Creare la propria azienda Idea di business e business plan

Bolzano, Gennaio 2016 NOI Park & Incubatore d’imprese IDM Südtirol – Alto Adige

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Un’ invenzione rimarrà sempre una mera invenzione se non è realizzata e trasformata in un’innovazione!

Se avete un’idea innovativa, vi supportiamo a realizzarla e a

trasformarla in un business di successo. È essenziale che la Vostra azienda sia pianificata bene sin dall’inizio.

In questo manuale troverete dei suggerimenti utili

che vi aiutano a realizzare il Vostro concetto imprenditoriale.

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Indice

1. Dall’idea alla creazione d’impresa .................................................................................... 4

1.2. Fasi di sviluppo................................................................................................................. 7

2. Fase di orientamento – l’idea di business ....................................................................... 8

2.1. Sviluppo di un’idea di business ................................................................................... 10

2.2. Elementi di un’idea di business ................................................................................... 12

2.3. Tutela dell’idea di business .......................................................................................... 18

2.4. Presentazione ai partner e investitori ......................................................................... 24

3. Pianificazione – il business plan ..................................................................................... 26

3.1. Caratteristiche di un business plan di successo ....................................................... 28

3.2. Il punto di vista degli investitori .................................................................................... 30

3.3. Consigli per la redazione di un business plan professionale .................................. 33

4. Struttura ed elementi chiave di un business plan ........................................................ 35

4.1. Executive Summary....................................................................................................... 37

4.2. Prodotto o servizio ......................................................................................................... 39

4.3. Il team imprenditoriale ................................................................................................... 43

4.4. Mercato e concorrenza ................................................................................................. 45

4.5. Marketing e vendita ....................................................................................................... 55

4.6. Sistema di business e organizzazione ....................................................................... 68

4.7. Piano di realizzazione e tempistica ............................................................................. 75

4.8. Opportunità e rischi ....................................................................................................... 76

4.9. Pianificazione finanziaria e finanziamenti .................................................................. 78

5. Realizzazione..................................................................................................................... 88

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1. Dall’idea alla creazione d’impresa

Tante persone hanno ottime idee, ma solo poche riescono a trasformarle in un business di

successo.

Per realizzare un’idea, devono essere considerati sin dall’inizio una serie di elementi

fondamentali, con i quali l’imprenditore si deve confrontare una volta costituita l’azienda (p.

es. pianificazione della liquidità, struttura delle vendite, produzione). Per questo è importante

fare una pianificazione dettagliata e precisa, con la quale si riesce a individuare eventuali

punti deboli e indirizzare l’azienda sin dall’inizio verso la strada giusta.

In questo manuale troverete tutti gli elementi necessari per:

trasformare l’idea in un business

trovare investitori

trasformare la start-up in un’azienda sostenibile

Info:

Decidete quale idea di business desideriate di implementare!

Fate una prima valutazione se è possibile guadagnare dei soldi con questa idea.

Quali sono gli indicatori di un modello di business promettente?

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1.1. Fattori di successo

Neo-aziende innovative solitamente hanno l’obiettivo di trasformarsi in cinque anni da start-

up a azienda consolidata.

Le cinque “regole d’oro“ per la realizzazione della vostra idea:

1) Non c’è business senza un’idea di business

L’idea non è la fine del processo creativo, bensì l’inizio. Molti imprenditori sono così presi

dalla loro idea da dimenticare che, nella migliore delle ipotesi, non è altro che il punto di

partenza di un lungo processo di sviluppo, che prevede il superamento di numerose prove.

Ci vuole molto impegno prima che l’idea di business possa effettivamente maturare e avere

possibilità di finanziamento e di successo sul mercato.

2) Senza utilità per il cliente non c’è potenziale

Per poter realizzare un’idea di business, bisogna mettersi nei panni dei clienti. Pertanto sono

loro a decidere se l’idea ha successo o se fallisce. Il cliente deve sentire il valore aggiunto

dell’innovazione.

Non bisogna mai dimenticare che un’idea da sola non ha nessun valore economico e non

troverà mai un mercato, se non soddisfa un bisogno reale.

3) Capitale è necessario

La realizzazione di un’idea di business necessita di capitale. Alcuni concetti di business sono

molto costosi (ad esempio la creazione di un impianto produttivo), altri meno (ad esempio le

aziende che producono software).

Non dimenticare mai che per creare un’azienda c’è sempre bisogno di capitale.

4) Non ci può essere un’impresa senza imprenditori

L’esperienza dimostra che la formazione di un team è un processo difficile, che richiede

molto tempo, energia e competenze sociali. Iniziate ad occuparvene subito e lavorateci per

tutto il processo di creazione. Chiedetevi anche se siete in grado di assumere il ruolo

dell’imprenditore, che significa avere le capacità di pensiero strategico, resistenza allo stress

e competenza sociale.

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Le start-up a forte crescita non sono mai aziende individuali, ma possono essere realizzati

solo in un team da tre a cinque persone. Le competenze dei soci sono complementari.

5) Consulenti ed esperti aiutano a superare i primi ostacoli

Soprattutto nella prima fase è importante ascoltare i consigli di professionisti (esperti di

brevetti, avvocati, consulenti fiscali o fornitori di studi di mercato). Avere il consiglio giusto fin

dall’inizio può essere decisivo per il successo futuro dell’azienda, ad esempio per quanto

riguarda la brevettazione dei prodotti o servizi. L’incubarore d’imprese del dipartimento

Development dispone di una rete estesa di consulenti ed esperti competenti, che possono

aiutarvi.

6) Un network forte è come un booster per ogni azienda

Un supporto professionale agli aspiranti imprenditori da parte di una rete di imprenditori con

esperienza, venture capitalists, esperti e fornitori

di servizi, contribuisce decisivamente alla

trasformazione di un’idea in un azienda.

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Orientamento Pianificazione Realizzazione

1.2. Fasi di sviluppo

Dal processo di creazione e sviluppo di un’azienda a un’azienda stabile, si può osservare un

andamento tipico che può essere suddiviso in tre fasi. A conclusione di ogni fase potenziali

investitori valutano i passi fatti. In qualità di imprenditori vi risparmierete inutili fatiche e

delusioni se conoscete sin dall’inizio il contenuto e le difficoltà delle singole fasi.

Queste fasi sono:

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2. Fase di orientamento – l’idea di business

Questo detto vale sicuramente anche per idee di business, ma come trovare l'idea giusta? E

come capire se l’idea può anche avere successo?

Sfortunatamente non esiste una formula magica per farsi venire una buona idea

imprenditoriale. Studi dimostrano che gran parte delle idee di business più nuove e di

maggior successo, sono state elaborate da persone che avevano un'esperienza di alcuni

anni nel settore. Il presupposto migliore è sempre unire le esigenze di mercato con fattori di

successo personali. L’idea non solo deve ispirare l’inventore, ma deve convincere anche

altre persone interessate.

Non bisogna mai dimenticare che un’idea non ha valore economico, se non crea utilità per i

clienti. L’ambiente sociale, la tecnologia e la politica sono in un costante stato di

trasformazione e di conseguenza cambia anche il mercato - nuovi mercati nascono e altri

spariscono. L’osservazione del mercato aiuta ad analizzare se l’idea davvero genera un

valore aggiunto per i clienti e ha un grande potenziale commerciale.

Durante la fase di orientamento gli aspiranti imprenditori dovrebbero analizzare se stessi e

trovare i fattori di successo personali:

Ho talento imprenditoriale?

Sono un ricercatore o un venditore?

Quali sono i miei punti forti e quelli deboli?

È sufficiente la mia qualifica professionale per svolgere l’attività?

"Al mondo non c’è niente più forte di un’idea per la

quale i tempi siano maturi." Victor Hugo

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p. es. Gordon Moore e Robert Noyce, prima di fondare l'Intel con Andy Grove, avevano già

accumulato vari anni di esperienza presso la Fairchild Semiconductors.

p. es. Ci sono anche stati progetti rivoluzionari elaborati da "profani", come p. es. Steve Jobs

e Steve Wozniak, che hanno interrotto gli studi

universitari per fondare l’Apple.

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2.1. Sviluppo di un’idea di business

Una nuova idea di business non può essere realizzata immediatamente. All’inizio è

importante verificare la plausibilità della “prima idea”, cioè l’utilità per i clienti se esistono

potenziali clienti e quale dimensione ha il mercato potenziale.

L’idea da sola non ha nessun valore. Solo quando sarà possibile realizzarla in un mercato,

avrà un valore economico.

Discutete della vostra idea con amici, professori, esperti e potenziali clienti: più numerose ed

approfondite sono le argomentazioni con cui l'avvalorate, più saprete sull'utilità e le

opportunità sul mercato. In quel momento sarete sufficientemente equipaggiati per affrontare

un colloquio con investitori e partner professionali.

Inoltre è necessario verificare il grado di innovazione dell’idea e fare primi accertamenti su

fattibilità e redditività: È veramente nuova l’idea? È già stata realizzata da qualcun altro? È

brevettata? È possibile realizzare l’idea in un arco di tempo medio? Quante risorse devono

essere impiegate?

Spesso un’idea si sviluppa nell’arco di alcuni mesi. In questa fase, l’azienda è come un seme

e per questo si chiama “seed phase" (fase di

progettazione). Può durare molto se l’idea anticipa

i tempi: il prodotto perfetto è trovato, ma non è

ancora possibile realizzarlo, perché mancano

sviluppi di tecnologie o sistemi complementari.

p. es. Un buon esempio è internet: l’idea di

commercializzare servizi e prodotti esisteva da

tanto tempo, ma la mancanza di sicurezza nei

sistemi di pagamento ha ostacolato per tanto

tempo l’uso commerciale di internet.

Nella “seed phase” è anche opportuno iniziare con la creazione del proprio team e col

trovare i partner che possono sviluppare il prodotto fino alla sua commercializzazione –

questa fase si conclude quasi sempre con un prototipo funzionante.

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In questa fase, di regola non c’è bisogno di investitori. Sono sufficienti i propri risparmi, l’aiuto

di parenti o contributi da enti pubblici. Investitori parlano in questo periodo di “seed money”,

perché l’idea è ancora come un seme, che non è ancora sottoposto all’aspro clima di

mercato.

L’obiettivo di questa fase è di definire chiaramente l’idea di business e il mercato che

costituiscono il fondamento per la nuova azienda.

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2.2. Elementi di un’idea di business

Un’idea di business promettente dovrebbe avere le seguenti caratteristiche:

Una chiara utilità per il cliente

Definizione: Unique Selling Proposition

La Unique Selling Proposition è l’argomentazione esclusiva di vendita: Mette in risalto cosa

rede la vostra idea/ azienda la migliore scelta, perché il cliente target dovrebbe scegliervi al

posto dei vostri concorrenti.

Il segreto per avere successo sul mercato non sono solo splendidi prodotti, bensì clienti

soddisfatti. I clienti acquistano la soddisfazione di un bisogno, la soluzione a un problema. Il

primo principio, perché un'idea di business possa avere successo è sapere chiaramente

quale sia il bisogno che va a soddisfare e in che modo lo soddisfa.

Idea di business

1. Utilità chiara per il cliente

2. Mercato sufficiente-

mente grande

3. Grado di innova-zione sufficiente

4. Fattibiltiá e redditività

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Molti imprenditori, quando parlano di una soluzione, pensano innanzitutto a un prodotto e ai

relativi particolari tecnici di progettazione e fabbricazione. L'approccio degli investitori e dei

partner è completamente diverso: essi esaminano l'idea di business dal punto di vista del

mercato. L'elemento essenziale per loro è l'utilità per il cliente. In questa fase, ogni altra

considerazione passa in secondo luogo.

p. es. Se l’attenzione è rivolta al fatto che un nuovo apparecchio può eseguire 200

operazioni nell'arco di un minuto, oppure che una nuova macchina è stata costruita con il

25% di pezzi in meno, il focus è sul prodotto. Chi invece si concentra su un nuovo

apparecchio, il quale fa risparmiare al cliente il 25% del tempo e quindi il 20% dei costi,

oppure che con una nuova soluzione può incrementare la produzione fino al 50%, si sta

invece focalizzando sul cliente. Il prodotto è solo un mezzo per soddisfare il bisogno del

cliente.

L'utilità di un prodotto o di un servizio per il cliente formula gli elementi di novità o di

superiorità di una proposta, rispetto all'offerta della concorrenza o a soluzioni già esistenti. È

quindi un importante elemento di differenziazione, fondamentale nel marketing e svolge un

ruolo decisivo per il successo sul mercato della vostra idea di business. Se possibile, cercate

sempre di esprimere l'utilità per il cliente anche in cifre!

Nel marketing l'utilità per il cliente è espressa in un'offerta unica (Unique Selling Proposition

o USP). Il significato è doppio:

Innanzitutto, l'idea di business deve essere presentata al cliente sotto forma di offerta

("selling proposition") in grado di suscitare interesse. Molte start-up falliscono, perché

i clienti non capiscono i vantaggi del prodotto e quindi non lo acquistano.

In secondo luogo, la vostra offerta deve essere unica ("unique"). Il cliente non deve

scegliere una delle tante nuove soluzioni del mercato, ma la vostra. Si tratta di

convincerlo che la vostra offerta è la più interessante o quella che presenta il maggior

valore aggiunto: solo così sarete premiati.

Nel descrivere la vostra idea di business, per il momento è inutile che presentiate una

Unique Selling Proposition completamente elaborata. È sufficiente elaborare gli elementi

chiave.

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Un mercato sufficientemente grande

Per avere un valore economico, l'idea di business deve affermarsi in un "mercato". Per

questo bisogna individuare le dimensioni del mercato di riferimento, il segmento o i segmenti

target ed i vantaggi competitivi rispetto alla concorrenza.

In questa fase, non è ancora necessaria un'analisi approfondita del mercato. Sono sufficienti

delle stime sulla base di alcuni dati fondamentali, facili da verificare.

Ci si può rivolgere agli uffici di statistica, oppure fare riferimento ad articoli di pubblicazioni

settoriali, alla stampa economica o anche ad Internet. Questi dati devono consentire una

stima ragionevole dell'entità del mercato di riferimento. Nel presentare l'idea di business è

sufficiente una sintesi di queste riflessioni. Per quanto riguarda i clienti target, si tratta

innanzitutto di stabilire chi sono. Spiegate, perché la vostra idea di business presenta una

particolare utilità proprio per quei clienti, precisando i motivi per cui quel segmento di

mercato, sotto l'aspetto economico, è particolarmente interessante per voi.

Dovrete sempre fare i conti con la concorrenza, aziende che offrono un prodotto simile o

prodotti alternativi che soddisfano lo stesso bisogno.

p. es. Un produttore di pasta non è in concorrenza solo con gli altri produttori di pasta, ma

anche con i produttori di riso per esempio.

Nel presentare la vostra idea di business, dimostrate che avete capito qual è la vostra

concorrenza. Precisate anche come e perché la vostra idea di business vi permette di

battere la concorrenza.

Un grado di innovazione sufficiente

Le idee di business possono essere classificate in funzione di due dimensioni: prodotto/

servizio e sistema di business (il modo in cui si sviluppa, si produce e si commercializza un

prodotto o servizio).

In ogni dimensione si può inventare qualcosa di radicalmente nuovo, oppure sviluppare e

innovare prodotti o servizi già esistenti.

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Di solito, il concetto di innovazione viene collegato a prodotti o servizi nuovi, prodotti con

metodi tradizionali e commercializzati tramite i consueti canali di vendita.

Le innovazioni nel sistema di business sono meno evidenti, ma altrettanto significative.

p. es. Il successo dell’azienda Dell, è legato in parte ad un abbattimento significativo dei

costi, grazie alla sola vendita online, ma anche dalla formula di produzione, secondo la quale

i computer vengono fabbricati nel momento dell’ordine (abbattimento dei costi di stoccaggio).

Nuovo Prodotto

Microsoft

Nuova Industria

Netscape

Industria esistente

Azienda artigiana

Studio di progettazione

Nuovi business system

Dell

Nello sviluppo di nuovi prodotti o servizi, l'elemento fondamentale è il miglioramento della

"utilità per il cliente"; le innovazioni a carattere commerciale mirano innanzitutto ad un

abbattimento dei costi e dei tempi di lavorazione, vantaggio che viene parzialmente trasferito

ai clienti, sotto forma di prezzi più bassi.

È piuttosto raro che si riesca a coniugare entrambe le dimensioni dell'innovazione, il prodotto

e il sistema di business, creando una nuova "industria".

p. es. Un esempio è Netscape, che ha contribuito sostanzialmente allo sviluppo del World

Wide Web, mettendo a disposizione gratuitamente tramite Internet un nuovo prodotto, il

"browser". Così facendo, Netscape ha rinunciato agli utili derivanti dalle vendite, ma è

riuscito ad aumentare le entrate pubblicitarie, grazie all'alto numero di visitatori della sua

homepage.

Realtà Innovazione

Business system

Pro

do

tto/ S

erv

izio

Re

altà

attu

ale

Inn

ova

zio

ne

I

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Fattibilità e redditività

Per arrivare alla creazione di una vera impresa, l'idea di business deve essere fattibile.

Quando si parla di fattibilità, si fa riferimento non solo a condizioni specifiche che rendono

l'idea realizzabile (p. es. standard o norme giuridiche), ma anche al lasso di tempo

necessario per la sua attuazione, oltre che alle risorse necessarie.

p. es. La costruzione di complessi alberghieri sulla luna, pur tecnicamente fattibile, non ha

un rapporto costi/ benefici ragionevole.

Un altro criterio strettamente connesso alla fattibilità, è la redditività. L’obiettivo di un'azienda

è sempre creare utili. Già nella formulazione dell’idea di business, è utile stimare in grandi

linee i guadagni e identificare i meccanismi di produzione degli utili.

Semplificando, il classico "meccanismo di produzione dei redditi" di un'impresa funziona

così: da una parte c'è l'imprenditore, che

acquista materiali o servizi, che hanno così dei

costi. Dall'altra parte, l'imprenditore vende

prodotti o servizi ai clienti, generando degli utili.

Se la vostra idea di business funziona sulla

base di questo modello, non è necessario

entrare in maggiori dettagli. Se possibile,

cercate comunque di abbozzare una stima, per

quanto grossolana, dei costi e dei ricavi.

Non tutte le attività funzionano secondo questo

modello classico. Se la vostra idea di business

si basa su un modello diverso e nuovo, non dimenticate di spiegarlo già nella presentazione

dell'idea di business.

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Info:

La domanda più importante da porsi è se con la propria idea di business è possibile creare

entrate. Inoltre sono da prendere in considerazione i seguenti punti:

Di che tipo di prodotto/ servizio si tratta?

Perché pensate che si tratta di un’idea innovativa?

Qual’ è il vostro tipo di cliente?

Quali bisogni dei clienti vengono soddisfatti usufruendo del servizio/ prodotto?

Perché il vostro prodotto/ servizio è migliore rispetto a quello della concorrenza?

Come riuscite ad ottenere un vantaggio competitivo con la vostra idea? È possibile

copiare l’idea facilmente? Il prodotto/ servizio è già stato brevettato?

Quanto tempo durerà, finché la concorrenza sarà capace di offrire un prodotto/

servizio simile o uguale?

Il vostro team di fondatori è composto da persone in grado di promuovere l’idea?

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2.3. Tutela dell’idea di business

Definizione: Diritti di proprietà industriale

Diritti di proprietà industriale sono monopoli che vengono assegnati dallo Stato per un

periodo di tempo per la protezione del potere intellettuale dell’inventore, dandogli la

possibilità di usarla economicamente per un periodo di tempo predeterminato.

Solo una piccola percentuale di idee sono il frutto di un "colpo di genio". Le idee davvero

incisive sono il risultato di un duro lavoro e non sono affatto facili da copiare. In sostanza, si

tratta di trovare una via intermedia, che protegga sufficientemente l'idea, consentendo però

lo scambio di opinioni. Nell’epoca della globalizzazione con una crescita della concorrenza

sul

mercato, diventa sempre più importante sapere di come si può proteggere il proprio

patrimonio intellettuale. Tante volte gli imprenditori usano strumenti di protezione non adatti,

per proteggere i propri diritti in un modo giuridicamente sicuro. Di seguito una breve

descrizione dei diritti di proprietà industriale più importanti:

Brevettazione

Per i nuovi prodotti o processi, è consigliata una brevettazione precoce. A questo scopo,

rivolgetevi a un esperto di brevetti: il futuro successo della vostra azienda può dipendere dal

brevetto. Oggi il valore di molte aziende è costituito in maggior parte da diritti di proprietà

industriale. La protezione brevettuale permette l’impedimento ad altri di brevettare invenzioni

identiche o simili e anche di violare i diritti d’uso del brevetto. Solo il titolare del brevetto può

decidere se l’idea può essere utilizzata in licenza e da quali soggetti.

Questi quattro requisiti devono essere soddisfatti, affinché un’invenzione possa essere

brevettata:

Novità: Si tratta di un’invenzione nuova, se non appartiene ancora allo “stato della

tecnica”. Se l’invenzione è già stata presentata pubblicamente dall’inventore, ad

esempio ad una fiera, il requisito di novità nuoce. Questo si riferisce solo

all’invenzione in quanto tale. Non nuoce quindi il fatto che una o tutte le

caratteristiche dell’invenzione siano di per se già conosciute.

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Attività inventiva: Per essere brevettabile, la soluzione oltre alla novità, deve anche

implicare una cosiddetta attività inventiva. Quindi non deve risultare come un

semplice derivato dello stato della tecnica, ma deve essere presente un apporto

innovativo.

Applicazione industriale: Un’invenzione è applicabile dal punto di vista industriale,

se è possibile di fabbricarla o impiegarla in un settore commerciale (compresa

l’agricoltura).

Liceità: Se un’invenzione non è contraria all’ordine pubblico ed alla morale è

considerata lecita.

L’utilità economica per il titolare del brevetto

Se non vi decidete di brevettare, regalate alla concorrenza un bagaglio di informazioni ed

idee che diversamente la concorrenza avrebbe dovuto acquisire con difficoltà. Così la

concorrenza riceverà un vantaggio economico che può rivelarsi decisivo nel momento in cui

ci si deve confrontare con il mercato dovendo competere con altre aziende che sono in

grado di offrire i vostri stessi prodotti ma ad un prezzo più competitivo.

Quali invenzioni sono brevettabili e quali no?

Brevettabile:

Prodotti diversi: macchine e loro componenti, farmaci, assemblaggio di parti singole,

sostanze chimiche e miscele di sostanze, ecc.

Procedimenti come per esempio processi di produzione, processi di lavorazione

oppure l’applicazione di oggetti, dispositivi, prodotti chimici ecc. per determinanti

scopi o in determinati modi

Non brevettabile:

Concetti, mere scoperte, idee, teorie scientifiche e metodi matematici

Sistemi per lotterie, metodi didattici, processi organizzativi e regole di giochi

Presentazioni di informazioni

Razze animali e procedimenti biologici per la produzione di piante o animali

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Procedimenti diagnostici, terapeutici e chirurgici da applicare al corpo umano ed

animale

Invenzioni il cui sfruttamento sia contrario all’ordine pubblico o alla morale

Programmi per computer (che rientrano nel diritto d’autore). Sono invece brevettabili

macchinari, processi produttivi e procedure di controllo assistite da un programma

Quale valore economico sorge per il titolare del brevetto?

Un vantaggio tecnologico sulla concorrenza

Monopolio determinato per lo sfruttamento esclusivo sul mercato

Il valore dell’impresa incrementa (si tratta di un bene d’investimento immateriale)

Rafforzamento della posizione competitiva e del potere contrattuale

Guadagno in termini di competenza e di immagine

Rafforzamento degli argomenti di vendita

Possibilità di licenziare (con una licenza è realizzabile un più rapido ammortamento

dei costi di sviluppo

La prudenza è di rigore: brevettando un'idea si può anche fallire l'obiettivo di proteggerla, in

quanto l'idea diventa di dominio pubblico.

p. es. La formula della Coca-Cola, per esempio, non è mai stata brevettata, perché il

problema del brevetto potrebbe essere facilmente risolto con poche modifiche alla ricetta,

senza ripercussioni sul gusto.

L’incubarore d’imprese del dipartimento Develop-

ment offre pacchetti personalizzati per lo sviluppo

della strategia di brevettazione e le relative

ricerche.

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Info:

Sono da porsi le seguenti domande quando si presenta un brevetto:

Qual è lo stato attuale? Ci sono dei punti deboli?

Qual è il compito del prodotto?

Come fa l’invenzione a risolvere questo problema?

Sulla base di disegni deve essere descritta almeno una forma di attuazione?

Rivendicazioni del brevetto che definiscono l’oggetto dell’invenzione e determinano

l’ambito di protezione?

Modello di utilità

Il modello di utilità può essere richiesto per nuovi tipi di prodotti che conferiscono particolare

comodità di applicazione o di impegno ad oggetti già noti, o che migliorano le prestazioni.

Per essere tutelato come modello di utilità, il prodotto deve essere nuovo, innovativo con

un’applicazione industriale previsto per brevetti, ma riferito alla nuova conformazione di un

prodotto già noto per quell’uso.

Il marchio

Il compito del marchio è quello di distinguere i prodotti o i servizi di un’impresa da quelli

offerti da altre aziende. È possibile proteggere sotto forma di marchio verbale: nomi, diciture,

testi pubblicitari e rappresentazioni grafiche per prodotti, inoltre sono ammessi anche marchi

tridimensionali per esempio sonori e marchi olfattivi.

Il marchio non protegge solo il logo della vostra azienda o il nome di un prodotto/ servizio,

ma un marchio supportato da una buona gestione e politica del marchio porta anche un

valore aggiunto per l’azienda. Inoltre un marchio, è fondamentale per l’acquisizione e il

mantenimento di quote di mercato.

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La durata di un marchio non ha un limite: dal giorno della domanda, la durata comprende

dieci anni, se pagate una tassa entro i termini fissati, la protezione può essere prolungata

sempre di nuovo per altri dieci anni.

Il design

Le caratteristiche visibili e non tecniche dei prodotti industriali o artigianali vengono tutelati

dal design. Il prodotto deve possedere il requisito di novità, cioè non già noto al pubblico. Un

prodotto che non è conosciuto dagli ambienti del settore non è considerato “già noto”

secondo le norme vigenti in Italia e nei paesi dell’Unione Europea. Se lo stesso produttore ha

già reso pubblico il suo prodotto, questo è ancora nuovo, vale però solo per i primi 12 mesi,

partendo dalla data della prima divulgazione.

Anche in assenza di registrazione, nei paesi dell’Unione Europea il design gode un certo

grado di tutela, cioè l’autore riceverà il diritto esclusivo di impedirne la copiatura a livello

intenzionale, invece non quella nazionale (nel caso in cui sia plausibile che l’autore

dell’imitazione non conosce il prodotto di design protetto). Se è stata fatta una tutela del

design, sorge il diritto esclusivo per 25 anni. Quando invece il design non è stato tutelato, il

diritto esclusivo avrà una durata di solo 3 anni, dalla data in cui il prodotto di design è stato

pubblicato per la prima volta nell’Unione Europea. Non c’è la possibilità di prolungare il

periodo.

Dichiarazione di confidenzialità

Gli avvocati, i fiduciari e i dipendenti delle banche sono tenuti per legge al segreto

professionale. Anche incubatori d’imprese e investitori hanno tutto l’interesse di mantenere

riservate le vostre idee: a chi si crea la fama di ladro di idee, difficilmente saranno sottoposte

delle altre. Stessa cosa vale per i consulenti professionisti. In alcuni casi, può comunque

essere utile una dichiarazione, con la quale il soggetto si impegna a rispettare il segreto

professionale. Le eventuali violazioni potrebbero essere comunque difficili da dimostrare in

Tribunale.

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Velocità di attuazione

Probabilmente, la miglior tutela da un eventuale scippo dell'idea è la rapida attuazione del

progetto. Trasformare un’idea in un business di successo richiede molto sforzo. Questo

sforzo, una delle cosiddette barriere all'accesso, può spaventare i potenziali imitatori, perché

alla fine è pur sempre l'atleta più veloce che vince, non quello che indossa le scarpe migliori!

Consiglio:

Sviluppate una strategia di protezione della proprietà intellettuale, per creare un

valore per l’azienda

Trovate un esperto che vi possa supportare in questa tematica

Avete „Freedom to operate“?

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2.4. Presentazione ai partner e investitori

La presentazione dell'idea di business a investitori e partner è il momento in cui potrete

valutare la validità di tutto ciò che avete fatto finora. È fondamentale colpire e suscitare

l'interesse tramite i contenuti e una presentazione professionale. Di conseguenza, in

occasione della presentazione di un'idea di business, non è opportuno dilungarsi sulle qualità

di mercato o sui particolari tecnici. Bisogna limitarsi ad una presentazione chiara e

ponderata:

p. es. La "venditrice": "Ho un'idea magnifica per un nuovo mezzo di pagamento,

estremamente comodo per il cliente, con uno straordinario potenziale; è quello che lei cerca

da sempre. Le farà guadagnare molti soldi…". E il partner/ l'investitore pensa: "Tutte

chiacchiere, di queste idee straordinarie ne ho già sentite centinaia, che noia…"

p. es. La "tecnica": "Ho un'idea per un sistema di comando informatizzato. Il cuore è il chip

SSP, altamente integrato, con 12 Gbyte di RAM e un'unità di comando controllata

direttamente tramite tecnologia XXP asimmetrica; sono stati necessari cinque anni per lo

sviluppo…". E il partner/l'investitore pensa:"Quant'è pesante, così presa dai particolari

tecnici. …"

p. es. L’"imprenditrice": "Ho un'idea che consente alle aziende fino a 100 dipendenti di

abbattere i costi del 3-5%. Le prime analisi dei prezzi e dei costi mi hanno convinta che ci sia

la possibilità di un margine del 40-60%. Grazie all'associazione delle piccole e medie

imprese ed al giornale ABC, ho un canale pubblicitario ad hoc, mentre la distribuzione

avviene tramite vendita diretta." E il partner/ l'investitore pensa "Ah, sa qual è l'utilità per il

cliente, l'ha addirittura quantificata! Ha pensato al mercato e al potenziale utile e sa come

portare il prodotto ai consumatori. Adesso sì che mi interessa sapere di che prodotto si

tratta…"

Il primo obiettivo è pertanto la chiarezza. È opportuno partire dal presupposto che i partner e

gli investitori non conoscono la tecnologia del prodotto e il gergo settoriale. È raro che gli

investitori si prendano la briga di andare a fondo a un'idea o un concetto incomprensibile. Il

secondo obiettivo è la pregnanza di linguaggio e i contenuti. Si tratta di trasmettere al partner

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il meccanismo fondamentale della vostra idea di business in modo credibile. Ci sarà tempo

più tardi per le descrizioni dettagliate e per calcoli finanziari più esaustivi.

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3. Pianificazione – il business plan

A nessuno verrebbe mai in mente di costruire una casa senza pianificarla prima. Con la

creazione di un’azienda avviene la stessa cosa.

Se non sono state pianificate le singole parti e le funzioni dell’azienda, il successo è a

rischio. Così può accadere che ci sono da pagare delle fatture, ma l’azienda non è liquida

perché non ha pianificato bene le finanze. Per poter evitare errori del genere, deve essere

fatto un business plan dettagliato, che diventi la Bibbia dell’operatività quotidiana e in base al

quale possano essere prese le decisioni strategiche.

Non è un caso che al business plan venga attribuita tanta importanza. Presentando un

business plan, gli imprenditori dimostrano che sono in grado di elaborare e presentare in

modo chiaro i molteplici aspetti della creazione e della gestione di un’azienda. Se redatto e

utilizzato correttamente, il business plan è il documento fondamentale per la valutazione e

l’orientamento dell’attività imprenditoriale.

Il business plan descrive in modo dettagliato il progetto imprenditoriale. Descrive con

precisione il contesto economico, gli obiettivi perseguiti e i mezzi da utilizzare. Costringe

l’imprenditore a riflettere in modo sistematico sulla sua idea, evidenzia le eventuali lacune,

costringe a prendere decisioni e richiede un approccio strutturato e focalizzato. Durante la

sua redazione, si individuano e si valutano sistematicamente le alternative, si identificano le

“trappole”. Il business plan, è un importante ausilio al superamento dei problemi, oltre a

contribuire all’aumento dell’efficienza.

Tradotto alla lettera, business plan significa "piano aziendale". Questa traduzione, tuttavia,

non rende giustizia all'enorme importanza di questo strumento. All'inizio, negli Stati Uniti, il

business plan serviva per acquistare dei capitali presso investitori privati e venture

capitalists, che erano comproprietari dell'azienda, mettendo a repentaglio il proprio capitale.

„Il successo ti raggiunge solo

tramite la pianificazione“ Adolf Loos (1870 - 1933)

- 27 -

Nel frattempo, la presentazione di un business plan è diventata una prassi anche in Italia, nei

rapporti con tutti i partner d'affari, clienti, fornitori, partner commerciali, ma soprattutto con

venture capitalists e banche. Il business plan non viene usato solo per le start-up. Anche le

grandi aziende, per le loro decisioni d'investimento interne, si servono sempre più di

business plan (spesso anche solo per singole business unit).

Durante la redazione del business plan è importante non perdere mai il punto di vista

globale. Non perdetevi nei dettagli! Bisogna valutare tutti i rischi dell’idea di business e

prepararsi a situazioni impreviste. Per questo è necessario pensare in scenari. Saranno fatte

le prime pianificazioni e i primi budget per le funzioni più importanti dell’azienda – per ricerca

e sviluppo, produzione, marketing, vendite e finanze. Inoltre dovete prendere le prime

decisioni importanti: quali saranno i primi clienti e i segmenti target da aggredire? Quale sarà

il prezzo del prodotto o servizio? Qual è la locazione fisica ottimale dell’azienda? Produrrete

tutto inhouse o darete la produzione in outsourcing?

Durante l’elaborazione del business plan avrete da fare con tante persone al di fuori del

vostro team: avvocati, commercialisti, imprenditori con esperienza ed esperti in

comunicazione.

Inoltre dovrete cercare un primo contatto con i potenziali clienti, per avere le prime

valutazioni sul mercato, ad esempio tramite sondaggi ai consumatori. Non dimenticate mai,

che l’accettazione del prodotto o servizio da parte dei clienti è una condizione indispensabile

per il successo dell’azienda! Per questo è necessario verificare anche come si muove la

concorrenza.

In questa fase individuerete anche i primi fornitori

e stipulerete i primi contratti.

Durante la preparazione del business plan

aumenteranno anche i costi. Il team deve coprire

i costi per vivere e si accumuleranno i primi costi

dell’azienda, come ad esempio le spese per la

realizzazione del prototipo.

- 28 -

3.1. Caratteristiche di un business plan di successo

L'idea di business e lo scopo per il quale è stato scritto il business plan, incidono in misura

decisiva sulle sue caratteristiche. Un business plan per la creazione di una nuova azienda,

per esempio, è diverso da quello di un'azienda che intende creare un nuovo settore

commerciale. Nonostante le differenze, i business plan presentano alcune caratteristiche

comuni: devono consentire la valutazione completa delle opportunità e dei rischi di un'attività,

il tutto con la massima chiarezza.

Per il successo di un business plan, è utile rispettare alcune regole fondamentali:

Chiarezza: Un buon business plan colpisce per la sua chiarezza. I lettori devono trovarvi

una risposta adeguata alle loro domande. Leggendolo, devono avere l'opportunità di

focalizzare gli argomenti principali, in funzione dei loro specifici interessi.

Concentrazione sulle cose importanti: Un business plan non risulta convincente per

l'abbondanza di analisi e di dati, ma per l'attribuzione di un ordine di priorità ai vari elementi e

per la capacità di concentrarsi sull'essenziale. Tutte le tematiche importanti per il lettore

devono essere trattate in modo sintetico, ma esaustivo. Il business plan dovrebbe avere una

lunghezza di ca. 30 pagine (anche cinque pagine in più o in meno vanno bene).

Formulazione chiara ed univoca: Il business plan non viene letto in presenza dell'autore,

non è quindi disponibile per chiarimenti o eventuali domande. È pertanto fondamentale che

sia redatto in modo chiaro, senza alcun margine di ambiguità. Se possibile, prima della

presentazione definitiva, sarebbe opportuno sottoporre il business plan a un pubblico di

prova, in modo da individuare parti incomprensibili o discutere su eventuali chiarimenti.

Oggettività: Un buon business plan convince perché è oggettivo. Quando si tratta di

presentare una propria idea, per quanto buona, molti cadono volentieri nella trappola

dell'autocompiacimento. Nonostante l'entusiasmo, per altri versi auspicabile, il tono deve

rimanere oggettivo, in modo da lasciare al lettore l'opportunità di valutare accuratamente i

pro e i contro delle argomentazioni addotte. Una presentazione troppo elegiaca, come quella

di un testo pubblicitario, finisce col dare fastidio, inducendo il lettore al sospetto, allo

scetticismo e al pregiudizio.

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Eliminazione delle debolezze: Altrettanto dannoso è presentare il proprio progetto in modo

troppo critico, attirando l'attenzione su errori di valutazione e su sbagli del passato. Un

atteggiamento di questo tipo fa insorgere dei dubbi sulla capacità e sulla motivazione. Le

informazioni contenute nel business plan devono essere oggettivamente corrette. Bisogna

evitare di presentare i punti deboli senza illustrare anche delle misure correttive. Non si tratta

di passare sotto silenzio gli elementi di debolezza del concetto imprenditoriale, bensì di

sviluppare e rappresentare in modo coerente possibili soluzioni.

Non inserire troppi dettagli tecnici: Un buon business plan deve risultare comprensibile

anche a chi sia sprovvisto di conoscenze

tecniche. Molti imprenditori credono di dare

un'impressione di competenza al lettore con una

sovrabbondanza di dettagli tecnici, e valutazioni

scritti in caratteri minuscoli. L'errore sta proprio lì!

È rarissimo che la documentazione venga

esaminata da un tecnico. Di solito, è molto più

apprezzata una presentazione semplice,

eventualmente corredata da un disegno o da una

fotografia. Se sono necessari particolari tecnici

inerenti al prodotto o al processo di produzione,

vanno inseriti in appendice.

Uniformità: Un buon business plan deve formare un insieme coeso e compatto. Di solito,

alla sua redazione contribuiscono più persone. Alla fine, il lavoro deve essere "consolidato",

per evitare un'accozzaglia pittoresca di documenti, diversi per tipologia e livello di

approfondimento.

Buona ottica: Un buon business plan è come un'insegna e deve risultare omogeneo anche

dal punto di vista grafico. Alla luce di queste considerazioni bisogna utilizzare i caratteri di

scrittura in funzione dei contenuti, inserire grafici ed eventualmente prevedere

un'intestazione con il logo dell'azienda. Quando scegliete di mandare una mail, si consiglia di

usare il formato PDF.

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3.2. Il punto di vista degli investitori

Definizione: Business Angel

Un business angel (investitore informale) è una persona (imprenditore, manager,

professionista ecc.) con una buona rete di contatti, una solida capacità gestionale e con un

buon bagaglio di esperienze, che interviene nelle piccole-medie aziende soprattutto nelle fasi

di start-up con la finalità di ricavare un elevato ritorno sull’investimento.

Definizione: Venture Capitalist

Venture Capitalists offrono un finanziamento all’azienda nella fase “early stage” ad alto

potenziale. Loro si sono specializzati nel finanziamento di imprese con profilo di rischio

troppo elevato per le banche e per i mercati dei capitali standard.

Per poter realizzare l’idea di business, spesso c’è bisogno di investitori. Anche a loro deve

essere presentato il business plan. Gli investitori professionali sono spesso lo scoglio più

duro per le prospettive di successo della vostra idea di business. Orientate la vostra

comunicazione interamente sugli investitori, imparando a ragionare come loro. La

descrizione di un'idea di business, per quanto geniale, non sarà sufficiente per loro. Per

investitori si intendono i cosiddetti Business

Angels (investitori privati) o Venture Capitalists,

che investono capitale di rischio. Mentre i Venture

Capitalists sono dei fondi di investimento

specializzati, i Business Angels possono essere

distinti in Business Angels finanziari (apportano

solo soldi) e industriali (apportano soldi e know-

how).

Che cosa cercano gli investitori in un business

plan?

Un management competente ed esperto: Tutti gli investitori prestano particolare

attenzione al management. In fin dei conti, ciò che assicura il successo o l'insuccesso di un

progetto di business è la capacità delle persone di attuarlo. Soprattutto per i business

innovativi, c'è bisogno di un mix di competenze, che raramente viene assicurato da una sola

- 31 -

persona. L'esperienza imprenditoriale spesso è più apprezzata dei titoli accademici. Un altro

elemento fondamentale per la decisione d'investimento è la capacità di lavorare in gruppo.

Inoltre è importante avere una rete di persone, sostenitori, che vi supportino nella

realizzazione dell’idea imprenditoriale.

Gli investitori preferiscono un'utilità per il cliente chiara e quantificabile: Questo si può

misurare attraverso costi inferiori per un'utilità già nota, oppure un’utilità nuova, conseguibile

a un prezzo adeguato.

Un prodotto o un servizio innovativo: Il prodotto/ servizio o il sistema di business devono

essere innovativi.

La possibilità di tutelare l'innovazione: L'innovazione deve presentare un chiaro vantaggio

rispetto a eventuali imitazioni, p. es. perché è brevettata o per il know-how o la velocità di

agire dell’azienda.

Un mercato in espansione e/ o la dimensione del mercato: Le start-up che danno la

possibilità di raggiungere un fatturato significativo nel giro di cinque anni.

Un concetto chiaro per l'individuazione dei segmenti target: I potenziali finanziatori

vogliono avere la certezza che abbiate un'idea chiara del vostro mercato e di come

raggiungere la clientela. Le vostre stime e proiezioni, pertanto, devono essere fondate su

ipotesi e fatti convincenti e realistici.

Un'analisi della concorrenza: Gli investitori non sono ingenui. Non cercate di convincerli

che il vostro prodotto non possa avere concorrenti. Dipingendo la concorrenza reale e

potenziale in modo chiaro e obiettivo, dimostrerete che siete consapevoli dei rischi ai quali è

esposta l'azienda, guadagnandovi la fiducia degli investitori. Anche in questo caso è utile che

l'idea sia giuridicamente tutelabile.

Un'accurata valutazione dei rischi e delle possibilità: Gli investitori odiano le sorprese,

soprattutto se sono brutte. Una rappresentazione realistica dei rischi incombenti e delle

vostre prevedibili reazioni risulta di gran lunga più credibile di un quadro troppo ottimistico del

futuro.

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La presentazione dei possibili canali di uscita: Gli investitori vogliono sapere fin dall'inizio

quando terminerà il loro impegno e come potranno recuperare il loro investimento. Lo scopo

della loro partecipazione è sempre la realizzazione di un utile. Più alto è il numero di opzioni

che sarete in grado di presentargli, maggiori saranno le vostre possibilità. Il ventaglio di

possibilità disponibili comprende innanzi tutto l'entrata in Borsa e la vendita di quote d’altri

soci o aziende.

- 33 -

3.3. Consigli per la redazione di un business plan professionale

Agli investitori interessa il business plan definitivo, non il processo che ha portato alla sua

creazione. Essi apprezzano i documenti ben preparati, che già ad una prima "lettura

trasversale" consentono di individuare con chiarezza i rischi e le opportunità di un'iniziativa.

Nella creazione di un business plan non bisogna mai perdere di vista l'obiettivo aziendale,

unitamente all'utilità per il cliente e al potenziale di rendita.

Consigli utili per l’elaborazione del business plan:

Procedere in modo strutturato: L'elaborazione di un business plan è complessa. Bisogna

tenere conto di diversi aspetti, analizzandoli in modo sistematico e in una determinata

sequenza. Bisogna quindi prevedere un programma dettagliato di creazione del business

plan. Questo viene messo in atto dopo il primo schizzo dell’idea. E' consigliabile fare

riferimento alla struttura del business plan, oppure al sistema di business (p. es. ricerca e

sviluppo, produzione, marketing, commercializzazione, consegna e amministrazione). E'

inoltre consigliabile numerare i temi e annotare tutti i link ad altri capitoli. Tutte le fonti devono

essere classificate per argomento. Idem per gli appunti sulle interviste.

Lavorare senza mai perdere di vista il prodotto finale: Nell'ambito di un progetto di

questo tipo, c'è sempre il pericolo di perdersi nell'analisi dei particolari. È pertanto opportuno,

fermarsi ogni tanto per verificare se le informazioni raccolte siano sufficienti e quale valore

aggiunto possano portare ulteriori analisi. È possibile risparmiare molto tempo e fatica

tenendo conto fin dalla fase di pianificazione

delle raccomandazioni relative alla lunghezza del

business plan.

Chiedere precocemente aiuto: Durante

l’elaborazione del business plan, è importante

assicurarsi l'aiuto di varie persone. Così facendo,

si potrà costituire precocemente il team. Nei

team che dispongono di conoscenze tecniche e

imprenditoriali complementari, i compiti possono

essere distribuiti ai diversi membri, in base alle

competenze di ognuno. Il lavoro diventa più facile, oltre che di migliore qualità. Non esitate,

- 34 -

inoltre, a chiedere l'aiuto di terzi. Rivolgetevi ai esperti e a imprenditori con maggior

esperienza.

Testare sempre la propria bozza: La comprensibilità e la coerenza della presentazione è

determinante per il suo successo. Di conseguenza, è importante presentarsi sempre a un

pubblico di prova. Le persone esterne che hanno modo di vedere la vostra documentazione

possono contribuire a identificare i punti deboli prima della presentazione. Talvolta possono

anche darvi utili suggerimenti per la continuazione del lavoro.

- 35 -

4. Struttura ed elementi chiave di un business plan

Il business plan descrive gli obiettivi e le strategie di un’azienda, l’innovazione, il mercato e le

competenze dei singoli rami aziendali. I punti centrali sono le dichiarazioni qualitative

riguardo lo sviluppo dell’azienda, i potenziali ed i rischi. L’orizzonte temporale dovrebbe

aggirarsi intorno ai tre – cinque anni.

Con l’aiuto di un business plan, si possono rilevare in tempo eventuali punti deboli (p. es.

personale, capitale, tempo). Il business plan rappresenta la prima importante impressione

per i partner esterni. È il biglietto da visita dell’imprenditore e dovrà convincere potenziali

investitori. Per questo anche la forma, la struttura e la descrizione dei singoli elementi è

molto importante. Grazie al business plan avrete la possibilità di rivalutare e verificare il

concetto base dell’azienda. Nei seguenti capitoli troverete sicuramente degli aspetti, che

prima non avreste tenuto in considerazione.

Nonostante le differenze, i business plan hanno in comune un certo numero di elementi

fondamentali che devono sempre essere presenti. Inoltre, solitamente sono integrati da

un'appendice contenente informazioni esplicative, spesso sotto forma di tabelle o di grafici.

Gli elementi chiave di un business plan sono:

Executive Summary

Prodotto o servizio

Team imprenditoriale

Mercato e concorrenza

Marketing e vendite

Sistema di business e organizzazione

Piano di realizzazione e tempistica

Opportunità e rischi

Pianificazione finanziaria e finanziamenti

Allegati

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Info:

Il business plan che andrete a creare sarà sia la linea guida per la realizzazione del

business che un biglietto da visita.

Il business plan funge da strumento ideale per la fase di avvio dell’impresa e poi da

strumento di controlling dello sviluppo aziendale.

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4.1. Executive Summary

Nell’ipotesi di presentare il proprio progetto a parti interessati esteri, è buona regola

predisporre un documento sintetico che offre una breve introduzione dell’iniziativa al lettore.

L’executive summary deve suscitare l'interesse del lettore. Contiene una breve sintesi di tutti

i principali aspetti del business plan. In particolare, dovrebbe dare delle spiegazioni sul

prodotto o sul servizio, sull'utilità per il cliente, sui mercati di rilievo, sulle competenze del

management e sugli investimenti necessari, con le possibilità di reddito.

L’executive summary è la prima cosa che gli interessati guardano. La qualità del documento

non è sicuramente sufficiente per indurre un investitore a finanziare il progetto, ma può

comunque convincerlo a non farlo. Una

presentazione chiara, oggettiva ed incisiva del

progetto, che deve essere facilmente

comprensibile, soprattutto da parte di chi non ha

conoscenze tecniche, vi consente di dimostrare

che sapete di cosa state parlando. Dedicate

quindi la massima attenzione alla redazione

dell'executive summary, il cui ruolo è decisivo per

la lettura del business plan.

"Un buon executive summary mi fa intuire, perché si tratta di una cosa interessante. Voglio

informazioni trasparenti sugli obiettivi a lungo termine, sul team imprenditoriale, sulla tecnologia

e sulla posizione di mercato." Ann Winblad, Venture Capitalist

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L'executive summary è un elemento da non confondere con l'introduzione o con una breve

descrizione dell'idea di business. Sottoponetelo sempre a un esame molto critico, soprattutto

una volta pronti tutti gli altri elementi del business plan. Chiedetevi se avete davvero

formulato in modo preciso e sintetico il carattere della vostra impresa.

Consiglio: L’executive summary riassume tutti gli aspetti fondamentali del business plan.

Per questo dovrebbe essere redatto solo alla fine della stesura delle singole parti del

business plan. È buona norma che il prospetto non superi le due pagine, tre invece se ci

siano aggiunti tabelle e grafici. Un buon executive summary deve essere letto e capito in

pochissimo tempo!

- 39 -

4.2. Prodotto o servizio

Questo capitolo è fondamentale per il vostro business plan. Si considera di fare prima una

distinzione, quando si sviluppa un prodotto o un servizio.

Riassunto:

Presentate il concetto base della vostra idea di business.

Quali vantaggi offre l’idea ai clienti? Quali sono i vantaggi competitivi che offrite?

Quale sono le caratteristiche uniche del prodotto/ servizio?

Come potete difendere e proteggere la vostra idea?

Presentate lo stato attuale dello sviluppo e i prossimi passi.

Descrizione del prodotto/ servizio

Il progetto di business si basa su un'idea di prodotto o di servizio innovativo e sulla sua utilità

per il cliente finale. È importante chiarire che differenza ci sia tra il vostro prodotto/ servizio e

quelli proposti dalla concorrenza sul mercato, attualmente o in futuro. Inoltre, non si può

prescindere da una breve descrizione dello stato di sviluppo del prodotto e degli ulteriori

passi necessari. Non fissatevi su dettagli tecnici, importante è che il lettore capisca che il

prodotto/ servizio sia utile per i clienti.

" Se non si conosce l'utilità per il cliente,

non c'è nessuna speranza."

Bruno Weiss, imprenditore

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Qualità

Costi Tempo

Se si tratta di un prodotto, dovete indicare come si produce, come sono regolate le garanzie

e i servizi di assistenza, se sono necessarie delle partnership con altre aziende.

L'utilità per il cliente

Un progetto di creazione d'impresa basato sull'idea di un nuovo prodotto o servizio ha senso

solo se la nuova "prestazione" è superiore alle offerte attualmente disponibili. Chiarite

pertanto quale sia la funzione del prodotto o del servizio e quali siano i vantaggi per l’utilità

per il cliente che può essere suddivisa in 3 dimensioni:

Qualità: Il fattore determinante è la valutazione soggettiva da parte del cliente della qualità

offerta. Potete creare utilità per il cliente offrendo un prodotto/ servizio di elevata qualità,

come per esempio la capacità di una lunga conservazione o anche l’utilizzo più facile per

l’utente. Anche l’image di un prodotto/ servizio può essere utile per il cliente, dato che certi

prodotti danno al cliente un buon feeling (p. es. beni di lusso).

Costi: La politica del prezzo si dovrebbe orientare al cliente e non ai costi. Il cliente quanto è

disposto a pagare? Se per i vostri clienti di riferimento il prezzo svolge un ruolo

fondamentale, un’offerta a un prezzo significativamente inferiore potrebbe aumentare l’utilità

per il cliente. Anche un’offerta di finanziamento interessante o termini di pagamento estesi

potrebbero ottimizzare l’utilità.

Tempo

Costi Qualità

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Tempo: Anche il tempo svolge un ruolo fondamentale: tempi di attesa ridotti, tempi di

assegna più rapidi, cioè semplicemente il risparmio di tempo, è un fattore essenziale per il

cliente.

Anche l’offerta di una buona consulenza da parte dell’azienda fornisce benefici effettivi.

Inoltre un servizio affidabile può essere un ulteriore motivo per il cliente per scegliere il vostro

prodotto/ servizio.

Se la concorrenza porta sul mercato prodotti e

servizi simili ai vostri, dovete spiegare in modo

convincente quali siano gli ulteriori vantaggi che il

cliente trarrebbe dalla vostra offerta. Mettetevi nei

panni del cliente, elencando accuratamente i pro

e i contro. Usate gli stessi criteri per valutare

l'offerta della concorrenza. Pensate quali clienti

volete raggiungere – clienti B2B o clienti B2C.

Deve essere chiaro che un cliente privato e un

cliente commerciale hanno un’opinione diversa

riguardante l’utilità di un prodotto/ servizio.

Se avete vari servizi o prodotti innovativi da proporre, articolate le vostre idee per settori di

business, p. es. per prodotti o per clienti, delimitando i settori di business.

Info:

Un prodotto/servizio promettente ha bisogno di:

Un valore aggiunto o utilità elevata (p. es. tecnologia e servizio migliore)

Una comunicazione migliore (design, confezione, pubblicità)

Rapporto qualità/ prezzo elevato

Stato di sviluppo del prodotto o servizio

Quando trattate questo argomento, mettetevi nei panni dell'investitore, che desidera

minimizzare il più possibile il rischio. Cercate di rinunciare ai particolari tecnici e di spiegare

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tutto con la massima chiarezza. Per l'investitore, l'esistenza di un prototipo è un esempio

concreto del fatto che siete all'altezza delle problematiche tecniche. Se contribuisce alla

comprensione, allegate al business plan una foto o un disegno del prodotto. Se avete un

cliente pilota che sta già provando il prodotto o il servizio, tanto meglio. È importante

spiegare in cosa consista l'innovazione e quale sia il vantaggio rispetto alla concorrenza.

Quando si parla dello stato di sviluppo, bisogna affrontare in modo specifico la tematica sulla

tutela da copie o da contraffazioni, mediante brevetto o protezione dei diritti d'uso. Se ci sono

problematiche o questioni di sviluppo ancora aperte, non dimenticate di precisare come

intendete superare tali difficoltà.

Un'ulteriore fonte di rischio è data dai requisiti di legge in materia di prodotti e servizi.

Elencate le autorizzazioni che avete già, avete chiesto o avete intenzione di chiedere

all'Ufficio della sorveglianza tecnica, all'Ufficio della sanità, ecc.

- 43 -

4.3. Il team imprenditoriale

Dopo aver letto l'executive summary, spesso gli investitori si dedicano al management. Il loro

scopo è quello di scoprire se il team imprenditoriale ha le competenze necessarie per creare

e gestire l’azienda. Questo viene spesso sottovalutato dai futuri imprenditori e le informazioni

fornite sono spesso scarse e poco significative.

Trattate accuratamente l’argomento del team imprenditoriale. Nel presentare le qualifiche del

management, sottolineate gli aspetti importanti per la realizzazione del progetto.

L'esperienza professionale e i successi conseguiti contano più della formazione accademica.

Se pensate di affidare posizioni chiave a collaboratori senza esperienza, motivate la vostra

scelta.

Caratteristiche di un team imprenditoriale convincente

Una visione generale comune- tutti vogliono il successo

Competenze complementari

Dalle 3 alle 6 persone

Una forte collaborazione interna, anche nelle situazioni difficili

In caso di sconfitta, non gettate la spugna, ma cercate di superare l'ostacolo

Riportate come vengono suddivise le responsabilità all'interno dell'azienda, precisando quali

sono le posizioni in cui c'è bisogno di rinforzi. A questo proposito, può essere particolarmente

utile confrontare le mansioni da svolgere con le competenze degli attuali componenti del

team.

"Investo nelle persone,

non nelle idee." Eugene Kleiner, Venture Capitalist

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Una particolare attenzione è posta sui seguenti argomenti:

Il team ha già lavorato insieme?

I membri del team hanno esperienze significative?

Conoscono i loro punti deboli e sono disposti a eliminarli?

Hanno trovato un accordo sui loro ruoli futuri?

I rapporti di proprietà sono stati chiariti?

Il team imprenditoriale ha concordato un obiettivo comune, oppure ci sono delle

divergenze?

I singoli membri del team sono convinti al 100% dell’idea imprenditoriale?

Non esitate a nominare anche i principali consulenti. Nessuno dispone internamente, fin

dall'inizio, di tutte le competenze ed esperienze necessarie alla creazione di un'azienda. Un

certo coinvolgimento di consulenti (imprenditori esperti, revisori dei conti, agenzie di PR o

consulenti aziendali) è indice di professionalità e "tranquillizza" gli investitori.

Consiglio: si consiglia di iniziare a guardarsi intorno quanto prima per individuare i partner

adatti. La formazione del team giusto, il cosiddetto "dream team", ha un'importanza

fondamentale per il successo dell'impresa. Pertanto, bisogna dedicarci molto tempo e la

massima attenzione.

Qua potete anche illustrare brevemente la pianificazione del personale. Una crescita rapida

richiede più persone con profili diversi. Una

strutturazione semplice fatta a priori, facilita la

stesura dei profili necessari e la ricerca delle

persone adatte.

La pianificazione del personale deve contenere

anche dei numeri (stipendi ecc.) che poi

saranno integrati nel conto economico della

pianificazione finanziaria.

- 45 -

4.4. Mercato e concorrenza

Dietro ogni successo commerciale c'è una buona conoscenza dei clienti e dei loro bisogni e

anche una visione generale della situazione del mercato concorrenziale. In fin dei conti sono

i clienti che, acquistando (o non acquistando) il prodotto o il servizio che portano al successo

di un'azienda. Il prodotto verrà acquistato da clienti che traggono un'utilità maggiore di quella

che avrebbero acquistando un prodotto della concorrenza, o rinunciando all'acquisto. La

buona conoscenza del mercato e della concorrenza è quindi un fattore importante per il

successo dell'azienda.

Prima di realizzare la vostra idea di business è importante verificare che, con il profitto

stimato, sia possibile posizionarsi sul mercato anche nel lungo periodo. Questo significa che

dovete sapere chi sono e dove si trovano i clienti che effettivamente hanno bisogno del

vostro prodotto. Dovete perciò analizzare attentamente il mercato e conoscerlo meglio degli

altri. Queste informazioni saranno importantissimi nel momento in cui presentate il vostro

progetto agli investitori.

Il vostro business plan dovrebbe includere solo le informazioni più importanti. È sufficiente

descrivere brevemente il vostro mercato, la concorrenza, i clienti e il mercato di riferimento.

Il valore dell’azienda crescerà solo in presenza di un forte potenziale di mercato. Le

dimensioni del mercato vanno quantificate in euro, in base al numero di clienti, al numero di

unità vendute e al fatturato totale. È molto importante tener conto delle aspettative future di

crescita del mercato. Delineate anche i principali fattori che incidono o che sono

presumibilmente destinati a incidere sul settore (p. es. nuove tecnologie, normative), nonché

l’importanza di questi fattori per l’azienda.

„Se non esiste una concorrenza,

probabilmente è perché non esiste un

mercato!” Brian Wood

- 46 -

Per limitare il lavoro, bisogna procedere in modo mirato. Lavorate con le ipotesi, preparate

un elenco delle domande alle quali vorreste rispondere, delle informazioni di cui avete

bisogno e dove potete trovarle.

Solo raramente la somma delle singole informazioni raccolte dà delle risposte dirette alle

domande poste. In questo caso bisogna lavorare con delle assunzioni e stime. È necessario:

Fondare le ipotesi su basi certe: se fate riferimento a dati facilmente verificabili, date una

base solida alla vostra stima.

Procedere in modo logico: una stima deve avere basi logiche. Evitate di fare salti logici e

comunicate bene le vostre assunzioni.

Confrontare le fonti: verificate le informazioni (p. es. informazioni date nel corso di

un'intervista) con fonti diverse.

Essere creativi: se per esempio non conoscete una misura, prendete un’altra che possa

sostituirla.

Controllare la plausibilità: alla fine, verificate ogni stima e ponetevi la domanda "Il risultato

ha senso?”

Le informazioni esterne di cui avete bisogno per la vostra analisi, sono facili da trovare. Siate

creativi: sfruttate tutte le possibili fonti di informazione, come pubblicazioni (stampa

specializzata, studi di mercato, monografie), i repertori, le associazioni e le autorità (uffici di

statistica, Camere di commercio, ufficio brevetti), banche (rapporti settoriali), banche dati,

Internet (delimitando accuratamente i campi di ricerca) e naturalmente interviste. Spesso è

utile prendere in mano il telefono e procurarsi le informazioni. Un breve filo conduttore da

seguire nel corso della conversazione aumenta l'efficienza e la produttività, rendendo gli

interlocutori più disposti a darvi le informazioni di cui avete bisogno.

La conversazione deve essere strutturata – così gli interlocutori sono più disposti a fornire

informazioni. Fate una documentazione delle informazioni ottenuti, per deviare le

informazioni rilevanti.

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Analisi del mercato

Definizione: Mercato di riferimento

All’interno di un mercato, l’impresa si rivolge di solito a un gruppo di consumatori ben

specifico. È questo quello che si definisce mercato di riferimento o target market. Il target dei

clienti è quel particolare segmento che individua un gruppo di potenziali acquirenti che

possiedono caratteristiche simili.

Per definire il proprio mercato di riferimento si consiglia di:

1) Analizzare il mercato dove si andrà ad operare, studiando la dimensione e la crescita

del mercato.

2) Parallelamente si prepara un analisi concorrenziale, studiando attentamente i propri

concorrenti.

3) Con le informazioni raccolte si può segmentare il mercato, definendo il mercato di

riferimento e il posizionamento rispetto alla concorrenza.

Dimensione del mercato

Per capire quale sarà il mercato di riferimento ideale è importante analizzare il mercato

totale. Alcuni indici di analisi possono essere:

Potenziale del mercato: Il potenziale del mercato è il volume di vendita, che viene indicato

in pezzi. Il potenziale del fatturato viene indicato in euro. Si aspetterà un aumento di valore

dell’azienda solo, se esiste un grande potenziale di mercato.

Volume di mercato: Il volume di mercato è composto dal volume di vendite di prodotti simili,

confrontato col potenziale di mercato. Il risultato indica quanto è saturato il mercato.

Crescita del mercato: Quanto è previsto che cresce il mercato nel breve/ lungo termine? La

crescita del mercato viene espresso in percentuale.

Volume di vendita: Sotto il volume di vendita si capiscono le vendite di un certo prodotto.

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Quota di mercato: Facendo il rapporto del volume di vendita e del volume di mercato, si

riceve la quota di mercato in percentuale. Questo numero vi indica come vi siete posizionati

sul mercato, rispetto alla concorrenza.

Segmentazione del mercato

Dividere il mercato in segmenti diversi è utile, dato che è impossibile concentrarsi sul

mercato totale. All’obiettivo di individuazione di gruppi di consumatori target si perviene

attraverso il processo di segmentazione della domanda.

p. es. Automobili con guida a sinistra vengono solo richiesti in Inghilterra. Se la vostra

azienda si è specializzata in questi tipi di automobili, per voi l’unico mercato interessante in

tutto l’Europa deve essere l’Inghilterra.

Alla spiegazione a carattere generale, allegate l'individuazione del segmento target e del

successo di mercato previsto (vendite, fatturato, quota di mercato e utile). A questo scopo,

segmentate il mercato.

Potete scegliere liberamente i criteri di segmentazione, purché stiate attenti che:

siano definibili il numero di clienti per ogni segmento ed il loro comportamento,

i clienti di ogni segmento siano raggiungibili con la stessa strategia di vendita.

Possibili criteri per la segmentazione dei clienti per beni di consumo sono:

Criteri: Esempi:

Geografico paese (Austria, Stati Uniti ecc.)

densità della popolazione (città/ campagna)

Demografico età

sesso

reddito

professione

dimensioni dell'azienda, ecc.

Stile di vita Appassionati di nuove tecnologie

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alternativi

anziani attivi, ecc.

Comportamento frequenza d'utilizzo del prodotto

uso del prodotto, ecc.

Comportamento d’acquisto preferenza per i prodotti di marca attenzione

al prezzo

Sul mercato dei beni industriali la clientela può essere segmentata in base ai seguenti

criteri:

Criteri: Esempi:

Demografico dimensioni dell'azienda

settore

posizione

Operativo tecnologia utilizzata (p. es. digitale,

analogica)

Comportamento d’acquisto funzione acquisti centralizzata o meno

criteri d'acquisto

contratti di fornitura, ecc.

Fattori situativi urgenza del bisogno

dimensioni dell'ordine, ecc.

Dopo aver effettuato una segmentazione, le informazioni sul numero di clienti, potenziale di

vendita, disponibilità del mercato vi aiutano a individuare i segmenti più interessanti per voi.

Per ciascun segmento calcolate il fatturato potenziale in un determinato lasso di tempo. Nel

fare questo calcolo, tenete conto della vostra strategia di vendita e del comportamento della

concorrenza. In funzione del settore, dovete tenere conto anche di una diminuzione di

prezzo.

- 50 -

Analisi concorrenziale

Nella definizione della propria strategia aziendale, un aspetto importantissimo è la

conoscenza degli altri operatori, cioè della vostra concorrenza.

La concorrenza proviene da tutte le direzioni

È necessario che l’azienda abbia buona conoscenza di tutti potenziali concorrenti. Significa

che si deve prendere in considerazione:

1) Rivalità tra imprese esistenti

Analizzate il mercato per esaminare se ci sono già altre aziende con un’offerta uguale

oppure simile. È necessario che il vostro prodotto/ servizio si differenzi da questi.

2) Nuovi potenziali concorrenti

Nuovi potenziali concorrenti sono quelli che non hanno ancora lanciato i loro prodotti sul

mercato, che però potrebbero entrare prossimamente.

A questo proposito è importante conoscere le barriere d’entrata (brevetti, fidelizzazioni dei

clienti a lungo termine) che devono essere superati dalla concorrenza. Come concorrenti

dovete considerare sia i concorrenti diretti, sia i concorrenti indiretti. Se per la vostra idea

imprenditoriale non esistono dei concorrenti, probabilmente non esiste neanche un mercato.

I concorrenti diretti offrono prodotti che soddisfano bisogni identici o molto simili: e la

somiglianza di un prodotto rispetto a un altro può essere misurata dal loro grado di

sostituzione.

p. es.: compagnie ferroviarie e aeree, in quanto assolvono, con i loro mezzi, la funzione di

trasporto rivolta alla soddisfazione del bisogno dei consumatori a spostarsi, sono aziende

concorrenti, soprattutto nelle tratte di media lunghezza. Rientrano nella categoria dei

concorrenti indiretti quelle aziende che si rivolgono, magari parzialmente, allo stesso mercato

di riferimento, ma il cui grado di sostituzione dell’offerta non è elevato.

p. es. Se è vero che libri e riviste assolvono alla medesima funzione di informazione e di

aggiornamento dei lettori, spesso le motivazioni alla base del loro acquisto sono diverse, e

- 51 -

dunque un’aggressiva azione commerciale sviluppata sui libri influenzerà sicuramente il

mercato delle riviste, ma in via indiretta.

3) Potere contrattuale dei fornitori: Quando i fornitori si trovano nella condizione di poter

decidere sui prezzi, parliamo di potere contrattuale dei fornitori. Tale è il caso quando esiste

solo un piccolo numero di fornitori in un specifico settore, se un’azienda non fa parte della

clientela importante, dato che il fornitore vende a molteplici aziende e il cliente non

rappresenta una quota significativa nelle vendite. Un altro argomento può essere che il

prodotto del fornitore è un input fondamentale per l’azienda acquirente. Quindi il settore è più

attraente, quando il potere contrattuale del fornitore non è così forte.

4) Potere contrattuale dei clienti

Anche i clienti possono esercitare un notevole potere contrattuale sull’impresa, che in certi

casi è determinante per la redditività dell’azienda. Quando il numero di clienti è piccolo, i

clienti sono di dimensione elevata, hanno un quantitativo alto dell’ordine e una capacità di

integrazione a monte alta, i clienti hanno un potere contrattuale forte.

5) Sostituti

Se ci sono dei sostituti sul mercato, i clienti hanno la possibilità di scegliere l’azienda dove

comprano, dato che tutti offrono quasi gli stessi prodotti/ servizi. Sostituti non devono essere

necessariamente prodotti uguali, ma sono prodotti/ servizi che offrono un valore simile o

migliore. Nel caso esistino già sostituti sul mercato, controllate le vostre caratteristiche

particolari del prodotto/ servizio e provate a differenziarvi dai prodotti/ servizi concorrenziali.

p. es. Il fax è stato sviluppato per attaccare la tecnologia del telex, inaspettato è diventato

sempre più popolare, fino che ha completamente sostituito il telex.

Descrizione della concorrenza

Per analizzare bene i concorrenti, è necessario che conosciate i loro profili. Informazioni

importanti possono essere:

Nome dell’azienda, forma legale, anno di fondazione, sede

Management (competenze, responsabilità, esperienza)

Linee di prodotti, tecnologia

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Clienti

Dimensione (vendite e fatturato nell’anno, profitto annuo, numero di dipendenti)

Politica tariffaria, costi relativi

Sistema distributivo, canali di vendita

Partner, collaborazioni

Immagine dell’azienda

Crescita e sviluppo (programmi di ricerca, brevetti, licenze)

Valutazione della reazione della concorrenza quando nasce una nuova azienda o un

nuovo prodotto

Infine, elencate gli elementi di forza e di debolezza della concorrenza. Valutate i principali

concorrenti potenziali sulla base degli stessi criteri, p. es. le vendite e il fatturato

(determinazione del prezzo), la crescita, la quota di mercato, la posizione sul fronte dei costi,

le linee di prodotto, l'assistenza clienti, i clienti target con i relativi gruppi ed i canali di

vendita. Evitate di entrare troppo nei particolari, in modo da non perdere di vista i punti più

importanti. Inserite nell’analisi anche la vostra azienda, per dimostrare la vostra competitività.

Analisi SWOT (analisi delle forze e debolezze): Nel quadro dell’analisi della concorrenza

viene spesso usato l’analisi SWOT. Lo scopo di questa analisi è quello, di identificare i punti

forti e i punti deboli, le opportunità e rischi della propria impresa, per confrontarsi con la

concorrenza e indentificare il proprio posizionamento sul mercato.

Benchmark della concorrenza: Se volete esaminare più di due aziende e prodotti/ servizi,

potete anche fare un benchmark.

Info:

Possibilità per presentare la concorrenza:

Mandato di cattura della concorrenza

Analisi SWOT o analisi dei punti forti e punti deboli

Benchmark della concorrenza

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Determinazione del mercato di riferimento e posizionamento rispetto alla

concorrenza

Definizione: Posizionamento

È il modo in cui un prodotto/ servizio trova collocazione nella mente del potenziale

consumatore. Riguarda quindi la percezione che il cliente ha del prodotto/ servizio, rispetto ai

prodotti/ servizi della concorrenza.

Conoscere il mercato di riferimento della propria azienda è fondamentale. Anche se tanti

segmenti di mercato sembrano molto appetibili per i vostri prodotti/ servizi, non sarà possibile

affrontare tutti questi. Per questo è necessario elaborare una strategia che sia orientata alla

definizione di un primo segmento di mercato e al relativo posizionamento dell’azienda. La

divisione del mercato in segmenti avviene utilizzando diversi criteri, quali criteri scegliete alla

fine, dipende da voi importante è solo che tutti i clienti che appartengono ad un segmento

siano omogenei, i segmenti tra di loro però eterogenei.

p. es. SAP ha sviluppato una software per soluzioni innovative per il commercio. La software

SAP/R3 era adatta solo per grandi aziende, per questo motivo hanno sviluppato una nuova

soluzione “my SAP” e “SAP Business One” per medie aziende. Quindi SAP ha trovato prima

una soluzione per una parte del mercato, per poi ampliarlo.

Determinate l’ordine secondo la quale i segmenti vengono trattati. Perché un potenziale

cliente dovrebbe comprare proprio il vostro prodotto anziché quello di un concorrente?

Perché gli viene offerto di più (sotto un aspetto che il cliente considera rilevante), oppure,

perché lo considera "migliore", sotto l'aspetto oggettivo o emozionale. Oppure, come

direbbero gli esperti di marketing, perché avete saputo sviluppare per la vostra idea di

business l'offerta di un vantaggio straordinario, una Unique Selling Proposition.

Posizionatevi così che potete offrire al cliente qualcosa di utile (“customer-fit”) e cercate

anche di posizionarvi contro l’offerta della concorrenza (“competition-fit”).

Il compito centrale della comunicazione all'interno del marketing, è quello di formulare

un'offerta inconfondibile e di fissarla nella memoria del cliente. Si parla di posizionamento di

un prodotto, di un marchio o di un'azienda. I prodotti che godono di un buon posizionamento

- 54 -

lasciano sempre nel consumatore una determinata impressione, quando pensa al prodotto. Il

principio principale del posizionamento è quindi il seguente: adottate il punto di vista del

cliente (è più importante coprire meglio un fabbisogno che presentare nuove caratteristiche

del prodotto). La superiorità del prodotto deve essere immediatamente comprensibile per il

cliente e facile da ricordare. Il vostro posizionamento deve essere nettamente superiore a

quello della concorrenza. Solo così i clienti riusciranno ad associare il vantaggio

supplementare che gli offrite al nome del prodotto o a quello dell’azienda, acquistando il

vostro prodotto.

Questi principi possono risultarvi utili:

Individuate i principali bisogni o problemi del cliente

Definite segmenti di mercato chiari e sufficientemente grandi

Definite l’unicità della vostra offerta rispetto alla concorrenza

Fate leva sulla percezione soggettiva del cliente

Assicurate la soddisfazione del cliente anche dopo l'acquisto

Il posizionamento è decisivo per il successo di

mercato, e quindi anche per il successo a lungo

termine dell'azienda. Per questo motivo, dovete

dedicargli molta attenzione. Sicuramente al primo

tentativo non riuscirete a trovare un

posizionamento convincente. Per trovare una

soluzione che vi convinca, sarà necessario un

lavoro intenso, con aggiustamenti continui. Un

primo punto di riferimento per il posizionamento è

l’idea che si ha sul prodotto. Man mano che nel

corso dello sviluppo perfezionerete e modificherete il prodotto, adeguandolo alle nuove

informazioni che emergono dalle interviste con la clientela, riuscirete a formulare ulteriori

considerazioni.

- 55 -

4.5. Marketing e vendita

Nei capitoli precedenti è stato analizzato, quali sono le caratteristiche di un prodotto che si

distingue dalla concorrenza, quali sono i mercati di destinazione e com’è strutturato

l’ambiente concorrenziale. Sulla base di queste informazioni è possibile pianificare le attività

di marketing e della distribuzione.

Il vostro piano di vendita dovrebbe essere strutturato in modo tale, che il potenziale cliente

venga convinto fin dall’inizio e legato così all’azienda. Innanzitutto è necessario definire gli

obiettivi generali, cioè vi dovete chiedere che cosa volete raggiungere in futuro? Partendo da

questo presupposto è possibile derivare le strategie di marketing e di vendita. Il risultato, poi,

di questo processo deve essere un pacchetto di misure di strategie di marketing e

distribuzione.

Punto per punto al concetto di marketing positivo

Concetto di

marketing

(positivo)

“Il marketing è troppo importante per

lasciarlo al reparto marketing."

David Packard, imprenditore

Passo 3 Passo 1 Passo 2

Definizione

degli obiettivi

di marketing

Deviazione

di strategie

di marketing

Definizione

di misure di

marketing

Dove

vogliamo

arrivare?

Come

arriviamo a

questo punto?

Cosa

dobbiamo

instaurare?

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Obiettivi di marketing e della vendita

Definizione: Obiettivi di marketing

Gli obiettivi di marketing vengono derivati dagli obiettivi aziendali generali, i quali si

raggiungono col aiuto degli strumenti del marketing-mix.

Prima di elaborare un concetto di marketing, è necessario analizzare lo stato attuale, cioè

definire il posizionamento attuale dell’azienda. Sulla base di queste informazioni si può

determinare l’immagine futura dell’azienda.

Gli obiettivi da raggiungere possono essere di natura quantitativa o qualitativa. Nella prima

categoria rientra per esempio il volume delle vendite o la quota di mercato; nella seconda, il

miglioramento della percezione generica di prodotto o di alcune sue componenti, o ancora la

creazione dell’immagine di un marchio commerciale.

Per poter definire la strategia di vendita, gli obiettivi devono essere coerenti con gli obiettivi

aziendali generali. Gli obiettivi dell’azienda dovrebbero essere formulate positive e

realistiche, e strutturate bene.

Entrambi gli obiettivi devono essere concretizzati e operazionalizzati, solo in questo modo

svolgeranno la loro funzione. Ogni obiettivo deve essere chiaramente indicato, misurabile e

raggiungibile. Determinate anche un orizzonte temporale per il raggiungimento di tali

obiettivi, così che un controllo del raggiungimento diventerà possibile.

Differenziazione

Definizione: Differenziazione

Sono le differenze che rende unica l’offerta dell’impresa, rispetto a quella dei concorrenti.

Per differenziarsi dalle altre aziende, dovete avere un’offerta unica (USP). Se offrite di più, i

vostri clienti sono anche disposti a pagare un prezzo più alto. Offrendo il prodotto a un

prezzo più basso o una qualità più alta, vi dà un vantaggio rispetto alla concorrenza. Entro

- 57 -

un breve periodo il vostro prodotto/ servizio viene già copiato, per quello dovete provare a

non perdere il vostro vantaggio.

Per avere successo sul mercato di massa, si sceglie la price leadership, se invece non esiste

tanta concorrenza in una nicchia di mercato, si consiglia la strategia di differenziazione.

Strategia di ingresso nel mercato

Alla fine decidono i clienti se un prodotto/ servizio avrà successo. Su ogni mercato ci sono

delle barriere d’entrata, le quali si devono superare per entrare nel mercato. Si tratta di tutti i

fattori che rendono più difficoltoso o impossibile diventare un membro del mercato. Quindi

prima del lancio dei vostri prodotti, dovete individuare tutte le barriere ed elaborare una

strategia di marketing, per superarle. Questa strategia è importantissima, dato che una

scelta di una strategia sbagliata potrebbe eliminare tutte le attività d’innovazione che avete

ben meditato prima.

Esempi di barriere all’entrata:

Barriere di differenziazione dei prodotti: In un settore con prodotti differenziati, le imprese

affermate detengono i vantaggi del riconoscimento del marchio e della lealtà del

consumatore. Quando siete nuovi sul mercato è utile investire in pubblicità e promozione per

fare conoscere la vostra azienda e i vostri prodotti/ servizi.

Barriere di compatibilità: Questo tipo di barriere sono per esempio diversi tipi di

componenti hardware (sviluppati da diverse aziende) o programmi di software che sono

coerenti, così che possono essere usati insieme.

Costi per cambiamenti: Quando il cliente decide di cambiare prodotto/ servizio,

normalmente emergono dei costi (p. es. riqualificazioni professionali). L’offerente deve avere

prezzi notevolmente inferiori o avere prodotti a una qualità elevata rispetto all’azienda

insediata, quando i costi di cambiamento sono elevati (p. es. system solutions). Solo così i

clienti tendono a cambiare.

- 58 -

Barriere politiche – giuridici: Anche la politica di

uno stato è capace di limitare o impedire l’ingresso

sul mercato usando dogane, contingenti, norme,

ecc.

Barriere di distribuzione: Quando tutti i canali di

distribuzione sono occupati, vendere dei prodotti

diventa un problema. Potrebbe per esempio essere,

che un’azienda ha già un contratto con un fornitore.

Barriere di riferimento: Se non ci sono delle referenze, nessun cliente vuole essere il primo

che prova il prodotto/ servizio.

Resistenze d’acquisto: In caso di un prodotto/ servizio nuovo, nessun cliente vuole

incorrere rischi e per questo decidono di comprare un prodotto/ servizio conosciuto.

L’attività di marketing

Un elemento fondamentale di qualsiasi progetto aziendale è la pianificazione delle attività di

marketing e delle vendite. Si tratta di delineare in modo convincente la strategia di ingresso

nel mercato, l'organizzazione delle vendite e le misure previste per incentivarle. Come

quadro di orientamento, è utile fare riferimento alle "4 P" del marketing: product, price,

place e promotion.

Product

Price

Place

Promotion

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Bisogni dei clienti e politica integrata relativa ai prodotti (Product)

Il compito della politica integrata relativa ai prodotti è quello di plasmare i bisogni e desideri

dei clienti con i prodotti/ servizi della propria azienda. Il prodotto/ servizio è già stato spiegato

nel capitolo “Prodotto e servizio”. Nel business plan non deve essere ripetuto.

Costi per i clienti e politica del prezzo (Price)

Il prezzo di un prodotto/ servizio deve essere fissato così che è in grado di coprire i costi di

produzione e poter conseguire un profitto adatto. Quindi è la leva che stabilisce la strategia

di prezzo tenendo in considerazione alcuni variabili come per esempio: il valore chi il vostro

potenziale cliente dà al nostro prodotto/ servizio o il potere di acquisto del nostro mercato di

riferimento.

Durante la definizione del prezzo, è utile considerare due regole base:

Il prezzo non deve variare troppo dal prezzo della concorrenza. Dipende dalla

strategia di pricing adottata, la base è però sempre la disponibilità dei clienti di

pagare per il prodotto il prezzo proposto. Questo dipende dall’utilità del prodotto per il

cliente. Nella descrizione dell’idea di business avete già descritto l’utilità per il cliente

e probabilmente le avete anche quantificata. Le assunzioni potranno essere verificate

con colloqui con potenziali clienti.

Il prezzo deve coprire i costi e garantire dei margini coerenti con il settore di

riferimento. Il rapporto prezzo-costi è critico, se non si riesce a coprire i costi con il

prezzo definito.

La strategia di pricing scelta dipende fortemente dal vostro obiettivo: volete "penetrare"

velocemente il mercato con un prezzo basso (strategia di penetrazione)? Oppure preferite fin

dall'inizio guadagnare il più possibile (strategia di massimizzazione del prezzo)?

Strategia di massimizzazione del prezzo

Di solito, le nuove aziende hanno buoni motivi per preferire la strategia di massimizzazione

del prezzo:

Sulla base di quanto detto finora, il nuovo prodotto si posiziona come “migliore degli

altri”. Di conseguenza, deve anche costare di più.

- 60 -

Prezzi più alti significano di solito margini maggiori, consentendo alla nuova azienda

di finanziare autonomamente la propria crescita. I nuovi investimenti possono essere

finanziati con gli utili e non c'è bisogno di cercare altri investitori.

Diversamente dalle strategie di massimizzazione del prezzo, le strategie di

penetrazione richiedono forti investimenti iniziali, in modo che l'offerta possa essere

adeguata alla domanda. Quand'è possibile, gli investitori preferiscono evitare gli

investimenti che comportano un rischio così elevato.

Strategia di penetrazione

In determinate situazioni, può essere opportuna anche una strategia di penetrazione:

La definizione di nuovi standard: Netscape ha distribuito gratuitamente il suo browser

Internet, definendo così uno standard. Con Macintosh, invece, Apple ha seguito una

strategia di massimizzazione del prezzo, perdendo così l'opportunità di imporre Mac

come standard.

Costi fissi elevati: per essere redditizie, le attività con costi fissi elevati devono trovare

rapidamente un ampio pubblico. Nel caso del corriere Federal Express, p. es., i costi

degli aerei e degli impianti a terra sono sempre gli stessi, a prescindere dal fatto che

l’azienda debba trasportare migliaia o milioni di plichi.

La concorrenza: quando le barriere all'ingresso sono basse ed è legittimo aspettarsi

una forte concorrenza, è opportuna una strategia di penetrazione, per acquisire una

quota elevata di mercato, battendo sul tempo la concorrenza. In questo caso,

bisogna comunque chiedersi, se il business sia adatto ad una start-up.

Info:

Per prodotti innovativi vale:

Non sempre il prezzo è il criterio più importante quando si compra un prodotto/

servizio

Succede spesso che gli imprenditori sovrastimano l’importanza del prezzo

Clienti sono disposti a pagare di più, se il prodotto è di una qualità più elevata o ha

un vantaggio per i clienti

Inoltre il prezzo, assortimento, flessibilità del fornitore, brevi termini di consegna e

affidabilità delle consegne, influiscono sul comportamento di acquisto

- 61 -

Facilità di accesso (Place)

La politica di distribuzione riguarda specificamente i canali di vendita dei prodotti/ servizi,

cioè i prodotti o servizi devono giungere fisicamente ai clienti. Questa semplice affermazione

nasconde un'altra importante decisione di marketing. Come pensate di vendere il prodotto?

Attraverso quale "canale di vendita"?

A questo proposito è cruciale la corretta definizione della clientela target del prodotto. Infatti,

la scelta del canale di vendita è un’ operazione solo successiva all’individuazione della

clientela di riferimento, in quanto i consumatori appartenenti ai diversi segmenti di mercato

utilizzano canali ben specifici nell’acquisto dei prodotti. È dunque interesse dell’impresa

focalizzare la sua strategia commerciale verso quei canali frequentati dai consumatori target,

al fine di massimizzare l’efficacia della sua azione.

Canale di vendita ottimale

La scelta del canale di vendita dipende da vari fattori. Per esempio, quanti sono i potenziali

clienti? Si tratta di aziende o privati? Che tipo di acquisti preferiscono? Il prodotto ha bisogno

di essere spiegato? Il prodotto si posiziona su una fascia di prezzo alta o bassa? Innanzi

tutto, dovete chiedervi se l’azienda vuole occuparsi direttamente della commercializzazione o

affidarla ad un'organizzazione specializzata. Queste decisioni "make or buy" hanno

ripercussioni decisive sull'organizzazione e sul sistema di business dell'azienda. La scelta

del canale di vendita è quindi strettamente connessa ad altre decisioni di marketing e si

ripercuote a sua volta su altre misure.

Esistono diversi canali di distribuzione. Le forme di vendita possono essere classificate

approssimativamente in vendita diretta e canali multi-level. Usate internet, vendita al

dettaglio, o grossisti come canale di distribuzione? Il trasporto viene fatto dalla propria

azienda (distribuzione diretta, che è costosa all’inizio), o no (distribuzione indiretta, dove si

paga un partner commerciale che è responsabile per la distribuzione)? Quale delle due

alternative sarebbe quella più adatta per voi?

Negli ultimi anni i progressi della tecnica, con particolare riferimento alla tecnologia

dell'informazione, hanno ampliato notevolmente lo spettro dei canali di vendita. Eccone

alcuni:

Punti vendita al dettaglio di proprietà di terzi: I prodotti vengono venduti attraverso il

piccolo dettaglio che ha un buon accesso ai potenziali clienti. È importante assicurarsi un

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buon posto sull'espositore. Naturalmente anche la concorrenza persegue lo stesso obiettivo

ed i costi crescono di conseguenza. Inoltre il prodotto deve garantire un buon utile al

dettagliante per convincerlo ad inserirlo nella sua gamma.

Rappresentanti esterni/ plurimandatari: Ci sono aziende specializzate sulla

commercializzazione, che in qualità di agenti vendono i prodotti, assumendo la funzione di

venditore dell’azienda. Gli agenti esterni devono essere pagati solo quando la vendita vaa

buon fine. Se non vendono, non percepiscono le commissioni. Grazie a questo canale le

nuove aziende hanno modo di limitare il rischio. Va peraltro detto che i buoni agenti non

sono sempre facili da trovare.

Franchising: L'idea di business viene attuata autonomamente dal cosiddetto franchisee/

affiliato tramite pagamento di un corrispettivo. La politica di business continua ad essere

stabilita dal franchisor/ affiliante (un noto esempio è quello della McDonald's). Il franchising

consente una rapida crescita geografica e allo stesso tempo un controllo sulla

commercializzazione, ma richiede grossi investimenti di tasca propria.

Commercio all'ingrosso: Per una piccola azienda può essere difficile mantenere i contatti

con un numero elevato di dettaglianti. Un grossista che abbia buoni contatti con il commercio

al dettaglio può farsi carico di questo compito, contribuendo ad incrementare la

"penetrazione nel mercato" abbassando contemporaneamente i costi di vendita. Ma il

commercio all'ingrosso chiede un margine per la propria attività.

Negozi di proprietà: Questo canale di vendita viene scelto quando per l'offerta è

fondamentale plasmare l'"esperienza di vendita" e quando, per coprire il mercato non c'è

bisogno di un numero elevato di punti vendita. I negozi di proprietà richiedono degli

investimenti, ma sono quelli che consentono un miglior controllo delle vendite.

Proprio personale di vendita: Questa soluzione viene scelta soprattutto per prodotti

complessi (p. es. i beni d'investimento), che richiedono venditori che conoscano bene il

prodotto. Ma le visite alla clientela costano. È pertanto necessario che il numero dei clienti

sia limitato. Questo canale di vendita è relativamente costoso e si presta ad essere utilizzato

solo per prodotti complicati da vendere.

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Mailing diretto: Consiste nell'invio di pubblicità diretta per posta ad un certo numero di

clienti. Gli indirizzi dei destinatari possono essere acquistati presso banche dati, già

selezionati in funzione dei criteri auspicati. Il successo del mailing diretto dipende dalla

capacità di suscitare l'interesse immediato del lettore. Altrimenti, la posta finisce direttamente

nel cestino.

Internet: Il marketing su Internet è un canale relativamente nuovo. In teoria, si può

raggiungere un mercato mondiale, con costi contenuti.

Marketing dialogale: La pubblicità viene inviata ai clienti via mail. Questa forma di

marketing può avere successo solo se il lettore si sente attirato fin dall’inizio, altrimenti viene

rifiutata subito senza averla letto.

Call center: Questa forma di marketing offre servizi via telefono o internet, ed è adatta per

vendere prodotti semplici ad una grande massa.

Se un canale di distribuzione è diretto, è possibile reagire più rapidamente su cambiamenti.

Queste decisioni influenzano la scelta del modello di business. La scelta dei canali di

distribuzione dipende in particolare dal tipo di cliente (cliente privato, cliente commerciale).

All’inizio avete tanti clienti interessati, rimane però solo una frazione che si attira. Nota bene

che acquistare un nuovo cliente costa molto di più che mantenere quelli già esistenti.

Spesso, soprattutto per start-up, le risorse a disposizione non sono sufficienti per

raggiungere tutti i potenziali clienti.

Pianificazione della capacità della distribuzione

È necessario che le attività commerciali vengano pianificate attentamente.

p. es. Un anno comprende 365 giorni di cui un collaboratore è disponibile 220 giorni.

Presumiamo che questo collaboratore è occupato 40 giorni con lavori di ufficio e ha tempo

180 giorni per visitare i clienti. Se gli servono 2 giorni a cliente con una quota di successo al

20%, acquista 18 nuovi clienti all’ anno. Allora, se pianificate 100 nuovi clienti all’ anno, avete

bisogno di 6 collaboratori di distribuzione.

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Politica di comunicazione (Promotion)

Per prendere in considerazione la vostra offerta, i potenziali clienti devono conoscerla. La

pubblicità serve proprio a questo: la comunicazione deve colpire, informare, convincere e

creare fiducia. Deve spiegare al cliente l'utilità di un prodotto o di un servizio, convincendolo

che la vostra offerta soddisfa i suoi bisogni più di quella della concorrenza o più di altre

soluzioni alternative.

In quest’area del marketing-mix viene fatta rientrare tutta una serie di iniziative relative alla

strategia della comunicazione e volte a promuovere il prodotto/ servizio dell’azienda. Il fine

ultimo di questi vari strumenti di comunicazione è influenzare le attitudini al consumo della

clientela allo scopo di incrementare le vendite.

Ci sono diverse vie per suscitare l'attenzione del cliente: comunicazione impersonale e

comunicazione personale.

La prima non affronta il cliente direttamente (comunicazione impersonale), però è

ampiamente distribuito, p. es.:

Comunicazione impersonale: Esempi:

Pubblicità classica Giornali, riviste, stampa, radio, televisione,

cinema

Mostre, fiere

Promozione delle vendite Azioni come p.e. giochi a premi,

campionamenti di prodotti

Pubblicità in rete su Internet Banner pubblicitari su siti internet, Google

AdWords, etc.

Eventi Sponsorizzazione o partecipazioni ad eventi

La comunicazione diretta è individualizzata per ogni tipo di cliente, p. es.:

Comunicazione personale: Esempi:

Public relations Pubblicazione di articoli dedicati al prodotto,

all’azienda, a voi stessi, redatti direttamente

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da voi o da giornalisti

Marketing diretto Mailing diretto a clienti selezionati, chiamate

telefoniche, Internet

Public relations, un mezzo di comunicazione molto importante

I public relations sono una forma speciale della comunicazione indiretta. L’obbiettivo di

questa comunicazione pubblica è di mantenere contatti regolari con giornalisti e editori. Il

lavoro di PR aiuta a creare una certa immagine

dell’azienda nel pubblico per aumentare il numero

di clienti nel futuro. Clienti futuri credono di più a

cosa dicono articoli redazionali, perché non

vengono precipiti come pubblicità. Specialmente

per giovani imprenditori, le relazioni pubbliche

sono un mezzo di comunicazione molto lucrativo.

Così, spazi pubblicitari liberi, possono essere usati

gratuitamente.

Social media come canale di comunicazione

L’internet è un altro canale di comunicazione efficiente. Il prodotto/ servizio viene proposto

nei forum e nelle reti sociali diventando sempre più conosciuto. Usate profili di Facebook,

LinkedIn o altre piattaforme per fare pubblicità o create video che portano del valore futuro

del prodotto/servizio. Il cliente deve essere convinto di un nuovo prodotto, solo così lo

compra!

Nel rivolgervi ai clienti, concentratevi su quelle persone che prendono le decisioni di acquisto

o che le influenzano in misura decisiva.

Info:

Compiti della politica di comunicazione:

Dare delle informazioni sull’innovazione

Superare l’incertezza da parte dei clienti con segnali come: esami, certificati, test,

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garanzie

Continuare la funzionalità e l’utilità dell’innovazione/ prodotto

Sottolineare le caratteristiche principali e i componenti d’utilità

Considerare la reazione dei clienti a diverse informazioni

L’azienda quindi offre solo i prodotti che vengono effettivamente comprati ed il prezzo è solo

una piccola parte dei costi effettivi. Pensate che vi serve anche tempo per l’acquisizione di

un prodotto. La comunicazione dovrebbe essere un dialogo tra il consumatore e il venditore,

così che il prodotto può essere adattato al cliente. Oggi il cliente ha varie possibilità di

acquistare comodamente prodotti (internet, carta di credito, ecc.). Per questo non conta più il

luogo dove è insediata l’azienda, però la facilità con la quale può essere acquistato un

prodotto.

Il budget di marketing

Una volta determinata la strategia commerciale, l’impresa dispone delle risorse necessarie

per implementarla. Questo implica spesso un ridimensionamento della politica commerciale

più che una ricerca di fondi supplementari. Perché le risorse destinate a una campagna di

marketing, al pari di quelle destinate ad aree quali la ricerca e sviluppo, hanno il “difetto” di

non avere il più delle volte un ritorno visibile e immediato dell’investimento. Si pensa agli

investimenti destinati alla creazione di un marchio commerciale, i cui effetti saranno tangibili

mediamente solo nel lungo periodo.

Ma non solo. È frequente nelle cultura imprenditoriale (in particolare PMI e start-up) partire

dal budget a disposizione e non dal piano “teorico” di marketing, ossia il piano che, in base

agli studi effettuati, l’azienda dovrebbe seguire per promuovere efficacemente le vendite dei

suoi prodotti.

Alcuni possibili approcci nella determinazione del budget sono:

percentuale sulle vendite: consiste nel correlare l’ammontare delle risorse monetarie

da destinare alle politiche di marketing a una percentuale sulle vendite. Il metodo,

semplice ed immediato, non è legato alle reali esigenze di un piano efficace di

marketing e alle vendite. Inoltre non viene considerato il fatto che le vendite sono un

effetto delle politiche di marketing e non il contrario.

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disponibilità delle risorse: consiste spesso nel distribuire le risorse aziendali

complessive a disposizione tra le attività considerate strategiche e primarie da parte

del management, e nel determinare solo successivamente il budget di marketing in

funzione dell’entità dei fondi non ancora impegnati.

perseguimento degli obiettivi: le risorse vengono destinate in base agli obiettivi di

marketing da perseguire.

La comunicazione è cara. Evitate pertanto di disperdere le vostre forze. Calcolate

esattamente quanta pubblicità potete permettervi per ogni vendita andata a buon fine,

scegliendo il mezzo di comunicazione giusto. La comunicazione mirata risulta di gran lunga

più efficace. Per questo dovete riflettere con attenzione quali mezzi pubblicitari sono i più

efficaci per i vostri clienti target.

Per determinare il budget per la comunicazione, una buona metodologia è la

categorizzazione dei clienti. Significa che potete suddividere i potenziali clienti in gruppo A,

B, C. Vi potete concentrare soprattutto sui clienti più importanti, dato che con questi generate

più fatturato.

Clienti A Questi clienti contribuiscono gran parte al fatturato

dell’azienda, per questo devono essere vincolati.

Clienti B Questi clienti dovrebbero diventare clienti A. Anche loro

hanno un influsso positivo sul fatturato.

Clienti C Qui si decide, se alcuni clienti potrebbero diventare

clienti B.

Possiamo dire che la maggior parte del fatturato è generato da una piccola parte di clienti A.

Anche i clienti B hanno un effetto positivo sul risultato, per questo si devono selezionare quei

clienti B che potenzialmente possono diventare clienti A. Nel caso dei clienti C, dovete

decidere se siete ancora disposti a spendere soldi per la pubblicità.

- 68 -

4.6. Sistema di business e organizzazione

Questo capitolo può essere definito il “cuore” di tutto il business plan. Qui vengono riassunti

tutti gli aspetti rilevanti descritti negli altri capitoli; e come questi portano al successo a lungo

termine.

Si consiglia di descrivere brevemente anche la struttura organizzativa.

Sistema di business

Componenti del sistema di business

Il sistema di business descrive esattamente, in quale modo si guadagnano i soldi e come vi

avete immaginato la strutturazione. Gli investitori si informano, come potrebbero creare un

business profittabile di un prodotto/ servizio, per quello per loro il sistema di business ha un

valore importante. Il sistema di business include tutti i fattori rilevanti del mercato. Il lettore

deve capire, come il prodotto/ servizio si prevale sul mercato.

È anche buono sapere, come le start-up collaboreranno con altre aziende in futuro.

Esistono diversi tipi di partner:

Alleanze strategiche tra concorrenti e non concorrenti

Joint ventures

Relazione classica tra cliente e fornitore

" L’organizzazione esiste per consentire a persone

ordinarie, prestazioni straordinarie." Ted Levitt, Editor Harvard Business

Review

- 69 -

Una collaborazione non è sempre della stessa intensità:

Le partnership aperte, a carattere non vincolante, non impegnano nessuna delle parti.

Entrambe le parti possono sciogliere facilmente il rapporto; entrambe, però, devono fare i

conti con l'insicurezza derivante dal rischio di veder sparire dall'oggi al domani le forniture.

Inoltre, il fornitore sarà solo parzialmente disposto a tenere conto dei bisogni specifici del

cliente, perché non può sfruttare per altri clienti la personalizzazione dei prodotti. Questo tipo

di rapporti sono tipici dei prodotti di massa, delle prestazioni più banali e dei componenti

standardizzati, per cui è facile reperire acquirenti e fornitori sostitutivi.

Le partnership strette sono parzialmente caratterizzate da una forte dipendenza tra i

partner; sono tipici dei prodotti e dei servizi ad alta specializzazione, oppure dei grossi

volumi. In queste situazioni, di solito risulta difficile, per entrambe le parti, cambiare partner

rapidamente, procurarsi velocemente da un altro fornitore grosse quantità di un determinato

pezzo oppure smerciarle sul mercato. Per entrambe le parti, c'è la sicurezza di un rapporto

consolidato. Inoltre, è possibile concentrarsi sui propri punti di forza, approfittando al

contempo di quelli del partner.

Perché una partnership possa trasformarsi in un rapporto di successo, sono necessarie varie

premesse:

Una situazione "win-win": entrambe le parti devono beneficiare equamente della

partnership; senza un interesse da entrambe le parti, la partnership non è sostenibile

a lungo termine.

Rischi ed investimenti: le partnership nascondono dei rischi che spesso non

vengono considerati, soprattutto quando gli affari vanno bene. P. es. un fornitore con

un contratto di esclusiva, rischia di trovarsi in una posizione difficile, se il cliente taglia

improvvisamente la produzione, acquistando meno componenti, a maggior ragione

se si è dotato di particolari utensili che non possono essere utilizzati per altri clienti. A

sua volta, l'acquirente può trovarsi in grosse difficoltà se improvvisamente gli viene a

mancare un fornitore importante. I rischi e le possibili ripercussioni finanziarie vanno

quindi ponderati a monte e vanno sempre presi in considerazione nei contratti.

- 70 -

Scioglimento: come nei rapporti personali, anche nei rapporti d'affari possono

insorgere tensioni e situazioni insostenibili. In ogni partnership, bisogna sempre

stabilire chiaramente fin dall'inizio le condizioni di ritiro dei partner.

Mentre lavorate al vostro business plan, riflettete con chi intendete lavorare in futuro, e

secondo quali modalità. Le partnership danno l'opportunità alla vostra giovane azienda di

godere dei punti di forza di aziende ormai consolidate, per potersi concentrare sulle proprie

forze. Solitamente, le partnership consentono all'azienda di crescere più velocemente di

quanto non farebbe da sola.

„Make or buy"

Una volta definitele attività chiave della vostra azienda e il relativo sistema di business,

dovete riflettere chi sia la persona più adatta per le singole mansioni. Le attività che non

sono di competenza del focus prescelto, devono essere delegate a terzi. Comunque sia, non

è detto che tutte le attività di supporto all'interno della nuova azienda debbano essere svolte

direttamente. Basta pensare alla contabilità o alla gestione del personale. Per ogni attività, la

domanda da porsi è sostanzialmente "fare da sé o ricorrere all'outsourcing", "make or buy".

Le decisioni "make or buy" devono essere prese dopo avere soppesato i pro e i contro:

spesso le partnership con i fornitori non possono essere sciolte da un giorno all'altro. Inoltre,

alcuni partner che per qualche motivo vengono a mancare, risultano difficili da sostituire. Le

decisioni che vengono fatte, non devono rimanere le stesse. Nel corso del tempo si può fare

un’ in- o outsource delle attività. Per un impresa piccola per esempio non farebbe senso di

assumere un specialista di marketing. Nel corso del tempo però, la dimensione dell’azienda

cresce e in ogni caso si deve avere in casa un specialista di marketing. Nello scegliere

l'opzione "make or buy" che preferite, lasciatevi guidare soprattutto dai seguenti criteri:

L'importanza strategica: Le prestazioni che contribuiscono in misura fondamentale al

vantaggio competitivo rivestono un'importanza "strategica" per l'azienda. E' opportuno che

teniate questi compiti sotto il vostro controllo. Le aziende che operano nel settore della

tecnologia non possono affidare ad altri la ricerca e sviluppo, mentre un produttore di beni di

consumo non delegherà mai il marketing.

- 71 -

La maggior competenza: Ogni attività aziendale richiede competenze specifiche, non

sempre presenti nel team imprenditoriale. Gli imprenditori devono pertanto chiedersi se, nel

caso concreto, abbia senso svolgere direttamente una determinata mansione, o se non

sarebbe più conveniente delegare la questione a un’azienda specializzata. Spesso

quest'ultima, grazie alla sua esperienza, sarebbe in grado di svolgere meglio la mansione in

questione, magari anche con dei vantaggi in termini di costi, grazie al volume elevato delle

commesse.

L'offerta di mercato: Prima di prendere una decisione d'acquisto, bisogna verificare che il

prodotto o il servizio siano reperibili sul mercato, nella forma e con le specifiche desiderate.

Quando possibile, negoziate con più operatori: di solito, riuscirete ad ottenere condizioni

migliori e ne saprete di più sulla prestazione che intendete acquistare.

Strutturazione dei costi

Nell’attività imprenditoriale bisogna parlare anche di costi che si dividono in :

Costi fissi: Si tratta di tutti quei costi che non variano al variare delle quantità prodotte.

Esempi per costi fissi sono: stipendi, ammortamenti, affitti.

Costi variabili: Si tratta di tutti quei costi che variano a seconda della produzione.

Economies of Scale: Questi sono vantaggi di costo correlati all’aumento dell’output.

Economies of Scope: Si tratta di vantaggi di costo correlati a effetti di sinergia.

La catena di valore e il sistema di business

Ogni attività imprenditoriale è formata dall'interazione di una serie di attività individuali.

Quando queste attività vengono presentate in modo sistematico, nella loro concatenazione,

si parla di sistema di business. Il modello del sistema di business descrive le attività

dell'azienda necessarie alla produzione e alla fornitura di un prodotto al cliente, riunendoli in

blocchi "funzionali" per una migliore visione d'insieme. Questo strumento si presta alla

comprensione delle attività dell'azienda, alla loro analisi sistematica ed alla loro

rappresentazione trasparente. La figura qui sotto illustra un sistema di business tradizionale,

che è quello che si applica alla quasi totalità delle industrie e delle aziende.

- 72 -

Utilizzate il modello tradizionale come punto di partenza per l'elaborazione del vostro sistema

di business. Per procedere, dovrete adattare questo modello alla vostra situazione,

concretizzandolo. Per un'azienda di produzione, per esempio, è opportuno suddividere la

"produzione" in operazioni parziali, come gli acquisti, la lavorazione delle materie prime, la

produzione dei pezzi e l'assemblaggio. Inoltre, può essere necessario suddividere la

"commercializzazione" in sotto-operazioni, come la logistica, il commercio all'ingrosso e la

vendita al minuto.

Sistema di business tradizionale:

Le scelte più "opportune" nel caso specifico dipendono fortemente dal settore di attività e

naturalmente dal tipo di azienda. Salta all'occhio che il sistema di business di un produttore

di computer è diverso da quello di una catena di fast-food, ma anche il sistema di business di

un grande magazzino è diverso da quello di un'azienda di vendita per corrispondenza,

malgrado la parziale identità dei prodotti. Non ci sono regole o standard sempre validi: il

vostro sistema di business deve essere strutturato in modo logico e completo e deve

risultare utile alla pianificazione. Evitate comunque un'eccessiva complessità!

Concentratevi sugli elementi fondamentali del sistema di business. In un'ottica economica,

un team di tre o cinque persone non potrà svolgere tutte le mansioni personalmente, perché

mancano le competenze e perché non si potrebbe avere l'efficienza necessaria. Assieme al

vostro team imprenditoriale, riflettete, quali siano le attività con cui fate veramente qualcosa

di nuovo, chiedendovi come impiegare nel modo più efficiente il vostro tempo e quello dei

vostri collaboratori, per massimizzare l'utilità per il cliente e fronteggiare al meglio la

concorrenza. La parola chiave è "focus": una volta capito in quali operazioni consiste il vostro

sistema di business, scegliete quelle che potete svolgere personalmente, meglio di chiunque

altro.

Questa specializzazione è particolarmente importante per le start-up, che devono

concentrare tutta la loro energia su poche operazioni del sistema di business.

- 73 -

Ambiente imprenditoriale e settoriale

Lo sviluppo di un modello di business non è tutto! Deve essere considerato che l’ambiente

economico cambia spesso e si devono includere diverse forze che agiscono al mercato. Un

cambiamento nella richiesta, porta ad un cambio dei costi. Un’entrata di nuovi concorrenti nel

vostro mercato, un impatto sul successo della vostra azienda. Anche trend di tecnologie,

regolazioni, la società, forze macroeconomiche, il mercato finanziario, il mercato delle risorse

e le infrastrutture economiche hanno un impatto sul sistema di business.

Gli imprenditori devono capire, come i fattori esterni cambiano nel tempo per sopravvivere.

L’azienda deve adattarsi a questi cambiamenti per sopravvivere. L’industria risponde con un

contraccolpo e così anche quella cambia. Provate a stimare le reazioni da parte dell’industria

per poter rispondere con una strategia adatta.

p. es. La Va-Q-tec AG a Würzburg ha sviluppato un pannello d’isolazione per una parete

esterna più sottile per spazi refrigerati. I primi clienti di riferimento dovrebbero essere

aziende di trasporto. A causa di pareti più sottili, era possibile aumentare la superfice di

carico. Le ditte di spedizioni però non erano interessate a questa innovazione dato che più

posto sulla superfice di carico significa che meno viaggi influenzano il fatturato. L’azienda

quindi cambia strategia, offrendo dei congelatori a producenti di merce refrigerata. Questi

hanno subito mostrato interesse, perché così era possibile ridurre i costi di trasporto.

Organizzazione

Il sistema di business va integrato da una riflessione su alcune questioni organizzative. È

fondamentale stabilire con chiarezza

responsabilità e competenze, prevedendo

un'organizzazione semplice, articolata in poche

fasi. Tutto il resto sarà il frutto dell'attività

imprenditoriale operativa. L'organizzazione deve

essere flessibile e deve essere in grado di

adattarsi costantemente alle nuove circostanze.

Nei primi anni, aspettatevi di dover riorganizzare

l'azienda più volte.

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Definite per ogni ramo aziendale le responsabilità di ciascuno (suddivisione fra lavoro e

responsabilità). Una volta previste anche funzioni trasversali come la gestione aziendale il

personale, le finanze e l'amministrazione, la vostra organizzazione è in grado di funzionare.

Create un'organizzazione semplice in modo che ogni membro del team si faccia carico di

compiti chiaramente definiti e che sia in grado di gestirli interamente in modo autonomo. Ad

ogni modo tutti devono essere capaci, almeno per un breve periodo, di sostituire gli altri

componenti del team.

Esempio di organizzazione di una start-up:

Sede aziendale

La sede della vostra azienda svolge spesso un ruolo fondamentale. Secondo voi, dove

sarebbe il posizionamento perfetto dell’azienda per avere il suo successo massimale? Se la

vostra azienda opera nel mercato dei beni di consumo, la localizzazione del punto di vendite

è critica dal punto di vista della domanda. Soprattutto quando per la vostra azienda è

importante di avere un contatto diretto con i clienti la questione del posizionamento è molto

importante. In altri casi, come per esempio in caso di beni industriali, il fattore critico diviene

la logistica della distribuzione.

Descrivete brevemente quali fattori hanno un’influenza sulla scelta della posizione, prendete

però in considerazione che una posizione che sembra interessante in questo momento non

lo deve essere necessariamente fra due anni. Fate un piano e scegliete la localizzazione che

potrebbe essere adatta anche nel futuro.

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" Gli affari sono come gli scacchi: per vincere,

bisogna saper prevedere più mosse " William A. Sahlmann, Professor

4.7. Piano di realizzazione e tempistica

Gli investitori e partner vogliono sapere, con precisione, come vi immaginate lo sviluppo

dell'azienda. Un piano quinquennale realistico vi rende credibili agli occhi degli investitori e

dei partner d'affari, oltre ad aiutarvi a riflettere alle varie attività ed alle reciproche

interconnessioni. Facendo riferimento ad obiettivi sbagliati troppo ottimistici non fate altro che

danneggiare l'azienda. Il piano di realizzazione deve essere coerente con tutte le assunzioni

del business plan, specialmente con la pianificazione finanziaria e delle risorse.

Componenti del piano di realizzazione

La definizione del piano di realizzazione. Concentratevi sulle principali tappe e sui nessi più

importanti.

Di solito sono sufficienti tre elementi:

il diagramma di Gantt per l'andamento della realizzazione

le tappe principali (milestones)

i principali nessi e interconnessioni tra le diverse fasi di lavoro

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Forza Debolezza

Opportunità Minacce

4.8. Opportunità e rischi

Tante aziende falliscono, perché vengono fatte valutazioni errate e errori manageriali. Per

questo motivo viene fatta una pianificazione dell’azienda, riguardando l’ambiente per

identificare opportunità e scandagliare rischi. Il futuro è una cosa che non si lascia

pianificare, però è possibile di prepararsi.

Analisi SWOT

Lo scopo dell’analisi SWOT è quello di analizzare punti forti e deboli, per derivare

opportunità e rischi del mercato.

La matrice dell’analisi SWOT

L’analisi SWOT viene divisa in quattro aree, ponendosi le seguenti domande:

Il settore dove l’azienda agisce offre delle opportunità? Se si, l’azienda ha la forza di

sfruttarle?

L’azienda perde delle opportunità a causa dei suoi punti deboli? Esiste all’intero del

settore un mercato non raggiungibile, perché mancano le tecnologie?

Avete dei punti di forza per affrontare i rischi e la concorrenza?

Quale rischi potreste avere in base alle vostre debolezze? L’azienda agisce per

esempio in un settore ad alta intensità di capitale, senza disporre dei mezzi finanziari.

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Deviazione di strategie

Strategie vengono deviate a base delle opportunità e rischi stimati, nascosti nell’ambiente

economico per poi sfruttare le opportunità e contrastare rischi.

Possibilmente, consigliamo di prevedere degli scenari "best case" e "worst case", in cui far

convergere i principali parametri. Individuate i rischi e le opportunità. Le pianificazioni devono

essere valutate se lasciano anche un margine per eventuali errori di stima.

Facendo variare diversi parametri variabili (p. es. il

prezzo e le vendite), valutate l'andamento dei

diversi numeri per questi scenari (analisi di

sensibilità).

- 78 -

4.9. Pianificazione finanziaria e finanziamenti

Adesso si tratta di verificare se il progetto è redditizio e finanziabile, calcolando la tipologia e

l'entità dei finanziamenti necessari e il momento in cui dovranno essere erogati. Per

compiere quest'operazione, bisogna mettere insieme i risultati di tutti i capitoli precedenti in

modo da poterli consolidare. Si consiglia di fare due scenari: best case e worst case, affinché

i lettori del business plan possano valutare meglio i potenziali e i rischi.

La pianificazione finanziaria deve contenere 3 parti:

Conto economico

Piano degli investimenti (bilancio)

Pianificazione della liquidità (Cash-Flow)

La pianificazione finanziaria contiene tutte le informazioni dei capitoli precedenti. I numeri

devono essere coerente.

Parte essenziale della pianificazione finanziaria

I requisiti minimi della pianificazione finanziaria sono:

Previsioni per i prossimi tre-cinque anni, o per lo meno per un anno dopo il break-

even, ossia il raggiungimento di un cash-flow positivo.

Per i primi due anni, le previsioni devono essere dettagliate (mensili o trimestrali),

successivamente sono sufficienti previsioni annue.

Tutti i dati devono basarsi su assunzioni.

La pianificazione deve essere realizzata fino a un anno dopo aver raggiunto il break-even-

point. Una pianificazione espressiva può essere raggiunta usando informazioni degli anni

precedenti. Ogni calcolo deve essere comprensibile. Alla fine si presentano i calcoli insieme

agli assunzioni.

- 79 -

Info:

Per tutti i calcoli si devono anche presentare assunzioni comprensibili, il business plan

contiene solo quelli principali. Se c’è la richiesta, tutte le informazioni sono a portata di

mano.

Fabbisogno finanziario

Con la pianificazione della liquidità viene stabilito l’ammontare del capitale e quando se ne

avrà bisogno, ma non le fonti di provenienza.

Sostanzialmente, si distingue fra il:

capitale proprio (gli investitori detengono delle quote dell'azienda)

capitale di terzi

Scegliete il "giusto mix" tra l'ampia gamma di fonti di finanziamento per l'azienda.

Fonti di finanziamento nei diversi stadi di sviluppo:

Seed-phase

Start-Up

Espansione

Realizzazione

Risparmi personali

Prestiti dalla famiglia

Aiuti da parte dello Stato

Privati (business angel)

Capitale di rischio

Ipoteca

Leasing

Credito bancario

Borsa

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Il denaro non viene messo a disposizione gratuitamente. I famigliari sono quelli che

potrebbero chiedervi gli interessi minori; chi presta denaro per professione chiede di più. Per

quanto riguarda il denaro contante degli investitori, il team imprenditoriale ha come garanzia

una solo una promessa - di solito non si tratta di una buona posizione negoziale.

Assicuratevi che ci sia la massima chiarezza in merito ai vostri bisogni ed aspettative e quelli

degli investitori.

Piano dettagliato

L’elaborazione dei piani dettagliati è un processo particolare della pianificazione finanziaria.

Che tipo di piano è necessario, dipende dal tipo di business:

Pianificazione del fatturato e delle vendite: Il fatturato potenziale risulta dalla

moltiplicazione del volume di vendite col prezzo.

Pianificazione dei costi: Per sapere quanti soldi dovete spendere per la realizzazione della

vostra idea, dovete fare una pianificazione dei potenziali costi ai quali appartengono:

La pianificazione dei costi di produzione

La pianificazione dei costi del materiale

La pianificazione dei costi del personale

I costi di investimento e la pianificazione dell’ammortamento

Pianificazione dei costi di marketing e della distribuzione

Altri costi

Determinazione dei parametri finanziari

I costi devono essere panificati con la massima precisione possibile

Pianificazione della produzione: La pianificazione della produzione è il processo con cui si

definisce l’ammontare delle risorse di cui l’azienda avrà bisogno per le sue attività future, ed

è necessaria per la configurazione economica e un buon funzionamento dei processi.

Soprattutto in un’ azienda di produzione, la produzione deve essere calcolata precisamente.

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Per garantire una pianificazione molto dettagliata dovete farvi alcune domande: Cosa viene

prodotto? Quanto viene prodotto? Quando e dove si produce?

Pianificazione dei costi di materiale: Quando si lavora con sostanze ed energie (materie

prime, materiali operativi e ausiliari, ecc.) emergono costi di materiale, quali si calcolano

moltiplicando la quantità col prezzo. Materiali non si comprano sempre per lo stesso prezzo,

quando si compra in un secondo momento per esempio, il prezzo per unità probabilmente

diminuisce.

Pianificazione dei costi del personale: All’inizio della fondazione di un’azienda non è utile

assumere tante persone. Quando nel corso del tempo l’azienda comincia a crescere, il team

avrà bisogno di nuovo personale. Quando si seleziona il personale dovete scegliere bene

cercate di assumere persone con qualificazioni adatte per il lavoro previsto e tenete conto

anche dei costi.

Pianificazione dei costi di investimento e ammortamento: Sotto investimenti si intendono

tutti gli oggetti che vengono comprati e rimangono nell’azienda (computer, arredamento,

apparecchi). Nella pianificazione degli investimenti si elencano tutti i costi d’acquisto di questi

oggetti. In seguito verrà fatta una pianificazione di ammortizzazione per i prossimi tre –

cinque anni.

I punti seguenti appartengono alla pianificazione degli investimenti:

Tipo di investimento

Momento dell’investimento

Prezzo d’acquisto e costi aggiuntivi (trasporto)

Tipo e durata dell’ammortizzazione

Pianificazione dei costi di marketing e della distribuzione: Nel capitolo “Marketing e

distribuzione” avete già fatto la pianificazione del marketing e della distribuzione. I costi

utilizzati per questo scopo possono essere pianificati sia in forma forfettaria che in forma

dettagliata. Una pianificazione in forma forfettaria è soprattutto diffusa in aziende stabili, dove

si calcola con una percentuale (p. es. 5%) del fatturato. Se l’azienda invece è ancora

giovane, si consiglia una pianificazione dettagliata dei costi di marketing.

La pianificazione dei costi di distribuzione può essere effettuata secondo lo stesso principio.

- 82 -

Pianificazione di alti costi: Per considerare tutti i costi nella calcolazione, verificiate il

quadro contabile del settore. Sono davvero stati considerati tutti i costi rimanenti?

Se si tratta di un’azienda nuova, i costi saranno diversi da aziende che esistono già da tanto

tempo:

Consulenza start-up, notaio

Registrazioni e licenze

Ricerche di mercato, logo dell’azienda, introduzione sul mercato

Ricostruzione, rinnovamento di locali e attrezzature commerciali

Pianificazione dei parametri finanziari: Col’ utilizzo di parametri finanziari è possibile

strutturare il business plan in una forma ancora più dettagliata.

I parametri finanziari sono:

Accantonamento e imposte

Quote di garanzia

Quote di perdite di pagamento

Scadenze di pagamento per clienti

Termini di pagamento per fornitori

Trends nello sviluppo di costi del personale, dei prezzi del materiale, dei prezzi delle

vendite

Conto economico

Il fatto che un'azienda aumenti o consumi il capitale proprio dipende da quanto rimane in

cassa una volta chiusi i conti di fine anno. Per questo è utile il conto economico.

Contrariamente alla pianificazione della liquidità (= pianificazione dei mezzi liquidi), nel conto

economico ciò che conta è se un determinato processo porti ad un incremento (= utile) o ad

un decremento (= spesa) dell'attivo netto dell'azienda (ovverosia la somma di tutti gli

elementi patrimoniali meno i debiti, cioè il capitale proprio).

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Ripercorrete il vostro business plan e stabilite se e in quale misura le ipotesi che avete

formulato si ripercuotono sulle entrate e sulle uscite. Se avete dubbi sull'esatto ammontare

delle uscite, fate riferimento ai costi preventivati. Non dimenticate di coprire le spese

personali. Nel caso di una società a responsabilità limitata, prevedete uno stipendio per

l'amministratore.

Precisate gli ammortamenti calcolati nella pianificazione degli investimenti. La spesa

d'investimento in sé, ossia il prezzo d'acquisto dell'impianto, non viene rilevata nel conto

economico, bensì nella pianificazione degli investimenti.

Sotto la voce “spese per materiale”, bisogna inserire tutte le materie prime, ausiliari

carburanti, nonché le spese per le merci e le prestazioni acquistate da terzi; sotto la voce

“spese personale” vanno riassunti tutti i salari e gli stipendi calcolati nella pianificazione del

personale, con le tasse e gli oneri sociali.

La voce "Altre spese dell'azienda" è stata inserita per maggior semplicità. Si tratta di una

voce collettiva che riunisce, tra l'altro, i canoni di

locazione, le assicurazioni, gli uffici, le spese

postali, la pubblicità e la consulenza giuridica. Nel

classificare le singole entrate ed uscite, attenetevi

alle norme di legge.

Infine, calcolate la differenza tra tutte le entrate e

le uscite dell'anno, in modo da ottenere l'utile o la

perdita annuale. In questo modo, avrete una

panoramica del risultato economico, che si

ripercuote nel bilancio, con il medesimo importo,

alla voce Capitale proprio.

Piano degli investimenti

Potenziali investitori e partner sono interessati allo sviluppo del patrimonio aziendale.

Indicate tutti gli investimenti pianificati. In questo caso vengono confrontate la tipologia e

- 84 -

l'entità del patrimonio nella colonna dell'attivo e il rafforzamento e l’origine del patrimonio

sulla colonna passiva. Come il conto economico, anche la compilazione del bilancio è

prescritta e disciplinata dal legislatore.

Pianificazione della liquidità

Per evitare l'insolvenza, che determina il fallimento e quindi l'"uscita di scena" dell'azienda,

l’azienda deve essere sempre "solvibile". A questo scopo, è necessaria un'attenta

pianificazione della liquidità. Il principio è semplice: si tratta di mettere a confronto tutte le

entrate e tutte le uscite. Non dimenticate: solo, perché avete ricevuto una fattura non

significa avere già incassato i soldi. Per la pianificazione della liquidità, ciò che conta è il

momento effettivo del pagamento. Solo a quel punto si può parlare di entrate o di uscite. Il

piano della liquidità tiene conto unicamente di quei processi che si ripercuotono direttamente

sui fondi liquidi. Non tiene invece conto degli ammortamenti, degli accantonamenti, dei nuovi

impianti e lavori vari.

Rilevate l'entità e la data di tutte le entrate e le uscite. L'azienda rimane solvibile solo se, in

ogni periodo, il totale delle entrate è pari o superiore al totale delle uscite. Nei periodi in cui

questa condizione non è soddisfatta, è necessario un apporto di capitali. Il totale di tutti i

singoli importi dà il fabbisogno di capitali per il periodo oggetto della programmazione.

Più ci si spinge avanti nel futuro, maggiore diventa l'incertezza della pianificazione. Per

questo motivo, il primo anno la liquidità dovrebbe essere programmata mese per mese, il

secondo anno ad intervalli trimestrali e il terzo, quarto e quinto anno su base annua.

Info:

Quando ricevete una fattura non vuol dire che i soldi si trovano già in cassa. La

pianificazione della liquidità considera solamente il tempo specifico di pagamento e include

solo azione che hanno un impatto diretto sul cambiamento della liquidità.

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Bilancio preventivo

Il bilancio preventivo rappresenta lo sviluppo dell’azienda sulla base numerica. Specialmente

per gli investitori, queste informazioni sono di grande valore. Questo bilancio confronta la

parte attiva con la parte passiva.

BILANCIO PREVENTIVO

ATTIVO PASSIVO

A. Immobilizzazioni

A. Patrimonio netto

Immobilizzazioni immobiliari

Capitale sottoscritto

Immobilizzazioni materiali

Riserva di capitale

Immobilizzazioni finanziarie

Riserva di utili

B. Attivo circolante

Utili portati a nuovo /Perdite pregresse

Rimanenze

B. Accantonamenti

Crediti ed altri beni C. Debiti

Disponibilità liquide D. Determinazione dei ratei e risconti

C. Determinazione dei ratei e risconti

Se pensate già adesso di involvere degli investitori (Business Angels o Venture

Capitalists):

Se cercate un impegno a lungo termine e vi accontentate di una piccola azienda,

probabilmente la soluzione migliore è ricorrere a denaro di un famigliare, a prestiti di

conoscenti e crediti bancari. In questo modo, manterrete la maggioranza del capitale proprio,

ma limiterete notevolmente le vostre opportunità di crescita.

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Se invece preferite una crescita rapida, la soluzione migliore è lavorare con capitale di

rischio. Per lo più, il Business Angel o Venture Capitalist cercherà di avere la posizione di un

socio forte di minoranza. Fino a quando raggiungerete gli obiettivi prefissati, gli investitori

professionali non hanno comunque alcun interesse a gestire l'azienda. In fin dei conti, hanno

investito nel team imprenditoriale, perché porti l'azienda al successo. Vi daranno un supporto

attivo nel management e contribuiranno con le loro conoscenze specifiche (p. es.

conoscenza del diritto o del mercato).

Trovare un accordo può diventare molto complicato. Comunque sia, si consiglia di cercare di

avere dei contatti con imprenditori esperti, chiedendo il parere competente di fiduciari,

consulenti fiscali o avvocati. Eventualmente potete anche sentire cosa vi offrono più

investitori.

Non fatevi spaventare dalle soluzioni poco trasparenti. Per lo più hanno motivazioni legittime

(p. es. un risparmio fiscale o il controllo del denaro investito). Insistete comunque sulla

necessità di capire l'accordo in ogni suo minimo particolare.

Il calcolo del rendimento per l’investitore. Gli investitori valutano il successo di un

investimento sulla base della rendita che riescono ad ottenere dal capitale impiegato. Di

conseguenza, il business plan deve evidenziare chiaramente quanto possono pensare di

ricavare.

Per calcolare il rendimento bisogna conoscere, oltre ai flussi in uscita (gli importi versati dagli

investitori all'azienda), anche i flussi in entrata (i fondi derivanti dall'alienazione della

partecipazione dopo vari anni, i dividendi corrisposti nel frattempo ed altre restituzioni).

L'entità del rendimento che ci si può aspettare dipende, oltre che dal fabbisogno di

finanziamento, soprattutto dal potenziale ricavo all'atto della futura vendita. I rendimenti

maggiori si hanno pertanto con l'entrata in Borsa o con la vendita ad un grosso gruppo

industriale.

La valutazione delle aziende, ovvero la determinazione del prezzo che il mercato è disposto

a pagare per le azioni al momento dell'entrata in Borsa, è una scienza a parte. Semplificando

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moltissimo, per il calcolo si possono utilizzare i moltiplicatori dell'entrata in Borsa di aziende

simili, p. es. secondo la formula: valore dell'impresa = utile netto dell'azienda (dopo

tassazione) nell'anno dell'entrata in Borsa x 6-8.

Per calcolare il rendimento bisogna scontare contemporaneamente tutti i pagamenti, in modo

da tenere conto dell'interesse composto e dell'interesse. Per un calcolo corretto del fattore di

sconto possono aiutarvi esperti finanziari qualificati.

Se in partenza non avete nessuna esperienza di pianificazione finanziaria, è fondamentale

che coinvolgiate quanto prima dei coach o esperti (p. es. consulenti fiscali o revisori dei

conti). In particolare, discutete con un fiscalista della problematica delle imposte, qui

tralasciata per semplicità. Ricordatevi che la maggior parte dei progetti di business falliscono

perché non c'è una pianificazione finanziaria sufficiente. La soluzione migliore sarebbe

inserire nel team qualcuno che sia abbastanza competente in materia!

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5. Realizzazione

La fase preparativa è finita e la realizzazione effettiva inizia. In questa fase si proverà se

l’idea di business era buona.

Per poter avere un livello di monitoraggio adeguato, è utile istallare sin dall’inizio strumenti di

controlling adeguati.

Il business plan resterà la linea guida durante tutta la fase di realizzazione. È possibile, che

in questa fase si notino errori nella pianificazione. In questo caso singole parti del business

plan dovrebbero essere ripensate e rivalutate e il business plan dovrà essere adeguato.

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Per domande e ulteriori informazioni rivolgetevi a: NOI Park & Incubatore d’imprese IDM Südtirol – Alto Adige Piazza Parrocchia 11 - 39100 Bolzano Tel. +39 0471 094 000 incubator@idm-suedtirol.com www.idm-suedtirol.com