Davide Gamba - Open innovation

Università degli Studi di BergamoFacoltà di IngegneriaProf. Tommaso Minola

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMODipartimento di Ingegneria

Corso di Laurea in Ingegneria Gestionale

ECONOMIA DEL CAMBIAMENTO TECNOLOGICOOpen Innovation

anno accademico 2014-2015

Prof. Tommaso Minola

Ing. Davide Gamba


Agenda

• Durante le scorse lezioni :• Pattern industriali e regimi tecnologici• Strategia della tecnologia

• Oggi:• Open Innovation

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Provocazioni iniziali (1/3)

Prendendo spunto da un discorso tenuto da Michael Heiss, responsabile a livello mondialedelle open innovation per conto di SIEMENS, il 29 marzo 2011…

«Signore e signori, quale situazione secondo voi è preferita dalla gente?»

Inside the Firewall Outside the Firewall

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Relatore

Note di presentazione

Inside the firewall: PARAGONE CASA → ambiente familiare, comodo, sicuro, dai risultati sicuri; Outside the firewall: ambiente incerto, freddo, non familiare, dal risultato sconosciuto;��Siemens: azienda tedesca che lavora in 4 grandi settori (Infrastructures and Cities, Industry, Energy e Healthcare). → PLC industriali



«Quale delle due situazioni ha maggior potenziale innovativo?»

Innovazione solitaria Innovazione all’aperto

Apriamo la porta?

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Relatore


La lampadina come simbolo dell’innovazione.�Dalla mentalità «Poca luce, ma solo mia», a centinaia di luci di una strada che porta verso nuove mete.



«Come posso iniziare il processo di apertura?»

Innovazione solitaria Innovazione all’aperto

ThinkingOutside the Box!

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Relatore


OPENING STRATEGY: solo come idea, ma permette di rendersi «affascinanti» e provare esperienze basate sulla fiducia.


Open innovation: cosa NON è (1/10)

INSIDE THE FIREWALL – CLOSED INNOVATIONFarsi da sé…

Fonte: www.eidon-lab.eu

Caratterizzato da innovazioni (internal) technology push!

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Relatore


L’imbuto appare lineare:�• una serie di ricerche interne basate sulla tecnologia interna disponibile;�• alcuni progetti sono irrealizzabili;�• pochi arrivano alla fine! Fasi di ricerca ed investigazione, sviluppo e lancio sul mercato!



INSIDE THE FIREWALL… accettando i rischi della solitudine

L’EFFETTO MEDICI DI FRANS JOHANSSON

«Il nostro cervello genera continuamente e spontaneamente nuove idee partendo dalle nostre

conoscenze, dalla nostra storia e dalle nostre esperienze. Ogni nuova idea è una nuova

“connessione” nella rete delle nostre idee. Con il tempo il nostro cervello traccia dei “percorsi”

che vengono utilizzati in modo preferenziale e che portano alla generazione di idee simili tra

loro. Se vogliamo quindi generare idee veramente innovative, è molto utile cercare nuove

“connessioni” con persone diverse.»Fonte: www.themedicigroup.com/downloads/MediciEffect.pdf

ECT pagina 7

Relatore


Entrepreneurship affetta anche da concetti psicologici e delle scienze sociali.



Quali sono le origini storiche di questa idea?

• Il modello di closed innovation nasce agli inizi del XX secolo e si afferma prepotentemente

dopo la fine della II Guerra Mondiale.

• Al tempo i problemi di ogni azienda non riguardavano certo l’innovazione! Piuttosto le sfide

di ogni giorno riguardavano:

– Economie di scala;

– Coordinamento ed organizzazione di un grande numero di persone;

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Relatore


In ogni caso dal dopoguerra qualcosa inizia a cambiare…



Disclaimer: slides per fondamentalisti…

PERCHÉ GIOCARE LA SFIDA DELL’INNOVAZIONE IN CASA? (1/2)

La dottrina del modello di closed innovation afferma come «un’innovazione di successo

richiede il suo totale controllo» (Chesbrough, 2003).

Questa convinzione è radicata nelle seguenti, chiaramente ingigantite, assunzioni

(Chesbrough, 2003):

• L’azienda può assumere le persone migliori e più intelligenti che meglio si adattano allo

specifico progetto d’innovazione;

• Fare veramente profitto e soldi con un’innovazione richiede l’internalizzazione di tutte le

fasi di R&S;

• Per essere i primi a commercializzare un’innovazione è necessario originare quest’ultima

all’interno dell’azienda;

• Essere i primi assicurerà anche la vittoria dell’azienda nel mercato competitivo;

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PERCHÉ GIOCARE LA SFIDA DELL’INNOVAZIONE IN CASA? (2/2)

• Capeggiare gli investimenti in R&S di un’industria porta a generare migliori e più idee che

successivamente possono trasformarsi in fattori strategici per la supremazia del mercato

(Capon, Farley e Hoenig, 1990).

• Una gestione restrittiva della proprietà intellettuale evita che altre aziende facciano profitto

con le idee e le tecnologie generate dall’azienda.

ECT pagina 10

Relatore


Capon, Farley e Hoenig: usando una meta-analisi, trovarono una correlazione positiva tra ogni $ marginale speso in R&S interna e i profitti di un’azienda. Meta analisi: strumento statistico che cerca di riassumere, aggregando, i dati che derivano da singoli studi generando così un modello astratto generale (ma manca di contenuto informativo…).



CLOSED INNOVATION: UNA STRATEGIA VINCENTE?

• Conoscete Apple? La sua cultura aziendale ha supportato enormemente la cultura della

closed innovation, in particolar modo sotto la direzione del suo fondatore, Steve Jobs.

• Apple provò a cambiare lo stile strategico quando John Sculley guidò l’azienda dal 1983 al

1993. Dopo un periodo di crescita iniziale, le vendite crollarono e il prezzo delle azioni

precipitò.

• Dopo l’addio di Sculley, Apple riguadagnò presto valore grazie al ritorno di Jobs. La

filosofia della closed innovation fu adottata dall’azienda: il Macintosh Operating System e

la piattarne è l’esempio.

Comprereste le azione di Apple?E di un’altra azienda che segue la stessa strategia?

Fonte: riadattato da www.openinnovation.eu, «What Steve Jobs did not do for open innovation» (2011)

ECT pagina 11

http://www.openinnovation.eu/




• SMI Group è un’azienda localizzata a San Giovanni Bianco, a metà della Val Brembana,

fondata nel 1987 dalla famiglia Nava.

• ll Gruppo SMI è oggi uno dei maggiori costruttori di impianti di imbottigliamento e

macchine di imballaggio a livello mondiale.

• L’azienda, fortemente innovativa nel proprio settore, affonda le proprie radici in una serie

di controllate che si occupano (internamente) della ricerca e dello sviluppo della maggior

parte delle innovazioni.

• Nel 2013 SMI stabilisce il record italiano di incremento di fatturato con un +28% (studio

Mediobanca), con una quota di export del 97%, passando da 91 ad oltre 117 milioni di

Euro.

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E’ una conferma o un caso?Sareste disposti ad investire in questa azienda?

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Chi fa da sé,fa per tre!

• Sembra che il concetto di fondo, in modo molto semplicistico, si possa racchiudere nel

proverbio popolare. Ma quanto è vero ciò?

• Ricordiamo come, in un’ottica chiusa, in cui l’innovazione richiede un controllo

centralizzato, l’azienda deve generare idee proprie, svilupparle, commercializzarle,

finanziarle e sostenerle (Chesbrough, 2003).

• Limiti:

– Spreco di risorse (progetti accantonati, …);

– Integrazione verticale della ricerca nei laboratori di R&S interni;

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INSIDE THE FIREWALL… i rischi di una mela avvelenata

• Time to market decisamente lungo;

• Alti costi fissi;

• Sindrome del «non inventato qui»;

• Talento e creatività con le catene al piede;

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Relatore


• Time to market: chi lavora da solo naturalmente impiega di più per sviluppare un prodotto. • Costi fissi: esempio R&D interna. • Not invented here: è una «filosofia» (sorta di tribalismo) che rifiuta l’uso, l’acquisto, le ricerche, le conoscenze e gli standard esterni. Why? Paura di non capire fino a fondo i meccanismi e una riluttanza nel valutare il lavoro degli altri. • Catene al piede nel senso: progetti ipotetici non possono partire a causa di mancanza di conoscenza in ambiti complementari.


Come sta cambiando il mondo? (1/7)

• E’ evidente come oggigiorno si acquisti più velocemente rispetto al passato, soprattutto

dopo l’avvento delle tecnologie caratteristiche settore ICT.

Fonte: Forbes Magazine

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• Ma è pure tanto evidente i cicli di vita delle tecnologie si stiano riducendo

drammaticamente…

Numero complessivo di modelli di iPod lanciati sul mercato dal 2001 al 2013.

Numero medio di mesi trascorsi dall’acquisto al rimpiazzo di un telefonocellulare negli USA e nel Regno Unito. (Botsman & Rogers, 2011).

Numero medio di mesi trascorsi dall’acquisto al rimpiazzo di untelefono cellulare in Giappone. (Botsman & Rogers, 2011).

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• Sui mercati si stanno generando milioni di «GigaPascal» di pressione competitiva dovuta

alla globalizzazione e alla digitalizzazione: le aziende ne non sono immuni …

Fonte: McKinsey.com, The challenges ahead for supply chains (2010)

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• Probabilmente c’è più di una ragione per guardare outside the firewall...

“The main reason to think outside the box is there is no more oxygen left inside the box!”

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• … soprattutto in una era di innovazioni distruttive.

• Termine coniato dal professor Clayton Christensen della Harvard Business School nel suo

articolo «Disruptive Technologies: Catching the Wave” (1995), si parla di disruptive

innovations quando si è di fronte ad innovazioni capaci di concepire nuovi mercati e

nuovi valori percepiti dai consumatori, distruggendo in pochi anni i mercati esistenti e

ridisegnando l’intera supply chain, rimpiazzando completamente le tecnologie

precedentemente insidiate stabilmente in un’industria.

ECT pagina 20



• Per quali motivi acquisti un libro?

• Come è composta la supply chain di un libro?

• Quale è il prezzo migliore da far pagare all’acquirente per il suo acquisto?

(speedy) It’s your turn!

Proviamo a rispondere a queste domande viaggiando nel

tempo: quando eravamo bambini ed oggi.

Cosa è cambiato per gli editori?

Da soli riuscirebbero a cavalcare l’onda dell’innovazione?

ECT pagina 21



“The times they are a-changing!”(Bob Dylan, 1964)

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Open innovation: cosa è? (1/8)

• Il termine nasce nel 2003 e l'autore è Henry

Chesbrough, professore e direttore esecutivo del

Center for Open Innovation all’Università di Berkeley, il

quale scrive il libro dal “Open innovation: the new

imperative for creating and profiting from technology”.

• Egli definsce l’open innovation come “un paradigma che

afferma come le imprese possano e debbano fare

ricorso ad idee esterne, così come a quelle interne, ed

accedere con percorsi interni ed esterni ai mercati, se

vogliono progredire nelle loro competenze tecnologiche”.

ECT 01pagina 23

Relatore


Berkeley University è nella Silicon Valley



DA DOVE ARRIVANO LE BUONE IDEE? (PARTE 1)

www.youtube.com/watch?v=EbG9RjFlr4g

ECT 01pagina 24

Relatore


Sheldon: esempio di closed innovation affetto dal not invented here, idea geniale, ma destinata a sbattere contro i confini che delimitano «l’azienda»; Sheldon si apre ad Howard e alle sue conoscenze (più o meno, gli ingegneri sono Umpa-Lumpa della scienza), e così nasce un’idea commercializzabile al Comi-Con (Comic Convention). Occasione per nuovi stimoli: imparare la camminata su roccia!

http://www.youtube.com/watch?v=EbG9RjFlr4g



• Il paradigma dell’open innovation si basa su un concetto molto semplice…

BUCARE L’IMBUTO DELL’INNOVAZIONE TECNOLOGICA!

ECT 01pagina 25



Fonte: www.eidon-lab.eu

ECT pagina 3

Relatore


Licensing: biotechnology start-ups a grandi case farmaceutiche (Lipitor a Pfizer); grandi imprese a piccole start-ups per esplorazione potenziale tecnologia (Mitchell’s incumbent strategy) Spin-offs: Guidant (Medical devices) da Ely Lilly Spin-outs: Shugart associates da IBM (floppy disk), Lexity di Yahoo (e-commerce), WhatsApp (Yahoo), Topsy (Google) Acquisitions: Microsoft e Skype, You Tube e Google, Facebook e Instagram Joint venture: Sony Ericsson per cellulari Venture financing: Clarke reinveste guadagni di SGI in Netscape, Kleiner e Perkins reinvestono guadagni da Genetech e Tadem Computers in AOL, Amazon, Netscape, Google Crowdsourcing: open source SW, piattaforme come Innocentive



• In altre parole il processo di open innovation si basa su un processo molto semplice: da

una parte c’è un’azienda che ha bisogno di innovare, mentre dall’altra parte c’è un’altra

azienda disposta a cedere le proprie innovazioni.

ECT 01pagina 27



Quali sono le origini storiche di questa idea?

• A partire da gli anni Cinquanta, una serie di cambiamenti strutturali hanno coinvolto

l’economia mondiale.

• Uno dei cambiamenti fondamentali avvenuto inizialmente negli Stati Uniti, riguardava la

relazione tra Università e impresa. Il sistema di istruzione superiore statunitense,

adottando un approccio imprenditoriale, iniziò a formare un numero sempre più elevato di

ingegneri e ricercatori qualificati, che le imprese assumevano per creare i propri laboratori

di ricerca.

• Simili tendenze originarono relazioni tra governo, educazione superiore e industria.

• Il paradigma dell’Open Innovation emerge in modo evidente e netto nei primi anni del 2000,

in risposta alle crescenti difficoltà nell’attuare i principi del modello tradizionale di closed

innovation, reso vulnerabile dalle nuove tendenze del contesto socio-economico.

ECT pagina 28

Relatore


• distribuzione internazionale del lavoro, modifiche nelle condizioni e nelle forme di produzione, e differenti modalità nell’interscambio di know-how tecnologico… • l’obiettivo di applicare i progressi tecnologici in campo militare



• Quali sono i vantaggi di usufruire di un processo di cambiamento tecnologico basato su

una logica di open innovation?

Cessione dell’innovazione

• Monetizzazione del

portafoglio brevetti;

• Incentivazione dello staff di

ricerca;

• Trasformazione del reparto

di R&S in centro di profitto;

• Condivisione dei rischi;

Acquisto dell’innovazione

• Monetizzazione del

portafoglio brevetti;

• Riduzione dei costi di

ricerca

• Incentivo allo sviluppo di

nuovi prodotti/processi;

• Condivisione dei rischi;

ECT 01pagina 29



«Open innovation is defined as systematically performing knowledge exploration, retention,and exploitation inside and outside an organization’s boundaries throughout the innovationprocess.»

(Lichtenahler, 2011)

Le aziende che operano secondo una logica di innovazione aperta possono quindi procedere secondo:• External knowledge exploration: acquisizione di conoscenze da fonti esterne.

• External knowledge retention: mantenimento di stock di conoscenze al di fuori dei confini dell’impresa mediante portafoglio di alleanze.

• External knowledge exploitation: commercializzazione tecnologia anche in settori non affini a quello in cui è nata.

ECT 01pagina 30

Relatore


«… come la sistematica ricerca, mantenimento e sfruttamento del sapere all’interno e all’esterno dei confini aziendali» → NEL TEMPO! Exploration (ricerca): esempio industria farmaceutica (Eli Lilly e acquisizione start-ups), esempio British Petroleum e searching di ICT Exploitation (sfruttamento): esempio Philips e outlicensing Retention (mantenimento): esempio Cisco system e acquisizioni esterne


Open Innovation: nei fatti?

Licensing Spin-out

Joint-venture

Corporate Venture Capital

AcquisizioneCrowdsourcing

Spin-off

ECT pagina 3

Relatore


Licensing: biotechnology start-ups a grandi case farmaceutiche (Lipitor a Pfizer); Spin-offs: Prelios (ex-Pirelli Real Estate). Spin-outs: Shugart associates da IBM (floppy disk), Lexity di Yahoo (e-commerce), WhatsApp (Yahoo), Topsy (Google) Acquisitions: Microsoft e Skype, You Tube e Google, Facebook e Instagram Joint venture: collaborazione con nascita di un soggetto indipendente → Sony Ericsson (Svezia, telecomunicazioni) per cellulari → 2001, fine 2011 Crowdsourcing: (crowd=folla+outsourcing) → «La saggezza delle folle», Surowiecki, J. (2004) → open source SW, piattaforme come Innocentive Corporate VC: a large firm takes an equity stake in a small but innovative or specialist firm, to which it may also provide management and marketing expertise; the objective is to gain a specific competitive advantage. Siemens->energy, industry and healthcare sectors, 800 mln, Driving Investments Enabling Investments Emergent Investments Passive Investments Genetech: padre biotechnology acquisita da Roche


Perché scommettere sull’open innovation? (1/2)

• GlobalizzazioneLa collaborazione nei processi innovativi facilita il raggiungimento di economie di scala e diaffermazione design (dominant design).

• Intensità tecnologicaNecessità di ingenti risorse finanziarie e di know-how per sviluppare innovazione tecnologica.

• Fusione tra i settoriI confini tra i settori si fanno più sfumati (meccatronica, bioinformatica).

ECT pagina 32

Relatore


Fusione tra settori->IBM possiede moltissimi brevetti biotechnology, nobel chimica 2013 Accesso conoscenza: open-source SW (Linux e Apache) Intensità tecnologica: alto rischio associato a progetti di R&S in case farmaceutiche


Perché scommettere sull’open innovation? (2/2)

• Nuovi modelli di businessNasce la necessità di integrare risorse complementari. Ad esempio nel settore multimediacollaborano imprese operanti in SW, HW, telecomunicazioni, entertainment, informazione.

• Accesso alla conoscenzaL’uso di Internet e delle tecnologie ICT aumenta la mobilità della conoscenza codificata.

ECT pagina 33

Relatore


Accesso conoscenza: open-source SW (Linux e Apache) Intensità tecnologica: alto rischio associato a progetti di R&S in case farmaceutiche Sony-BMG: On August 5, 2008 Sony Corp. agreed to buy Bertelsmann AG's 50 percent stake in the music company for $1.2 billion to get full control. This will allow Sony the rights to artists on the current and historic BMG roster and would allow Sony Corporation to better integrate its functions with its PlayStation 3 and upcoming new media initiatives. Apple : integrazione HW e SW


Forme di partnership tecnologica tra imprese (1/2)

Nella scelta delle forma che debba assumere la partnership tecnologica le questioni principali

sono:

1. E’ opportuno l’acquisto di equity?

2. Se si, la quota deve essere di maggioranza, minoranza o è meglio la formazione di una

Joint Venture?

3. Quali fattori considerare nella scelta delle forme organizzative della partnership?

A B JVA B

ECT pagina 34

Relatore


Benefici del possesso di equity Controllo ed esclusiva su innovazione tecnologica Allineamento degli obiettivi Coordinamento inter-organizzativo Svantaggi associati al possesso di equity Riduzione degli incentivi per i Riduzione flessibilità investimenti


Forme di partnership tecnologica tra imprese (2/2)

ECT pagina 35

Relatore


Microsoft acquista Vermeer Technologies nel ‘96 per appropriarsi di FrontPage (editor HTLM). In questo modo avanza nel progetto di creazione browser e impedisce al concorrente Netscape di accedere alla tecnologia. In the WebTV example, given the high level of market uncertainty regarding the commercial acceptance of its new product, Sony and Philips were not keen to take full equity ownership in the company. Philips instead chose to take a minority equity position to minimize its commitment costs. Eventually, when there was greater relative certainty about Web TV’s product both from a technical and market acceptance standpoint, Microsoft stepped in and acquired the company


Open Innovation e crowdsourcing (1/2)

• Un’impresa ricorre al crowdsourcing se dà attività in outsourcing non ad una singola

impresa, ma al pubblico. Chiunque sia in grado di risolvere il problema posto può dare il

proprio contributo.

ECT pagina 36

Relatore


InnoCentive è una piattaforma online sulla quale pubblicare problemi irrisolti nel campo della R&S, a cui esperti di vari settori cercano di dare una risposta in cambio di un corrispettivo in denaro.


Open Innovation e crowdsourcing (2/2)

Accesso a competenze eterogenee (differenti culture, educazione, prospettive) e risorse esterne

Trovare soluzioni già esistenti

Si paga solo la soluzione

Forte incentivo per il pubblico

Contatto con il cliente e coinvolgimento lead-users

Vantaggi

Protezione IP

Difficoltà di condivisione di conoscenze tacite

Difficoltà di coordinamento per compiti complessi

Integrazione disoluzioni esternenell’organizzazione (sindrome delnot-invented-here)

Svantaggi

ECT pagina 37


Open innovation: i clusters tecnologici (1/2)

• La prossimità spaziale è necessaria per lo sviluppo di reti d’innovazione, quando la

conoscenza è tacita. Lo stretto contatto con ricercatori, università, clienti, fornitori e

concorrenti rafforza i processi di knowledge spill-overs per migliorare e integrare

tecnologie.

“Geographical agglomerations of firms, as in industrial districts, located in the same region and

being communities of firms sharing a common socio-economic environment (and thus

conception of what has prominence) can be beneficial to sharing tacit knowledge.”(Lorenzen, 1998)

ECT pagina 38


Open innovation: i clusters tecnologici (2/2)

• Un cluster tecnologico è la concentrazione geografica di imprese tecnologicamente affini,

spesso attorno a università e centri di ricerca.

• In Italia gran numero di distretti industriali soprattutto in settori tradizionali (abbigliamento,arredamento, alimentare). L’innovazione nelle PMI è spesso un processo pocoformalizzato che avviene mediante lo scambio di conoscenze tra partner.

ECT pagina 39

Relatore


Silicon Valley: imprese come Google, Yahoo, Sun Microsystem, Facebook, HP, Apple, Cisco, Intel, Xerox; università->Standford, Berkley Digital media city a seoul Distretto elettrodomestici (Fabriano)->vicenda Indesit Distretto biomedicale Mirandola->terremoto Distretto della meccatronica (Veneto) Etna Valley->in crisi dal 2000 Distretto delle tecnologie digitali (DITEDI) in Friuli


Open innovation made in Italy! (1/10)

IL DISTRETTO CALZATURIERO DELLA RIVIERA DEL BRENTA

• Fondato nel 1961, il distretto Calzaturiero della Riviera del Brenta, localizzato tra leprovincie di Padova e Venezia, è un insieme di PMI operanti nel settore calzaturiero dell’altamoda.

• Le 538 PMI del Distretto Calzaturiero, con i loro 10141 addetti totali (fonte: www.acrib.it),sono organizzate nell’A.C.Ri.B: Associazione Calzaturifici della Riviera del Brenta.

Fonte: ispirato e riadattato da Bettiol M., Scienze Politiche, Università degli Studi di Padova (2007)

ECT pagina 40

http://www.acrib.it/



• I dati statistici del 2013 mostrano una realtà che, seppur sconosciuta ai più, è veramente

solida e profittevole!

Aziende Addetti

Fatturato Produzione (in paia di scarpe)

Fonte: www.acrib.it, dati statistici 2013

ECT pagina 41

http://www.acrib.it/



• L’A.C.Ri.B. fa parte del più ampio Distretto Calzaturiero Veneto.

• Oltre all’A.C.Ri.B., questo esso comprende i distretti di:

- Montebelluna, specializzato nelle calzature sportive;

- Rovigo, specializzato nelle calzature di fascia medio-alta per la famiglia;

- Verona, composto da grandi aziende posizionate su segmenti medi del mercato;

- Vicenza, realtà produttiva collocata nei mercati internazionali.

ECT pagina 42



• Nel 2003 è stato stilato, con la regione Veneto, il «Patto per lo sviluppo del distretto

calzaturiero veneto» sulla base della legge regionale n°8 “Disciplina dei Distretti

Produttivi e Interventi di Politica Industriale Locale”.

• Esso ha permesso una stretta collaborazione tra Aziende, Politecnico Calzaturiero e

Regione Veneto.

ECT pagina 43

Relatore


Presidente regione: Giancarlo Galan



• La specificità di questo distretto deriva dal fatto che la quasi totalità delle calzature

"griffate" presenti sui mercati mondiali sono prodotte, e in gran parte co-ideate, proprio

dai calzaturifici della Riviera del Brenta. Essi realizzano i modelli (idee, know-how) che

vengono poi venduti ai grandi brand che li commercializzano con il proprio nome.

Marchi Italiani Marchi EsteriDiesel Cacharel

Dolce & Gabbana Calvin Klein

Furla Chanel

Gianfranco Ferrè Chloé

Gianni Versace Christian Dior

Giorgio Armani Givenchy

Gucci Guess

Laura Biagiotti Paco Rabanne

Prada Ralph Lauren

Valentino Yves Saint Laurent

… e molti altri!

ECT pagina 44

Relatore





• Intrattiene relazioni con numerose associazioni ed enti di ricerca:

Politecnico Calzaturiero: realizza studi di settore, sviluppo di nuove tecnologie

produttive, progettazione di sistemi CAD, fiere.

Politecnico di Milano: dipartimento di bioingegneria, dipartimento di industrial

design, delle arti, della comunicazione della moda, dipartimento di ingegneria

nucleare (laboratorio di materiali micro e nano-industriali).

Università Politecnica delle Marche: dipartimento di ingegneria informatica,

gestionale e dell’automazione.

Centri di ricerca: ENEA-UDA ISP, CE.SE.CA. - centro servizi calzaturiero, ICEC -

istituto di certificazione della qualità per l’area pelle e con il Consorzio Italiano

Formici, con il quale studia innovazioni tecnologiche nell’ambito delle forme.

Le iniziative open dell’A.C.Ri.B. (1/4)

ECT pagina 45

Relatore






• Queste relazioni vengono rafforzate da iniziative come:

Partecipazione ad enti fieristici e mostre entra in contatto con realtà straniere.

Attraverso i numerosi studi modellisti con sede in Riviera che, oltre a lavorare per il

distretto, lavorano anche per l’estero (Germania, Spagna, Portogallo e, più

recentemente, per l’Europa dell’est).

Partecipa al salone d’impresa Think Tank.

Nel 2004 assieme alle associazioni industriali di Bari, Cosenza e Lecce ha fondato il

Progetto Nord-Sud Calzature, collaborazione finalizzata alla diffusione

dell’innovazione nel settore calzaturiero, grazie al quale partecipa agli studi svolti da

numerosi enti di ricerca, laboratori di servizio e università.

ECT pagina 46

Relatore


Il THINK TANK è un serbatoio di pensieri e idee, un gruppo che discute e condivide politiche, progettazione e azioni strategiche orientate allo sviluppo e all’avanzamento tecnico-sociale di città, territori e comunità.




• Durante gli anni A.C.Ri.B., insieme al Distretto Calzaturiero Veneto, si è impegnata per la

promozione di vari progetti, tra i quali:

Ricerca industriale: sviluppo di servizi per i nuovi processi produttivi;

Tecnologie CAD: sviluppo di applicativi software;

Trasferimento tecnologico: ricerca ed innovazione per migliorare la fase di

progettazione ed industrializzazione del prodotto;

Sviluppo tecnologico per la realizzazione di prototipi: innovazione stilistica e

tecnica di prodotto;

Creazione di un laboratorio di prototipazione rapida;

Sviluppo di sistemi gestionali integrati per l'organizzazione dei processi aziendali;

ECT pagina 47




• Progetto per lo sviluppo della Città della Moda: A.C.Ri.B, con l’appoggio delle

Amministrazioni Comunali della Riviera del Brenta, ha in progetto la realizzazione della

Città della Moda, un luogo nel quale collocare accanto al Museo della Moda e della

Calzatura, gli show room, le presentazioni dei nuovi prodotti, i locali per accogliere i

compratori, ma anche un luogo che possa attirare nuovi investimenti e possa dare avvio

a nuove collaborazioni.

• L’A.C.Ri.B. promuove il proprio operato attraverso l’organizzazione d’eventi di carattere

culturale atte a divulgare l’attività dell’intero distretto, cercando di coinvolgere la

popolazione della zona e non solo (per i più curiosi: acrib.it/attività culturali).

ECT pagina 48

Relatore


SCARPETTA D'ORO: Concorso Internazionale di Illustrazione per l'infanzia con tema le scarpe Riflessi veneziani: musical Piccoli passi: scarpe in miniatura; Mestieri della moda: mostra storica



A.C.Ri.B. e open innovation: una scommessa vinta?

Quali sono benefici che le aziende

• Affiancamento laboratori interni al Distretto a laboratori esterni.

• Le conoscenze ottenute vengono condivise da tutte le PMI data la finalità sistemica di

diffusione della conoscenza all’interno del distretto e delle reti di collaborazione.

• Grazie alla collaborazione tra enti di diversi settori (privato, pubblico e istituzionale), si

sviluppa un sapere multidisciplinare.

• Con investimenti moderati si ottiene un alto livello di know-how.

ECT pagina 49


Open innovation e «knowledge gap» (1/2)

• DSM, una grande impresa fiamminga con grandi competenze nella biotecnologia e lo

sviluppo di nuovi materiali, aveva iniziato a sviluppare una tecnologia per produrre

isoprenoidi, un tipo di molecola organica usato per profumi e aromi, mediante un processo

di fermentazione. Il progetto fu però abbandonato.

• Nel 2008, dopo aver presentato un BP e aver ottenuto risorse finanziarie, Toine Janssen

ottenne la licenza da DSM per l’uso della tecnologia e fonda Isobionics nel 2008.

• Il primo prodotto commercializzato da Isobionics è valencene, aroma dell’arancia usato

soprattutto in bevande. Il mercato di nicchia ha permesso di generare cash per la

successiva espansione e di perfezionare la tecnologia di DSM.

ECT pagina 50

Relatore


Nel 2007 Toine Janssen visita DSM, una grande impresa fiamminga con grandi competenze nella biotecnologia e lo sviluppo di nuovi materiali. I managers di DSM propongono a Toine di continuare un progetto abbandonato dall’impresa. DSM aveva iniziato a sviluppare una tecnologia per produrre isoprenoidi, un tipo di molecola organica usato per profumi e aromi, mediante un processo di fermentazione. L’innovazione processo permetterebbe un miglioramento della qualità, dei tempi e dei costi di produzione rispetto alle tecniche tradizionali. Nel 2008, dopo aver presentato un BP e aver ottenuto risorse finanziarie, Toine ottiene la licenza da DSM per l’uso della tecnologia in determinate applicazioni e fonda Isobionics nel 2008. La start-up sigla un accordo di R&S con l’istituto Plant Research International della Wageningen Agricultural University. L’impresa sceglie come sede il Chemelot Campus, a poche centinaia di metri dai laboratori di DSM al fine di facilitare l’interazione con gli scienziati di DSM. Inoltre DSM partecipa indirettamente al finanziamento di Isobionics grazie alla partecipazione nel fondo di VC Limburg Ventures.


Open innovation e «knowledge gap» (2/2)

Il caso mostra il ruolo dell’Open Innovation e dell’imprenditorialità nella commercializzazione ditecnologie sviluppate da incumbents.

• L’incertezza tecnologica e commerciale associata all’innovazione radicale può spingere legrandi aziende a non sfruttare le scoperte.

• Il gap tra conoscenza dal potenziale commerciale e conoscenza applicata ecommercializzata viene chiamato «knowledge gap» (Audretsch, 2007).

• Se un dipendente dell’impresa (o uno chiamato dall’esterno nel caso Isobionics) attribuiscealla nuova tecnologia un valore maggiore rispetto al management dell’impresa genitore,autrice della scoperta, può decidere di fondare una start-up per sfruttare l’innovazione.

• L’imprenditorialità può colmare il «knowledge gap» e sfruttare le opportunità offerte dalla«unused knowledge» degli incumbents.

ECT pagina 51

Relatore


Citare 20% di Google


Stato dell’arte: trends dell’open innovation

• Maggiore adozione da parte di incumbents in industrie hi-tech.

• Diffusione in settori «tradizionali».

• Adozione dell’open innovation da parte di SME.

• Crescente importanza delle università nel processo innovativo.

• Maggiore formalizzazione del processo di open innovation.

• IP come bene commerciabile sul mercato.

www.youtube.com/watch?v=v19YsWP5xeA&feature=player_embedded

L’UNIONE FA LA FORZA!

ECT pagina 52

Relatore


IBM-ETH: centro ricerca nanotecnologie, partnership lunga Samsung-Russiana academy of sciences

http://www.youtube.com/watch?v=v19YsWP5xeA&feature=player_embedded


Open innovation: conclusioni (1/2)

DA DOVE ARRIVANO LE BUONE IDEE? (PARTE 2)

www.youtube.com/watch?v=NugRZGDbPFU

ECT pagina 53

http://www.youtube.com/watch?v=NugRZGDbPFU


Open innovation: conclusioni (2/2)

• L’Open Innovation rappresenta una sfida sia per i generatori che per gli utilizzatori diconoscenza in quanto ampia e innova il concetto di outsourcing, ora interpretabile comeuna sorta di «innovazione dell’innovazione».

• Le università si muovono (e si dovranno in ogni caso muovere) verso un modello di«entrepreneurial university». La sua nuova missione per il futuro, oltre ad insegnamento ericerca, è rappresentata dalla trasmissione di conoscenze all’esterno verso le aziende.

• Il passaggio da un approccio closed ad uno open implica in ogni caso:– Lo sviluppo di una cultura interna e di una strategia adeguata;– Una gestione della proprietà intellettuale da difensiva a strategica;

• In ogni caso nulla evidenzia in modo evidente quale delle due opzioni sia migliore: ungiusto equilibrio pare la soluzione migliore.

• E il futuro?

ECT pagina 54

Relatore


Necessità di best practices!!

Davide Gamba - Open innovation

Engineering

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