non può prescindere dal miglioramento del territorio nella visione im-prenditoriale. La Corporate Social Responsibility - CSR è una pratica che viene vissuta a tutto ton-do, in tutti gli ambiti di attività. Se il rispetto della tutela dell’ambiente e della salute delle persone è, come si è visto, un caposaldo di Perlage, notevole risulta anche il senso di aggregazione e di comunità che pervade l’aria aziendale. Infatti la sede di Farra di Soligo è sovente teatro di eventi culturali che spaziano dal cinema alla poesia, dall’organizzazione di “cantine aperte” a visite di scolaresche di ogni livello. L’azienda ha un valore sociale per il territorio e interagisce con la comunità circostante alla ricerca

di un benessere reciproco. Questo senso civico impone di agire non solo con il fine della crescita economica dell’azienda, ma anche perseguendo lo sviluppo sociale e culturale del territorio che ci

circonda.

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PESSA IMPIANTI s.r.l. Settore Attività: Manifatturiero Intervistati: Marina e Rossella Pessa

Data: 07 giugno 2012

La realtà Azien-dale

PESSA IMPIANTI s.r.l., con sede a Concordia Sagittaria in provincia di Venezia, è un’azienda attiva nel settore della produzione di macchine e impianti per la riduzione del legno. Nello specifico la sua attività si divide in due filoni principali, uno rappresentato dalla progettazione e produzione su commessa di nuovi macchinari e l’altro dalla produzione e fornitura di pezzi di ricambio e dalla relativa assistenza tecnica. La clientela cui l’azienda rivolge la sua offerta sono dunque gli Uffici Acquisti (macchine nuove) e gli Uffici Tecnici (ricambi e manutenzione) di medie e grandi aziende attive nel settore del legno e, in misura minore, nel settore energetico, sia nel mercato nazionale sia nel mercato estero. Per fare ciò l’azienda si avvale dei propri punti di forza distintivi: l’elevata affidabilità delle mac-chine prodotte, la reputazione consolidata soprattutto in Italia, dove ricopre un ruolo di leader-ship, e le elevate competenze tecniche dei suoi dipendenti.

Cenni Storici

I Fratelli Pessa iniziarono la loro attività di imprenditori nell’immediato secondo dopoguerra. I primi anni di attività furono dunque fortemente condizionati dal grande disordine di quei tempi e il loro campo d’azione spaziò dalla manutenzione dei veicoli militari alla produzione di macchine per la movimentazione terra fino ad arrivare, all’inizio degli anni ’60, alla produzione di macchine per le cokerie. Fu nel 1966, tuttavia, che la Pessa Impianti realizzò, su richiesta di un’industria locale leader del settore del mobile, il primo prodotto che avrebbe poi caratterizzato i successivi oltre quarant’anni di attività: una macchina per la riduzione del legno, la prima italiana. I nostri genitori costruirono la prima macchina truciolatrice negli anni ’60 per la Fantoni di Osoppo e da lì ci fu una serie di richieste per questa tipologia di macchine che erano le prime in assoluto a

livello nazionale e tra le prime a livello europeo. Da quel momento l’attività aziendale si concentrò unicamente su quello specifico settore co-struendo via via una sempre maggiore e più solida esperienza e operando una continua innova-zione incrementale che rende ancor oggi i macchinari realizzati sempre moderni e rispondenti alle mutevoli esigenze della clientela. Nel 1980 la produzione della Pessa Impianti spostò leggermente il proprio focus, fino allora incen-trato sulla realizzazione di macchine per la produzione di truciolare, per dedicarsi a un nuovo ma-teriale, l’MDF (Medium density fiberboard, pannello di fibra a media densità), che meno risentiva della crescente carenza di legno come materia prima. Forte dell’esperienza accumulata in oltre quarant’anni di attività nel settore della produzione di macchine per la riduzione del legno, l’azienda ha deciso, negli ultimi tempi, di aprirsi anche ad altri settori che le permettessero di va-lorizzare le proprie competenze e i propri punti di forza più significativi.

Mercato / Pro-

dotto

Il core business di Pessa Impianti è la realizzazione di macchinari per la riduzione del legno e ha come clientela target i produttori di pannelli truciolari e di pannelli MDF. Negli ultimi anni però l’azienda ha iniziato a rivolgersi anche ad altri settori offrendo i propri prodotti a imprese zootec-niche, produttori di pellet e centrali a biomasse. Accanto alla produzione dei macchinari nuovi hanno sempre maggior importanza, tra le attività aziendali, la produzione di pezzi di ricambio e il servizio di manutenzione offerto direttamente ai propri clienti. Tali attività, infatti, hanno ormai raggiunto e superato in termini d’incidenza sul fat-turato aziendale la produzione di nuovi impianti soprattutto nell’odierno contesto di congiuntura economica sfavorevole che mette un freno significativo alle scelte d’investimento in nuovi im-pianti e macchinari da parte delle aziende clienti.

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La difficile congiuntura economica fa sì che al giorno d’oggi l’attività di produzione di pezzi di ri-cambio e di manutenzione degli impianti abbia superato la produzione di macchine nuove. Un

tempo eravamo noi a cercare il cliente per proporgli tali attività mentre oggi la sempre maggior volontà di far durare gli impianti il più possibile fa sì che i clienti abbiano imparato a programmare

un’adeguata e periodica attività di manutenzione. Il contesto competitivo nel quale l’azienda si trova ad agire è caratterizzato dalla presenza di un solo concorrente all’interno dei confini nazionali e di pochi concorrenti a livello mondiale. Pessa Impianti si rivolge dunque a un mercato globale affiancando alla clientela italiana ed europea aziende localizzate in Paesi in via di sviluppo in regioni nord-africane, sud-americane e asiatiche.

Proposta di Valo-

re

Qualità e affidabilità sono le parole d’ordine che caratterizzano la proposta di valore di Pessa Im-pianti in un mercato, quello della produzione di macchine per la riduzione del legno, che pur es-sendo caratterizzato da un numero ridotto di player presenta alcune significative minacce e diffi-coltà. L’azienda, infatti, è insidiata da un lato dai concorrenti tedeschi i cui prodotti vengono quasi sem-pre considerati, non sempre a ragione, di livello sensibilmente superiore in termini di qualità tec-nica e affidabilità. Negli ultimi tempi, inoltre, un’ulteriore minaccia proviene da nuovi competitor che stanno na-scendo in Cina dove aziende che hanno acquisito il know-how tramite collaborazioni con produt-tori europei stanno iniziando a offrire sul mercato globale i propri macchinari a prezzi drastica-mente inferiori. In questo contesto Pessa Impianti ha deciso di puntare con forza sulla qualità dei propri prodotti nonché dei servizi accessori offerti, mettendo in evidenza soprattutto la grande af-fidabilità dei macchinari realizzati che spesso arrivano ad avere una durata pluridecennale. Alcune nostre macchine sono ancora in uso, in paesi emergenti come ad esempio India e Pakistan,

dopo oltre quaranta anni dalla loro produzione a dimostrazione del fatto che i nostri prodotti si differenziano dalla concorrenza per una spiccata qualità e soprattutto per una durata di gran lun-

ga superiore alla media.

Risorse e Orga-nizzazione

I fratelli Pessa, fondatori dell’azienda, svolgono ancor oggi un fondamentale ruolo di guida strate-gica oltre a ricoprire le cariche di presidente e vicepresidente all’interno del Consiglio di Ammini-strazione. I ruoli di direzione operativa, invece, sono oggi ricoperti, dopo un processo di affiancamento e graduale inserimento, dalla seconda generazione di imprenditori della famiglia Pessa nelle figure delle quattro figlie dei due fondatori, le quali possiedono in parti uguali l’intero pacchetto aziona-rio dell’azienda. Il passaggio generazionale si è concluso con l’ingresso di noi quattro cugine nella compagine pro-prietaria. Ora possediamo, in parti uguali, il 100% delle quote ma i due padri sono presidente e vi-

ce-presidente e garantiscono così la continuità all’interno dell’azienda. Due socie presidiano l’intera area amministrativa mentre l’area commerciale è coperta dalle altre due socie con target differenti: una presidia il mercato italiano e cura il rapporto con i fornitori, l’altra gestisce le relazioni con i mercati esteri. Il ruolo di responsabile di produzione è affidato a una figura esterna alla compagine proprietaria ma che vanta un lungo percorso all’interno dell’azienda e un rapporto di fiducia instaurato con i fratelli Pessa prima e con le figlie poi. A livello di Ufficio Tecnico l’azienda può contare sull’attività di due figure dedicate oltre a un terzo profilo che svolge la funzione di Responsabile di Archivio, particolarmente strategica alla luce del-la grande durata dei macchinari prodotti che richiedono una precisa conservazione e catalogazio-ne delle schede progettuali per poter gestire agilmente i successivi interventi di manutenzione. Inoltre un consulente esterno partecipa alla progettazione dei macchinari più innovativi. A livello di produzione sono impiegati quindici dipendenti.

I Valori ROSE

Caso più unico che raro nell’industria italiana e soprattutto nel settore metalmeccanico, Pessa Impianti presenta una compagine societaria interamente al femminile con le quattro socie che si spartiscono, in parti uguali, il 100% delle quote.

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Tale peculiarità, tuttavia, non ha creato nel corso degli anni particolari difficoltà, soprattutto dal punto di vista commerciale, per relazionarsi in un mercato pur fortemente maschile nonostante l’esperienza abbia reso evidente alle imprenditrici come la loro realtà sia senza dubbio più rara all’interno dei confini nazionali che nel contesto europeo dove la presenza femminile nel settore è sensibilmente più marcata.

Si nota una netta differenza tra Italia ed estero a livello d’incidenza della presenza femminile nel nostro settore. Soprattutto nei paesi dell’est molti ruoli di direzione sono ricoperti da figure fem-minili, quasi sempre ingegneri, mentre in Italia è difficile godere della stessa considerazione che

viene riservata agli uomini, soprattutto a livello tecnico. Essendo noi titolari comunque non ci può essere un rifiuto a confrontarsi con noi da parte di clienti e fornitori mentre le cose sono più difficili

per le nostre collaboratrici. In un settore con un numero così ristretto di player e con un mercato di conseguenza sempre più globalizzato diventa inoltre particolarmente significativo il ruolo giocato dalle figure femminili come mediatrici culturali e linguistiche dimostrando competenze e abilità migliori di quelle ma-schili. Se i rapporti commerciali con gli altri player nel settore non hanno risentito di alcun preconcetto nei confronti dell’imprenditoria femminile, più difficile è stato per le imprenditrici guadagnarsi la fiducia del reparto produttivo aziendale. Inizialmente, infatti, i dipendenti all’emergere di difficol-tà o problematiche continuavano a vedere nei soci fondatori i loro più naturali e affidabili interlo-cutori e faticavano a sostituirli con le figlie come reale punto di riferimento. Col tempo, gradual-mente e grazie soprattutto all’instaurazione di un dialogo e di un confronto sempre più intenso e continuativo con il reparto produttivo, la nuova generazione di imprenditrici è riuscita a guada-gnarsi la fiducia di tutti i dipendenti e a diventare il primo riferimento per qualsivoglia imprevisto o complicazione che l’azienda si trova ad affrontare. Il rapporto con i dipendenti, dopo un inizio non semplice, è migliorato fino a raggiungere un livello

ormai ottimale, soprattutto grazie a un contatto sempre più assiduo e a un dialogo sempre più frequente tra noi e loro. Inoltre abbiamo dovuto migliorare sempre più la nostra conoscenza an-

che degli aspetti più tecnici per guadagnarci la loro fiducia.

I Processi Pro-

duttivi

La produzione di impianti e macchinari per la riduzione del legno, il core business aziendale, è rea-lizzata con processi quasi totalmente internalizzati, dalla progettazione delle macchine fino alla realizzazione del prodotto finito. Le uniche attività esternalizzate riguardano dunque la produzio-ne di specifici componenti quali la motorizzazione, le centraline elettriche e le centraline idrauli-che. Anche a livello di servizi che l’azienda offre ai propri clienti non vi è ricorso a supporto esterno. L’assistenza per le operazioni di manutenzione degli impianti, infatti, è garantita da personale in-terno. Per garantire un livello qualitativo sempre adeguato sono direttamente i nostri dipendenti a occu-

parsi della manutenzione, sia in Italia sia all’estero. La progettazione è eseguita dalle due figure professionali che costituiscono l’Ufficio Tecnico avva-lendosi talvolta del supporto di un ex dipendente che opera ora come consulente esterno.

L’Innovazione di

Processo

A livello di processo, come del resto anche per il prodotto, la logica di un’innovazione continua e incrementale è quella maggiormente perseguita. L’obiettivo di fondo è raggiungere, grazie a tale innovazione, una maggior efficienza produttiva e ciò è stato ricercato soprattutto tramite un ri-pensamento della funzione e dell’utilizzo del magazzino. Nel passato, infatti, l’azienda faceva am-pio uso delle scorte a magazzino, effettuando ordini di grandi dimensioni finalizzate soprattutto all’ottenimento di economie di scala e di una celerità nell’attività di produzione grazie all’immediata disponibilità di ogni componente. Oggi invece la gestione del magazzino è sensibil-mente differente e, dopo aver operato un importante alleggerimento eliminando tutti gli articoli ormai obsoleti, si effettuano ordini di piccoli dimensioni con l’obiettivo di avere sempre un ma-gazzino molto leggero e con alto tasso di rotazione. Vogliamo avere un magazzino molto leggero. Così riusciremo a gestire l’avvio di una nuova produ-zione in modo più veloce ed eviteremo di mantenere a magazzino componenti ormai inutilizzabili.

Un forte freno all’innovazione sia di processo sia di prodotto è tuttavia rappresentato dal fatto

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che la principale figura a livello di progettazione è attualmente esterna all’azienda e collabora come consulente. La dirigenza tuttavia si sta già muovendo per individuare una figura giovane da portare all’interno dell’organico e dare così nuovo impulso all’innovazione. Da tempo stiamo cercando di individuare una figura che possa entrare nel nostro organico per oc-cuparsi di tutti gli aspetti progettuali. La ricerca tuttavia è molto complessa per le specifiche com-

petenze che il ruolo richiede e per la dedizione al lavoro necessaria.

L’Innovazione di

Prodotto

Esistono due tipi di innovazione di prodotto che descrivono le modalità con cui i macchinari di Pessa Impianti cambiano nel tempo. Da un lato vi è un’innovazione di tipo incrementale che è attuata a livello di produzione e che ha luogo grazie all’apprendimento continuo che vi è nel susseguirsi delle diverse lavorazioni.

I continui miglioramenti che apportiamo alle macchine ogni volta che ci troviamo ad affrontare una nuova produzione fanno sì che non abbiamo praticamente mai realizzato due macchinari tra

loro uguali. Quando invece l’azienda decide di innovare radicalmente producendo impianti fortemente di-rompenti e rivolti a un nuovo mercato, lo fa alla luce di crescenti richieste che emergono dalla sua clientela attuale e potenziale. Uno degli esempi più significativi e più recenti è rappresentato dalla decisione di rivolgersi per la prima volta al settore zootecnico producendo un macchinario per la produzione di materiale destinato alle lettiere per bestiame. Anche in questo caso la decisione è stata presa in seguito al susseguirsi di ripetute richieste da parte del mercato che aveva intuito come le competenze di Pessa Impianti, seppur operante su un settore differente, fossero le più adatte a rispondere a tale esigenza. Allo stesso modo simili richieste hanno portato l’azienda a in-dirizzarsi verso la realizzazione di impianti finalizzati alla produzione di pellet, polvere di segatura, e materiali per centrali a biomassa.

I Valori Green

Mission / Vision

Dopo un lungo periodo durante il quale le mutate condizioni del settore hanno portato a un ob-bligato percorso di progressiva riduzione dell’organico oggi, Pessa Impianti ha raggiunto una di-mensione stabile di poco più di venti dipendenti. La mission dell’azienda è migliorare le perfor-mance di processo in termini sia di efficienza sia di efficacia orientando sempre di più l’attenzione verso i mercati esteri con un focus particolare sui Paesi in via di sviluppo e prestando sempre maggior attenzione alla componente di servizio intesa sia come produzione di ricambi sia come interventi di manutenzione. Al tempo stesso (come già detto) l’obiettivo è quello di selezionare e portare all’interno dell’azienda una nuova figura che si occupi di progettazione per dare un nuovo impulso all’innovazione di prodotto e individuare ulteriori settori e mercati aggredibili con mac-chinari di nuova generazione. Il nostro settore, come molti altri, sta vivendo un periodo molto complesso ed è difficile capire co-me potrà evolvere in futuro. Siamo convinte tuttavia che in questo momento le dimensioni della nostra azienda siano quelle giuste e dobbiamo dunque operare per ricercare una maggiore effi-

cienza e ritagliarci uno spazio di mercato sempre più consolidato.

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RIVA DEI FRATI s.a.s. Settore Attività: Agroalimentare Intervistato: Marisa Merotto

Data: 08 giugno 2012

La realtà Azien-

dale

L’Azienda Agricola La Riva dei Frati ha sede a Cornuda, in Provincia di Treviso ed ha come scopo principale della sua attività la produzione di vini. Le zone interessate dai vigneti sono localizzate a Col San Martino, Valdobbiadene e nella zona col-linare asolana, precisamente a Santo Stefano. Il nome dell’azienda deriva proprio dalle zone di Col San Martino, dove Riva dei Frati identificava un lembo di terreno un tempo coltivato dai frati Dominicani di San Niccolò che si dedicavano alla produzione di vino pregiato. In linea con la tradizione, l’azienda produce oggi diverse tipologie di vini, quali il Prosecco frizzan-te D.O.C., Prosecco spumante D.O.C. nelle versioni Dry, Extra Dry e Brut, lo Spumante Valdobbia-dene Superiore di Cartizze ed altri vini frizzanti, fermi e rosati.

Cenni Storici

La famiglia Adami ha da sempre una tradizione di viticoltori. Marisa Merotto, legale rappresen-tante dell’azienda, è giunta alla sua posizione e al suo successo attuale solo a seguito di un per-corso indubbiamente innovativo. Il suo percorso professionale, infatti, comincia con un impiego pubblico all’interno dell’ambito scolastico, mentre il marito, nel frattempo, seguendo una sua passione storica, intraprende, gra-zie alla creazione di una cantina industriale, un’attività diretta alla commercializzazione in senso stretto di vini. Come spesso succede, tuttavia, si sono presentati una serie di fattori – di carattere personale e professionale – che hanno indotto Marisa a una scelta fra l’impiego pubblico e una possibile futu-ra attività imprenditoriale, professioni altrimenti incompatibili. Pertanto, vista l’opportunità, in soli due giorni, Marisa ha scelto di dedicarsi interamente alla nuo-va attività, e questo è stato l’inizio di una carriera professionale di successo segnata dall’intraprendenza, dall’innovatività e dagli aspetti “rose”.

“Qualsiasi lavoro l’ho sempre fatto convinta che debba essere svolto nel migliore dei modi, per questo ho studiato le strategie migliori perché questo venisse valorizzato sia dal punto di vista

femminile che dal punto di vista del lavoro” Marisa e il marito, quindi, si sono indirizzati verso la creazione di un processo produttivo che co-niugasse produzione e commercializzazione, attraverso il controllo dell’intera filiera produttiva, così da ottenere un monitoraggio continuo della qualità del prodotto.

Mercato / Pro-

dotto

Il core business dell’Azienda Agricola Riva dei Frati è la produzione di vini, prevalentemente Pro-secco. I vigneti, di tipo classico, sono localizzati nelle zone tipiche del Prosecco: la zona di Valdob-biadene, tra Saccol e San Pietro in Barbozza, dove viene prodotto anche il Cartizze, nella zona di Col San Martino e nella zona del Prosecco dei Colli Asolani, nelle vicinanze di Santo Stefano, per una superficie complessiva pari a 14 ettari circa, cui corrisponde un produzione pari indicativa-mente a 2000 ettolitri/anno. La commercializzazione del prodotto avviene per l’80% all’estero, principalmente nel Nord Europa (Inghilterra, Islanda, Germania, sporadicamente Belgio e Olanda), Stati Uniti e Australia. Il mercato estero, tuttavia, richiede innovazione sempre costante e soprattutto, per funzionare, richiede compratori informati sul prodotto e sulla qualità.

“Per vendere bene bisogna educare tanto” Tuttavia, la difficoltà risiede proprio in questo: servono anni per creare un mercato coscienzioso, attento alla qualità del prodotto.

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Proposta di Valo-

re

Intraprendenza e accuratezza sono i termini che meglio rappresentano questa realtà aziendale che, seppur di dimensioni contenute, rappresenta una realtà importante a livello commerciale. L’elemento di indubbia valorizzazione dell’azienda è la sua gestione. La possibilità di monitorare l’intera filiera produttiva, infatti, consente a Marisa, a suo marito e ai loro collaboratori, di avere una pianificazione del lavoro dettagliata e di saper gestire l’imprevisto, anche nel breve termine. “Chi ha tutta la filiera in mano ha più facilità di comprendere se sia in grado di evadere la richiesta

oppure no” Altro elemento distintivo dell’azienda produttiva è la sua stretta collaborazione con l’azienda

commerciale, che le permette un’organizzazione elastica e tempestiva. Questo connubio fra le due società, rappresenta una metodologia innovativa in quanto il compra-tore ha la certezza della qualità del vino che acquista.

“A livello di marketing, proporsi come azienda agricola produttrice ha maggior peso rispetto al proporsi come commerciale”

Marisa, inoltre, nella ricerca di soluzioni sempre innovative nella qualità, ha studiato e viaggiato all’estero (es. Pechino) per comprendere l’offerta commerciale dei potenziali competitors, facen-do valere la differenza qualitativa dei suoi prodotti. Le strategie di marketing rappresentano in quest’ambito uno strumento indispensabile e per tale ragione Marisa cerca di tenersi costantemente aggiornata attraverso la frequentazione di corsi dedicati.

Risorse e Orga-nizzazione

L’organizzazione dell’azienda oggi si articola su un numero di persone ridotto ma sufficiente per coniugare rapidità, flessibilità ed efficacia. La gestione, infatti, è demandata a Marisa Merotto, che può contare sul supporto di due persone part time, una risorsa dedicata ai rapporti con il commercio estero e l’altra impiegata nell’ufficio amministrativo, a supporto anche per le questioni burocratiche che aumentano sempre di più:

“sono sorte oggi a livello economico una serie di incombenze per cui mentre prima bastava solo restare 3 ore in ufficio ed il resto della giornata sui vigneti, adesso la situazione si è invertita. Vi è una macchinosità di adempimenti, anche dal punto di vista della sicurezza dei lavoratori, che ne-

cessita di un continuo monitoraggio del rispetto degli stessi” La parte produttiva, per contro, è condivisa con suo marito e con dei collaboratori tecnici esperti, quali un agrotecnico e un enotecnico. Nei periodi di maggiore intensità, poi, l’azienda si avvale di lavoratori assunti con contratti a chiamata o stagionali. La flessibilità che caratterizza la gestione del personale è resa possibile anche grazie alla conte-stuale presenza dell’azienda agricola affiancata all’azienda commerciale:

“più utilità divise fiscalmente ma coordinate fra loro”. Flessibilità che oltre a caratterizzare gli aspetti legati al personale dell’azienda, si riflette sulla fase finale del processo produttivo, consentendo, così, di poter rispondere alle richieste nazionali e in-ternazionali, sopperendo con l’una alle carenze tecniche e produttive dell’altra, con particolare ri-ferimento alle percentuali di quantità di prodotto che possono essere immesse nel mercato da un’azienda agricola. In tal modo, “grazie al lavoro in sinergia fra l’azienda commerciale che imbottiglia e l’azienda agricola che pro-

duce” nel momento in cui si presenta una richiesta maggiore del limite prescritto, si riesce facilmente a soddisfarla.

I Valori ROSE

L’organizzazione dell’azienda è a larga maggioranza femminile. “Le donne sono più predisposte alla concretezza, soprattutto dal punto di vista della comunicazio-ne, la donna, soprattutto quando si mette in proprio dal punto di vista imprenditoriale, è più inte-ressata a ottenere risultati. Dal punto di vista dell’organizzazione interna, infatti, è più una ten-

denza femminile l’essere predisposti all’organizzazione e alla pianificazione del lavoro” Tale aspetto “rose” ha dimostrato fino ad adesso di dare ottimi risultati, sia grazie all’intuizione di

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Marisa riguardo alla gestione dell’intera filiera produttiva, sia per la caratteristica prettamente femminile di pianificare e organizzare più esigenze diverse, dal fornitore all’acquirente, alla ge-stione degli imprevisti che possono di volta in volta intervenire. Per contro, la passione nell’impresa ha portato Marisa a sacrificare in passato la famiglia.

“Dedicare spazio uguale a carriera è famiglia è al 90% impossibile, o si taglia da una parte o dall’altra”.

Il rimedio, tuttavia, è stato di facile soluzione per Marisa: cercare di trasmettere ai suoi figli la stessa passione per il lavoro, così da far comprendere le motivazioni di qualche piccola mancanza passata e gli effetti al momento sono più che positivi.

I Processi Pro-

duttivi

Il processo produttivo è gestito totalmente all’interno dell’azienda agricola. Prima di procedere con la raccolta (attività tradizionale dei mesi di settembre/ottobre, a seconda del tempo) l’enotecnico controlla dal punto di vista qualitativo le uve. La raccolta avviene secondo il metodo classico, quindi interamente fatta a mano, sia per la localiz-zazione geografica di alcuni vigneti, posizionati in pendenza, che rendono impraticabili altre mo-dalità operative, che per la cura del dettaglio che da sempre l’azienda rivolge alle sue coltivazioni. Usando questa metodologia, infatti, è possibile selezionare con meticolosità e accuratezza i grap-poli da cogliere, valutandone attentamente le caratteristiche qualitative. Per tale attività, in linea con le caratteristiche di flessibilità della gestione amministrativa e del personale, sono di volta in volta contattati lavoranti a chiamata, in questo modo si riesce a gover-nare l’assunzione del personale in corrispondenza dei periodi più intensi in ambito agricolo. Successivamente, a seguito della deraspatura, la capacità di coniugare tradizione e tecnica ha in-dotto l’azienda a dotarsi di una pressa polmone. Le fasi finali del processo, poi, sono tendenzialmente quelle tipiche per la produzione del vino, senza particolari innovazioni a livello di componenti. Tale processo, in parte delegato al marito di Marisa, responsabile dell’azienda commerciale, è af-fiancato da una pianificazione flessibile resa possibile grazie alle qualità di Marisa, da sempre abi-tuata a coniugare simultaneamente diversi aspetti. Tale modalità operativa, peraltro, è certamen-te resa attuabile dalla dimensione di piccola impresa della società, che rende possibile un mecca-nismo di questo tipo.

L’Innovazione di

Processo

L’innovazione di processo, nel caso dell’Azienda Agricola Riva dei Frati, può essere identificata in due elementi: la produzione totalmente interna all’azienda e il controllo dell’intera filiera produt-tiva.

“Proporsi come azienda agricola produttrice ha maggior peso a livello di marketing, rispetto al proporsi come commerciale. Nel momento in cui l’acquirente comprende che il produttore ha in gestione la totalità del ciclo produttivo, questo si trasforma in un valore aggiuntivo, che fa pro-

pendere per il mercato di nicchia” Tale risultato è stato possibile grazie ad un’attenta pianificazione e programmazione del lavoro, oltre ad una sempre costante formazione personale, che ha portato la Sig.ra Marisa a essere sempre consapevole delle attività successive da implementare nella sua organizzazione. C’è sempre una continua valutazione su tutti gli aspetti del processo produttivo, cercando di esse-re un passo avanti rispetto agli altri, per raggiungere questo obiettivo, è necessario arricchirsi per-

sonalmente e fissarsi in continuazione nuovi obiettivi.

L’Innovazione di

Prodotto

L’innovazione di prodotto che caratterizza l’Azienda Agricola Riva dei Frati può senza dubbio esse-re riscontrata nella qualità dei vigneti, nell’attenzione ai trattamenti loro dedicati e alla loro pre-servazione. Grazie alla collaborazione degli esperti, infatti, vengono studiati i trattamenti specifici per le colti-vazioni. L’intuizione corretta della Sig.ra Marisa e della sua famiglia, infatti, è stata quella di aver ipotizza-to un meccanismo che prevede una relazione parallela e integrata fra produzione e commercializ-zazione. “Un lavoro in sinergia fra azienda commerciale che imbottiglia e azienda agricola che produce, a l-

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largando i vigneti per dare più possibilità alla commerciale” Consapevoli della qualità dei vigneti in loro possesso, infatti, sono stati accorti nell’investire in

altre proprietà, realizzando così un’attività economicamente sostenibile.

I Valori Green

Mission / Vision

In considerazione della costante evoluzione dell’economia e dei mercati, sono state individuate due alternative possibili: dirigersi verso il mercato di nicchia, oppure rivolgersi alla massa. La scelta, ovviamente, visti i successi professionali finora raggiunti, è stata di dirigersi verso il mer-cato specializzato. “La garanzia che il tuo prodotto esce dal tuo sistema produttivo, è finalizzata alla ricerca del mer-

cato di nicchia.” Con una visione sempre attenta del futuro, quindi, la Sig.ra Marisa ha scelto di stralciare parte dei suoi vigneti per cercare nuove soluzioni innovative. “Bisogna confrontarsi perché il mondo è piccolo, in continua evoluzione. Per far questo, è necessa-

rio lasciare spazio a nuove metodologie, senza condizionare le idee”. Per raggiungere questo obiettivo si è scelto di lasciare spazio alle future generazioni, attraverso il coinvolgimento della figlia nell’attività di famiglia, che, in considerazione della sua visione mag-giormente rivolta alle nuove tecniche di produzione, sta sperimentando i possibili effetti e risulta-ti dell’applicazione del biodinamico, per comprendere se sia una strada economicamente percor-ribile oppure no. In quest’ultimo caso, le idee sono chiare:

“Se non c’è un futuro di lavoro si è costretti a cambiare, o a spostarsi, anche dall’altra parte del mondo.”

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I CASI DI INTERVENTO AZIENDALI

VALUTAZIONI E PROSPETTIVE A cura del Politecnico Calzaturiero

Il progetto Green Rose, ideato e sviluppato nell’ambito di Confindustria Veneto – SIAV Spa e so-

stenuto dall’OBR Veneto, si prefiggeva di sostenere e accompagnare le imprese venete a condu-

zione femminile che si distinguono per aver adottato misure eco-compatibili e che operano nel

settore emergente della green economy, proprio nel momento di avvio o implementazione di pro-

cessi di produzione a basso impatto ambientale, al fine di poter dare loro strumenti concreti che

ne rafforzino la posizione sul mercato grazie all’acquisizione di un maggior livello d’innovazione e

di competitività.

In particolare, l’obiettivo è stato quello di stimolare le capacità di reazione e di elaborazione crea-

tiva e propositiva delle imprenditrici, generando nuove fonti di network e di supporto interperso-

nale e organizzativo, al fine di valorizzare e ampliare le competenze. S’intendeva, pertanto, stimo-

lare la generazione d’idee e proposte derivanti dalla contaminazione di mondi e prospettive diver-

se da affrontare con un approccio aperto e originale.

Attraverso il progetto è stato possibile realizzare un’analisi di contesto sulle tematiche della green

economy e della sostenibilità rispetto alle normative europee e italiane. Ci si è concentrati

sull’osservazione degli aspetti “Green” e “Rose” di alcune aziende appartenenti al settore agroali-

mentare, calzaturiero e manifatturiero.

Gli elementi emersi hanno fornito delle considerazioni interessanti su orientamenti e comporta-

menti della proprietaria (o del management) riguardo a posizionamenti e comportamenti a fronte

dei problemi ambientali (coscienza ecologica e risparmio energetico) e delle pari opportunità (a li-

vello operativo, gestionale e direttivo). A partire da ciò sono stati sviluppati molteplici interventi

aziendali con metodologie di blended learning, comprendenti seminari interaziendali e attività di

counselling personalizzato che hanno compreso percorsi volti a:

Utilizzare metodologie creative per la generazione di nuove idee e/o per la revisione del busi-

ness con un forte orientamento all’eco-sostenibilità;

Realizzare audit in materia eco-ambientale al fine di identificare e considerare fonti alternative

di energia e metodiche aziendali di risparmio;

Identificare forme di visualizzazione e marketing del valore del prodotto attraverso l’adozione

di soluzioni eco-sostenibili e il potenziamento della comunicazione web 2.0.

Infine, è stata promossa la creazione e il lancio di un marchio di riconoscibilità ed è stata posta at-

tenzione alla diffusione e valorizzare dei risultati, intermedi e finali, verso Stakeholders, quali la

Regione, i Parchi Scientifici, gli Incubatori e le Filiere aziendali.

Il cuore del progetto è stato rappresentato dall’intervento rivolto a sette imprese, tutte a titolarità

femminile, che hanno aderito all’iniziativa: tre aziende appartenenti alla filiera meccanica e tessile,

Gico Spa - Grandi Impianti Cucine, F.lli Poli - Lavorazione della lamiera, IVF – Industria Veneta Fila-

ti; un'impresa di consulenza per l’installazione e allestimento di uffici, locali e ambienti operativi,

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GentiliniDue di Marin Nicoletta; un'azienda di produzione e commercio di prodotti caseari, Caseifi-

cio Elda Srl; due aziende della filiera della calzatura, Franca Carraro D. I; Solettificio Padano Srl.

GICO – Gradi Impianti Cucine si distingue per la continua ricerca di soluzioni all'avanguardia per la

cottura, la preparazione e la conservazione dei cibi; ha manifestato soprattutto la necessità di dif-

fondere il suo brand e lo spirito green, che da sempre ha caratterizzato i suoi progetti, e di dare vi-

sibilità a una nuova linea di forni dotata di caratteristiche innovative in termini di sostenibilità sia

verso l’ambiente che verso la persona.

Le aree d’intervento sono state individuate nella realizzazione di nuove forme di comunicazione

per l’azienda, da diffondere attraverso la rete web (social network), legando l’azienda e il suo

brand al nuovo prodotto green da presentare.

F.lli Poli Spa progetta e realizza stampi a passo progressivi per tranciatura, piegatura e imbutitura

di metalli non preziosi, con filettatura incorporata. L’azienda è impegnata a offrire ai suoi dipen-

denti una continua formazione legata all’impiego di nuove tecnologie al fine di offrire ai propri

clienti un servizio sempre più completo e specifico.

Nell’ambito del progetto Green Rose l’azienda ha intrapreso azioni per migliorare un nuovo pro-

dotto, un dissipatore per luci led, al fine di perfezionarne le performance. Tale prodotto, applicato

ai led, consente di allungarne la resistenza nel tempo e pertanto favorisce l’utilizzo di questo tipo

d’illuminazione a basso consumo. L'inserimento del nuovo prodotto nella gamma già esistente ha

destabilizzato l’organizzazione interna, pertanto, l’imprenditrice ha sentito la necessità di dedicare

una parte dell'intervento a rafforzare la coesione del gruppo attraverso metodologie adeguate.

Industria Veneta Filati Spa rappresenta l'unico filatoio da fiocco rimasto in Italia. Il prodotto filato

da fiocco ha perso molta della sua attrattività a causa dell’introduzione del BCF (bulked continuous

filament), un prodotto più economico.

IVF Spa, in partnership con un tappetificio a valle nella filiera, nell'ambito del progetto ha avuto

l’obiettivo di dare il via a un percorso per lo sviluppo di un nuovo prodotto che valorizzi le tradizio-

ni del territorio veneto e che possa essere un punto di riferimento in termini di design. Il percorso

formativo ha consentito di individuare gli elementi virtuosi e sostenibili di IVF Spa da trasmettere

all’esterno ed elaborare così una strategia comunicativa basata su di essi, utilizzando nuovi stru-

menti di comunicazione e ambienti social.

GentiliniDue si occupa di proporre soluzioni atte a soddisfare esigenze di qualità ambientale, svi-

luppa l’ufficio multisensoriale per creare un ambiente funzionale e in grado di stimolare la creativi-

tà e la produttività intellettuale. L’obiettivo del percorso è stato quello di creare un nuovo brand,

realizzato grazie ad un’analisi energetica, di carbon footprint e promozionale, in grado di raffigura-

re un prototipo di scuola conforme alle nuove linee guida del MIUR, costruita con materiali inno-

vativi e di alta tecnologia ambientale con lo scopo di promuovere tali innovazioni.

Caseificio Elda Srl vanta un'esperienza ventennale nella produzione di ricotta di alta qualità; l'a-

zienda è fornitrice delle più qualificate marche della distribuzione e dell’Industria alimentare in Ita-

lia e all’estero.

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L’attività realizzata nell’ambito del progetto è consistita nell’elaborazione e nell’analisi dei dati fi-

nalizzate alla definizione dei flussi energetici più significativi e delle aree d’intervento prioritarie,

nella creazione di opportuni benchmark di riferimento, nonché nella ricerca e nel confronto con

benchmark di settore a livello europeo. In particolar modo, le azioni di miglioramento sono state

rivolte all’Energy e all'Environment Management.

Franca Carraro D.I., studio stilistico che progetta e realizza collezioni di calzature donna, ha deciso

di partecipare al progetto per sviluppare un nuovo marchio focalizzato sul tema del recupero, rici-

clo e riutilizzo dei materiali. Infatti, al termine di ogni stagione moda, nei magazzini delle aziende

calzaturiere e della filiera rimangono rilevanti quantità di materiali pregiati (pelli, forme, tacchi,

suole, accessori, ecc.) che solitamente sono smaltiti come rifiuti speciali. Il progetto ha dato

l’opportunità all’azienda di avviare un complesso studio di fattibilità per valutare la consistenza

dell’idea di business, i mercati di riferimento, la disponibilità dei materiali, la tipologia di prodotti

da realizzare, i canali di vendita, gli aspetti economici finanziari relativi all'utilizzo di tali eccedenze.

Il Solettificio Padano Srl produce solette per calzature. La soletta è un elemento fondamentale

della calzatura perché consente di assemblare le diverse parti che la compongono. Questo com-

ponente ha una funzione prettamente tecnica e quindi la concorrenza e la differenziazione dei

produttori può avvenire solo attraverso il miglioramento del servizio, la riduzione dei prezzi e la

valorizzazione del prodotto.

Il Solettificio Padano ha deciso di sfruttare quest’opportunità progettuale per migliorare il prodot-

to e i processi in un’ottica green. Per quanto riguarda il prodotto, l’obiettivo era volto a sperimen-

tare l’uso dei collanti ad acqua per offrire al mercato un prodotto più ecologico ed eliminare dal

processo produttivo i solventi; considerando il processo produttivo, l’obiettivo era di riorganizzare

i processi in un’ottica green e creare le condizioni per ottenere la Certificazione Ambientale ISO

14001.

Il 3 dicembre 2013 si è tenuto l’evento conclusivo del progetto “Creare rete per l’impresa al fem-

minile” i cui obiettivi, attraverso il coordinamento e con l’ausilio di metodologie creative, sono sta-

ti:

Presentare e condividere i progetti realizzati dalle sette imprenditrici e dar voce alle loro pro-

spettive di sviluppo futuro;

Far emergere il ruolo agito dagli enti di ricerca applicata e di servizi (Confindustria Veneto SIAV

Spa, E-Ambiente, Polins, Politecnico Calzaturiero e Galileia), dai consulenti esperti e dalle ricer-

catrici;

Confrontarsi con la visione istituzionale, rappresentata dalla Commissione Regionale delle Pari

Opportunità, dell’Innovazione, della Formazione e del Lavoro.

L’evento finale del progetto Green Rose è stato concepito come la conclusione di una tappa che,

partendo dalle esperienze delle imprenditrici, protagoniste del progetto, potesse permettere di

costruire qualcosa in più che potrà essere utile alle imprese per andare avanti nei loro progetti

green, riuscendo a far diventare il marchio Green Rose, un simbolo aggregante.

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Durante questo momento conclusivo, il tavolo delle imprenditrici è stato posto al centro della sala,

sia per sottolineare simbolicamente l’importanza delle imprese in tale progetto, sia per permette-

re di centralizzare il dibattito sulle aziende facilitando il raggiungimento degli obiettivi sopracitati.

Partendo dal racconto dell’esperienza delle imprenditrici, la discussione si è sviluppata intorno a

tre nodi tematici (Smart, Sustainable e Inclusive) molto importanti per lo sviluppo di un'economia

competitiva nei contesti globali, facendo emergere le difficoltà riscontrate e cercando, grazie al so-

stegno della rete creata, soluzioni applicabili.

Il primo tema affrontato può essere indicato con il termine Smart; è stato chiesto alle imprenditrici

di commentare quali fossero stati i contributi portati dal progetto rispetto quest’aspetto basilare

della Green Economy. Sono emerse annotazioni interessanti riferite alla sostenibilità e al risparmio

energetico, la possibilità di creare progetti sostenibili come ad esempio S-cool realizzato da Genti-

liniDue; ossia, un progetto volto alla ricerca non soltanto di un risparmio energetico ma anche alla

tutela della salute e del benessere.

Il discorso, in seguito, si è incentrato sulla comunicazione che è stata analizzata da molti punti di

vista, rispetto alla tematica in questione. Sono state evidenziate la necessità e l’importanza

dell’utilizzo dei nuovi mezzi di comunicazione, lo sviluppo dei siti internet e l’utilizzo di social net-

work per condividere e dare visibilità ai progetti in atto, per creare una rete in grado di permettere

l’entrata nella fase attuativa dei progetti, per comunicare in modo efficace i risultati positivi rag-

giunti premiando lo sforzo e l’investimento dell’azienda.

..Smart intesa come un’idea. La conoscenza del problema è importante per individuare l’ambito

dove si vuole sviluppare l’idea, questo per capire bene tutte le sfaccettature del problema, trovare

tutte le soluzioni e successivamente la scelta della soluzione da adottare. Importante anche la veri-

fica dei risultati delle nuove implementazioni che m’indicano se addirittura è al di sopra delle

aspettative che avevo all’inizio o mi permettono di vedere se l’idea può ancora essere un po’ mi-

gliorata..

..Smart inteso non solo come risparmio energetico ma anche come ricerca del benessere..

..si guardava sempre al prodotto ma poco alla comunicazione la comunicazione sta anche nei so-

cial, nel sito riprogettato secondo i criteri attuali..

..anche lo scambio tra le imprenditrici secondo me ha dato degli input per fare qualcosa di nuovo,

che nel nostro caso specifico può essere stato mettere in piedi un tipo di comunicazione che non

avevamo..

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Altro focus legato a questo primo nodo riguarda l’innovazione e il cambiamento; in merito a que-

st'ultimo, la maggior parte delle imprenditrici ha denunciato molte difficoltà nella gestione e diffu-

sione di quest’aspetto all'interno delle proprie aziende.

In tale contesto di esperienza, il cambiamento è visto come un processo temporalmente lungo e

che necessita di continuità.

Infine, si è analizzato l’aspetto positivo della crisi che ha portato inevitabilmente a un cambiamen-

to di mentalità che può essere visto come un’opportunità d’innovazione.

..come la nostra azienda che ha cinquanta anni di attività con persone che sono lì da tanto tempo è

fondamentale insistere su un cambio di mentalità..

..anche perché tutti sono a favore dell’innovazione, però quando devono sperimentarla loro hanno

la paura del cambiamento..

..se hai un’innovazione in mente che vuoi portare in azienda e ci credi e diversifichi il tuo compor-

tamento, cambi quella che è la mentalità..

Da un primo confronto con la rete coinvolta nel progetto, sono emerse delle possibili idee nello

specifico per i problemi riscontrati che riguardano il cambiamento e l’innovazione, specificando

che esistono molti servizi che aiutano le imprese ad affrontare il cambiamento. Uno spunto impor-

tante, emerso durante lo scambio, è stato quello di cercare di capire quando s’innesca

nell’imprenditrice la fiducia nel partner esterno per cominciare a creare attività congiunte in dire-

zione del cambiamento, nella maggior parte dei casi le imprenditrici hanno riferito che la fiducia

nasce da un’esigenza di cambiamento.

..Scatta la fiducia nel momento in cui le cose che mi sono state dette le percepisco le faccio mie e

decido che devo trasferirle..

..un imprenditore sente quando deve cambiare perche quando vedi che le cose non vanno nella

maniera giusta t’interroghi..

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Il confronto ha poi interessato le difficoltà nell’accedere ai finanziamenti che molto spesso non so-

no coerenti con le esigenze delle aziende, si sono riscontrate anche difficoltà negli aspetti stretta-

mente legati alla burocrazia e ai bandi, alle lunghe attese delle rendicontazioni e dei rimborsi, alle

procedure ridondanti e l’inefficienza di alcuni enti.

..uno dei grossi problemi è rappresentato dai finanziamenti, dall’incapacità di chiedere dei finan-

ziamenti perché quando m’interfaccio con i progettisti o i tecnici della pubblica amministrazione mi

dicono tutto bello, ma non ci sono soldi..

..secondo me c’è un anello mancante tra la domanda e la risposta..

..importante fare dei finanziamenti in base alle richieste delle aziende..

In seguito l'attenzione è stata rivolta a questioni legate all’industrializzazione, al marketing, alla

formazione delle risorse umane presenti nell’azienda e alla difficoltà di tenersi aggiornati rispetto

l'innovazione tecnologica.

..le tecnologie rientrano in una gamma talmente ampia che dovremmo riuscire a individuare quello

che fa al caso nostro, quindi un aiuto potrebbe essere riuscire a vedere in maniera sintetica tutta

una serie di applicazioni, accessoristiche, tecnologie che ci possono servire..

Dal confronto con gli altri attori coinvolti nel progetto, sulle argomentazioni sopracitate espresse

dalle imprenditrici, sono emersi contributi significativi per rispondere alle esigenze di quest'ultime

e delle loro aziende e sono state proposte diverse possibili soluzioni. Nello specifico, per le pro-

blematiche che riguardano il cambiamento e l’innovazione, le imprenditrici sono state informate

che esistono molti servizi che sostengono le imprese in momenti di transizione e nella gestione di

dinamiche di cambiamento, come la possibilità di accedere a percorsi formativi di change mana-

gement che, oltre ad essere indirizzati alle questioni tecnico-amministrative, interessano l‘aspetto

della relazione con i colleghi, della motivazione al cambiamento e della comunicazione, elementi

essenziali nei processi di accompagnamento alla gestione del cambiamento e dell’innovazione.

Dalla discussione e dallo scambio d’idee tra le parti è risultata la possibilità di creare uno spazio tra

enti di ricerca e servizi, una rete che possa offrire la possibilità di richiedere delle consulenze gra-

tuite per comprendere quali siano le esigenze delle imprese in termini d’innovazione ed even-

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tualmente trovare nuovi strumenti tecnologici. L'obiettivo proposto sarebbe creare una vetrina,

un osservatorio sempre aggiornato in cui le aziende possano accedere per consultare le ultime

tecnologie e applicazioni del proprio campo d’interesse.

Un altro apporto importante è venuto dai servizi della regione che informano del servizio di Vene-

to/Sviluppo il quale supporta gli investimenti tecnologici delle aziende.

Il tema Smart si è concluso con una convergenza sulla parola “efficienza” che racchiude il concetto

d’innovazione e competitività, sia in relazione al processo che al prodotto, e sulla possibilità e

l’importanza di creare rete, ritenuto fattore indispensabile per raggiungere i “sogni” delle aziende.

Il secondo nodo tematico riguarda la questione della Sostenibilità, la discussione è iniziata

dall’ambivalenza del concetto che viene certamente accolto come un'opportunità dettata dalle ri-

chieste del mercato, infatti, per la maggior parte delle imprenditrici, essa va oltre il concetto di

energia pulita, rintracciando la ricaduta sul benessere delle persone che lavorano in azienda.

..È un’opportunità adesso è diventata anche una moda ma è un’opportunità per le imprenditrici e

per chi ci lavora, è anche un’attenzione verso le persone..

Tuttavia, rendere l'impresa sostenibile ha costi non indifferenti, infatti, le maggiori richieste ed

esigenze emerse dalle aziende, riguardano la difficoltà nel capire quali finanziamenti ci sono ri-

spetto alla sostenibilità, come accedere a questi. Un altro punto sorto dalla conversazione è lo

spreco di tempo ed energia a causa di tutte le questioni che riguardano una discrepanza tra il

mondo pubblico e quello privato.

A tal proposito è da rilevare l’intervento molto significativo dell’assessorato delle pari opportunità

che ha dimostrato grande interesse per il progetto Green Rose, riportando che le opportunità di

finanziamento oggi sono molteplici.

Inoltre, sostiene l'assessorato che purtroppo nel tempo si è creato un distacco siderale tra le ne-

cessità dell’impresa e la comprensione da parte della pubblica amministrazione sulle necessità

aziendali, ma entrambi i settori lavorano continuamente per raggiungere un riavvicinamento e un

venirsi incontro. Le amministrazioni introducono sistemi sempre più semplificati e snelli; ciò per-

mette un accorciamento della distanza dall’impresa, infatti, si assiste a un rapporto molto più flui-

do e di grande aiuto reciproco.

Soprattutto per l’imprenditoria femminile e giovanile oggi esistono molti bandi emessi dalla regio-

ne con modelli pre-guidati, finanziamenti a fondo perduto fino al 50% e rendicontazioni più sem-

plici. L’amministrazione sta andando nella direzione della semplificazione burocratica, un aumento

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della soglia di fondo perduto e maggiori agevolazioni per l’accesso al credito dell’imprenditoria

femminile e giovanile.

Dallo scambio emerge la proposta dell’assessorato di organizzare un incontro con tutte le imprese

femminili della regione Veneto e le imprenditrici del progetto Green Rose per divulgare

l’esperienza del progetto e condividerla, al fine di dare un’ulteriore possibilità di approfondimento

della cultura d’impresa e soprattutto per ampliare la rete e darvi maggiore sostegno.

Nei riguardi delle imprenditrici l’intervento dell’assessore ha suscitato pareri positivi rispetto al

cambiamento in atto e all’instaurarsi di un processo di avvicinamento e miglioramento tra le istitu-

zioni e le imprese.

..Sicuramente sentire che le procedure sono state rese più snelle, più fluide permette un maggiore

avvicinamento. È un percorso continuo che deve avere da un lato l’istituzione che si avvicina alle

aziende e dall’altro le aziende che di volta in volta tendono ad avvicinarsi e far notare che ci possa

essere un ulteriore margine di miglioramento..

..se una cosa che va bene sia alla regione che alle aziende ben venga sono importanti queste di-

scussioni aperte per capire cosa si può sviluppare..

Dalle argomentazioni delle imprenditrici risaltata l’importanza che l’idea d’innovazione si agganci

al concetto di conoscenza e alla capacità di generare idee, intese come elemento di creatività e

che ciò intervenga in pratica nel processo innovativo.

Per provare una nuova idea efficiente prima si devono commettere degli errori e questo è un pa-

radosso difficile da gestire sia per gli imprenditori sia per l’amministrazione pubblica che ovvia-

mente ha bisogno di trasparenza e di vedere che i soldi sono spesi bene.

Il confronto si conclude con una valida proposta tesa a colmare questo gap, ossia la creazione di

una rete che vede rinforzati i rapporti con i centri e i partner che si occupano di ricerca e sviluppo.

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Terzo nodo tematico riguarda il concetto d’inclusione, delineatosi all'interno della conversazione

tra le imprenditrici come inclusione di genere, ma anche di religione o etnica. Tale inclusione è in-

tesa come elemento di arricchimento e creazione di nuove idee derivato dal confronto con gli altri.

Tuttavia, anche rispetto questa tematica sono state esposte delle difficoltà, che riguardano il tro-

varsi in una società nella quale è richiesto alle donne di avere più ruoli come quello di mamma e

moglie e questo le porta ad affrontare degli scogli molto grandi come la gestione del tempo. Una

soluzione rispetto a questa difficoltà emersa dalle imprenditrici stesse consisterebbe nella capacità

di delegare, imparare a delegare ai collaboratori, sia per avere maggiore disponibilità di tempo sia

per formare risorse utili all’interno dell’azienda.

..l’imprenditore ha sempre una scusa che meglio che faccia da solo..

..delegando crei risorse e formi risorse..

..spesso da sole non si riesce a fare tutto quindi ci vorrebbero strutture come asili, ma anche un

cambio di mentalità il famoso part time maschile che alterna a quello femminile che nei paesi del

nord già esiste, noi non abbiamo la mentalità e anche qui fa parte di una crescita culturale un

cambiamento che si deve iniziare..

Dalle esperienze delle imprenditrici rispetto al tema dell’inclusione, come accennato, emerge an-

che il confronto con le culture diverse che si trovano all’interno dell’azienda che possono portare

alla generazione d’idee innovative anche sulle diverse modalità adottate per sviluppare prodotti

vecchi.

..noi abbiamo un ragazzo marocchino con cui ci confrontiamo spesso anche dal punto di vista cul-

turale, ha proposto dei prodotti e delle idee molto interessanti da sviluppare..

Riguardo alla tematica dell’inclusione, spostando il focus sulla capacità di adattabilità al cambia-

mento, le aziende dichiarano una difficoltà nel reperire risorse anche giovani con tale caratteristi-

ca. La critica è posta alle istituzioni scolastiche che danno poco spazio all’insegnamento di compe-

tenze orientate all’adattamento e al cambiamento. Dal confronto avvenuto con la rete rispetto

questa critica, sono affiorate delle proposte utili riguardanti la possibilità di creare un gruppo che

vada all’interno delle scuole facendosi portatore delle esperienze pratiche che riguardano il cam-

biamento, in questo caso la proposta della rete è che il movimento debba partire dalle aziende per

andare verso l’esterno, nello specifico verso l’istituzione scolastica.

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..sarebbe bello che il vostro gruppo riuscisse ad andare nelle scuole a raccontare cosa vuol dire il

cambiamento e raccontare voi come imprenditori cosa vi aspettate dai vostri lavoratori, perché il

tema dell’inclusione è anche saper trovare lavoro in questo mondo se oggi alle imprese servono

persone flessibili al cambiamento..

Altri contributi informativi sviluppati dallo scambio con la rete sono stati la possibilità di accedere

alle work experience e la conoscenza delle leggi che regolamentano e prevedono nei percorsi di

studio un monte ore di stage formativi.

Concludendo, le considerazioni finali dell’evento riguardano la possibilità di sviluppare una rete e

di estendere le maglie di quella che si è creata attraverso il progetto Green Rose anche a tutte le

altre imprese; questo è inteso come un elemento indispensabile per avviare dei processi di cam-

biamento. Inoltre, è risultato fondamentale dare continuità a tutto il progetto stimolando lo

scambio con le istituzioni, rendendo la struttura di domanda e offerta più consapevole e amplian-

do le conoscenze rispetto ai finanziamenti.

Riuscire a creare una rete per risanare la frammentazione che si è creata tra le aziende, i soggetti

coinvolti e le istituzioni.

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I partner