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Esotiche o già normalità?

DonnE in posizioni Di carriEra

Convegno a Merano17 novembre 2010

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contenuti del convegno“Donne in posizioni di carriera – Esotiche o già normalità?”, mercoledì, 17 novembre 2010, ore 9.00-13.10, Ospedale di Merano, Sala conferenze, 3. piano, edifico Reha

a cura diComitato per le pari opportunità e la valorizzazione delle differenze di genere dell’Azienda Sanitaria dell’Alto Adige

segreteriaVia Karl-Wolf, 46 – 39012 Merano – Tel: 0473 /264884

in collaborazione con le relatriciDott.ssa Barbara PoggioMag.a Elisabeth Stögerer-SchwarzMag.a Maria Moser-Simmillcon la giornalistaSusanne Pitro

Dirigenza del progettoUlrike Lösch, Comitato per le pari opportunità e la valorizzazione delle differenze di genere, Merano

TraduzioneDott.ssa Cristina Algranati, Trento

controllo testiDott.ssa Flavia BasiliDr.ssa Ruth Happacher

Graficafuoricittà graphics

@2011 tutti i diritti riservati

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DonnE E carriEra 4

Ruth Happacher

carriEra Tra uomini E DonnE 6

Come superare la disparità?

Barbara Poggio

il soffiTTo Di crisTallo 12

Donne e funzioni dirigenziali: desiderio e realtà

Elisabeth Stögerer-Schwarz

DonnE in posizioni DirigEnziali 16

Una realtà dal comune o una normalità?

Maria Moser-Simmill

a proposiTo Di pErcorriTrici E Di pErsonE abiTuDinariE 24

Susanne Pitr0

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per questo motivo sarebbe utile cercare altre parole:

• avere successo

• dare voce al proprio talento

• potersi realizzare

ma anche:

• affermarsi

• essere in grado di dare indicazioni agli altri

• non (dover) tenere più conto di

È soprattutto quest’ultimo aspetto del “fare carriera” che viene spesso criticato.

In particolare le donne rifiutano tale comportamento e con ciò anche la carriera

stessa.

Ma la carriera è necessariamente connessa a questi aspetti negativi? Se si guar-

da in giro, si trovano esempi positivi di uomini e di donne, che pur progredendo

professionalmente non rinunciano a quelle caratteristiche che contraddistin-

guono le persone di qualità.

Naturalmente la carriera significa anche maggiori responsabilità: ciò può risul-

tare spesso faticoso e scomodo, perchè non ogni decisione godrà del consenso

da parte di tutti/e: è necessario avere coraggio. Chi ha però un obiettivo chiaro

troverà questo coraggio e la forza necessaria a perseverare. Ogni donna (come

anche ogni uomo) deve riuscire a scoprire il proprio scopo e capire cosa vuole

ottenere dalla propria vita. Bisogna sapersi ascoltare, cercare esempi positivi e

trovare, tra le numerose possibilità che, fortunatamente l’odierna società ci of-

fre, quella giusta/ quelle giuste. Il risultato compenserà la fatica.

Con il convegno sul tema “donna e carriera“, i cui risultati sono riassunti nel pre-

sente volume, il Comitato ha voluto creare una base di discussione. Vuole essere

di stimolo per le donne della nostra Azienda, affinchè siano facilitate a fare car-

riera.

Come si evince dai diversi contributi, gli ostacoli lungo questo percorso non si

trovano solo dentro di noi, ma in gran parte anche all’esterno. Vanno perciò mi-

gliorati gli ordinamenti legislativi, ma soprattutto sono le resistenze dentro la

nostra mente che devono essere superate.

DonnE E carriErala carriera non è un concetto neutro: ciascuna/o di noi attribu-isce ad esso, a seconda delle circostanze, aspetti positivi o negativi.

ruth HappacherPresidente del Comitato

per le pari opportunità e la valorizzazione delle

differenze di genere dell’Azienda Sanitaria

dell’Alto Adige

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È chiaro che questi processi richiedono tempo, dobbiamo, però, metterli in

moto. Tutti/e noi possiamo dare ogni giorno il nostro piccolo contributo al cam-

biamento secondo il proverbio: la goccia scava la pietra.

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Le organizzazioni lavorative sono contesti caratterizzati da molte diversità. Una

delle più rilevanti è sicuramente quella di genere. Con il termine “genere” mi

riferisco non alle differenze biologiche tra donne e uomini, ma alle differenze

socio-culturali che – sulla base di corpi diversamente sessuati – vengono pro-

gressivamente costruite nel corso della vita e riprodotte nelle pratiche e nelle

interazioni quotidiane, dando luogo a situazioni di asimmetria in diversi ambiti.

Nonostante la presenza delle donne nel mondo del lavoro sia progressivamen-

te aumentata negli ultimi decenni, continuano tuttavia a permanere diverse

asimmetrie. Tra queste richiamerei in particolare la persistenza di fenomeni di

discriminazione (nei processi di selezione, nei livelli retributivi... ), di segregazio-

ne orizzontale e verticale, ma anche l’emergere di nuove disuguaglianze legate

ad esempio alla diffusione di forme di lavoro atipico e di condizioni di precarie-

tà, che vedono un’incidenza maggiore nella componente femminile. Anche lad-

dove vengono adottate misure mirate a supportare la presenza femminile nel

mercato del lavoro, favorendo la conciliazione tra vita lavorativa e vita familia-

re, si rileva l’emergere di fenomeni di riproduzione delle disuguaglianze, perché

molto spesso gli strumenti di conciliazione (come ad esempio il part-time) sono

visti come alternativi alla carriera professionale.

L’asimmetria di genere nel mercato del lavoro ha dei costi rilevanti per la so-

cietà. In primo luogo dal punto di vista dell’equità, in quanto lede il principio di

parità tra donne e uomini, alla base dei moderni regimi democratici. In seconda

istanza dal punto di vista dell’opportunità, in quanto riduce i vantaggi derivanti

dal confronto e dalla collaborazione tra persone portatrici di diverse istanze e

specificità, che dovrebbe rappresentare un obiettivo imprescindibile soprattut-

to in contesti in cui l’attenzione alla diversificazione dei bisogni dell’utenza è

un fine organizzativo. Infine, va richiamato l’argomento dell’utilità, in quanto

l’asimmetria genera una perdita di efficacia, privando il sistema del contributo

di una parte consistente delle sue risorse.

Per spiegare l’esistenza e il permanere delle asimmetrie di genere, sono state

adottate molteplici chiavi di lettura, che hanno concentrato la loro attenzione

su diversi aspetti. Alcuni approcci hanno evidenziato l’esistenza di differenze

funzionali tra uomini e donne, partendo dal presupposto che la differenza fi-

sica tra uomini e donne si riflette in una differenza funzionale, che li rende cioè

adatti a svolgere ruoli e compiti diversi. Altre spiegazioni sottolineano invece

carriEra Tra uomini E DonnE

come superare la disparità?

barbara poggioRicercatrice Università degli

Studi di Trento

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occupanTi pEr sETTorE Economico E sEsso (Provincia autonoma di Bolzano, 2008)

34,1% Industria

57,1% Servizi

8,8% Agricoltura

84,7% Servizi 5,6%

Agricoltura

9,7% Industria

Fonte: astat 2009

maschi = 134.800

femmine = 100.500

i vincoli socio-strutturali che ostacolano la possibilità di sviluppo professionale

e di carriera delle donne. Ci sono poi letture che si sono concentrate sull’impatto

della socializzazione primaria sulla costruzione di diversi tratti di personalità

tra uomini e donne, come l’assertività rispetto alla relazionalità, che godono poi

di diversi riconoscimenti nei contesti lavorativi. I contributi più recenti si sono

invece concentrati sugli aspetti culturali, guardando al genere come ad un co-

strutto culturale e relazionale, qualcosa che viene costruito attraverso intera-

zioni sociali situate all’interno di specifici contesti organizzativi. Porsi in questa

prospettiva significa focalizzare l’attenzione sui sistemi di significato (simboli,

valori, norme, discorsi, narrazioni, ecc.) utilizzati dai membri delle organizzazio-

ni non solo per interpretare, ma anche per produrre e riprodurre le differenze tra

uomini e donne. Il focus si sposta dunque alle interazioni e alle pratiche sociali

che hanno luogo nelle organizzazioni. Il genere non viene visto come qualcosa

di esterno alle organizzazioni, ma piuttosto come qualcosa che si produce nelle

organizzazioni stesse, attraverso i modelli di gestione organizzativa, tramite le

relazioni tra i membri dell’organizzazione.

Questi diversi modi di interpretare le asimmetrie di genere hanno implicazio-

ni dirette sulle soluzioni adottate per contrastarle. Se infatti il problema è vi-

MeDIA ANNUA – CoMPoSIzIoNe PeRCeNtUAle

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sto come legato all’esistenza di un gap femminile rispetto al modello maschile,

dovuto al diverso investimento familiare delle donne, la risposta sarà quella di

equipaggiare le donne, puntando ad una sorta di omologazione rispetto agli uo-

mini, prevalentemente attraverso iniziative di carattere formativo per rinforzare

le conoscenze o le competenze di cui sembrano essere scarsamente attrezzate.

Se l’interpretazione si concentra sui fattori strutturali, gli interventi punteranno

invece a ridefinire gli equilibri numerici tra donne e uomini nei luoghi decisio-

nali (ad esempio attraverso le quote) o a supportarle nella gestione dei carichi e

delle responsabilità di cura, al fine di promuovere non tanto la parità formale,

ma piuttosto condizioni di pari opportunità. Se la chiave di lettura dominante

è quella della socializzazione primaria, le soluzioni saranno invece mirate alla

valorizzazione della differenza, o meglio della diversity, attraverso una accurata

gestione organizzativa che sappia mettere a frutto le diverse specificità (a volte

però con il rischio di consolidare vecchie disuguaglianze, o di crearne di nuove).

l’ultima opzione, più complessa, ma anche più efficace, è invece quella di agire

Valori assoluTi

posizione funzionale maschi femmine rapporto di lavoro

3 266 660 9164 458 766 1.2125 202 443 6426 140 343 4787 571 3.430 3.9598 63 50 1119 e più (b) 709 499 1.127

Totale 2.409 6.191 8.445

DisTribuzionE pErcEnTualE

3 28,7 71,3 98,94 37,4 62,6 99,05 31,3 68,7 99,56 29,0 71,0 99,07 14,3 85,7 99,08 55,8 44,2 98,29 e più (b) 58,7 41,3 93,3

Totale 28,0 72,0 98,2

(a) Esclusi gli assunti con contratto di diritto privato ed i supplenti

(b) Sono compresi anche i dipendenti dei livelli dirigenziali ed i medici

Fonte: astat

DipEnDEnTi pubblici DEll’aziEnDa saniTaria (a) pEr qualifica funzionalE E sEsso (2008)

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sulla leva culturale, intervenendo sulle pratiche di genere, ovvero sui modi in

cui il genere viene costantemente riprodotto, da donne e uomini, nella quoti-

dianità del lavoro, nelle regole informali delle interazioni organizzative.

Tra le azioni che possono rivelarsi di maggiore efficacia per incidere su-

gli orientamenti culturali si possono segnalare in particolare:

• la realizzazione di percorsi formativi finalizzati non tanto a potenziare le

competenze delle donne, quanto piuttosto a favorire una maggiore con-

sapevolezza dei modelli culturali dominanti ed una loro ridefinizione da

parte dei diversi attori organizzativi;

• l’adozione di interventi mirati a promuovere una ridefinizione dei model-

li di organizzazione dei tempi, che riconosca cittadinanza ad altri ambiti

vitali sia per le donne che per gli uomini, favorendo una più efficace con-

ciliazione tra vita personale e lavorativa (flessibilità oraria, servizi time-

saving, congedi di cura);

• lo sviluppo di interventi organizzativi mirati a modificare pratiche che

hanno implicazioni discriminanti all’interno dei contesti di lavoro (rivede-

re i sistemi di reclutamento, favorendo criteri di merito anziché di affilia-

zione, così come i modelli premianti basati sulla disponibilità di tempo a

favore di modelli più basati sul conseguimento degli obiettivi);

occupanTi parT-TimE pEr sEsso (Provonica autonoma di Bolzano, 1998-2008) – Percentuale sugli occupanti

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

23,1 23,926,8

28,9 28,5

32,8 34,436,2 35,9

37,7 37,2

5,04,14,14,03,23,03,23,0 2,92,54,8

maschi

femmine

Fonte: astat 2009

AMMINIStRAzIoNI Dipendenti a tempo parziale (b) Unità di lavoro a tempo pieno (c)

Maschi Femmine Totale Maschi Femmine Totale

azienda sanitaria 73 2.840 2.913 2.384 5.123 7.507

DipEnDEnTi a TEmpo parzialE E uniTà Di laVoro a TEmpo piEno pEr sEsso nEllE amminisTrazioni locali (a) – (2008)

Situazione al 31.12.

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• la progettazione di strumenti e politiche di conciliazione non destinati in

via prioritaria alle donne, con il rischio di riprodurre le tradizionali aspetta-

tive ed asimmetrie di ruolo, ma anche, e magari soprattutto, agli uomini, in

modo tale da sfidare e mettere in discussione i modelli dominanti;

• lo sviluppo di dispositivi mirati a mettere in luce l’impatto di genere di scelte

organizzative e politiche, come ad esempio il gender budgeting e il gender

auditing, che consentono di misurare le ricadute di genere, in termini eco-

nomici ed organizzativi, dei comportamenti gestionali, e l’analisi dei costi di

non parità, che permette di mettere in evidenza i costi effettivi di politiche

gestionali poco sensibili alla questione delle differenze di genere;

• la promozione di azioni di sensibilizzazione mirate a scardinare le tradi-

zionali attribuzioni di ruolo sia a livello organizzativo che sociale, come ad

esempio le campagne pubblicitarie per incentivare l’utilizzo dei congedi

parentali da parte dei padri, favorendo così una ridefinizione dei ruoli e del-

le aspettative di genere, sia nelle famiglie che nelle organizzazioni.

Visto il forte radicamento dei modelli culturali di genere nell’agire organizza-

tivo, si tratta certamente di interventi ambiziosi, di non facile realizzazione e

spesso osteggiati da significative resistenze, ma che rappresentano certamente

la strada maestra per apportare effettivi e duraturi cambiamenti nelle pratiche

di genere delle organizzazioni.

Riferimenti bibliograficiGherardi S., Poggio B. Donna per fortuna, uomo per destino, Etas, Milano, 2003Poggio B., Murgia A., De Bon M. Interventi organizzativi e politiche di genere, Carocci, Roma, 2010

notaUlteriori materiali sono disponibili sul sito www.unitn.it/gelso

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“penso che il maggiore ostacolo

sia ancora nelle teste delle persone che associano

i compiti dirigenziali al sesso maschile.”

Britta Venturino, direttrice dell’Ufficio legale

del Comprensorio sanitario di Merano

12

il soffiTTo Di crisTalloDonne e funzioni dirigenziali: desiderio e realtà

la buona notizia: Negli ultimi anni le donne hanno guadagnato moltissimo

terreno ed i maggiori successi di parità sono stati raggiunti nel settore della

formazione.

Ma vi sono anche notizie meno buone: le ragazze e le giovani donne continuano

a concentrarsi in pochi settori professionali tradizionalmente molto femminili,

sia nell’apprendistato che nello studio.

E nonostante il fatto che le ragazze abbiano maggiore successo scolastico ed

universitario e che le donne rappresentino il maggior numero di studenti/stu-

dentesse universitari/e, nelle posizioni al vertice sono ancora molto rare – in tut-

ti i settori: politica, economia, nelle scienze.

Ci sono quindi donne con una buona ed ottima formazione, ma ai vertici diri-

genziali sono presenti in dosi omeopatiche.

nonostante i successi di parità - proprio a livello legislativo - sono pre-

senti ancora molti concetti stereotipati nelle nostre menti per ciò che

riguarda il comportamento conforme al genere:

• È consolidata una suddivisione tradizionale del lavoro (familiare) secondo cui

è la donna che si occupa della famiglia ed è quindi responsabile della cura

della prole, dei parenti malati ed anziani. Il problema della conciliazione è

quasi esclusivamente delle donne e non è suddiviso tra i due genitori.

• Mentre lo stipendio delle donne è solo “uno stipendio aggiuntivo” per la fami-

glia, agli uomini viene ancora riconosciuto il ruolo di curare il sostentamen-

to della famiglia. I ragazzi programmano la loro carriera professionale più a

lungo termine, perché partono dal presupposto di lavorare per tutta la vita. Le

ragazze prendono già in considerazione delle fasi in cui si dedicheranno alla

famiglia, quindi fin dall’inizio prevedono di rinunciare alla carriera professio-

nale per la famiglia / la prole.

• i modelli comportamentali vengono appresi e rafforzati con l’educazione:

nella loro educazione i maschi vengono stimolati a rischiare ed ad essere am-

biziosi, mentre nelle ragazze viene lodata la diligenza e la riservatezza. Questi

modelli vengono mantenuti anche nell’età adulta.

• Inoltre vengono attribuite al genere qualità personali: agli uomini vengono

ad esempio attribuite delle forti qualità di leadership, mentre le donne vengo-

Elisabeth stögerer-schwarz Dipartimento donne e pari

opportunità regione Tirolo (A)

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no associate soprattutto alle competenze assistenziali e di cura, i cosiddetti

“soft skills“.

conclusioni

Devono cambiare i concetti nella mente delle persone ed il modo di rapportarsi

gli uni agli altri. Per fare questo è necessario rompere gli stereotipi consolidati.

Gli stereotipi di genere sono considerati come uno dei fattori chiave che sbarra

la via alle donne. Le aziende sprecano risorse umane se valutano le persone in

base al loro genere e non in base alle loro prestazioni.

Anche la commissione Europea fornisce delle indicazioni strategiche per in-

serire più donne negli organi decisionali.

La diseguaglianza di trattamento tra donne e uomini costituisce una violazio-

ne dei diritti umani. Inoltre, per il settore economico, questa discriminazione ha

come conseguenza l’impossibilità di sfruttare appieno il proprio potenziale e la

perdita di preziose competenze. La promozione della parità tra uomini e donne

è vantaggiosa sia per l’economia, che per le singole imprese.

Le donne sono importanti “Stakeholder” ovvero centri di interesse di un’impresa

come clienti, collaboratrici, fornitrici ed in quanto tali devono essere rese par-

tecipi delle decisioni e quindi partecipare alla direzione dell’impresa, visto che

è nei vertici dirigenziali che vengono prese le importanti decisioni strategiche,

economiche e relative al personale, di fondamentale importanza per il futuro

dell’impresa.

la diversità nella composizione degli organi decisionali, cioè soprattutto la vi-

sibile presenza, in maniera rilevante, di donne, è un importante fattore di suc-

cesso.

campi D’azionE pEr i cambiamEnTi

strumenti per aumentare la percentuale femminile:

1. quote rosa (soprattutto in politica): previste per legge o auto-imposte,

le quote sono molto utili per raggiungere un cambiamento veloce. Le quote

non sono eleganti, ma efficienti; però come unico strumento non garanti-

scono il successo. Vanno accompagnate da altre misure. È altresì necessaria

una tradizione politica di tipo paritaria e che sia radicata nella rispettiva

società.

2. “codici di corporate governance“ sono misure di autoregolazione vo-

lontarie per le imprese in generale ed obbligatorie per le imprese quotate in

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borsa nei rispettivi paesi. Se non è possibile ottemperare alle singole clauso-

le del codice (ad esempio quota rosa), va motivato.

3. regolamentazioni legislative:

• Leggi sulla parità di trattamento

• Nel diritto societario: la Norvegia ha inserito nel diritto societario una

quota rosa per il consiglio d’amministrazione ed ha attuato questa nor-

ma in modo coerente.

ulteriori provvedimenti:

• Programmi di mentoring;

• Permettere alle donne pari accesso alla formazione all’interno dell’azienda;

• Non svantaggiare la carriera di donne e di uomini con compiti assistenziali /

rendere possibile incarichi dirigenziali in regime di part-time;

• Sostenere l’orientamento verso la carriera delle donne e facilitare le pari op-

portunità nella progressione professionale: programmazione della carriera

professionale, modelli funzionali/ modelli di ruolo, coaching;

• Procedure di selezione delle posizioni dirigenziali trasparenti e bandi neu-

trali rispetto al genere;

• Rendere visibili le prestazioni / le competenze delle donne ad esempio con-

ferendo onorificenze, fare pubblicità, lobbying;

• Istituire banche dati;

• Porre l’attenzione nella nomina e nell’affiancamento dell’incarico di compo-

nenti delle commissioni ad una equilibrata partecipazione di donne e uomi-

ni;

• Programmi di sostegno alle donne;

• “Empowerment” delle donne.

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“oggi è diventato sicuramente più difficile per le donne raggiungere

una posizione dirigenziale rispetto a quanto lo era

10 o 20 anni fa.” Agnes Mayr,

primaria dell’Ospedale di Brunico

16

A prima vista l’Azienda sanitaria dell’Alto Adige è un azienda con una forte pre-

senza femminile. Nel settore amministrativo, assistenziale ed anche nei servizi

medici la dominante presenza femminile è evidente. Complessivamente quasi

tre terzi degli impiegati sono donne. Bisogna dare una seconda occhiata ovvero

leggere le statistiche, per vedere come le funzioni dirigenziali e decisionali siano

distribuite in modo “diseguale” tra donne e uomini: più del 60% delle posizio-

ni dirigenziali nell’azienda sono occupate da uomini, meno del 40% da donne.

Questo squilibrio tra i sessi cresce con l’aumentare del livello professionale e

della gerarchia delle posizioni. (vedi tabella sottostante)

DonnE in posizioni DirigEnzialiuna realtà fuori dal comune o una normalità?

Donne in posizioni dirigenziali nell’azienda sanitaria (dati dell’azienda, 2009)

dirigente sanitario/a di strutture complesse

dirigente sanitario/a di strutture semplici

coordinatrici / coordinatori

direttrici / direttori di ripartizione

114

115

12

10

35

9

Donne

uomini

172 62

pErsonalE DirigEnzialE suDDiViso pEr sEsso nEl sETTorE DElla saniTà

Le strutture complesse nel settore medico sono dirette per meno del 10% da

donne. Qui si vede in modo evidente come la gerarchia dei gruppi professionali

e la suddivisione storica tra i compiti di uomini e donne, si siano riprodotte nel-

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le categorie professionali (personale medico = uomini, personale assistenziale =

donne). Dagli anni 80 questa suddivisione sta subendo forti cambiamenti. Nel

frattempo la percentuale di donne che si laureano nelle discipline mediche è tra

il 50 ed il 70%. Ma nelle posizioni dirigenziali, al vertice dell’Azienda sanitaria, e

nell’amministrazione la presenza femminile diventa rara, ovvero le donne rap-

presentano ancora un’eccezione.

Sussistono quindi ottime ragioni per analizzare i motivi e le cause alla base di

questi dati statistici. Perché non è una “normalità” che le donne siano rappre-

sentate in modo corrispondente alla loro percentuale numerica ed alla loro

qualificazione professionale anche nelle posizioni dirigenziali? I tentativi per

spiegare questo fenomeno e le giustificazioni sono numerose e molto diverse

tra loro. Resistono con tenacia i pregiudizi che cercano di giustificare questo

“squilibrio” come “normale” o “naturale”.

moTiVi pEr la DispariTà Di gEnErE a liVEllo Diri-gEnzialE: prEgiuDizi o rEalTà?

1. “Le donne non sono interessate ai compiti dirigenziali o dispongono di

minori presupposti professionali o personali rispetto agli uomini”, questo è

uno dei tentativi di spiegazione e giustificazione preferiti.

2. Lo squilibrio è cresciuto storicamente e cambierà in modo quasi automati-

co, nella misura in cui le donne si affermeranno nel settore medico.

3. Nella carriera professionale femminile la creazione di una famiglia e le dif-

ficoltà a conciliare la famiglia ed il lavoro fungono da criteri “knock-out” nel

tentativo di accedere a compiti dirigenziali.

4. “I compiti dirigenziale sono connotati al maschile” – Le funzioni dirigenziali

sono collegate quasi istintivamente al sesso “maschile” e sussistono delle

“barriere d‘accesso” (formali o informali) nei bandi, nei concorsi o al mo-

mento della nomina per mantenere questo stato “naturale”.

Questi pregiudizi e queste supposizioni sono stati studiati e valutati nell’ambi-

to di una ricerca sul tema “carriera delle donne nell’azienda sanitaria”.

Circa 250 dirigenti donne dell’Azienda sanitaria sono state intervistate tramite

questionari ed interviste personali per rilevare informazioni sulla motivazio-

ne per la propria carriera dirigenziale, sulle esperienze vissute nello svolgere i

compiti dirigenziali e sugli ostacoli che hanno incontrato nell’azienda in quanto

donne.

maria moser-simmillConsulente di organizzazio-ne e di gender, Linz (A)

18

nEl corso DEl conVEgno i primi risulTaTi sono sTaTi oggETTo Di DiscussionE:

le donne vogliono partecipare allo sviluppo e si sentono responsabili.

Quali sono state le motivazioni delle donne intervistate ad assumere una po-

sizione dirigenziale? Le più citate sono state: il desiderio di partecipare mag-

giormente e di influire sullo sviluppo dell’azienda, inoltre, il piacere di condurre

collaboratrici e collaboratori e di lavorare in team ed infine la disponibilità ad

assumersi maggiori responsabilità. Un ruolo minore hanno avuto le considera-

zioni di natura economica o le intenzioni di fare carriera ovvero il miglioramen-

to dello status sociale che consegue ad una posizione dirigenziale (“desiderio di

carriera”). Da altre indagini si sà che queste ultime motivazioni hanno un ruolo

molto più importante per gli uomini per spingerli a candidarsi per una posizione

dirigenziale.

le donne contribuiscono da sole al loro “empowerment”.

Contrariamente ai preconcetti dominanti, le dirigenti intervistate si sono pre-

parate sia personalmente che professionalmente al loro compito dirigenziale,

hanno avuto esperienze pratiche sufficienti e nella fase iniziale hanno ricevuto

sostegno dalle colleghe e dai colleghi. Hanno acquisito la necessaria qualifica-

zione per i compiti dirigenziali tramite corsi di management e la possibilità di

fare adeguate esperienze nella fase iniziale, lavorando in modo auto-respon-

sabile ed autonomo e costruendosi in questo modo la necessaria sicurezza e

competenza professionale. Le donne hanno goduto sostanzialmente in misura

minore del sostegno mirato da parte dei superiori o delle reti sociali dominate

dagli uomini, rispetto a quanto accade nel caso di dirigenti uomini.

Per adempiere ai loro compiti dirigenziali e per rispondere alle esigenze che la

loro posizione richiede, le donne intervistate puntano molto sulla formazione e

sullo scambio (informale) con gli altri dirigenti e con colleghe e colleghi. Alcune

dirigenti si rammaricano dell’assenza di un periodo di inserimento al lavoro e

della carenza di riconoscimento o, detto in altre parole, dei pregiudizi dei diri-

genti e colleghi uomini. Il “dover dimostrare come donna in una posizione diri-

genziale di valere il doppio”, non è ancora un fenomeno del passato nemmeno

nell’Azienda sanitaria dell’Alto Adige.

le dirigenti hanno formulato vari punti di partenza e suggerimenti su

come organizzare nel modo migliore e più efficiente i compiti manage-

riali. alcuni vengono citati in seguito come esempio:

• “Maggiore sostegno da parte del management, ad esempio grazie ad una

migliore politica di informazione sull’orientamento strategico, la parteci-

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pazione agli accordi sugli obiettivi da raggiungere, un appoggio al raggiun-

gimento degli obiettivi ed un miglioramento della qualità”, renderebbero i

compiti dirigenziali più facili. “Compiti ed obiettivi ben definiti, una migliore

collaborazione tra le persone di contatto interno, come ad esempio la dire-

zione medica, maggiore flessibilità nella pianificazione dell’impiego delle ri-

sorse”, sono elementi ulteriori che renderebbero più semplici i compiti delle

dirigenti.

• A prima vista questi suggerimenti non sono specifici rispetto al genere, bensì

indicano un potenziale di ottimizzazione dei processi organizzativi. Nell’a-

nalisi del comportamento dirigenziale femminile si osserva spesso che “le

donne reagiscono in modo più sensibile e con concrete proposte di miglio-

ramento ai difetti del sistema”, risultato che trova riscontro anche nel son-

daggio sulle dirigenti nell’Azienda sanitaria. Le donne interpretano il loro

compito manageriale ed il loro ruolo di guida tendenzialmente (senza vo-

ler generalizzare!) in modo più concreto, sono più orientate all’obiettivo ed

all’efficienza e meno allo status rispetto agli uomini. Per assolvere meglio

i compiti manageriali, le donne puntano di più rispetto agli uomini a stru-

menti di supporto come il coaching personale, la supervisione e lo scambio

con colleghe e colleghi in circoli di qualità.

un/a buon/a DirigEnTE Ha qualiTà Di lEaDErsHip

Le “qualità” fondamentali che determinano un/a buon/a dirigente nell’Azienda

sanitaria vengono definite, sulla base dell’esperienza personale come dirigente

o anche grazie all’esperienza di collaborazione, in modo molto univoco e citan-

do le classiche qualità di leadership come le ”competenze sociali e comunica-

tive”, “essere in grado di voler promuovere, motivare, appoggiare collaboratrici

e collaboratori”, “saper imporre le proprie idee ed essere orientati ad uno scopo

(avere una visione), “essere in grado di gestire conflitti e di prendere decisioni”,

inoltre “fungere da esempio ed essere autentici”.

Molte delle donne intervistate lavorano quali dirigenti da più di 10 anni. Alcune

di esse si sono inserite in settori che erano di dominio prettamente maschile. I

settori in cui le donne erano una rarità sono soprattutto il settore medico, la di-

rezione di strutture complesse ed il management amministrativo. “Più norma-

le” si riteneva la posizione dirigenziale nei settori tradizionalmente dominati da

donne come quello assistenziale. Le funzioni delle coordinatrici/ dei coordina-

tori assistenziali vengono definite come “estremamente impegnative e piene

di sfide”, ma sono meno remunerative dal punto di vista economico rispetto ad

altre funzioni dirigenziali.

20

la percezione nei riguardi del proprio ruolo “fuori dal comune” può essere de-

scritta come contraddittoria. È evidente che le donne intervistate ritengono in-

differente il fatto di vivere il proprio ruolo dirigenziale come uomo o come don-

na. Al contempo, però, in molti casi si vedono confrontate con una percezione

ed una cultura dirigenziale che ha/aveva caratteristiche paternalistiche e che

praticamente nega al genere femminile la competenza di svolgere un incarico

dirigenziale in quanto tale (le poche dirigenti venivano accettate come eccezio-

ne alla regola).

Che questa interpretazione del ruolo dirigenziale e questa prassi culturale siano

sempre meno efficienti ai fini della professionalizzazione dell’organizzazione

e non corrispondano alle esigenze di un moderno management delle aziende

sanitarie, è un’altra questione.

lo sviluppo demografico ed il numeroso accesso delle donne nel settore medico,

rendono più realistica la previsione, che le donne occuperanno, in futuro, mag-

giori posizioni dirigenziali. Ciò però non avverrà in modo “automatico”. Dipen-

derà da come l’organizzazione in toto sarà in grado di sviluppare in modo mira-

to il potenziale delle donne per i compiti dirigenziali e di sfruttarlo, smantellan-

do i meccanismi di esclusione culturali e storici. Se in futuro non dovesse essere

possibile sfruttare questo potenziale, si renderanno carenti le risorse qualificate

dotate di personalità dirigenziali.

“Quali sono i motivi, quali sono le barriere principali che determinano la bassa

percentuale di donne all’interno del gruppo dirigenziale dell’Azienda sanitaria e

quali provvedimenti potrebbero essere attuati, dal punto di vista delle dirigenti,

per aumentare la percentuale di donne in posizioni dirigenziali?”

Nelle interviste e nei questionari abbiamo chiesto alle donne di evidenziare al-

tre cause e di segnalare soprattutto gli ostacoli.

la grafica presentata alla fine del testo mostra in modo chiaro i risultati: una

grande parte delle intervistate ritiene in modo assoluto che le donne soddisfi-

no i presupposti per occupare una posizione dirigenziale. Anche la mancanza

di autostima o il minore riconoscimento da parte dei colleghi viene considerata

come una causa da meno della metà delle intervistate. Però circa la metà ritie-

ne che, in fase di concorso, gli uomini vengano privilegiati più spesso. La stessa

percentuale ritiene che le donne siano meno interessate a funzioni dirigenzia-

li rispetto agli uomini. Una percentuale molto alta (circa il 70-75% delle donne

intervistate) concorda con l’affermazione, che le donne siano meno motivate e

sostenute a candidarsi per un incarico dirigenziale, ovvero che gli uomini abbia-

no maggiori possibilità di qualificarsi per posizioni dirigenziali. Se da un lato la

maggior parte delle intervistate non mette in dubbio l’autostima generale delle

donne, il fatto che, dall’altro, una grande parte delle intervistate creda che “le

donne si sentano meno capaci rispetto agli uomini a svolgere compiti dirigen-

ziali” nelle interviste viene motivato con “una maggiore tendenza delle donne

al perfezionismo”, una minore “facilità a gestire i conflitti” ed un minore interes-

se alle “competizioni maschili”.

21

l’insoddisfacente conciliabilità tra vita familiare e attività professionale

rappresenta l’impedimento maggiore alla carriera femminile nell’azienda

L’impedimento maggiore ad una carriera dirigenziale, è visto nella responsabi-

lità per gli impegni familiari: il 90% delle intervistate ritengono che questo sia il

motivo fondamentale, cioè rappresenti la barriera e la limitazione primaria per

le donne nel concorrere a posizioni dirigenziali.

I motivi dello squilibrio tra i sessi a livello dirigenziale sono certamente di natu-

ra complessa e comprendono una serie di fattori che si influenzano negativa-

mente l’uno con l’altro. Ma quelli sembrano essere le barriere strutturali – come

“l’impossibilità di conciliare la vita familiare con la carriera professionale” - e la

connotazione della “funzione direttiva” come maschile e come una normalità

nella concezione del ruolo maschile.

Da un lato mancano esempi positivi di questo ruolo per le donne, i presupposti

istituzionali e le condizioni (come la possibilità di raggiungere una work-life-

balance nell’ambito della suddivisione del lavoro tra donne e uomini), dall’altro

le donne si danno priorità di vita differenti (i progetti di vita femminile mirano

maggiormente alla qualità della vita e all’equilibrio, che non al “potere ed alla

carriera”).

credere in se stessa e nelle proprie capacità

Come le barriere citate sono, però, numerosi anche i consigli e gli spunti positivi,

da parte delle dirigenti intervistate, alle giovani colleghe qualificate ed avviate

verso una posizione dirigenziale. Tra questi vi sono l’esortazione ad “una con-

tinua formazione e alla frequenza di corsi manageriali”, lo sviluppo di “reti e di

contatti utili alla carriera”, “l’avere maggiore fiducia nelle proprie competenze

e rendere maggiormente noto il proprio rendimento”, il perseguire in modo mi-

rato il proprio obiettivo e “l’abbandonare gli usuali ed acquisiti schemi compor-

tamentali femminili”, “il mostrare coraggio nell’affrontare nuove sfide”, “il darsi

anche la possibilità di fallire”, “il non dover compiacere tutti puntando, a volte,

anche sul confronto”.

Accanto all’empowerment individuale, l’appoggio reciproco ed il credere nelle

proprie capacità, saranno, però, necessarie anche una serie di misure istituzio-

nali.

punti di partenza per un programma diretto ad aumentare la percentua-

le di donne in posizioni dirigenziali:

Se in futuro si vuole sfruttare maggiormente il potenziale delle donne qualifi-

cate dell’azienda per svolgere compiti dirigenziali, sarebbe utile adottare una

serie di misure:

22

da un lato bisogna facilitare di più la conciliazione tra impegno famigliare ed

impegno professionale per le donne e per gli uomini; ciò comporta non solo l’of-

ferta di strumenti istituzionali, ma anche un cambiamento di cultura per quel

che riguarda la suddivisione del lavoro tra i sessi (come l’incoraggiamento al

congedo parentale per i padri, esempi di lavori dirigenziali part-time o contratti

di lavoro ripartito tra il personale dirigenziale ed altro ancora).

Dall’altro è necessario sviluppare strategie per il sostegno delle giovani leve diri-

genziali (femminili) ed implementare programmi adeguati (come l’incoraggia-

mento, da parte dei superiori, a sviluppare il proprio potenziale, programmi di

mentoring, coaching, training manageriale ed empowerment per rafforzare la

fiducia nelle proprie competenze).

Questi provvedimenti e programmi necessitano anche di un’organizzazione

che sostenga attivamente questo processo ed acquisisca competenze, strada

facendo, al fine di portare ad un cambiamento culturale dei concetti di ruolo, ad

una rottura del legame tra sesso e competenze dirigenziali ed ad un pari ricono-

scimento delle prestazioni delle donne nell’organizzazione.

23

motivi per la minore percentuale di donne in posizioni dirigenzialiArea medica

motivi per la minore percentuale di donne in posizioni dirigenzialiArea infermieristica

sono meno interessate

sono meno interessate

non hanno presupposti necessari

non hanno presupposti necessari

ricevono meno appoggio a candidarsi

ricevono meno appoggio a candidarsi

godono di meno riconoscimento come dirigenti

godono di meno riconoscimento come dirigenti

godono meno possibilità nel qualifi-carsi per una posizione dirigenziale

godono meno possibilità nel qualifi-carsi per una posizione dirigenziale

sono limitate a causa dei loro compiti in famiglia

sono limitate a causa dei loro compiti in famiglia

nelle procedure di reclutamento gli uomini sono privilegiati

nelle procedure di reclutamento gli uomini sono privilegiati

le donne si sentono meno competenti per i compiti dirigenziali

le donne si sentono meno competenti per i compiti dirigenziali

le donne hanno meno autostima

le donne hanno meno autostima

è molto vero

è molto vero

è abbastanza vero

è abbastanza vero

è per niente vero

è per niente vero

5

2

8

10

13

24

3

11

5

3

8

5

6

6

6

4

7

0

0

21

9

20

13

15

17

12

9

6

4

6

8

7

9

9

1

10

20

6

2

18

11

22

3

2

7

3

2

3

3

14

0

14

32

20

Fonte: Interviste delle Dirigenti nell’area infermieristica

Fonte: Interviste delle Dirigenti nell’area medica

24

quanto fuori dal comune sono le dirigenti all’interno dell’azienda sanita-

ria dell’alto adige, come vivono il loro ruolo e quali ostacoli devono supe-

rare? Due dirigenti, due esperte e la vice-presidente del comitato per le

pari opportunità discutono, nel corso del convegno autunnale 2010, con il

pubblico del tema provocatorio “donne e attività dirigenziali“.

Nell’Azienda sanitaria dell’Alto Adige le donne in posizioni dirigenziali sono

una rarità o rappresentano ormai la normalità? Questo quesito centrale è sta-

to chiarito velocemente e chiaramente, durante il convegno autunnale, grazie

ad una ricognizione virtuale tra i piani dirigenziali dell’azienda, presentata da

Agnes Mayr, primaria del laboratorio di patologia clinica di Brunico. Dalla sede

centrale in via Cassa di Risparmio a Bolzano fino alla Direzione sanitaria e tec-

nico-amministrativa nei singoli comprensori sanitari, dalle posizioni di prima-

rio fino alla direzione tecnico-assistenziale, le colleghe che occupano posizioni

di vertice all’interno dell’Azienda sanitaria, si possono contare facilmente sulle

dita delle mani, e ciò nonostante una grandissima presenza femminile all’inter-

no dell’azienda.

Questo non significa che non vi siano donne in posizione dirigenziale all’inter-

no dell’Azienda sanitaria, come mostra il crescente numero di direttrici d’ufficio

e l’alto numero di coordinatrici tecnico-assistenziali. Salendo, però, nella ge-

rarchia interna all’azienda e con l’aumentare del riconoscimento legato ad un

compito dirigenziale di 2° livello, aumenta la percentuale del personale maschi-

le. Inoltre, come sottolineato dalla primaria Agnes Mayr, non è un caso che le

poche posizioni dirigenziali al vertice, detenute da donne, siano spesso in settori

marginali come la medicina legale o il servizio dipendenze e non in veri e propri

dipartimenti come chirurgia o medicina interna.

osTacoli E ausili alla scalaTa

Come può un tale ordine mantenersi ancora nel 2010? Quali ostacoli frenano le

molte donne qualificate e motivate all’interno dell’azienda nella loro scalata a

posizioni dirigenziali al vertice? Dopo aver lungamente ponderato questi que-

siti, Britta Venturino, direttrice dell’Ufficio legale del Comprensorio sanitario di

a proposiTo Di pErcorriTrici E Di pErsonE abiTuDinariE

susanne pitroGiornalista

25

Merano, ha tratto le sue conclusioni: “Pen-

so che il maggiore ostacolo sia ancora

nella testa delle persone che associano

i compiti dirigenziali al sesso maschi-

le.“

Questa valutazione è stata ampia-

mente condivisa dai/delle partecipati

al convegno. L’eredità del patriarca-

to è difficile da superare, soprattutto

in un paese maschilista come l’Italia e

continua ad influenzare anche le regole del

gioco nell’Azienda sanitaria, ritiene Flavia Basili,

vice-presidente del Comitato per le pari opportunità e

anch’essa direttrice d’ufficio. “Non ci sono ostilità nei riguardi delle donne, ma

la norma è rappresentata dall’uomo.“ Così si continua a promuovere i lavoratori

e le lavoratrici che svolgono un numero possibilmente alto di ore e si prediligono

gli uomini perché devono “sostenere la famiglia“.

Oltre che da vecchi modelli di ruolo, gli uomini traggono vantaggio nella loro

scalata al vertice anche da un’antica tradizione, ovvero l’arte di crearsi una rete

di rapporti. Sia durante la caccia all’alce, sia nella “cantina nella roccia”, gli uomi-

ni, grazie all’arte lungamente praticata di curare i contatti in modo informale,

hanno i loro candidati per le posizioni dirigenziali già in pole-position, quando

le donne hanno appena saputo della posizione, ha detto la direttrice del Diparti-

mento donne e pari opportunità dell’Amministrazione regionale del Tirolo.

Il suo consiglio alle donne con ambizioni di carriera? Concedere più tempo alle

“attività cerimoniali“. Considerando gli attuali rapporti di potere negli organi

dirigenziali, le donne non devono limitare i loro incontri alle reti tra donne. “Se

si vuole avanzare bisogna avere alleati forti e tra questi devono esserci anche

uomini potenti.“

Le donne possono quindi raggiungere il potere solo se seguono le regole ma-

schili? la consulente di organizzazione Maria Moser-Simmill pensa di no. Ha

consigliato alle donne presenti di fare luce sui meccanismi di potere informale

e di richiedere concreti strumenti per superarli – che si tratti di quote, standard

univoci per una cultura dirigenziale moderna o strumenti atti a garantire proce-

dure di reclutamento trasparenti. “Fate sapere come stanno le cose e determi-

nate voi, come volete che vadano”, questo è il suo appello.

È necessario avere un buon appoggio già solo per il fatto che la concorrenza per

le posizioni al vertice sta diventando sempre più accanita. “Oggi è diventato

sicuramente più difficile per le donne raggiungere una posizione dirigenziale,

rispetto a quanto lo era ai miei tempi“, ha dichiarato la primaria Agnes Mayr che

lavora in posizione dirigenziale da vent’anni. Allora, ai tempi in cui le dottoresse

“una donna

da sola non può

cambiare la cultura.

È destinata a fallire.”

Elisabeth Stögerer-Schwarz,

direttrice del Dipartimento donne

e pari opportunità dell’Amministrazione

regionale del Tirolo.

26venivano chiamate nelle lettere dall’ordine ancora “caro collega“, questa deci-

sione richiedeva più coraggio, ma la concorrenza ai concorsi era molto minore

rispetto ad oggi, dove le donne devono imporsi nei confronti di un grande nume-

ro di concorrenti uomini – e spesso falliscono.

bisogna farsi lE ossa

le donne che sono riuscite ad affrontare con successo il difficile percorso al ver-

tice sanno il fatto loro, dice Agnes Mayr, facendo, però, anche riferimento all’im-

maginario comune, che associa ancora i compiti dirigenziali all’uomo. “Ho l’im-

pressione che quando una donna ha raggiunto una posizione e la svolge bene,

non venga più trattata come una persona fuori dalla norma, ma venga ricono-

sciuta e stimata da colleghe e colleghi, da collaboratrici e collaboratori.”

Chiaramente queste donne in posizioni dirigenziali devono farsi le ossa, so-

prattutto nei primi anni. Lo hanno affermato in modo univoco le partecipanti

alla tavola rotonda. Questo vale soprattutto per le dirigenti che entrano per la

prima volta in un ambito prettamente maschile. “Queste precorritrici hanno un

compito incredibilmente difficile”, ha detto elisabeth Stögerer-Schwarz, dato

che vengono osservate dal pubblico e diventano un simbolo per il genere fem-

minile. Ma, soprattutto, da sole tra gli uomini non hanno la possibilità di intro-

durre cambiamenti. “Una donna da sola non può cambiare la cultura”, dichiara

Stögerer-Schwarz “è destinata a fallire”. Secondo il parere dell’esperta di parità,

attiva da anni, solo al raggiungimento di una quantità rilevante pari ad un terzo,

possono agire ed influire altre qualità, sia nelle donne che negli uomini.

una quEsTionE Di sTilE

Ma le dirigenti hanno veramente uno stile diverso rispetto ai dirigenti? Da cosa

è caratterizzato uno stile dirigenziale femminile, viene accettato dalle collabo-

ratrici e dai collaboratori? Riguardo a questa tematica si è accesa una vivace

discussione tra i / le partecipanti alla tavola rotonda ed il pubblico. Una primaria

tra il pubblico ha dichiarato di “aver lavorato, sofferto ed imparato per vent’an-

ni“ a causa di questo problema, ottenendo l’applauso spontaneo del pubblico

quasi esclusivamente femminile.

La collega Agnes Mayr, dal canto suo, ha vissuto l’esperienza che le tipiche qua-

lità dirigenziali, come la risolutezza e la capacità di imporsi, vengono attribuite

automaticamente agli uomini. Se un uomo le possiede, viene considerato un

buon capo. Se le possiede una donna, viene subito considerata “autoritaria o si-

mile ad un mezzo uomo“, dice Mayr.

27Nelle organizzazioni in cui si è imposta una concezione moderna di direzione

questa categorizzazione delle qualità dirigenziali tipicamente maschili e tipi-

camente femminili diventa sempre meno importante la consulente di organiz-

zazione Maria Moser-Simmill. Dato che “i / le buoni/e dirigenti, oggi, devono

possederle entrambe“.

Prima o poi sarà quindi effettivamente indifferente se un incarico dirigenziale

sarà svolto da una donna o da un uomo. Oggi sembra che esistano ancora col-

laboratori per i quali il solo fatto di avere una donna come capo rappresenti un

problema. Così è da interpretare il contributo di una dirigente di recente nomi-

na, che seduta tra il pubblico chiedeva “se ci sono coaching grazie ai quali i col-

laboratori imparino a non sentirsi offesi nell’avere una donna come dirigente.“

La risposta al quesito è giunta da uno dei pochi uomini che hanno partecipato

al convegno. “La questione degli uomini e degli occhiali di genere richiede un

po’ di tempo”, ha detto citando la propria esperienza. “L’immagine nella testa

degli uomini deve cambiare lentamente“, ha detto, “vi preghiamo di avere un po’

di pazienza con gli uomini, dato che quando improvvisamente viene nominata

una donna come superiore non riusciamo ad abituarci subito all’idea.“

La via migliore per accompagnare questo processo di adattamento,

sarà di rendere normale questa posizione oggi ancora fuori

dal comune. Le donne hanno aspettato un tempo dav-

vero abbastanza lungo per poter occupare la sedia

di dirigente.

“non ci sono

ostilità nei riguardi

delle donne all’interno

dell’azienda sanitaria,

ma la norma

è rappresentata

dall’uomo.”

Flavia Basili, vice-presidente

del Comitato per le pari opportunità

e la valutazione delle differenze di genere

dell’Azienda sanitaria dell’Alto Adige.

28

“i buoni dirigenti al giorno d’oggi

devono possedere sia qualità dirigenziali tipicamente femminili

sia tipicamente maschili.”

Maria Moser-Simmill, consulente di organizzazione

e di gender, Linz