“Dal potenziale al talento: le

soft skills dei talenti globali"

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Demetrio Macheda – HR Consultant -

Sommario

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Introduzione

A.1. Talenti, potenziali e geni

A.2. Talenti e potenziali: i criteri di selezione e sviluppo

B.1. Le Soft Skills dei best performer

B.2 . Le formule della Perfomance

Conclusione

Bibliografia

Introduzione

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Quali strumenti hanno le direzioni delle risorse umane per

rispondere ai bisogni delle loro imprese, di competere a livello

globale , e a quelli dei talenti ?

Le imprese già da diverso tempo si sono organizzate sul fronte del

reclutamento dei talenti, magari prestando attenzione ai talenti più

globali, ma rimane molto da fare per ciò che riguarda l’ordinaria

attività di gestione di persone con potenziale.

Nella realtà si riscontra spesso la sovrapposizione tra “politiche”

gestionali volte ai talenti ( bravi ed esperti, da accudire) e quelle

dedicate a soggetti con potenziale, magari già da tempo occupati

nelle aziende.

A.1. Talenti, potenziali e geni

Il termine “talento” indica “una predisposizione, un'abilità innata

di un individuo ad eccellere in una determinata disciplina o

attività” (I.Tinagli, 2008). Il talento non è qualcosa di generico o

collettivo, ma l’attributo specifico di una persona, da declinare

nell'ambito di applicazione o disciplina: talento musicale, letterario,

matematico, artistico o così via.

I “potenziali” invece sono persone sulle “quali l’azienda ha deciso

di investire in maniera differente rispetto alle altre risorse umane

presenti in azienda” (Aielli et al., 2006). Perdere un talento per le

aziende è molto più grave che perdere un potenziale, sia sotto il

profilo dei “contenuti professionali” che finanziario.

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Il termine “genio” si riferisce ad un individuo che ha la capacità

di “assimilare” velocemente contenuti e procedure in molti

contesti, non solo lavorativi; che è in grado di sfruttare

efficacemente le sue conoscenze in molte situazioni e che riesce a

risolvere i nuovi problemi che si trova ad affrontare in maniera

efficiente e meglio “rispetto alla maggior parte del gruppo cui

viene comparato, per esempio ai soggetti della stessa età.”

(Detlef H. Rost, 2008). I “geni” sono persone rare, dirompenti per

l’ordinaria attività delle aziende. Sono persone preziose ma

richiedono molta attenzione e risorse per la loro gestione. Le

aziende solitamente si orientano ad assumere persone con

potenziale e, quando occorre, talenti in specifiche aree.

A.2. Talenti e potenziali: disponibilità,

competenze e collocazione organizzativa

Criteri HR Reclutamento di “talenti” Reclutamento di

“ potenziali”

Reclutamento e

investimenti

Le persone di talento mostrano di

avere una marcia in più. Sono subito

disponibili per essere impiegati.

Sono disponibile in futuro.

Presentano caratteristiche

positive che vanno rafforzate nel

medio periodo.

Competenze

ricercate

Non comuni ed uniche: tecniche, di

business, di soft skills (ad es.

Innovazione, leadership, team work,

intraprendenza,…)

Si riscontrano di frequente: i

potenziali hanno valori sopra la

media del gruppo di riferimento

Collocazione

organizzativa

Di difficile collocazione nell’ambito

dell’impresa. Poco definibile in

termini di posizione permanente.

Possono diventare anche dei

manager ordinari.

Ben definiti nell’ambito

del’impresa: assunti per

percorsi di carriera. Saranno i

quadri e dirigenti del futuro

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Le imprese, soprattutto quelle più innovative, hanno ancora tantissime ragioni per continuare la cosiddetta “guerra” dei talenti. Le aziende hanno fame di nuovi talenti nell’ambito delle processi, nella gestione dei rapporti con i clienti, nel cogliere opportunità di mercato, ….

Le imprese, soprattutto quelle più innovative, hanno ancora tantissime ragioni per continuare la cosiddetta “guerra” dei talenti. Le aziende hanno fame di nuovi talenti nell’ambito delle operations (tecnologia, processi, engineering…) nell’innovazione e nella gestione dei rapporti con i clienti, nel cogliere opportunità di mercato, ….

Solo i talenti hanno la capacità di apportare le conoscenze e la

visione necessaria a realizzare nuovi prodotti e ad introdurli sul

mercato prima di quanto possano fare i concorrenti. I talenti si

possono trovare anche tra gli interni …. questa è la novità sul

fronte della gestione HR.

LE RAGIONI DELLE IMPRESE

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I talenti mostrano interesse verso:

L’occupazione … Oggi (2013) l’occupazione è più frammentaria e instabile rispetto a ieri (2008) o l’altro ieri (il Novecento). I talenti sono anche alla ricerca di occupazione stabile.

La crescita professionale … I talenti desiderano crescere, apprendere cose nuove e inserirsi in percorsi aperti per sviluppare pensiero strategico, vision, leadership, conoscenza specifica, capacità di cogliere opportunità di mercato, utilizzo della tecnologia, ecc…

La globalizzazione … I talenti vanno dove si sentono utilizzati e ricompensati almeno come accade ai loro pari. Muoversi nel mercato Europeo che offre maggiori garanzie risulta essere la scelta alternativa dei talenti italiani (e non solo dei talenti).

COME LE IMPRESE RISPONDONO A QUESTE ESIGENZE ?

I bisogni dei talenti … opportunità per le imprese

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Livelli di

analisi

Fattori considerati nei percorsi di Selezione di Talenti e

Potenziali. In rosso i fattori di difficile individuazione.

I II III IV V

1. Capacità

Mentali

Q.I. Specifiche

abilità mentali

Applicazione di

abilità mentali

2. Conoscenze e

capacità

Conoscenze

dimostrate

Capacità

(tecniche)

Formazione

(Università)

3. Personalità di

base

Estrover-

sione

Amichevo-

lezza

Coscienziosità Stabilità

emotiva

Apertura

mentale

4. Soft Skills Personali Iniziativa Sociale Leadership Manag.

5. Interessi Occupa -

zionali

Hobbies Altri interessi

extracurriculari

6. Compatibilità Valori Competenze

7. Altri attributi Es. Fisici

(generali)

Fisico/lavorati

vi

Dall’Università al lavoro: quali sono le caratteristiche

personali vincenti da intercettare in fase di Selezione ?

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Nell’ambito dell’attività di assistenza e consulenza ad

un’importante Università italiana è stata svolta una ricerca volta

ad evidenziare eventuali differenze, in termini di Fattori (Big Five

Model) e sottofattori di personalità (Facets), tra ex studenti

inseriti con successo nel mondo del lavoro (quindi ex Laureati

affermati nella professione) e studenti in corso. Gli Ex Studenti

costituiscono il benchmark di persone che sono “riuscite” negli

studi e sul lavoro. I dati sono stati raccolti tramite il questionario

Skill View. Tale Questionario permette di tracciare un profilo

della personalità del soggetto (tramite un modello che è una

variante all’approccio di R.Costa e McCrea sui Big Five) anche

in prospettiva occupazionale.

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Nella selezione di talenti l’esame del CV consente solo parzialmente di farsi un’idea del

candidato. Il grafico mostra l’individuazione delle caratteristiche che differenziano gli

studenti “universitari” dagli ex studenti (persone di successo lavorativo), ed esattamente:

mostrano differenze relativamente all’Assertività, l’Autodisciplina e la Stabilità emotiva.

B.1. Le Soft Skills dei best performer aziendali

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Le imprese interessate ad assumere persone o promuoverle,

dovrebbero, anziché sottoporre i candidati a test per determinare il

loro Q. I. (le capacità mentali) o altri elementi, procedere a studiare

i dipendenti best performer per poi confrontarli in modo

sistematico con chi invece ottiene risultati mediocri.

Questo approccio di McClelland (1973, 1984), fatto proprio anche

da Spencer&Spencer e Boyatzis (sulla stessa linea è Goleman),

permette di individuare quelle variabili utili per predire prestazioni

lavorative eccellenti, tenendo conto che i talenti e i potenziali

potrebbero fare fatica ad adeguarsi alle diverse strategie aziendali.

Ecco un caso relativo ad “High Flyer” di un’azienda: sono stati

esaminati alcuni talenti, molti potenziali e tecnici specializzati.

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Analisi su 113 High Flyer (età 26-50) di un’azienda metalmeccanica (1.100 dipendenti),

italiana che si sta globalizzando. Le competenze degli High Flyer (laureati triennali e

ingegneri quinquennali) selezionati negli ultimi anni devono essere ripensate in funzione

della strategia di internazionalizzazione aperta alla collaborazione e all’innovazione.

Il titolo di studio incide sulle competenze. I 113 High Flyer, per titolo di studio,

mostrano “la debolezza” delle lauree triennali rispetto alle competenze di interesse

della nuova strategia aziendale.

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Come da molti evidenziato (vedi “The Global Talent

Competitiveness Index”, 2013) il compito assegnato alla funzione

HR, di di “attrarre” (recruiting, selection, employer branding)

“trattenere” (corretto utilizzo e incentivi), “motivare” (negoziare

le motivazioni personali e organizzative alla base del successo

dell’individuo e dell’organizzazione) e “utilizzare” (non disperdere

il talento, evitare l’ opposizioni con i potential,…) i talenti è

strategico per il futuro. E per trattenere talenti in azienda è

necessario offrire loro opportunità costruirsi un Curriculum solido.

Anche se ciò rappresenta un elemento aggiuntivo per proporsi alla

concorrenza e lasciare l’azienda presso cui si lavora.

L’efficacia dei processi di gestione dei talenti da parte dell’HR

INDIVIDUARE E SOSTENERE I TALENTI: LA LEVA

DELLA CRESCITA

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può essere incrementata sostenendo lo sviluppo delle potenzialità

dei talenti nel contesto nella quale operano. Questo avrà

presumibilmente l’effetto paradossale di rendere estremamente

ambita la possibilità di far carriera nell’azienda dove i talenti sono

impiegati. La fedeltà si può costruire bilanciando elementi di

transazione negoziabili (occupazione, retribuzione, percorsi globali)

con altri collegabili all’impegno dei talenti di allinearsi con le attese

delle imprese (fedeltà ad esempio). Il discorso che si apre è di

come le aziende effettuano il monitoraggio dei talenti: quali sono

gli strumenti utilizzabili per verificare la loro persistenza,

motivazione, fedeltà e perfomance ?

B2. Le formule della perfomance

P = f (A,M,E)

Abilità (A): hard e soft skills;

cognitive (problem solving,

analisi); fisiche;….

Motivazione (M): ambizione,

carriera; aspettative; obiettivi;

retribuzione; voglia di riuscire; …

Ambiente di lavoro (E) :

logistica; struttura; job design;

orari; clima organizzativo;

responsabilità d’impresa;

supporti; città,….

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AmbienAmbiente

Abilità MotivaMotivazione

Talenti e performance

La Performance lavorativa desiderata è solitamente anche data

dagli sforzi che una persona di talento mette in campo rispetto a

persone con talento “medio” per far fruttare i propri doni:

A) Talento della persona: le Abilità innate che si esprimono

nella maniera di pensare, comportarsi e sentire, raggiungere

gli obiettivi,

B) dagli Investimenti per incrementare conoscenze e

competenze e ottenere le prestazioni attese

Perfomance = Talento X Investimenti

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Combinazione della formula Investimenti

(ad es. Costo ora € 50 x ore)

Talento

misurabile

Perfomance in

termini monetari

Caso 1: € 2.000,00 (40 ore) La persona sente di essere brava, investe

poco su di se e il suo sviluppo.

Talento massimo

= 10 Massimo su scala 1 a 10

= € 20.000,00

Caso 2: € 3.000,00 (60 ore) La persona del caso 2 ha meno talento di

quella del caso 1 ma investe di più su se

stessa

Talento medio

alto =08 su scala 1 a 10

= € 24.000,00

Caso 3= € 5.000,00 (100 ore) La persona del caso 3 ha metà talento rispetto

a quella del caso 1 , ma investe molte risorse

ed è costantemente impegnata ad imparare

Talento medio

=05 su scala 1 a 10

= € 25.000,00

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Una persona di talento che si impegna al minimo vede la sua

perfomance superata da soggetti che hanno un talento inferiore ma

si impegnano molto. Ad esempio Potenziali persistenti e desiderosi

di riuscire.

Una persona con poco talento che si impegna al minimo (€

2.000,00 (40 orex 50 €) x talento 5 = € 10.000,00) ottiene risultati

assolutamente inferiori rispetto al candidato di talento che si

impegna al minimo (€ 20.000,00 come abbiamo visto).

Naturalmente vale anche il concetto che se un candidato con alto

talento si impegna al massimo, la sua prestazione sarà al massimo

dell’eccellenza.

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Conclusione

Sempre più imprese ritengono che l’innovazione e le risorse

umane costituiscano un connubio difficilmente scindibile se si

desidera competere a livello globale. L’impiego dei talenti

andrebbe ottimizzato proprio in chiave globale, identificando

nell’ambito dell’impresa le aree di maggiore gap che le

impediscono di essere i nuovi leader o protagonisti nella

competizione internazionale.

Per fare ciò è necessario che le imprese si preparino costruendo

una “pipeline propria del talento”, dove a fronte di un’offerta

certa (occupazione, sviluppo in senso globale) venga richiesto un

pari impegno del talento di giocarsi anche in termini di rischio.

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Bibliografia

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A.T.Cianciolo, R.J. Sternberg , "Breve storia dell'intelligenza", il Mulino, Universale Paperbacks, Bologna, 2007.

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D. Goleman , "Intelligenza Emotiva", BUR Saggi, 1999, Milano.

D. Goleman, "Intelligenza sociale", Rizzoli, Milano, 2006, PP. 416.

Irene Tinagli, "Talento da svendere", Einaudi Editore, collana Gli struzzi, Torino, 2008.

Lyle M.Spencer, Signe M.Spencer, "Competenze nel lavoro", Franco Angeli, Milano,1995.T

T. Rath, “Strenghts Finder” , Gallup Press, New York, 2007.

Irene Tinagli, "Talento da svendere", Einaudi Editore, Collana Gli struzzi, Torino, 2008.

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