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pubblico e privato), pari al 13,3% dell’occupazione tota- le, con un potenziale di oltre 3 milioni di occupati nel campo dei green job (dati al 2012). Solo nel settore delle fonti rinnovabili elettriche, nel 2012, sono stati investiti ben 11.170 milioni di euro in nuovi im- pianti di produzione, con ricadute occupazionali, com- preso l’indotto, per 125 mila unità. Tutti dati che confermano quanto in Italia l’industria del- l’efficienza energetica abbia risorse notevoli: possiamo vantare la leadership tecnologica a livello europeo in di- versi settori, come le pompe di calore, gli elettrodomesti- ci, la domotica, l’illuminotecnica, le caldaie, i motori, gli inverter, oltre ovviamente all’edilizia e all’automotive. Oggi il numero di imprese coinvolte direttamente o indi- rettamente nella domanda per investimenti per l’efficien- za energetica supera le 250mila. Valutata la solida base da cui partiamo, lo sviluppo di una politica stabile e di lungo periodo sull’efficienza può rappresentare un volano unico per attivare la domanda interna e cogliere le oppor- tunità di crescita a livello internazionale. Confindustria ritiene che attraverso un adeguato pro- gramma di sostegno agli investimenti in tecnologie e ser- vizi per l’efficienza energetica si avrebbe un impatto im- portante: nel periodo 2014-2020 la crescita della produ- zione industriale potrebbe essere di oltre 65 miliardi di euro in media l’anno, con un incremento del numero di occupati di circa 500mila unità. Particolarmente significa- tivo risulta il contributo al tasso di crescita medio annuo dell’economia che potrebbe raggiungere un valore dello 0,5%. Non solo. Sulla bolletta energetica si potrebbe determinare un ri- sparmio di oltre 5,7 miliardi di euro annui (pari cioè a cir- ca il 10% della bolletta energetica nazionale). E i poten- ziali benefici in termini di costo della CO2 evitata ammon- terebbero a oltre 270 milioni di euro l’anno. Numeri che dovrebbero far riflettere. Vogliamo davvero buttare via un’opportunità concreta di crescita industria- le, economica e occupazionale così forte?l Giorgio Squinzi è Presidente di Confindustria L’Europa, ormai da anni, si è data obiettivi ambi- ziosi per la sostenibilità ambientale nel medio e lungo pe- riodo. Nel lungo, con la Roadmap al 2050 per un’econo- mia a basso contenuto di carbonio, ha assunto l’impegno di ridurre le emissioni climalteranti addirittura dell’80% ri- spetto al 1990, con una quota di fonti rinnovabili del 55% e un obiettivo di risparmio energetico del 40%. Target significativi, per raggiungere i quali l’Europa stessa ha definito una tabella di marcia che si sostanzia nel fa- moso pacchetto clima-energia al 2020 e nella Comunica- zione della Commissione, dello scorso gennaio, che indi- ca i nuovi obiettivi per la sostenibilità ambientale al 2030: riduzione delle emissioni di gas serra del 40% rispetto ai livelli del 1990; sviluppo delle fonti rinnovabili del 27% nei consumi finali di energia e un risparmio energetico del 30%. Tutte “buone” ragioni per trasformare la sfida am- bientale in un’occasione di crescita economica e occu- pazionale, anche per agganciare quella ripresa economi- ca che in Italia stenta a decollare. Gli investimenti green rappresentano un’opportunità im- portante per garantire la competitività del nostro tessuto industriale e le imprese dimostrano di averlo capito. Solo tra il 2008-2012, ben il 22% dell’industria nazionale ha investito in tecnologie green, assicurandosi così maggior risparmio energetico e minor impatto ambientale. Bisogna considerare che la capacità innovativa di un’im- presa, in ottica green, è un requisito fondamentale per af- frontare con successo la sempre più difficile sfida della competitività internazionale: un’impresa orientata all’in- novazione sulla sostenibilità ambientale registra infatti mi- gliori performance in termini sia di esportazione, sia di redditività (il 17,5% delle imprese che effettua investimen- ti green è anche esportatrice contro il 10% di imprese che non lo fanno). Il “green” perciò non è solo un’opportunità per rafforzare la propria competitività in un momento di crisi ancora for- te, ma è esso stesso bacino di sviluppo. Oggi il settore della green economy italiana produce un valore aggiunto di 100.762 milioni di euro, pari al 10,6% del totale pro- dotto e occupa 3.056 mila unità (considerato il settore DOSSIER RIFORME DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DO 14 Genova Impresa - Settembre / Ottobre 2014 Genova Impresa - Settembre / Ottobre 2014 15 energia Energia positiva Aumento della produzione industriale e incremento dell’occupazione con un contributo al tasso di crescita medio annuo dell’economia dello 0,5%: questo l’impatto di un adeguato programma a sostegno dell’efficienza energetica. Oltre al risparmio sulla bolletta energetica. di GIORGIO SQUINZI

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pubblico e privato), pari al 13,3% dell’occupazione tota-le, con un potenziale di oltre 3 milioni di occupati nelcampo dei green job (dati al 2012). Solo nel settore delle fonti rinnovabili elettriche, nel 2012,sono stati investiti ben 11.170 milioni di euro in nuovi im-pianti di produzione, con ricadute occupazionali, com-preso l’indotto, per 125 mila unità. Tutti dati che confermano quanto in Italia l’industria del-l’efficienza energetica abbia risorse notevoli: possiamovantare la leadership tecnologica a livello europeo in di-versi settori, come le pompe di calore, gli elettrodomesti-ci, la domotica, l’illuminotecnica, le caldaie, i motori, gliinverter, oltre ovviamente all’edilizia e all’automotive. Oggi il numero di imprese coinvolte direttamente o indi-rettamente nella domanda per investimenti per l’efficien-za energetica supera le 250mila. Valutata la solida baseda cui partiamo, lo sviluppo di una politica stabile e dilungo periodo sull’efficienza può rappresentare un volanounico per attivare la domanda interna e cogliere le oppor-tunità di crescita a livello internazionale.

Confindustria ritiene che attraverso un adeguato pro-gramma di sostegno agli investimenti in tecnologie e ser-vizi per l’efficienza energetica si avrebbe un impatto im-portante: nel periodo 2014-2020 la crescita della produ-zione industriale potrebbe essere di oltre 65 miliardi dieuro in media l’anno, con un incremento del numero dioccupati di circa 500mila unità. Particolarmente significa-tivo risulta il contributo al tasso di crescita medio annuodell’economia che potrebbe raggiungere un valore dello0,5%. Non solo. Sulla bolletta energetica si potrebbe determinare un ri-sparmio di oltre 5,7 miliardi di euro annui (pari cioè a cir-ca il 10% della bolletta energetica nazionale). E i poten-ziali benefici in termini di costo della CO2 evitata ammon-terebbero a oltre 270 milioni di euro l’anno.Numeri che dovrebbero far riflettere. Vogliamo davverobuttare via un’opportunità concreta di crescita industria-le, economica e occupazionale così forte?l

Giorgio Squinzi è Presidente di Confindustria

L’Europa, ormai da anni, si è data obiettivi ambi-ziosi per la sostenibilità ambientale nel medio e lungo pe-riodo. Nel lungo, con la Roadmap al 2050 per un’econo-mia a basso contenuto di carbonio, ha assunto l’impegnodi ridurre le emissioni climalteranti addirittura dell’80% ri-spetto al 1990, con una quota di fonti rinnovabili del 55%e un obiettivo di risparmio energetico del 40%. Target significativi, per raggiungere i quali l’Europa stessaha definito una tabella di marcia che si sostanzia nel fa-moso pacchetto clima-energia al 2020 e nella Comunica-zione della Commissione, dello scorso gennaio, che indi-ca i nuovi obiettivi per la sostenibilità ambientale al 2030:riduzione delle emissioni di gas serra del 40% rispetto ailivelli del 1990; sviluppo delle fonti rinnovabili del 27% neiconsumi finali di energia e un risparmio energetico del30%. Tutte “buone” ragioni per trasformare la sfida am-bientale in un’occasione di crescita economica e occu-pazionale, anche per agganciare quella ripresa economi-ca che in Italia stenta a decollare.Gli investimenti green rappresentano un’opportunità im-

portante per garantire la competitività del nostro tessutoindustriale e le imprese dimostrano di averlo capito. Solotra il 2008-2012, ben il 22% dell’industria nazionale hainvestito in tecnologie green, assicurandosi così maggiorrisparmio energetico e minor impatto ambientale. Bisogna considerare che la capacità innovativa di un’im-presa, in ottica green, è un requisito fondamentale per af-frontare con successo la sempre più difficile sfida dellacompetitività internazionale: un’impresa orientata all’in-novazione sulla sostenibilità ambientale registra infatti mi-gliori performance in termini sia di esportazione, sia diredditività (il 17,5% delle imprese che effettua investimen-ti green è anche esportatrice contro il 10% di impreseche non lo fanno).Il “green” perciò non è solo un’opportunità per rafforzarela propria competitività in un momento di crisi ancora for-te, ma è esso stesso bacino di sviluppo. Oggi il settoredella green economy italiana produce un valore aggiuntodi 100.762 milioni di euro, pari al 10,6% del totale pro-dotto e occupa 3.056 mila unità (considerato il settore

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energia

Energia positivaAumento della produzioneindustriale e incrementodell’occupazione con uncontributo al tasso di crescitamedio annuo dell’economiadello 0,5%: questo l’impattodi un adeguato programma a sostegno dell’efficienzaenergetica. Oltre al risparmiosulla bolletta energetica.di GIORGIO SQUINZI

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all’esaurimento delle fonti fossili: proiezioni nel tempo del-le disponibilità, scenari foschi sui tempi di esaurimentosono discussi nei convegni con diverse interpretazioni aseconda del punto di vista e di interesse del relatore (inparticolare nelle tante tavole rotonde sull’argomento).Possiamo però dire che molte delle previsioni sono stateoggi ribaltate da due fatti principali: la scoperta del cosid-detto “shale gas” e la corsa alle rinnovabili, che stanno ri-disegnando nuovi scenari, anche molto complessi, nelmondo dell’energia (per esempio, gli USA saranno a bre-ve energeticamente autosufficienti e diventeranno espor-tatori di fossili anziché importatori).Cosa dire delle tecnologie di conversione? Ci sarebbetanto, troppo da dire. Voglio solo ricordare il miglioramen-to dei rendimenti di conversione. Si è infatti passati da unvalore di poco inferiore al 10% all’inizio del secolo scorsoal 60% di oggi (grandi cicli combinati). Esemplificando:con un litro di gasolio (o un metro cubo di gas naturale)oggi convertiamo in effetto utile sei volte più di quello chefacevamo cento anni or sono e abbiamo ridotto a un se-sto le emissioni di biossido di carbonio: passi da gigantegrazie solo alla ricerca e allo sviluppo tecnologico. Investi-menti utili alla nostra società e che non possono e nondevono arrestarsi. Certo oggi è sempre più difficile miglio-rare le prestazioni avvicinandoci ai limiti di Carnot, ma lasfida è lì, davanti a noi. Investire in ricerca e tecnologiaper non restare fuori da questo mondo e diventare soloun mercato per altri è obbligatorio; farlo bene e in tempirapidi lo è altrettanto.E le fonti rinnovabili? Per non parlare solo di fossili (anchese nel mondo circa l’80% dell’energia convertita è basatasu fonti fossili), ricordo l’eolico, il fotovoltaico, le biomasseecc., che danno sempre più significativi contributi in ter-mini di potenza installata e un po’ meno in energia con-vertita (il fattore di utilizzo è come noto non elevato). Ma viè una notevole differenza fra biomasse (in tutte le loro de-clinazioni inclusi i rifiuti) e solare o eolico, che consistenella variabilità e incontrollabilità delle seconde. Sembra

un’osservazione banale, ma la incontrollabilità del fotovol-taico e dell’eolico ha reso molto complessa la situazionedei sistemi di distribuzione di energia elettrica e la vita deicosiddetti cicli termici. È così entrata nel linguaggio co-mune delle centrali e degli operatori la temuta parola“flessibilizzazione”. In Italia, in particolare, forse anche permancanza di visione e di programmazione (l’ultimo seriopiano energetico nazionale lo ricordo da giovane inge-gnere...), la situazione è difficile (si vedano i dati del GSE edell’AEEG degli ultimi anni sui rispettivi siti web), e ciò amaggior ragione per la sempre più pressante necessità diutilizzo di sistemi di accumulo dei quali ci si deve oggi oc-cupare e dotare per superare la variabilità delle rinnovabi-li. A tale proposito ricordo, però, che in Italia siamo giàdotati di un grande sistema di accumulo: quello idrauliconazionale, i cosiddetti impianti di pompaggio, circa 7.000MW decisamente sottoutilizzati, forse proprio per man-canza di visione e di programmazione del sistema ener-getico nazionale. E che dire degli aspetti economici? L’Italia negli anni ’90inventò, in un momento di carenza di generazione e didifficoltà nella realizzazione di nuovi impianti, il famosoCIP6/92, quello delle “energie assimilate alle rinnovabili”per raffinerie e impianti siderurgici; poi, nel 2002 la delibe-ra AEEG 42/02 per la cogenerazione; e così via i certifica-ti verdi, i certificati bianchi, il recepimento della direttiva2004-08-CE sulla cogenerazione ad alto rendimento, ivari conti energia per biogas, fotovoltaico, biomasse ecc.e, adesso, i SEU, SESEU ecc. Oggi sono attivi incentivi alfotovoltaico e all’eolico che impegnano la rete elettrica, iconsumatori e, in particolare, le nostre aziende a soste-nerne costi decisamente elevati (ben più di 10 Miliardi dieuro l’anno di incentivi che hanno attirato molti dall’esteroe anche da aree grigie del nostro paese) e che incremen-tano in modo consistente il prezzo medio del kWh (gli in-centivi sono caricati sul costo dell’energia fossile, ovvia-mente) rendendo così anche meno competitive le nostreaziende manifatturiere. Tuttavia, se con il tanto criticatoCIP6 abbiamo sviluppato tecnologia (per esempio TG pergas a basso potere calorifico - Low BTU Gas; cicli com-plessi come gli IGCC ecc.) con i conti energia del fotovol-taico e dell’eolico, abbiamo solo o quasi importato la tec-nologia, esportando solo euro. Forse ci salveranno le“smart grid”, almeno lo spero, e quindi siamo in molti co-involti giornalmente nella ricerca su questi sistemi e com-ponenti. Concludo con una riflessione per la politica.Mi chiedo perché in Italia non abbiamo mai avuto né ab-biamo un Ministero dell’Energia. Abbiamo, infatti, solouna direzione in un Ministero con altri compiti principali(Sviluppo Economico) e altri con deleghe parziali (Am-biente ecc.). E allora perché gli USA hanno il potentissimoDepartment of Energy (DoE), che decide la politica estera“petrolifera ed energetica” del più avanzato paese delmondo? Forse perché l’energia è molto importante perun paese moderno e avanzato e l’Italia non lo è mai statodavvero?l

Aristide Fausto Massardo è Ordinario di Sistemi per l’Energia e l’AmbienteScuola Politecnica dell’Università degli Studi di Genova

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La scrittura di un articolo non strettamente scien-tifico, cioè non il solito “scientific paper”, su un argomen-to così ampio e complesso come l’energia rappresentauna interessante occasione per analizzare e mettere allaprova le proprie convinzioni generali sul tema. Per abitu-dine il mio approccio è accademico, il che mi rende auto-nomo, indipendente, fortemente correlato alla mia “scien-tific reputation”, così importante nel mondo accademicoanglosassone cui mi rifaccio. Non posso tuttavia trascu-rare il fatto, informandone il lettore, che a causa della for-te collaborazione a diversi livelli con aziende, imprese,Autorità (per l’Energia), GSE, UE, operanti nel settoredell’energia la mia visione è, almeno in parte, contaminata(in senso positivo) dal contatto quotidiano con il mondo“reale” che circonda da sempre l’ambiente della ScuolaPolitecnica dell’Università di Genova. La prima cosa che mi viene in mente è che “energia” èuna parola spesso abusata o, peggio, male utilizzata. Ba-sti pensare alla recente pubblicità televisiva di una grandeazienda del settore (quella che la ricerca la va a fare alMIT) che parlava di “produrre energia”. Sbagliato: infatti ilprimo principio della termodinamica afferma che “l’ener-gia si converte, non si produce”, essa cambia solo di for-ma; senza poi dimenticare che, per il secondo principio,nel cambiamento essa degrada, perde cioè capacità difare lavoro utile (concetto di exergia) attraverso la conver-sione non reversibile (concetto di entropia). Mi chiedo, poi, quanto l’importanza dell’energia sia com-presa nella nostra vita quotidiana. Poco, forse solo unblackout di qualche giorno renderebbe la società davverointeressata all’argomento spesso trascurato e gestito, an-che a livello di media, con superficialità. Ma se non aves-simo acqua perché le pompe non funzionano, niente fri-goriferi per la catena del freddo e quindi problemi anchesanitari con il cibo, niente benzina, niente ascensori, nien-te elettricità, ospedali senza sicurezza, niente illuminazio-ne per un mondo buio come nel medioevo, carte di credi-to bloccate, tv e internet pure ecc.? Scopriremmo così

che la società moderna e i suoi rapporti sociali rappre-sentano solo “una piccola, sottile crosta sulla superficiedella terra” spazzata facilmente via dalla carenza o assen-za di disponibilità di energia (chi non ricorda, per esem-pio, l’incremento di delitti a New York nell’ultimo grandeblackout?). Perciò una seria riflessione sulla società delconsumo (incluso quello di energia) non può non esserefatta da tutti: esperti del settore o meno.Ma quali sono gli aspetti essenziali che non possiamo tra-scurare parlando di energia? Fondamentali sono: le fontidi energia, il sistema tecnologico di conversione, l’uso fi-nale. L’uso finale dell’energia è l’elemento trainante: ilconsumo elettrico, i trasporti, il riscaldamento ecc., rap-presentano la domanda da soddisfare. Dall’altro lato ab-biamo le risorse finite o meno di energia. In mezzo, frafonti e domanda, le tecnologie di conversione, che trasla-no le risorse, le modificano in beni utilizzabili come ener-gia meccanica, elettrica, calore, freddo ecc. e che devo-no rispettare l’ambiente.La domanda: cresce, cresce, cresce, nonostante il con-cetto di risparmio energetico! Nei BRICS, alla crescitaeconomica corrisponde una tumultuosa crescita della do-manda di energia (si parla di raddoppio dei consumimondiali nei prossimi decenni). Nei paesi occidentali, inparticolare in USA, i livelli dei consumi energetici pro capi-te sono già sufficientemente elevati, mentre nel cosiddet-to terzo mondo non può accadere altro che una crescitadei consumi rincorrendo il benessere associato all’usodell’elettricità e dei suoi totem (frigoriferi, televisori, condi-zionatori ecc.).Le fonti energetiche sono variegate e vanno da quellefossili (combustibili solidi, liquidi e gassosi) a quelle nu-cleari, tengono conto anche delle cosiddette fonti rinno-vabili, basate essenzialmente sull’energia solare (anche ilvento è un effetto della insolazione del nostro pianeta cosìcome il ciclo dell’acqua), per non parlare di altre fonti mi-nori come quelle gravitazionali (maree), geotermiche ecc. In questi anni, un argomento molto dibattuto è correlato

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di ARISTIDE FAUSTO MASSARDO

Fonti &incentiviDa anni manca un pianoenergetico nazionale; da sempre, un Ministro che ne sia responsabile.

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Energy

Food

Metals and minerals(including iron ore)

Raw materials

0

100

200

300

400

1960(World Bank Commodity Price Data, 2011)

1970 1980 1990 2010

Efficienza: la nuova sfida del XXI Secolo?Riportiamo un estratto delcontributo di Marco Frey al volume “La sfidadell’efficienza”, pubblicato a cura di Confindustria Genovasu iniziativa delle aziendeassociate BF Partners e Regula.

Il tema dell’efficienza ha assunto una centralità tipi-ca dei periodi di crisi. Oggi la capacità di trovare soluzionie strumenti per “fare meglio con meno” è diventata unanecessità assoluta sia a livello di sistema, sia a livellod’impresa. L’ambito in cui si è maggiormente evidenziataquesta preoccupazione sistematica è sicuramente statoquello dell’energia, ampiamente trattato all’interno del vo-lume, per la stretta correlazione esistente tra esigenze alivello di Paese (dipendenza dalle importazioni con le con-nesse implicazioni economiche e geopolitiche) e a livellodi imprese (forte incremento dei costi con le connesseimplicazioni in termini di competitività). Anche nel corsodegli anni settanta del secolo scorso le due crisi energeti-che avevano generato una forte attenzione che si era tra-dotta in una chiara riduzione dell’intensità energetica delnostro sistema industriale. A valle di questo consistentesforzo, i margini di ulteriore miglioramento per molti annisono stati considerati contenuti e i più circoscritti beneficiottenibili (anche in relazione ad una riduzione del costodell’energia a partire dalla seconda metà degli anni set-tanta) hanno posto l’efficienza energetica in secondo pia-no rispetto ad altre variabili (come il costo del lavoro) ca-paci di influenzare la nostra competitività.Il tema è però tornato di grande attualità con la recenteforte crescita nel costo dell’energia. Sin qui rimarremmonella prospettiva di una attenzione periodica che i ciclidell’economia propongono, attribuendo minore o mag-

giore rilevanza alle risorse che risultano essere più critichenei rispettivi mercati di riferimento. La novità di questonuovo periodo di crisi è però l’ampiezza del tema dell’effi-cienza, che tende a coinvolgere più ambiti contestual-mente e in modo pervasivo. Ciò dipende in prima istanzadall’andamento del costo delle commodities. Nella figurasi evidenzia la notevole crescita che queste anno avutonegli ultimi dieci anni. A ciò corrisponde una sistematicaricerca da parte delle imprese di azioni cost saving, che siassociano sempre di più alla modifica dei business mo-dels in una prospettiva in cui in realtà l’efficienza, la quali-tà e la sostenibilità tendono ad essere considerate con-giuntamente. Sono questi, infatti, gli elementi di base delle trasforma-zioni rese necessarie dalla crisi che determinano la ne-cessità per essere competitivi (a livello di Paesi, territori,imprese) di riuscire a coniugare diverse dimensioni pre-stazionali, in cui in ogni caso l’efficienza gioca un ruolocentrale. Nella nostra analisi ci concentreremo in partico-lare sulle risorse naturali, limitandoci ad alcuni cenni suquelle, comunque di grande rilevanza, che riguardano larisorsa lavoro e quelle immateriali. Lo scopo è cercare diillustrare la pervasività del cambiamento in corso che èdestinato a portarci alla fine di questa fase di crisi in un si-stema economico profondamente diverso. (...)l

Marco Frey è Direttore dell’Istituto di Management alla Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa

di MARCO FREY

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ta alla commodity, paga anche una serie di servizi, oneri eimposte che appesantiscono il totale. In particolare, eglideve sostenere i costi di vettoriamento dell’energia (e i re-lativi investimenti nelle reti) e un gran numero di voci chesono poco o per nulla collegate al servizio. Ora, i costi direte sono probabilmente eccessivi, come si può desume-re dagli elevati rendimenti sul capitale investito degli ope-ratori. Ma, soprattutto, le altre componenti sono cresciutea dismisura, sia in numero sia per la loro entità. Molte di esse finanziano attività che hanno poca attinenzacol servizio elettrico: dallo smantellamento delle ex cen-trali nucleari alla cosiddetta ricerca di sistema fino alla “ri-serva di capacità” per San Marino e il Vaticano. Altre sono state oggetto di una crescita vertiginosa e in-controllata (ancorché ampiamente prevedibile): il peso deisussidi alle fonti rinnovabili è esploso da poche centinaiadi milioni di euro a quasi 13 miliardi l’anno (l’impatto delsolo fotovoltaico è passato da 5 euro / MWh nel 2010 a a21 euro / MWh nel 2013). Altre ancora riflettono il pesopolitico di specifici gruppi di consumatori: i grandi consu-matori, come le imprese cosiddette energivore e le ferro-vie, godono di agevolazioni il cui costo si riversa sulle

spalle delle Pmi. Infine, l’attuale sistema di “maggior tute-la” - in virtù del quale la maggior parte dei consumatori,incluse le Pmi, pur potendo teoricamente accedere al li-bero mercato, si rifornisce a un prezzo fissato dall’Autori-tà per l’energia - ha ingessato la domanda limitando i be-nefici potenziali della liberalizzazione. Se questa è la diagnosi, la terapia deve essere coerente:poiché l’eccesso di costo dipende dal peso degli oneri edalla concorrenza insufficiente, l’unica via d’uscita consi-ste nel ridurre gli oneri e stimolare la concorrenza. Sul pri-mo fronte, il governo è già intervenuto mettendo in motoun processo di efficientamento. Il pacchetto “taglia bollet-te” varato a giugno mette le briglie alla crescita degli one-ri, e interviene su molti di essi eliminandoli o comunque li-mitandone l’impatto. Sull’altro fronte, l’Autorità Antitrust - nell’ambito della suaperiodica segnalazione finalizzata alla legge annuale perla concorrenza - ha sottolineato l’esigenza di restringerefino a superare del tutto il perimetro della “tutela”, spin-gendo i consumatori sul mercato. Naturalmente essi de-vono essere “accompagnati”, ma non è pensabile che,finché verranno trattenuti nello zoo dei prezzi regolati, sia-no in grado di cogliere i vantaggi della concorrenza. Su questo punto è necessario essere precisi. La concor-renza, al livello del mercato retail, funziona se non solol’offerta è contendibile, ma anche la domanda è mobile.Tuttavia, difficilmente questo accade in assenza di una“spinta” che costringa i consumatori a rendersi conto del“nuovo mondo” che si può aprire davanti ai loro occhi. Inun certo senso, esiste un parallelo con le telecomunica-zioni: fino alla piena apertura del mercato e alla scompar-sa delle forme dirette e indirette di regolazione dei prezziera impensabile che cittadini e imprese cambiassero condisinvoltura il loro gestore telefonico. Eppure, oggi è pro-prio questa opportunità a trainare lo sviluppo del servizio,l’ampliamento dell’offerta e la riduzione dei prezzi. Nonc’è ragione di credere che lo stesso non possa accaderenel caso dell’elettricità.Ridurre i prezzi dell’energia elettrica è un passaggio cru-ciale, ancorché non sufficiente, per aiutare le Pmi italianea ridimensionare i loro svantaggi competitivi. Purtroppo, icosti dell’energia riflettono una lunga serie di scelte pas-sate, molte delle quali scarsamente coerenti le une con lealtre e comunque tali da generare una escalation dellecomponenti tariffarie. Inoltre è necessario riconnettere l’I-talia alla spinta europea verso la progressiva apertura delmercato, una spinta che - se non si è esaurita - apparecomunque indebolita, non solo nel nostro paese ma an-che in diversi altri Stati membri dell’Ue. Paradossalmentediverse scelte, anche relativamente recenti, anziché an-dare verso una maggiore competizione sembrano accre-ditare l’idea di un ritorno prepotente dello Stato al centrodella politica energetica. La pretesa di guidare investimenti e comportamenti deglioperatori è incompatibile con un mercato vivace, efficien-te e dinamico.l

Carlo Stagnaro è Senior Fellow dell’Istituto Bruno Leoni

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Ci sono due dati che, se letti assieme, fanno paura.Il primo: le piccole e medie imprese italiane pagano labolletta elettrica più cara d’Europa, dopo quelle danesi ecipriote. Il secondo: il 95% delle imprese italiane ha menodi 10 addetti, e la loro dimensione media - 4 addetti - èdel 40% inferiore alla media europea. Il combinato dispo-sto di questi fatti è: “abbiamo un problema, Houston”. In-fatti, il costo dell’energia è uno dei principali elementi dicompetitività per le aziende, che ne può determinare lamaggiore o minore capacità di imporsi sulla concorrenzainternazionale. Se si aggiunge che il nostro Paese dipen-de fortemente dal traino dell’export, è ovvio quali siano ledimensioni dell’emergenza.Se questo è vero, allora bisogna porsi due domande:perché e come ci siamo trovati in questa situazione? Ecome uscirne? È essenziale rispondere a entrambe peresprimere una diagnosi, e per individuare un sentiero checonsenta di ridimensionare il sottostante handicap com-petitivo e accompagni le imprese italiane verso una ritro-vata competitività. Da questo - assieme naturalmente adaltre misure che vadano a incidere su altri fattori di debo-lezza italiani - dipende la capacità del Paese di crescere.

Ciò è di fondamentale importanza perché, nel lungo ter-mine, solo il ritorno a tassi di crescita positivi, sostenuti epersistenti nel tempo può mettere l’Italia in sicurezza ri-spetto ai suoi maggiori fattori di rischio, quali la disoccu-pazione (specie giovanile, femminile, e di lunga durata) e ildebito pubblico (in rapporto al prodotto interno lordo).La risposta alla prima domanda è semplice quanto depri-mente: la bolletta elettrica è stata trattata, negli ultimi ven-t’anni e a dispetto del profondo processo di riforma cheha investito il settore, alla stregua di un bancomat. A par-tire dalla metà degli anni Novanta, sulla scorta di tre pac-chetti europei di liberalizzazione, il comparto elettrico hacompletamente cambiato aspetto. Si è passati da un monopolio pubblico verticalmente inte-grato a un mercato sostanzialmente liberalizzato, dovesia la domanda sia l’offerta sono libere e le reti sono se-gregate rispetto alle attività di mercato. Questo avrebbedovuto portare, nelle intenzioni, a un importante ciclod’investimenti nel rinnovo del parco centrali (che c’è sta-to) e alla riduzione dei prezzi. Quest’ultima si è verificatasolo se si guarda alla componente all’ingrosso dei prezzi.Purtroppo, il consumatore (incluse le imprese), in aggiun-

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Shock da bolletta

20 Genova Impresa - Settembre / Ottobre 2014

di CARLO STAGNARO

Troppi oneri e pocaconcorrenza pesano sul conto energetico di cittadini e imprese.

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gneria, produzione e costruzione e migliorarne la loro in-tegrazione. I paesi emergenti più avanzati chiedono per-formance sempre più spinte in termini di potenza erogataed efficienza complessiva: pertanto un altro fronte di in-novazione è quello con cui si migliora progressivamente ilprodotto della tecnologia attuale in logica evolutiva ovvero“retrofittabile”.Tutto ciò è avvenuto e sta avvenendo quando ormai sonotrascorsi dieci anni da quando Ansaldo Energia ha ab-bandonato tutti gli accordi di licenza e ha iniziato un per-corso di crescita basato sull’indipendenza tecnologica esull’innovazione. Inizialmente le attività di sviluppo erano concentrate incentri di eccellenza all’interno di un’unica direzione di in-gegneria, ma nel 2008, per ribadire l’importanza dello svi-luppo della tecnologia, è nata la Direzione Innovazione eSviluppo Prodotti costituita come funzione separata daquelle operative, focalizzata sull’innovazione dei prodottila cui missione è stata quella di interpretare le esigenze disviluppo dei modelli e delle tecnologie per turbine a gas,a vapore e turboalternatori a partire dai riscontri e dallenecessità dei Clienti.Si è ampliato e consolidato un R&D network con i princi-pali centri di ricerca a livello europeo e con le maggioriUniversità italiane, elementi fondamentali per la crescitadelle competenze del gruppo.Io ho raggiunto questa Direzione da tre anni, ritornando aun ruolo tecnico dopo diversi anni di responsabilità in

ruoli gestionali ritrovando un gruppo giovane ed entusia-sta con cui ho condiviso da subito obiettivi di sviluppo“Customer Driven”. Si è acquisita gradualmente la consa-pevolezza della competenza tecnica e si sono traguardatiobiettivi più ambiziosi. Oggi l’azienda può contare su oltre180 risorse preparate, motivate e tutte coinvolte in pro-getti di grande valore e importanza.In quest’ultimo anno di grandi mutamenti per AnsaldoEnergia, le prospettive di nuovi partner e nuovi mercatihanno consentito all’azienda di guardare con ambizioneagli ulteriori sviluppi non più solo graduali sui prodotti esi-stenti, ma di più ampio respiro, come il traguardare nuovepiattaforme tecnologiche e dalla Direzione di Innovazionee Sviluppo Prodotto è nata una società: Ansaldo SviluppoEnergia (A.S.EN.), strumento più efficiente e agile nel rin-novato contesto di mercato, societario e tecnologico perstipulare accordi di collaborazione con partner nazionali einternazionali proponendosi sul mercato come fornitore ditecnologia di eccellenza.Continua quindi il cammino di indipendenza tecnologicadi Ansaldo Energia, con sempre più attenzione alle ne-cessità del mercato e dei Clienti che riconoscono nel no-stro quotidiano operare al loro fianco la tradizionale pro-fessionalità e la competenza tecnica Ansaldo Energia.Ma cosa è in fondo la tradizione se non un’innovazioneben riuscita?l

Daniela Gentile è Amministratore Delegato di Ansaldo Sviluppo Energia, una società di Ansaldo Energia

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Cosa significa oggi per Ansaldo Energia essereun’azienda che opera nel settore della Power Genera-tion? Come interpretare il ruolo di leader italiano del set-tore con competenze OEM (Original Equipment Manufac-turer, produttore di macchinari di tecnologia propria) eEPC (Engineering Procurement Construction, fornitore“chiavi in mano”) Contractor?È un ruolo certamente impegnativo quello che AnsaldoEnergia deve svolgere in un contesto di mercato che hasubito negli ultimi cinque anni i maggiori cambiamenti dasempre. Il nuovo millennio è iniziato per noi all’insegnadella corsa al completamento dei fabbisogni di produzio-ne di energia del Paese, che ci ha visto protagonisti conpiù di 14 GW installati in dieci anni: prevalentemente in-stallazioni dei nostri componenti, turbine a gas, a vaporee turbogeneratori, in impianti a ciclo combinato, costruiticon criteri di funzionamento continuo (8000 ore all’anno).Il massiccio e repentino avvento delle installazioni di im-pianti a energie rinnovabili e la crisi, prima finanziaria e poieconomica, hanno costretto gli operatori a fronteggiare lanecessità di avviare e spegnere frequentemente gli im-pianti minimizzando i consumi negli intervalli: modalitàoperative sino ad allora non praticate che hanno reso iltermine “flessibilità” un mantra di tutti gli operatori del set-tore. È nata l’esigenza non solo di garantire l’operabilità,l’affidabilità dei componenti e degli impianti, ma altresì diverificare le conseguenze di tali nuove modalità operativesu componenti costruiti per erogare la potenza nominale

per circa 8000 ore l’anno in termini di riduzione della vitadei materiali con cui tali componenti sono costruiti.Quanto e come operare l’impianto e i componenti in sicu-rezza è quindi da circa cinque anni una delle principali at-tività della Ricerca e Sviluppo di Ansaldo Energia. La plu-ralità delle anime della società - la sinergia tra chi progettai componenti e gli impianti (ingegneria di prodotto), chi liinstalla (montaggi e avviamenti), chi ne fa la manutenzio-ne (il cosiddetto “service”) e chi li migliora nel funziona-mento e nelle performance (innovazione di prodotto) -consente all’azienda di rispondere alle pressanti richiestedei Clienti. Mentre in Europa si confrontano, da un lato, lacontrazione dei consumi e, dall’altro, la convivenza congli impianti a energie rinnovabili, Ansaldo Energia sta af-frontando nuovi mercati per garantire all’azienda il neces-sario battente di nuove installazioni: un cambiamento checi ha costretti a essere nuovamente “flessibili”, ma in que-sto caso inteso nelle modalità di progettare e costruire inpaesi sempre differenti, lontani e in contesti non semprefacili. Questi paesi emergenti, infatti, hanno necessità dif-ferenti da quelle del mercato europeo dovendo colmarevelocemente deficit di produzione dell’energia: ecco quin-di Ansaldo Energia in campo per minimizzare i tempi diprogettazione, costruzione, montaggio e avviamento insoluzioni cosiddette “fast-track” sino ad arrivare a realiz-zare impianti a ciclo aperto in quattordici mesi. Tali realiz-zazioni sono rese possibili dalla continua innovazione esviluppo volta a rendere più efficienti i processi di inge-

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Flessibilità

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Tecnico di laboratorio A.S.EN.

Da sempre un mantra per Ansaldo Energia.

Da sempre un mantra per Ansaldo Energia.

di DANIELA GENTILE

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Nel settore del decommissioning, la Gran Bretagna, con ilsuo programma di smantellamento degli impianti per il ri-trattamento del combustibile a Sellafield e dei reattori diprima generazione Magnox, rappresenta il più importantemercato mondiale nel breve-medio termine: gli obiettiviche ci prefiggiamo sono la diversificazione dei servizi of-ferti, sfruttando la più ampia gamma di competenze chepossiamo mettere a disposizione, ma anche un riposizio-namento verso l’alto nella catena dei fornitori, al cosid-detto livello “Tier 2”, ossia di fornitori di soluzioni integratee non solo di componenti. Da questa esperienza le due società ritengono di poter ri-portare sul mercato italiano una capacità di offerta deci-samente migliorata, sia in termini di gamma qualitativa equantitativa, sia in termini di referenziazione. Ma ci auguriamo che valga anche il viceversa: grazie allanostra presenza in Gran Bretagna, vorremmo offrire ainostri partners italiani, sia clienti che fornitori, una concre-ta possibilità di trovare sin da subito uno sbocco versol’estero per le competenze che si sono sviluppate e si svi-lupperanno nell’ambito del programma di decommissio-ning italiano. Siamo infatti convinti che lo sforzo anche fi-nanziario che l’Italia sta affrontando per lo smantellamen-to delle proprie installazioni debba trovare un giusto ritor-no in termini di qualificazione del sistema industriale equindi di capacità di esportazione: da parte nostra abbia-mo voluto metterci in condizione di gestire questi dueprocessi il più possibile in parallelo e da subito.Nel segmento del service, la possibilità tramite NES di di-

sporre di una capacità di realizzazione e messa in serviziodi componenti speciali da noi progettati rafforza significa-tivamente l’offerta del Gruppo Ansaldo Energia. PeraltroAnsaldo Nucleare può vantare, in virtù della sua storia,una consuetudine tecnica con svariate tipologie di im-pianti. Abbiamo oggi in corso importanti contratti in Ar-gentina, per l’allungamento della vita residua dell’impiantoCandu di Embalse e per la fornitura, sullo stesso, di unnuovo sistema di alimentazione elettrica di emergenza(uno dei miglioramenti maggiormente richiesti dal merca-to, a valle dell’incidente di Fukushima). Riteniamo quindidi essere ben posizionati per assicurarci una quota diquesto mercato che nel prossimo quinquennio sarà il piùsignificativo in termini di investimenti nel nostro continen-te. Il nostro obiettivo è sviluppare un’offerta di specificiprodotti e servizi da promuovere sia nei nostri mercatiusuali dell’Europa centro-orientale, sia in Gran Bretagna eFrancia verso il cliente unico EdF.Per quanto riguarda infine la costruzione di nuovi impianti,si può ben dire che la possibilità di una concreta ripresa diinteresse per l’opzione nucleare in Europa passi dal suc-cesso o meno della Gran Bretagna nel finanziare questiimpianti secondo modelli compatibili con la liberalizzazio-ne dei mercati dell’energia elettrica. È quindi fondamenta-le, per una società come Ansaldo Nucleare da sempreimpegnata in prima linea nello sviluppo di impianti innova-tivi, capaci di dare nuove risposte alla domanda di elevatasicurezza e maggior competitività dell’energia nucleare,essere presenti su questo mercato e giocare un ruolo si-gnificativo nelle auspicate future realizzazioni. A tale sco-po, già da tempo abbiamo avviato una collaborazione conCammell Laird, una delle più significative realtà inglesi nel-la cantieristica, per offrire insieme grandi moduli e struttu-re, in analogia a quanto fatto da Ansaldo per il primoAP1000 in via di realizzazione in Cina. L’acquisizione diNES permette ad Ansaldo Nucleare di accedere più diret-tamente a forniture per i nuovi impianti inglesi basate sullenostre capacità ingegneristiche, ma anche sulle capacitàmanifatturiere che NES sta sviluppando ulteriormente giàda qualche tempo. Infatti, oltre ad essere membro del Nu-clear Advanced Manufacturing Research Center, la socie-tà è stata anche la prima ad essere selezionata per il pro-gramma Sharing in Growth, lanciato dal Department forBusiness Innovation & Skills e da Rolls Royce per miglio-rare la competitività e l’efficienza dell’industria manifattu-riera inglese, in vista delle nuove realizzazioni. L’integrazione tra Ansaldo Nucleare e NES potrà dare si-gnificativi risultati già a partire dal 2015. L’obiettivo è quel-lo di raggiungere in tre anni un bilanciamento del portafo-glio complessivo di attività tra i tre segmenti di business,consolidandoci in ciascuno di essi e aumentando la no-stra capacità di seguire le oscillazioni dei mercati nucleari.Quello inglese è previsto diventare il principale mercato,ma l’attività internazionale al di fuori di esso resterà pre-ponderante, a conferma della nostra vocazione a cresce-re come vera azienda “europea”.l

Roberto Adinolfi è Amministratore Delegato Ansaldo Nucleare

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A fine maggio, Ansaldo Nucleare ha perfezionato l’ac-quisizione della società inglese NES - Nuclear EngineeringServices, attiva nell’ingegneria e nella realizzazione di si-stemi e componenti nucleari per il mercato del decommis-sioning e del service agli impianti in esercizio. Per questaoperazione va dato atto a Fondo Strategico Italiano e adAnsaldo Energia di aver profuso un impegno finanziariostraordinario in un momento certamente non facile.Si consolida così la strategia che il Gruppo Ansaldo Ener-gia si era data all’indomani del referendum del 2011, cheha cancellato la prospettiva di costruzione di nuovi im-pianti in Italia: ritornare a crescere sui mercati internazio-nali, in particolare europei, riequilibrando il portafoglio tra itre segmenti di business, nuovi impianti, service, decom-missioning e trattamento rifiuti.L’evoluzione dei mercati europei, a valle dell’incidente diFukushima, è infatti caratterizzata da forti investimenti permigliorare la sicurezza degli impianti in esercizio, dallachiusura di un crescente numero di impianti obsoleti equindi da un incremento delle attività di smantellamento eda un ridimensionamento dei progetti di realizzazione dinuovi impianti, oggi concentrati in un più esiguo numerodi paesi europei e comunque in ritardo sui programmi ori-ginari anche a causa della crisi finanziaria.A fronte di questo scenario, Ansaldo Nucleare ha indivi-duato tre priorità: crescere nel segmento del service agliimpianti, in particolare tramite interventi di miglioramentodella sicurezza e di allungamento della vita utile; diversifi-care su più paesi le proprie attività di decommissioning,

per accumulare più rapidamente esperienza su questeattività relativamente nuove e meglio fronteggiare ritardi ti-picamente riscontrabili in questo segmento per carenzadi fondi o per difficoltà autorizzative; rifocalizzarsi comeprogettista e fornitore di componenti ingegnerizzati per inuovi impianti, piuttosto che come fornitore di servizi di ti-po EPC (acronimo di Engineering Procurement and Con-struction, “chiavi in mano”), per aumentare le proprie op-portunità in un mercato in contrazione.L’acquisizione di NES è pienamente funzionale a questastrategia. La società vanta infatti una consolidata posizio-ne nel mercato britannico come azienda di media gran-dezza, con un fatturato che si è raddoppiato negli ultimiquattro anni fino a 40 milioni di sterline. La forza lavoro èdi circa 400 dipendenti, distribuiti tra ingegneria, projectmanagement, costruzione, test e commissioning. I pro-dotti di punta sono macchinari per la movimentazione dimateriali nucleari (sia combustibile che rifiuti), sistemipackage, scambiatori. Può contare su una diversificataclientela nello smantellamento delle facilities dismesse,nell’assistenza all’esercizio delle centrali inglesi, nel setto-re della difesa. Ansaldo Nucleare e NES presentano quindi un’elevatacomplementarietà sia di competenze tecniche che dimercato: continueranno a operare ciascuna come socie-tà autonoma, ma nell’ambito di una strategia condivisa,basata su una gamma unificata di prodotti e servizi, pro-mossi da NES sul mercato inglese e da Ansaldo Nuclearesu tutti gli altri mercati di interesse.

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ProgettoEuropeo

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Rotore di turbine a vapore nucleare per centrale di Embalse (Argentina)

Ansaldo Nucleare e l’ingleseNES condividono unambizioso programma dicrescita sui mercatiinternazionali: i primi risultatiattesi già nel 2015, puntandosu sicurezza degli impianti,decommissioning e service.

di ROBERTO ADINOLFI

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altrettanto la manutenzione degli impianti potrà essere affidata a personale locale, con ricadute positive sull’oc-cupazione. «Nel suo rapporto 2013, l’OIR (l’Osservatorio Internazio-nale sull’Industria e la Finanza delle Rinnovabili, al qualepartecipa anche Enel Green Power) ha calcolato il poten-ziale della produzione di energia da biomasse: nei settoriagroalimentare, zootecnia e forestale - ricorda Sonia San-dei - si parla di circa 3260 MW installati per oltre 26TWh/anno (Terawattora, ndr) a regime. Particolare interes-sante è che lo studio si è focalizzato sui piccoli impianticogenerativi da 200-300 KW, prevedendo un beneficionetto, per il periodo 2013-2030, di circa 6 miliardi di euro,derivanti dalla minore importazione di gas per oltre 62 mi-liardi di m3, dalla generazione di circa 36mila posti di lavo-ro e un incremento nel giro d’affari delle imprese italiane,leader nella cogenerazione, di circa 7,6 miliardi di euro».In questo scenario particolarmente favorevole all’energia“verde” si inserisce l’accordo di partnership siglato conLegacoop (l’associazione che riunisce oltre 15mila impre-se cooperative in Italia) nel novembre 2013, e di cui si par-lerà anche a Ecomondo, la Fiera Internazionale del Recu-pero di Materia ed Energia e dello Sviluppo Sostenibile, inprogramma a Rimini dal 5 all’8 novembre. «Con Lega-

coop - spiega la dottoressa Sandei - abbiamo condiviso ilmodello di business che prevede cluster” di piccoli im-pianti a filiera corta e abbiamo attivato un gruppo di lavoroche ha avuto il compito di identificare i contesti produttivie territoriali più idonei allo sviluppo del progetto. In gene-rale, la realizzazione di questi piccoli impianti contribuireb-be al recupero ambientale e sociale di aree in stato di ab-bandono (come quelle appenniniche e sub-appenniniche,per esempio), generando “shared value”, ovvero valoreeconomico coniugato a valore per la società». Un progetto virtuoso, quello di Enel Green Power e Lega-coop, che prevede investimenti per circa 2milioni di euro aimpianto, cui vanno purtroppo aggiunti anche i costi dellapesante burocrazia, che grava sull’intero iter realizzativo.«Affinché gli impianti possano essere realizzati in tempibrevi è fondamentale l’impegno degli enti preposti, Co-muni, Provincie e Regioni, nella direzione di una maggioresemplificazione e snellimento amministrativo e del soste-gno della filiera bosco-legno-energia. Sono sempre piùnumerose le PMI sensibili ai temi della sostenibilità e perle quali poter alimentare il proprio ciclo produttivo (o partedi esso) con energia termica verde è diventato un rilevan-te plus commerciale, oltre a consentire un risparmio con-sistente».l (P.P.)

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Enel Green Power è la Società del Gruppo Enel inte-ramente dedicata alla generazione di energia da fonti rin-novabili, con una capacità installata (al 30 giugno 2014) dicirca 9.150 MW. La società, con 750 impianti operativi in16 paesi in Europa e nel continente americano, è leader disettore a livello mondiale, grazie a un mix di tecnologie edi fonti che comprende l’eolico, il solare, l’idroelettrico, ilgeotermico e le biomasse.«Enel Green Power - spiega Sonia Sandei, responsabileSviluppo Generazione Distribuita - sviluppa e gestisce im-pianti di produzione di energia rinnovabile. E sottolineo“sviluppa” perché parte dal “green field”, dall’idea, per ar-rivare alla realizzazione dell’impianto». Di particolare attualità è un progetto che riguarda la realiz-zazione di piccoli impianti cogenerativi a biomassa, “a fi-liera corta”: «si tratta di impianti da 200-300 KW elettrici -precisa Sonia Sandei - alimentati da biomasse forestali oda scarti del settore agricolo o agroindustriale, che pos-sono fornire energia termica alle piccole e medie impresedel territorio; le aziende vitivinicole o le imprese di trasfor-mazione alimentare, tanto per fare un esempio, possonoaddirittura valorizzare i propri residui conferendoli all’im-pianto stesso. L’obiettivo di Enel Green Power è di svilup-parne un centinaio nell’arco di due anni, rivolgendosi, per

la loro costruzione, anche al mondo industriale italiano,che nella cogenerazione vanta delle vere e proprie eccel-lenze». Il progetto punta alla realizzazione di “cluster” dipiccoli impianti per ottimizzare la gestione e la filiera che lideve alimentare. «In generale - aggiunge la dottoressa Sandei - ciascuno diquesti impianti occupano una superficie di circa 1200 mq(stoccaggio incluso) e possono essere alimentati da cip-pato che deriva dalla gestione e pulitura del bosco o dasottoprodotti come sfaldi e potature del verde pubblico,segature, sansa, vinaccia, stocchi ecc. Oggi, in Liguria lapotenza installata è di 542 MW, ma il Piano energeticoambientale regionale 2014-2020 intende raggiungerequota 2000 MW, proprio grazie alla realizzazione di piccoliimpianti a biomassa». Considerato che la Liguria è la regione italiana a più eleva-to indice di boscosità - circa il 69% contro il 34% dellamedia nazionale - e con una progressiva occupazione delbosco negli ex coltivi abbandonati, l’attuazione del Pianonon dovrebbe incontrare difficoltà, almeno sotto l’aspettodell’approvvigionamento, con evidenti vantaggi in terminidi pulizia e manutenzione dei boschi, di riduzione dei ri-schi di dissesto idrogeologico e dei relativi costi di inter-vento. Senza contare che la filiera bosco-legno è locale e

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Cogenerazione a km 0

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Il progetto di Enel Green Power per lo sviluppo di piccoli impianticogenerativi a biomassa è anche al centro di un accordo dicollaborazione con Legacoop.Filiera corta dell’energia e valorecondiviso impresa-società sono gli obiettivi primari del progetto. Ce ne parla Sonia Sandei,responsabile SviluppoGenerazione Distribuita di EGP.

Il progetto di Enel Green Power per lo sviluppo di piccoli impianticogenerativi a biomassa è anche al centro di un accordo dicollaborazione con Legacoop.Filiera corta dell’energia e valorecondiviso impresa-società sono gli obiettivi primari del progetto. Ce ne parla Sonia Sandei,responsabile SviluppoGenerazione Distribuita di EGP.

SONIA SANDEI

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affrontare un investimento diretto o accollarsi un onerosofinanziamento. In particolare questo approccio lo abbia-mo sperimentato con successo presso clienti del terziariodotati di piscine o strutture alberghiere.In questo nuovo scenario cambiano anche i servizi per iproduttori indipendenti di energia, soprattutto rinnovabile.Infatti una richiesta che sempre più spesso riceviamo daiproduttori da fonte rinnovabile è quella di garantire il valo-re dell’energia generata evitando i rischi della volatilità delmercato e gli oneri degli sbilanciamenti per produzioni in-termittenti e non programmabili. Gestendo un portafoglio articolato di impianti, essendodotati di sofisticati strumenti per la previsione e strumentifinanziari di copertura, siamo in grado di liberare i produt-tori dall’esposizione al mercato garantendo un corrispetti-vo certo alla loro attività. Insomma da competitore nellagenerazione ci proponiamo sempre più come partner pergli imprenditori che hanno investito in generazione da fon-te eolica o solare.In fondo sta proprio qui la sfida attuale: adattarsi alle nuo-ve esigenze del mercato ed essere in grado di sviluppareservizi innovativi e differenzianti. Dove poi esistono com-petenze ed esperienze fuori dal perimetro delle nostreaziende è fondamentale creare un network collegandoimprese e professionisti. Sarà infatti sempre più un’eco-

nomia basata su reti e relazioni e il nostro settore ne saràpienamente partecipe. Stanno inoltre palesandosi all’orizzonte innovazioni tec-nologiche in grado di ulteriormente sovvertire i nostri mo-delli di business. Penso allo sviluppo delle tecnologie diaccumulo o alle smart grid che collegheranno impianti digenerazione diffusi sul territorio. Progetti che, tra l’altro,vedono proprio l’Università di Genova tra i protagonistinella ricerca. Capire queste rivoluzioni tecnologiche e pre-vedere il loro impatto nel mercato è indispensabile sia perchi produce sia per chi consuma energia. È proprio per stimolare questo confronto tra ricerca emercato che Axpo promuove occasioni di come il conve-gno MARTA (Meet the Most Advanced RevolutionaryTechnologies Available) dedicato alle nuove tecnologiedel settore che si è appena svolto a Milano con il patroci-nio di RSE (Ricerca sul Sistema Energetico). L’appunta-mento del convegno è stata un’opportunità, insieme adaltre iniziative dedicate all’innovazione, per alzare losguardo verso l’orizzonte magari consentendoci di preve-dere le condizioni del mare oltre la prossima boa e final-mente adeguatamente attrezzare le nostre aziende allenuove rotte.l

Salvatore Pinto è Amministratore Delegato e Presidente di Axpo Italia Spa

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Il mondo dell’energia è realmente a un giro di boa:sia le aziende consumatrici che gli operatori di settore sitrovano oggi a navigare in un contesto di mercato nuovoe in gran parte mutevole. Strategie consolidate di approv-vigionamento e di vendita sono state messe in discussio-ne in un contesto profondamente alterato dagli effetti del-la sovraccapacità produttiva e del calo dei consumi.Le richieste del mercato sono infatti profondamente cam-biate rendendo inadeguate le grandi infrastrutture di ge-nerazione che avevamo previsto anche solo dieci anni fa.Negli ultimi anni abbiamo invece imparato che, oltre allasemplice fornitura, esiste un bisogno di flessibilità che ilmercato è pronto a remunerare, mentre viene sempre piùrichiesta la capacità di ottimizzare le risorse e di mitigarel’impatto ambientale, finalmente considerato come uncosto reale del processo non più demandabile alle futuregenerazioni. Si tratta quindi di sviluppare soluzioni energetiche semprepiù sofisticate, personalizzate e legate a sviluppi tecnolo-gici ad alto contenuto di innovazione. Questo è l’ambitodove gli operatori, come la nostra società, sono chiamatioggi a competere e dove i consumatori possono cercareopportunità per recuperare competitività economica at-traverso la riduzione dei consumi.Le grandi aziende consumatrici hanno ormai capito come

per essere competitive sul costo dell’energia sia necessa-rio seguire puntualmente il mercato delle commodityenergetiche e gestire un portafoglio di approvvigionamen-to in maniera dinamica sfruttando gli strumenti finanziaridisponibili. Hanno perciò bisogno di puntuali e dettagliateinformazioni di mercato, programmi per la gestione delportafoglio e consulenti competenti per guidarli nel pro-cesso di acquisto e vendita. Noi chiamiamo questo approccio al mercato “Active Port-folio Management” e, come azienda energetica, siamostati tra i primi a proporlo in Italia mutuandolo dall’espe-rienza maturata dal nostro Gruppo sui mercati più liquidie dinamici del nord Europa.Ma non sono solo le grandi aziende che stanno ripensan-do al loro approvvigionamento energetico. Per le piccolee medie imprese le risposte più concrete alla necessità direcuperare competitività sui costi sono invece individuatenell’adozione di prassi e di tecnologie per incrementarel’efficienza energetica o nella copertura con l’autoprodu-zione di una porzione dei consumi. Oggi un moderno fornitore di energia non può non offrirequeste soluzioni alla sua clientela. In Axpo, per esempio,abbiamo adottato la soluzione del noleggio a lungo termi-ne mettendo i nostri clienti in grado di dotarsi di nuovi im-pianti termici o di auto generazione elettrica senza dover

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I nuovi paradigmidell’energia

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Il mercato chiede soluzionienergetiche sempre più sofisticate,personalizzate e ad alto contenuto di innovazione. Axpo Italia Spa, trader e fornitore di energia elettricae gas per le aziende, risponde.

Il mercato chiede soluzionienergetiche sempre più sofisticate,personalizzate e ad alto contenuto di innovazione. Axpo Italia Spa, trader e fornitore di energia elettricae gas per le aziende, risponde.

di SALVATORE PINTO

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conseguente contrazione della domanda che dura dal2008 - hanno portato il nostro Paese in una situazione dieccezionale sovracapacità produttiva di energia elettricae di liquidità dei mercati del gas che non era stata prece-dentemente prevista da nessun esperto del settore. No-nostante tale situazione, nel passato più recente sonoemerse alcune potenziali criticità del sistema degli ap-provvigionamenti di gas dell’Italia che è soggetto a uncrescente rischio geopolitico nelle aree del nord Africa edell’Ucraina che portano alla necessità di una rivalutazio-ne complessiva della strategia nazionale di approvvigio-namento e di orientamento sui mix delle fonti. Il Governo, nella definizione della nuova Strategia Nazio-nale, ha posto particolare attenzione al tema delle fonti diapprovvigionamento complementari a quelle esistenti, in-dividuando nello sviluppo dei terminali di gas liquefatto(LNG) e delle nuove direttrici di approvvigionamento digas via tubo gli elementi qualificanti di tale nuova strate-gia. Pertanto, a livello italiano è stata proposta la realizza-zione del progetto della tubazione TAP che collegherebbel’Italia all’Azerbaijan e un ulteriore terminale di rigassifica-zione strategico da affiancare a quelli di Rovigo e Livornoattualmente operativi. Fra i terminali autorizzati rientranooggi quelli di Porto Empedocle (Enel), Gioia Tauro (Iren eSorgenia) e Falconara (API). È in corso inoltre una valuta-zione strategica riguardante l’utilizzo di LNG per la sosti-tuzione dei combustibili ad alto impatto ambientale per isettori marittimo e dell’autotrasporto. In tali settori le nor-mative ambientali europee sono orientate ad accelerare itempi di transizione. Da rilevare inoltre che il mercato del LNG sta assumendoun ruolo fondamentale a livello geopolitico a seguito dellarecente crisi in Ucraina che ha portato alle sanzioni controla Russia. Per il settore del gas, di primaria importanza intale contesto, è da rilevare la rilevante disponibilità di sha-le gas negli USA e di nuove fonti in Australia (che si avviaa diventare uno dei primi produttori mondiali di LNG) chepotrebbero diventare fonti alternative di approvvigiona-mento sia dell’Europa che dell’Est Asiatico modificandogli attuali equilibri a scapito dei produttori storici. Dall’equilibrio dei prezzi e dalla disponibilità delle fonti subase mondiale dipenderanno pertanto le future scelte diapprovvigionamento dell’Italia, che comunque sarannomolto diverse dal passato, con l’abbandono progressivodei contratti di lungo periodo “Take or Pay”, basati su in-dici collegati al petrolio, verso contratti basati sui prezzispot dei mercati del gas.L’Italia, secondo la strategia nazionale del Governo, sicandida inoltre a diventare uno dei mercati di scambio sulgas di maggior interesse in Europa, disponendo in pro-spettiva di un mix ottimale di fonti. Con l’evoluzione diun’integrazione delle reti a livello europeo, il mercato ita-liano del gas si garantirebbe un’aderenza definitiva aiprezzi europei degli altri mercati.Una seconda direttrice di interesse strategico per l’Italia,che rimane un importatore netto di energia dall’estero, ècostituito dalla riduzione dei consumi e, in tal senso, l’as-se dell’efficienza energetica assume un ruolo centrale in-

sieme al potenziale di sviluppo di produzioni nazionali diidrocarburi. In questa prospettiva, per il settore dell’effi-cienza energetica, le aziende utility svolgono da sempreun ruolo di interfaccia con il consumatore finale per la dif-fusione delle tecnologie disponibili, che nasce dall’epocadella metanizzazione e oggi si declina in attività differen-ziabili principalmente sui settori della riduzione dei consu-mi per il riscaldamento (caldaie a condensazione e pom-pe di calore, contabilizzazione calore) e dei consumi elet-trici (illuminazione, riduzione consumi degli elettrodome-stici, domotica). Rimangono di norma estranei alle attivitàdelle utility sui mercati della clientela finale attività non tipi-che, quali, ad esempio, gli interventi che coinvolgonoaspetti inerenti l’involucro edilizio, che vengono effettuatiin partnership solo in particolari attività complesse (ge-stioni in global service).Iren Mercato opera in tale settore con la società parteci-pata Iren Gestioni Energetiche (il cui marchio è CAE) e inparticolare svolge attività nella gestione calore, nella cli-matizzazione e nell’illuminazione a basso consumo (LED).In tali settori agisce in qualità di Energy Service Company(ESCO): tale modalità operativa comporta la possibilitàper il cliente finale di ridurre l’impatto finanziario per il rin-novo degli impianti, in quanto la società svolge un’attivitàdi anticipazione finanziaria dell’investimento che viene poidilazionato in contratti pluriennali. L’evoluzione del mercato dell’efficienza energetica è forte-mente sostenuta dai nuovi indirizzi di politica energetica alivello europeo e dal loro recepimento a livello nazionale,che pongono per la prima volta in capo agli enti pubblici ealle società obblighi per la riduzione dei consumi. Da rile-vare che lo sviluppo di tale settore, e in particolare per laPubblica Amministrazione, dipenderà fortemente dallegaranzie di tempestività sui pagamenti per le aziende cheattualmente sono in situazione di grave disagio su taleaspetto. All’interno delle dinamiche del mercato sono incorso inoltre altre profonde trasformazioni che stannoportando a un’evoluzione con impatti significativi sullastruttura del sistema: in particolare, si assiste alla diffusio-ne dei sistemi di produzione distribuita di energia elettricao calore da fonti rinnovabili, resa possibile nella fase pre-cedente dalla forte incentivazione e oggi dalla dinamica indiminuzione dei prezzi delle apparecchiature, che ne fa-vorisce prospetticamente una diffusione anche senza in-centivi. Tale aspetto porta a un’evoluzione dei sistemi ditrasmissione e distribuzione dell’energia che sempre dipiù saranno soggetti a un utilizzo discontinuo e con unruolo di piattaforma di interscambio. In tal senso, alcunistudiosi hanno coniato il neologismo “prosumer” per defi-nire il nuovo modello di cliente: metà consumatore e metàproduttore. Questa evoluzione del sistema energetico nazionale ren-de necessaria una revisione dei mercati definiti dall’iniziodella liberalizzazione. I forti cambiamenti intervenuti nehanno modificato radicalmente la fisionomia e richiedonoun riequilibrio tra condizioni di puro mercato, di sicurezzadi sistema, di strategie sull’ambiente.l

Valter Pallano è Amministratore Delegato di Iren Mercato Spa

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Iren Mercato è la società del Gruppo Iren che gesti-sce gli approvvigionamenti del gas e dell’energia elettricae la vendita degli stessi ai clienti finali (dal cliente indu-striale fino al cliente residenziale), i servizi energetici per idiversi segmenti di mercato (industriale e condominiale), eha la responsabilità del dispacciamento delle centrali diproduzione di energia elettrica e dei termovalorizzatori delGruppo. Nell’ambito delle infrastrutture per l’importazione di gas,la società ha una partecipazione in JV con il Gruppo te-desco EON nella società OLT Offshore Toscana LNGSpa, che ha realizzato il terminale di rigassificazione off-shore di Livorno, e nella società LNG Terminal MedgasSrl, che ha sviluppato il progetto e ottenuto l’autorizzazio-ne per la realizzazione del terminale di rigassificazioneonshore di Gioia Tauro. Attraverso alcune partnership so-cietarie è inoltre attiva nell’import di gas naturale russocon Gazprom.La società è basata a Genova nella sede storica di AM-GA, la società municipalizzata della città da cui è nata nel2003 a seguito delle normative relative alla liberalizzazio-ne del mercato. All’epoca, la società gestiva un portafo-

glio di circa 300.000 clienti, commercializzava circa 300milioni di metri cubi all’anno di gas e 1 Terawattora dienergia elettrica. Le altre sedi commerciali sono presentia Torino, Reggio Emilia, Parma e Piacenza.Oggi, dopo le due fusioni che hanno coinvolto l’originarioGruppo AMGA, nel 2006, con AEM Spa di Torino e, nel2010, con l’emiliana Enia Spa, Iren Mercato dispone di unportafoglio clienti di circa 1.700.000 clienti a livello nazio-nale, collocati principalmente nei territori delle tre regionidi riferimento - Liguria, Piemonte ed Emilia Romagna, conun volume di gas intermediato per circa 3 miliardi di metricubi all’anno e 13 Terawattora all’anno di energia elettri-ca, collocandosi fra le prime società commerciali italianeche seguono gli ex monopolisti Enel ed ENI. Il fatturatodella società è dell’ordine di 3 miliardi di euro all’anno. Lasituazione dei mercati dell’energia, per quanto riguardal’Italia e, più in generale, l’Europa presenta oggi alcunepeculiarità che devono essere attentamente esaminateper un’analisi dei possibili scenari evolutivi del settore. Laliberalizzazione dei mercati, il loro sviluppo, la crescitadelle produzioni dalle fonti rinnovabili incentivate e la con-comitante crisi strutturale dell’economia in Europa - con

DOSSIER RIFORME DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOenergia

Trasformazioni in atto

Il sistema energetico nazionale richiedeuna revisione degli equilibri tra mercato,

sicurezza di sistema e politiche ambientaliin linea anche con le esigenze di un nuovo

modello di cliente: il “prosumer”, metàconsumatore e metà produttore.

Il sistema energetico nazionale richiedeuna revisione degli equilibri tra mercato,

sicurezza di sistema e politiche ambientaliin linea anche con le esigenze di un nuovo

modello di cliente: il “prosumer”, metàconsumatore e metà produttore.

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di VALTER PALLANO

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solidando così il proprio posizionamento industriale nel-l’eolico attraverso un’integrazione della catena del valoreche ha permesso di presidiare con maggiore efficaciaelementi strategici della produzione di energia rinnovabi-le. Oggi ERG, tramite la propria controllata ERG Renew,è presente in Francia, Germania, Romania e Bulgaria eda quest’anno anche in Polonia, dove ha acquisito unasocietà titolare di diritti per la costruzione di un parco lacui entrata in esercizio è programmata per la prima metàdel 2015. Questo periodo di intenso lavoro e di forti cam-biamenti è stato caratterizzato da una serie di operazionicome fusioni, acquisizioni e cessioni per un controvalorecomplessivo di circa 6 Mld di Euro.In meno di sei anni la capacità eolica installata del Grup-po è passata da circa 130 MW a 1.340 MW, 1.087 deiquali in Italia. Per il futuro, ERG sta lavorando all’efficien-tamento delle proprie attività in Italia e all’incremento del-

la capacità installata all’estero con l’ingresso in nuovimercati. L’evoluzione industriale del Gruppo è andatasempre in parallelo con un’attenta politica di sostenibilitàambientale e di responsabilità sociale: ERG dal 2007pubblica annualmente il proprio Rapporto di Sostenibilitàper informare tutti gli stakeholder sulle attività svolte inambito economico, ambientale e sociale. Per la primavolta quest’anno, ad ulteriore garanzia della qualità ecompletezza delle informazioni rendicontate, il Rapportodi Sostenibilità è stato sottoposto a certificazione da par-te di specifici Enti accreditati. ERG è riuscita a realizzarequesto percorso, cogliendo le opportunità di crescita eanticipando gli scenari, grazie all’impegno, alla determi-nazione, alle competenze, ma soprattutto ai valori eticidelle persone che lavorano nel Gruppo.l

Vincenzo Montori è Responsabile Comunicazione ERG Spa

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Il Gruppo ERG ha da sempre orientato le sue scelteindustriali a sostegno dello sviluppo e della crescita delbusiness nel lungo periodo, modificando e ampliando lapropria mission in funzione delle evoluzioni e delle oppor-tunità offerte dal mercato. Grazie a questa strategia il Gruppo, negli anni, si è tra-sformato da primario operatore petrolifero a primo opera-tore eolico italiano.ERG negli ultimi dieci anni ha compiuto una trasformazio-ne che si è concretizzata in un vero e proprio cambia-mento di core business che le ha consentito di continua-re a crescere. Lo sviluppo nel settore eolico, la definitivauscita dal settore della raffinazione e la creazione di Tota-lErg (jont venture con Total Italia nel settore della distribu-zione di carburanti), sono stati altrettanti passaggi fonda-mentali di un processo che ha portato il Gruppo a modifi-care significativamente il proprio portafoglio attività.

È in quest’ottica che, dopo aver investito nella produzio-ne di energia elettrica da impianti termoelettrici, il GruppoERG è entrato anche nel mercato della produzione dienergia da fonti rinnovabili e oggi, attraverso ERG Re-new, è leader del settore in Italia per capacità eolica in-stallata e tra i principali operatori in Europa. ERG ha iniziato il percorso di crescita nell’eolico nel2006, con l’acquisizione di un primo nucleo di impianti inesercizio e progetti già autorizzati. Successivamente, nel2011, tramite la JV LUKERG Renew (50% ERG; 50%Gruppo LUKOIL), sono entrati nel portafoglio del Gruppoimpianti eolici in Romania e in Bulgaria per oltre 200 MW.Ulteriori 636 MW, installati in Italia e Germania, sono statiacquisiti da GDF SUEZ nel 2013; operazione definita daBloomberg “the largest 2013 worldwide M&A deal inClean energy”. Sempre in quell’anno ERG ha portato “inhouse” anche l’attività di manutenzione dei parchi, con-

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Catanzaro, Parco eolico di Fossa del Lupo, rotore di una pala eolica

energia

ERG, dal petrolioal vento

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Dal 2006 il Gruppo ha cominciato un percorso di crescita e ditrasformazione del proprio businesscaratterizzato da fusioni, acquisizionie cessioni per un controvalorecomplessivo di circa 6 Mld di Euro.Oggi è il primo operatore eolicoitaliano e tra i principali in Europa, conuna capacità installata di 1.340 MW.

Dal 2006 il Gruppo ha cominciato un percorso di crescita e ditrasformazione del proprio businesscaratterizzato da fusioni, acquisizionie cessioni per un controvalorecomplessivo di circa 6 Mld di Euro.Oggi è il primo operatore eolicoitaliano e tra i principali in Europa, conuna capacità installata di 1.340 MW.di VINCENZO MONTORI

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per quanto riguarda la piattaforma in sé, perché ne abbia-mo ridotto le dimensioni - pur aumentandone la potenza- e abbiamo eliminato l’uso di materiali dannosi per l’am-biente, sia da un punto di vista funzionale, perché,Symphony Plus contribuisce ad aumentare l’efficienzaenergetica degli impianti. Le testimonianze di molti utiliz-zatori confermano che le 5 “S” non sono solo uno slogan,ma veri punti di forza di questo sistema di controllo.Da febbraio di quest’anno, i prodotti più avanzati checompongono la piattaforma Symphony Plus sono instal-lati nella nuova Sala Demo di ABB, che replica una mo-derna sala di controllo di una centrale termoelettrica. An-zi, è ancora più completa di una reale sala di controllo, inquanto è in grado di ospitare contemporaneamente e inmodo integrato aspetti diversi di gestione e controllo diimpianti industriali di generazione dell’energia.La Sala Demo viene utilizzata sia come showcase, permostrare a clienti potenziali e futuri le funzionalità del si-

stema, sia a supporto della formazione di colleghi chevengono a Genova da tutte le parti del mondo per essereaggiornati sulle nuove funzioni e sui nuovi prodotti di cuila piattaforma si arricchisce nel corso degli anni. È la pri-ma Sala Demo nell’ambito della divisione Power Genera-tion a livello mondiale. Perché è stata realizzata in Italia?Innanzi tutto perché l’Italia gioca un ruolo strategico dalpunto di vista del business e del mercato: nel nostro set-tore, infatti, siamo il quarto Paese al mondo, con Cina,Stati Uniti e Germania; e poi perché proprio qui a Genovaabbiamo uno dei centri di ricerca e sviluppo più importan-ti del Gruppo e la Direzione strategica e tecnologica delProgramma di sviluppo del Symphony Plus. In un certosenso possiamo dire che Symphony Plus è nato qui, conil contributo significativo di altri centri di ricerca, in parti-colare Germania, India e Stati Uniti.l

G.B. Ferrari è Responsabile per l’Italia della Divisione Power Systems di ABB

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Nel mondo dell’energia, in questi ultimi anni, ilcambiamento e la riconversione sono diventati i termini diriferimento. È un’esigenza che trova riscontro in ogni am-bito, produzione, mercato, tecnologia. Ci sono nuovi sog-getti, nuovi equilibri, nuovi mix, nuovi rapporti tra le fontitradizionali e le rinnovabili, nuove regole da seguire, nuo-ve sfide tecnologiche. Il più importante fattore di vantaggio competitivo oggi è ilcostante controllo del costo di generazione. Occorredunque poter monitorare in tempo reale tutti i fattori chepossono concorrere all’efficienza di un impianto e, quindi,alla sua redditività. E non basta sapere genericamenteche l’impianto è “efficiente”; occorre sapere perché, conquali margini e grazie a quali strumenti. Da qui la necessità, per continuare a creare valore, dimigliorare la gestione dei processi attraverso sistemi dicontrollo sempre più sofisticati. L’automazione, in que-sto contesto, ha assunto un’importanza crescente. La

proposta di ABB è l’ultima generazione del sistema dicontrollo distribuito (DCS) “Symphony Plus”, che offrecaratteristiche altamente innovative e una grande capa-cità di adattamento alle specifiche esigenze del singoloutilizzatore.Potremmo caratterizzare Symphony Plus con 5 “S”: Sim-ple, Scalable, Seamless, Secure, Sustainable. Ovvero“semplice”, per facilitarne l’apprendimento da parte degliutilizzatori e per diminuirne i costi di gestione; “scalabile”,perché con una tecnologia armonica possiamo seguire lacrescita delle esigenze del nostro cliente senza cambiarela sua base di conoscenze; “seamless” perché senza so-luzione di continuità, consentendoci di raccogliere dati dafonti diverse, eterogenee, e di presentarli in un contestocomune, sia per scopi di visualizzazione sia per scopi dielaborazione; “sicuro”, perché gli attacchi informatici or-mai sono all’ordine del giorno e i sistemi di produzione dienergia devono essere protetti; e, infine, “sostenibile”, sia

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di G.B. FERRARI

Competitivitàsotto controllo

Nella nuova Sala Demo del“green building” di ABB aGenova, sono installati i prodottipiù avanzati che compongonol’ultima generazione del sistemadi controllo distribuito (DCS)Symphony Plus.

Nella nuova Sala Demo del“green building” di ABB aGenova, sono installati i prodottipiù avanzati che compongonol’ultima generazione del sistemadi controllo distribuito (DCS)Symphony Plus.

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in un mondo, e in una clientela, che cambia. Ciò che hacontraddistinto i contesti competitivi di tutti i settori nel-l’ultimo decennio è una crescita straordinaria della com-ponente di servizio quale fattore determinante nel guidareil successo di un’azienda. Il successo di un’azienda è, delresto, legato alla capacità di essere poco imitabile e nullaè meno imitabile della fiducia, della capacità di fornireconsulenza e servizi professionali e competenti. Ormai lamaggioranza delle tecnologie è accessibile a operatori diogni area geografica, anche i prodotti più sofisticati ven-gono “copiati” dopo poco tempo e un vantaggio compe-titivo che durava anni oggigiorno dura mesi...Le aziende di successo che domani conquisteranno ilmercato dovranno offrire servizi chiavi in mano ai clienti,servizi “smaterializzati” che guardano al benessere e alportafoglio dei clienti. Anche grandi Gruppi, che attual-mente non competono nel mercato energetico, stannoinvestendo nell’energia con l’intenzione, in un prossimofuturo, di vendere ai clienti “gradi termici” e “luce” nellecase e negli uffici. La parte tecnologica sarà poco rilevan-te per il cliente che godrà del risultato finale: calore, fre-sco, luce e tutto quanto può dare valore e comfort allaclientela. Da queste premesse nasce il Progetto Energia3600, un progetto che non propone alla clientela appa-recchiature e componenti termo-sanitari, ma prevede unavalutazione personalizzata delle esigenze di energia ter-

mica ed elettrica al fine di configurare un pacchetto ad-hoc corredato dalla quantificazione della sostenibilitàeconomica dell’investimento. La nostra strategia, distillata in un piano industriale trien-nale, prevede un importante impegno nei cosiddetti busi-ness diversificati che, pur adiacenti al nostro businesstradizionale, presentano caratteristiche differenti che im-pattano sul nostro modo di lavorare. Anche strategie eccellenti non giungono al successo inassenza di modelli organizzativi allineati alla direzione incui si vuole procedere. Interagire con profitto con i nostri140.000 clienti, attraverso un portafoglio d’offerta ben piùampio dello storico GPL, ci ha posto di fronte a un cam-biamento significativo nel nostro modo di gestire le singo-le aree di mercato: all’aumentare della complessità si so-no ridotti tempi di decisione e di attuazione affinché sipossano cogliere appieno le opportunità come si addicea un leader di mercato. Per far ciò l’Azienda ha investitoin nuove tecnologie, nella formazione permanente delpersonale e nella predisposizione di una struttura tecni-co-organizzativa e finanziaria adeguata a sostenere que-sta ambiziosa offerta.Quindi l’obiettivo è cambiare percrescere insieme ai nostri clienti e ai nuovi clienti che siavvicineranno al nostro Gruppo.l

Marco Roggerone è Direttore Generale Autogas Nord Spa

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Da oltre 50 anni il Gruppo Autogas Nord è protago-nista nel settore energetico, inizialmente comefornitore/distributore di GPL (gas petrolio liquefatto). Par-tendo dalla Liguria e dal Piemonte il nostro Gruppo - con-trollato da una holding totalmente privata - ha iniziato, ne-gli anni 80, un percorso di copertura territoriale semprepiù capillare fino a essere presente su tutto il territorio na-zionale. Nell’ultimo decennio ha inoltre ampliato il suo pe-rimetro d’azione intensificando la sua presenza all’estero.Autogas Nord ha consolidato, negli anni, la propria imma-gine di azienda seria, solida e nello stesso tempo dotatadi un innato orientamento al cliente e al mercato. Tradizio-ne e innovazione si fondono naturalmente nella filosofiadel Gruppo e ne determinano la strategia di crescita. L’at-tenzione costante all’ambiente, sempre in primo pianonelle scelte imprenditoriali e commerciali, e la qualità per-sonale e professionale delle risorse umane coinvolte sonole fondamenta sulle quali è stata costruita la posizione at-tuale ed è stato impostato lo sviluppo futuro. Oggi ilGruppo coinvolge circa 450 persone che operano in 30sedi e uffici. L’attività principale è la distribuzione del GPL,settore dove Autogas Nord ricopre un primario ruolo nelmercato nazionale annoverando più di 140.000 clienti.Nell’ultimo decennio il Gruppo è diventato leader in Italiae operatore primario in Europa nella produzione e distri-buzione dei gas speciali utilizzati come propellenti,

espandenti e refrigeranti. Più recentemente ha avviatol’attività di vendita del gas naturale e ha intensificato lasua presenza nel mercato delle energie rinnovabili attra-verso la realizzazione di centrali idroelettriche, impianti fo-tovoltaici e a biomasse. Forte dei risultati conseguiti nel business tradizionale delGPL e nelle altre attività, il Gruppo guarda avanti e investein business adiacenti che rappresentano la naturale evo-luzione del mercato energetico: la consulenza e il rispar-mio energetico. Al di là delle forme di energia che avran-no la meglio in futuro, la scelta di puntare sulla consulen-za energetica può garantire al Gruppo il mantenimentodell’attuale posizione e una crescita futura, che nascenon dal cambiare per necessità - perché non ci sono piùalternative - ma dal cambiare per crescere. In linea con lateoria darwiniana “...non è la specie più forte a sopravvi-vere, e nemmeno la più intelligente. Sopravvive la speciepiù predisposta al cambiamento”, il Gruppo ha intrapresouna strategia di diversificazione che interpreta i cambia-menti nel mercato delle energie quale elemento trainantedella crescita futura.Da fine 2013 ha dunque preso avvio su scala nazionale ilprogetto Energia 3600, un progetto ambizioso che si po-ne l’obiettivo di far leva sulla nostra riconosciuta reputa-zione presso la clientela con un’offerta all’avanguardiacapace di incrementare ulteriormente la nostra distintività

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di MARCO ROGGERONE

Energia360ºAutogas Nord:da fornitori di combustibile a consulentienergetici.

Autogas Nord:da fornitori di combustibile a consulentienergetici.

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Tra il 1971 e il 2011 la produzione globale di energiaè cresciuta da 6.000 a 13.000 milioni di TEP (Tonnellatedi Petrolio Equivalente, ndr) e i tassi di crescita hannosempre seguito le dinamiche di sviluppo industriale edeconomico del pianeta. Secondo l’International EnergyAgency (IEA), questa dinamica espansiva proseguirà nelfuturo e la domanda globale di energia crescerà di 1/3 trail 2011 e il 2035, prevalentemente per il contributo delleeconomie emergenti.Il settore dell’energia, responsabile dei 2/3 delle emissionidi gas serra, dovrà però confrontarsi con politiche di de-carbonizzazione necessarie a contenere gli incrementi diglobal warming al di sotto dei 3.6 ºC, incremento oggiconsiderato possibile ma non accettabile.Il costo dell’energia resta un fattore critico di competitivitàper settori che rappresentano attualmente il 20% del va-lore aggiunto, il 25% dell’occupazione e il 70% del con-sumo energetico del settore industriale. Le dinamiche deiprezzi non fanno prevedere riduzioni e lasciano quindiall’efficienza energetica il compito di alleggerire la bollettaenergetica delle imprese e delle famiglie. Anche per que-sta ragione l’Agenzia stima il fabbisogno globale di inve-stimenti nel settore dell’energia in crescita costante fino a2.000 Mld $ nel 2035, mentre la spesa annuale in effi-cienza energetica crescerà fino a 550 Mld $. Quasi il 50%della spesa cumulata in efficienza energetica sarà con-centrata in Europa e negli Stati Uniti.Qualora si assumesse come obiettivo globale il conteni-mento del riscaldamento terrestre entro i 2 ºC, la spesacomplessiva per l’efficienza energetica raddoppierebbe.

Nel nostro continente la dinamica di crescita della do-manda di energia negli ultimi 40 anni si è rivelata ben piùcontenuta (+25/30%) rispetto agli indicatori mondiali; dal2008 a oggi si è poi assistito a una contrazione dei con-sumi energetici fino ai livelli degli anni ‘90.Le opzioni di decarbonizzazione individuate dalla EnergyRoadmap al 2050 della Commissione Europea conferma-no questa tendenza anche per il futuro, con un calo delladomanda di energia primaria tra il 32% e il 41% entro il2050. In Europa l’efficienza giocherà un ruolo pervasivo.Le soluzioni per l’efficienza riguarderanno gli edifici a“energia quasi zero”, i prodotti di consumo e gli elettrodo-mestici, i veicoli e i sistemi di trasporto, l’automazione do-mestica e industriale, il monitoraggio e la regolazione deiconsumi, i comportamenti sostenibili e i sistemi evoluti digestione dell’energia come le smart grids.In Italia, la Strategia Energetica Nazionale (SEN) individuaobiettivi ambiziosi: riduzione del 24% dei consumi primarial 2020; 19-20% di incidenza dell’energia rinnovabile suiconsumi finali lordi rispetto al 10% del 2010; riduzione deicosti energetici e progressivo allineamento dei prezzi al-l’ingrosso ai livelli europei; raggiungimento e superamen-to di tutti gli obiettivi ambientali europei al 2020. La SEN stima circa 170-180 miliardi di euro di investi-menti cumulati nel settore dell’energia da oggi al 2020,per il 70% riferiti a rinnovabili e a efficienza energetica;quest’ultima giocherà un ruolo fondamentale con 50-60Mld € di investimenti cumulati.l

Luca Rapone è Amministratore Delegato di Regula Srl

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La Building Automation (BA) per il settore civile e in-dustriale è capace di apportare benefici tangibili intempi brevi e con investimenti contenuti. L’EnergyEfficiency Report 2013 qualifica la BA come stru-mento fortemente vantaggioso soprattutto per ilsettore civile, con payback contenuti e tassi di ri-sparmio energetico fino al 20%. Regula nasce nel2005 con l’obiettivo di proporsi sul mercato italianocome azienda leader nella fornitura e installazionedi sistemi aperti, integrati e telecontrollati di buil-ding automation e automazione industriale.La building automation garantita da Regula guardaattentamente alle specifiche esigenze del cliente edel suo territorio, per garantire studio, installazione,controllo e servizio personalizzati. La peculiarità del territorio regionale italiano - fattodi un patrimonio immobiliare per lo più storico esoggetto a continue ristrutturazioni, ma anche di si-tuazioni climatiche diverse tra loro - rendono infattinecessari progetti e prodotti su misura, in grado diapportare efficienza e risparmio energetico in ma-niera poco invasiva.Regula ha al suo attivo numerosi progetti di auto-mazione integrata dei consumi energetici. Tra questiun caso di particolare successo è rappresentato dal

Porto Antico di Genova - Magazzini del Cotone.Il Porto Antico è una delle aree di maggior pregiodella città di Genova, attiva nel progetto EuropeoSmart Cities. L’ex-complesso industriale dei Magaz-zini del Cotone, che si sviluppa su un totale di circa71,000 mq coperti e 59,000 mq all’aperto, è statoriconvertito nel 1992 dall’architetto Renzo Piano asede di congressi e di locali per tempo libero e cul-tura. Gli interventi sviluppati da Regula hanno por-tato a una gestione evoluta degli impianti di riscal-damento/condizionamento, grazie a una centraliz-zazione del sistema di supervisione.L’introduzione dell’elettronica ha permesso il pas-saggio da un sistema inefficiente a uno efficiente,senza la sostituzione dei terminali e delle apparec-chiature a maggior costo. L’utilizzo dei protocolli di comunicazione più ade-guati ha garantito l’interoperabilità tra elementi di-versi, trasformando un insieme di elementi in un or-ganismo completo e funzionante, gestito da un’in-telligenza centrale in grado di apprendere dalle pro-prie esperienze. Il monitoraggio dei consumi post-intervento ha evidenziato una riduzione dei consu-mi pari al 66%, con un incremento del livello dicomfort dell’edificio.l

BUILDING AUTOMATION: LA PROPOSTA DI REGULA

Obiettiviambiziosi

Il costo dell’energia resta unfattore critico di competitività per il nostro Paese, ma l’efficienza energetica puòalleggerire la bolletta di imprese e famiglie. In questa direzione vanno gli sforzi della Strategia Energetica Nazionale.

energia

di LUCA RAPONE

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LA SFIDA DELL’EFFICIENZA24 novembre, ore 17.30

Presentazione del volume “La sfida dell’efficienza”

pubblicato a cura di Confindustria Genova su iniziativa di BF Partners e Regula

Introduce:Giuseppe Zampini

presidente Confindustria Genova

Ne discutono:Marco Frey

direttore dell’Istituto di Management alla Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa

Giovanni Mondini vice presidente ERG Spa

Carlo Stagnaro senior fellow dell’Istituto Bruno Leoni

Stefano Zarapast president Confindustria Genova

Modera: Luigi Leone, direttore Primocanale

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I-energy Energia e Gas nasce e si sviluppa con lamission di sviluppare servizi e creare valore alle “partiteIva” nell’ambito della fornitura di energia. Questo, in particolare, attraverso l’offerta di soluzioni chepossano determinare risparmio per le aziende e che sia-no comprensive di un servizio di assistenza adeguato allesingole esigenze, facendo apprezzare loro un concettopiuttosto raro nel mondo energetico: la qualità a 360º. Il servizio offerto da I-energy ai suoi clienti è realmentetaylor-made ed è basato sull’evoluzione del rapporto for-nitore-cliente a rapporto fornitore-partner. Il core businessdell’azienda è focalizzato, in particolare, sulle realtà im-prenditoriali di piccola e media dimensione che rappre-sentano il motore trainante dell’economia italiana e chehanno evidenziato, negli anni, la necessità di avere il mi-nor numero possibile di interlocutori ai quali rivolgersi perottenere risposte ai loro problemi. Per questo motivo, dacirca due anni, I-energy ha sviluppato anche competenzetecniche e commerciali nell’ambito delle forniture di gas esi propone oggi a tutti gli effetti come fornitore “dual fuel”.In un mondo più attento all’apparenza che alla sostanza,tanto è sollecitato dai messaggi promozionali dei mass-media, le cui inefficienze economiche finiscono con il rica-dere sull’utente finale, la nostra politica aziendale è invece

basata sul contatto diretto con il cliente/partner, sullaconsulenza specifica e su un back-office competente esempre raggiungibile.Questo approccio ha garantito un riscontro molto positivoda parte dei clienti, anche e soprattutto in un’ottica di dif-ferenziazione rispetto a un mercato storicamente presi-diato da grandi brand che operano con logiche ben diver-se. Il DNA di I-energy, legato al concetto di servizio epartnership con i clienti, ha origine dall’esperienza pluri-decennale del fondatore Gianni Pisani che, attraverso l’a-zienda capogruppo Interconsult Srl (costituita nel 1986),ha seguito gli stessi princìpi nel settore dei servizi assicu-rativi e peritali, assumendo un ruolo primario sul mercatonazionale. L’esperienza maturata con Intercosult ha con-tribuito a una approfondita conoscenza del settore delterziario e, dopo la liberalizzazione dei mercati di energiae gas, ha favorito la creazione di un asset nel settoreenergetico all’interno della propria struttura al quale hatrasferito tali competenze. Di recente è stato anche avviato un investimento per larealizzazione di centrali idroelettriche in Serbia per unacapacità totale di 106 MW, che determinerà un ulterioresviluppo dell’azienda, con risvolti positivi anche sul mer-cato Italia.l

DOSSIER RIFORME DOSSIER DOSSIER DOS energia

I-energyL’asset energetico di Interconsult Srl.L’asset energetico di Interconsult Srl.

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Europam Srl (controllata dalla Black Oils Spa, holdingdella famiglia Costantino) è il primo operatore privato inItalia nella commercializzazione di prodotti petroliferi, siaal consumo, sia all’ingrosso.La società rappresenta una delle più importanti aziendeitaliane operanti nel settore dell’energia, con un fatturatoannuo di oltre 500 milioni di euro e un organico medio dicirca 500 persone fra dipendenti, agenti, collaboratori egestori. Europam si occupa di commercializzazione e di-stribuzione di tutti i principali prodotti petroliferi (gasolio,benzine, oli combustibili e lubrificanti, metano e gpl), conun’attività extra-rete che comprende 12 depositi di oli mi-nerali nel nord Italia, oltre a un’attività rete con più di 300impianti stradali, di cui 40 a proprio marchio “Europam”.Offre inoltre ai propri clienti un’assistenza a 360º anchenel campo dei servizi energetici: dalla progettazione degliimpianti termici alla loro costruzione e manutenzione,senza dimenticare il finanziamento degli investimenti e la

ricerca di soluzioni tecnico-economiche agevolate e per ilrisparmio energetico. Nel 2008 ha avviato un suo specifi-co programma per entrare nel settore delle energie rinno-vabili, puntando sulla produzione di energia elettrica e ca-lore attraverso l’utilizzo di biocombustibili costituiti da olivegetali grezzi.Il programma, chiamato “Tritone”, è stato presentato aGenova il 29 Settembre 2011: un progetto innovativo edesclusivo, poiché si tratta di una nuova generazione dicentrali elettriche galleggianti. Crescita e volontà d’inve-stire sono insite nel DNA di Europam che, dato il costanteaumento del costo dell’energia e l’esigenza di ridurre leemissioni di anidride carbonica, ha costituito nel 2012 ilConsorzio E.C.I. con l’obiettivo di fornire impianti di coge-nerazione completi (progettazione, conduzione cantieri-stica, realizzazione e collaudo), tecnologicamente all’a-vanguardia, per la produzione e la distribuzione di energiaelettrica e termica.l

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Pianidi crescita

Fondata nel 1971, la societàguidata da Mario Costantino(presidente e amministratoredelegato) oggi conta 22 filiali inItalia e genera un fatturato annuodi oltre 500 milioni di euro.

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MARIO COSTANTINO