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LUISS Guido Carli – Cattedra di Sistemi di Distribuzione e Vendita – 21 febbraio 2013


Lo scenario del post-vendita.

I dati di ICDP illustrati da Pier Luigi del Viscovo


Il mercato del Post Vendita in Europa

Quota reti autorizzate

circa 45%

EU

Fonte: ICDP 2012 - * Service chain includono auto-centri e fast-fit

Totale EU 25 2011: circa 200 mld € (manodopera + ricambi)

Reti autorizzate: quota 40% Grandi catene di indipendenti

Reti autorizzate: quota 60% Poche reti indipendenti

Reti autorizzate: quota 45% Forte presenza di service chain*

VM networks: 30-35% share Traditional IRs

Reti autorizzate: quota 35% Riparatori indipendenti ben radicati

Value mld €

Francia 31

Germania 37

Italia 27

Spagna 20

UK 32

Olanda 7


Principali fattori che influenzano la domanda di assistenza

Parco circolante CRESCITA MINIMA

Percorrenza annuale PROGRESSIVA RIDUZIONE

Intervallo di manutenzione DOPO FORTE ALLUNGAMENTO

ORA ABBASTANZA STABILE


Prospettive mercato Italia 2009-2015: forte calo del numero di interventi

Fonte: ICDP 2010 (dati 2009, includono manodopera e ricambi)

Totale VALORE, IVA esclusa

24,5 mld €

0

10

20

30

40

50

60

70

Italia 2009 Italia 2015

N°

di i

nte

rven

ti

Riparazione & manutenzione (incl. pneumatici)

Carrozzeria (inclusi vetri)

Lavori in garanzia

Totale n° INTERVENTI

53,2 mln

-8% -19%


Il soft franchise cresce ovunque (Italia mercato con più affiliati)

Fonte: ICDP Numero di reti in soft franchise

17 19 23 15 20 18 6 10 7 8


Manodopera: in Italia tariffe sostenibili? Media intero mercato per tutti i marchi (2011)

Fonte: ICDP – Tariffe in € (IVA inclusa)


Riparatori verso un aumento dell’uso di ricambi equivalenti … meno per i clienti dei consorzi

Quale pensate che possa essere l’evoluzione per i vostri acquisti di ricambi nei prossimi 3/5 anni? Risposte possibili: maggiori, minori, simile

Fonte: studio su riparatori ICDP 2012 (campione di oltre 300 riparatori per mercato)


Le criticità nella gestione eco-fin della concessionaria.

Le analisi di ItaliaBilanci presentate da Fausto Antinucci


Italiabilanci. Dealer


Italiabilanci. Parts


A gennaio 2013 il mercato è sceso a 113M immatricolazioni dalle 138M del 2012 (-18,1%)

Il contesto macroeconomico


I principali KPI del settore automotive retail


25,7% EAT<-1%



29,9%

9,4%



24,6%

IB SCORE A B C D E F G

CATE- GORIA

Out-standing

Solid Balanced To be

monitored Inadequate Critical

Risk of default


In Italia il modello di business è fortemente sbilanciato sul settore auto, con una

percentuale di contribuzione al Margine Lordo aziendale che va oltre il 70%. In un

mercato in forte calo come quello attuale, tale dipendenza rappresenta un fattore

di debolezza.

In Germania e Francia l’incidenza del settore auto sul margine lordo è intorno al

35%. Il 65% trae origine dall’attività post vendita.

Germania Francia Italia

Nuovo 24% 21% 60%

Usato 12% 11% 12%

Totale Autovetture 36% 32% 72%

Ricambi 29% 36% 22%

Assistenza 35% 32% 6%

Post Vendita 64% 68% 28%

I modelli di business in Europa


Valori 2008 2009 2010 2011

Nr of Parts dealer 1.105 1.145 1.215 1.150

Turnover (€M) 5,1 4,9 5,2 5,5

Stock level 1,2 1,1 1,1 1,3

Mesi di stock 5,5 6,0 5,7 5,9

Debiti vs Banche 0,9 0,8 0,8 0,9

Leva finanziaria 1,0 0,8 0,7 0,7

I principali KPI della distribuzione ricambi


11,4% EAT<-1%



14,2% 28,3%



L’effetto dimensionale


Post-vendita: la prospettiva dei concessionari.

Tavola rotonda con Andrea Benso e Stefano Leonori


Suddivisione profitti dealer in Italia: ancora dipendenza dal NUOVO

Fonte: ICDP e istituzioni nazionali

26

20

35

58

39

27

30

8

18

6

11

10

26

28

66

62

59

31

51

47

42

0% 25% 50% 75% 100%

Germania

Spagna

Olanda

Italia

Francia

UK

USA

2007 2011

Nuovo Usato Post-Vendita Nuovo Usato Post-Vendita


Source: NADA Industry Analysis

-50%

-20%

10%

40%

70%

100%

130% Dealer Profitability

New Used Parts & Service


• Molti indipendenti stanno sviluppando le vendite online di ricambi …

– B2C

– B2B

• … mentre le iniziative delle

case sono limitate

Fonte: Osservatorio Findomestic, 2013, ICDP

Sareste disponibili a pagare al riparatore solo la manodopera se poteste comprare I ricambi altrove?

Automobilisti già disponibili a ‘separare’ ricambi da manodopera: spazio di crescita per il web


La diffusione del fleet management (per le auto aziendali) sta comunque

cambiando la cultura degli automobilisti.

È prevedibile una diffusione del “car management” per i privati?

Con quali forme/modalità?


Magazzino centralizzato

Accordo con specialista

(es. per accessori o impianti a gas)

Riparatore autorizzato

Adesione consorzio

… ma i dealer sono chiamati a trovare nuove opzioni strategiche nel post vendita

IN

OUT

RICAMBI SERVICE

Soft-franchising Allargamento gamma

Outsourcing magazzino

http://images.google.it/imgres?imgurl=http://www.ets-spa.com/layout/servizi/assistenza2.jpg&imgrefurl=http://www.ets-spa.com/servizi/index.php&usg=__hoZfQa2U4F-EVe92rOQUl6s4uBc=&h=219&w=261&sz=6&hl=it&start=16&tbnid=ao53iNPWAHXPpM:&tbnh=94&tbnw=112&prev=/images?q=assistenza&gbv=2&hl=it


La missione della concessionaria

Due mestieri diversi che chiedono competenze diverse.

Nel trading, vendere ricambi e vendere auto sono ancora due capacità diverse.

Prenderne atto. E gestirla.

Service Trading


La gestione strategica della vendita di pneumatici.

Opportunità indicate da Paolo Leoncini

2013 – Sarà un anno intenso

Gestione Strategica e Vendita Pneumatici

PLT,

Car Dealer & New Distribution

Servizio pneumatici nel Post-Vendita:

Rapporto fra fatturati e profitto in Europa


La fotografia in Italia

Livello di eccellenza nei Servizi Post-Vendita

Performance media del campione di Aziende

Le aziende "best-in-class" (20% del campione)

28% del fatturato viene dai Servizi Post-Vendita

38% degli utili viene dai Servizi Post-Vendita

83% è il tasso di fidelizzazione dei clienti

56% dei Clienti ha attivato contratti di Service

Le aziende "intermedie“ (50% del campione)





Le aziende "arretrate" (30% del campione)





Fonte: fleet & mobility

Analisi Fabbisogni Formativi

Stima di Potenziale e Profitto

Formazione tecnica –

commerciale di prodotto

Gestione ottimale dello stock

Pricing: Sell- in/out e Margine

Attività Marketing POS


Approccio formativo-consulenziale


… parliamo di numeri certi, i passaggi in officina

Stima del potenziale

Calcolo del margine

Calcolo del profitto

1 2 3


… parliamo di numeri certi, i passaggi in officina

Stima del Potenziale

Stima del Potenziale

Nel primo anno di vendita attiva dei pneumatici è realistico

porsi come obiettivo lo sfruttamento del 25% del proprio

potenziale, che corrisponde a 786 pneumatici


Opportunità di business e fidelizzazione del

cliente

“Non pretendiamo che le cose cambino, se continuiamo a

fare le stesse cose… Senza crisi non ci sono sfide!

L'unica crisi pericolosa è la tragedia di non voler lottare

per superarla.”

LA CRISI SECONDO ALBERT

EINSTEIN

UNA RIFLESSIONE SULLA CRISI ECONOMICA

Grazie per l’attenzione


GMROI: la gestione ottimale dell’assortimento e dello stock.

Strumento operativo suggerito da Pier Luigi del Viscovo


Service

outputs

Customer

service

Spatial

convenience

Waiting &

delivery time

Assortment

Bulk

breaking

Information


Prodotti margin driven

Prodotti top

Prodotti marginali

Prodotti volume driven

ROTAZIONE

ALTA

ROTAZIONE

BASSA

MARGINE ALTO

MARGINE BASSO


PROFITTO

ROTA-

ZIONE

MARGINI


GMROI Gross Margin Return on Inventory Investment

(RICAVI – COSTI) / RICAVI

Capacità di massimizzare

il differenziale tra

costo di acquisto netto

e prezzo di vendita netto

del prodotto

RICAVI / VALORE STOCK MEDIO

Capacità di ottimizzare

la gestione delle scorte

X

COME COMPRO

COME VENDO

COSA TENGO

IN STOCK


prodotto alto

margine

prodotto alta

rotazione

ricavi 29.762 16.243

costi 19.196 14.050

margine 10.566 2.193

mgn % 35,5% 13,5%

valore stock 7.259 1.577

turnover 4,1 10,3

GMROI 146% 139%

Courtesy ItaliaBilanci 2011


Il valore del cliente nel comparto automotive.

Tavola rotonda con Andrea Cardinali, Domenico Chianese e Alessandro De Martino


Immatricolazioni auto Italia 1978-2012

Fonte: Unrae


Andamento storico del parco circolante

Fonte: Unrae


2.360 2.510

2.170 2.150 1.970

1.758

1.401

42,3

44,9

38,1

35,0 33,4

30,7

25,0

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Miliardi €

Immatricolazioni ‘000

Deflazionati sono 22,3 mld = meno

50% vs 2007

Fonte: Centro Studi Fleet&Mobility


2012. Europa ancora giù (-8%) dopo il -1,4% del 2011. Germania – mercato a 3.082.500 immatricolazioni -3%

UK – +2.000.000, +5%, miglior risultato dal 2008 Francia – le immatricolazioni sfiorano 1.900.000, -14% Spagna – utilizzato più dell’80% del Fondo incentivi, il

mercato raggiunge le 700.000 unità, -13%

È solo congiuntura?


2012 2013 Var % ’12 € mln ’13 € mln Var %

Privati 897 810 -10 15.540 13.452 -13

Demo e km0 177 150 -15 3.066 2.516 -18

NLT 143 130 -9 2.709 2.361 -13

RAC 91 80 -12 1.724 1.453 -16

Società 93 85 -9 1.959 1.717 -12

Totale 1.401 1.255 -10 25.000 21.500 -14

Fonte: Centro Studi Fleet&Mobility

Memo NLT

2009 2010 2011 2012 2013

128 121 147 145 130


Healthy start for the US car market in January, with sales surged by 14.4% from

last year. The light passenger vehicles sales were 1.043.192 sales and it was the 20th

year-on-year increase in a string.

Siamo sicuri che USA e EU siano ugualmente maturi?


2000 2012

Km/anno 12.989 11.285

Km 90.000 90.000

Anni 7 8

Centro Studi Fleet&Mobility su dati Unrae


Addà passà ‘a nuttata non sembra più il caso.

Possiamo aspettarci dei cambiamenti nel modello distributivo? Se sì, quali?


La missione della concessionaria

Due mestieri diversi che chiedono competenze diverse.

Nel trading, vendere ricambi e vendere auto sono ancora due capacità diverse.

Prenderne atto. E gestirla.

Service Trading


Il Client Lifetime Value

• Un bene intangibile difficile da valutare, ma di crescente importanza.

• Il profitto attualizzato che l’impresa prevede di realizzare sul cliente medio in un certo numero di anni – Proiettare nel futuro la capacità di spesa attuale del cliente, al netto

dei costi di marketing e vendita necessari alla creazione e alla gestione del rapporto

• È una grandezza riferita al singolo cliente

• Tiene conto della customer retention – Un cliente non è mai “fedele” in eterno

– Ogni cliente ha un suo ciclo di vita, che riguarda il tempo in cui “è cliente” – non la sua vita reale


Ciclo di vita del cliente

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Cliente A Cliente B


Customer lifetime value

Margine

Transazione x

Frequenza

transazione x LT

Dove:

• LT = customer lifetime = 1/(1-CRR)

CRR = customer retention rate = f(turnover clientela)

• CRR = Clienti t1 – (clienti acquisiti t1 – t0)

Clienti t0 < 1


Customer Retention Rate (Clienti fine periodo – nuovi clienti) / Clienti inizio periodo

YR 1 YR 2 YR 3 YR 4 YR 5

Clienti inizio periodo 500 525 544 558 569

Clienti nuovi 150 150 150 150 150

Clienti fine periodo 525 544 558 569 577

Customer Retention Rate 75% 75% 75% 75% 75%


Clienti dell’assistenza: anzianità media e LTV

2012 2011

Clienti attivi (cui abbiamo fatturato nell’anno) 794 629

Clienti nuovi (prima fattura – mai fatturato ultimi 3 anni) 345 --

Margine medio per fattura € 184 --

Media fatture per cliente 1,1 --


Ciclo di vita del cliente

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Cliente A Cliente B


La LUISS per il settore automotive.

Sintonie di Gennaro Olivieri

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