Difensivismo Ad Oltranza

LA PROSPETTIVA PSICODINAMICA

L’ORGANIZZAZIONE COME DIFESA –

DIFENSIVISMO A OLTRANZAFonti principali: Allcorn S., Diamond, M.A. (1997) Managing people during stressfull times. Westport, Quorum Books.Baum, H.S. (1990) Organizational membership, Albany, State University of New York Press.Quaglino G.P., (2004) La vita organizzativa. Difese, collusioni e ostilità nelle relazioni di lavoro (Capitoli 2 e 3). Milano, Raffaello Cortina Editore.

UNIVERSITÀ DELLA VALLE D’AOSTA – UNIVERSITÉ DE LA VALLÉE D’AOSTE

Corso di Laurea in Scienze e Tecniche Psicologiche

CORSO DI PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI

2

STRESS, ANSIA E CONTROLLO

Baum, Allcorn e Diamond sostengono, come Hirschhorn, che i comportamenti organizzativi sono in gran parte orientati a evitare l’ansia indotta dall’ambiente esterno e dalle relazioni interpersonali.

In presenza di situazioni stressanti diventa più urgente il bisogno di ristabilire condizioni di controllo e prevedibilità per contrastare una minaccia.

Il controllo = comportamento difensivo che risponde a bisogni irrazionali.

1

LE ORGANIZZAZIONI ORIENTATE ALLE DIFESE

L’organizzazione può scegliere di:

spingere i suoi membri alla competizione, alimentando la “catena ansiogena”;

esasperare il sentimento di solitudine e abbandono delle persone;

offrire un contenitore inadeguato e ulteriormente ansiogeno alle ansie individuali, diventando così un “contesto orientato alle difese”.

32

LE ORGANIZZAZIONI VIRTUOSE

Non tutte le culture organizzative sono però orientate al controllo e alla difesa. L’organizzazione può infatti scegliere di:

minimizzare l’incertezza rispetto a sé e agli altri e quindi limitare l’insorgenza delle difese;

offrire un contenitore adeguato alla paura degli individui di essere abbandonati al caso e a se stessi;

promuovere la responsabilità e l’intenzionalità.

3

4 55

MESTIEREMESTIERE

PROFESSIONEPROFESSIONE

‘‘Fare delle cose’Fare delle cose’

‘‘Sapere il perché delle cose che Sapere il perché delle cose che faccio’faccio’

Sapere Sapere forteforte

Sapere Sapere deboledebole

InvestimentInvestimento o

soggettivo soggettivo alto alto

InvestimentInvestimento o

soggettivo soggettivo basso basso

INNOVAZIONEINNOVAZIONE

MESTIERE E PROFESSIONALITÀ

2 6OREN MOVERMAN (2009)

7

LO SCRIBA ACCOVACCIATO O SCRIBA ROSSO

(XXV secolo a.c. Museo del Louvre)

L’ESPRESSIONE FIGURATIVA DELLA BUROCRAZIA:

2

Che significati evoca la parola burocrazia?

Il termine designa il complesso dei pubblici uffici e dei Il termine designa il complesso dei pubblici uffici e dei pubblici funzionari cui sono demandati l’esecuzione pubblici funzionari cui sono demandati l’esecuzione operativa e il controllo amministrativo, da eseguirsi operativa e il controllo amministrativo, da eseguirsi impersonalmente, sulla base di criteri unitari e impersonalmente, sulla base di criteri unitari e prefissati, regolati dal potere centrale dello stato.prefissati, regolati dal potere centrale dello stato.

Per estensione viene chiamata burocrazia l’apparato Per estensione viene chiamata burocrazia l’apparato amministrativo di aziende, scuole, associazioni ecc., amministrativo di aziende, scuole, associazioni ecc., in quanto sembra possedere alcune caratteristiche in quanto sembra possedere alcune caratteristiche distintive dei pubblici uffici.distintive dei pubblici uffici.

BUROCRAZIA: La BUROCRAZIA: La definizione sociologica sociologica

85

a) Gerarchia

a) Specializzazione

a) Personale tecnicamente qualificato

a) Impiego di procedure formali

a) Impersonalità

a) Mezzi

Nell’esercizio dei compiti ‘non si deve guardare in faccia a nessuno.’

BUROCRAZIA: la definizione sociologica (segue)

96

Le caratteristiche della burocrazia.

La burocrazia “in atto” spesso si scosta dal modello La burocrazia “in atto” spesso si scosta dal modello formale e razionale che la fonda, e “le conseguenze formale e razionale che la fonda, e “le conseguenze inattese” sono invero circoli viziosi stabili, e inattese” sono invero circoli viziosi stabili, e funzionali alla conservazione del sistema stesso funzionali alla conservazione del sistema stesso (Crozier, 1964).(Crozier, 1964).

LA LETTURA PSICOLOGICA

Focus sull’esperienza degli attori organizzativi che Focus sull’esperienza degli attori organizzativi che appartengono all’organizzazione burocratica.appartengono all’organizzazione burocratica.

IL LIMITE DELLA LETTURA SOCIOLOGICA

107

IL PARADOSSO DELLA BUROCRAZIA

La burocrazia (o “ritorno alla maniera burocratica”) è l’operazionalizzazione del bisogno di controllo dell’ansia, mediante:

la gerarchia;

la regolamentazione dei compiti, dei processi decisionali e della memoria (gli archivi);

il principio di impersonalità del lavoro.

119

BUROCRAZIA E BISOGNO DI CONTROLLO

La rigidità burocratica corrisponde all’irrigidimento interno a cui va incontro il bambino quando, nei primi anni di vita, sperimenta la paura di non avere più controllo sull’ambiente esterno.

L’impersonalità burocratica corrisponde alla difesa di depersonalizzazione, per cui le posizioni si sostituiscono alle persone, e gli ordini alle parole portatrici di significato.

L’origine della burocratizzazione, secondo Diamond e Allcorn, risiede nel bisogno umano di sicurezza (teorici dell’attaccamento).

10

IL RUOLO E IL GRUPPO

Le dinamiche intrapsichiche si confrontano nelle organizzazioni con ruoli e gruppi, dando origine a dinamiche difensive e ansiogene interpersonali quali:

LE FORZATURE DI RUOLO

LE COPERTURE DI GRUPPO.

1311

Diamond e Allcorn (1997) identificano due dimensioni del ruolo:

1.il ruolo manifesto

1.il ruolo latente

LA BIDIMENSIONALITÀ DEL RUOLO

12

LE FORZATURE DI RUOLO: ruoli manifesti

Il ruolo manifesto:

- interpretazione ufficiale e formale

- reperibile dei manuali organizzativi

- regola compiti e relazioni.

Il comportamento non previsto viene considerato errato.

La stessa struttura dei ruoli può attivare dinamiche difensive.

13

LE FORZATURE DI RUOLO: ruoli latenti

Il ruolo latente:

- dimensione umbratile (libera interpretazione)

- difesa psicologiche quando il ruolo manifesto fallisce

- si esprime in forzature.

La forzatura di ruolo incrementa il vissuto di imprevedibilità, per cui probabilmente l’organizzazione interverrà ridefinendo/rafforzando la struttura dei ruoli al fine di contenere le nuove incertezze. 14


Nell’organizzazione burocratica, MA NON SOLO, i ruoli sono definiti in maniera rigida per fornire ai propri membri un ambiente prevedibile, impersonale e libero dall’ansia, quindi per rispondere a bisogni irrazionali di difesa.

Quando però le strutture di ruoli altamente formalizzati sono esposte a eventi stressanti, le attività difensive si impennano a discapito di quelle produttive.

Le attività difensive si scaricano sulla dimensione latente del ruolo, più che su quella manifesta. Le forzature di ruolo diventano preponderanti rispetto alle prescrizioni di ruolo.

1715

STILI DIFENSIVI VOLTI ALLA FORZATURA DEL RUOLO

Si possono individuare 5 stili difensivi improntati alla forzatura di ruolo:

1. PERFEZIONISMO

2. ARROGANZA E VENDICATIVITÀ

3. NARCISISMO

4. AUTOSVALUTAZIONE

5. PASSIVITÀ.

1816

Sandra Nettelbeck (2001)19

19 20

PERFEZIONISTA

PERFEZIONISMO

Il perfezionista riduce l’ansia con due strategie:

stabilire standard di lavoro elevatissimi;

sviare l’attenzione dalle possibili imperfezioni.

• bisogno di dominio• tensione a perfezionare• arroganza pedagogica

20

21

PERFEZIONISTA

PERFEZIONISMO

BASSA POSIZIONE

GERARCHICA

ALTA POSIZIONE

GERARCHICA

Nessuna approvazione verso il followerLavoro disseminato di trappole umilianti

Impone agli altri i propri standardCritica distruttiva

21

22

ARROGANTI E VENDICATIVI

ARROGANZA E VENDICATIVITÀ

Gli arroganti e vendicativi riducono l’ansia attraverso la competizione.

• ambizione• intolleranza verso i migliori• risentimento • ritorsione• poco simpatici

2223

ARROGANTI E VENDICATIVI

ARROGANZA E VENDICATIVITÀ

BASSA POSIZIONE

GERARCHICA

ALTA POSIZIONE

GERARCHICA

Intimidazione per ottenere obbedienzaFollower intimiditi e bloccati

Incuranti delle questioni eticheIl fine giustifica i mezzi

2324

NARCISISTI

L’ansia è ridotta coltivando un’immagine di sé grandiosa e onnipotente (tradiscono un senso di insicurezza).

• frustrazione• il potere è una

compensazione• coltivano grandi progetti • ricercano ammirazione• ‘sono molto importanti…’

NARCISISMO

2523

NARCISISMO

BASSA POSIZIONE

GERARCHICA

ALTA POSIZIONE

GERARCHICA

Non deleganoConcepiscono grandi progetti

Sfruttamento del lavoro dei colleghiIdentificazione con il capo per ‘farlo fuori’

NARCISIMO

“… E MI RITROVAI SEDUTA AL POSTO DELLA MIA SUPERIORE. FUBUKI, IO SONO DIO. ANCHE SE TU NON CREDI IN ME, IO SONO DIO. TU COMANDI: NON È UN GRANCHÉ. IO INVECE REGNO. LA POTENZA NON MI INTERESSA. REGNARE È MOLTO PIÙ BELLO”.

(Stupore e tremori, Amélie Nothomb, 2000)

262

24

27

CHI SI AUTOSVALUTA

AUTOSVALUTAZIONE

L’ansia è ridotta attraverso l’esibizione di incapacità e incompetenza (non tollerano l’aggressività altrui).

• Sabotare l’immagine di sé• Dipendere dagli altri• Contenere l’ostilità di ritorno

CHI SI AUTOSVALUTA

28

24

BASSA POSIZIONE

GERARCHICA

ALTA POSIZIONE

GERARCHICA

La collaborazione è rielaborata in ‘amicizia’

Vocazione a farsi sfruttareRicerca di approvazione e affettoAffidamento e dipendenza

AUTOSVALUTAZIONE

2 29

- “NON L’HO FATTO APPOSTA!”

- “MA SU! MI È PERFETTAMENTE CHIARO: LEI È POCO INTELLIGENTE. TUTTAVIA NESSUNO È TANTO STUPIDO DA FARE ERRORI DEL GENERE”.

- “IO SÌ”.


2 30

PASSIVI

L’ansia è ridotta evitando i conflitti, la competizione e le relazioni.

• preferiscono ‘fare/stare da soli’ • nessun coinvolgimento con il

gruppo• assenza di ambizione alla

carriera

PASSIVITÀ

2 31

PASSIVI

BASSA POSIZIONE

GERARCHICA

ALTA POSIZIONE

GERARCHICA

Rifiuto all’assunzione di responsabilitàDelega evitataStrategia del ‘muro di gomma’

Non dirigono le energie verso un progetto comuneLa perdita di ruolo è una liberazione

PASSIVITÀ

“ALLA YAMAMOTO SEMBRAVANO AVERMI DIMENTICATA. NON MI POTEVA CAPITARE NIENTE DI MEGLIO. COMINCIAVO A RALLEGRARMENE. DAL FONDO DELLA MIA INIMMAGINABILE ASSENZA DI AMBIZIONE NON INTRAVEDEVO DESTINO PIÙ FELICE CHE RESTARE SEDUTA AL MIO TAVOLO A CONTEMPLARE L’ALTERNARSI DELLE STAGIONI …”.


3230

LA DIMENSIONE INTERPERSONALE E DI GRUPPO

La complessa dinamica intrapsichica tra stress, ansia e controllo viene confermata o accentuata dalla dimensione relazionale e interpersonale.

Le dinamiche intrapsichiche procedono congiuntamente con le dinamiche difensive e ansiogene interpersonali quali:


LE COPERTURE DI GRUPPO.

3331

LE COPERTURE DI GRUPPO

I gruppi sono i contesti privilegiati per l’emergenza psicologica di modalità difensive perché:

nei gruppi le ansie e le difese individuali vengono accolte e riproposte in termini condivisi, svolgendo una funzione di copertura e di legittimazione delle stesse;

gli stili difensivi dei gruppi, rispetto a quelli improntati alla forzatura del ruolo, sono più “primitivi”, maggiormente improntati alla regressione. 3432

LE COPERTURE DI GRUPPO E LA REGRESSIONE

La regressione avviene quando “si sperimenta incertezza rispetto a sé, agli altri, all’ambiente, e quando contemporaneamente le deboli difese dell’io sono inadeguate a proteggere il sé dall’assalto dell’ansia che deriva dalle minacce all’identità personale” (Diamond, 1993, p. 96).

3533

LE COPERTURE DI GRUPPO E LA REGRESSIONE (segue)

Se un soggetto entra in organizzazione animato da un forte desiderio di appartenenza e va alla ricerca di relazioni affidabili e amorevoli che offrano contenimento alla sua ansia …

… e invece incontra un ambiente instabile e insicuro …

… allora quel soggetto tende a cercare riparo nei gruppi, dove ci si aspetta venga soddisfatta quella richiesta di dipendenza e contenimento, di spazio intimo e protetto, che l’organizzazione ha frustrato.

Questo è il motivo per cui la regressione è la soluzione difensiva più diffusa nei gruppi. 36

34

CULTURE DI GRUPPO: DOMINIO, AMORE, LIBERTÀ

Secondo Allcorn e Diamond (1997) nelle dinamiche di gruppo le pratiche difensive sono collegate a tre inesauste aspirazioni di ogni singolo:

DOMINIO AMORE LIBERTÀ

Queste sono le 3 aspirazioni individuali che ci si aspetta vengano soddisfatte nelle relazioni con i capi, i colleghi e i collaboratori. Nella trama delle relazioni di gruppo dominio, amore e libertà allora “divengono i temi inconsci, unificanti e indiscutibili di tre culture di gruppo difensive” (1997, p. 55). 3735

IL RICHIAMO DEL DOMINIO

I membri del gruppo ritengono:- di poter realizzare qualsiasi cosa- di avere il controllo di ogni situazione- di essere superiori rispetto a tutti.

Questi gruppi vanno alla ricerca dell’ammirazione in virtù dei successi ottenuti, anche con mezzi opinabili.

Tutto è sottoposto a vaglio e critica

Adottano politiche indiscriminate di downsizing per poter espellere le parti da essi ritenute inefficienti.

3836

IL GRUPPO DI LAVORO “AUTOCRATICO”

Caratteristiche:

- solido legame di identificazione con il capo (il leader carismatico onnipotente).

- il capo/il leader è “l’uomo forte” che offre contenimento a tutti i sentimenti di aggressione e di ostilità (solitamente celati);

- il leader “che tutto può” soddisfa il bisogno dei membri del gruppo di dipendenza totale.

37

38 40

IL GRUPPO DI LAVORO “AUTOCRATICO” (segue)

Meccanismo difensivo: identificazione con il leader

dalla dipendenza all’assoggettamento

Transfert speculare:il leader ammirato è anche invidiato e i membri del gruppo vogliono

prenderne il posto

39

In virtù di tali dinamiche questi gruppi sono instabili. Quando il gruppo ritiene che il capo è stato “riempito” di tossicità al punto di non poterla più contenere, arriva anche ad espellere il capo.

La possibilità di cambiare il leader (andando alla ricerca di quello ideale) ancora il gruppo alla speranza di stabilità.

Il leader può anche difendersi circondandosi di collaboratori devoti; sfruttando il loro desiderio di essere vicini al capo, ma non esitando a “farli fuori” quando vi sia bisogno di un capro espiatorio.

IL GRUPPO DI LAVORO “AUTOCRATICO” (segue)

IL RICHIAMO DELL’AMORE

Leader e follower si aspettano che qualcuno si prenda cura di loro.

In particolare il bisogno di amore dei collaboratori dovrebbe incontrarsi con il bisogno di riconoscimento del capo, il quale tendenzialmente abortisce qualsiasi comportamento dominante.

In questo gruppo nessuno si decide ad agire per il timore di incorrere in critiche, ostracismi, espulsioni. La scena è sempre lasciata a qualcun altro nella speranza che, in cambio della compiacenza dimostrata, si riceverà sempre amore e cura garantiti. 4237

38 43

IL GRUPPO DI LAVORO “ISTITUZIONALIZZATO”

Caratteristiche:

- sottomissione a una struttura gerarchica e all’autorità che nelle burocrazie è dappertutto e in nessun luogo;

- il contatto con l’esterno è consentito solo attraverso la struttura e le procedure, promuovendo così comportamenti al “nulla di personale”;

- applicazione rigida delle norme (perpetuare l’illusione dell’equità e della stabilità).

3944

Se aumenta l’incertezza il gruppo esaspera la depersonalizzazione:

-ci si barrica nel rispetto formale del ruolo senza tracce di umanità;-nessuno è più responsabile delle proprie azioni;-tutti eseguono gli ordini.

IL GRUPPO DI LAVORO “ISTITUZIONALIZZATO” (segue)

Meccanismo difensivo:identificazione proiettiva, non con una persona ma con regolee norme, ruoli e posizioni.

All’assenza della dimensione personale è delegato il bisognopiù personale, quello di amore.

IL RICHIAMO DELLA LIBERTÀ

I membri del gruppo aspirano a:-evitare sia le relazioni sia i problemi- non definire obiettivi e programmi (rimanere tranquilli).

Ne risulta un’azione frammentata o boicottata perché questi gruppi si pongono pochi obiettivi, se non quello di vivere tranquilli.

Il gruppo incarna una difesa fortemente regressiva: la fusione e l’indistinzione.

4540

IL GRUPPO DI LAVORO “OMOGENEIZZATO”

- assenza di differenziazione tra le persone (sacrificio del senso di identità personale);

- elevato investimento nel contenere l’aggressività

(scongiurare ogni conflitto).

- la fonte principale di ansia sono gli individui “originali” o “devianti”.

46

41

Caratteristiche:

IL GRUPPO DI LAVORO “OMOGENEIZZATO” (segue)

Meccanismo di difesa: scissione.

Tutti sono chiamati a proteggere il gruppo da:

ogni minaccia esterna, (resistenza ai cambiamenti, ingresso di nuove persone);

ogni minaccia interna (resistenza dall’emergenza di forme di leadership).

L’unica leadership tollerata è quella laissez faire che non turba la fantasia dell’armonia perfetta.

4742

Il gruppo omogeneizzato:

- evita il confronto con il compito-non riesce a conseguire gli obiettivi-Genera ambivalenza nei suoi membri.

Ma più il senso di realtà è compromesso, più questi gruppi saranno destinati all’autodistruzione.

Ambivalenza e ansia inducono così alla ricerca di altre fonti di sicurezza che possono essere rappresentate da alcuni membri del gruppo con i quali si forma una sottocultura (che a sua volta svilupperà dinamiche simili).

IL GRUPPO DI LAVORO “OMOGENEIZZATO” (segue)

43

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

Allcorn, S., Diamond, M.A. (1997), Managing People during Stressful Times. Quorm Books, Westport.

Diamond, M.A., Allcorn, S. (1984) “Psychological barriers to personal responsibility”. In Organizational Dynamics, 12 (4), pp. 66-77.

Diamond, M.A., Allcorn, S. (1985) “Psychological dimensions of role use in bureaucratic organizations”. In Organizational Dynamics, 14 (1), pp. 35-59.

Diamond, M.A. (1993) The Unconscious Life of Organizations. Quorm Books, Westport.

Hirshhorn, H. (1988) The Workplace Within. MIT Press, Cambridge.

492

Due visioni della vita organizzativa

in dialogo

502

ANSIA: le responsabilità dell’ organizzazione

“L’ESITO DELL’AGIRE COLLETTIVO, IN QUALUNQUE GRUPPO O CONTESTO, DIPENDE DALLA STORIA DI CUI CIASCUNO È PORTATORE E IN QUALCHE MODO RESPONSABILE. RESPONSABILE DELL’ATTIVARE O MENO IL PROPRIO SISTEMA DI DIFESE.

MA LE STORIE INDIVIDUALI SONO ININFLUENTI RISPETTO ALLA VOLONTÀ DEL PRINCIPIO ORGANIZZATIVO DI INTERFERIRE CON LE VICENDE DEI SINGOLI, AFFINCHÉ ESSE NON INTRALCINO IL LAVORO DELL’ORGANIZZAZIONE.

IL LAVORO DELL’ORGANIZZAZIONE È QUELLO DI INDURRE ANSIA. IL PRINCIPIO DI ORGANIZZAZIONE PREVEDE LA CREAZIONE DI UNO STATO DI ANSIA PERMANENTE…

512

QUELLO CHE CONTA PER L’ORGANIZZAZIONE NON È CONTENERE LE ANSIE INDIVIDUALI, BENSÌ RIATTIVARLE PER POTERE TENERE A SÉ LE PERSONE, GARANTENDOSI COMPORTAMENTI CONFORMI.

IL PRINCIPIO DI ORGANIZZAZIONE INFATTI È BASATO SULLA DIVISIONE DEL LAVORO, IL CONTROLLO E LA CONFORMITÀ DEI SUOI MEMBRI.

L’ORGANIZZAZIONE OTTIENE TALE CONFORMITÀ ATTRAVERSO LA SOLLECITAZIONE DI ANSIE, COSÌ DA INFLUENZARE I COMPORTAMENTI, I PENSIERI E LE EMOZIONI DEI SINGOLI…

ANSIA: le responsabilità dell’ organizzazione (segue)

522

LA STORIA DELL’AMBIENTE DEL COMPITO SEMPRE PIÙ TURBOLENTO E DELLA CRESCENTE INCERTEZZA È UNA MANIPOLAZIONE INTELLETTUALE, UNA INVENZIONE APPARENTEMENTE “OGGETTIVA” DI ALCUNE CONDIZIONI MUTATE DI CONTESTO ORGANIZZATIVO E CHE ALL’ORGANIZZAZIONE CONVIENE.

L’ORGANIZZAZIONE HA INTERESSE A SOSTENERE L’AMBIENTE TURBOLENTO, L’INCERTEZZA E IL PRINCIPIO DI COMPETIZIONE CHE NE CONSEGUE.

L’ORGANIZZAZIONE AVVALLA, CON LA COLLUSIONE DEI TEORICI DELL’ORGANIZZAZIONE, QUESTO DATO COME UN DATO SCIENTIFICO PERCHÉ ALIMENTA LE SUE POSSIBILITÀ DI CONTROLLO SUI DESTINI INDIVIDUALI…

INCERTEZZA: le responsabilità dell’ organizzazione

532

IL COPIONE TESSUTO DAL PRINCIPIO ORGANIZZATIVO ESISTE INDIPENDENTEMENTE DA CHI LO RAPPRESENTA, PER QUANTO ALCUNE PERSONE LO INTERPRETINO AL MEGLIO. NESSUNO ALL’INTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE È LIBERO DI NON ASSORBIRE O RECITARE IN MANIERA PIÙ O MENO CONSAPEVOLE IL COPIONE.

“COSTRUZIONE DEL SIGNIFICATO”, SENSEMAKING, SONO TEORIE CHE COMPIACCIONO L’ORGANIZZAZIONE PERCHÉ NASCONDONO LA PERVASIVITÀ NEGATIVA DEL PRINCIPIO DI ORGANIZZAZIONE SOTTO UNA APPARENTE POSSIBILITÀ DI RISCATTO. INVERO GLI INDIVIDUI NON POSSONO CREARE L’ORGANIZZAZIONE, E NON POSSONO SFUGGIRE DAL RESPIRARE E RAPPRESENTARE L’OMBRA DELL’ORGANIZZAZIONE”.

(G.P. Quaglino, commento a La Vita organizzativa)

ILLIBERTÀ: le responsabilità dell’ organizzazione

542

“LA PRIVAZIONE DI LIBERTÀ DELLA PERSONA VA DI PARI PASSO CON L’IDEOLOGIA DELLA LIBERTÀ DELLA PERSONA; E L’ABOLIZIONE DELLA LIBERTÀ PER LO PIÙ VIENE PERPETUATA IN NOME DELLA LIBERTÀ”.

(G. Anders, L’uomo è antiquato, Volume II, 1980)

552

L’ORGANIZZAZIONE NON È UN’ISTANZA ESTRANEA AI SOGGETTI, MA L’ORGANIZZAZIONE È FATTA DI PERSONE CHE SVOLGONO UN COMPITO.

NON C’È L’ORGANIZZAZIONE, MA CI SONO LE RELAZIONI TRA LE PERSONE, LA COSTRUZIONE DI SENSO CHE LE PERSONE DANNO A QUANTO AVVIENE NEL CONTESTO, E LE DINAMICHE DI POTERE TRA I SOGGETTI.

NEL MOMENTO IN CUI DUE PERSONE SI METTONO INSIEME PER FARE UN LAVORO CHE LA PERSONA SINGOLA NON PUÒ REALIZZARE, LE PERSONE SONO IL LORO PRINCIPIO ORGANIZZATIVO. IL PROBLEMA È LA DINAMICA DI POTERE CHE SI INSTAURA TRA LE DUE, O DUECENTO, PERSONE CHE SI SONO MESSE INSIEME PER PRODURRE UN BENE O SERVIZIO.

ANSIA: le dinamiche relazionali e di potere

562

NON È L’ORGANIZZAZIONE AD AVER BISOGNO DI CONFORMITÀ, SONO LE PERSONE CHE HANNO BISOGNO DI CONFORMITÀ, SICUREZZA, CERTEZZE.

TALI CERTEZZE PERÒ VENGONO MESSE IN CRISI DA UN CONTESTO CHE GENERA INSICUREZZA, COME QUELLO DEGLI ULTIMI DECENNI. L’INCERTEZZA SI VERIFICA PERCHÉ L’ORGANIZZAZIONE “MACCHINA” È ANDATA DISTRUTTA, LASCIANDO IL POSTO A ORGANIZZAZIONI CHE CERCANO DI IMPROVVISARE, ADATTARSI, FARE SENSEMAKING (PERALTRO A POSTERIORI, SENZA PIANIFICAZIONE).

L’INCERTEZZA È UN DATO DI CONTESTO “OGGETTIVO”: SE NE PARLAVA CON LA SOCIOANALISI NEGLI ANNI ’60, SE NE PARLA OGGI. NON SI SA PIÙ QUALI TERMINI USARE PER DIRE CHE C’È UN MONDO ESTERNO CHE COSTRINGE A CAMBIARE …

INCERTEZZA: le cause ambientali

572

MERITA INTERESSE IL MODO IN CUI LE PERSONE REAGISCONO A PARTIRE DALLA LORO STORIA, EDUCAZIONE PSICOLOGICA E DINAMICA INTERNA DI ANSIE E DIFESE.

CI SONO PERSONE CHE DI FRONTE ALLA NECESSITÀ DI IMPROVVISARE, ADATTARSI, TROVARE STRADE PER INNOVARE, AVENDO AVUTO UNA STORIA CHE CONSENTE LORO LA RIELABORAZIONE DELLE ANSIE, HANNO LA POSSIBILITÀ DI VIVERE LA TURBOLENZA IN MANIERA MENO DRAMMATICA.

A PREVALERE NON È L’ORGANIZZAZIONE MA IL SOGGETTO, PERCHÉ IL MODO IN CUI ABBIAMO ELABORATO LA NOSTRA STORIA PERSONALE CI CONSENTE DI FAR FRONTE IN MANIERA DIVERSA ALLA STESSA SITUAZIONE “OGGETTIVA” DI INCERTEZZA.

(C. Piccardo, commento a La Vita organizzativa)

LIBERTÀ: la responsabilità individuale

582

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