Copia di SDABocconi rapportoPM&PSM v13gen

554

La misurazione e la valutazione della performance e la gestione del personale nel Ministero dello Sviluppo

Economico

Rapporto di ricerca

Coordinatore Scientifico Giovanni Valotti

Ricercatori Carmela Barbera

Nicola Bellè

Paola Cantarelli

Davide Galli

Maria Francesca Sicilia

Michele Tantardini

Dicembre 2011

555

Sommario

1. Introduzione .......................................................................................................................................... 558

1.1 Overview del Ministero dello Sviluppo Economico .......................................................................... 558

2. Misurazione e valutazione della performance organizzativa ................................................................ 560

3. La gestione delle risorse umane ............................................................................................................ 572

3.1 Elementi di analisi del sistema di gestione delle risorse umane ...................................................... 572

3.2 Dimensione e profilo del personale ................................................................................................. 573

3.3 Dimensione e profilo del personale dirigenziale .............................................................................. 589

3.4 Reclutamento e selezione ................................................................................................................ 592

3.5 Sistema di carriera ............................................................................................................................ 596

3.6 Formazione ....................................................................................................................................... 597

3.7 Valutazione della performance individuale ...................................................................................... 598

3.8 Retribuzione e premi ........................................................................................................................ 602

556

Sommario figure

Figura 1.1: Struttura organizzativa del Ministero dello Sviluppo Economico ............................................... 560

Sommario grafici

Grafico 3.1: Distribuzione del personale per inquadramento contrattuale e genere nel 2009 .................... 575

Grafico 3.2: Distribuzione del personale per genere e per orario di lavoro nel 2009 ................................... 576

Grafico 3.3: Distribuzione del personale dirigente per titolo di studio nel 2009 .......................................... 579

Grafico 3.4: Distribuzione del personale non‐dirigente per titolo di studio nel 2009 .................................. 579

Grafico 3.5: Distribuzione delle risoluzioni del rapporto di lavoro per causa nel 2009 ................................ 581

Grafico 3.6: Anzianità media di servizio per inquadramento contrattuale e genere nel 2009 ..................... 582

Grafico 3.7: Distribuzione del personale dirigente per anzianità di servizio nel 2009 .................................. 584

Grafico 3.8: Distribuzione del personale non‐dirigente per anzianità di servizio nel 2009. ......................... 584

Grafico 3.9: Età media del personale per inquadramento contrattuale e genere nel 2009 ......................... 585

Grafico 3.10: Distribuzione del personale dirigente per fascia d’età nel 2009 ............................................. 586

Grafico 3.11: Distribuzione del personale non‐dirigente per fascia d’età nel 2009...................................... 587

Grafico 3.12: Composizione dei costi del personale nel 2009 ...................................................................... 588

Grafico 3.13: Composizione della retribuzioni nel 2009 ............................................................................... 588

Grafico 3.14: Distribuzione dei dirigenti per genere – Maggio 2011 ............................................................ 590

Grafico 3.15: Distribuzione dei dirigenti per età – Maggio 2011 .................................................................. 590

Grafico 3.16: Distribuzione dei dirigenti per fascia di inquadramento – Maggio 2011 ................................ 591

Grafico 3.17 Distribuzione dei dirigenti per laurea – Maggio 2011 .............................................................. 591

Grafico 3.18: Composizione dello stipendio dei dirigenti – Maggio 2011..................................................... 592

Sommario tabelle

Tabella 2.1 ‐ Dipartimento per l’impresa e l’internazionalizzazione: obiettivi strategici e indicatori per il

triennio 2011‐2013 ................................................................................................................................ 562

Tabella 2.2 ‐ Dipartimento per l’energia: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2011‐2013 ............ 564

Tabella 2.3 – Dipartimento per lo sviluppo e la coesione: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2011‐

2013 ....................................................................................................................................................... 566

Tabella 2.4 – Dipartimento per le comunicazioni: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2011‐2013

............................................................................................................................................................... 568

557

Tabella 2.5 ‐ Ufficio per gli affari generali e le risorse: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2011‐

2013 ....................................................................................................................................................... 570

Tabella 2.6 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero dello Sviluppo Economico .................. 570

Tabella 3.1: Distribuzione del personale per inquadramento contrattuale secondo il D.P.R. 197 del 28

novembre 2008 ..................................................................................................................................... 573

Tabella 3.2: Distribuzione del personale dirigente e non‐dirigente per centro di responsabilità in organico al

31 dicembre 2009 e in servizio al 31 dicembre 2010 ............................................................................ 574

Tabella 3.3: Distribuzione del personale per inquadramento contrattuale, orario di lavoro e genere nel 2009

............................................................................................................................................................... 574

Tabella 3.4: Distribuzione del personale comandato/distaccato, fuori ruolo, esonerato ed esterno per fascia

e genere nel 2009 .................................................................................................................................. 576

Tabella 3.5: Distribuzione del personale a tempo determinato e con contratti di telelavoro per

inquadramento contrattuale e genere nel 2009 ................................................................................... 577

Tabella 3.6: Distribuzione del personale per inquadramento contrattuale, titolo di studio e genere nel 2009

............................................................................................................................................................... 577

Tabella 3.7: Distribuzione dei passaggi orizzontali nel 2009 per livello di inquadramento contrattuale ..... 579

Tabella 3.8: Distribuzione dei passaggi verticali nel 2009 per livello di inquadramento contrattuale di

partenza ................................................................................................................................................. 580

Tabella 3.9: Distribuzione delle risoluzioni del rapporto di lavoro nel 2009 per inquadramento contrattuale,

causa della risoluzione e genere ........................................................................................................... 580

Tabella 3.10: Distribuzione del personale neo‐assunto nel 2009 per inquadramento contrattuale, causa di

assunzione e genere .............................................................................................................................. 581

Tabella 3.11: Distribuzione del personale per inquadramento contrattuale, anzianità di servizio e genere nel

2009 ....................................................................................................................................................... 583

Tabella 3.12: Distribuzione del personale per inquadramento contrattuale, fascia d’età e genere nel 2009

............................................................................................................................................................... 585

Tabella 3.13: Distribuzione del personale per regione di provenienza nel 2009 .......................................... 587

Tabella 3.14: Retribuzione media procapite in euro per inquadramento contrattuale nel 2009 ................. 589

Tabella 3.15: Valore medio e deviazione standard del totale e delle componenti dello stipendio dei dirigenti

............................................................................................................................................................... 592

Tabella 3.16: Composizione del test di preselezione per ambito disciplinare .............................................. 594

558

1. Introduzione Il presente report si inserisce all’interno della collaborazione tra Scuola Superiore della Pubblica

Amministrazione (SSPA) e SDA Bocconi School of Management sui progetti di ricerca “La Misurazione e la

Valutazione della Performance nella PA Centrale” e “La Public Service Motivation nella PA Centrale”.

Nelle precedenti fasi di analisi, il gruppo di ricerca ha svolto:

Una review della letteratura internazionale sulla misurazione e valutazione della performance

organizzativa;

Una ricognizione dei sistemi di misurazione e valutazione della performance organizzativa in un

campione di sette stati rappresentativo delle tradizioni amministrative occidentali;

Una review della letteratura internazionale sulla public service motivation;

Una ricognizione dei sistemi di gestione del personale in un campione di otto stati rappresentativo delle

tradizioni amministrative occidentali e nella Commissione Europea.

Nell’attuale fase di analisi, il gruppo di ricerca si propone di analizzare i sistemi di misurazione e valutazione

della performance e di gestione del personale delle amministrazioni pubbliche centrali italiane.

L’oggetto di studio del presente documento è il Ministero dello Sviluppo Economico. L’analisi è stata

condotta su dati primari (e.g., database, sito istituzionale del Ministero, normative vigenti e protocolli) e

secondari (e.g., studi realizzati dalla SSPA).

Il report si compone delle seguenti due sezioni:

Ricognizione dei sistemi di misurazione e valutazione della performance organizzativa;

Ricognizione dei sistemi di gestione del personale.

Le successive fasi di ricerca prevedono la raccolta di informazioni non ricavabili da fonti pubbliche

attraverso due canali:

Discussione del questionario analitico di approfondimento (paragrafi Errore. L'origine riferimento non

è stata trovata. e Errore. L'origine riferimento non è stata trovata.) allegato a ciascuna delle due

sezioni del presente documento con i referenti apicali dei Ministeri

Somministrazione di un questionario online all’intera popolazione di dirigenti ministeriali italiani

secondo modalità da concordare con le Amministrazioni.

1.1 Overview del Ministero dello Sviluppo Economico

Il Ministero dello Sviluppo Economico è stato creato dalla riorganizzazione ministeriale introdotta dal D.P.R.

del 28 novembre 200866. Dal mese di ottobre 2010 il Ministero è retto dall’Onorevole Ministro Paolo

Romani. L’antesignano del Ministero dello Sviluppo Economico era stato istituito nel 1861, sotto il governo

Cavour, con la denominazione Ministero per l’Agricoltura, l’Industria e il Commercio. Più volte smembrato,

accorpato e soppresso, nel 1946, sotto il Governo De Gasperi, è stato istituito il Ministero dell’Industria e,

come dicastero separato, il Ministero del Commercio con l’Estero. La riforma Bassanini67 ha introdotto la

66 D.P.R. 28 novembre 2008, n. 197 67 D.Lgs. 30 luglio 1999, N. 300 e successive modifiche

559

denominazione di Ministero delle Attività Produttive a cui, nel 2006, sono state cedute le competenze del

Dipartimento Coesione e Sviluppo dal Ministero dell'Economia e delle Finanze con conseguente

cambiamento della denominazione in Ministero dello Sviluppo Economico. Attualmente il Ministero

accorpa i Ministeri delle Comunicazioni e del Commercio Internazionale.

Il mandato istituzionale del Ministero dello Sviluppo Economico è di favorire lo sviluppo della competitività

del sistema produttivo; promuovere la concorrenza sul mercato per rendere i servizi più efficienti e fornire

a cittadini e imprese energia a costi contenuti e nel rispetto dell’ambiente. La missione del Ministero è di

sostenere i soggetti economici nel mercato globale mediante strumenti offerti in ambito comunitario,

nazionale e regionale; facilitare i processi per una crescita equilibrata e per una coesione territoriale;

modernizzare le azioni per imprese e consumatori e garantire la sicurezza negli approvvigionamenti

energetici, contenendo il relativo costo e l’impatto dei consumi energetici sull’ambiente68.

La Figura 1.1 mostra la struttura organizzativa69 del Ministero dello Sviluppo Economico. Gli Uffici di Diretta

Collaborazione del Ministro sono: Ufficio di Gabinetto, Segreteria Tecnica, Segreteria, Segretario

Particolare, Portavoce, Consigliere Diplomatico, Ufficio Legislativo, Ufficio Stampa, Servizio di Controllo

Interno, Segreterie dei Sottosegretari di Stato. Il modello di organizzazione adottato dal Ministero è di tipo

dipartimentale:

Dipartimento per l’Impresa e l’Internazionalizzazione – suddiviso in sei Direzioni Generali;

Dipartimento per lo Sviluppo e la Coesione Economica – suddiviso in tre Direzioni Generali;

Dipartimento per le Comunicazioni – suddiviso in tre Direzioni Generali;

Dipartimento per l’Energia – suddiviso in tre Direzioni Generali.

I 196 uffici di livello dirigenziale non generale sono così ripartiti: 180 divisioni e 16 Ispettorati territoriali

afferenti al Dipartimento per le Comunicazioni70.

La struttura organizzativa prevede anche l’Ufficio per gli Affari Generali e le Risorse (UAGR), ufficio di livello

dirigenziale generale, di natura non dipartimentale e articolato in dodici direzioni non generali, per la

gestione unitaria del personale e dei servizi comuni. In aggiunta all’UAGR, ciascun dipartimento possiede

due uffici del personale di livello dirigenziale non generale.

L’Organismo Indipendente di Valutazione è un organo monocratico dotato di una struttura tecnica

permanente per la misurazione della performance. L’OIV opera al di fuori dell’apparato amministrativo in

senso stretto ed in collegamento con l’organo di indirizzo politico. Nell’esercizio delle sue funzioni71, l’OIV fa

riferimento agli indirizzi e alle linee guida della CIVIT.

Figura 1.1: Struttura organizzativa del Ministero dello Sviluppo Economico

68 Piano della Performance 2011‐2013, pag 19 69 D.M. 7 Maggio 2009 70 Cfr. nota 69 71 Si prenda a riferimento il D. lgs. 150/2009 e www.sviluppoeconomico.gov.it

560

Fonte: Piano della Performance 2011‐2013, pag. 5

2. Misurazione e valutazione della performance organizzativa

In questa sezione del rapporto sono riportati gli esiti dell’analisi degli indicatori impiegati

dall’amministrazione per misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi strategici contenuti nel Piano

della Performance 2011‐2013. Tale analisi consente di compiere una prima valutazione circa la tipologia di

indicatori in uso e l’estensione della misurazione rispetto alle diverse dimensioni prese in considerazione.

2.2. Priorità politiche – Obiettivi strategici – Indicatori

La strategia del Ministero per il triennio 2011‐201372 si articola in otto priorità politiche:

Priorità politica I: favorire il rafforzamento e la competitività del sistema produttivo, affiancandolo

in un processo rapido di uscita dalla crisi, di rilancio e di sviluppo, continuando a coinvolgere i

soggetti ai diversi livelli di governo (Regioni, Enti locali, Camere di commercio).

72 Direttiva generale per l’attività amministrativa e la gestione per l’anno 2011

561

Priorità politica II: contribuire a una politica commerciale europea attenta alle esigenze del nostro

sistema e accompagnare le imprese nella sfida dell’internazionalizzazione, promuovendo e

tutelando il Made in Italy.

Priorità politica III: sviluppare maggiormente la concorrenza con regole e strumenti adeguati,

contrastando gli abusi di mercato e la contraffazione a garanzia delle imprese e a tutela dei

consumatori.

Priorità politica IV: riequilibrare il mix energetico a garanzia di minori costi, maggiore sicurezza di

approvvigionamento e contrasto ai cambiamenti climatici per uno sviluppo economicamente

sostenibile.

Priorità politica V: realizzare infrastrutture per le comunicazioni elettroniche ampliando le

opportunità di informazione e business per cittadini e favorire la ricerca e l’innovazione nel settore.

Priorità politica VI: rinnovare e qualificare l’Amministrazione, attraverso un processo decisivo per

la modernizzazione della competitività del Sistema Paese.

Priorità politica VII: realizzare un concreto miglioramento nell’utilizzo delle risorse e nella qualità

dei processi per rispondere pienamente ai compiti assegnati all’Amministrazione a servizio del

Paese.

Priorità politica: migliorare la cooperazione istituzionale verso una rinnovata attenzione alle

politiche di sviluppo delle aree sottoutilizzate e, in particolare, del Mezzogiorno. Gli obiettivi

strategici che afferiscono a questa priorità politica sono in realtà relativi a una priorità politica

indicata dal Ministero per i Rapporti con le Regioni e per la Coesione Territoriale e inseriti nella

Direttiva e Piano della Performance del Ministero dello Sviluppo Economico ai fini della unitaria e

coerente valutazione delle risorse mantenute nel bilancio del Ministero per lo Sviluppo Economico.

Di seguito verranno indicati, per ogni Dipartimento e per ogni priorità politiche individuate, gli obiettivi

strategici da perseguire e i rispettivi indicatori definiti per il triennio.

Dipartimento per l’impresa e l’internazionalizzazione

Il Dipartimento per l’Impresa e l’Internazionalizzazione73 è una struttura articolata, costituita da sei

direzioni generali, con competenze e ambiti di attività rilevanti e diversificati che sostanzialmente uniscono

le competenze dell’ex Ministero delle Attività produttive (escluse le politiche energetiche) e dell’ex

Ministero Commercio internazionale. Le attività del Dipartimento consistono nell’individuazione di

interventi finalizzati alla promozione e allo sviluppo della competitività del sistema produttivo nazionale,

dalle grandi imprese operanti nei settori strategici del Paese alle PMI che rappresentano il motore per

l'economia italiana, e si concretizzano anche in iniziative di accompagnamento delle imprese nei mercati

internazionali, di promozione di accordi commerciali con paesi terzi, di attuazione di processi di

semplificazione del mercato interno, di promozione e di tutela del Made in Italy, di sviluppo della

concorrenza attraverso la liberalizzazione dei mercati e di azioni di contrasto al fenomeno della

contraffazione per la difesa e la garanzia di imprese e consumatori.

Al Dipartimento per l’impresa e l’internazionalizzazione sono stati affidati 6 obiettivi strategici riferibili a 3

priorità politiche. Gli obiettivi strategici “Rilanciare la competitività delle imprese sostenendo in particolare

73 http://www.sviluppoeconomico.gov.it/index.php?option=com_content&view=article&idmenu=926&andor=AND&idarea2=0&sectionid=2&viewType=1&id=2016745&idarea3=0&andorcat=AND&partebassaType=0&MvediT=1&showMenu=1&showCat=1&idareaCalendario1=0&idarea1=0&idarea4=0&directionidUser=0 (ultimo accesso 29 novembre 2011)

562

il tessuto produttivo nelle situazioni di crisi” e “Iniziative per il sostegno delle PMI per la promozione e lo

sviluppo del movimento cooperativo” fanno riferimento alla priorità politica “I”. Inoltre, tali obiettivi

strategici fanno riferimento, rispettivamente, al programma “Regolamentazione, incentivazione dei settori

imprenditoriale, e riassetti industriali, sperimentazione tecnologica, lotta alla contraffazione, tutela della

proprietà industriale” e al programma “Promozione, coordinamento, sostegno e vigilanza del movimento

cooperativo” che afferiscono entrambi alla missione “Competitività e sviluppo delle imprese” definita nella

Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2011‐2013. Gli obiettivi strategici di durata triennale (2011 – 2013)

sono articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2011. Ciascun obiettivo operativo è

misurato e valutato da un indicatore. Gli obiettivi strategici sono misurati da indicatori corredati da un

valore target.

Gli obiettivi strategici “Sostenere la competitività del sistema produttivo italiano, valorizzando le

opportunità di rilancio presenti nella modalità di relazioni dell’Unione europea con i Paesi terzi” e

“Sviluppare l’internazionalizzazione delle imprese italiane aggiornando le strategie di supporto e

sostenendo progetti innovativi per la promozione del Made in Italy nei mercati internazionali” fanno

riferimento alla priorità politica “II”. Inoltre, tali obiettivi strategici fanno riferimento, rispettivamente, al

programma “Politica commerciale in ambito internazionale” e al programma “Sostegno

all’internazionalizzazione delle imprese e promozione del Made in Italy” che afferiscono entrambi alla

missione “Commercio internazionale e internazionalizzazione del sistema produttivo” definita nella Nota

Integrativa al Bilancio dello Stato 2011‐2013. Gli obiettivi strategici di durata triennale (2011 – 2013) sono

articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2011. Ciascun obiettivo operativo è misurato e

valutato da un indicatore. Gli obiettivi strategici sono misurati da indicatori corredati da un valore target.

Gli obiettivi strategici “Lotta alla contraffazione e tutela della proprietà industriale” e “Promozione della

concorrenza nei mercati interni e sviluppo di strumenti di tutela dei consumatori e di regolazione dei

mercati” fanno riferimento alla priorità politica “III”. Il primo obiettivo strategico fa riferimento al

programma “Regolamentazione, incentivazione dei settori imprenditoriali e riassetti industriali,

sperimentazione tecnologica, lotta alla contraffazione, tutela della proprietà industriale” che afferisce alla

missione “Competitività e sviluppo delle imprese” definita nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato

2011‐2013. Il secondo obiettivo strategico fa riferimento al programma “Vigilanza sui mercati e sui

prodotti, promozione della concorrenza e tutela dei consumatori” che afferisce alla missione “Regolazione

dei mercati” definita nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2011‐2013. Gli obiettivi strategici di

durata triennale (2011 – 2013) sono articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2011.

Ciascun obiettivo operativo è misurato e valutato da un indicatore. Gli obiettivi strategici sono misurati da

indicatori corredati da un valore target.

Tabella 2.1 ‐ Dipartimento per l’impresa e l’internazionalizzazione: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2011‐2013

Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo

Indicatore Tipologia indicatore

Target (2011)

Priorità politica I Rilanciare la competitività delle imprese sostenendo in particolare il tessuto produttivo nelle situazioni di crisi

Obiettivo strategico

Tavoli settoriali promossi/tavoli settoriali da promuovere

Output (Efficacia interna)

100%

Iniziative a sostegno attivate/iniziative a sostegno da


100%

563

attivare

Priorità politica I Iniziative per il sostegno delle PMI per la promozione e lo sviluppo del movimento cooperativo


Progetti avviati/Progetti finanziati


100%

Priorità politica II Sostenere la competitività del sistema produttivo italiano, valorizzando le opportunità di rilancio presenti nella modalità di relazioni dell’Unione europea con i Paesi terzi


Convocazione di Gruppi di Lavoro specifici per ciascun Accordo di Libero Scambio concluso dall'UE

Processo Sì

Report sulle opportunità individuate

Output Sì

Priorità politica II Sviluppare l’internazionalizzazione delle imprese italiane aggiornando le strategie di supporto e sostenendo progetti innovativi per la promozione del “Made in Italy” nei mercati internazionali


Risorse impegnate/ Risorse assegnate


100%

Priorità politica III Lotta alla contraffazione e tutela della proprietà industriale


Realizzazione area web CNAC

Output Sì

Elaborazione linee guida

Output Sì

Priorità politica III Promozione della concorrenza nei mercati interni e sviluppo di strumenti di tutela dei consumatori e di regolazione dei mercati


Decreti adottati/Decreti da adottare


100%

Controlli effettuati/Controlli previsti per anno


100%

Schema di legge Output 1

Gli obiettivi del Dipartimento per l’impresa e l’internazionalizzazione sono trasversali a più priorità

politiche. Essi sono monitorati con indicatori di output (sia discreti che continui) che colgono i prodotti

dell’attività ministeriale e indicatori di efficacia interna. Questi ultimi possono distinguersi più nello

specifico in indicatori di realizzazione finanziaria e indicatori di realizzazione fisica (più numerosi). I primi

evidenziano il livello di efficienza dei processi di spesa misurando se gli stanziamenti sono stati impegnati; i

secondi, invece, evidenziano quante delle attività e prodotti previsti sono stati realizzati

564

Dipartimento per l’energia

Tra le finalità primarie del Dipartimento per l’Energia74 vi è il generale rafforzamento della politica energetica del Paese, un’intensa azione di indirizzo sui compiti energetici settoriali, nonché un'attività di focalizzazione dei trend innovativi e di prospettiva del settore energetico nazionale. In particolare, esso agisce sul rafforzamento dei rapporti di cooperazione internazionale, in quella prospettiva di carattere europeo e non solo, che prosegue da diversi anni. Obiettivo rilevante di tale attività risiede in quella visione di medio‐lungo termine che mira a contrastare i cambiamenti climatici, a riequilibrare il mix energetico a garanzia di minori costi delle forniture di energia, a garantire maggiore sicurezza di approvvigionamento nell'ambito di una generale politica di promozione delle liberalizzazioni laddove possibile; il tutto finalizzato ad uno sviluppo economicamente sostenibile. Al Dipartimento per l’energia sono stati affidati 2 obiettivi strategici riferibili ad un’unica priorità politica. Gli

obiettivi strategici “Definire gli strumenti per una nuova strategia energetica nazionale” e “Riequilibrio del

mix energetico con sviluppo della fonte geotermica, contrasto al cambiamento climatico e sicurezza degli

approvvigionamenti” fanno riferimento alla priorità politica “IV”. Il primo obiettivo strategico fa riferimento

al programma “Gestione e regolamentazione, sicurezza e infrastrutture del settore energetico” che

afferisce alla missione “Energia e diversificazione delle fonti energetiche” definita nella Nota Integrativa al

Bilancio dello Stato 2011‐2013. Il secondo obiettivo strategico fa riferimento al programma “Sviluppo,

innovazione e ricerca in materia energia ed in ambito minerario ed industriale” che afferisce alla missione

della “Ricerca e innovazione” definita nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2011‐2013. Gli obiettivi

strategici di durata triennale (2011 – 2013) sono articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile

all’anno 2011. Ciascun obiettivo operativo è misurato e valutato da un indicatore. Gli obiettivi strategici

sono misurati da indicatori corredati da un valore target.

Tabella 2.2 ‐ Dipartimento per l’energia: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2011‐2013



Target (2011)

Priorità politica IV Definire gli strumenti per una nuova strategia energetica nazionale


Studi Accordi ‐Relazioni istituzionali

Output Sì

Priorità politica IV Riequilibrio del mix energetico con sviluppo della fonte geotermica, contrasto al cambiamento climatico e sicurezza degli approvvigionamenti


Provvedimenti Output 20

Gli obiettivi sono misurati con indicatori di output. Il target è definito in modo discreto per l’obiettivo

“definire gli strumenti per una nuova strategia energetica nazionale” e in modo continuo per l’obiettivo

74 http://www.sviluppoeconomico.gov.it/index.php?option=com_content&view=article&idmenu=444&andor=AND&idarea2=0&sectionid=4&andorcat=AND&viewType=1&showMenu=1&showCat=1&idarea3=0&partebassaType=0&idareaCalendario1=0&MvediT=1&idarea1=0&idarea4=0&id=2017665&showArchiveNewsBotton=0&directionidUser=0 (Ultimo accesso 29 novembre 2011)

565

“Riequilibrio del mix energetico con sviluppo della fonte geotermica, contrasto al cambiamento climatico e

sicurezza degli approvvigionamenti”.

Dipartimento per lo sviluppo e la coesione economica

Il Dipartimento per lo sviluppo e la coesione economica75 ha coordinato l’attuazione in Italia del Quadro

Comunitario di Sostegno 2000‐2006 per le Regioni italiane Obiettivo 1, strumento attraverso il quale

vengono utilizzate le risorse comunitarie dei fondi strutturali, e coordina l’attuazione del Quadro Strategico

Nazionale 2007‐2013. Promuove la programmazione degli investimenti pubblici e degli incentivi finanziati

con il Fondo per le Aree Sottoutilizzate (FAS) e la loro attuazione attraverso le Intese Istituzionali di

Programma, sottoscritte tra Stato e Regioni, e gli Accordi di Programma Quadro in cui queste si articolano.

Produce analisi delle tendenze economiche territoriali e dei flussi finanziari per lo sviluppo, contribuendo

all’elaborazione dei documenti economici e programmatici del Governo. Svolge valutazioni degli

investimenti di Amministrazioni e soggetti che operano con finanziamenti pubblici e ne verifica l’attuazione.

Promuove e gestisce Gemellaggi istituzionali e progetti di cooperazione bilaterale con paesi candidati

all’adesione all’Unione europea e paesi terzi. Disegna e sostiene progetti di modernizzazione e di

rafforzamento della capacità istituzionale delle Amministrazioni che gestiscono la spesa in conto capitale.

Al Dipartimento per lo sviluppo e la coesione economica sono stati affidati 4 obiettivi strategici riferibili a 3

priorità politiche. L’obiettivo strategico “Attivazione degli interventi per lo sviluppo dell’innovazione

nell’ambito del PON Ricerca e competitività 2007‐2013” fa riferimento alla priorità politica “I”. Inoltre, tale

obiettivo strategico fa riferimento al programma “Incentivazione per lo sviluppo industriale nell’ambito

delle politiche di sviluppo e coesione” che afferisce alla missione “Competitività e sviluppo delle imprese”

definita nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2011‐2013. L’obiettivo strategico di durata triennale

(2011 – 2013) è articolato in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2011. Ciascun obiettivo

operativo è misurato e valutato da un indicatore. L’obiettivo strategico è misurato da indicatori corredati da

un valore target.

L’obiettivo strategico “Semplificazione e razionalizzazione delle procedure e degli atti amministrativi per la

concessione e l’erogazione degli incentivi alle imprese” fa riferimento alla priorità politica “VI”. Inoltre, tale

obiettivo strategico fa riferimento al programma “Incentivazione per lo sviluppo industriale nell’ambito

delle politiche di sviluppo e coesione” che afferisce alla missione “Competitività e sviluppo delle imprese”

definita nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2011‐2013. L’obiettivo strategico di durata triennale

(2011 – 2013) è articolato in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2011. Ciascun obiettivo

operativo è misurato e valutato da un indicatore. L’obiettivo strategico è misurato da indicatori corredati da

un valore target.

Gli obiettivi strategici “Coordinamento e supporto alle amministrazioni, nell’ambito del QSN, per

l’attuazione delle politiche sostenute con risorse aggiuntive e comunitarie nel periodo di programmazione

2007‐2013” e “Rafforzamento del processo decisionale in materia di programmazione economica degli

investimenti infrastrutturali” fanno riferimento alla priorità politica “Migliorare la cooperazione

75 http://www.sviluppoeconomico.gov.it/index.php?option=com_content&view=article&idmenu=910&idarea1=0&andor=AND&idarea2=0&sectionid=3&viewType=1&id=2012964&idarea3=0&andorcat=AND&partebassaType=0&MvediT=1&showMenu=1&showCat=1&idareaCalendario1=0&idarea4=0&directionidUser=0 (Ultimo accesso 29 novembre 2011)

566

istituzionale verso una rinnovata attenzione alle politiche di sviluppo delle aree sottoutilizzate e, in

particolare, del Mezzogiorno”. Gli obiettivi strategici che afferiscono a questa priorità politica sono in realtà

relativi ad una priorità politica indicata dal Ministero per i Rapporti con le Regioni e per la Coesione

Territoriale e inseriti nella Direttiva e Piano della Performance del Ministero dello Sviluppo Economico ai

fini della unitaria e coerente valutazione delle risorse mantenute nel bilancio del Ministero per lo Sviluppo

Economico. Gli obiettivi strategici fanno riferimento al programma “Politiche per lo sviluppo economico ed

il miglioramento istituzionale delle aree sottoutilizzate” che afferisce alla missione “Sviluppo e riequilibrio

territoriale” definita nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2011‐2013. Gli obiettivi strategici di durata

triennale (2011 – 2013) sono articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2011. Ciascun

obiettivo operativo è misurato e valutato da un indicatore. Gli obiettivi strategici sono misurati da indicatori

corredati da un valore target.

Tabella 2.3 – Dipartimento per lo sviluppo e la coesione: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2011‐2013



Target (2011)

Priorità politica I Attivazione degli interventi per lo sviluppo dell’innovazione nell’ambito del PON “Ricerca e competitività” 2007‐2013


Percentuale di avanzamento rispetto ai risultati complessivamente attesi

‐ (Efficacia interna)

100%

Priorità politica VI Semplificazione e razionalizzazione delle procedure e degli atti amministrativi per la concessione e l’erogazione degli incentivi alle imprese


Percentuale di avanzamento rispetto ai risultati complessivamente attesi


100%

Coordinamento e supporto alle amministrazioni, nell’ambito del QSN, per l’attuazione delle politiche sostenute con risorse aggiuntive e comunitarie nel periodo di programmazione 2007‐2013

Obiettivo non strategico

Percentuale dello stato d'avanzamento dell'obiettivo sui valori attesi


100%

Rafforzamento del processo decisionale in materia di programmazione economica degli investimenti infrastrutturali

Obiettivo non strategico

Percentuale di avanzamento dell'obiettivo rispetto ai valori attesi


100%

567

Gli obiettivi sono monitorati con indicatori di efficacia interna che monitorano la percentuale di

avanzamento dell’obiettivo rispetto ai valori attesi. I valori attesi fanno riferimento allo svolgimento o

meno di attività da parte del personale.

Dipartimento per le comunicazioni

Il Dipartimento per le Comunicazioni76 svolge i suoi compiti e funzioni tramite i suoi organi centrali e

periferici. Le sue competenze spaziano all’interno di un settore vario e diversificato come quello delle

comunicazioni, toccando tematiche che vanno dall’attività radioamatoriale, all’emissione dei francobolli,

alle politiche per la diffusione della banda larga. Ciò che attualmente caratterizza il settore delle

comunicazioni è la sua costante e continua evoluzione, esplosa nella rivoluzione digitale, che ne sta

ridisegnando i confini, amplificandone le potenzialità. Si sta modificando il modo in cui la gente è abituata a

comunicare e a fruire dei mezzi di comunicazione, come sta accadendo per esempio con la televisione,

interessata al passaggio verso il digitale terrestre. Tutte materie che rientrano nell’ambito di competenza

del Dipartimento per le comunicazioni, che gestisce e coordina l’ingresso del Paese nella nuova era delle

comunicazioni digitali. Il Dipartimento per le comunicazioni ha le funzioni di “promozione, sviluppo e

disciplina del settore delle comunicazioni, di rilascio dei titoli abilitativi, nonché attività di pianificazione, di

controllo, di vigilanza e sanzionatoria”

Al Dipartimento per le comunicazioni sono stati affidati 6 obiettivi strategici. Gli obiettivi strategici

“Coordinamento delle strategie di sviluppo del settore delle comunicazioni” e “Conferenza mondiale delle

Radiocomunicazione WCR‐2012 e recepimento del nuovo regolamento delle radiocomunicazioni nella

normativa nazionale (PNFR)” fanno riferimento alla priorità politica “V”. Inoltre, tali obiettivi strategici

fanno riferimento, rispettivamente, al programma “Regolamentazione, incentivazione dei settori

imprenditoriale, e riassetti industriali, sperimentazione tecnologica, lotta alla contraffazione, tutela della

proprietà industriale” e al programma “Promozione, coordinamento, sostegno e vigilanza del movimento

cooperativo” che afferiscono entrambi alla missione della “Competitività e sviluppo delle imprese” definita

nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2011‐2013. Gli obiettivi strategici di durata triennale (2011 –

2013) sono articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2011. Ciascun obiettivo operativo è

misurato e valutato da un indicatore. Gli obiettivi strategici sono misurati da indicatori corredati da un

valore target.

Gli obiettivi strategici “Sviluppo del sistema digitale televisivo terrestre”, “Promozione e valorizzazione del

digitale televisivo e della Larga Banda” e “Monitoraggio del settore postale liberalizzato e regolazione dei

mercati” fanno riferimento alla priorità politica “V”. Inoltre, tali obiettivi strategici fanno riferimento,

rispettivamente, al programma “Pianificazione, regolamentazione, vigilanza e controllo delle

comunicazioni elettroniche e radiodiffuse”, al programma “Servizi di comunicazione elettronica e

radiodiffusione” e al programma “Regolamentazione e vigilanza del settore postale” i quali afferiscono tutti

alla missione della “Comunicazioni” definita nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2011‐2013. Gli

obiettivi strategici di durata triennale (2011 – 2013) sono articolati in obiettivi operativi per l’attività

76 http://www.sviluppoeconomico.gov.it/index.php?option=com_content&view=article&idmenu=640&idarea2=0&id=2001748&sectionid=1&andor=AND&andorcat=AND&viewType=1&showMenu=1&showCat=1&idarea3=0&partebassaType=0&idareaCalendario1=0&MvediT=1&directionidUser=0 (Ultimo accesso 29 novembre 2011)

568

riferibile all’anno 2011. Ciascun obiettivo operativo è misurato e valutato da un indicatore. Gli obiettivi

strategici sono misurati da indicatori corredati da un valore target.

L’obiettivo strategico “Studi, nuove sperimentazioni, applicazioni e sviluppi sulle reti di nuova generazione

(NGN) e sull’evoluzione delle NGN verso le reti del Futuro (NoF) a larghissima banda” fa riferimento alla

priorità politica “V”. Tale obiettivo strategico fa riferimento al programma “Innovazione tecnologica e

ricerca per lo sviluppo delle comunicazione e della società dell’informazione” che afferisce alla missione

“Ricerca e innovazione” definita nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2011‐2013. L’obiettivo

strategico di durata triennale (2011 – 2013) è articolato in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno

2011. Ciascun obiettivo operativo è misurato e valutato da un indicatore. L’obiettivo strategico è misurato

da indicatori corredati da un valore target.

Tabella 2.4 – Dipartimento per le comunicazioni: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2011‐2013



Target (2011)

Priorità politica V Coordinamento delle strategie di sviluppo del settore delle comunicazioni


% impegnato sul totale


100%

Priorità politica V Conferenza mondiale delle Radiocomunicazione WCR‐2012 e recepimento del nuovo regolamento delle radiocomunicazioni nella normativa nazionale (PNFR)


% avanzamento obiettivo rispetto risultati attesi


100%

Priorità politica V Sviluppo del sistema digitale televisivo terrestre


Verifiche evase/Verifiche richieste


100%

Priorità politica V Promozione e valorizzazione del digitale televisivo e della Larga Banda


% avanzamento obiettivo rispetto risultati attesi


75%

% impegni su stanziamenti se disponibili


100%

% pagamenti su cassa disponibile

Processo 100%

569

Priorità politica V Monitoraggio del settore postale liberalizzato e regolazione dei mercati


Corrispondenza dell'obiettivo rispetto ai risultati attesi


Sì

Priorità politica V Studi, nuove sperimentazioni, applicazioni e sviluppi sulle reti di nuova generazione (NGN) e sull’evoluzione delle NGN verso le reti del Futuro (NoF) a larghissima banda


Grado di raggiungimento degli obiettivi collegati alle varie fasi operative


100%

Anche nell’ambito di questo Dipartimento gli indicatori impiegati sono di efficacia interna e monitorano la

capacità di dare seguito agli obiettivi prefissati tramite l’attuazione di una serie di interventi, nel rispetto

delle fasi e dei tempi previsti.

Ufficio per gli affari generali e le risorse

L’Ufficio per gli Affari generali e per le risorse, di livello dirigenziale generale, di natura non dipartimentale,

elabora linee e strategie generali in materia di gestione delle risorse umane, di coordinamento delle attività

informatiche e di informazione istituzionale, nonché in materia di strumenti di gestione unitaria del

personale e dei servizi comuni ed affari generali svolti in gestione unificata. L’Ufficio soprintende all’attività

comune di acquisizione di beni e servizi, direttamente o in raccordo con le analoghe attività di competenza

dei Dipartimenti, cura gli affari generali e la gestione del sistema informativo e provvede al reclutamento ed

all’amministrazione del personale. L’Ufficio si articola in dodici divisioni di livello dirigenziale non generale.

All’Ufficio per gli Affari generali e per le risorse sono stati affidati 2 obiettivi strategici riferibili a 2 priorità

politiche. L’obiettivo strategico “Gestione delle risorse strutturali e professionali dell’amministrazione” fa

riferimento alla priorità politica “VI”. Inoltre, tale obiettivo strategico fa riferimento al programma “Servizi e

affari generali per le amministrazioni di competenza” che afferisce alla missione “Servizi istituzionali e

generali delle amministrazioni pubbliche” definita nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2011‐2013.

L’obiettivo strategico di durata triennale (2011 – 2013) è articolato in obiettivi operativi per l’attività

riferibile all’anno 2011. Ciascun obiettivo operativo è misurato e valutato da un indicatore. L’obiettivo

strategico è misurato da indicatori corredati da un valore target.

L’obiettivo strategico “Sviluppo delle risorse strutturali e professionali dell’Amministrazione” fa riferimento

alla priorità politica “VII”. Inoltre, tale obiettivo strategico fa riferimento al programma “Servizi e affari

generali per le amministrazioni di competenza” che afferisce alla missione “Servizi istituzionali e generali

delle amministrazioni pubbliche” definita nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2011‐2013.

L’obiettivo strategico di durata triennale (2011 – 2013) è articolato in obiettivi operativi per l’attività

riferibile all’anno 2011. Ciascun obiettivo operativo è misurato e valutato da un indicatore. L’obiettivo

strategico è misurato da indicatori corredati da un valore target.

570

Tabella 2.5 ‐ Ufficio per gli affari generali e le risorse: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2011‐2013



Target (2011)

Priorità politica VI Gestione delle risorse strutturali e professionali dell’amministrazione


Capacità di impiego delle risorse finanziarie

Processo (Efficacia interna)

90%

Priorità politica VII Sviluppo delle risorse strutturali e professionali dell’Amministrazione


Capacità di impiego delle risorse finanziarie

Processo (Efficacia interna)

90%

Gli obiettivi sono monitorati tramite indicatori di efficacia interna di natura finanziaria, che evidenziano la

capacità di spesa misurando se gli stanziamenti sono stati impegnati. In generale nell’ambito di questo

Ministero si osserva un impiego predominante di indicatori di efficacia interna, volti a verificare sia la

capacità di spesa sia la capacità di realizzare i piani e i programmi prefissati secondo le fasi e i tempi

previsti. Seppure nel Piano della Performance in corrispondenza degli obiettivi strategici si faccia

riferimento a degli outcome attesi non sono poi elaborati indicatori finalizzati al loro monitoraggio.

La seguente tabella mostra in sintesi il numero e la tipologia di indicatori presenti nel sistema di

misurazione e valutazione delle priorità e degli obiettivi strategici 2011‐2013 del Ministero. In relazione

all’estensione del sistema per ogni obiettivo è presente in media 1 indicatore e in nessun caso il numero

degli indicatori impiegati per misurare il raggiungimento dell’obiettivo è superiore a 2. In nessun caso sono

misurate tutte e quattro le componenti della performance proposte nell’analisi. Il sistema di misurazione

più esteso si osserva in corrispondenza degli obiettivi relativi al Dipartimento per l’impresa e

l’internazionalizzazione (2.1) anche se per ogni obiettivo sono misurate al massimo 2 componenti.

Tabella 2.6 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero dello Sviluppo Economico

Tabella

Tipologia di

indicatore

1 2 3 4 5 Totale

N. obiettivi 6 1 4 6 2 19

Input 0

Processo 1 1 2 5

Output 10 2 3 15

Outcome 0

Totale indicatori 11 2 4 2 20

Indicatori per

obiettivo

1,8 2 0,6 1 1

Indicatori nominali 4 4

571

In relazione all’articolazione del sistema, gli indicatori più diffusi sono quelli di output, presenti in

corrispondenza degli obiettivi riferiti a 4 articolazioni organizzative su 5. Sono presenti, anche se in modo

minore, anche indicatori di processo. Del tutto assenti riferimenti a input ed outcome. Alcuni tra gli

indicatori impiegati, e tutti gli indicatori relativi al Dipartimento per lo sviluppo e la coesione, sono indici di

realizzazione degli obiettivi non meglio identificati, del tipo “Percentuale dello stato d'avanzamento

dell'obiettivo sui valori attesi”, e dunque di difficile misurabilità.

In relazione alla natura degli indicatori impiegati, si tratta per lo più di numeri cardinali e indici percentuali

mentre è modesto il ricorso a indicatori di tipo nominale, solo 4 casi su 20.

Premesso che la progettazione del sistema di misurazione per la valutazione di obiettivi strategici non può

prescindere dalla natura e dal contenuto degli obiettivi stessi, si possono identificare alcune linee di

evoluzione per lo sviluppo di indicatori da parte dell’amministrazione:

‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di outcome

per ciascuno degli obiettivi presenti;

‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di output per

ciascuno degli obiettivi presenti;

‐ Incremento dell’articolazione del sistema di misurazione mediante un’integrazione degli indicatori

relativi alla categoria input e alla categoria processi;

‐ Superamento dell’uso di indicatori generici quali “Percentuale dello stato d'avanzamento

dell'obiettivo sui valori attesi”.

572

3. La gestione delle risorse umane

3.1 Elementi di analisi del sistema di gestione delle risorse umane La presente sezione, dedicata alla ricognizione dei sistemi di gestione delle risorse umane, si articola nei

seguenti paragrafi:

a) Dimensione e profilo del personale – Questo paragrafo descrive struttura, dimensione e

caratteristiche generali del sistema di pubblico impiego del Ministero dello Sviluppo Economico.

L’analisi include, tra le altre, le seguenti variabili: numero di dipendenti, distribuzione del personale

per genere, titolo di studio, inquadramento contrattuale, anzianità di servizio, età e provenienza

geografica e composizione dei costi del lavoro.

b) Dimensione e profilo del personale dirigenziale – Questo paragrafo presenta la distribuzione dei

dirigenti attualmente in forza presso il Ministero dello Sviluppo Economico per genere, età, fascia di

inquadramento e laurea e descrive la composizione del loro stipendio.

c) Reclutamento e selezione – Questo paragrafo analizza (1) i sistemi di “ricerca dei candidati per

l’assunzione e [… le] strategie per attrarre le loro candidature” (Filippo e Edwin, 1984 pag. 85); (2) i

processi “di scelta dei candidati più idonei a ricoprire le posizioni vacanti” (Roberts, 2002 pag. 110).

L’analisi include, tra gli altri, i seguenti elementi: principi e regole formali che disciplinano l’accesso

al pubblico impiego; fasi e tempistica dei processi di reclutamento e selezione, nonché soggetti

coinvolti e metodologie utilizzate.

d) Sistema di carriera – Questo paragrafo analizza le caratteristiche del sistema di carriera rispetto a

due modelli polari: career‐based e position‐based. Nel primo, l’ingresso nel settore pubblico

avviene ad inizio carriera, a seguito del superamento di un concorso che testa conoscenze

prevalentemente di tipo nozionistico; i percorsi di carriera consistono in progressioni gerarchiche

successive, riconosciute sulla base di merito e anzianità. Il modello position‐based è invece

focalizzato sulla ricerca del miglior candidato per ciascuna posizione vacante; a differenza dei

sistemi career‐based, quelli position‐based consentono l’accesso anche a metà carriera e, dunque,

la permeabilità tra pubblico impiego e mercato del lavoro privato.

e) Formazione – Questo paragrafo analizza le attività di formazione ed i percorsi di

professionalizzazione dei dipendenti pubblici. L’analisi include, tra gli atri, i seguenti elementi:

quantità e tipologia di training, sia all’ingresso che in itinere; modalità di identificazione e

formulazione dei fabbisogni formativi; collegamento tra sistemi di valutazione, carriera e

formazione; livello di decentramento delle competenze in materia di formazione; incidenza della

formazione in house rispetto a quella esternalizzata ad istituzioni specializzate, quali università e

società di consulenza.

f) Valutazione della performance – Questo paragrafo analizza i sistemi di valutazione della

performance individuale e di gruppo. L’analisi include, tra gli altri, gli elementi seguenti: oggetti e

dimensioni della valutazione; strumenti e metodologie utilizzate (e.g., forced distribution, forced

ranking); ruoli e responsabilità dei soggetti coinvolti nel processo di valutazione; fasi e tempistica;

collegamento tra valutazione e altri sistemi di gestione del personale (e.g., retribuzione, carriera,

formazione).

573

g) Retribuzione e premi – Questo paragrafo illustra le caratteristiche degli schemi retributivi. L’analisi

include, tra gli altri, gli elementi seguenti: articolazione dei livelli salariali per le diverse categorie di

dipendenti pubblici; incidenza, tipologia e struttura degli incentivi monetari collegati alla

performance; grado di differenziazione nell’allocazione dei premi.

3.2 Dimensione e profilo del personale La Tabella 3.1 riporta la distribuzione del personale prevista dall’art. 24, commi 1 e 2 del D.P.R. 197/2008

per inquadramento contrattuale. Tale D.P.R. prevede 3.970 unità alle dipendenze del Ministero dello

Sviluppo Economico, di cui 237 dirigenti e 3.733 non‐dirigenti.

Tabella 3.1: Distribuzione del personale per inquadramento contrattuale secondo il D.P.R. 197 del 28 novembre 2008

Dipendenti

Totale MINISTERO DELLO SVILUPPO ECONOMICO 3.970

Totale PERSONALE DIRIGENTE 237

Dirigenti di prima fascia 29

Dirigenti di seconda fascia 208

Totale PERSONALE NON DIRIGENTE 3.733

Terza area 1.955

Seconda area 1.679

Prima area 99

Fonte: Piano della Performance 2011‐2013.

La Tabella 3.2 mostra la distribuzione del personale dirigenziale e non‐dirigenziale in organico al 31

dicembre 2009 e in servizio al 31 dicembre 2010 per centro di responsabilità. Il numero di dirigenti in

organico nel 2009 corrisponde al numero di dirigenti in servizio nel 2010. Il numero di personale non‐

dirigente in organico nel 2009 è, invece, superiore di 321 unità rispetto al personale non‐dirigente in

servizio nel 2010. Il totale del personale in servizio nel 2010 è di 851 unità inferiore rispetto a quanto

previsto dal D.P.R. 197/2008, 3.119 unità contro 3.970.

574

Tabella 3.2: Distribuzione del personale dirigente e non‐dirigente per centro di responsabilità in organico al 31 dicembre 2009 e in servizio al 31 dicembre 2010

Centro di responsabilità Organico dirigenziale *

Personale dirigenziale in servizio **

Organico non‐dirigenziale *

Personale non‐dirigenziale in servizio **

Totale MINISTERO DELLO SVILUPPO ECONOMICO

192 192 3.248 2.927

Ufficio per gli Affari Generali e le Risorse

11 11 306 271

Dipartimento per l’Impresa e l’Internazionalizzazione

75 65 663 597

Dipartimento per l’Energia 25 26 130 123

Dipartimento per lo Sviluppo e la Coesione Economica

38 41 533 461

Dipartimento per le Comunicazioni 31 35 1.346 1.308

Uffici di Diretta Collaborazione del Ministro

12 14 270 167

* Situazione al 31 dicembre 2009. ** Situazione al 31 dicembre 2010. In servizio: personale del Ministero dirigenziale e non, con esclusione dei comandati presso altre amministrazioni e dei fuori ruolo. È, invece, compreso il personale comandato presso il Ministero proveniente da altre amministrazioni. Fonte: Piano della Performance 2001‐2013, p.12.

Il Piano della Performance 2011‐2013 riporta che, al 31 dicembre 2010, il personale di genere femminile

assunto a tempo indeterminato è il 50% e il personale assunto a tempo indeterminato è l’1,53%. Il

documento non riporta ulteriori dettagli rispetto all’arco temporale di riferimento.

Dove non specificato diversamente, tutti i dati presentati di seguito (in questo paragrafo) fanno riferimento

all’ultimo Conto Annuale del Personale disponibile e sono relativi al 2009. Il personale del Ministero dello

Sviluppo Economico ammonta a 3.432 unità: 216 dirigenti e 3.216 non‐dirigenti. Tutti i dirigenti hanno un

contratto di lavoro a tempo pieno. Del personale non‐dirigente, invece, 3.045 unità sono assunte a tempo

pieno, 167 part‐time fino al 50% e 4 part‐time oltre il 50%. Il personale di genere femminile ammonta a

1.617 lavoratrici, delle quali 82 dirigenti e 1.535 non‐dirigenti. La Tabella 3.3 mostra i dettagli della

composizione del personale per inquadramento contrattuale, orario di lavoro e genere. Il Piano della

Performance 2011‐2013 riporta che il tasso annuo di crescita del personale dal 2001 al 2010 è del ‐2,4%.

Tabella 3.3: Distribuzione del personale per inquadramento contrattuale, orario di lavoro e genere nel 2009

Tempo Pieno Part‐Time Part‐Time

fino al 50% oltre il 50%

Totale di cui Totale di cui Totale di cui Totale di cui

donne donne donne donne

Totale MINISTERO DELLO SVILUPPO ECONOMICO 3.261 1.497 167 116 4 4 3.432 1.617

Totale PERSONALE DIRIGENTE 216 82 216 82

Totale DIRIGENTI DI PRIMA FASCIA 30 6 30 6

DIRIGENTE I FASCIA 27 6 27 6

DIRIGENTE I FASCIA A TEMPO DETERM. 3 0 3 0

Totale DIRIGENTI DI SECONDA FASCIA 186 76 186 76

DIRIGENTE II FASCIA 163 67 163 67

DIRIGENTE II FASCIA A TEMPO DETERM. 23 9 23 9

Totale PERSONALE NON DIRIGENTE 3.045 1.415 167 116 4 4 3.216 1.535

Totale TERZA AREA 1.582 574 69 40 2 2 1.653 616

ISPETTORE GENERALE R.E. 28 7 28 7

TERZA AREA ‐ FASCIA 6 190 74 7 6 197 80

575

TERZA AREA ‐ FASCIA 5 154 50 3 2 1 1 158 53





Totale SECONDA AREA 1.374 799 96 76 2 2 1.472 877

SECONDA AREA ‐ FASCIA 5 337 226 26 25 363 251


SECONDA AREA ‐ FASCIA 3 645 370 47 35 2 2 694 407


SECONDA AREA ‐ FASCIA 1 19 6 19 6

Totale PRIMA AREA 89 42 2 0 91 42

PRIMA AREA ‐ FASCIA 3 78 38 2 0 80 38

PRIMA AREA ‐ FASCIA 2 11 4 11 4

Totale ALTRO PERSONALE 0 0

Totale PERSONALE CONTRATTISTA 0 0

Fonte: ns. elaborazione da Conto Annuale 2009

Il Grafico 3.1 mostra la distribuzione del personale per inquadramento contrattuale e genere. Rispetto al

totale dei dipendenti del Ministero, i dirigenti di genere femminile sono il 2% mentre i dirigenti di genere

maschile sono il 4%. Il personale non‐dirigente di genere femminile rappresenta il 45% del totale e il

personale non‐dirigente di genere maschile il restante 49%. Il Piano della Performance 2011‐2013 riporta

che al 31 dicembre 2010 i dirigenti di genere femminile rappresentano il 40% del totale dei dirigenti e che i

dipendenti di genere femminile rappresentano il 48% del totale del personale.

Grafico 3.1: Distribuzione del personale per inquadramento contrattuale e genere nel 2009


Il Grafico 3.2 mostra la distribuzione del personale per genere e per orario di lavoro. Il 44% del personale è

di genere femminile e a tempo pieno, il 51% è di genere maschile e a tempo pieno, il 3% è di genere

femminile e part‐time e l’1% è di genere maschile e part‐time.

2% 4%

45%

49%

Dirigenti di genere femminile

Dirigenti di genere maschile

Non dirigenti di genere femminileNon dirigenti di genere maschile

576

Grafico 3.2: Distribuzione del personale per genere e per orario di lavoro nel 2009


La Tabella 3.4 evidenzia che il Ministero ha 157 individui inquadrati come personale dell’amministrazione

comandato/distaccato, 27 come personale dell’amministrazione fuori ruolo, 4 dipendenti con esoneri al

50%, 6 con esoneri al 70% e 77 unità inquadrate come personale esterno comandato/distaccato. La Tabella

3.4 ulteriormente dettaglia i tipi di contratto citati per area/fascia e genere.

Tabella 3.4: Distribuzione del personale comandato/distaccato, fuori ruolo, esonerato ed esterno per fascia e genere nel 2009

Personale dell'Amministrazione




Personale esterno all’Amministrazione

comandato/distaccato fuori ruolo esoneri 50% esoneri 70% comandato/distaccato

Totale di cui Totale di cui Totale di cui Totale di cui Totale di cui

donne donne donne donne donne


157 100 27 11 4 0 6 3 77 39

Totale PERSONALE DIRIGENTE

8 1 9 3 2 1 13 4

Totale DIRIGENTI DI PRIMA FASCIA

1 0 2 1 3 0

DIRIGENTE I FASCIA 1 0 2 1 3 0

Totale DIRIGENTI DI SECONDA FASCIA

7 1 7 2 2 1 10 4

DIRIGENTE II FASCIA 7 1 7 2 2 1 10 4

Totale PERSONALE NON DIRIGENTE

149 99 18 8 4 0 4 2 64 35

Totale TERZA AREA 59 38 16 7 3 0 2 0 24 14

ISPETTORE GENERALE R.E.

1 0

TERZA AREA ‐ FASCIA 6 5 4 6 3

TERZA AREA ‐ FASCIA 5 12 6 3 2 1 0 1 0 1 1





Totale SECONDA AREA 86 58 2 1 1 0 2 2 36 19

SECONDA AREA ‐ FASCIA 5

13 11 1 0


14 11 1 1 9 4

SECONDA AREA ‐ FASCIA 44 26 1 1 1 0 11 5

44%

51%

3% 1%Personale di genere femminile a tempo pieno

Personale di genere maschile a tempo pieno

Personale di genere femminile part‐time

Personale di genere maschile part time

577

3


11 8 1 1 10 7


4 2 6 3

Totale PRIMA AREA 4 3 4 2

PRIMA AREA ‐ FASCIA 3 2 2


PRIMA AREA ‐ FASCIA 1 3 1


La Tabella 3.5 mostra che 32 unità appartenenti al personale non‐dirigente sono assunte a tempo

determinato e 5 telelavorano.

Tabella 3.5: Distribuzione del personale a tempo determinato e con contratti di telelavoro per inquadramento contrattuale e genere nel 2009

Tempo Determinato

Telelavoro

Totale di cui Totale di cui

donne donne


32 22 5 3

Totale PERSONALE NON DIRIGENTE 32 22 5 3

TERZA AREA 28 20 4 3

SECONDA AREA 4 2 1 0


Dei 3.432 dipendenti, 378 hanno frequentato solo la scuola dell’obbligo, 2.142 hanno il titolo di licenza

media superiore, 25 la laurea breve, 789 la laurea, 58 il dottorato di ricerca e 40 altre qualificazioni post‐

laurea (Tabella 3.6). Tutto il personale dirigente è almeno laureato. Il Piano della Performance 2011‐2013

riporta che possiedono la laurea il 23,6% dei dipendenti, il 100% dei dirigenti e il 52% del personale di

genere femminile.

Tabella 3.6: Distribuzione del personale per inquadramento contrattuale, titolo di studio e genere nel 2009

FINO ALLA SCUOLA DELL'OBBLIGO

LICENZA MEDIA SUPERIORE

LAUREA BREVE

LAUREA SPECIALIZZAZIONE POST LAUREA / DOTTORATO DI RICERCA

ALTRI TITOLI POST LAUREA

Totale di cui Totale di cui Totale di cui Totale di cui Totale di cui Totale di cui Totale di cui

donne donne donne donne donne donne donne


378 163 2.142 1.015 25 8 789 398 58 16 40 17 3.432 1.617


208 81 5 0 3 1 216 82


29 6 1 0 30 6

DIRIGENTE I FASCIA

26 6 1 0 27 6

DIRIGENTE I FASCIA A TEMPO

3 0 3 0

578

DETERMINATO


179 75 4 0 3 1 186 76

DIRIGENTE II FASCIA

156 66 4 0 3 1 163 67

DIRIGENTE II FASCIA A TEMPO DETERMINATO

23 9 23 9


378 163 2.142 1.015 25 8 581 317 53 16 37 16 3.216 1.535

Totale TERZA AREA

11 3 1.067 346 19 4 478 242 48 12 30 9 1.653 616


20 1 8 6 28 7

TERZA AREA ‐ FASCIA 6

10 4 161 70 19 4 7 2 197 80


73 22 60 25 12 3 13 3 158 53


221 95 2 2 134 76 9 3 3 2 369 178


9 3 680 195 16 2 94 51 7 2 5 2 811 255


16 7 8 6 1 0 25 13


2 0 47 22 1 0 13 8 1 0 1 0 65 30

Totale SECONDA AREA

309 134 1.043 653 6 4 102 75 5 4 7 7 1.472 877


28 21 302 205 32 24 1 1 363 251


5 2 149 108 3 2 24 17 1 0 4 4 186 133


186 88 457 280 3 2 42 31 3 3 3 3 694 407


82 21 126 58 2 1 210 80


8 2 9 2 2 2 19 6

Totale PRIMA AREA

58 26 32 16 1 0 91 42

PRIMA AREA ‐ FASCIA 3

47 22 32 16 1 0 80 38


11 4 11 4


Rispetto al totale del personale dirigenziale, il 96% (208 unità) ha solo la laurea, il 2% (5 unità) il dottorato

di ricerca o altre specializzazioni post‐laurea e l’1% (3 unità) altri titoli post‐laurea (Grafico 3.3).

579

Grafico 3.3: Distribuzione del personale dirigente per titolo di studio nel 2009


Rispetto al personale non‐dirigenziale, invece, il 12% (378 unità) ha completato la scuola dell’obbligo, il 67%

(2.142 unità) ha la licenza media superiore, l’1% (25 unità) la laurea breve, il 18% (581 unità) la laurea, il 2%

(53 unità) il dottorato di ricerca e il restante 1% (37 unità) altri titoli post‐laurea (Grafico 3.4).

Grafico 3.4: Distribuzione del personale non‐dirigente per titolo di studio nel 2009


La Tabella 3.7 mostra che, nel 2009, 2.790 dipendenti hanno ottenuto un passaggio orizzontale. In

particolare, hanno ottenuto un passaggio orizzontale 1.455 lavoratori dell’area terza, 1.260 dell’area

seconda e 85 dell’area prima.

Tabella 3.7: Distribuzione dei passaggi orizzontali nel 2009 per livello di inquadramento contrattuale

Livello di inquadramento contrattuale

Numero di passaggi orizzontali


2.790

Totale TERZA AREA 1.445

TERZA AREA ‐ FASCIA 5 207




Totale SECONDA AREA 1.260

SECONDA AREA ‐ FASCIA 4 374

96%

2% 1%

Laurea

Dottorato di ricerca

Altri titoli post laurea

12%

67%

1%

18%

2% 1%

Scuola dell'obbligo

Licenza media superiore

Laurea breve

Laurea

Dottorato di ricerca

Altri titolo post laurea

580




Totale PRIMA AREA 85

PRIMA AREA ‐ FASCIA 2 82

PRIMA AREA ‐ FASCIA 1 3


La Tabella 3.8 mostra che, nel 2009, 13 dipendenti, di cui 5 dirigenti e 8 non‐dirigenti, hanno ottenuto un

passaggio verticale.

Tabella 3.8: Distribuzione dei passaggi verticali nel 2009 per livello di inquadramento contrattuale di partenza

Livello di inquadramento contrattuale di partenza Numero di passaggi verticali

Totale MINISTERO DELLO SVILUPPO ECONOMICO 13

Totale PERSONALE DIRIGENTE 5

Totale DIRIGENTI DI PRIMA FASCIA 2

Totale DIRIGENTI DI SECONDA FASCIA 3

Totale PERSONALE NON DIRIGENTE 8

Totale TERZA AREA 8

ISPETTORE GENERALE R.E. 1



La Tabella 3.9 mostra che, nel 2009, il Ministero ha terminato il rapporto di lavoro con 129 dipendenti, di

cui 5 dirigenti e 124 non‐dirigenti. Le cause di cessazione, in ordine decrescente di incidenza sono:

dimissioni con diritto a pensione (45 casi), collocamento a riposo per limiti di età (35 casi), altre cause (29

casi) e passaggio ad altre amministrazioni nello stesso comparto (20 casi). L’incidenza percentuale delle

cause è, rispettivamente, del 35%, 27%, 22% e 16% (Grafico 3.5). Il Piano della Performance 2011‐2013

riporta che al 31 dicembre 2010 il turnover del personale è del 22% e il tasso di dimissioni premature

(dimissioni volontarie sul totale delle cessazioni) si assesta al 6,3%. Specifica, inoltre, che le cessazioni dal

servizio nel 2010 sono 200, di cui 125 per una delle seguenti cause: dimissioni dal servizio per passaggio ad

altre amministrazioni a seguito di concorso, dimissioni dal servizio senza diritto a pensione e decessi senza

aventi diritto alla pensione di reversibilità o procedure di mobilità.

Tabella 3.9: Distribuzione delle risoluzioni del rapporto di lavoro nel 2009 per inquadramento contrattuale, causa della risoluzione e genere

COLLOCAMENTO A RIPOSO PER LIMITI DI ETÀ

DIMISSIONI (CON DIRITTO A PENSIONE)

PASSAGGI AD ALTRE AMMINISTRAZIONI ‐ STESSO COMPARTO

ALTRE CAUSE

Totale di cui Totale di cui Totale di cui Totale di cui Totale di cui

donne donne donne donne donne


35 18 45 18 20 10 29 12 129 58


2 1 5 3


2 1 2 1



3 2 3 2

581



30 15 45 18 20 10 29 12 124 55

Totale TERZA AREA 15 6 27 9 7 3 17 6 66 24








Totale SECONDA AREA 14 9 17 8 13 7 12 6 56 30

SECONDA AREA ‐ FASCIA 5 2 1 3 2 3 3 3 2 11 8





Totale PRIMA AREA 1 0 1 1 2 1

PRIMA AREA ‐ FASCIA 3 1 0 1 1 2 1


Grafico 3.5: Distribuzione delle risoluzioni del rapporto di lavoro per causa nel 2009


La Tabella 3.10 mostra che, nel 2009, 2.041 lavoratori, di cui 62 dirigenti e 1.979 non‐dirigenti, sono stati

assunti. I nuovi ingressi sono avvenuti nella sostanziale totalità dei casi (2.039) per passaggi dallo stesso

comparto di altre amministrazioni.

Tabella 3.10: Distribuzione del personale neo‐assunto nel 2009 per inquadramento contrattuale, causa di assunzione e genere

PASSAGGI DA ALTRA AMMINISTRAZIONE ‐ STESSO COMPARTO

ALTRE CAUSE

Totale di cui Totale di cui Totale di cui

donne donne donne


2.039 840 2 0 2.041 840

Totale PERSONALE DIRIGENTE 60 22 2 0 62 22

Totale DIRIGENTI DI PRIMA FASCIA 9 2 1 0 10 2

27%

35%

16%

22%

Collocamento a riposo per limiti di età

Dimisisoni con diritto a pensione

Passaggio ad altre amministrazioni ‐stesso comparto

Altre cause

582


DIRIGENTE I FASCIA A TEMPO DETERMINATO 1 0 1 0

Totale DIRIGENTI DI SECONDA FASCIA 51 20 1 0 52 20


DIRIGENTE II FASCIA A TEMPO DETERMINATO 1 1 1 0 2 1

Totale PERSONALE NON DIRIGENTE 1.979 818 1.979 818

Totale TERZA AREA 995 267 995 267







Totale SECONDA AREA 931 522 931 522





Totale PRIMA AREA 53 29 53 29




Il Grafico 3.6 riporta l’anzianità media di servizio per inquadramento contrattuale e per genere. Nel caso dei

dirigenti di prima fascia, l’anzianità media di servizio è di 6 anni superiore per il genere femminile rispetto al

genere maschile: 26 e 20 anni rispettivamente. Per i dirigenti di seconda fascia e i non‐dirigenti di prima,

seconda e terza area, invece, l’anzianità media di servizio è sostanzialmente uguale per i due generi e

ammonta a 22, 18, 22 e 24 anni rispettivamente.

Grafico 3.6: Anzianità media di servizio per inquadramento contrattuale e genere nel 2009


La Tabella 3.11 riporta il dettaglio della distribuzione del personale per inquadramento contrattuale,

anzianità di servizio e genere. Il gruppo di dipendenti più numeroso (990 unità) ha tra i 21 e i 25 anni di

anzianità di servizio, mentre il meno numeroso (28 unità) ha oltre 40 anni di anzianità di servizio.

0

5

10

15

20

25

30

Dirigenti di Prima Fascia

Dirigenti di Seconda Fascia

Personale di Prima Area

Personale di Seconda Area

Personale di Terza Area

Anzianità di servizio media genere femminile Anzianità di servizio media genere maschile

583

Tabella 3.11: Distribuzione del personale per inquadramento contrattuale, anzianità di servizio e genere nel 2009

Tra 0 e 5 anni Tra 6 e 10 anni Tra 11 e 15 anni

Tra 16 e 20 anni

Tra 21 e 25 anni

Tra 26 e 30 anni

Tra 31 e 35 anni

Tra 36 e 40 anni

Oltre i 40 anni

Totale di cui Totale di cui Totale di cui Totale di cui Totale di cui Totale di cui Totale di cui Totale di cui Totale di cui Totale di cui

donne donne donne donne donne donne donne donne donne donne


134 62 127 64 244 131 657 342 990 431 737 353 402 173 113 53 28 8 3.432 1.617


20 5 24 11 16 6 23 5 34 17 46 23 42 13 10 2 1 0 216 82


7 0 2 0 1 1 5 2 8 2 7 1 30 6

DIRIGENTE I FASCIA

4 0 2 0 1 1 5 2 8 2 7 1 0 0 0 0 27 6

DIRIGENTE I FASCIA A TEMPO DETERMINATO

3 0 3 0


13 5 24 11 14 6 22 4 29 15 38 21 35 12 10 2 1 0 186 76

DIRIGENTE II FASCIA

9 4 22 11 12 5 13 2 26 13 35 18 35 12 10 2 1 0 163 67


4 1 2 0 2 1 9 2 3 2 3 3 23 9


114 57 103 53 228 125 634 337 956 414 691 330 360 160 103 51 27 8 3.216 1.535

Totale TERZA AREA

63 30 52 27 56 27 288 130 507 126 341 138 247 94 78 38 21 6 1.653 616


10 2 6 3 10 2 2 0 28 7


1 0 4 3 7 4 72 28 54 24 32 12 21 7 4 1 2 1 197 80


12 2 5 4 35 15 15 3 23 9 53 17 10 2 5 1 158 53


20 8 22 11 17 9 83 41 59 36 61 29 71 26 30 15 6 3 369 178


23 12 9 8 21 7 86 41 352 55 201 78 83 35 29 18 7 1 811 255


4 4 3 1 3 1 9 5 4 2 2 0 25 13


15 6 2 2 3 2 3 0 13 4 16 7 9 7 3 2 1 0 65 30

Totale SECONDA AREA

50 26 31 18 165 96 326 197 415 270 342 189 112 66 25 13 6 2 1.472 877


2 1 6 6 41 25 98 55 100 80 56 39 50 38 8 7 2 0 363 251


9 7 4 2 2 1 8 7 50 41 99 69 13 6 1 0 186 133


28 13 7 5 71 49 142 104 218 132 169 78 45 20 13 6 1 0 694 407


8 4 14 5 48 20 72 28 42 16 16 3 4 2 3 0 3 2 210 80


3 1 3 1 6 3 5 1 2 0 19 6

Totale PRIMA AREA

1 1 20 8 7 2 20 10 34 18 8 3 1 0 91 42


17 7 7 2 17 8 32 18 6 3 1 0 80 38


1 1 3 1 3 2 2 0 2 0 11 4


584

Il Grafico 3.7 illustra la distribuzione del personale dirigente per anzianità di servizio nel 2009. Circa un

dirigente su cinque (21%) ha tra i 26 e i 30 anni di anzianità di servizio, il 19% tra 31 e 35, il 16% tra 21 e 25,

l’11% tra 16 e 20, l’11% tra 6 e 10, il 9% tra 0 e 5, il 7% tra 11 e 15 e il 5% tra 36 e 40.

Grafico 3.7: Distribuzione del personale dirigente per anzianità di servizio nel 2009


Il Grafico 3.8 mostra, invece, la distribuzione del personale non‐dirigente per anni di anzianità di servizio. Il

30% del personale ha tra i 21 e i 25 anni di anzianità di servizio, il 21% tra 26 e 30, il 20% tra 16 e 20, l’11%

tra 31 e 35, il 7% tra 11 e 15, il 4% tra 0 e 5, il 3% tra 6 e 10, il 3% tra 36 e 40 e l’1% più di 40.

Grafico 3.8: Distribuzione del personale non‐dirigente per anzianità di servizio nel 2009.


Il Grafico 3.9 riporta l’età media per inquadramento contrattuale e genere. I dirigenti di prima fascia di

genere femminile hanno, in media, 1 anno in più dei dirigenti di prima fascia di genere maschile: 55 e 54

anni rispettivamente. I dirigenti di seconda fascia di genere femminile hanno, in media, 3 anni in meno dei

dirigenti di seconda fascia di genere maschile: 51 e 54 anni rispettivamente. Il personale femminile di prima

area è, in media, 2 anni più anziano del corrispettivo personale maschile: 53 e 51 anni rispettivamente. Il

personale femminile di seconda area è in media di 1 anno più giovane del corrispettivo maschile: 50 e 51

9%

11%

7%

11%

16%

21%

19%

5%

0%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

0‐5 6‐10 11‐15 16‐20 21‐25 26‐30 31‐35 36‐40 > 40

Anzianità di servizio (anni)

4% 3%

7%

20%

30%

21%

11%

3%

1%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

0‐5 6‐10 11‐15 16‐20 21‐25 26‐30 31‐35 36‐40 > 40

Anzianità di servizio (anni)

585

anni rispettivamente. Il personale femminile di terza area, infine, è di 1 anno mediamente più giovane del

corrispondente personale maschile: 52 e 53 anni rispettivamente. Il Piano della Performance 2011‐2013

riporta che al 31 dicembre 2010 l’età media del personale è di 52 anni, l’età media dei dirigenti è di 53/54

anni e l’età media di tutto il personale di genere femminile è di 51 anni.

Grafico 3.9: Età media del personale per inquadramento contrattuale e genere nel 2009


La Tabella 3.12 mostra il dettaglio della distribuzione del personale per inquadramento, fascia d’età e

genere. I tre gruppi più numerosi, per un totale di 2.575 unità, hanno un’età compresa tra i 45 e i 59 anni. Il

gruppo meno numeroso, solamente 5 unità, ha tra i 25 e i 29 anni.

Tabella 3.12: Distribuzione del personale per inquadramento contrattuale, fascia d’età e genere nel 2009

Tra 25 e 29 anni

Tra 30 e 34 anni

Tra 35 e 39 anni

Tra 40 e 44 anni

Tra 45 e 49 anni

Tra 50 e 54 anni

Tra 55 e 59 anni

Tra 60 e 64 anni

Oltre i 65 anni

Totale di cui Totale di cui Totale di cui Totale di cui Totale di cui Totale di cui Totale di cui Totale di cui Totale di cui Totale di cui

donne donne donne donne donne donne donne donne donne donne


5 3 27 16 94 53 332 184 849 407 940 460 786 355 343 124 56 15 3.432 1.617


1 0 13 6 26 13 29 11 42 20 55 23 41 9 9 0 216 82


1 0 1 0 7 1 7 3 6 0 7 2 1 0 30 6

DIRIGENTE I FASCIA

1 0 6 1 6 3 6 0 7 2 1 0 27 6

DIRIGENTE I FASCIA A TEMPO DETERMINATO

1 0 1 0 1 0 3 0


1 0 12 6 25 13 22 10 35 17 49 23 34 7 8 0 186 76

DIRIGENTE II FASCIA

12 6 24 13 17 8 25 12 44 21 33 7 8 0 163 67


1 0 1 0 5 2 10 5 5 2 1 0 23 9

Totale PERSONALE NON

5 3 26 16 81 47 306 171 820 396 898 440 731 332 302 115 47 15 3.216 1.535

0

10

20

30

40

50

60

Dirigenti di Prima Fascia

Dirigenti di Seconda Fascia

Personale di Prima Area

Personale di Seconda Area

Personale di Terza Area

Età media genere femminile Età media genere maschile

586

DIRIGENTE

Totale TERZA AREA

2 1 15 7 36 20 98 48 400 127 442 182 433 165 196 60 31 6 1.653 616


4 4 16 2 5 0 3 1 28 7


1 1 10 7 12 8 59 34 83 25 30 5 2 0 197 80


4 1 13 3 18 6 29 11 48 23 40 9 6 0 158 53


10 4 13 8 36 19 60 37 84 44 101 42 55 22 10 2 369 178


2 1 5 3 11 5 27 14 282 65 246 78 168 65 60 21 10 3 811 255


3 3 5 3 10 5 3 1 3 1 1 0 25 13


4 2 7 2 18 6 17 10 14 7 5 3 65 30

Totale SECONDA AREA

2 1 11 9 44 27 199 118 393 261 434 247 276 156 99 50 14 8 1.472 877


1 1 8 5 62 34 91 63 98 73 72 56 28 17 3 2 363 251


2 2 3 3 5 4 57 43 70 49 37 27 11 5 1 0 186 133


2 1 7 5 20 14 91 64 186 131 202 101 138 66 42 20 6 5 694 407


10 4 36 15 58 23 58 23 27 6 17 8 4 1 210 80


1 1 3 1 5 1 1 1 6 1 2 1 1 0 19 6

Totale PRIMA AREA

1 1 0 0 1 0 9 5 27 8 22 11 22 11 7 5 2 1 91 42


1 1 0 0 1 0 7 4 23 7 20 10 20 10 7 5 1 1 80 38


2 1 4 1 2 1 2 1 1 0 11 4


Il Grafico 3.10 mostra la distribuzione del personale dirigente per fascia d’età. Il 25% del totale del

personale dirigenziale ha tra i 55 e i 59 anni, il 19% tra 50 e 54, il 19% tra 60 e 64, il 13% tra 45 e 49, il 12%

tra 40 e 44, il 6% tra 35 e 39 e il 4% oltre i 65.

Grafico 3.10: Distribuzione del personale dirigente per fascia d’età nel 2009


0%

6%

12%13%

19%

25%

19%

4%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

30‐34 35‐39 40‐44 45‐49 50‐54 55‐59 60‐64 > 65

Fascia d'età (anni)

587

Il Grafico 3.11 riporta, invece, la distribuzione del personale non‐dirigente per fascia d’età. Il 28% del

personale non‐dirigenziale ha tra i 50 e i 54 anni, il 25% tra 45 e 49, il 23% tra 55 e 59, il 10% tra 40 e 44, il

9% tra 60 e 64, il 3% tra 35 e 39, l’1% tra 30 e 34 e l’1% oltre 65.

Grafico 3.11: Distribuzione del personale non‐dirigente per fascia d’età nel 2009


La Tabella 3.13 illustra la distribuzione del personale per regione di provenienza: tre dipendenti su quattro

provengono dal Lazio, nessuno proviene da Basilicata e Valle d’Aosta.

Tabella 3.13: Distribuzione del personale per regione di provenienza nel 2009

Regione Totale %

ABRUZZO 49 1%

BASILICATA 0 0%

CALABRIA 57 2%

CAMPANIA 147 4%

EMILIA ROMAGNA 57 2%

FRIULI 44 1%

LAZIO 2.445 74%

LIGURIA 55 2%

LOMBARDIA 56 2%

MARCHE 35 1%

MOLISE 3 0%

PIEMONTE 39 1%

PUGLIA 53 2%

SARDEGNA 38 1%

SICILIA 99 3%

TOSCANA 45 1%

TRENTINO 27 1%

UMBRIA 12 0%

VALLE D’AOSTA 0 0%

VENETO 54 2%

TOTALE 3.315 100,0%


0% 1%3%

10%

25%

28%

23%

9%

1%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

25‐29 30‐34 35‐39 40‐44 45‐49 50‐54 55‐59 60‐64 > 65

Fascia d'età (anni)

588

Nel 2009 il totale dei costi del personale ammonta a 169.118.403€. Il Grafico 3.12 presenta la composizione

di tali costi. Il 68% (116.280.106€) copre le retribuzioni del personale a tempo indeterminato, il 20% i

contributi su competenze fisse e accessorie e il 6% l’IRAP. La quota restante di costi copre: contratti di

collaborazione coordinata e continuativa (2%), altri incarichi (1%), rimborsi ad altre amministrazioni per

spese di personale (1%), e buoni pasto (1%).

Grafico 3.12: Composizione dei costi del personale nel 2009


Il Grafico 3.13 mostra che il 78% della retribuzione del personale è stipendio fisso, il 19% indennità, il 3%

altro e l’1% straordinari. Le indennità includono la retribuzione di posizione e la retribuzione di risultato,

mentre la categoria altro include arretrati e voci accessorie.

Grafico 3.13: Composizione della retribuzioni nel 2009


La Tabella 3.14, infine, mostra la composizione della retribuzione media procapite per inquadramento

contrattuale nel 2009. Considerando tutto il personale del Ministero, la retribuzione media procapite è di

32.430€ annuali, di cui il 79% per lo stipendio e il 21% per le indennità fisse e accessorie. I dirigenti di prima

fascia guadagnano in media 195.224€ procapite all’anno, di cui il 33% per lo stipendio e il 67% per le

indennità fisse e altre voci accessorie. I dirigenti di seconda fascia, invece, guadagnano in media 92.596€

procapite all’anno, di cui il 49% per voci stipendiali e il 51% per indennità fisse ed altre voci accessorie. Il

personale non‐dirigente ha una retribuzione media annuale procapite di 28.390€, composta per l’86% da

voci stipendiali e per il 14% da indennità fisse e altre voci accessorie. Il Piano della Performance 2011‐2013

riporta che lo stipendio medio lordo mensile è 1.455€ per i dipendenti, 3.366€ per i dirigenti di genere

68%

1%

20%

1%

6%

2% 1%

Retribuzioni personale a tempo indeterminato

Buoni pasto

Competenze fisse e accessorie

Somme rimborsate alle amministrazioni per spese di personaleIRAP

CO.CO.CO.

Altri incarichi

78%

19%

3% 1%

Retribuzione fissa

Indennità

Altro

Straordinari

589

femminile e 1.299€ per i non‐dirigenti di genere femminile. Né il Conto Annuale del Personale né il Piano

della Performance 2011‐2013 del Ministero dello Sviluppo Economico riportano le formule e i dati utilizzati

per il calcolo delle retribuzioni medie, non è dunque possibile capire le ragioni dei diversi risultati.

Tabella 3.14: Retribuzione media procapite in euro per inquadramento contrattuale nel 2009

Macrocategoria Stipendio più I.I.S.

RIA Tredicesima Totale Voci Stipendiali (Incidenza % sulla retribuzione complessiva)

Straordinario Indennità fisse

Altre accessorie

Totale Indennità fisse e Accessorie (Incidenza % sulla retribuzione complessiva)

Retribuzione complessiva


22.601 753 2.148 25.502

(79%)

389 5.961 578 6.928

(21%)

32.430


48.311 2.291 13.391 63.993

(33%)

0 131.001 231 131.231

(67%)

195.224


37.102 1.663 6.267 45.032

(49%)

0 46.958 607 47.564

(51%)

92.596


21.733 699 1.871 24.302

(86%)

410 3.098 580 4.088

(14%)

28.390


3.3 Dimensione e profilo del personale dirigenziale Il Programma Triennale per la Trasparenza e l’Integrità 2011‐2013 prevede che, entro il 2011, siano

pubblicate sul sito istituzionale del Ministero tutte le seguenti informazioni relative al personale:

Curricula e retribuzioni dei dirigenti; Curricula dei titolari di posizioni organizzative; Nominativi e curricula dei componenti dell’ Organismo Indipendente di Valutazione (OIV) e del

responsabile della funzione di misurazione della performance;

Curricula e retribuzioni di coloro che rivestono incarichi di indirizzo politico; Tassi di assenza del personale; Codici disciplinari; Ammontare complessivo dei premi collegati alla performance;

Analisi dei dati relativi al grado di differenziazione nell’utilizzo della premialità sia per i dirigenti che per

i dipendenti;

Incarichi retribuiti conferiti a dipendenti pubblici e privati.

Alcune di queste informazioni sono già disponibili sul sito del Ministero dello Sviluppo Economico. In

particolare, nella sezione Trasparenza, Valutazione e Merito – Dirigenti – Curricula Vitae

(http://www.sviluppoeconomico.gov.it/index.php?option=com_content&view=article&viewType=1&id=20

13943&idarea1=1495&idarea2=1521&idarea3=0&idarea4=0&andor=AND&sectionid=0&andorcat=AND&pa

rtebassaType=0&idareaCalendario1=0&MvediT=1&showMenu=1&showCat=1&idmenu=2025, ultimo

accesso 5 maggio 2011) sono riportati i curricula e la composizione delle retribuzione per 194 dirigenti in

forza presso il Ministero. Consultando le informazioni disponibili, è stato creato un database con le seguenti

variabili: ID, genere, direzione generale, ruolo, anno di nascita, retribuzione tabellare, parte fissa, parte

590

variabile, retribuzione di risultato, altro e stipendio totale. Dove non specificato diversamente, i risultati

riportati di seguito nel presente paragrafo si basano su tale database.

Il Grafico 3.14 mostra che il 40% dei dirigenti è di genere femminile (dato riportato anche dal Piano della

Performance 2011‐2013 con riferimento al 31 dicembre 2010) mentre il 60% è di genere maschile.

Grafico 3.14: Distribuzione dei dirigenti per genere – Maggio 2011

Fonte: ns. elaborazione

L’età media dei dirigenti è di 54 anni (il Piano della Performance 2011‐2013 riporta 53/54 anni con

riferimento al 31 dicembre 2010), con una deviazione standard di 7,5 anni. Il dirigente più giovane ha 33

anni, il meno giovane 70. Il Grafico 3.15 mostra la distribuzione dei dirigenti per età: il 30% ha tra i 55 e 60

anni, il 19% tra 50 e 55, il 18% tra 60 e 65, il 12% tra 45 e 50, il 10% tra 40 e 45, il 7% tra 65 e 70, il 3% tra 35

e 40 e l’1% tra 30 e 35.

Grafico 3.15: Distribuzione dei dirigenti per età – Maggio 2011


Il Grafico 3.16 mostra che l’88% dei dirigenti appartiene alla seconda fascia e il restante 12% alla prima

fascia.

60%

40%

M F

01

02

03

0P

erc

en

t

30 40 50 60 70

Età

591

Grafico 3.16: Distribuzione dei dirigenti per fascia di inquadramento – Maggio 2011


Il Grafico 3.17 illustra che il 59% dei dirigenti è laureato in giurisprudenza o scienze politiche, il 25% in

materie scientifiche, l’8% in economia e l’8% in materie umanistiche.

Grafico 3.17 Distribuzione dei dirigenti per laurea – Maggio 2011


Lo stipendio annuale ammonta, in media, a quasi 86.000€ con una deviazione standard di circa 38.000€. La

retribuzione tabellare ammonta in media a 41.700€ all’anno con una deviazione standard di 6.900 €. La

parte fissa ammonta in media a 14.000€ all’anno con una deviazione standard di quasi 8.000€. La parte

variabile ammonta in media a circa 22.700€ con una deviazione standard di 22.000€. La retribuzione di

risultato, invece, ammonta in media a circa 6.500€ all’anno con una deviazione standard di 7.500€ (

Tabella 3.15).

12%

88%

Prima Seconda

8%

8%

59%

25%

Economia Mat. Umanistiche

Giur. & Sc. Pol. Mat. Sc.

592

Tabella 3.15: Valore medio e deviazione standard del totale e delle componenti dello stipendio dei dirigenti

Valore medio annuale (€) Deviazione standard (€)

Stipendio totale 85.923 38.119

Retribuzione tabellare 41.692 6.913

Parte fissa 14.020 7.980

Parte variabile 22.682 22.027

Retribuzione di risultato 6.497 7.497


Il Grafico 3.18 mostra che lo stipendio dei dirigenti è così composto: 49% retribuzione tabellare, 27%

retribuzione parte variabile, 17% retribuzione parte fissa e 8% retribuzione di risultato.

Grafico 3.18: Composizione dello stipendio dei dirigenti – Maggio 2011


3.4 Reclutamento e selezione All’interno dell’Ufficio per gli Affari Generali e per le Risorse (UAGR), la Divisione IV si occupa del

reclutamento del personale e svolge le seguenti funzioni:

Programmazione delle assunzioni;

Organizzazione e gestione delle procedure concorsuali; Pubblicità delle procedure di reclutamento;

Assunzioni concorsuali ed obbligatorie; Contratti di lavoro; Trasferimenti da altre amministrazioni.

Il D. lgs. 165/2001, così come modificato a seguito della Riforma Brunetta, prevede che le amministrazioni

pubbliche procedano periodicamente, ed in ogni caso almeno ogni tre anni, alla ridefinizione dei propri

uffici interni e della dotazione organica. In particolare, ai dirigenti competenti è chiesto di stilare il

Documento di Programmazione Triennale del Fabbisogno di Personale individuando i profili professionali

necessari alla realizzazione della missione istituzionale.

49%

17%

27%

8%

Tabellare P_fissa

P_Variabile Risultato

593

In conformità con quanto previsto dal D. lgs. 165/2001, i processi di reclutamento e selezione delle

amministrazioni pubbliche sono ispirati ai principi di:

Decentramento delle procedure di reclutamento;

Adeguata pubblicità, imparzialità, economicità e celerità di espletamento della selezione;

Adozione di meccanismi di selezione oggettivi e trasparenti, idonei a verificare il possesso dei requisiti

attitudinali e professionali richiesti in relazione alla posizione da ricoprire;

Rispetto delle pari opportunità tra lavoratrici e lavoratori; Presenza di esperti di provata competenza nelle materie di concorso nelle commissioni esaminatrici.

Il D. lgs. 165/2001, con le modifiche introdotte dalla Riforma Brunetta, prevede che l’accesso a qualifiche

dirigenziali nelle amministrazioni statali avvenga tramite concorso per esami o tramite il corso‐concorso

bandito dalla Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione.

Al concorso per esami possono essere ammessi:

Dipendenti di ruolo delle pubbliche amministrazioni laureati e con almeno cinque anni di servizio;

Dipendenti di ruolo delle pubbliche amministrazioni in possesso del dottorato di ricerca o del diploma di

specializzazione e con almeno tre anni di servizio;

Soggetti in possesso della qualifica di dirigente in enti e strutture pubbliche che hanno svolto per almeno due anni funzioni dirigenziali;

Soggetti laureati che hanno ricoperto incarichi dirigenziali o equiparati in amministrazioni pubbliche per

un periodo non inferiore a cinque anni;

Cittadini italiani laureati che hanno maturato almeno quattro anni presso enti od organismi

internazionali o con esperienze lavorative in posizioni funzionali apicali per l'accesso alle quali è

richiesto il possesso della laurea.

Il corso‐concorso, invece, è un programma di selezione e formazione che dura diciotto mesi, di cui dodici di

formazione e sei di tirocinio presso amministrazioni pubbliche o private. Al termine del percorso, i candidati

sono sottoposti ad un esame finale. Tramite regolamento sono definite le percentuali, sul complesso dei

posti di dirigenti disponibili per ogni Ministero, riservate al concorso per esami e, in misura non inferiore al

30%, al corso‐concorso.

Il V corso‐concorso, attualmente in corso, dà la possibilità a 146 candidati di seguire il periodo di

formazione in aula e sul campo. Tra di essi, 113 saranno poi assegnati ad altrettanti posizioni dirigenziali

attualmente vacanti. Per questa edizione, il Ministero dello Sviluppo Economico non ha segnalato la

necessità di inserire in pianta organica nuove figure dirigenziali tramite la selezione del corso‐concorso.

Il processo selettivo per accedere ai dodici mesi di formazione in aula e i sei mesi di formazione sul campo

prevede: una prova preselettiva, tre prove scritte ed una prova orale.

La prova preselettiva consiste in un test articolato in quesiti a risposta multipla, vertenti sulle seguenti

materie:

Diritto amministrativo;

Diritto costituzionale; Diritto comunitario e internazionale;

Diritto privato;

594

Diritto del lavoro pubblico e privato; Economia;

Contabilità pubblica; Statistica; Management pubblico;

Lingua inglese.

La Tabella 3.16 illustra la composizione del test preselettivo sulla base dei documenti pubblicati sul sito

della Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione. I quesiti di diritto amministrativo ed economia

rappresentano, insieme, quasi la metà del totale dei quesiti. Ciascuno dei due ambiti disciplinari, infatti,

rappresenta un 21% del totale. La restante parte è così composta: inglese (13%), management pubblico

(10%), diritto privato (8%), diritto comunitario ed internazionale (6%), diritto costituzionale (6%), contabilità

pubblica (6%), diritto del lavoro (4%) e statistica (4%). Tra i quesiti pubblicati in detti documenti sono state

scelte le domande della prova preselettiva.

Tabella 3.16: Composizione del test di preselezione per ambito disciplinare

AMBITO DISCIPLINARE N° QUESITI %

Contabilità pubblica 300 6%

Diritto amministrativo 1.000 21%

Diritto comunitario e internazionale 300 6%

Diritto costituzionale 300 6%

Diritto del lavoro 200 4%

Diritto privato 400 8%

Economia 1.000 21%

Inglese 600 13%

Management pubblico 500 10%

Statistica 200 4%

TOT 4.800 100%

Fonte: Decreto n.1/2011 (Bando di concorso) Presidenza del Consiglio dei Ministri – Scuola Superiore della

Pubblica Amministrazione

La prima prova scritta consiste nella redazione di un elaborato su temi, anche interdisciplinari, relativi alle

seguenti materie:

Diritto costituzionale; Diritto amministrativo;

Diritto privato; Diritto comunitario e internazionale;

Contabilità pubblica.

La seconda prova scritta consiste nella redazione di un elaborato su temi, anche interdisciplinari, relativi

alle seguenti materie:

Economia;

Management pubblico;

Statistica.

595

La terza prova scritta consiste invece in una composizione da svolgersi in lingua inglese.

La prova orale, infine, consiste in un colloquio sulle medesime materie oggetto delle tre prove scritte e sui

seguenti ulteriori ambiti disciplinari:

Diritto del lavoro pubblico e privato; Diritto penale (limitatamente ai delitti contro la pubblica amministrazione);

Informatica.

L’accertamento della conoscenza della lingua inglese avviene attraverso la lettura e la traduzione di un

testo scelto dalla commissione esaminatrice ed una conversazione.

L’accertamento della conoscenza dell’informatica può realizzarsi mediante una verifica pratica durante il

colloquio orale.

La graduatoria di merito è stilata sommando i voti delle tre prove scritte e della prova orale e resta valida

per tre anni dalla data di pubblicazione.

Un’altra modalità di copertura delle posizioni vacanti, sia dirigenziali che non‐dirigenziali, è rappresentata

dai passaggi verticali dei dipendenti che fanno già parte della pianta organica. Scopo ultimo dei passaggi

verticali è riconoscere e valorizzare le competenze professionali sviluppate dai dipendenti. Il D. lgs.

165/2001, con le modifiche apportate dalla Riforma Brunetta, specifica che le posizioni vacanti da riservare

al personale interno non devono superare il 50% del totale delle posizioni vacanti.

Il D. lgs. 165/2001, con le successive modifiche apportate dalla Riforma Brunetta, prevede che il personale a

cui sono stati affidati incarichi dirigenziali a tempo determinato rappresentino un massimo del 10% dei

dirigenti di prima fascia ed un massimo dell’8% dei dirigenti di seconda fascia. Tali incarichi sono conferiti

con decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri, su proposta del Ministro competente “a persone di

particolari e comprovate qualifiche professionali, non rinvenibili tra il personale dell'Amministrazione, che

abbiano svolto attività in organismi ed enti pubblici o privati per almeno un quinquennio in funzioni

dirigenziali, o che abbiano conseguito una particolare specializzazione professionale, culturale e scientifica

e da concrete esperienze di lavoro maturate per almeno un quinquennio in posizioni funzionali previste per

l'accesso alla dirigenza, o che provengano dai settori della ricerca, della docenza universitaria, delle

magistrature e dei ruoli degli avvocati e procuratori dello Stato” (Art. 19, comma 6). In accordo a questi

dettami legislativi, il Ministero dello Sviluppo Economico pubblica e aggiorna almeno una volta all’anno

l’elenco delle posizioni dirigenziali vacanti e degli incarichi conferiti. Gli annunci e gli incarichi sono resi

pubblici sul sito istituzionale del Ministero, sulla rete intranet e tramite avviso circolare a tutti i dirigenti. La

selezione dei candidati avviene sulla base della natura e delle caratteristiche degli obiettivi prefissati, delle

attitudini e delle capacità professionali e della rotazione degli incarichi. L’eventuale riconferma dell’incarico

deve avvenire sulla base dei seguenti elementi:

Motivate e pubblicizzate ragioni organizzative e gestionali;

Valutazione delle attitudini e delle capacità professionali oggettivamente verificate;

Risultati conseguiti in funzione dell’incarico da conferire; Rotazione degli incarichi; Richiesta motivata del dirigente interessato.

Il D. lgs. 165/2001 consente alle amministrazioni pubbliche di assegnare incarichi di lavoro autonomo di

596

natura temporanea ad esperti altamente specializzati in caso di esigenze cui non è possibile far fronte con il

personale in servizio. Detta eccezione non è però applicabile per l’esercizio di funzioni direttive e

dirigenziali.

L’UAGR è responsabile dell’organizzazione e gestione dei concorsi per la copertura di posizioni

specializzate. Tali concorsi prevedono prove sia scritte sia orali e valutano le conoscenze tecniche dei

candidati. Ad esempio, l’UAGR organizza concorsi per la selezione di agronomi, ingegneri e fisici.

Infine, i cittadini dell’Unione Europea non italiani hanno accesso ai posti di lavoro presso le amministrazioni

pubbliche italiane solamente per le mansioni che non implicano l’esercizio diretto o indiretto di pubblici

poteri volti alla tutela dell’interesse nazionale.

3.5 Sistema di carriera I dipendenti pubblici del comparto sono inquadrati in tre distinte aree funzionali: prima, seconda e terza.

L’area prima è gerarchicamente inferiore rispetto all’area terza. I passaggi orizzontali all'interno dell’area di

appartenenza avvengono in base alle qualità culturali e professionali, all'attività svolta e ai risultati

conseguiti. I passaggi verticali avvengono, invece, tramite concorso pubblico o tramite promozione. La

valutazione positiva conseguita dal dipendente per almeno tre anni consecutivi costituisce titolo rilevante

ai fini dei passaggi orizzontali e verticali.

In base al D. lgs. 165/2001, modificato a seguito della Riforma Brunetta, i dirigenti sono divisi in due fasce,

prima (gerarchicamente superiore) e seconda (gerarchicamente inferiore). I dirigenti di seconda fascia

posso essere assegnati alla prima fascia dopo aver ricoperto incarichi di direzione di uffici dirigenziali non‐

generali per almeno cinque anni senza incorrere in ipotesi di responsabilità dirigenziale. I dirigenti di prima

fascia del Ministero dello Sviluppo Economico sono titolari di:

Centri di Responsabilità (Capi Dipartimento e Dirigente Generale dell’UAGR);

Posizioni da Direttore Generale; Incarichi ispettivi, di consulenza, di studio e di ricerca.

I dirigenti di prima fascia:

Formulano proposte ed esprimono pareri al Ministro;

Propongono le risorse materiali e i profili professionali necessari allo svolgimento dei compiti dell'ufficio

cui sono preposti;

Curano l'attuazione di piani, programmi e direttive generali definite dal Ministro e attribuiscono ai

dirigenti di seconda fascia gli incarichi e la responsabilità di specifici progetti;

Definiscono gli obiettivi che i dirigenti devono perseguire e attribuiscono le conseguenti risorse umane,

finanziarie e materiali;

Svolgono le attività di organizzazione e gestione del personale e di gestione dei rapporti sindacali.

I dirigenti di seconda fascia:

Formulano proposte ed esprimono pareri ai dirigenti di prima fascia;

Curano l'attuazione dei progetti loro assegnati, adottando i relativi atti e provvedimenti amministrativi

ed esercitando i poteri di spesa e di acquisizione delle entrate;

Provvedono alla gestione del personale e delle risorse finanziarie e strumentali loro assegnate;

597

Effettuano la valutazione del personale loro rispondente, nel rispetto del principio del merito, allo

scopo di definire passaggi orizzontali e verticali, nonché di corrispondere indennità e premi incentivanti.

In base ai regolamenti interni e nel rispetto della legislazione nazionale, ai fini dei passaggi orizzontali e

verticali i dipendenti devono aver maturato un’esperienza lavorativa di almeno due anni

nell’inquadramento contrattuale immediatamente inferiore rispetto a quello cui vorrebbero accedere.

Per quanto riguarda la mobilità, le amministrazioni devono rendere pubblica l’intenzione di ricoprire

posizioni vacanti tramite il trasferimento da un’organizzazione ad un’altra di dipendenti appartenenti alla

medesima qualifica e specificare i criteri di valutazione delle candidature. Il trasferimento è disposto previo

parere favorevole dei dirigenti responsabili dei servizi e degli uffici presso cui il candidato prenderà servizio.

3.6 Formazione All’interno dell’UAGR, la Divisione V si occupa della formazione del personale e svolge le seguenti funzioni:

Identificazione dei bisogni formativi;

Definizione dei piani di formazione;

Pianificazione, progettazione e gestione dei corsi di formazione;

Pianificazione, progettazione e gestione di seminari informativi;

Valutazione dell’efficacia degli interventi formativi;

Rapporti con enti e organismi di formazione

Gestione della banca dati della formazione;

Gestione delle aule di formazione;

Attivazione di tirocini formativi e di orientamento;

Coordinamento delle attività di formazione del personale.

Il D. lgs. 165/2001, modificato dalla L. 3/2003, art. 7bis, prevede che le amministrazioni pubbliche curano la

formazione e l'aggiornamento del personale al fine di contribuire allo sviluppo della cultura di genere della

pubblica amministrazione. Le amministrazioni, con esclusione delle università e degli enti di ricerca,

predispongono annualmente un piano di formazione del personale tenendo conto dei fabbisogni rilevati,

delle competenze necessarie in relazione agli obiettivi, della programmazione delle assunzioni e delle

innovazioni normative e tecnologiche.

Il D. lgs. 150/2009 individua nella formazione una leva per premiare il merito dei dipendenti prevedendo

che i più meritevoli abbiano l'accesso a percorsi di alta formazione e di crescita professionale, in ambito

nazionale e internazionale. Tale dispositivo incontra alcuni limiti in termini di spesa. Infatti, sebbene il

Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro stabilisca l’obiettivo di innalzare la spesa in formazione all’1% del

monte salari, al fine di incoraggiare investimenti crescenti sullo sviluppo delle persone, il D. L. 78/2010,

convertito in L. 122/2010, stabilisce per la PA centrale la riduzione del 50% (su base 2009) della spesa in

formazione e prevede che si faccia ricorso in via preferenziale agli istituti di formazione propri.

Lo stato dell’arte fotografato dal Tredicesimo Rapporto sulla Formazione nella PA nel 2009, ultimo a

disposizione, mostra che dei dodici Ministeri solo nove hanno preparato il Piano della Formazione e, di

questi, solo tre lo hanno effettivamente adottato. Il Piano della Performance 2011‐2013 del Ministero dello

Sviluppo Economico inserisce la realizzazione del Piano della Formazione 2010‐2011 tra le attività

dell’obiettivo strategico “Sviluppo delle risorse strutturali e professionali dell’Amministrazione” afferenti

598

all’area strategica “Organizzazione del Ministero”.

Dal medesimo Rapporto si evince che i dodici Ministeri e la Presidenza del Consiglio, negli anni compresi tra

il 2003 e il 2005, hanno speso l’1% del monte salari in formazione, come previsto dai contratti; ma dal 2006

la spesa in formazione ha conosciuto una progressiva riduzione, fino a ridursi nel 2009 allo 0,59%.

Tra le altre novità introdotte dalla L. 122/2010 in merito alla spesa per formazione, ricordiamo il taglio alle

spese di missione. A riguardo, il Rapporto mostra che le spese di missione si sono ridotte circa della metà

tra il 2002 e il 2009, passando dal 14,8% al 7,5% della spesa per formazione.

Gli oggetti prevalenti della formazione sono tre: innovazione tecnologica, giuridico‐normativa e tecnico‐

specialistica. Ciascuno dei tre oggetti assorbe circa il 20% delle ore totali fruite. Nella programmazione 2010

si rileva un aumento della formazione dedicata alle novità introdotte dalla Riforma Brunetta, come ad

esempio posta elettronica certificata, innovazione tecnologica e sistema di valutazione della performance

organizzativa.

Nel 2009, il 69,3% dei funzionari e l’85,8% dei dirigenti ha avuto accesso alla formazione.

Dai dati presentati nel Tredicesimo Rapporto sulla Formazione della PA, si evince che il Ministero dello

Sviluppo Economico:

Spende in formazione lo 0,04% della massa salariale, a fronte di una media di tutti i Ministeri e della

Presidenza del Consiglio dei Ministri dello 0,59%;

Fornisce 0,4 ore di formazione procapite, a fronte di una media di tutti i Ministeri e della Presidenza del

Consiglio dei Ministri di 0,8;

Fornisce 55,6 ore di formazione per partecipazione, a fronte di una media di tutti i Ministeri e della

Presidenza del Consiglio dei Ministri di 28,5;

Eroga il 69,7% della formazione tramite fornitori privati, a fronte di una media di tutti i Ministeri e della

Presidenza del Consiglio dei Ministri dell’8,7%.

Il Piano della Performance 2011‐2013 riporta che le risorse stanziate per la formazione da erogare nel 2011

ammontano a 114.423€. Tale documento riporta anche che, al 31 dicembre 2010:

I dipendenti hanno fruito in media di 2,34 ore procapite di formazione;

Il personale di genere femminile ha ricevuto in media 3,19 ore procapite di formazione.

3.7 Valutazione della performance individuale Il Documento relativo al Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance individua le seguenti fasi

del ciclo di gestione della performance organizzativa ed individuale:

1. Pianificazione degli obiettivi, delle aspettative di risultato e degli indicatori e allocazione delle

risorse;

2. Monitoraggio in corso di esercizio ed eventuale attuazione di interventi correttivi;

3. Misurazione e valutazione della performance, sia organizzativa che individuale;

4. Conseguenze della valutazione tramite l’utilizzo dei sistemi premianti per la valorizzazione del

merito e rendicontazione dei risultati agli organi interni e agli stakeholder esterni.

599

Il medesimo documento, in accordo con il D. lgs. 150/2009, specifica che, cosi come per la performance

organizzativa, i soggetti coinvolti nella misurazione e valutazione della performance individuale sono:

La CIVIT; L’OIV; L’organo di indirizzo politico‐amministrativo;

I dirigenti.

Per quanto concerne la performance individuale, la CIVIT formula gli indirizzi generali. L’OIV, invece, è

garante della correttezza del processo di misurazione e valutazione dei risultati e dell’utilizzo dei premi

quali strumenti di valorizzazione del merito e della professionalità. Propone, inoltre, la valutazione annuale

dei dirigenti di vertice e l’attribuzione dei premi all’organo di indirizzo politico‐amministrativo. Infine, sulla

base delle valutazioni assegnate al personale, compila una graduatoria generale del personale dirigente,

distinto per livello generale e non, e del personale non‐dirigente.

I principi alla base del processo di valutazione della performance individuale sono: motivazione della

valutazione, oggettività delle metodologie utilizzate, trasparenza e pubblicità dei criteri e dei risultati,

diretta conoscenza delle attività del valutato, partecipazione del valutato a tutto il processo e possibilità di

contradditorio in tempi certi e congrui in caso di disaccordo sulla valutazione.

Il Documento relativo al Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance esplicita che la

valutazione individuale è diretta alla verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi concordati e del

livello di professionalità raggiunto. A tale proposito, specifica che gli indicatori assegnati devono essere:

Rilevanti; Misurabili;

Controllabili in misura almeno prevalente dall’attività svolta dal valutato e dalla sua struttura di

appartenenza;

Chiari nei limiti temporali.

L’assegnazione degli obiettivi è di tipo gerarchico: ciascun dipendente negozia e definisce gli obiettivi e ne

individua la rilevanza con la figura professionale gerarchicamente superiore. Ai dirigenti apicali sono affidati

gli obiettivi strategici, ai direttori generali possono essere affidati obiettivi operativi e obiettivi strutturali in

aggiunta a quelli strategici. Il totale degli obiettivi assegnati ai direttori generali non deve essere inferiore a

due nè superiore a dieci. A cascata, i direttori generali definiscono gli obiettivi dei dirigenti di seconda

fascia. Il totale degli obiettivi assegnati ai dirigenti di seconda fascia non deve essere inferiore a due nè

superiore a quattro. Il Documento relativo al Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance

riporta le seguenti schede di assegnazione degli obiettivi:

Scheda obiettivo strategico. In essa sono indicati: responsabile dell’obiettivo strategico, priorità politica, missione/programma, risorse economiche dedicate per ciascun anno di competenza, obiettivo

strategico e grado di rilevanza corrispondente, triennio di riferimento, risultati attesi al termine del

triennio, indicatori triennali, risultati attesi al termine di ciascun anno, indicatori annuali, obiettivi

operativi e peso corrispondente;

Scheda piano d’azione obiettivo operativo. In essa sono indicati: responsabile dell’obiettivo operativo, obiettivo strategico di riferimento e grado di rilevanza corrispondente, obiettivo operativo, anno di

riferimento e peso corrispondente, risultato atteso per l’obiettivo operativo, indicatori e target,

eventuali altre strutture interessate, descrizione delle fasi operative con data di inizio e di fine, risultati

600

attesi al termine della fase, peso ed indicatori di controllo. Tale scheda identifica, inoltre, le risorse

umane dedicate specificando: qualifica, fascia retributiva e percentuale delle ore di lavoro da dedicare

all’attività per ciascuno dei profili coinvolti. Tale Scheda individua, infine, le risorse finanziarie

complessive per personale, consulenze, pubblicazioni ed investimenti;

Scheda piano d’azione obiettivo strutturale. In essa sono indicati: responsabile dell’obiettivo strutturale, obiettivo strutturale, anno di riferimento, risultati attesi a conclusione dell’obiettivo, indicatori e target,

eventuali altre strutture interessate, fasi operative con data di inizio e di fine, risultati attesi al termine

delle fasi, peso delle fasi e indicatori di controllo. Suddetta scheda riporta anche le risorse umane

(identificate tramite qualifica, fascia retributiva e tempo da dedicare a tale attività) e le risorse

finanziarie disponibili;

Scheda di pianificazione obiettivi divisione/ufficio. In essa sono indicati: responsabile dell’obiettivo di divisione/ufficio, attività, prodotto, indicatore, obiettivo, eventuale collegamento agli obiettivi

strategici, peso e target. Tale scheda è utilizzata, ad esempio, dal Direttore dell’UAGR e dai Direttori

Generali per assegnare gli obiettivi ai dirigenti di seconda fascia e dal Capo Dipartimento del

Dipartimento per le Comunicazioni per assegnare gli obiettivi ai titolari degli Ispettorati Territoriali;

Scheda obiettivi di miglioramento. In essa sono indicati: responsabile dell’obiettivo di miglioramento,

obiettivo di miglioramento, risultati complessivi attesi, attori, indicatori e target, fasi operative con data

di inizio e fine e risultati attesi al termine della fasi. Gli obiettivi di miglioramento sono affidati

solamente ai dirigenti (ovvero Capi Dipartimento e dirigenti di prima e seconda fascia).

La misurazione e valutazione della performance individuale è di tipo gerarchico: ciascun dipendente è

valutato dalla figura professionale gerarchicamente superiore. Il Ministro è responsabile per la misurazione

e valutazione della performance dei Capi Dipartimento, del titolare dell’UAGR e dei dirigenti di prima fascia

titolari di incarichi ispettivi, consulenza, studio e ricerca. Il Capo di Gabinetto è responsabile della

misurazione e valutazione della performance del Direttore dell’Ufficio di Gabinetto. I Capi Dipartimento

sono responsabili per la misurazione e valutazione della performance dei dirigenti di livello generale e dei

dirigenti di seconda fascia titolari di uffici di staff nonché del personale di segreteria. Al Capo Dipartimento

per le Comunicazioni spetta anche la misurazione e valutazione della performance dei titolari degli

Ispettorati Territoriali. Il titolare dell’UAGR, il Direttore dell’Ufficio di Gabinetto, i Capi degli altri Uffici di

Diretta Collaborazione e il Direttore dell’OIV sono responsabili per la misurazione e valutazione dei dirigenti

di livello non‐generale a loro rispondenti. I dirigenti di livello generale, non titolari di centri di

responsabilità, sono responsabili per la misurazione e valutazione della performance dei dirigenti di livello

non‐generale e del personale di segreteria. I dirigenti di livello non‐generale sono responsabili per la

misurazione e valutazione della performance del personale assegnato al loro ufficio o settore di attività77.

Le schede di valutazione della performance individuale sono speculari rispetto alle schede di assegnazione

degli obiettivi.

Gli oggetti della valutazione dei dirigenti sono:

Le prestazioni. Esse indicano la capacità di raggiungere gli obiettivi individuali assegnati, sono valutate con un massimo di 75 punti e sono rilevate trimestralmente;

I comportamenti organizzativi. Essi indicano la qualità del contributo individuale alla performance

dell’organizzazione, le competenze professionali e le capacità manageriali dimostrate e sono valutati

con un massimo di 25 punti. La valutazione dei comportamenti organizzativi dei dirigenti include la

capacità di risoluzione dei problemi, la capacità organizzativa e gestionale e la capacità relazionale.

77 Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance.

601

Ciascuno dei tre comportamenti è valutato su una scala a tre livelli ‐ alto, medio e basso a cui

corrisponde un punteggio di 1, 0,6 e 0,3 rispettivamente. Il peso relativo dei comportamenti

organizzativi è definito da ciascun valutatore;

Il miglioramento apportato all’efficienza e all’efficacia delle attività della struttura di appartenenza. Il

raggiungimento degli obiettivi di miglioramento è premiato con un massimo di 5 punti (assegnabili

solamente in caso di piena realizzazione dell’obiettivo stesso) aggiuntivi rispetto al punteggio ottenuto

per prestazioni e comportamenti organizzativi.

Gli oggetti della valutazione dei non‐dirigenti sono:

Le prestazioni. Il punteggio assegnato alle prestazioni del personale non‐dirigente è collegato alla performance organizzativa della Divisione o dell’Ispettorato Territoriale di appartenenza rimodulato in

base al coefficiente di presenza individuale;

I comportamenti organizzativi. Per il personale non‐dirigente includono comportamenti: legati

all’organizzazione (collaborazione e flessibilità); relazionali (comunicazione e gestione della relazione);

di realizzazione (tempestività ed affidabilità) e professionali (sviluppo, condivisione delle conoscenze,

analisi e soluzione dei problemi). I tre comportamenti organizzativi indicati sono articolati in dieci

descrittori. A ciascun descrittore viene assegnata una valutazione di 0,5 – 1 – 1,5 – 2 – 2,5 a seconda

della frequenza con cui il dipendente ha assunto il comportamento del descrittore in esame. Al

punteggio 0,5 corrisponde una rara assunzione del comportamento in oggetto, mentre a 2,5 una

costante assunzione con risultati superiori alle attese. Così come per le prestazioni, il punteggio relativo

ai comportamenti organizzativi è rimodulato in base al coefficiente di presenza;

La presenza. Essa è calcolata come rapporto tra giorni lavorativi del valutato e giorni di lavoro nell’anno

ed interviene come elemento di ponderazione per la valutazione di prestazioni e comportamenti

organizzativi.

Al termine del processo di valutazione, vengono compilate tre graduatorie di merito distribuite secondo le

tre categorie – alta, intermedia, bassa – previste dall’art. 19 del D. lgs. 150/2009 e distinte per personale

dirigente di livello generale, personale dirigente di livello non‐generale e personale non‐dirigente.

Secondo quanto riportato dal Documento relativo alla Misurazione e Valutazione della Performance (p. 35)

“il Capo Dipartimento compila le schede di valutazione del personale titolare di incarico dirigenziale di

livello generale nell’ambito del proprio Dipartimento e ne riporta le risultanze in un elenco, avendo cura di

differenziare le valutazioni, che trasmette all’OIV. L’OIV, sulla base degli elenchi ricevuti dai Capi

Dipartimento, delle valutazioni di competenza del Ministro e di quella del Capo di Gabinetto per il proprio

Direttore, compila la graduatoria di merito del personale dirigenziale di livello generale distribuendolo nelle

fasce di merito previste dall’art.19 del D. lgs. 150/2009”.

Secondo quanto riportato dal Documento relativo alla Misurazione e Valutazione della Performance (p. 35)

“il Direttore generale compila le schede di valutazione del personale titolare di incarico dirigenziale di livello

non generale nell’ambito della propria struttura e le trasmette al Capo Dipartimento il quale, dopo aver

compilato le schede di valutazione del personale titolare di incarico dirigenziale di livello non generale

direttamente dipendente e, nel caso del Capo del Dipartimento per le Comunicazioni, anche quelle dei

dirigenti degli Ispettorati territoriali, redige la relativa graduatoria di merito, distribuendo il personale nelle

fasce di merito previste dall’articolo 19 del D. lgs. 150/2009. Il Direttore generale dell’UAGR compila le

schede di valutazione del personale titolare di incarico dirigenziale di livello non generale nell’ambito della

propria struttura e redige la relativa graduatoria di merito, distribuendolo nelle fasce di merito previste

602

dall’articolo 19 del D. lgs. 150/2009. La distribuzione del personale titolare di incarico dirigenziale di livello

non generale nelle fasce di merito effettuata dai Capi Dipartimento e dal Direttore generale dell’UAGR sono

comunicate all’OIV”.

Secondo quanto riportato dal Documento relativo alla Misurazione e Valutazione della Performance (p.34‐

35) “il titolare di incarico dirigenziale di livello non generale compila le schede di valutazione del personale

di qualifica non dirigenziale assegnato alla propria struttura e le trasmette al Direttore generale il quale,

dopo aver compilato le schede di valutazione del personale da lui direttamente dipendente, redige la

graduatoria di merito del personale di qualifica non dirigenziale, distribuendolo nelle fasce di merito

previste dall’articolo 19 del D. lgs. 150/2009”. Inoltre, “Il titolare di incarico dirigenziale di livello non

generale titolare di ufficio di staff dipartimentale compila le schede di valutazione del personale non

dirigenziale assegnato alla propria struttura e le trasmette al Capo Dipartimento, che, dopo aver compilato

le schede di valutazione del personale da lui direttamente dipendente, redige la graduatoria di merito del

personale di qualifica non dirigenziale assegnato allo staff, distribuendolo nelle fasce di merito di cui

all’art.19 del D. lgs. 150/2009”. In aggiunta, “Il dirigente di Ispettorato territoriale del Dipartimento delle

Comunicazioni compila le schede di valutazione del personale di qualifica non dirigenziale assegnato alla

propria struttura e redige la relativa graduatoria di merito distribuendolo nelle fasce di merito previste

dall’art.19 del D. lgs. 150/2009”. Infine, “La distribuzione del personale nelle fasce di merito effettuata dai

Capi dipartimento, dai Direttori generali e dai dirigenti degli Ispettorati territoriali è comunicata all’OIV,

negli ultimi due casi per il tramite del Capo Dipartimento”.

Secondo quanto previsto dal D. lgs. 150/2009, la collocazione nelle fasce di merito alimenta il sistema di

retribuzione accessoria, il sistema dei passaggi orizzontali e verticali, l’attribuzione degli incarichi e l’accesso

ai percorsi di alta formazione. Il medesimo D.lgs. precisa che il mancato raggiungimento degli obiettivi

comporta l'impossibilità di rinnovo dello stesso incarico dirigenziale.

Secondo quanto previsto dal Piano della Performance 2011‐2013 del Ministero dello Sviluppo Economico, a

partire da febbraio 2011, tutti i dipendenti del Ministero oltre ad essere valutati hanno l’opportunità di

valutare l’Amministrazione compilando un questionario anonimo sul benessere organizzativo. In base a tale

questionario, l’Amministrazione si propone di individuare i bisogni di cambiamento relativi ai seguenti

ambiti: selezione del personale, formazione, conoscenza, pari opportunità, investimenti nell’innovazione ed

interventi sulla logistica. L’indagine di clima è una delle attività previste per l’obiettivo strategico “Gestione

delle risorse strutturali e professionali dell’Amministrazione” afferente all’area strategica “Organizzazione

del Ministero”.

3.8 Retribuzione e premi All’interno dell’UAGR, la Divisione VII si occupa del trattamento economico del personale e svolge, tra le

altre, le seguenti funzioni:

Gestione del fondo unico di amministrazione;

Gestione del fondo per incarichi aggiuntivi dei dirigenti; Gestione dei fondi per il finanziamento della retribuzione di posizione e risultato dei dirigenti.

La retribuzione del personale della PA è determinata dai contratti collettivi nazionali.

Con riferimento al personale di area dirigenziale, il D. lgs. 165/2001, riformato dall’art. 45 del D. lgs.

603

150/2009 stabilisce che il trattamento accessorio collegato ai risultati deve costituire almeno il 30% della

retribuzione complessiva al netto della retribuzione individuale di anzianità e degli incarichi aggiuntivi. Si

tratta di un valore a tendere, che orienterà i prossimi rinnovi contrattuali, dove le risorse aggiuntive

verranno collocate sulla retribuzione accessoria invece che sul tabellare.

Per gli incarichi di uffici dirigenziali di livello generale è stabilito il trattamento economico fondamentale,

assumendo come parametri di base i valori economici massimi contemplati dai contratti collettivi per le

aree dirigenziali. Sono inoltre determinati gli istituti del trattamento economico accessorio collegati al

livello di responsabilità attribuito all'incarico di funzione ed ai risultati conseguiti nell'attività amministrativa

e di gestione.

Per quanto riguarda le modalità di erogazione del trattamento accessorio, il D. lgs. 150/2009 prevede che

le amministrazioni distribuiscano i premi e gli incentivi in maniera selettiva, sulla base degli esiti della

valutazione. Lo stesso principio è valido sia per la retribuzione di risultato del comparto dirigenziale sia per

la produttività delle aree. L’intesa del 4 febbraio 2011 sterilizza, di fatto, il presente dispositivo e dispone

che la distribuzione selettiva del trattamento accessorio si limiti alle risorse aggiuntive derivanti dal

cosiddetto dividendo dell’efficienza.

Il D. lgs. 150/2009 introduce altri premi economici che articolano le politiche retributive degli enti:

Bonus annuale delle eccellenze per il personale, dirigenziale e non, che si e' collocato nella fascia di merito alta nelle rispettive graduatorie, assegnato a non più del 5% del personale;

Premio annuale per l'innovazione di valore pari all'ammontare del bonus annuale di eccellenza per

ciascun dipendente premiato, assegnato dall’Organismo Indipendente di Valutazione al miglior

progetto realizzato nell'anno in grado di produrre un significativo cambiamento dei servizi offerti o dei

processi interni di lavoro, con un elevato impatto sulla performance dell'organizzazione;

Premio per l’efficienza: i due terzi del 30% dei risparmi sui costi di funzionamento possono essere

destinati a premiare il personale direttamente e proficuamente coinvolto; il restante un terzo può

incrementare le somme disponibili per la contrattazione.

Per quanto riguarda i passaggi orizzontali e verticali, il D. lgs. 150/2009 stabilisce che anche questi sono

ancorati agli esiti del sistema di valutazione delle performance individuali e devono essere attribuiti in

maniera selettiva: la collocazione nella fascia di merito alta per tre anni consecutivi, ovvero per cinque

annualità anche non consecutive, costituisce titolo prioritario ai fini dell'attribuzione dei passaggi orizzontali

e rilevante ai fini delle progressioni di carriera.

Con riferimento al Ministero dello Sviluppo Economico, il sistema di valutazione è collegato al sistema

premiante. I dirigenti che ottengono dalla valutazione un punteggio superiore a 60, di cui 45 per la

prestazione e 15 per il comportamento, hanno diritto al premio di risultato. Questo modello è precedente

all’entrata in vigore del D. lgs 150/2009.

604

Bibliografia e sitografia

Commissione per la valutazione, la trasparenza e l’integrità delle amministrazioni pubbliche. Delibera del 10

Novembre 2010, n. 114. Indicazioni applicative ai fini dell’adozione del sistema di misurazione valutazione

della performance.

Decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150. Attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15, in materia di

ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche

amministrazioni.

Decreto Legislativo 30 marzo 2001, n. 165. “Norme generali sull'ordinamento del lavoro alle dipendenze

delle amministrazioni pubbliche”. Testo vigente come modificato dal decreto legislativo 27 ottobre 2009, n.

150.

Decreto 2001, n.1. Presidenza del Consiglio dei Ministri e Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione.

“Concorso pubblico, per esami, per l’ammissione di centoquarantasei allievi al corso‐concorso selettivo di

formazione dirigenziale per il reclutamento di centotredici dirigenti nelle amministrazioni statali, anche ad

ordinamento autonomo, e negli enti pubblici non economici”.

Legge 4 marzo 2009, n. 15. "Delega al Governo finalizzata all’ottimizzazione della produttività del lavoro

pubblico e alla efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni nonché disposizioni integrative

delle funzioni attribuite al Consiglio nazionale dell’economia e del lavoro e alla Corte dei conti"

Ministero dell’Economia e delle Finanze. Dipartimento della Ragioneria Generale dello Stato. Ispettorato

Generale del Bilancio. Nota integrativa alla legge di bilancio per l’anno 2011 e per il triennio 2011–2013 del

Ministero dello Sviluppo Economico.

Ministero dello Sviluppo Economico. Piano della Performance 2011‐2013.

Ministro dello Sviluppo Economico. Programma Triennale per la Trasparenza e l’Integrità 2011‐2013.

Ministero dello Sviluppo Economico. Organismo Indipendente di Valutazione. Sistema di Misurazione e

Valutazione della Performance.

Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione. Tredicesimo rapporto annuale sulla formazione nella PA

(28 maggio 2010). Ultima consultazione: Aprile 2011.

Ufficio centrale del bilancio. Ministero dello Sviluppo Economico. Decreto Ministeriale del 28 luglio 2009.

Conto annuale del personale. Ultimo accesso Aprile 2011. www.contoannuale.tesoro.it

Ministero dello Sviluppo Economico. www.sviluppoeconomico.gov.it

Copia di SDABocconi rapportoPM&PSM v13gen

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