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N°95 marzo 2018 Acqua REF Ricerche srl, Via Aurelio Saffi, 12, 20123 - Milano (www.refricerche.it) Il Laboratorio è un'iniziativa sostenuta da (in ordine di adesione): ACEA, Utilitalia-Utilitatis, SMAT, IREN, Veolia, Acquedotto Pugliese, HERA, Metropolitana Milanese, CRIF Ratings, Cassa per Servizi Energetici e Ambientali, Cassa Depositi e Prestiti, Viveracqua, Romagna Acque, Water Alliance , CIIP, Abbanoa, CAFC, GAIA. Gruppo di lavoro: Donato Berardi, Francesca Signori. e-mail: [email protected] Conoscenza e misura: la vocazione industriale nelle aziende idriche Laboratorio SPL Collana Acqua Abstract Le teorie dell’organizzazione aziendale hanno da tempo identificato sistemi “evoluti” di pianificazione strategica e misurazione della performance, applicabili alle aziende dei servizi pubblici locali. In questi approcci, la conoscenza dei processi, la programmazione e la misurazione della performance sono essenziali. E’ la capacità di codificare gli obiettivi e misurarne l’avanzamento che testimonia la distanza che separa la gestione industriale di un servizio pubblico dall’ente strumentale della pubblica amministrazione. Esistono buone pratiche che meritano di essere conosciute e mutuate. Company organization theoryes have identified, since a long time, "evolved" strategic planning and performance measurement systems, which are applicable to utilities. The knowledge of processes, planning and performance measurement are essential in these approaches. It’s the ability to code objectives and measure progress that proves the distance between the industrial management of a public service and an instrumental body of the public administration. There are good practices that deserve to be known and adopted.

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REF Ricerche srl, Via Aurelio Saffi, 12, 20123 - Milano (www.refricerche.it)

Il Laboratorio è un'iniziativa sostenuta da (in ordine di adesione): ACEA, Utilitalia-Utilitatis, SMAT, IREN, Veolia, Acquedotto Pugliese, HERA, Metropolitana Milanese, CRIF Ratings, Cassa per Servizi Energetici e Ambientali, Cassa Depositi e Prestiti, Viveracqua, Romagna Acque, Water Alliance , CIIP, Abbanoa, CAFC, GAIA.

Gruppo di lavoro: Donato Berardi, Francesca Signori.

e-mail: [email protected]

Conoscenza e misura: la vocazione industriale nelle aziende idriche

Laboratorio SPL

Collana Acqua

Abstract

Le teorie dell’organizzazione aziendale hanno da tempo identificato sistemi “evoluti” di pianificazione strategica e misurazione della performance, applicabili alle aziende dei servizi pubblici locali. In questi approcci, la conoscenza dei processi, la programmazione e la misurazione della performance sono essenziali. E’ la capacità di codificare gli obiettivi e misurarne l’avanzamento che testimonia la distanza che separa la gestione industriale di un servizio pubblico dall’ente strumentale della pubblica amministrazione. Esistono buone pratiche che meritano di essere conosciute e mutuate.

Company organization theoryes have identified, since a long time, "evolved" strategic planning and performance measurement systems, which are applicable to utilities.The knowledge of processes, planning and performance measurement are essential in these approaches. It’s the ability to code objectives and measure progress that proves the distance between the industrial management of a public service and an instrumental body of the public administration. There are good practices that deserve to be known and adopted.

n. 94 - Acqua - Toscana e Sardegna: appalti per lavori nel SII per oltre 60 euro pro capite, marzo 2018n. 93 - Acqua - Veneto e Friuli: gestioni più “grandi”, più solide e industriali, febbraio 2018 n. 92 - Acqua - Schemi regolatori 2.0, gennaio 2018n. 91 - Acqua - Industria 4.0: liberare l’innovazione nel servizio idrico, novembre 2017 n. 90 - Acqua - Qualità tecnica: un percorso robusto e fattibile, novembre 2017n. 89 - Acqua - La sostenibilità nel “DNA” delle aziende idriche, ottobre 2017n. 88 - Acqua - Riordino della tariffa idrica: un compromesso tra il desiderabile e il fattibile, settembre 2017n. 87 - Acqua - Correttivo al codice degl appalti: ripartono i bandi per l'idrico, settembre 2017n. 86 - Acqua - Cambiamento climatico e nuovi inquinanti: urge una strategia idrica nazionale, agosto 2017 n. 85 - Acqua - Il capitale naturale: l’ambiente che vale, luglio 2017

Tutti i contributi sono liberamente scaricabili, previa registrazione, dal sito REF Ricerche

Il Laboratorio Servizi Pubblici Locali è una iniziativa di analisi e discussione che intende riunire sele-zionati rappresentanti del mondo dell´impresa, delle istituzioni e della finanza al fine di rilanciare ildibattito sul futuro dei Servizi Pubblici Locali.Molteplici tensioni sono presenti nel panorama economico italiano, quali la crisi delle finanze pubbli-che nazionali e locali, la spinta comunitaria verso la concorrenza, la riduzione del potere d’acquistodelle famiglie, il rapporto tra amministratori e cittadini, la tutela dell’ambiente.Per esperienza, indipendenza e qualità nella ricerca economica REF Ricerche è il “luogo ideale” siaper condurre il dibattito sui Servizi Pubblici Locali su binari di “razionalità economica”, sia per porloin relazione con il più ampio quadro delle compatibilità e delle tendenze macroeconomiche del Paese. Donato BerardiDirettoree-mail: [email protected]

Editore: REF Ricerche srlVia Saffi 12 - 20123 Milanotel. 0287078150www.refricerche.it

ISSN 2531-3215

La missione

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Conoscenza e misura: la vocazione industriale nelle aziende idriche

Acqua N°95

Acqua n. 95 - marzo 2018 Pagina 3Conoscenza e misura:

la vocazione industriale nelle aziende idriche

Il cambiamento richiede “aziende adattive”

L’avvento della regolazione indipendente ha rappresentato un momento di forte cesura per le gestioni pubbliche del servizio idrico in Italia. Il metodo tariffario ha prescritto di superare il “costo storico” in favore di un limite ai ricavi riconosciuti, sostanziato dalla somma di costi operativi e di investimento. Un percorso che ha visto l’adozione di regole per la misurazione e la rendicontazione dei costi per singole fasi e segmenti del servizio (c.d. unbundling conta-bile) e di standard minimi di qualità commerciale. Nel corso del 2018 verranno inoltre per la prima volta recepiti gli standard minimi di qualità tecnica e l’articolazione tariffaria sarà riformulata per tenere conto del consumo minimo essenziale e del numero dei componenti e per assicurare maggiore equità: innovazioni importanti che, insieme alla tariffa sociale na-zionale (c.d. bonus idrico) recentemente varata chiederanno ai gestori di dimostrare grande resilienza.

Si tratta di cambiamenti ambientali che preludono ad una evoluzione “lamarkiana” o “darwi-niana” delle aziende idriche stesse1.

Ad accrescere la complessità ambientale del servizio idrico è il numero dei portatori di in-teressi: dalle amministrazioni locali agli enti di governo d’ambito, alla rappresentanza dei consumatori e delle imprese, alla finanza, alle istituzioni che vigilano sugli appalti pubblici, al governo centrale e alle regioni ove la materia è da sempre oggetto di competenze legislative concorrenti, sino alla giustizia amministrativa, di sovente chiamata a dirimere le questioni. Ciascun portatore di istanze si aspetta a vario titolo e in varie forme di influenzare la strate-gia e l’operato delle aziende. Il management delle aziende è chiamato a tenere conto di queste molteplici sollecitazioni e a bilanciare le aspettative che devono essere soddisfatte.

In questo scenario appare indispensabile un cambiamento di approccio nelle gestioni che impone di ribadire il primato dell’organizzazione, chiamata a identificare gli obiettivi di bre-ve e lungo periodo, a gerarchizzare le priorità, a migliorare la conoscenza dei processi e la misurazione della performance.

La misura: primo caposaldo di una organizzazione

Nella pubblica amministrazione l’attitudine a pianificare, misurare e valutare è tradizional-mente scarsa, al pari di quella ad attribuire o ad assumere le responsabilità. Nei servizi pub-blici, e segnatamente in quelli locali di pubblica utilità come l’idrico, è sempre più evidente come le conoscenze, operative e finanziarie, sono ciò che fa la differenza tra la gestione di un ente strumentale e quella di un servizio industriale. Per questi motivi la conoscenza dei pro-cessi e la misurazione della performance sono ingredienti imprescindibili di ogni strategia aziendale che intenda perseguire degli obiettivi.

1  Entrambi i termini sono stati spesso usati da Guido Bortoni, Presidente ARERA, nel corso della consiliatura che volge al termine, per sottolineare la drammatica discontinuità ambientale nel quale le aziende sono venute a trovarsi, e la necessità di un cambio di passo.

La regolazione impone grandi cambiamenti alle aziende idriche

Il management aziendale deve tener conto dei molteplici portatori di interesse

Conoscere i processi e misurare la performance per evolvere

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Acqua n. 95- marzo 2018 Pagina 4Conoscenza e misura:

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La misura: primo caposaldo di una organizzazione

I tradizionali sistemi di valutazione della performance si basano su indicatori e parametri di estrazione economica e finanziaria, come il fatturato, la profittabilità, il numero dei nuovi clienti acquisiti. Si tratta di metodiche consolidate che hanno trovato ampia affermazione in contesti organizzativi e competitivi classici, ove l’impresa opera in un certo mercato, si con-fronta con un certo numero di player concorrenti, produce beni o servizi destinati a clienti che hanno certe caratteristiche.

Uno dei principali elementi di debolezza di queste metodiche è che si tratta di parametri e indicatori costruiti su un orizzonte di breve termine e orientati al passato, in grado di de-scrivere accuratamente ciò che è accaduto, ma che non riescono a spiegare perché un certo risultato si è prodotto, e nulla dicono circa il futuro.

Un ulteriore limite è la loro applicabilità a contesti di mercato e a beni tangibili che sono sem-pre meno i protagonisti della creazione di valore nelle moderne organizzazioni. Ciò è vero in particolare nel caso delle aziende dei servizi pubblici locali: in questi casi numerosi altri fat-tori intangibili vengono ad assurgere al ruolo di guida. Tra questi le ricadute per l’economia dei territori, il benessere delle collettività che vi risiedono, le idee delle persone che lavorano nell’azienda, le relazioni instaurate con i clienti ed i fornitori, la cultura dell’innovazione sviluppata, la qualità dei processi interni. In tali contesti vengono dunque a mancare i riferi-menti canonici, il profitto perde il suo valore guida, la configurazione di monopolio naturale limita le possibilità di scelta dei clienti, il mandato degli azionisti si arricchisce di aspetti intangibili più complessi da misurare, gli obiettivi di breve lasciano il posto alla sostenibilità di lungo termine, l’intera azione aziendale viene orientata al futuro piuttosto che al presente.

Infine, i tradizionali sistemi di valutazione si rivelano inefficaci nel comunicare la strategia e le priorità alle persone che lavorano in azienda, sia manager che personale, con il risultato che gli obiettivi, come ad esempio l’aumento di fatturato, mancano di una traduzione in azio-ni concrete e di percorsi codificati per il raggiungimento degli stessi.

Conoscere i processi e misurare la performance: le metodiche

Riconoscendo questi limiti, all’inizio degli anni ’70 nei Paesi anglosassoni un vasto filone di letteratura ha elaborato nuove teorie di organizzazione aziendale che hanno interiorizzato l’esigenza di migliorare la pianificazione strategica e misurare la performance.

Il contesto di riferimento sono i movimenti riformisti, successivamente inquadrati in un preciso filone teorico che va sotto il nome di New Public Management (NPM), il cui comune denominatore è il desiderio di cambiare i paradigmi che informano l’azione della pubbli-ca amministrazione, per renderla in grado di accompagnare il cambiamento, considerando il restringimento delle risorse pubbliche disponibili, la necessità di emancipare le aziende pubbliche e le loro finanze, la separazione tra attività di indirizzo e di gestione e l’esigenza di assicurare trasparenza all’azione delle amministrazioni pubbliche, chiamate a rendere conto del loro operato alla comunità e al contribuente.

I sistemi tradizionali di misurazione si basano sulla dimensione economico-finanziaria

La difficoltà di misurare beni intangibili

Tradurre gli obiettivi in azioni concrete

New Public Management: le teorie a supporto del cambiamento

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Acqua n. 95- marzo 2018 Pagina 5Conoscenza e misura:

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Vi è il tentativo di superare la gestione politica e non professionale delle aziende pubbliche, laddove gli incarichi amministrativi e le posizioni di responsabilità sono “occupate” dalla politica e assoggettate al ciclo elettorale, con l’intento di addivenire a modalità gestionali in grado di valorizzare il merito e le capacità.

In questi studi la pianificazione strategica e la misurazione della performance diventano ele-menti imprescindibili, necessari a fornire strumenti per valutare prestazioni non-cost.

Negli ultimi decenni le teorie del NPM hanno condotto molte aziende pubbliche a ripensare la propria organizzazione, in un’ottica di gestione per processi e progetti. Tra queste una discreta diffusione ha conosciuto la cosiddetta “direzione per obiettivi” (Management By Objectives - MBO), nell’ambito della quale il management orienta la propria azione al per-seguimento di obiettivi, quanto più possibile quantificabili, consapevole che sarà valutato in base al loro raggiungimento. La direzione per obiettivi risponde all’esigenza di collegare la strategia aziendale agli obiettivi individuali.

Altre metodiche sviluppate pongono al centro il budget (c.d. Zero-base budgeting) o la costru-zione di costi efficienti peri singoli processi e prodotti (c.d. Activity Based Costing). Quest’ul-tima ha posto le premesse per lo sviluppo di strumenti operativi quali l’Activity Based Ma-nagement (ABM), ove prevale un approccio sistemico alla ingegnerizzazione delle attività in funzione dei costi efficienti.

Risale ai primi anni ’90 l’ideazione della cosiddetta “Balanced Scorecard” (BSC), letteralmen-te “scheda di valutazione bilanciata”, una metodica organizzativa che interiorizza da un lato l’esigenza di un costante bilanciamento tra diverse dimensioni (economico-finanziaria, clien-ti, processi e apprendimento) e dall’altro la capacità di apprendimento, ovvero di evolvere e adattarsi al cambiamento, dell’organizzazione. Uno strumento che consente di codificare la strategia di impresa in un insieme di prestazioni misurabili, rendendo chiare e intelligibili le complementarietà e i vincoli tra le funzioni aziendali e indicando al tempo stesso la stra-da dello sforzo collettivo necessario a implementare la strategia. Tra i punti di forza anche la capacità di coniugare gli obiettivi di breve termine, tipicamente sintetizzati da indicatori economici e finanziari, con gli aspetti immateriali che qualificano la resilienza e la capacità di adattamento dell’organizzazione.

Le pagine che seguono dettagliano alcune delle esperienze più avanzate di direzione per obiettivi presenti tra le aziende pubbliche del servizio idrico integrato e illustrano la portata dello sforzo organizzativo che qualifica il modus operandi di aziende industriali.

La direzione per obiettivi come strumento per collegare strategia aziendale e obiettivi individuali

La Balanced Scorecard bilancia diverse dimensioni: economico-finanziaria, clienti, processi e apprendimento

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Acqua n. 95- marzo 2018 Pagina 6Conoscenza e misura:

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La direzione per obiettivi nell’esperienza di Gruppo CAP

Gruppo CAP, gestore del servizio idrico in 196 Comuni della provincia di Milano (2,5 milioni di abitanti), è da anni impegnato nell’attuazione di sistemi di direzione per obiettivi, che consentano agli amministratori e al management di sviluppare una strategia condivisa e piani d’azione coerenti con essa.

Il processo parte dal piano industriale pluriennale integrato che individua le priorità strate-giche e a partire da questo sviluppa un modello gestionale con una struttura ad albero arti-colata su tre livelli: obiettivi strategici di gruppo, obiettivi di processo declinati per le singole strutture, obiettivi individuali.

Dal Piano industriale pluriennale la declinazione degli obiettivi, su tre livelli: di gruppo, di struttura, individuali

L’albero della “direzione per obiettivi” di Gruppo CAP

Fonte: Gruppo CAP

Visionestrategica

Obiettivistrategicidi Gruppo

Obiettividi processo

Obiettivioperativi/di squadra

Piano industriale pluriennale

Priorità strategiche

aziendali

Obiettivo di gruppo 1

Obiettivo di gruppo 2

Obiettivo di gruppo n

Obiettivo di struttura 1

Obiettivo di struttura 2

Obiettivo di struttura 3

Obiettivo di struttura n

Obiettivo individuale 1

Obiettivo individuale 2

Obiettivo individuale 3

Obiettivo individuale 4

Obiettivo individuale n

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Acqua n. 95- marzo 2018 Pagina 7Conoscenza e misura:

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Per il 2018 gli obiettivi di gruppo sono espressi in termini di:• volume degli investimenti da realizzare; • riduzione delle non conformità sull’acqua distribuita alle utenze;• riduzione delle non conformità sull’acqua reimmessa nell’ambiente; • miglioramento della qualità del servizio; • riduzione della frequenza e della gravità degli infortuni sul lavoro.

Dagli obiettivi di gruppo discendono gli obiettivi di struttura, costruiti sulla base dei processi aziendali e delle sinergie attivabili. Gli obiettivi di struttura coinvolgono tutto il personale: a ciascun livello della struttura è associato un target numerico specifico, in riferimento alle aree di miglioramento di processo identificate. Per l’anno 2018 sono stati individuati circa 190 obiettivi di struttura.

Gli obiettivi individuali, infine, sono collegati agli obiettivi strategici aziendali e quelli di struttura e sono assegnati alle risorse aziendali con incarico direttivo. Coinvolgono il 20% della popolazione aziendale e misurano miglioramenti di risultato specifici che possono as-surgere al ruolo di obiettivi di struttura. L’elevato numero di obiettivi individuali monitorati (circa 180) guida l’operato delle persone interessate, valorizzandone responsabilità e capa-cità organizzative.

Il sistema di gestione così disegnato si prefigge il miglioramento dei risultati aziendali e la valorizzazione delle potenzialità di tutte le risorse dell'organizzazione. E’ un processo che, attraverso il coinvolgimento, motiva tutti i lavoratori rendendoli parte attiva nel migliora-mento permanente. Nella esperienza di Gruppo Cap la direzione per obiettivi consente di de-finire e formalizzare gli obiettivi e i relativi parametri di risultato per le unità organizzative e i loro responsabili, e valutare le prestazioni individuali. Il sistema contribuisce a tradurre la strategia aziendale in obiettivi misurabili a tutti i livelli dell’organizzazione.

Il Piano annuale degli obiettivi aziendali è integrato con il Piano di Sostenibilità, elaborato a partire dal Piano Investimenti del gruppo, attraverso il quale sono individuate le aree ri-levanti sulle quali investire le risorse negli anni a venire, bilanciate rispetto alle prospettive d’interesse dei diversi stakeholder. Per l’anno 2018, il piano degli obiettivi di Gruppo CAP è volto a rinforzare l’impegno in tema di sostenibilità, con ricadute nell’ambito dell’econo-mia circolare, della salute e della sicurezza sul lavoro, della trasparenza e della legalità. Gli obiettivi prendono in considerazione la realizzazione del piano industriale, l’attenzione nei confronti dei clienti e lo sviluppo di una cultura dell’innovazione.

La strategia si traduce in obiettivi misurabili e tutte le risorse sono coinvolte

Il Piano annuale degli obiettivi è integrato con il Piano di Sostenibilità

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Acqua n. 95- marzo 2018 Pagina 8Conoscenza e misura:

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Le aree tematiche vengono indicate da icone collegate a ciascun obiettivo, per il 2018 ne sono state selezionate quattro:

Dagli obiettivi alla performance : i tempi

La direzione per obiettivi si basa su due momenti fondamentali: la definizione degli obiettivi e la valutazione periodica del loro raggiungimento. La definizione degli obiettivi avviene pri-ma dell’inizio dell’anno e si conclude con l’approvazione degli stessi da parte del consiglio di amministrazione; nella definizione di obiettivi e dei relativi target da raggiungere sono coin-volti tutti i lavoratori, i responsabili di funzione e le direzioni, la direzione aziendale e le rap-presentanze sindacali. Gli obiettivi definiti sono declinati in termini di indicatori misurabili e specifici che devono essere raggiunti in tempi prestabiliti. A ciascuno indicatore è associato un peso ai fini della valutazione complessiva, un valore obiettivo e un valore soglia al di sopra del quale l’obiettivo è considerato raggiunto, almeno in parte, o non raggiunto.

La valutazione degli obiettivi, attraverso la misurazione della performance, si traduce in premi di risultato

Il processo temporale di definizione degli obiettivi

Fonte: Gruppo CAP

Kick off struttura obiettivi

ottobreDefinizione

proposta obiettivi

novembreCondivisione

proposta obiettivi

dicembre

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Acqua n. 95- marzo 2018 Pagina 9Conoscenza e misura:

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Il monitoraggio sul grado di avanzamento degli obiettivi è trimestrale e i risultati condivisi con le singole direzioni, le rappresentanze sindacali e i lavoratori, in modo che sia possibile risolvere le eventuali criticità e approntare correttivi. Al raggiungimento degli obiettivi si lega l’erogazione del premio di risultato, attraverso un sistema di pesi differenziati in fun-zione del contributo offerto da ciascuna unità organizzativa al loro conseguimento. Viene attribuito un peso specifico sia al raggiungimento degli obiettivi di gruppo, agli obiettivi di struttura e al raggiungimento degli obiettivi individuali2.

2  Per il caso delle figure apicali dirigenziali la retribuzione variabile è legata per il 50% agli obiettivi di gruppo, per il 30% agli obiettivi di settore e per residuale 20% agli obiettivi individuali.

Il processo di sviluppo obiettivi e la valutazione della performance

Fonte: Gruppo CAP

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MM: dal Piano strategico aziendale l’articolazione degli obiettivi

Metropolitana Milanese, gestore del servizio idrico nel Capoluogo lombardo (1,3 milioni di abitanti), ha adottato un sistema di direzione per obiettivi basato su di un insieme di stru-menti articolati su più livelli e su differenti orizzonti temporali.

L’articolazione degli obiettivi origina innanzitutto dal Piano Strategico Aziendale, proposto dalla direzione generale e approvato dal consiglio di amministrazione, che sviluppa obiettivi gestionali e proiezioni economico-finanziarie su di un orizzonte di medio-lungo termine, at-tualmente quinquennale, definito sia in coerenza con le necessità di sviluppo espresse dall’a-zienda e dal proprio azionista, sia con la tipologia di dati e contenuti tipicamente richiesti dalle agenzie di rating, con le quali è attivo un confronto continuo.

In aggiunta ai tradizionali obiettivi di performance economico-finanziaria, nel Piano Strate-gico Aziendale si declina una pluralità di azioni di innovazione e sviluppo gestionale, riguar-danti sia le divisioni di business che gli staff corporate e classificate in sei macro categorie.

Oltre al percorso di approvazione formale, il Piano Strategico Aziendale viene aggiornato annualmente, al fine di inserire eventuali nuovi obiettivi strategici e di coordinare i con-tenuti con il processo di budgeting aziendale, che si implementa con cadenza annuale nel corso dell’ultimo trimestre di ogni anno. Il Budget incorpora obiettivi e linee guida del Piano e li declina con maggiore dettaglio definendo i target economico-finanziari annuali su base aziendale e divisionale (data la natura multiservizio che caratterizza la Società), target che MM monitora con cadenza trimestrale e rendiconta, in forma definitiva, al momento della formale approvazione del bilancio d’esercizio.

Dal Piano strategico aziendale l’articolazione degli obiettivi di medio-lungo termine

Il Piano è aggiornato annualmente per aggiungere eventuali obiettivi e per coordinare i contenuti con il budget

Le azioni di sviluppo aziendale: le sei categorie

Fonte: MM

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Acqua n. 95- marzo 2018 Pagina 11Conoscenza e misura:

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Sulla base del Piano Strategico Aziendale e del Budget annuale, la Presidenza e la Direzione Generale, ciascuna per le aree funzionali di propria competenza, implementano il sistema di MBO aziendale, assegnando gli obiettivi alle figure apicali di MM. Anche il sistema MBO, coe-rentemente con il Budget, è articolato su base annuale e ad esso è legato un premio di risul-tato, che sarà riconosciuto a ciascuna figura apicale in funzione dell’effettivo conseguimento degli obiettivi assegnati.

Il processo di definizione degli obiettivi annuali contenuti nel sistema di MBO si attiva paral-lelamente al processo di budgeting e si conclude a seguito della sua approvazione da parte dell’azionista a inizio d’anno.

Per ciascuna figura apicale, vengono predisposte delle apposite schede MBO, strutturate con un pacchetto di obiettivi multilivello:• Obiettivi Aziendali; • Obiettivi specifici della Divisione in cui il soggetto si trova ad operare;• Obiettivi specifici della Direzione/Funzione assegnata al soggetto: si tratta di obiettivi che vengono assegnati anche alle figure apicali non ricomprese nelle Divisioni, come gli staff corporate.

Gli obiettivi assegnati possono essere sia di natura economico-finanziaria (es. EBITDA azien-dale o divisionale), per i quali gli strumenti principali di riferimento sono il Budget e il Bilan-cio d’esercizio, sia di natura tecnico-gestionale (es. realizzazione di specifici progetti, conse-guimento di KPI predeterminati), per i quali si procede ad un allineamento con le azioni di sviluppo e innovazione inserite nel Piano Strategico Aziendale. È fondamentale, per un’effi-cace riuscita del MBO, che gli obiettivi assegnati siano chiari, effettivamente conseguibili da parte della persona valutata, misurabili secondo criteri determinabili a priori e dichiarati all’interno delle schede MBO.

Sulla base del Piano Strategico Aziendale e del Budget viene annualmente implementato il sistema MBO

A ciascuna figura apicale un set di obiettivi: aziendali, di divisione e di direzione/funzione eventuali

Obiettivi chiari, realisticamente conseguibili e misurabili

Processo di pianificazione, budgeting e definizione MBO

Fonte: MM

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Acqua n. 95- marzo 2018 Pagina 12Conoscenza e misura:

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Ciascuna scheda MBO contiene per ciascun obiettivo:• una descrizione del contenuto;• la determinazione del peso che andrà ad assumere rispetto al premio di risultato;• il target, ossia il risultato da raggiungere (es. valore economico, valore fisico, milestone per la realizzazione di un progetto strategico);• il criterio di raggiungimento, eventualmente differenziato mediante applicazione di un sistema binario (on/off ), oppure secondo una scalabilità basata su di una plurali- tà di % a seconda del grado di raggiungimento dell’obiettivo;• il riferimento documentale, per l’attestazione dell’effettivo raggiungimento dell’ obiettivo;• il valore nominale del premio, in termini di valore economico teorico massimo raggiungibile.

Per quanto concerne la consuntivazione degli obiettivi, si procede con cadenza annuale, a se-guito dell’approvazione del bilancio, alla raccolta della documentazione attestante il raggiun-gimento o meno degli obiettivi, imputando tali elementi per competenza in ciascuna sche-da MBO. I vertici aziendali, secondo competenza, forniscono un feedback a ciascun soggetto coinvolto nel sistema di MBO mediante colloqui individuali in cui si formalizza il livello di raggiungimento degli obiettivi e del premio di risultato.

In sede di consuntivazione e valutazione conclusiva si procede di conseguenza a inserire nella scheda:• la percentuale di raggiungimento effettiva di ciascun obiettivo;• i valori riconosciuti a consuntivo del premio;• le grandezze di riferimento.

Per assicurare un ulteriore allineamento della performance gestionale e operativa alle linee guide strategiche definite dalla Società, oltre al sistema di obiettivi assegnati individualmen-te tramite MBO, MM ha attuato e aggiorna periodicamente un insieme di criteri e obiettivi da associare al premio di risultato collettivo previsto per ciascuno dei cinque CCNL di riferimen-to aziendali. Nella contrattazione aziendale del premio sono ricompresi i criteri il cui miglio-ramento, misurato in modo certo e predefinito, consente di accedere alla defiscalizzazione del premio stesso.

Nel complesso, quindi, il sistema MBO di MM è basato su un insieme articolato di strumenti al fine di:• garantire un raccordo tra comportamenti e obiettivi di breve e medio-lungo termi- ne, allineando operatività e strategia aziendale;• incentivare comportamenti virtuosi e percorsi di innovazione e sviluppo gestionale;• coniugare la dimensione economico-finanziaria dell’azienda alla dimensione della performance gestionale e della qualità, al fine di conseguire uno sviluppo aziendale a 360°;• coinvolgere l’organico di MM in una prospettiva multilivello, attraverso modalità diversificate sulla base dei ruoli ricoperti, nella realizzazione della strategia attra- verso un sistema di obiettivi su cui si abbia effettiva possibilità di intervento;• assicurare la chiarezza nella misurazione dei risultati e nell’assegnazione dei premi.

La valutazione degli obiettivi e i colloqui individuali

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Acqua n. 95- marzo 2018 Pagina 13Conoscenza e misura:

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Il caso SMAT: obiettivi realistici, specifici, misurabili e misurati

SMAT, gestore del servizio idrico in oltre 290 Comuni dell’area metropolitana di Torino (2,2 milioni di abitanti), ha adottato un sistema per la rilevazione della performance con una va-lutazione mirata all’operato di dirigenti e quadri che integra il cosiddetto premio di risultato.

La misurazione della performance è la base del sistema di retribuzione variabile incentivan-te: l'incentivo economico retributivo è legato ai risultati individuali o di gruppo, considerato e percepito come uno stimolo, utile a dirigere e potenziare i comportamenti organizzativi delle persone, cioè l'insieme di azioni individuali e collettive finalizzate al raggiungimento di un risultato.

L'erogazione di una parte variabile della retribuzione attraverso un piano articolato di in-centivi, stabiliti sulla base di regolamenti condivisi e conosciuti a priori, e corrisposti al rag-giungimento di obiettivi concordati, consente anche di tenere sotto controllo l'andamento dell'impresa stessa, spingendo sui ricavi e contenendo i costi fissi, oltre che a motivare le persone che collaborano al raggiungimento dei risultati attesi accrescendo il senso di appar-tenenza e di partecipazione dei singoli.

La misurazione della performance si focalizza su dirigenti e quadri

Il coinvolgimento del personale e la remunerazione incentivante

Fonte: SMAT

Percezione dell’equilibrio sforzo/prestazione

Interesse della remunerazione

Interesse della remunerazione

Sforzo Prestazione Remunerazione

Capacità ed attitudini

Percezione dell’equilibrio sforzo/prestazione

Natura dell’attività

svolta

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Acqua n. 95- marzo 2018 Pagina 14Conoscenza e misura:

la vocazione industriale nelle aziende idriche

Pur non essendo l’unico elemento ad influire sulla motivazione del personale, la remunera-zione ha di fatto un peso assai rilevante sul cosiddetto clima organizzativo, sia come fattore di stabilità volto a soddisfare le necessità primarie e sociali, sia come vero e proprio fattore motivazionale se il premio viene percepito come diretto e corretto riconoscimento del lavo-ro svolto. È indispensabile che quanto corrisposto singolarmente e all’insieme sia percepito come equilibrato e corretto nei confronti dello sforzo compiuto dai dipendenti. Il clima organizzativo è infatti un indicatore forte ed attendibile di come le persone vivono l’azienda, lavorano e si relazionano al suo interno. SMAT avvia periodicamente progetti di analisi di clima al fine di permettere all’organizzazione non solo di conoscersi meglio, ma anche e soprattutto, di favorire un processo di miglioramento, guidandolo nella direzione strategicamente più opportuna.

Le persone sono invitate a riflettere su atteggiamenti ed aspettative, potenzialmente indotti dalle modalità con cui l’organizzazione tratta i suoi membri ed il suo ambiente ed in un se-condo tempo coinvolte nel processo di miglioramento.

Il clima è sia strumento sia risultato delle reti organizzative, ossia:• strumento capace di generare modelli comportamentali ed interpretare eventi orga- nizzativi specifici;• risultato delle attività e delle procedure presenti nelle organizzazioni strutturate tra le quali anche il modello di retribuzione incentivante.

Il clima organizzativo è una caratteristica relativamente durevole che contraddistingue un’or-ganizzazione in un preciso momento della sua vita:• è causa ed effetto dell’interazione tra le persone;• serve per comprendere le dinamiche inter/intra funzionali esistenti;• esprime le percezioni della popolazione aziendale rispetto a dimensioni quali auto- nomia, fiducia, coesione, supporto, riconoscimento, innovazione ed equità;• riflette le norme, i valori e gli atteggiamenti della cultura organizzativa;• esprime le potenzialità ed i vincoli che, sul fronte delle risorse umane, sono presenti nel contesto organizzativo;• costituisce il punto di partenza per avviare azioni di miglioramento.

Il clima aziendale, inteso come prodotto dei modelli culturali e dei valori dominanti, esprime inoltre le potenzialità ed i vincoli che, sul fronte delle risorse umane, sono presenti nel con-testo organizzativo. Sono proprio i fattori gestionali dell’organizzazione, e quelli psicosociali in particolare, che costituiscono il terreno su cui potranno innestarsi tutte le iniziative che verranno assunte ai fini del miglioramento; essi rappresentano pertanto punti di riferimento imprescindibili perché qualsiasi azione mantenga la sua efficacia.

È in tale contesto che si inserisce la metodologia di valutazione per obiettivi di dirigenti e quadri adottata in SMAT, articolata in due fasi. Una prima fase di definizione degli obiettivi annuali ed una seconda di valutazione del grado di raggiungimento degli stessi.

Gli obiettivi devono possedere alcuni attributi, ovvero essere: • realistici, percepiti come sfidanti ma al contempo raggiungibili;• specifici, riferibili alla prestazione di ciascuna risorsa o unità organizzativa;• quantificabili, associati a indicatori o parametri rilevabili; • oggettivamente misurabili e misurati.

Il clima aziendale

Conoscenza e misura: la vocazione industriale nelle aziende idriche

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Acqua n. 95- marzo 2018 Pagina 15Conoscenza e misura:

la vocazione industriale nelle aziende idriche

All’inizio di ciascun esercizio, ciascun dirigente/quadro fa pervenire all'Amministratore De-legato una proposta contenente da 3 a 6 obiettivi che possono essere modificati ed integrati dalla direzione. La definizione e la ponderazione degli obiettivi si fondano su tre livelli di “ampiezza” e tre tipologie di “impatto”.

Gli obiettivi collettivi, quali ad esempio l’ampliamento del bacino di erogazione del servi-zio idrico integrato, riguardano l’azienda: su di essi si vuole concentrare la cooperazione, in particolare dei dirigenti, e non è possibile o non si intende misurare il contributo fornito dai singoli. Per obiettivi generali si intendono quelli riguardanti l’intera azienda o attività tra-sversali o di particolare rilevanza che si intenda affidare a tutti i dirigenti/quadri misurando però e differenziando il contributo dei singoli. Per obiettivi individuali si intendono quegli obiettivi che riguardano la specifica attività di un dirigente/quadro e vengono misurati sulla base dei risultati conseguiti dal medesimo.

Rispetto all’impatto si distinguono invece gli obiettivi strategici, ovvero quelli che per im-portanza e per conseguenze originate possono condizionare significativamente o rendere possibile il conseguimento della strategia aziendale (tali obiettivi possono coincidere, ma non necessariamente, con quelli collettivi). Per obiettivi professionali si intendono quelli attinenti alla creazione, rafforzamento, circolazione, gestione delle conoscenze di particolare rilevanza per l’azienda, mentre gli obiettivi gestionali sono quelli connessi al conseguimento di risultati di settore, inerenti alla gestione di attività sia tecniche che amministrative.

La consuntivazione degli obiettivi avviene entro i primi mesi dell’esercizio successivo a quel-lo di riferimento. Le fasi in cui suddividere il processo di verifica ed erogazione sono riassun-te dalla figura allegata.

Il sistema di remunerazione secondo la direzione per obiettivi, rappresenta una componente significativa della retribuzione di dirigenti e quadri che, per la sua natura discrezionale e va-riabile, deve necessariamente ricercare l’ottimale equilibrio nel complesso della situazione retributiva del singolo, tenendo quindi conto della totalità di quanto corrisposto e percepito dai singoli e ai diversi livelli organizzativi della struttura.

La determinazione degli obiettivi è frutto di un processo bottom-up

Gli obiettivi sono classificabili per ampiezza e impatto

Sistema di incentivazione

Fonte: SMAT

Determinazione finanziamento

Assegnazione obiettivi

Valutazione risultati

Ripartizione

reporting

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Acqua n. 95- marzo 2018 Pagina 16Conoscenza e misura:

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CIIP: direzione per obiettivi e premi di risultato

Per il gestore CIIP, che serve 59 Comuni della Provincia di Ascoli Piceno (298 mila abitanti), la dire-zione per obiettivi si è tradotta nell’adozione del premio di risultato che ha le finalità di:• coinvolgere e rendere partecipi i lavoratori al miglioramento continuo attraverso la realiz- zazione di programmi e progetti aziendali aventi come obiettivo incrementi di redditività, competitività, produttività e qualità; • consentire ai lavoratori di partecipare ai benefici ottenuti attraverso il miglioramento del- la redditività e dell’andamento produttivo.

Il premio di risultato si compone di due parti: una legata al risultato economico (premio di redditi-vità), l’altra legata al risultato gestionale (premio gestionale). Questa seconda componente intende stimolare il personale dipendente al conseguimento degli obiettivi strategici e frutto di uno sforzo collettivo. Attualmente gli obiettivi individuati sono dieci, ciascuno con un peso che ne esprime la criticità e la strategicità. Per ciascun obiettivo viene assegnato un valore atteso di miglioramento degli indicatori di prestazione e possono essere dettagliate le attività da realizzare.

Al sistema di DPO è interamente collegato il premio di risultato

Obiettivi per il Premio di RisultatoAnno 2015

Rispetto degli standard della Carta dei Servizi 12Predisposizione Report contabil ità generale e redazione bilancio preventivo 2Recupero morosità 15Rispetto delle previsioni del piano degli investimenti 20Raggiungimento obiettivi di miglioramento della certificazione QAS 12Sviluppo "Progetto ODI elettronico" 9Monitoraggio consumi elettrici 8Telecontrollo nodi 9Incremento manutenzioni interne 6Contenimento costi operativi per servizio 7Totale 100

Fonte: CIIP

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Acqua n. 95- marzo 2018 Pagina 17Conoscenza e misura:

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Balanced Scorecard, performance e apprendimento in Abbanoa

Abbanoa, gestore del servizio idrico nell’ATO unico Sardegna (342 Comuni e oltre 1,6 milioni di abitanti residenti), ha implementato la BSC a partire dal 2015, considerandola lo strumento idoneo ad accompagnare il cambiamento e indirizzare i comportamenti. La messa a punto della BSC ha beneficiato della mappatura dei processi aziendali che costituiscono la rappresentazione descrit-tiva, grafica e numerica dell’insieme di attività, relazionate e/o interdipendenti tra loro, eseguita parallelamente alla sistematizzazione dell’informazione per la creazione di banche dati strutturate, alla misura (adozione di sistemi di misura, dimensioni tecniche, driver e KPI) e al presidio codificato di fasi, attività e azioni. L’iniziativa, guidata dall’area apprendimento, ha introdotto in tutte le strut-ture aziendali l’approccio “per processi”, utile ad orientare gli operatori ad un’analisi delle proprie azioni.

Nel 2015, la direzione di progetto ha individuato 12 obiettivi strategici, nelle quattro tradizionali dimensioni della BSC.

Gli obiettivi strategici nelle quattro dimensioniGli obiettivi nella prospettiva economico–finanziaria attengono il rinforzo del ciclo attivo e passivo, ovvero le attività di presidio delle relazioni con clienti e fornitori, compromesse dall’inerzia delle gestioni preesistenti, sia dalla passiva generazione di debito come conse-guenza delle inefficienze. Con riferimento ai clienti, gli obiettivi strategici sono dettati dalla volontà di adottare standard di qualità contrattuale e della misura e si traducono quindi nel-la necessità di rinforzare il presidio sui servizi offerti. Sul versante dell’apprendimento gli obiettivi strategici si riferiscono all’efficientamento della struttura organizzativa e al rispetto della normativa di settore. Infine, anche la prospettiva dei processi interni investita dal cam-biamento organizzativo: uno degli obiettivi strategici riguarda l’efficientamento delle attivi-tà, per una gestione ottimale delle risorse. Accanto a questo obiettivo operativo entra in gioco la sostenibilità ambientale che chiede all’azienda di contenere l’impatto dei propri processi.

Per ciascuno dei 12 obiettivi strategici la direzione di progetto individua i sotto obiettivi, complessivamente 20, che esplicitano gli aspetti rilevanti ai fini dell’obiettivo strategico ge-nerale. Ai sotto obiettivi sono stati quindi associati i piani di azione risultanti dalla mappatu-ra dei processi (359 nel 2015), in questo modo sistematizzati e associati ad una metrica, base e univoca, che consente una prima misura.

Dalla mappatura dei processi la costruzione della BSC

1. Rafforzare il ciclo attivo e il ciclo passivo

2. Migliorare la qualità del servizio

3. Efficientare la struttura organizzativa

4. Gestire in modo ottimale le risorse

12 obiettivi strategici, 20 sotto obiettivi, 359 Piani di Azione

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Acqua n. 95- marzo 2018 Pagina 18Conoscenza e misura:

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Dagli obiettivi ai piani d’azione La direzione di progetto effettua un’analisi di coerenza interna delle informazioni raccolte e proceduto ad una integrazione, aggiungendo informazioni su tipologia di attività, risultati da conseguire con relativi KPI, target e tipologia di azione.

La tipologia di attività sintetizza in che modo una o più azioni perseguono ciascun sotto obiettivo: ad esempio il sotto obiettivo “fatturazione attiva” è collegato a 13 piani di azione che hanno tutti a che vedere con l’attività di efficientamento del processo; il sotto obiettivo “miglioramento organiz-zativo e di processo” prevede invece 9 piani di azione che hanno a che fare con l’attività di efficien-tamento in termini di contenimento dei costi e 4 piani di azione che riguardano invece l’attività di gestione dei rapporti con i fornitori e il controllo sulle procedure operative.

I risultati da conseguire esprimono invece a cosa la tipologia di attività mira e per ognuno di essi viene fissato uno o più KPI, quali la scadenza, il numero di giornate/uomo, il valore eco-nomico, l’indice di rendimento, il numero di pratiche processate. Con riferimento alla citata attività “efficientamento in termini di contenimento dei costi”, il risultato da conseguire è l’ottimizzazione delle risorse, da misurare, a seconda del piano di azione associato, con indici di rendimento o attraverso il grado di rispetto delle tempistiche e delle scadenze.

Il target esprime se l’azione è stata completamente eseguita o se non è ancora conclusa, mentre la tipologia di azione indica se si tratta di azione interna o esterna, ovvero necessiti o meno di un apporto esterno, di azione che richiede l’impiego di specifiche figure professio-nali o che impatta la funzionalità del software e/o l’integrità dei database a supporto delle attività da eseguire.

La tipologia di attività: in che modo una o più azioni perseguono ciascun sotto obiettivo

Risultati da conseguire: KPI e valori misurabili

Target e tipologia di azione

Reportistica direzionale: Piani di azione per Prospettiva

Economico-fnanziaria Clienti

Piani di azione Piani di azione

obiettivi obiettivi

sotto obiettivi 32 13 16 4 sotto obiettivi 27 4 2 13 4 2

Processi operativi Apprendimento

Piani di azione Piani di azione

obiettivi obiettivi

sotto obiettivi 14 13 109 5 sotto obiettivi 16 20 1

Fonte: Abbanoa

65 46 19

45 20 31 15 6 13

13

141 51 38

27 114 6 45

6 45

36 2

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Acqua n. 95- marzo 2018 Pagina 19Conoscenza e misura:

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Definito il quadro di riferimento completo, la direzione di progetto individua le interazioni tra piani di azione e diversi obiettivi e sotto obiettivi, nonché i collegamenti funzionali e di causa-effetto al fine di garantire la tracciabilità dei piani di azione e il loro monitoraggio.

359 piani d’azione : 176 completamente implementatiNel corso del 2016 è stato realizzato un primo lavoro di valutazione della performance ri-spetto ai piani di azione attivati nell’anno precedente. Il 65% dei piani di azione è stato re-alizzato, seppur con un grado di esecuzione non per tutti omogeneo: dei 359 piani d’azione 176 sono stati completamente implementati, mentre 126 risultano non eseguiti, per i restan-ti la percentuale di realizzazione varia. La prospettiva finanziaria è quella che ha raggiunto un più elevato grado di esecuzione, con oltre il 60% dei piani completati, mentre al contrario la prospettiva dei processi interni è risultata la più problematica, con quasi il 50% dei piani rimasta inattuata.

Con riferimento agli obiettivi strategici, i piani di azione eseguiti hanno avuto impatto so-prattutto su:• generazione di un cash-flow positivo, attraverso attività finalizzate a rinforzare il ciclo attivo (migliorare l’incasso dei crediti e la fatturazione);• presidio delle competenze distintive, attraverso attività di presidio delle competenze relative alla gestione del sistema idrico integrato ed alla gestione dei sistemi informativi;• efficientamento e gestione ottimale delle risorse, attraverso attività finalizzate al mi-glioramento delle funzionalità dei sistemi informativi a supporto della struttura organizza-tiva e a miglioramenti organizzativi e di processo, quali, ad esempio, l’ottimizzazione delle risorse utilizzate;• riduzione degli impatti ambientali, attraverso il potenziamento delle reti (adduzione, distribuzione e fognatura) e degli impianti (potabilizzazione e produzione).

65% dei piani di azione realizzato, con un grado di esecuzione diverso

Livello di esecuzione dei Piani di Azione per prospettivaValore assoluto e valore percentuale

Fonte: Abbanoa

40

59 31 46

6

84

8

11

7

76

8

6723 28

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Finanziaria Processi interni Cliente Apprendimento

0%

< 50%

> 50%

100%

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Acqua n. 95- marzo 2018 Pagina 20Conoscenza e misura:

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La revisione del 2017Nel 2017 è stata avviata una revisione dello strumento attraverso la quale si sono ulterior-mente valutati i livelli di presidio dei processi e si è rafforzata l’area apprendimento. La prospettiva è di perseguire obiettivi di innovazione dei processi, attraverso soluzioni tec-nologiche avanzate, automazioni di processo, integrazione dei sistemi, algoritmi di machine learning, raccolta e sistematizzazione di informazioni acquisite manualmente e da remoto, applicazioni mobile.

La direzione di progetto ha quindi individuato 10 obiettivi strategici, dettagliati in 78 sotto-obiettivi e relativi KPI, assegnati ai diversi settori aziendali, che costituiranno per ciascun responsabile gli indirizzi aziendali di riferimento. A partire da questi indirizzi i responsabili interessati hanno definito i piani di azione (complessivamente 100), condivisi con la direzio-ne, i relativi KPI e gli indicatori riferiti ai risultati attesi.

Gli obiettivi strategici

Fonte: Abbanoa

Nel 2017 la revisione dello strumento e una semplificazione dello stesso

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Acqua n. 95- marzo 2018 Pagina 21Conoscenza e misura:

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Il coinvolgimento degli stakeholder: obiettivo strategico in GAIA

GAIA, gestore del servizio idrico in 48 Comuni dell’ATO “Toscana Nord” (445 mila abitanti residenti), ha introdotto la BSC come strumento di collegamento tra strategia aziendale e gestione operativa nel 2009. Dalla prima implementazione è scaturita una mappa strategica lungo le quattro prospettive nella quale sono stati codificati gli obiettivi strategici e i relativi indicatori di prestazione. Per obiettivo e indicatore di prestazione vengono indicati: la defi-nizione, la modalità di calcolo, il responsabile del dato, il soggetto deputato alla raccolta, la frequenza della raccolta, il valore target e le iniziative da intraprendere per il suo raggiungi-mento.

Dal 2010 è stata avviata la raccolta sistematica e periodica di una serie di indicatori definiti e implementate procedure operative e informatiche per la loro rilevazione.

L’implementazione della BSC ha delineato la mappa strategica lungo le quattro prospettive

Obiettivi strategici

PROSPETTIVA CLIENTI PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIARispondere a l la ri chiesta di acqua potabi le del l ’utenza con un prodotto di qual i tà , di s tribui to con continuità , ad un prezzo adeguato

Piani ficare gl i investimenti ed a l locare correttamente le ris orse finanziarie

Minimizzare l ’impatto ambienta le e migl iorare la qual i tà del servizio del la raccol ta e del trattamento degl i s carichiMigl iorare l ’immagine aziendale e la qual i tà del l ’interazione con l ’utenza

PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI

Ass icurare per i l futuro un'adeguata ri sors a idricaMigl iorare rete e impianti di dis tribuzione del l ’acqua potabi le

Mantenere ed accrescere la fiducia degl i inves ti tori e dei regolatori

Sa lvaguardare le fonti es i s tenti

Migl iorare rete e impianti di raccolta e trattamento degl i scarichi

PROSPETTIVA DELLA CRESCITA ED APPRENDIMENTO Potenziare monitoraggio e telecontrol loMantenere ed accrescere le competenze manageria l i e tecnico-profess ional i

Migl iorare la conos cenza e la ges tione del l ’infrastruttura

Svi luppare un s i s tema informativo integratoCompletare l ’uni fi cazione e la riorganizzazione del la società

Al l ineare l ’organizzazione con la s trategia aziendale Migl iorare comunicazione, accesso ed accogl ienza

Accres cere qual i tà e s icurezza del l ’ambiente di lavoro Ridurre i tempi di soluzione problemi degl i utenti

Contenere e/o ottimizzare i costi

Ridurre i mancati incass i ed i mancati ri caviComunicazione i s ti tuziona le e rendicontazione verso investi tori e regolatori

Fonte: GAIA

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Acqua n. 95- marzo 2018 Pagina 22Conoscenza e misura:

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Nel 2014, GAIA ha sentito l’esigenza di rivedere il modello al fine di renderlo utilizzabile nelle va-lutazioni dei premi di risultato e coerenziarlo con lo standard internazionale di Effective Utility Management (EUM)3. La mappa strategica è stata aggiornata con l’inserimento di nuovi obiettivi, in ragione della crescente attenzione all’ambiente.

Le maggiori difficoltà riportate nell’applicazione del modello sono relative alla mancanza di indica-tori o di target definiti per alcuni obiettivi, alla insufficiente esplicitazione dell’integrazione tra le attività strategiche e gli obiettivi della mappa strategica e alla condizione di incertezza dovuta alla revisione del Piano Strategico.

3  Si tratta di uno standard adottato dai principali operatori del servizio idrico statunitensi. Lo standard identifica dieci at-tributi relativi alla gestione, alle infrastrutture, alla soddisfazione del cliente, al benessere della comunità, alla gestione delle risorse umane e alla performance finanziaria, necessari per una gestione efficace delle aziende, indica come è svilupparli e monitorarne l’andamento.

Nel 2014 revisione dello strumento e aggiornamento della mappa strategica

La mappa strategica: la revisione del 2016

Fonte: GAIA

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Acqua n. 95- marzo 2018 Pagina 23Conoscenza e misura:

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Per questo motivo GAIA ha deciso nel 2017, in un percorso di rifocalizzazione della propria strate-gia, di procedere con la revisione del Piano Strategico. Si è partiti dalla riformulazione di Missione, Visione e Valori, si sono analizzate le criticità emergenti e gli scenari futuri (cambiamento climatico, carenza idrica). Si sono quindi individuate le priorità strategiche, gli obiettivi puntuali derivanti e le iniziative a supporto.

La volontà alla base della rielaborazione del Piano è coinvolgere maggiormente l’utenza nelle de-cisioni aziendali, prendendo spunto dal modello inglese ormai consolidato dove le società idriche, su richiesta dell’autorità di settore (OFWAT), esperiscono attività di ascolto e partecipazione nei confronti degli utenti e agli altri stakeholder, funzionali alla formulazione della strategia, per dimo-strare una chiara comprensione delle priorità degli utenti. Lo scopo di questo percorso è definire e comprendere la direzione di ciascuna società attraverso una definizione della vision che ponga al centro dei piani di sviluppo di medio e lungo periodo i consumatori e l’ambiente, analizzando l’impatto della gestione e degli investimenti su temi come l’innovazione, i mutamenti climatici e la sostenibilità, le tariffe, i rischi e la gestione degli stessi.

Il gruppo di lavoro interno ha prodotto una riformulazione della Mappa Strategica, qui rappresen-tata sotto forma di processo di elaborazione ma ricodificata anche nelle prospettive della BSC. E’ cruciale garantitre una efficace strategia di coinvolgimento degli stakeholder, in primis gli utenti, nella riformulazione del Piano Strategico.

Il principio guida è un maggior coinvolgimento degli stakeholder

Percorso di rifocalizzazione della strategia

Fonte: GAIA

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Acqua n. 95- marzo 2018 Pagina 24Conoscenza e misura:

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Fonte: GAIA

Mappa strategica Revisione 2017

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Conclusioni

Nelle aziende di servizio pubblico è frequente una scarsa sensibilità all’uso della misura non solo nella dimensione economica, ma anche in quella tecnica e fisica, come condizione indispensabile al funzionamento.

Le teorie dell’organizzazione aziendale hanno tuttavia da tempo identificato sistemi “evoluti” di pianificazione strategica e misurazione della performance, pensati non solo per scopi valutativi ma anche motivazionali e di coinvolgimento, applicabili alle aziende dei servizi pubblici locali. In questi approcci, la conoscenza dei processi, la programmazione e la misurazione della perfor-mance diventano elemento essenziale.

Il cambiamento organizzativo e culturale che sta investendo il servizio idrico integrato mostra la necessità di diffondere queste metodiche, che divengono il presupposto per definire e realizzare i processi di integrazione e sviluppo industriale.

E’ la capacità di codificare gli obiettivi e misurarne l’avanzamento che testimonia la distanza che separa la gestione industriale di un servizio pubblico da quella dall’ente strumentale della pubblica amministrazione.