=ORMAZIONETRASMISSIONE SAPERI /1. Come usare il patrimonio dell'azienda per favorire la trasformazione

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Il Gruppo Hera , Coop Estense , Intesa Sanpaolo . Tre casi diversi accomunati dastrategie vincenti, ispirate alla valorizzazione delle competenze interne, dove ilmezzo digitale ha generato ponti e non conflitti generazionali

di Gaia Fierder

La giornata è un morso»,diceva Mast'Errico davantialla porta della sua bot-tega a Montedidio. Oggile botteghe sono scompar-

se, le dimensioni spazio-temporalidel lavoro sono cambiate, mala giornata resta un mor-so. Con un'accelerazionedelle sfide da affrontaree delle risposte da dare,impensabili prima dell'eradigitale. Lo stesso incon-tro tra vecchio e nuovomodo di lavorare non trovail tempo di dialogare né disedimentarsi, con il rischiodi farsi scontro: salta la te-nuta delle organizzazioni, sideprime il clima aziendale e iprogetti di cambiamento fal-liscono. Nulla di fatto, immo-bilismo. «Per cambiare ci vuoletempo - spiega Paolo Bruttini,psicosocioanalista, presidentedella società di consulenzaForma del Tempo e auto-re di Coaching.• cometrasformare indivi-

dui e organizzazioni

(WKI, 2015) -. A volte sononecessari strappi tra chi difendeil mestiere e si arrocca nell'averlosempre fatto in un certo modo e

chi invece cerca di introdurreinnovazione per ri-

spondere allemutate ne-cessità del

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riconoscere a vicenda. Ma questo richiede

rettrici fondamentali: portare le perso-

d ne a identificarsi in valori comuni e farleì. Forrn3

tempo, esercizio di pratiche condivise, costruzione disenso e significato, valorizzazione dell'esperienza peraprirsi al nuovo, perché bisogna conoscere le nostreradici anche per superarle». Così, incontriamo aziendeche stanno riportando l'attenzione proprio sui segretidel mestiere, come valore da cui partire per integrarlocon l'innovazione di tutti i giorni, in un modello bot-tom up. Il cosiddetto "knowledge management" oggiriparte dal "saper fare", dal modo di lavorare specificodi ogni realtà aziendale. E quel sapere distintivo danon distruggere né disperdere sotto la minaccia deinuovi mezzi, dei giovani che costano meno e dellenuove professioni digitali che siedono accanto, osopra per ruolo, ai vecchi del mestiere. Da far invecedialogare tra loro, con una trasmissione consapevole.

Un caso interessante è quello del Gruppo Hera, lamultiutility che gestisce servizi ambientali , idrici edenergetici in Emilia-Romagna, Marche e Triveneto.Nata nel 2002 dall'aggregazione di più municipalizza-te, fin da subito ha sentito l'esigenza di sistematizzarenei Quaderni di Mestieri le competenze distintive deimestieri operativi propri delle diverse realtà aziendali,da chi raccoglie i rifiuti a chi allaccia i contatori. «Ogniruolo, anche il più semplice, ha una sua ricchezza ecomplessità fatta anche di saperi taciti e trucchi delmestiere. I Quaderni sono stati creati per condivideree preservare nel tempo il nostro know -how distintivo»,racconta Alessandro Camilleri, direttore sviluppo,

formazione e organizzazione del Gruppo

mercato. Il più delle volte a questaincomprensione si sovrappone la dif-ferenza generazionale. Ma in ognicaso, ciò che conta è accompagnare latrasformazione lavorando su due di-

Hera, che ha oltre 8.500 dipendenti. Maper valorizzare le competenze interne

era necessario non solo che ciascunoprendesse consapevolezza del pro-prio lavoro, ma che fosse capace ditrasmettere le proprie competenze.

f Proprio dalle esperienze di questiru i di l d ll l ipp avoro e a e oro narraz o-g+nillerti ; ni sono nati 15 Quaderni, oggi disponi-

bili anche in digitale con un aggiornamentocontinuo.Il passo successivo, nel 2011, è stato quello di avviaredelle comunità di pratica per famiglie professionali etematiche, con l'utilizzo di wiki e forum su una piat-taforma aziendale, sempre per valorizzare, aggiornare etrasmettere il "saper fare".

Anche manager e top manager prendono parte e con-tribuiscono ad alcune comunità tematiche, come quellasull'energy management in cui interagisce direttamen-te l'ad Stefano Venier. «Le piattaforme digitali funzio-nano nella misura in cui nelle comunità di riferimentoc'è già un forte senso di identità, scambio e dialogo,al di là dell'età e del ruolo. Nella nostra esperienza,per esempio, quella degli operatori di sportello e backoffice clienti ha dimostrato di avere buona efficacia,proprio perché al suo interno si è sviluppata nel tempouna forte identità di mestiere. Altrimenti, bisogna fareun passo indietro e lavorare sulla cultura delle singo-le famiglie professionali: il digitale, infatti, acceleralo scambio di informazioni e consente la raccolta etracciabilità delle esperienze aziendali, ma resta solouno strumento», precisa Camilleri. Hera sta facendoanche un lavoro molto accurato sul dialogo interge-nerazionale, cogliendo tutte le occasioni per costruiregruppi di lavoro dove siano rappresentate le diversefasce d'età. Alcuni esempi sono il progetto "Hera ti in-segna un mestiere" nelle scuole superiori del territorioo iniziative specifiche di formazione on-the-job, conl'affiancamento tra junior e senior, cercando di favorireil dialogo tra l'esperto del mestiere e il giovane, spessopiù avvezzo all'uso di strumenti tecnologici.

Il mezzo digitale non è stato motivo di rallentamentoo conflitto generazionale neppure in Coop Estense, lacooperativa di Modena con una sessantina di super-mercati e ipermercati e 6.500 dipendenti. Negli ultimidue anni ha realizzato un progetto di valorizzazionedei capireparto dei freschissimi, per un recupero diconoscenza sul prodotto e sul servizio al cliente, checomprendesse una trasmissione organizzata delle di-verse merceologie, del saper fare e delle competenze divendita, che erano finite per essere affidate alle inizia-tive spontanee degli addetti al banco. Con l'interventosui capi, invece, è stata anche creata Coopedia che èdiventata l'enciclopedia online della cooperativa, ilpunto di riferimento per ogni dettaglio del lavoro neireparti freschi dei supermercati. Vi si trova un tutorialsu come tagliare le carni realizzato da un macellaioesperto alla fine della sua carriera di caporeparto enumerosi audiovisivi su come preparare le ricette deipiatti pronti. Ed è il punto di partenza merceologicoper ogni intervento formativo on-the-job, di cui orasi occupano i caporeparti. «Coopedia aiuta a tenereinsieme il sapere aziendale, perché quando i mestieri sitrasmettono solo a voce si rischia di far passare anche lelacune e le interpretazioni personali. C'è molto interes-se intorno alla piattaforma: la si usa per documentarsisui prodotti che si vendono tutti i giorni e si contribui-

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V MAZION

sce ai forum di discussione per l'orgogliodel proprio mestiere e per condividereinformazioni magari raccolte all'ultimafiera di settore. Passione e gratificazionehanno fatto superare anche l'eventuale di-gital divide», commenta Edoardo Laccu,direttore del personale di Coop Estense,che da gennaio è entrata a far parte di unarealtà cooperativa di oltre 20mila persone,Coop Alleanza 3.0.

La piattaforma è uno strumento utile,un acceleratore, ma dietro c'è l'orgogliodel proprio lavoro e un lungo processo diformazione e di team coaching sui capi.Le competenze dei capi intermedi, infatti,negli ultimi anni si erano sbilanciate sullagestione del costo del lavoro, mentre lacrisi perdurante ha reso necessario unrecupero di conoscenza strutturata dellediverse merceologie, rinforzando la capa-cità di indirizzo dei capi sul prodotto esul servizio per chiudere la vendita. «Ab-biamo istituito figure nuove, gli ispettori,massimi esperti dentro la cooperativa apresidio della rete vendita, con interventidi formazione fino agli addetti dei banchiserviti. Se i capì sono più orientati, è piùefficace anche l'intervento sui lavorato-

ri. Più presenti dietro il banco,ne presidiano formazione e

professionalità», aggiungeLara Bianchi, responsa-bile della formazione diCoop Estense. Lo sforzoulteriore è stato quello di

portare i capi a elaborare

e:o-, un metoattico ner

d l11dt'chi , COO1? essere loro formatoristessidelle loro persone, attraverso un

processo di facilitazione con coach esterni.Un metodo che va dall'individuazione deidiversi bisogni formativi fino alle pillo-le formative on-the-job, con il supportomultimediale di Coopedia. Nel progettosono state coinvolte circa 3mila persone tracapireparto, ispettori e addetti alle vendite,con tempi lunghi non solo per la necessariamaturazione del cambiamento di ruolodei capi, ma anche per la lunga trattativacon i sindacati. «C'era un'ampia adesioneall'interno, ma abbiamo dovuto far passareil concetto di merito individuale da inse-

rire nel pacchetto retributivo. Un rinforzoconcreto al nostro progetto di attenzionealla qualità», conclude Laccu. Nella rivo-luzione in corso la cooperativa ha anchechiesto tempo extra ai propri dipendentiin cambio di formazione su temi enoga-stronomici, con assaggi e degustazioniinclusi, con l'associazione Slow Food. Tre-dici corsi, ognuno di 5 lezioni da 2,5 orel'una, con 750 richieste di partecipazionee finora 340 persone accolte nelle aule diCoop Estense e nelle cucine didattichedella zona.

Queste storie suggeriscono che se le perso-ne si sentono coinvolte e chiamate a dire laloro, a dare un contributo sul loro saper fa-re e a parlare di sé, prendono parte alla vitaaziendale, compresi forum e communityprofessionali per arricchire il know-how,come frutto di un approccio inclusivo da

i parte dell'organizzazione. In Intesa San-paolo, per esempio, la piattaforma On Airdove ogni dipendente può raccontare disé professionalmente, ma anche esprimereaspirazioni, passioni e interessi, sì è rivelatautile per riqualificare 4.500 persone tenen-do conto delle loro expertise. Di recente,infatti, nella banca c'è stato un cambio dipasso. Dopo un triennio di forte riduzionedel costo del lavoro, con l'attivazione delfondo di solidarietà per 6mila risorse dicui 5mila in Italia, il piano industriale2014-2017 del Ceo Carlo Messina haintrodotto il nuovo termine "eccedenze",contro quello di "esuberi" dal finale giàscritto. «La scelta di riposizionare in nuo-ve aree di business risorse che, altrimenti,sarebbero state accompagnate all'uscitariflette la strategia del nuovo managementdi valorizzare competenze e saperi ma-turati all'interno, sia per non disperdere icospicui investimenti in formazione conti-nua, sia per gli effetti positivi sull'ingaggiodelle persone e il conseguen-te clima aziendale, sia e,soprattutto, per la re-sponsabilità sociale cheabbiamo come primidatori di lavoro privati

9qin Italia», spiega Rena-

i to Dorrucci , responsa-bilebile formazione, sviluppo e

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scuola dei capi del Gruppo Intesa Sanpa-olo (90mila dipendenti nel mondo, di cuicirca 64mila in Italia).

La scelta è stata resa possibile anche dallapolitica di efficienza che pone l'istituto aiprimi posti in Europa nel rapporto costi-ricavi, sceso dal 53% al 46,5% con l'ulti-mo piano industriale, il che non avrebbecomunque impedito di riattivare il fondodi solidarietà, mentre Intesa Sanpaolo hascelto una strada diversa. Di fatto il Grup-po, che ha una popolazione aziendale conuna età media di 48 anni, di cui la maggio-ranza over 50, attraverso la piattaforma Oriair ha avuto modo di conoscere meglio leproprie risorse e spendere in nuovi progettile skíll di ciascuno. In particolare, una taskforce di 160 persone è andata a rinforzareBanca Prossima, che fornisce credito alterzo settore: «Serviva una forte conoscenzasul credito, che i nostri senior detengono,unita a una sensibilità e vocazione per il

mondo del non profit. Si sono proposti inun migliaio!», racconta Dorrucci. Un'altrascoperta è stata che diversi dipendenti allosportello, soprattutto nel Sud Itali a, avevanouna formazione legale e così una trentina diloro è stata spostata alla Direzione legaleche aveva bisogno di rinforzi. «Abbiamorecuperato la motivazione nei nostri col-laboratori, sia direttamente che indiretta-mente, guadagnando 20 punti nell'indice disoddisfazione interna, indice che partiva daun valore medio-basso. La scelta di crescereattraverso lo sviluppo di nuovi canali e lavalorizzazione del capitale umano con unamaggiore mobilità interna, anziché conti-nuare una strategia depressiva di riduzionedel costo, ci sta dando ragione.» Infine, lamaggior parte degli "eccedenti" sono statiriqualificati per sviluppare un approcciopiù consulenziale verso quei 5mila clientidormienti, a bassa interazione con la banca,di cui si vuole recuperare redditività. Anchein questo caso la seniority è stata un ingre-diente necessario per conquistare la fiduciadei risparmiatori.

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