Crm Canvas

by GTA factory

CUSTOMIZATIO

N

LOYALTY

EXPERIENCE

driving innovation

CRM CANVAS

Greco Technologies & Arts Srl.

Tutti i diritti riservati © 2016

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Sommario

Perché un CRM Canvas

Smontare la complessità

Il modello CRM Canvas

Il Value Proposition Canvas

Le innovazioni del CRM CANVAS

Evoluzione 1: customizzare il Valore

Evoluzione 2: creare Valore nella relazione

Evoluzione 3: trasmettere il valore nell’esperienza

Le connessioni Strategiche fra proposta di Valore ed esperienza del cliente

Impatto del CRM Canvas

CRM Canvas. GTA Factory

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Tutti i diritti riservati © 2016 pag. 3

Perché un CRM Canvas

Negli ultimi anni i metodi Canvas si

sono diffusi con grande, meritato,

successo diventando uno standard per

la gestione delle decisioni strategiche

di business, tanto nelle grandi aziende

quanto in quelle di piccole dimensioni

o ancora meglio nelle start-up.

I modelli Canvas da noi prediletti sono

quelli elaborati da Osterwalder&C.

(www.strategyzer.com), che hanno

compiuto il seguente percorso:

1. In una prima fase è stato elaborato

il “Business Model Canvas”, che

facilita la definizione del Business

Model nel suo complesso e del

relativo Business Plan;

2. In una seconda fase è stato elabo-

rato il “Value Proposition Canvas”,

che si focalizza sul tema fondamen-

tale della proposta di valore al

cliente, in altri termini sulla defini-

zione ottimale del prodotto/servizio

da fornire ad un determinato target

di clienti.



Ambedue gli strumenti sono diventati

molto rapidamente dei punti fermi

nella gestione di molte start-up, per poi

essere adottati anche da realtà di

grandi dimensioni per vitalizzare o

rivitalizzare le aree di business e gene-

rare innovazione.

Prendendo spunto da questi modelli

siamo riusciti ad adattare alle esigenze

dei nostri clienti un “nostro modello”

particolarmente focalizzato sul tema a

noi caro della “gestione della relazione

con il cliente come risorsa economica”.

Su questo tema ci concentriamo da

molto tempo (ci appassiona da almeno

15 anni) e ci è sembrato utile oltre che

stimolante immaginare un metodo

Canvas specifico sul CRM che completi

lo strumentario a disposizione:



Business Model Canvas• Il primo Canvas di grande successo di Osterwalder&C.• Analisi del business nel complesso

Value PropositionCanvas

• Il secondo Canvas di successo• Analisi della proposta

di valore aziendale

CRM Canvas• Prototipo di Canvas per le

strategie di CRM by GTA• Gestione della relazione con il cliente e dei canali

Smontare la complessità



CRM

SISTEMI INFORMATIVI

SERVIZI AL CLIENTE

ORGANIZZAZIONE E PROCESSI

CANALI COMMERCIALI

PERSONALIZZAZIONE DEI PRODOTTI

PRODUZIONE E LOGISTICA

Il CRM è un tema molto critico e

complesso nella gestione di un’azi-

enda; d’altronde è senso comune

ritenere che “non esistono risposte

semplici a questioni complesse”.

In effetti, in una rappresentazione

classica del CRM è possibile rilevare la

sua ricaduta in diversi ambiti aziendali,

tutti molto diversi e integrati fra loro:

ESPERIENZADEL CLIENTE

PROPOSTADI VALORE

RELAZIONECON IL CLIENTE



Il nostro obiettivo è quello di rendere le

decisioni di CRM più focalizzate sulle vere

priorità di una strategia di CRM.

In realtà il nostro modello

affronta la complessità del

CRM al proprio interno, la

razionalizza arrivando a definire

un sistema di decisioni

“auto-equilibrante” che facilita

l’orientamento nella giusta

direzione.

Ci piace pensare al nostro Canvas

come una vera e propria bussola, che

non assicura l’arrivo nella destinazione

desiderata ma è fondamentale per

trovare la strada giusta. Naturalmente,

come ogni metodo o modello Canvas,

il valore aggiunto più importante sta in

chi e come lo utilizza.

Il modello CRM Canvas

Il modello mira a fare focus sulle

connessioni strategiche che si instau-

rano fra la Proposta di Valore, la

Relazione con il Cliente e l’Esperienza

dello stesso nell’acquisto e nella

fruizione del prodotto/servizio.

L’applicazione del modello determina i seguenti risultati positivi:

1. Mettere al centro di ogni ragionamento strategico il cliente e la relazione con lo

stesso;

2. Pensare alla Value Proposition (Proposta di Valore) per il cliente come a qualcosa di

dinamico, che può e deve variare in una logica di CRM;

3. Spingere la riflessione sulla possibilità o opportunità di fare cambiamenti anche

dirompenti ma sempre basati sul cliente;

4. Programmare l’Esperienza del Cliente nello stesso momento in cui si decidono gli

elementi della Proposta di Valore, ottimizzando automaticamente i canali e le espe-

rienze del cliente.



Il modello si applica a partire dai

risultati del Value Proposition Canvas,

in particolare si parte dalla definizione

della Proposta di Valore obiettivo, cioè

degli attributi del prodotto/servizio

che efficacemente incontrano i bene-

fici ricercati dai clienti target – questa

condizione viene definita dagli autori

del modello “Fit” (corrispondenza).

PRODOTTI E SERVIZI

GENERATORI DI VANTAGGI VANTAGGI

JOB DEI CLIENTI

DIFFICOLTÀRIDUTTORI DI DIFFICOLTÀ

Fit

Prima di sperimentare sul mercato

l’efficacia di una Proposta di Valore,

l’approccio CANVAS suggerisce un

metodo molto valido per “visualizzare”

il valore offerto, da un lato, e il profilo

del cliente target, dall’altro lato. Il

metodo prevede, appunto, l’utilizzo di

un CANVAS; cioè una superficie visiva

(un cartellone, una lavagna, un muro,

ecc.) nella quale vengono già definiti i

criteri con cui vengono “annotate” le

idee e le informazioni – sono molto

utilizzati in queste circostanze i post-it,

di diversi colori. I Canvas servono a

liberare l’immaginazione e la creatività

in un team di lavoro ed ottengono i

seguenti risultati:



1. Favoriscono il lavoro di gruppo;

2. Consentono di ragionare in contemporanea su più dimensioni del caso da gestire;

3. Aiutano a focalizzare le priorità operative;

4. Permettono di individuare con facilità le connessioni fra le diverse decisioni da prendere.

Il Value Proposition Canvas

Per il team di un’azienda che sta

progettando la sua nuova strategia,

riuscire a visualizzarne in modo efficace

i concetti che stanno alla base della

nuova Value Proposition è fondamen-



1. Mappa del Valore:a. Prodotti e servizi: “l’elenco dei prodotti e servizi su cui si basa la vostra proposta di

valore”;

b. Riduttori di di�coltà: “descrivono esattamente come i vostri prodotti e servizi allevia

no specifiche difficoltà dei clienti”;

c. Generatori di vantaggi: “delineano esplicitamente come intendete produrre risultati e

benefici che i vostri clienti si aspettano o desiderano”.

tale. Per facilitare questo percorso in

parte creativo ed in parte logico, gli

autori del modello consigliano di utiliz-

zare il seguente CANVAS, nel quale

vengono proposti dei “concetti guida”:

1 2PRODOTTI E SERVIZI


JOB DEI CLIENTI


FitPRODOTTI E SERVIZI


JOB DEI CLIENTI


Una proposta di valore funziona

quando realizza una piena corrispon-

denza fra tutti i suoi elementi sopra

richiamati. Gli autori del modello defini-

scono questo risultato “FIT” e si deter-



mina nel momento in cui i prodotti /

servizi di un’azienda “affrontano job

importanti, alleviano difficoltà estreme

o procurano vantaggi essenziali che

stanno a cuore ai clienti”.

2. Pro�lo del cliente:a. Attività del cliente: “le attività che i clienti cercano di compiere e di portare a termine,

i problemi che cercano di risolvere o i bisogni che cercano di soddisfare”;

b. Di�coltà dei clienti: “le difficoltà sono tutto ciò che dà fastidio ai vostri clienti prima,

durante e dopo il tentativo di svolgere un job o che semplicemente impedisce di

portarlo a termine”;

c. Vantaggi dei clienti: “I vantaggi sono i risultati ed i benefici che i vostri clienti desiderano”.

In termini operativi, in fase di progetta-

zione della proposta di valore, questo

risultato può essere immaginato indivi-

duando fra le idee scritte sui post-it

messi sul CANVAS quelle che hanno

una solida coerenza e consistenza:



GENERATORE DI VANTAGGI

VANTAGGI


PRODOTTIE SERVIZI

Value proposition

designCliente

Prodotti/servizi riduttori

di difficoltà

o generatori di vantaggi

Job/difficoltà /vantaggi

non affrontati

dalla proposta di valore



A partire da questo risultato, l’obietti-

vo del nuovo modello è di evolvere la

Proposta di Valore in modo da renderla

dinamica e coerente con la relazione e

l’esperienza del cliente attraverso i

seguenti step:

Le innovazioni del CRM CANVAS

03TRASMETTERE IL VALORE NELL’ESPERIENZA

02CREARE VALORE NELLA RELAZIONE

01CUSTOMIZZAREE STANDARDIZZAREIL VALORE



Le tre evoluzioni obiettivo possono

essere implementate già in fase di

progettazione, una volta consolidati i

risultati del Vaue Prosposition Canvas. I

tre obiettivi di evoluzione possono

essere perseguiti congiuntamente o

singolarmente, scegliendone uno o

due fra quelli proposti. Anche nel

nostro modello si utilizzano i CANVAS,

cioé delle superfici visive altamente

significative ai fini delle scelte strategi-

che di un’azienda. Di seguito delineia-

mo tutto il percorso da noi consigliato,

illustrando ogni singola possibilità di

evoluzione, nell’ordine che valutiamo

più congeniale per l’implementazione

del modello.

Evoluzione 1: Customizzare e Standardizzare il Valore

La prima evoluzione del modello

parte da una reinterpretazione in

chiave moderna della teoria del

“Prodotto Ampliato” di Theodore Levitt

(Marketing Intangible Products and

Product Intangibles, 1981).

In una visione ampliata del prodotto si

passa alla definizione di una Proposta

di Valore sempre più basata sulla ricerca

di attributi e benefici “intangibili”, legati

alla sfera simbolica e dell’esperienza

che più facilmente possono rendere il

prodotto differente o ancora meglio

unico per il cliente.



Attributi, Benefici, Bisogni

Secondo i canoni tradizionali del

Marketing, il prodotto/servizio viene

raffigurato come un insieme di

attributi che generano benefici per

il cliente. Gli attributi di un prodotto,

a loro volta, vengono sviluppati in

funzione dei bisogni del consumatore:

1. Attributi (riduttori di difficoltà,

generatori di vantaggi): caratteristi-

che oggettive e soggettive di un

prodotto che generano valore per il

consumatore;

2. Benefici (Vantaggi creati/difficoltà

ridotte per i clienti): sono il risultato

dell’utilizzo del prodotto/servizio,

con determinati attributi; ogni

attributo può generare uno o più

benefici per il consumatore;

3. Bisogni (Attività del cliente): sono i

valori che il consumatore persegue,

rispetto ai quali ricerca una soddi-

sfazione e quindi dei Benefici.

Paga

men

to

Gar

anzia

Servizi post-vendita Installazione

Vantaggio o servizio essenziale

Design

Con

fezi

one Formato Q

ualità Marca

ATT

RIBU

TI/ BENEFICI esperenziali

ATTRIBUTI/BENEFICI essenziali

ATTRIB

UTI

/ B

ENEFICI simbolici ed estetici

Servizi aggiuntiviProdotto ampliato

Servizi necessariProdotto effettivo

Servizio di baseProdotto generico

ATTRIBUTI

BENEFICIBISOGNI



A tal proposito vale la pena ricordare

l’affermazione del VP europeo di

Harley Davidson, che afferma:

Sono gli attributi/benefici più intangibili

e “vicini” all’esperienza del cliente ad

offrire le maggiori possibilità di amplia-

mento del valore percepito.

Oggi emerge la tendenza in molti

mercati di implementare una persona-

lizzazione di prodotti e servizi che pure

vengono acquistati da mercati che

possiamo definire di massa; gli esempi

più diretti in questo caso possono

essere in primis i servizi Web di Google

oppure la suite di prodotti e servizi

offerta da Apple. Si assiste così alla

nascita di una nuova generazione di

prodotti/servizi che vengono concepiti

in una forma ibrida interessante:

1. presentano attributi fortemente

differenzianti e influenzabili dalle

scelte customizzabili dal singolo

consumatore (interfacce, app, modi

d’uso, ecc.);

2. contemporaneamente al primo

aspetto, i prodotti/servizi di questa

nuova generazione presentano

attributi altrettanto differenzianti

che soddisfano in modo standard le

esigenze di tutti i consumatori e ne

permettono, quindi, una produzione e

distribuzione massiva (design, affidabili-

tà, diffusione, ecc.).

Le nuove tecnologie hanno favorito

relazioni dirette tra il cliente ed il brand

(determinando un’evoluzione nel

concetto di CRM) a tal punto che

consapevolmente - è il caso di Apple e

Tesla – o inconsapevolmente – è il

caso di Google – i prodotti e i servizi

assumono un contenuto sempre più in

linea con il personale stile di vita del

cliente stesso, sebbene si riesca a

standardizzarne gli attributi di base più

importanti in modo da consentirne una

produzione e distribuzione massiva.

Evoluzione del CRM

In questo scenario evolve anche il

concetto di CRM, per le seguenti

ragioni:

1. È il singolo cliente proprio in virtù

della sua relazione con il Brand a

determinare le caratteristiche

custom dei prodotti e dei servizi;

2. I Brand devono poter intrattenere

relazioni collaborative con tutti i

propri clienti se vogliono evolversi

e riuscire ad acquisire quote di

mercato sempre più importanti.

“we don’t sell motorbikes. We sell 43

year old accountants the ability to

dress in leather, ride in small towns

and have people be scared of them. ”



In armonia con questo scenario ritenia-

mo più attuale classificare gli attributi di

un prodotto/servizio in funzione del loro

livello di customizzazione e standardizza-

zione, indipendentemente dalla loro

“tangibilità”:

Di seguito facciamo alcuni esempi al

fine di chiarire meglio la nuova classifica-

zione:

1. Standard: si tratta di attributi che

offrono benefici a tutti i potenziali

clienti nelle medesime condizioni. Le

tecnologie di base di un marchio

automobilistico, come la tipologia di

propulsione o la qualità dei materiali;

2. Segment: sono gli attributi di prodot-

to/servizio differenziabili sulla base di

benefici per determinati segmenti di

mercato con esigenze e preferenze

omogenee. L’esempio, relativo

all’Automotive, può essere fatto sui

modelli di auto e le versioni; in questo

caso vi è una segmentazione a priori

dei modelli/versioni di auto per seg-

menti di automobilisti anche molto

diversi fra loro: si va dagli sportivi alle

famiglie. Il cliente può scegliere questi

diversi segmenti di prodotto a secon-

da delle sue preferenze per gli attribu-

ti che vengono differenziati – presta-

zioni, look&feel, consumi, spazio, ecc.;

3. Custom: questi sono gli attributi del

prodotto/servizio che possono essere

personalizzati dal cliente sulla base di

sue esigenze o preferenze individuali. In

questi casi il cliente fa esperienza di

caratteristiche del prodotto/servizio

personalizzate e riferibili alle sue

esigenze/preferenze personali. Per

tornare all’Automotive, si pensi ai servizi

finanziari correlati all’acquisto dell’auto

ed offerti ad ogni cliente in base alle sue

esigenze e preferenze; oppure, per

alcuni marchi di alta gamma (vedi il caso

Tesla), vi sono delle personalizzazioni

nell’estetica o negli accessori delle auto

richiedibili in modo esclusivo.

SEGMENTAttributi opzionabili nell'ambi-to di scelte che rispondono ad esigenze di gruppi omogenei di clienti.

STANDARDAttributi che soddisfano in egual modo tutti i potenziali clienti.

CUSTOMAttributi personalizzabili in base alle esigenze del singolo cliente.



Questa scelta ci offre la possibilità di

apportare una prima innovazione

Sia le idee di attributo del prodotto /

servizio (in giallo) che di beneficio che

lo stesso determina (verde e arancio)

vengono meglio focalizzate in funzione

di una loro possibile customizzazione o

standardizzazione, a seconda dei

“vantaggi generati” e delle “difficoltà

ridotte” che questa scelta può determi-

nare.

La scelta di gestire un attributo del

prodotto/servizio in modo standard

piuttosto che custom per i clienti ha

degli impatti notevoli su tutta la catena

del valore. Oltre ad influenzare in modo

consistente il valore per il cliente,

questa scelta ha fortissimi impatti in

termini di efficienza, scala operativa e

crescita dell’organizzazione aziendale.

rispetto al modello iniziale del Value

Proposition Canvas:

PRODOTTI E SERVIZI

CU

ST

OM

SE

GM

EN

TS

TA

ND

AR

D

VANTAGGI GENERATI DIFFICOLTÀ RIDOTTE



Sebbene nella Teoria del Prodotto

Ampliato sia già dimostrabile come le

possibilità di differenziazione del

prodotto aumentano man mano che ci

si sposta verso le aree degli attributi /

benefici più intangibili, nella nostra

visione il valore per il cliente si può

Riuscire a customizzare alcuni

elementi del prodotto/servizio aumen-

ta le probabilità di renderlo davvero

differenziato rispetto ai competitors: su

questo gli esempi possono essere

molti, il più famoso dei quali forse è

Dell che ha iniziato ad offrire la custo-

mizzazione online dei PC molto in

anticipo rispetto ai competitors. Nello

stesso tempo riuscire a standardizzare

aspetti di un prodotto/servizio che

normalmente richiedono una persona-

lizzazione può aumentare drammatica-

mente l’efficienza di tutto il Business

Model; basti pensare alle strategie di

molte software house fra cui in partico-

lare Sales Force o SAP, che sono

riuscite a rendere piattaforme com-

plesse come gli ERP e i CRM standard

in molti loro moduli software.

standardizzare

customizzare

creare sia agendo sulla customizzazio-

ne che sulla standardizzazione degli

attributi del prodotto/servizio, in una

logica spesso di equilibrio o trade-off

fra i vantaggi della customizzazione e

quelli della standardizzazione:



A ben vedere, dal punto di vista della

gestione della relazione con il cliente

target, il problema non può risolversi

nella definizione di una sola Proposta di

Valore. Vi è infatti da considerare

l’effetto della relazione con il cliente

(che si crea dal momento dell’acquisi-

Evoluzione 2: Creare Valore nella Relazione

Il tema della Proposta di Valore

spesso viene affrontato con l’obiettivo

della definizione (o del miglioramento)

della combinazione ottimale di benefici

per un ben definito target di clienti, in

modo tale da massimizzare il Valore per

il Cliente, cioè la differenza o il rapporto

fra i Benefici del prodotto / servizio ed i

costi o sacrifici che il consumatore

sostiene per poterne fruire.

La Proposta di Valore viene concepita

proprio per massimizzare in positivo la

differenza (o il rapporto) fra i benefici

offerti ed i costi o sacrifici che il cliente

deve sostenere per l’acquisto e la

fruizione del prodotto/servizio. La

differenza fra i benefici ed i costi per il

cliente rappresenta il cosiddetto

Valore per il Cliente.

zione ed evolve in modo dinamico) che

determina dei cambiamenti significativi

nelle preferenze dello stesso e nei

costi (di tutti i tipi) per l’acquisto e la

fruizione del prodotto/servizio e di

conseguenza nel Valore per il Cliente.



I Costi della relazione

Nel precedente paragrafo abbia-

mo illustrato che tipo di benefici il

cliente può ottenere da un prodot-

to/servizio/Brand. Adesso mettia-

mo a sistema anche i costi o

sacrifici che il cliente deve soste-

nere per l’acquisto e la fruizione

del prodotto/servizio. Per sempli-

cità definiamo 5 categorie generali

di costo:

1. Il prezzo – cioè l’ammontare

monetario necessario all’acquisto

del prodotto/servizio;

2. Il tempo – i costi del tempo

impiegato dal cliente/consumato-

re per l’acquisto e la fruizione del

prodotto/servizio;

3. I costi transazionali – costi di

ricerca, di reperimento;

4. I costi psicologici – si tratta dei

fattori psicologici avversi all’acqui-

sto che possono afferire a sensa-

zioni negative come la paura. Si

pensi alla paura di volare o di

viaggiare in generale;

5. I costi relazionali – si riferiscono

al costo di sostituzione del fornito-

re attuale, con il quale esiste un

bagaglio di conoscenza ed espe-

rienza che va ricreato con il nuovo

fornitore.

03BENEFICI

STANDARD

01BENEFICI CUSTOM

02BENEFICI SEGMENT

06TEMPO

07PREZZO

04COSTI

RELAZIONALI

05COSTI

PSICOLOGICI

VALORE DEL CLIENTE



Possiamo individuare almeno due

“macro-fasi” nella relazione con il

cliente, ognuna delle quali è caratteriz-

zata da costi ed aspettative molto

variabili da parte dello stesso:

Acquisizione e Mantenimento.

Ognuna di queste, a sua volta, può

essere scomposta in più fasi, di cui è

opportuno tener conto:

mici di uno smartphone possono essere

enfatizzati molto rispetto ad altre carat-

teristiche tangibili che fanno riferimento

al concetto di affidabilità e durata.

In un secondo momento, il cliente può

iniziare concretamente a stabilire dei

contatti con le strutture commerciali

(siano esse fisiche o digitali) o ancora

meglio effettuare il 1° Acquisto/Test del

prodotto/servizio e, conseguentemen-

te, valutare la sua “prima” esperienza. In

questo caso abbiamo altri elementi

della VP ed altri costi che acquistano

una particolare rilevanza; basta pensare

all’effetto del prezzo, dei servizi com-

merciali e del customer support nella

prima esperienza di acquisto del cliente

e nella sua valutazione;

1. Prospettiva e 1° Acquisto / Test

Ogni cliente prima di diventare tale –

cioè un soggetto con cui si instaura una

relazione basata sullo scambio di

valore – viene in genere visto come

una “prospettiva”. In questa fase il

cliente non ha ancora nessuna espe-

rienza diretta del prodotto/servizio

offerto e vive di “percezioni” su quello

che può essere il valore offerto. In

questo momento vi sono alcuni

elementi della Proposta di Valore e

dei Costi che possono effettivamente

essere percepiti meglio di altri; nello

stesso tempo, ve ne sono altri che in

questa fase non possono essere valu-

tati perché direttamente connessi

all’utilizzo del prodotto: all’inizio gli

aspetti estetici ed in generale ergono-

ESPERIENZAASPETTATIVE

ACQUISIZIONE MANTENIMENTO

PROSPETTIVA PRIMO ACQUISTO/ TEST

ACQUISTORIPETUTO

ESTENSIONEACQUISTI



ST

AN

DA

RD

CU

ST

OM

SE

GM

EN

TS

TA

ND

AR

DC

US

TO

MS

EG

ME

NT

dale rispetto alla sua prima esperienza.

Sappiamo, quindi, che vi sono almeno

due dimensioni “relazionali” della

Proposta di Valore che vale la pena

riconoscere, in ognuna delle quali può

esservi un’importanza differente degli

attributi della Proposta di Valore –

definiti nel CANVAS: “Vantaggi da

generare” e “Difficoltà da ridurre”.

Questo approccio relazionale ci offre la

possibilità per una seconda evoluzione

del modello originario Value Proposi-

tion Canvas:

2. Acquisto ripetuto ed Estensione degli

Acquisti

Dopo il primo acquisto e la prima valuta-

zione, il cliente decide se continuare e/o

ampliare la sua relazione commerciale

con l’azienda (riacquistare e/o acquistare

altri prodotti/servizi fra loro collegati).

Anche in questa fase si ripropone una

dinamica per la quale alcuni elementi

della Proposta di Valore acquistano

maggiore rilevanza nell’esperienza rispet-

to ad altri. Il cliente inizia a mettere sulla

bilancia aspetti diversi dell’offerta azien-

Questa volta la considerazione della

fase relazionale del cliente ci offre la

possibilità di focalizzare le idee di attribu-

to e di beneficio con maggiore impatto sia

per i nuovi clienti (Acquisition VP) che per

quelli già acquisiti (Retention VP). Le

scelte di prevedere degli attributi a

maggiore impatto nella fase di Manteni-

mento rappresentano un ulteriore tassel-

lo fondamentale di una Proposta di

Valore orientata al CRM, consentendo di

anticipare l’evoluzione delle preferenze

del cliente e di aumentare sia la longevità

che il valore economico della relazione.

AC

QU

ISIT

ION

VP

R

ET

EN

TIO

N V

P

PRODOTTI E SERVIZI VANTAGGI GENERATI DIFFICOLTÀ RIDOTTE



Anche in questo caso ci troviamo di

fronte ad un trade-off che riguarda il

maggiore focus da mettere, a seconda

delle circostanze, più sull’una o l’atra

dimensione relazionale; e anche in

questo caso non è dato conoscere in

anticipo qual è la scelta più convenien-

te, perché questa scelta dipende dalle

caratteristiche specifiche di ogni impre-

sa e di ogni mercato in cui si opera.

Riuscire a stabilire una Proposta di

Valore vincente sia per la fase di Acqui-

sizione che di Mantenimento in alcune

circostanze si può dimostrare vitale per

il business. Questo vale soprattutto per

le strategie di tipo “Hub”, con le quali le

imprese mettono sul mercato prodotti

e servizi diversi ma tutti connessi ad

esigenze collegate fra loro. Questo è, ad

esempio, il caso di Apple che ha arricchito

dal 2001 la propria VP con prodotti e

servizi che hanno esteso oltre che valoriz-

zato in modo significativo le relazioni con i

clienti.

Evoluzione 3: Trasmettere il Valore nell’esperienza

La terza evoluzione del CRM Canvas

prende in considerazione i canali o le

vie di comunicazione con cui viene

veicolata la Proposta di Valore di un

Brand o di un prodotto. In ognuno di

questi canali i clienti fanno, con una

certa frequenza e probabilità, delle

vere e proprie esperienze che, anche e

soprattutto sotto il profilo emozionale,

determinano la percezione ed i giudizi

sulla Proposta di Valore. Ai fini del

nostro modello identifichiamo 4 catego-

rie di canali e relative esperienze,

all’interno di ognuna delle quali posso-

no esservi ancora molte varianti:

acquisire

mantenere



Ogni categoria di canale può preve-

dere esperienze con diversi livelli di

coinvolgimento e di scalabilità per i

clienti target:

Coinvolgimento nell’esperienza; il

coinvolgimento del cliente nell’esperi-

enza di un prodotto/servizio o, ancora

meglio, di un Brand è determinato

dalla partecipazione razionale ed

emozionale del cliente “nella percezio-

ne” del valore offerto, che può essere

molto spinta (come in uno show room,

in un incontro) o più lieve (come per

una brochure, una patinata promozio-

nale). Quanto più alto è il livello di

coinvolgimento tanto più forte sarà la

percezione dell’immagine del Brand e

dei giudizi positivi e negativi che ne

derivano: in questo senso il coinvolgi-

mento determina la “qualità” dell’esp-

erienza. L’immagine di un brand viene

valutata sulla base della sua capacità

di suscitare delle associazioni positive

nel cliente target; quanto più forti sono

le associazioni positive suscitate, tanto

più valore avrà l’esperienza;

Scalabilità dell’esperienza; questa

caratteristica del canale fa riferimento

alla possibilità di estendere la “quanti-

tà” e la frequenza delle esperienze

offerte ai clienti target. Alcuni canali

hanno un’alta scalabilità dell’esperi-

enza, come la comunicazione O-to-All

e quella Digital, in quanto possono

raggiungere un numero sempre

crescente di clienti target, senza vincoli

se non di natura economica; altri,

invece, hanno dei limiti fisici di scalabi-

lità, come i canali O2O e Facing che,

non a caso, vanno utilizzati in modo

molto mirato. Questa caratteristica

impatta sulla consapevolezza del

Brand, che è definita dalla capacità del

consumatore di riconoscere la marca e

richiamarla alla memoria.

Esperienza fisica con il Brand – show room, personale di vendita, ecc.

FACINGEsperienze digitali

in ambienti Web, sia owned che social

DIGITAL

Esperienze di Comunicazioni dirette fra il Brand ed il cliente, come messaggi sincroni e/o asincroni

O-TO-O

Esperienza della comunicazione di massa, advertising

O-TO-ALL



Ogni canale può avere impatti molto

diversi sull’esperienza del cliente, sia in

termini di coinvolgimento che di scalabi-

lità. Di seguito proviamo a posizionare

ogni categoria di canale in una matrice

con le due variabili contrapposte:

Non c’è da stupirsi se negli ultimi 2

decenni l’investimento nelle forme di

esperienza Digital ha subito un’evolu-

zione esponenziale; oggi questa forma

di canale offre la scalabilità più elevata

a parità di coinvolgimento. Su

quest’ultimo aspetto le tecnologie

offrono delle esperienze sempre più

coinvolgenti, con interfacce e interazio-

ni online sempre più sofisticate.

La vera sfida per ogni Brand o prodotto

è individuare un mix di canali in grado

di ottimizzare il trade-off fra coinvolgi-

mento e scalabilità nelle esperienze

offerte ai clienti.

Per affrontare questa sfida ci viene

nuovamente incontro il modello CRM

CANVAS, la cui applicazione ci ha già

permesso di focalizzare gli attributii /

benefici che influiscono di più sul

Valore per il cliente, in una determinata

fase relazionale piuttosto che in

un’altra.

BASSO

O-TO-ALL

MEDIO ALTO

COINVOLGIMENTO

BA

SS

OM

ED

IOA

LTO

SC

ALA

BIL

ITÀ

O-TO-O

DIGITAL

FACING



Questa consapevolezza ci guida nella

scelta delle esperienze per il cliente,

permettendoci di mettere in evidenza le

connessioni strategiche più opportune

fra i benefici promessi e le esperienze

più idonee per una loro percezione. Per

facilitare questo percorso logico e

creativo allo stesso tempo, introduciamo

un altro CANVAS accanto a quello già

visto: il Customer Experience CANVAS,

che serve a descrivere l’esperienza

obiettivo per i clienti Target.

coinvolgente

scalabile

Customer Experience CANVAS

Acq

uisi

tion C

ustomers

Retention Customers

FACING

FACING

O-TO-O

O-TO-O

O-TO-ALL

O-TO-ALL

DIGITAL

DIGITAL

Prevede due macro aree al pari del

Value Proposition Canvas, una per la

descrizione delle esperienze obiettivo

per i nuovi clienti da acquisire

(Acquisition), l’altra per la descrizione

delle esperienze obiettivo per i clienti

già acquisiti (Retention). Ogni area si

divide nelle 4 sezioni relative alle

categorie dei canali viste in

precedenza, ognuna delle quali può

essere utilizzata sia in fase di

Acquisition che di Retention.

In questo CANVAS si riporta la

descrizione delle esperienze obiettivo

connesse ai Benefici promessi nella

Value Proposition:



Acq

uisi

tion C

ustomers

Retention Customers

ST

AN

DA

RD

CU

ST

OM

SE

GM

EN

TS

TA

ND

AR

DC

US

TO

MS

EG

ME

NT

AC

QU

ISIT

ION

VP

R

ET

EN

TIO

N V

P

FACING

FACING

O-TO-O

O-TO-O

O-TO-ALL

O-TO-ALL

DIGITAL

DIGITAL


L’obiettivo di questa sezione del

CRM Canvas mira a definire quali

esperienze obiettivo si intende offrire

ai clienti target e con quale livello di

coinvolgimento e scalabilità, per far

loro percepire al meglio i Benefici della

Proposta di Valore.

Le Connessioni Strategiche fra Proposta di Valore ed Esperienza del Cliente

La connessione fra i benefici promes-

si nel Value Proposition Canvas e le

esperienze offerte nel Customer Expe-

rience Canvas si semplifica utilizzando

post-it con gli stessi colori in entrambe

le sezioni del CANVAS, che più facil-

mente consentono di visualizzare le

connessioni fra le idee ed i concetti

espressi; a tal proposito, si consiglia di

utilizzare gli stessi colori per i vantaggi

creati e le difficoltà ridotte di ogni

attributo e le relative esperienze previ-

ste per la loro percezione.

Di seguito riportiamo un esempio

generico:

ST

AN

DA

RD

CU

ST

OM

SE

GM

EN

TS

TA

ND

AR

DC

US

TO

MS

EG

ME

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AC

QU

ISIT

ION

VP

R

ET

EN

TIO

N V

P




O-TO-O

FAC

ING

DIGITAL

O-TO

-ALL

Acq

uisi

tion C

ustomers

Retention Customers

O-TO-O

FAC

ING

DIGITAL

O-TO

-ALL

Per comunicare il vantaggio generato

(1) e la difficoltà ridotta (a) si sceglie il

canale Digital. Questo potrebbe essere

il caso di una consulenza dedicata in

fase d’acquisto, che genera vantaggi

informativi e riduce i costi di attesa

quando è svolta interamente online;

La Gamma dei prodotti prevista

dall’azienda potrebbe generare vantag-

gi (2) e ridurre difficoltà (b) di target

specifici, che si preferisce far percepire

con iniziative O2O per singolo target

piuttosto che attraverso appositi canali

Social;

Per esplicitare il vantaggio (3) si sceglie

di puntare sul Customer Facing.

Questo potrebbe essere il caso di una

tecnologia innovativa alla base di un

prodotto che genera dei vantaggi che

si preferisce far percepire con test di

prodotto a diretto contatto con la forza

vendite dell’azienda. Lo stesso vantag-

gio di cui sopra può essere rafforzato da

campagne di Advertising su grandi

circuiti di massa come la carta stampata;

L’assistenza post vendita potrebbe

prevedere vantaggi (5) che vengono fatti

percepire a diretto contatto con gli

specialisti di prodotto negli show room

del Brand (Apple) e, nello stesso tempo,

ridurre difficoltà (d) dovute ai tempi con

efficaci sistemi di customer support

online;

I Loyalty Program sono importanti

strumenti di fidelizzazione che generano

benefici (6, e) che si fanno percepire

perlopiù con iniziative O2O e Digital.

1 1

22

5 5

66

6

3 33

bb

a

a

cc

dd

e e

Assistenza post-

vendita

Loyalty program

Gammaprodotti

Consulenza in fase di acquisto

Tecnologia



Non c’è da stupirsi se l’applicazione

di questo modello porta a modificare o

integrare i risultati ottenuti applicando i

due Canvas già citati: Business Model

Canvas e Value Proposition Canvas.

L’obiettivo di questo modello è quello

di affinare la progettazione delle scelte

da compiere per il set-up del nuovo

business o della nuova strategia,

soprattutto nell’ambito della relazione

con il cliente e dei canali utilizzati.

Ognuna delle tre evoluzioni proposte

sulla Value Proposition formano il CRM

Canvas e consente di mettere in rilievo

le connessioni strategiche più rilevanti

su tre scelte fondamentali di CRM:

1. Customizzare e Standardizzare il prodotto/servizio;

2. Acquisire e Mantenere il cliente;

3. Rendere l’esperienza del Brand coinvolgente e scalabile;

L’associazione di un determinato

beneficio ad una determinata esperien-

za ci offre la possibilità di fare focus

sugli obiettivi di comunicazione ed

interazione con il cliente e comprendere

più affondo l’esistenza di una vera e

propria armonia fra il valore offerto e

quello percepito dai clienti.

Impatto del CRM Canvas



L’applicazione del CRM Canvas evita

molti errori dovuti alla non considera-

zione delle variabili di CRM o ad una

loro considerazione parziale.

Un altro utilizzo interessante del CRM

Canvas può esserci prima e durante

l’avvio di un progetto di CRM, cioè di un

progetto che prevede la scelta e

l’implementazione di miglioramenti

rilevanti (in ambito software o organiz-

zativo) nella gestione delle relazioni

con i clienti. Alla base di ogni buon

progetto di CRM, infatti, vi deve essere

una buona strategia, che definisca

chiaramente gli obiettivi aziendali nella

gestione delle relazioni con la clientela.

In tal caso il CRM Canvas è prezioso

proprio nella parte del matching fra le

1. Tesla Case Study;

2. Interazione con il cliente nel settore Automotive.

fasi della relazione con il cliente e gli

obiettivi di Customer Experience che si

vogliono perseguire in tutti i canali

previsti.

Infine, il CRM Canvas può essere

prezioso, come vedremo, anche

quando dobbiamo introdurre un nuovo

prodotto sul mercato o, in generale,

vogliamo rilanciare un Brand.

Di seguito approfondiamo ogni singolo

aspetto del CRM Canvas utilizzandolo

come strumento di analisi in un noto

caso di successo, in modo da chiarirne

al meglio le potenzialità in termini di

innovazione.

Per approfondire il CRM Canvas consi-

gliamo la lettura dei seguenti articoli:

TA Factory è un’azienda specializzata

nella parte di Business Intelligence

più attinente al Marketing ed al comporta-

mento dei clienti.

L’azienda ha la missione di dare ai propri

clienti un importante supporto in aree di

Management ancora poco conosciute e

presidiate, soprattutto dalle piccole e medie

imprese, fornendo soluzioni semplici, soste-

nibili e con proprietà intellettuale libera.

Lo stile flessibile ed eclettico dello Staff

consente un dialogo aperto con esperti di

diversi comparti del Marketing: da quello

analitico a quello più creativo.

L’azienda coniuga competenze tecnologi-

che importanti per lo sviluppo delle soluzio-

ni software necessarie al controllo delle

decisioni più importanti in ambito Marketing.

G

33

Domenico GrecoAutore del White Paper

“CRM CANVAS. Gta Factory”.

1974, Executive Master in

Business Administration presso la SDA Bocconi School of

Management.

Inizia ad implementare soluzioni

CRM nel settore Automotive nel 1999. Il suo è stato uno dei primi

casi implementati in Europa di CRM completo a livello retail

con riconoscimenti nazionali ed internazionali. Nel 2008 passa

dal CRM operativo allo studio del “valore del cliente”; presenta

il primo «prototipo» di Customer Equity Management (CEM)

all’International Conference of Data mining – Pisa. Nel 2009

presenta il secondo prototipo di CEM al “Customer Centricity

Summit”, Los Angeles (USA). Oggi è alla guida di progetti di

Customer Intelligence e CRM come consulente di importanti

realtà della dealership italiana.

si preferisce far percepire con test di

prodotto a diretto contatto con la forza

vendite dell’azienda. Lo stesso vantag-

gio di cui sopra può essere rafforzato da

campagne di Advertising su grandi

circuiti di massa come la carta stampata;

L’assistenza post vendita potrebbe

prevedere vantaggi (5) che vengono fatti

percepire a diretto contatto con gli

specialisti di prodotto negli show room

del Brand (Apple) e, nello stesso tempo,

ridurre difficoltà (d) dovute ai tempi con

efficaci sistemi di customer support

online;

I Loyalty Program sono importanti

strumenti di fidelizzazione che generano

benefici (6, e) che si fanno percepire

perlopiù con iniziative O2O e Digital.

Greco Technologies & Arts S.r.l.Viale Mancini 15687100 Cosenza (CS) - ItaliaTel. +39 0984 32 3 69www.gtafactory.com DOMENICO GRECOemail: [email protected] Linkedin: it.linkedin.com/in/domenicogrecoSkype: dok.greco

Non c’è da stupirsi se l’applicazione

di questo modello porta a modificare o

integrare i risultati ottenuti applicando i

due Canvas già citati: Business Model

Canvas e Value Proposition Canvas.

L’obiettivo di questo modello è quello

di affinare la progettazione delle scelte

da compiere per il set-up del nuovo

business o della nuova strategia,

soprattutto nell’ambito della relazione

con il cliente e dei canali utilizzati.

Crm Canvas

Marketing

Transcript of Crm Canvas