1. Comunis Interkommunale Kooperation fr die strategische Steuerung KMU-orientierterStandortentwicklung im AlpenraumProjekt Synthesebericht Coopration inter-municipale pour la gestion stratgique dimplantation de PME dans lespace alpin Rapport synthtique du projetCooperazione intercomunale per il piano strategicodi sviluppo delle aree produttive polifunzionali a carattere commerciale nella regione alpina Sintesi del progettoMedobinsko sodelovanje za strateko usmerjanje k rajevnega razvoja v alpskem prostoru v smeri malih in s rednje velikih podjetij Sinteza projektaProject term: 01/07/2009 30/06/2012Project reference number: 12-2-1-CHLead Partner: University of Applied Sciences Western Switzerland Institute of Tourism

2. Authors and editors: COMUNIS Project ConsortiumLead partner: University of Applied Sciences Western Switzerland, Institute of Tourism, SwitzerlandNicolas Dltroz, Marie-Franoise Perruchoud-Massy, Roland Schegg, Nathalie Stumm www.hevs.chERDF-Lead partner: Chambre de Commerce et dIndustrie de Lyon, FranceClaire Delsuc, Florine Goncet, Marc Malotaux www.lyon.cci.frAssociation Suisse pour le Service aux Rgions et Communes, SwitzerlandFranois Parvex www.serec.chBosch & Partner GmbH, GermanyStefan v. Andrian-Werburg, Konstanze Schnthaler www.boschpartner.deBSC Poslovno podporni center, d.o.o., Kranj, SloveniaHelena Cvenkel, Barbara pehar www.bsc-kranj.siCanton du Valais Service du dveloppement conomique, Switzerlandwww.vs.chEuropean Academy of Bozen/Bolzano, Institute for Regional Development and Location ManagementThomas Streifeneder, Miriam L. Wei www.eurac.eduMinistero dellAmbiente e delle Tutela del Territorio e del Mare, ItalyPaolo Angelini www.minambiente.itRegionalentwicklung Vorarlberg, AustriaFranz Rf, Peter Steurer www.leader-vlbg.atSociet Consortile Langhe Monferrato, Roero, settore progetti europeiSonia Abluton, Maria Crea, Chiara Gesino, Silvia Lodato, Valentina Scioneri www.lamoro.itStadt SonthofenSandra Feuerstein, Fritz Weidlich www.sonthofen.debosch & partnerTranslated by: Anne Buffard, Stefan v. Andrian-Werburg, Laura Carlet, Katia Orso, Astrid Schwedler,Miriam L. Wei, Roberta ZanettiLayout: EURAC research, TypoplusThe COMUNIS project is part of the European Territorial Cooperation and co-funded by the European RegionalDevelopment Fund (ERDF) in the scope of the Alpine Space Programme.ISBN: 978-88-88906-79-9 3. Deutsch 5Interkommunale Kooperation fr die strategische SteuerungKMU-orientierter Standortentwicklung im Alpenraum Franais 41Coopration inter-municipale pour la gestion stratgiquedimplantation de PME dans lespace alpin Italiano 77Cooperazione intercomunale per il piano strategico di sviluppo dellearee produttive polifunzionali a carattere commerciale nella regione alpina Slovenina 113Medobinsko sodelovanje za strateko usmerjanje rajevnega razvojakv alpskem prostoru v smeri malih in rednje velikih podjetijs 4. ComunisInterkommunale Kooperation fr die strategische SteuerungKMU-orientierter Standortentwicklung im Alpenraum Projekt Synthesebericht 5. Inhaltsverzeichnis1. Das Projekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.1. Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.2. Hintergrund. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.3. Ansatz.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.4. Projektpartnerschaft und Pilotregionen.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101.5. Wissensmanagement.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122. Ergebnisse.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142.1.Vor- und Nachteile der interkommunalen usammenarbeit. . . . . . Z14 2.1.1. Vorteile und Chancen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.1.2. Nachteile und Risiken.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.2. CLD-Leitlinien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.2.1. Prozess. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.3.Modelle interkommunaler gewerblicher tandortentwicklung.. . . S26 2.3.1. Landnutzungsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.3.2. Werbung und Kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.3.3. Unternehmensbezogene Dienstleistungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.4.bertragbarkeit von CLD-Handlungsmodellen aufunterschiedliche regionale Kontexte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292.5. Empfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343. Schlussfolgerungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363.1. Ausblick.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373.2. Forschungsbedarf. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 6. 1.Das Projekt1.1. Zusammenfassung Viele gute Grnde sprechen fr Kooperationen auf interkommunalerEbene, im zunehmend grer werdenden Wettbewerb der Regionen, umGemeinden als nachhaltige Gewerbestandorte zu positionieren. Die Vorteilehierfr liegen auf der Hand: Das Bndeln der finanziellen und humanenRessourcen hilft Kosten zu senken oder zu vermeiden z.B. fr professionel-les Standortmarketing; Kooperationen knnen den Zugang zu Frderungenerleichtern, wenn ein Incentive ausschlielich bei gemeinsamen Initiativengewhrt wird; Kooperationen knnen schwcheren Gemeinden helfen, sichin interkommunal starke, innovative und vitale Wirtschaftsstandorte, diegnstige Standortkonditionen fr Unternehmen, Arbeiter und Einwohnerbieten, zu verwandeln. Eine interkommunal entwickelte und beschlosseneStrategie, welche die besonderen Bedingungen der alpinen Standorte freine nachhaltige Gewerbeentwicklung bercksichtigt, fehlt allerdings oft inAlpentlern. Es war das erklrte Ziel von COMUNIS, kooperative Strategi-en fr interkommunale Standortentwicklung (in Folge mit CLD fr Com-mercial Location Development abgekrzt) in Bergregionen zu entwickeln undzu frdern. Zu diesem Zweck zeigte COMUNIS die Vorteile einer Frde-rung interkommunaler und interterritorialer Kooperationen in Pilotregionenauf. (siehe Kapitel 02.1.) Ferner entwickelte COMUNIS Richtlinien fr die Entwicklung und An-wendung interkommunaler CLD Strategien angepasst an lokale und regio-nale Herausforderungen, Bedingungen und Potentiale. (siehe Kapitel 2.2.) Diese Richtlinien bieten praktische Hilfe fr Gemeinde-, Wirtschafts-,Raumplanungsabteilungen und Entwicklungsinstitutionen. Andere Ziel-gruppen bilden Stdte, Drfer, Regionen, Standortmanager und Regional-entwickler. Das Projekt fhrt zu einem Wissensmanagementsystem (siehe Kapitel1.5.), welches technische Lsungen fr kooperative CLD anbietet und denErfahrungsaustausch institutionalisiert. Die Schaffung nachhaltiger Struktu-ren um gewerbliche/industrielle Standortentwicklung in bestimmten Pilotre-gionen wurde im Zuge des Projektes eingeleitet.8 7. Das Projekt1.2. Hintergrund In alpinen Regionen stehen benachbarte Gemeinden in einem starkenWettbewerb um wirtschaftliche Entwicklung miteinander. Obwohl dies keinalpenspezifisches Problem ist, schafft die Topografie der Alpen andere Rah-menbedingungen als im Flachland. Eine schroffe Landschaft und Berge, einehhere Wahrscheinlichkeit von Naturgefahren usw. begrenzen das fr dieEntwicklung nutzbare Land. Dies erfordert einen umsichtigen gemeinsamenAnsatz fr die gewerbliche und industrielle Entwicklung sowie passendepartnerschaftliche Lsungen fr die nachhaltige Nutzung der endogenen Po-tentiale. Auerdem bietet sich die gemeindebergreifende Zusammenarbeit fr ge-werbliche Standortentwicklung, in einer Zeit der knapper werdenden Ge-meindehaushalte, als Problemlsung fr die Abwanderung junger, gebildeterMenschen (Braindrain) und der Auswirkungen der Wirtschaftsentwicklunginsgesamt, die nicht an Gemeindegrenzen Halt macht, an. Dennoch zgern Gemeinden, Finanzmittel und Mitarbeiter fr einen ge-meindebergreifenden Ansatz zu bndeln um sich strategisch zu entwickelnund sich selbst als attraktiven und nachhaltigen Gewerbe- und Geschfts-standort zu vermarkten. Anstatt die Initiative fr eine langfristige Entwick-lung zu ergreifen, handeln Gemeinden kurzfristig, so dass ihnen wenigHandlungsspielraum bleibt.1.3. Ansatz Vor diesem Hintergrund strebten die elf Partner im Alpenraum-ProjektCOMUNIS die Ausarbeitung gemeinsamer und verstndlicher Strategienfr eine gemeindebergreifende gewerbliche Standortentwicklung (CLD)in den Alpen an. Mit der Verbesserung des Austausches und der Zusammen-arbeit unter benachbarten Gemeinden sollten mit COMUNIS individuelleProblemlsungsanstze berwunden werden. Der COMUNIS-Ansatz ba-sierte auf dem Gedanken, das komplexe Gebilde der gewerblichen Standort-entwicklung (CLD) in seine einzelnen, im Folgenden angefhrten Teile zuzerlegen: Strategischer Ansatz: Landnutzungsmanagement; Marketing und Kom- munikation; Untersttzung fr Unternehmen 9 8. Das Projekt Organisatorische und strukturelle Komponenten: Organisation und Fi-nanzierung; Raumplanung und Bodenpolitik; Identifizierung von Nach-frage und Angebot; Marketing; Evaluationsmethoden.1.4. Projektpartnerschaft und Pilotregionen Die Partnerschaft bringt lokale, regionale und nationale Krperschaftenzusammen. Da diese sowohl zum privaten als auch zum ffentlichen Sektorgehren, sind die Projektmitglieder sehr heterogen: Diese bestehen aus meh-reren Hochschuleinrichtungen, regionalen Entwicklungsagenturen undstaatlichen Organen, privaten Forschungsinstituten und Gemeindeverwal-tungen. Da alle diese Partner ber umfassende Kompetenzen sowohl in derTheorie als auch in der praktischen Erfahrung verfgen, spielten sie fr dieAkzeptanz und Implementierung des Projekts eine grundlegende Rolle. Ein Beobachter-Netzwerk untersttzte das allgemeine Projektziel. Insbe-sondere griffen die Beobachter den innovativen Kooperationsansatz auf undtrugen zur Annahme von CLD-Strategien und deren konkreter Umsetzung Fachhochschule West-Regionalentwicklung Bosch & Partner GmbH, stadt sonthofen,AndreasRaab schweiz, Staatssekretariat Vorarlberg, Genossen Regionalplanung,BayerischesLandesamtfrUmwelt, frWirtschaft,Gemeindenschaftsverband,B ezirkOberallgu Sierre,SionundMartigny, V orarlberger Regiosuisse,KantonGemeinde erbandv TessinWirtschafts frderung BsC poslovno podporni Center d.o.o., Kranj industrie- und Handels- kammer Lyon, D elegationTarare,Com munautdecommunes,EuRAC research Bozen, Business SousprfecturedeL ocationSdtirol,Bezirksgemeinschaft V illefranchesurSaneBurggrafenamtLanghe monferrato RoeroAbbildung 1: Karte des Alpenraum Programmgebiets, welches die Comunis Pilotregio-nen, die verantwortlichen Projektpartner und die teilhabenden Beobachter anzeigt.10 9. Das Projektbei. Sowohl die Projektpartner als auch die Beobachter arbeiteten in ausge-whlten Gebieten um die sogenannte CLD Strategie zu testen und umzuset-zen (siehe Abbildung 1). Die Partner und Beobachter streben die folgenden Ziele in den Pilotregionen an:Gemeinden Martigny / Sion / Sierre (Kanton Wallis, Schweiz) In den drei Gemeinden des franzsischsprachigen Wallis werden dieProjekt eilnehmer dank einer im Rahmen des Projekts entwickelten Kosten-tNutzen-Analyse fr Industrial Ecology, d.h. den Material- und Wertstoff-kreislauf, sensibilisiert und darin geschult, damit sie eine nachhaltige Wirtschafts ntwicklung frdern. eAlpsee-Grnten1 (Bayern, Deutschland) In diesem Gebiet planen die Gemeinden, einen besonderen Zweckver-band zu grnden, der als Ansprechpartner fr Unternehmen fungiert undein sorgfltiges und nachfrageorientiertes Gewerbeflchenmanagement er-mglicht. Die Voraussetzungen fr die Grndung des Zweckverbandes wer-den bis Frhjahr 2012 geschaffen werden. Der Zweckverband soll bis Som-mer 2012 gegrndet sein.Leiblachtal und Groes Walsertal (Vorarlberg, sterreich) Hier wurde ein Projekt- und Standortverband gegrndet, der als institutioneller Ansprechpartner fungiert und den Gemeinden die Umsetzung vonCLD-Strategien und Gewerbeflchenpolitik ermglicht.Region Tarare (Groraum Lyon, Frankreich)Hier fokussieren die lokalen Behrden ihre Aktivitten auf ein gemeinsa-mes regionales Standortmarketing und die Umsetzung einer Standortpolitikdurch ein sogenanntes Village dAcceuil (Empfangsdorf). Ziel ist dieVerbesserung der Attraktivitt des Wirtschaftsstandorts und die Erleichte-rung von Unternehmensansiedlungen.1 Trotz des Ausstiegs einer Gemeinde aus dem Projekt, verfolgen die anderen vier Gemeinden weiterhin das Ziel, ein gemeinsames Gewerbeflchenmanagement in der Region aufzubauen. Vermutlich wird die Kooperation ausgeweitet, da bereits ein konkretes Interesse am gemein samen Gewerbeflchenmanagement von den Gemeinden Bolsterlang, Bad Hindelang, O fterschwang und Fischen bekundet wurde. 11 10. Das ProjektGorenjska (Slowenien) Ziel ist, dass zwei Gemeinden an einer gemeinsamen Entwicklung zusam-menarbeiten und dass die Integration der Umweltaspekte in die Gewerbes-tandortentwicklung gefrdert wird.Passeiertal (Autonome Provinz Bozen-Sdtirol, Italien) Bestehende gemeindebergreifende Kooperationsstrukturen wurden ana-lysiert und die Anstze fr eine Optimierung werden ausgearbeitet. Innova-tive Lsungen um gewerblichen und industriellen Mngel, als auch Ver-kehrsstrmen gegenberzutreten, wurden mit lokalen Akteuren diskutiert.Gemeinden Nizza Monferrato, Canelli und Calamandrana (Provinz Asti,Italien) Das Hauptziel der Ttigkeiten in dem Gebiet ist die Entwicklung einergemeinsamen ffentlichen/privaten Politik fr den Einsatz neuer energiespa-render Systeme und fr die Einrichtung von Fokusgruppen mit Unterneh-men und Gemeinden.1.5. Wissensmanagement COMUNIS implementierte ein nachhaltiges System fr das Manage-ment des im Rahmen des Projekts entwickelten Wissens und der angefertig-ten Dokumente. Nachhaltig in diesem Sinne heit, dass das System auchnach Abschluss des Projektes Zugang zu Wissen ermglicht. In einem ersten Schritt wurde eine Bestandsaufnahme der verfgbarenWerkzeuge ausgearbeitet. Diese Werkzeuge wurden je nach ihrem spezifi-schen Beitrag zur Verbreitung des Wissens in verschiedene Kategorien einge-ordnet. Anschlieend wurde ein System entwickelt, das mehrere Werkzeugeimplementierte (siehe Abbildung 2). Dieses System umfasst im Rahmen desAlpenraum-Programms umgesetzte Werkzeuge, die Wissensmanagement-plattform der schweizerischen Netzwerkstelle Regionalpolitik sowie drei Web2.0-Websites. (LinkedIn, Slideshare und Wikipedia) Diese Web 2.0-Websiteswerden oft besucht und werden insofern dabei helfen, zahlreiche Nutzer so-wohl zur Projekt- als auch zur Alpenraum-Programm-Website zu lenken. Das System fhrt COMUNIS dazu, einen dynamischen Prozess einzulei-ten, der weit ber die Projektlaufzeit hinaus andauert. Jeder Partner muss12 11. Das Projektdeshalb sein eigenes Beziehungsnetzwerk mit Experten in den entsprechen-den Lndern ausbauen. Dieses Netzwerk bringt Vertreter aus dem ffentli-chen Dienst, von Verbnden, Beratungsunternehmen und Forschungsinstitu-ten zusammen und soll nicht nur die Bekanntmachung der Projektergebnisseuntersttzen, sondern auch einen Mehrwert bringen. Aus diesem Grund sollein Hauptaugenmerk auf Netzwerkarbeit gelegt werden, die von Gemeinde-mitarbeitern im Bereich der interkommunalen Zusammenarbeit und Gewer-bestandortentwicklung koordiniert werden muss. www.comunis.eu www.alpine-space.euComunis Laufende Projekte Comunis Projekt aten d aufblatt auf WikipediaregiosuisseAlpine SpaceProgramm auf Linkedin www.regiosuisse.chregiosuisseProjekt-datenbankComunis auf Slideshare Regiosuisse auf Linkedin Regiosuisse auf LinkedinAbbildung 2: Wissensmanagement im Rahmen des Projekts. Die ausgearbeiteten Dokumente knnen heruntergeladen werden von: www.comunis.eu, COMUNIS Projekt Website www.regiosuisse.ch, regiosuisse Netzwerkstelle Regionalentwicklung www.eurac.edu, Projekt Website auf der Homepage der Projektpartner EURAC Research www.slideshare.net, Slideshare13 12. 2. Ergebnisse2.1.Vor- und Nachteile der interkommunalenZ usammenarbeit Zumeist steht bei der Kooperation im Bereich der Wirtschaftsfrderung(Betriebsansiedlung, Bereitstellung von Gewerbe- und industriellen Gebie-ten) das Bestreben im Vordergrund, einen hheren wirtschaftlichen Nutzenfr die beteiligten Gemeinden zu erzielen, das Kommunalsteueraufkommenzu erhhen und bessere Rahmenbedingungen fr ansssige Betriebe und Ar-beitnehmer zu schaffen (RAUCH et al. 2001: 782). Aber die Vorteile, diedurch einen gemeindebergreifenden Ansatz der CLD-Strategie erzielt wer-den, gehen ber rein wirtschaftliche Zwecke hinaus. Vor allem in Berggebieten, wo es aus topografischen Grnden noch weni-ger Flchen gibt als im Flachland, ist eine gemeindebergreifende CLD-Stra-tegie der wesentliche Schritt in Richtung nachhaltige Landnutzung undLandschaftserhaltung. Gleichzeitig werden damit die Abwanderung be-kmpft und dezentrale Arbeitspltze erhalten. Abgesehen davon betrifft diegemeindebergreifende Gewerbestandortentwicklung als komplexer undlangwieriger Prozess nicht nur die in der Region lebenden und arbeitendenMenschen, sondern auch ffentliche und private Einrichtungen, die rechtli-chen und raumplanungstechnischen Rahmenbedingungen und die Umwelt(MATSCHEK 2011: 923). Es gibt sowohl Argumente fr als auch gegen die interkommunale Zu-sammenarbeit. Aber es soll betont werden, dass die Vorteile und Chancendie Nachteile und Risiken berwiegen.2Rauch, F., Spielmann, K. & B. Golas 2001: Kooperation von Gemeinden zur Entwicklungvon Wirtschaftsstandorten, im Auftrag der Bundeslnder Obersterreich, Salzburg, Tirol undVorarlberg. Braumann, C. (Hrsg.) Salzburg, 122 S.3Matschek, M. 2011: Interkommunale Zusammenarbeit (IKZ). Schriftenreihe des sterreichischen Gemeindebundes Recht & Finanzen fr Gemeinden 02/2011, Wien, 120 S.14 13. Ergebnisse2.1.1. Vorteile und Chancen FinanzenKostensenkung und Beitrag zur Steuerung und Reduzierung der Flchennutzung fr Gewerbezwecke. Erleichterung des Zugangs zu Frdermitteln, wenn regionale Frdergelder nur bewilligt werden, wenn die Initiativen als Kooperations- oder Regionalprojekte geplant werden. Verbesserung der Mglichkeiten, professionelles Standortmar- keting zu organisieren und finanzieren. VerwaltungAufgabenteilung zur Bewltigung der zunehmend komplexen Gemeindepflichten und -verantwortlichkeiten. Rckgriff auf Experten und Fachleute aus anderen Gemein- den, wenn die Herausforderung (neuer) Gemeindeaufgaben bevorsteht. WettbewerbAuftritt der Region als starker und innovativer Wirtschafts- standort und als eine Einheit auf regionaler (bzw. nationaler und internationaler) Ebene. Vermeidung von Wettbewerb unter Gemeinden um Unterneh- men und Einwohner dadurch, dass ein regionaler Konsens gefunden und eine regionale Wirtschaftsstrategie entwickelt wird. Verbesserung der Chancen fr die Ansiedlung neuer Betriebe aus der Region und von auswrts durch eine Stimme fr die Region (anstelle von verschiedenen Stimmen von einzelnen Gemeinden). Angebot eines Standorts auf einer greren Flche (nicht zwin- gend im eigenen Gemeindebereich) mit besten Standortfakto- ren fr die Ansiedlung interessierter Unternehmen nstelle das a Unternehmen an eine konkurrierende Region zu verlieren. Teilnahme an gewerblicher Standortentwicklung von Gemein- den ohne eigene geeignete Flchen (z. B. bedingt durch topo- grafische Grnde). Verbesserung der Infrastruktur der Standorte und des Zugangs zur regionalen Infrastruktur. Beschftigung Erhaltung von Arbeitspltzen durch die strategische Planung und Verwaltung von Gewerbeflchen/-gebieten in der Region. Erhaltung dezentraler Arbeitspltze, vor allem von KMU. Angebot alternativer Arbeitspltze fr Beschftigte in der Landwirtschaft. Frderung der Zusammenarbeit von Unternehmen und Bildungs inrichtungen. e 15 14. ErgebnisseDemografische Verringerung der Abwanderung (und des natrlichenEntwicklung Bevlkerungs ckgangs) durch eine erhhte Attraktivitt derrRegion als Ort zum Arbeiten und Leben. Kooperation und Identifikation mit dem Gebiet zur Frde- rung der Motivation zum Bleiben.2.1.2. Nachteile und Risiken4Finanzen CLD hngt mit den Gemeindehaushalten zusammen wenn Gemeinden zusammenarbeiten, knnen sie dazu gezwungen sein, den Partnern die Gemeindefinanzen (und andere Infor- mationen) offenzulegen.Verwaltung Ein Personalwechsel in der Partnerschaft kann zu Problemen fhren (z.B. Uneinigkeiten, Motivationswechsel, usw.) und den Prozess komplizierter gestalten oder beenden. Neuverteilung oder Vernderung von Verantwortlichkeiten bei den Aufgaben als Ergebnis einer Zusammenarbeit kann langsam zu einem Verlust an Eigenstndigkeit und Bedeutung fhren, was von Gemeinden als Existenzbedrohung wahrge- nommen wird. Der Aufbau und die Pflege der gemeindebergreifenden ge- werblichen Standortentwicklung ist ein langwieriger und arbeitsaufwndiger Prozess.Wettbewerb Eingeschrnkte Entscheidungsfreiheit der einzelnen Partner: Zusammenarbeit erfordert Kompromisse und gegenseitige Abstimmung. Die Angst vor bzw. Bedrohung durch einen Zusammenschluss von Gemeinden wird wahrgenommen (vor allem von kleine- ren Gemeinden).4Verschiedene Quellen: Rauch, F., Spielmann, K. & B. Golas 2001: Kooperation von Gemeinden zur Entwicklungvon Wirtschaftsstandorten, im Auftrag der Bundeslnder Obersterreich, Salzburg, Tirol undVorarlberg. Braumann, C. (Hrsg.) Salzburg, 122 S. Wirth, K. 2005: Interkommunale Zusammenarbeit aus dem Blickwinkel des Good Gover-nance. In: KDZ Zentrum fr Verwaltungsforschung, Forum Public Management, 3/2005,S. 1012. Biwald, P. (n. d.): Leistungsfhige Gemeinden durch interkommunale Zusammenarbeit einProjektbericht. Vortrag im Rahmen des Arbeitskreis III Verwaltungsreform leistungsfhigeGemeinden durch kommunale Zusammenarbeit: http://www.staedtebund.gv.at/oegz/oegz-beitraege/jahresarchiv/details/artikel/arbeitskreis-iiiverwaltungsreform-leistungsfaehige-gemeinden-durch-kommunale-zusammenarbeit [17.06.2011]16 15. Ergebnisse2.2. CLD-Leitlinien Es war erklrtes Ziel von COMUNIS, zu einer breiteren Anwendung vonkooperativen Strategien fr die gemeindebergreifende Gewerbestandortent-wicklung in Berggebieten beizutragen. Dazu sollten zum einen in den Pilot-regionen beispielhafte Entwicklungen und Prozesse gestartet werden, die alsVorbild fr andere Regionen dienen knnen. Zum anderen wurden Hand-lungsleitlinien entwickelt, die Gemeinden und Regionen bei der Planungund Umsetzung einer interkommunalen Gewerbestandortentwicklung un-tersttzen. Als praktisches Handbuch fr Akteure auf lokaler und regionaler Ebenebeschreiben die Leitlinien: Handlungsmglichkeiten fr unterschiedliche regionale Gegebenheiten, z.B. Gewerbeflchenmanagement, Vermarktung und Kommunikation sowie Wirtschaftsfrderung; Methoden und Werkzeuge fr die verschiedenen Arbeitsschritte, von ei- ner ersten Lageanalyse bis zum Aufbau einer Verwaltungsstruktur; Werkzeuge fr Kosten-Nutzen-Vergleiche und fr die Prfung der Um- weltauswirkungen.2.2.1. Prozess Die Leitlinien gliedern sich nach dem in fnf Schritten untergliedertenArbeitsprozess von CLD (Abbildung 3: Prozess in Krze; Abbildung 4: Pro-zess im Detail). Sie stellen verschiedenartige Anstze und Handlungsmg-lichkeiten vor und illustrieren sie anhand von Praxisbeispielen. Der Prozessbeginnt an dem Punkt, an dem eine Gemeinde oder Region die eigene Prob-1. Context2. Analysis3. Development 4. ImplementationStarting points:Examining theDefiniting commonSetting up suitablem otivation, history, s ituation and goals and devising managementdevelopment e valuating thejoint strategies and structures,p roblems a nalysis resultsaction conceptsr egulations etc.5. EvaluationFeedback and strategy adaptationAbbildung 3: CLD-Arbeitsprozess, zusammenfassende Darstellung.17 16. 18Balanced Scorecard (BSC) - COMUNIS adaptation The BSC method describes an approach for measuring, documenting and controlling the activities of an organization / region in terms of its vision and strategy. It is divided into an analysis and development part.1. Context 2. Analysis3. Development 4. ImplementationIdentiefiedEvaluation Describe Challenges and Defined goals for all relevant Developed operational strategiesDefinitionProblemof the actual state of the regionOpportunities Indicators and chosen model of CLD CLD Management StructureVarious contexts can be the reason On the grounds of the quantitative and qualitative description, the indicators In this analysis, spheres ofThe goals will be describedOperational strategies mostly influences more indicatores and goals. Therefore the operationalThe selected model of CLD which coversto start a process targeting CLD form the basis for the evaluation of the actual state for the formulation of aimsactivities and approaches tocomprehensibly in a qualitativestrategies will be described for the defined goals in the break-down of the fields of activity. most of the strategies helps defining the(commercial location development)and provide decisive input for the formulation of strategies.problems or improvedand quantitative manner so thatCLD Management Structurecircumstances are described for they can be subsequently In addition an operational strategy can be located in a c category of the m various models of The BSC structure and the indicators are both the guiding principle for theeach field of activity of the BSC measured.CLD. The category with the most operational strategies should be the model for CLD to focus on. evaluation, depiction of the chances, and the configuration possibilities. analysis.Enter the goals in the target mBusinessLand Use DevelopmentMarketingcolumn of the BSC analysis. Development cIntermunicipal CommercialUrbanCom. Site LocationBusinessCore fieldField of activityIndicator businessparkSite PolicyDevelopment Marketing Marketing Support AccessibilityChallenges Demographic trendsSituation / Location operational Leading institutions GoalStrategy Opportunities Public servicesGoal Dynamism GoalChallenges ses basierend auf der BSC-Methode. Diversification operationalEconomy Leadership GoalStrategy Opportunities AccessibilityGoalLocation profileJob market / FlexibilityChallengesoperationalhuman ressources Qualification OpportunitiesGoal Strategy Soft factors GoalChallenges Civil factorsGoaloperationalImage Civil society Strategy OpportunitiesGoal Discrepancy ErgebnisseGoalCore fieldField of activityIndicator betw. municipalities GoalIntensity ofChallenges operationalCLD Management Structure betw. businesses Goal Business Concept / Model / UnitcooperationOpportunitiesStrategy PP-partnershipIntermunicipal publ. stakeholderAttitudes and ChallengescooperationBtoB associationsExpectations Opportunities Local populationPolitical and legalupper levelChallengesGoal operationalframeworkstrategy planning OpportunitiesGoalStrategyCore fieldField of activityIndicator short term GoalAvailabilityChallenges operational flexibilityGoalStrategy Opportunities quality of landDefinition of Termsregion planningGoal Periodic evaluation of the businessChallengesLand management Frameworkinfluence municip. Goal operational concept after defined periods of timeCLD commercial locationconditionsStrategy shows its progress.developmentland use conflicts Goal Opportunities methodological assistance,available tools Enter the new Indicator values in the techniques and toolsBSC again and compare it with the Price levelChallengesmModel for CLDLand pricesearlier version. Ownership Opportunitiesccategory 5. Evaluation Abbildung 4: Detaillierte Darstellung des gemeindebergreifenden Kooperationsprozes- 17. Ergebnisselemlage erkennt und sich diese bewusst macht (Context description). Inder anschlieenden detaillierten Standortanalyse werden sowohl die Ent-wicklungshemmnisse als auch lokale Potenziale untersucht und Herausfor-derungen und Chancen herausgearbeitet (Analysis). Davon ausgehendwerden im nchsten Arbeitsschritt Development Ziele und Prioritten de-finiert und Lsungsanstze entwickelt. Die geeignete Organisationsstruktur,die Verteilung von Kosten, Nutzen und Verantwortung sowie Anknpfungs-punkte an bestehende Managementebenen in den Gemeinden sind die In-halte des Schritts Implementation. Der fnfte, prozessbegleitende Arbeits-schritt besteht in der Evaluation der Prozessumsetzung. Die folgenden Abschnitte skizzieren die einzelnen Schritte und die Inhal-te der Kapitel der Leitlinien.KontextbeschreibungAm Beginn eines Prozesses der interkommunalen Gewerbestandortent-wicklung steht weniger ein Arbeitsschritt im eigentlichen Sinn als vielmehreine Erkenntnis: Die hergebrachten Entwicklungsmuster funktionierennicht mehr oder erscheinen nicht mehr zukunftstrchtig, und die Entwick-lung der Gemeinde lsst sich im Rahmen der bestehenden Strukturen undbisherigen Handlungsleitlinien nicht mehr sinnvoll und zielfhrend steuern.Es wird auch deutlich, dass im Kontext gesamtwirtschaftlicher Entwicklun-gen sowie zunehmender Verflechtungen und Konkurrenzen auf globaler, na-tionaler und regionaler Ebene lokale Schutzrume geschaffen werden ms-sen, um kreative und zielorientierte Entwicklungen in den Gemeinden zuermglichen. Ausgehend hiervon entsteht in den Gemeinden das ggf. nochdiffuse Bewusstsein, dass nderungen strategischer Linien erforderlich sindfr diese Entwicklung.Am Ende des Arbeitsschritts context description soll eine qualitativeEinschtzung der Verantwortlichen aus Politik und Verwaltung in den Ge-meinden stehen, wie sie ihre aktuelle Ausgangslage beurteilen und wo sie diewesentlichen Problemfelder sehen. Es ist zu klren, worin die Motivation freinen gemeindebergreifenden Ansatz zur Gewerbestandortentwicklung be-steht. Die Gemeinden sollen sich darber klar werden, welche Partner im in-terkommunalen und mglicherweise erweiterten Umfeld an dem Prozess be-teiligt werden sollen, und den Willen der Zusammenarbeit nach Mglichkeit 19 18. Ergebnisseschriftlich bekunden. Idealerweise werden in den Prozess auch Vertreter derregionalen Wirtschaft eingebunden. Das Kapitel der Leitlinien beschreibt beispielhaft verschiedene Problemla-gen, die fr einzelne Kommunen zutreffen knnen, und die einzeln oder inKombination fr Gemeinden Anlass geben knnen, ihre zuknftige Ent-wicklung in einer interkommunalen (gemeindebergreifenden) Zusammen-arbeit anzugehen. Die Darstellungen sollen die Gemeinden darin unterstt-zen, ihre Situation mglichst realistisch einzuschtzen und den Bedarf frdetailliertere Analysen und Bewertungen zu przisieren.Analyse Im zweiten Arbeitsschritt gilt es, die Situation des Standorts, d.h. in denGemeinden bzw. der Region, in detaillierter Weise zu erfassen. Die Analysesoll u.a. die regionsspezifischen Charakteristika sowie die standort- und an-siedlungspolitischen Vorgaben und Rahmenbedingungen in der Region kl-ren. Darauf aufbauend werden Strken und Schwchen, Chancen und Risi-ken herausgearbeitet und der konkrete Handlungsbedarf beschrieben. BeiBedarf werden fr erkannte Problemgebiete zustzlich vertiefende Analysendurchgefhrt. Dies empfiehlt sich beispielsweise, um die Nachfrage von Un-ternehmen nach kommunalen Dienstleistungen und Angeboten zu przisie-ren (z.B. Bedarf an Gewerbeflchen, Untersttzung bei Ansiedlungs-/Erwei-terungsverfahren etc.). Das Kapitel Analysis stellt verschiedene Methoden zur Informationsge-winnung und -bewertung vor, die es den Kommunen ermglichen, die Situ-ation am interkommunalen Standort zu erfassen und zu bewerten. EinSchwerpunkt liegt auf der im Rahmen von COMUNIS verwendeten adap-tierten Balanced Scorecard-Methode. Fr spezifische Fragestellungen werdendarber hinaus u.a. Methoden und Instrumente zur Analyse von Angebotund Nachfrage, zur Analyse des regionalen Images, zur Analyse von Wert-schpfungsketten sowie zur Untersuchung von Material- und Energieflssendargestellt. Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein strategisches Instrument, das fr dieSicherstellung der Qualitt einer Organisation oder Einrichtung verwendetwird. Die Methode zielt darauf ab, einen angemessenen berblick ber dieLeistung und Effizienz einer einzelnen Einrichtung oder Organisation (z. B.aus wirtschaftlicher oder finanzieller Sicht) zu geben. Sowohl die Ttigkeiten20 19. Ergebnisseals auch die Strategien werden untersucht und in ihrer Qualitt bewertet,um zu erkennen, inwieweit die durchgefhrten Aktionen und Ttigkeiten zuden Visionen und Zielsetzungen passen. Die qualitative Bewertung basiertauf einer Evaluierung zuvor definierter Mengen- und Qualittsindikatoren. Als Grundlage fr die weiteren Arbeitsschritte im Rahmen von COMU-NIS verfolgte die Methode folgende Ziele: Erhalt eines berblicks ber die wirtschaftlichen, politischen, sozialen und geografischen Standortbedingungen in den Pilotregionen Analyse und Evaluation bestehender Systeme und Rahmenbedingungen fr die interkommunale Gewerbestandortentwicklung Erkennung von Problemsituationen und Problemlsungsmechanismen fr die interkommunale Gewerbestandortentwicklung Die Anwendung der Methode im Rahmen von COMUNIS erfordertesomit eine Anpassung der BSC-Methode an die Projektbedrfnisse unterBercksichtigung der regionalen Entwicklung mit dem Schwerpunkt Ge-werbestandortentwicklung. Drei Kernbereiche, gefolgt von Aktionsfeldern,wurden von dem Partnerkonsortium ausgemacht: (Vgl. Abbildung 4) Standortprofil: Situation und Standort, Wirtschaft, Arbeitsmarkt, Ar- beitskrfte, Image Interkommunale Zusammenarbeit: Intensitt der bestehenden Zusam- menarbeit, Haltung und Erwartungen der Interessenvertreter, politische und rechtliche Rahmenbedingungen Gewerbeflchenmanagement: Verfgbarkeit und Nutzung von Flchen, rumliche Rahmenbedingungen, Bodenpreise. Die Aktionskernbereiche wurden in eine Reihe von Indikatoren bzw. Kri-terien aufgeteilt, die entsprechend der Leistung einer Region in einem be-stimmten Bereich (Tabelle 1) auf einer Skala von 0 bis 100 (0 = schlechtesteSituation, 100 = optimale Situation) eingestuft und bewertet wurden. DieseBewertung erfolgte im Austausch mit den jeweiligen Interessentrgern undExperten und auf der Grundlage von Mengenangaben. Danach wurden diePunkte fr mehrere Kriterien zusammengezhlt, was wiederum den Wert ei-nes Aktionsbereichs ausmachte. Neben der Bewertung des Status quo stell-ten die Interessentrger auch Zielwerte auf, die im Rahmen des Projekts er-reicht werden sollten, und zeigten mgliche Entwicklungswege auf, dieinnerhalb des Projektes verfolgt werden sollen. 21 20. ErgebnisseTabelle 1: Beispiel fr die im COMUNIS-Projekt verwendete BSC-Methode: Auszug ause inem Kriterium zur Auswertung der Landqualitt und der Voraussetzungen fr die ge-werbliche Flchennutzung in einer Pilotregion. Land-/Gelnde und Gebudequalitt0 2550 75 100Keine Infra- IndustrieDas Land istAngemessenSehr gut er-struktur,brachen, ehe- grundstzlich erschlossen schlossenesschlechtemaliger Indust- erschlossen,(Infrastruktur, Land (Strom-/Landqualitt riestandort muss aber Straen, usw.)Gasversorgung,und schlechteund Ver-verbessert/auf- UnterschiedBreitband).Voraussetzun-schmutzunggewertetliche FlchenNhe gnstigergen, da es sind schwierigw erden.typen und Infrastrukturenkeine Investi umzuwandeln Investitions- Voraussetzun- und Diensttionen gibt. (z. B. sind zumangel. gen.leistungen.Das Angebothohe Investiti- Das Angebot Das Angebot Das Angebotdeckt dieonen ntig).deckt die deckt die deckt dieBedrf isse n Ein niedriges Grundbedrf-B edrfnisse. Bedr nissefberhauptAngebotsni- nisse.optimal.nicht. veau deckt die Grund bedrfnisse. Ein Schaubild stellt die Auswertungsergebnisse grafisch dar. Das Dia-gramm (Abbildung 5) verdeutlicht sowohl den Status quo (Ist-Situation,blaue Linie) der Region Tarare als auch die Visionen und Ziele (mglicheEntwicklung/Ziel-Situation, grne Linie), die von der Region fr den Kern-bereich gewerbliches Landnutzungsmanagement aufgestellt wurden. Der grte Handlungsbedarf im dargestellten Fall (Abbildung 5) bestehtfr den Bereich Verfgbarkeit der Werkzeuge fr die Gewerbestandortent-wicklung. Strategien sind notwendig, um die kurz-, mittel-, und langfristi-ge Verfgbarkeit (der Land- und Gewerbenutzung), die Transparenz undFlexibilitt des Prozesses (fr Betriebsniederlassungen), sowie die Qualittdes Bodens und der Betriebsgebude und des Preisniveaus zu verbessern.22 21. Ergebnisse Ist-Situation Mgliche Entwicklung (Ziel)Flchenverfgbarkeit: kurz-, mittel-, langfristig100EigentumsfrageTransparenz & Flexibilitt: 80 Gemeindeabwicklung 60 40 Preisniveau 20 eu 10DetailliertesVerfgbarkeit von Planungsdokument Instrumenten fr auf Landesebene interkommunale CLD Kompetenzverteilung & LandnutzungskonflikteEinflussmglichkeitenAbbildung 5: Beispiel einer Balanced scorecard fr den Kernbereich Entwicklung der ge-werblichen Landnutzung fr die Pilotregion Tarare (des Projektpartners industrie- undHandelskammer Lyon). Die Ergebnisse dieser Analyse flieen in die Definition der Herausforde-rungen und Chancen ein, die durch eine SWOT-Analyse (Strken, Schw-chen, Chancen und Bedrohungen) ergnzt wird. Dies war die Grundlage frdie Entwicklung spezifischer Strategien, um die Ziele in Zukunft zu erreichen.EntwicklungIm Rahmen dieses Arbeitsschritts bestimmen die Gemeinden ausgehendvon den erkannten Handlungserfordernissen den vorrangigen Handlungsbe-darf. Dazu wgen sie die verschiedenen Handlungserfordernisse ab und prio-risieren dann die anstehenden Aufgaben. Die beteiligten Gemeinden einigensich auf gemeinsam getragene Ziel- bzw. Aufgabenstellungen. Soweit mg-lich legen sie gemeinsam quantitative Zielgren fest.Davon ausgehend erarbeiten die Gemeinden konkrete Manahmen oderManahmenbndel. Hierzu knnen sie sich bezogen auf die ermitteltenHandlungserfordernisse auf gemeinsam zu tragende Einzelmanahmen fest-legen. Alternativ knnen die Gemeinden auf umfassend angelegte Hand-23 22. Ergebnisselungsmodelle zurckgreifen und diese auf die lokalen bzw. regionalen Bedrf-nisse anpassen (siehe Kapitel 2.1). Als Vorbereitung fr die organisatorischeUmsetzung der Manahmen sind ggf. die in den Gemeinden vorhandenenpersonellen und finanziellen Ressourcen, Kompetenzen und Strukturen zuuntersuchen. Sptestens in diesem Schritt ist eine breite politische Veranke-rung des Prozesses notwendig, d.h. die kommunalpolitischen Gremien sindin den Prozess zu integrieren und die demokratische Legitimation fr dieweitere Durchfhrung des Prozesses ist zu sicher zu stellen. Die interkommunalen Handlungen knnen nur durch die Verantwortli-chen der Gemeinden entwickelt werden, idealerweise im Rahmen externmoderierter Events. Es sollen nicht nur politische Entscheidungstrger betei-ligter Gemeinden in den Prozess integriert werden, sondern auch nichtstaat-liche Organisationen, Meinungsbildner und lokale/regionale Initiativen. DieZiele werden im sogenannten Leitbildungsprozess definiert, und die Ergeb-nisse sind nicht nur allgemeine Aussagen, sondern quantitative Messgren,welche auf dem Indikatorlevel mit dem Status Quo verglichen werden kn-nen. Der Startschuss fr diesen Prozess liegt in einer politisch untersttztenInteressensbekundung um einen Vorschlag zu entwerfen, der die Anpassungoder die Schaffung von Struktur/Kooperationsmodellen zur Folge hat. Dieses Kapitel der Leitlinien fokussiert zunchst auf Mglichkeiten, aufinterkommunaler Ebene gemeinsame Zielstellungen und Handlungspriori-tten zu entwickeln und zu vereinbaren. Darber hinaus werden bezogen aufdie drei in COMUNIS formulierten Handlungsmodelle Landnutzungsma-nagement, Werbung und Kommunikation sowie unternehmensbezogeneDienstleistungen singulre Manahmen bzw. Manahmenbndel beschrie-ben (s. Kap. 2.3).Umsetzung Der vierte Prozessschritt beschftigt sich mit der Umsetzung der entwi-ckelten Strategie in Organisationsstrukturen und Regelungen. Generell kanndavon ausgegangen werden, dass eine professionell gefhrte interkommunaleGewerbestandortentwicklung eine dauerhafte Struktur bentigt, deren Auf-gaben und Anforderungsprofil sich zu groen Teilen aus den strategischenFestlegungen fr die Zusammenarbeit ergeben. Ziel ist es, Strukturen aufzu-bauen, die eine effiziente Abwicklung ermglichen, d.h. ber das notwen-dige Know-how, die notwendigen Befugnisse und die ggf. notwendige Fi-24 23. Ergebnissenanzausstattung verfgen. Je nach Zielsetzung und ausgearbeitetemGeschftsmodell kann dafr die Schaffung einer neuen Stelle notwendigsein. In vielen Fllen wird es aber auch mglich sein, bestehende Strukturenan die sich neu ergebenden Aufgaben anzupassen. In allen Fllen ist es wich-tig, dass sich die interkommunale Kooperation in der gemeinsamen Strukturund im Entscheidungsprozess widerspiegelt. Neben der Managementstruktur vereinbaren die Gemeinden in diesemSchritt auch die notwendigen Regelungen fr die Zusammenarbeit. Dieseumfassen z.B. Vereinbarungen zur Aufteilung von Kosten und Ertrgen, zuStimm- und Beteiligungsrechten, ggf. die Festlegung einer Satzung, die Ab-stimmung der gemeinsamen Entwicklungsstrategie und die Anpassung derRaum- bzw. Flchennutzungsplanung u.. In diesem Schritt geht es auch darum, anhand festgelegter Kriterien (Kos-ten-Nutzen-Betrachtung, Umweltfolgenabschtzung) eine vergleichende Be-wertung von Handlungsoptionen vorzunehmen und sich schrittweise deroptimalen Lsung fr die Region anzunhern. In diesem Kapitel werden anhand einer Check-Liste die fr die Umset-zung notwendigen Punkte und Aufgaben aufgefhrt und beschrieben. Dar-ber hinaus werden verschiedene Organisationsformen vorgestellt und dieUmsetzung der entwickelten Strategien in den Pilotregionen prsentiert.Komplettiert wird das Kapitel durch Instrumente zur Abschtzung von Kos-ten und Nutzen sowie zur Abschtzung von Umweltauswirkungen. Diese In-strumente sollen die Entscheidungsfindung bei verschiedenen Entwicklungs-optionen untersttzen.Evaluation Der Arbeitsschritt der Evaluation kann mit unterschiedlichen Zielstellun-gen durchgefhrt werden. Zum einen kann der Frage nachgegangen werden,ob die im Prozess entwickelten und vorgeschlagenen Manahmen tatsch-lich umgesetzt wurden und ob die vorgesehene Organisationsstruktur tat-schlich installiert wurde und funktionsfhig ist. Zum anderen kann ber-prft werden, ob die Umsetzung mit Blick auf die selbst gesteckten Zieleerfolgreich war, z.B. unter Anwendung der adaptierten Balanced Scorecard-Methode. Ergnzend hierzu knnte eine ex-post-Evaluation anhand der vor-geschlagenen Instrumente vorgenommen werden, um die Kosten-Nutzen-Bilanz sowie die Umweltbilanz zu untersuchen. 25 24. Ergebnisse2.3.Modelle interkommunaler gewerblicherStandortentwicklung Im Rahmen von COMUNIS sind Praxisbeispiele interkommunalerKoope ation zur gewerblichen Standortentwicklung untersucht worden. rAusgehend von einer Analyse dieser Praxisbeispiele und den Ergebnisseneiner Literatur echerche wurden im Rahmen von COMUNIS drei mgli-rche Handlungsmodelle fr Gemeinden unterschieden: Landnutzungsma-nagement, Werbung und Kommunikation sowie unternehmensbezogeneDienstleistungen. Die Handlungsmodelle beschreiben in verschiedenen AusprgungenManahmenbndel, mit denen Kommunen Herausforderungen im gewerb-lichen Bereich in einem umfassenden Ansatz auf interkommunaler Ebeneaktiv angehen knnen. Durch eine breit angelegte Beschreibung von Hand-lungsoptionen sollen sie den Gemeinden die Mglichkeit bieten, ihre Situa-tion und Entwicklung mit einem weiten Blickwinkel zu betrachten. Dabeikann es sinnvoll und notwendig sein, die Modelle mit Blick auf die indivi-duelle Situation einer Region oder Gemeinde zu kombinieren, wie es in derPraxis interkommunaler Entwicklung durchaus gngig ist.2.3.1. Landnutzungsmanagement Ansto zu einem konsequenten interkommunalen Landnutzungsmanage-ment knnen sehr unterschiedliche Ausgangssituationen liefern: knappe Fl-chen, hohe Bodenpreise, schwierige Eigentumsverhltnisse, regionale Fl-chenberangebote als Folge einer fehlgeleiteten Entwicklungspolitik sowieungenutzte Brachflchen sind nur einige Stichworte hierzu. Je nach den lo-kalen Mglichkeiten knnen die Lsungen unterschiedlich umfassend sein5. Eingegrenzt auf die Flchenbereitstellung knnen mehrere Gemeindenzusammen ein interkommunales Gewerbegebiet planen, entwickeln undvermarkten, um lokalen Betrieben eine Umsiedlung und Vergrerung zuermglichen oder im besten Fall auch neue Unternehmen von auerhalb zuakquirieren. Mit dem gleichen Ziel werden im Rahmen einer abgestimmten5 Zur Praxis von interkommunalen Steuerungsmglichkeiten der rumlichen Entwicklung s.a.Raab, A. (2011): Rumliche Entwicklungen interkommunal steuern Interkommunale Kooperation ein bedarfsgerechtes Steuerungsinstrument fr rumliche Entwicklungen auf kleinrumiger Ebene. ibidem-Verlag, Stuttgart, 472 S.26 25. Ergebnissebergemeindlichen Gewerbeflchenpolitik bei strenger Nachfrageorientie-rung mageschneiderte Flchenangebote fr unterschiedliche betrieblicheBedrfnisse entwickelt. Die beteiligten Gemeinden sehen dazu eine rumli-che Aufgabenteilung vor, priorisieren ihre Zielvorstellungen fr die knftigegewerbliche Entwicklung und entwickeln gemeinsam Standorte fr Produk-tion, Dienstleistung und Handel auf den jeweils gnstigsten Flchen. In ei-nem noch weitergehenden Ansatz kann in manchen rumlichen Kontextenauch eine gemeinsame stdtebauliche Entwicklung zielfhrend sein. Dazuentwickeln die Gemeinden gemeinsam eine abgestimmte stdtebaulicheStrategie und gemeinsame Zielstellungen, die alle notwendigen urbanenFunktionen bercksichtigen und neben Industrie und Gewerbe z.B. auchWohnen, Verkehr sowie soziale und Freizeitinfrastrukturen einbeziehen. DasHandlungsmodell Landnutzungsmanagement kann die Vorbereitung undunter Umstnden auch die Realisierung konkreter Bauprojekte einschlieen.2.3.2. Werbung und Kommunikation Werbung und Kommunikation im Bereich der gewerblichen Standortent-wicklung zielen in der Regel darauf ab, ortsansssige Unternehmen in derRegion zu halten und neue von auen anzuziehen. Ein Standort (Gemeinde,Region etc.) kann verschiedentlich aktiv werden, um seine Standortvorteilezu kommunizieren und damit die Einstellungen und Erwartungen von rele-vanten Akteuren zu beeinflussen. Innerhalb der Region ist es wichtig, engeKontakte zu den Betrieben und Unternehmensnetzwerken zu pflegen unddie Bevlkerung ber Entwicklungsprozesse zu informieren und aktiv darineinzubinden. Ziele sind eine klare regionale Identitt und ein positivesImage, was sich z.B. auch in einer eigenen Marke fr regionale Produktemanifestieren kann. Ein klares Standortprofil und Entwicklungsleitbild sindauch wesentliche Voraussetzungen fr die Kommunikation nach auen undknnen z.B. ber eine Homepage, Werbemanahmen, bei Messen etc. ziel-gerichtet transportiert werden. Der Erfolg der Manahmen hngt vor allemdavon ab, inwieweit es gelingt, persnliche Kontakte zu Entscheidungstr-gern herzustellen und zu pflegen, die Zielgruppe anzusprechen und Multi-plikationseffekte fr den Standort auszulsen6.6 Gubler, R. E. & Mller, C. (2006). Standortmarketing Konzeption, Organisation und Umsetzung. Haupt Verlag Bern, 258 S. 27 26. Ergebnisse Im Rahmen von COMUNIS wurden die folgenden zwei Handlungsan-stze differenziert: Ein gemeinsames Gewerbeflchenmarketing kann singu-lr oder als Teil eines gemeinsamen Landnutzungsmanagements (s.o.) dazubeitragen, Angebot und Nachfrage zusammenzubringen und die Ansiedlungvon Gewerbe in dem Gebiet zu frdern. Mit dem weitergehenden Ansatzdes Standortmarketings kann eine Gemeinde oder Region auf exogene Ent-wicklungsimpulse oder auf Schwierigkeiten mit dem eigenen Image reagieren. Das Standortmarketing legt eine ganzheitliche Sicht des Standortseinschlielich der spezifischen Strken und Schwchen zugrunde. Die betei-ligten Gemeinden entwickeln ein gemeinsames interkommunales Marke-tingmodell und ein klares Standortprofil und etablieren die Region mittel-bis langfristig als eigene Marke am Markt.2.3.3. Unternehmensbezogene Dienstleistungen Ein gutes Angebot unternehmensbezogener Dienstleistungen durch Ge-meinden und Regionen wird von Unternehmen zunehmend als wichtigerStandortfaktor geschtzt. Das Angebot kann dabei Manahmen und Aktivi-tten wie die Gemeindeuntersttzung bei Verwaltungsablufen, finanziellenFrderungen, Ansiedlungsmanagement, Unternehmensnachfolgemanage-ment oder der Frderung der Aus- und Weiterbildung von Arbeitnehmernumfassen. Auf einer bergeordneten Ebene knnen Gemeinden in einer Re-gion fr eine allgemeine Wirtschaftsfrderung zusammenarbeiten, um eineabgestimmte und kohrente regionale Wirtschaftsentwicklung sicherzustel-len. Durch die erweiterte Perspektive knnen regionale Wertschpfungsket-ten und Wirtschaftskreislufe betrachtet und die Entwicklungsdynamik mitgezielten Manahmen gefrdert werden. Gleichzeitig knnen in der gemein-debergreifenden Kooperation Kompetenzen und Ressourcen zusammengelegt und gemeinsame konomische und politische Visionen entwickeltwerden. Gemeinden knnen des Weiteren sehr gezielt individuelle Wirt-schaftsfrderung auf der Ebene einzelner Unternehmen bzw. spezifischerZielgruppen betreiben. Dies kann durch finanzielle Hilfen, z.B. Frderungen, Kredit- oder Investitionsbeihilfen, aber auch Gebhrenbefreiungen oder Stundungen etc.;28 27. Ergebnisse ebenso geschehen wie z.B. durch die Grndung einer Gewerbeagentur als One-Stop-Agency, Verwaltungsuntersttzung fr neue Unternehmen oder die Untersttzung von Unternehmensgrndungen durch Coaching, Men- toring oder das Angebot von Grnderzentren. Die Beratungsleistung fr Unternehmen kann auch mit einem starkeninhaltichen Schwerpunkt erfolgen, z.B. fr eine Umsetzung der sog. Indus- ltrial Ecology. Dabei untersttzen Gemeinden Unternehmen darin, Material-und Energiekreislufe miteinander abzustimmen und Wertstoffe und Rest-energiemengen weitgehend innerhalb dieser lokalen Kreislufe nutzbar zumachen. Den Gemeinden kommt dabei vor allem die Rolle zu, die vorberei-tenden Analysen durchzufhren und Netzwerke und Arbeitsgruppen unterBeteiligung von Verwaltung, Wirtschaft und externen Beratern einzurichtenund zu pflegen.2.4.bertragbarkeit von CLD-Handlungsmodellen aufunterschiedliche regionale Kontexte Natrlich ist der Erfolg der Umsetzung einer gemeindebergreifendenGewerbestandortentwicklung von folgenden Grundprinzipien und Erfolgs-faktoren fr interkommunale Zusammenarbeit abhngig7: Der Kooperationswillen muss gegeben sein Bottom-up-Ansatz (aufgezwungene Kooperation wird normalerweise skeptisch aufgenommen) Keine Dominanz eines einzelnen Partners Geschick und Willen, einen Konsens zu erzielen Angemessene Entscheidungsfindungsstrukturen zur Ermglichung einer Kooperation auf Augenhhe Bercksichtigung und Ausgleich der Interessen aller KooperationspartnerWenn diese Voraussetzungen gegeben sind, mssen die Gemeinden ein Be-wusstsein dafr entwickeln, welches Handlungsmodell am besten fr den spe-7 Hessisches Ministerium fr Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung (2006). Gemein- schaftsinitiative Stadtumbau in Hessen Interkommunale Kooperation.29 28. Ergebnissezifischen regionalen Kontext geeignet sein kann. Folgende Aspekte und Fra-gen sind in diesem Zusammenhang von den Gemeinden zu bercksichtigen: Ziel/Aufgabe: Verfolgen die Gemeinden derzeit ein Ziel, das einem spe-zifischen Handlungsmodell zugrunde liegt? Welche Aufgaben kennzeich-nen die Handlungsmodelle? Standort: Sind die standortbezogenen Voraussetzungen fr die Umset-zung eines bestimmten Handlungsmodells gegeben? hnelt die aktuelleSituation der Region den Startbedingungen, die fr das Handlungsmo-dell beschrieben werden? berwiegen die gleichen regionalen Ausgangs-bedingungen? Rechtlicher und organisatorischer Rahmen: Haben die Gemeinden dieEigenstndigkeit und Befugnis, den erforderlichen rechtlichen oder steu-errechtlichen Vereinbarungen zuzustimmen? Bieten die lokalen Regie-rungs-/Fhrungsstrukturen ausreichende Flexibilitt, um die Grundlagenfr die Steuerung einer gemeindebergreifenden Entwicklung zu schaf-fen? Es muss bercksichtigt werden, dass alle Modelle einen Mindeststandard8an organisatorischer Abstimmung auf interkommunaler Ebene erfordern: Mechanismen und Regelungen fr die Kostenteilung in Verbindung mit interkommunaler Gewerbestandortentwicklung Verfgbarkeit finanzieller und personeller Kapazitten fr Aufbau und Leitung einer Managementstruktur Mechanismen und Regelungen fr die Entscheidungsfindung auf inter- kommunaler Ebene Wirtschaftlicher Rahmen: Gibt es Wirtschafts- und Gewerbestrukturen vor Ort, die die Anwendung des Modells im regionalen Kontext erleich- tern bzw. angemessen erscheinen lassen? Einbeziehung der Akteure: Welche lokalen oder regionalen Akteure ms- sen besonders bercksichtigt werden, damit die Implementierung des Handlungsmodells ein Erfolg wird? Grad der Verbindlichkeit: Jeweilige Empfehlung oder Bewertung auf der Grundlage, wie bindend und geregelt ein Modell ist. Welchem Grad der Verbindlichkeit sind Gemeinden bereit zuzustimmen, welcher Grad der Verbindlichkeit ist fr die Anwendung des Modells erforderlich?8 Diese Aspekte sind Grundvoraussetzungen und in Tabelle 2 nicht ausdrcklich angefhrt.30 29. Tabelle 2: berblick und Charakterisierung der in Kapitel 2.1 beschriebenen Handlungsmodelle mit den oben genannten Aspekten und Fragen HandlungsmodellZiel ufgabe/AStandortRechtlicher rganisa /o Wirtschaftlicher Rahmen Einbeziehung der Akteure Grad der Verbindlichkeittorischer RahmenInterEntwicklung eines Ein passendes GebietMechanismen zur Nachfrage nach zu-Gute Kommunikation Hoch, aber auf daskommunaes lgroen neuen Gewerbe- fr die gemeinsamegemeinsamen Nutzung knftigen Gewerbean-zu den Unternehmen gemeinsam entwickel-Gewerbegebiets zur AnsiedlungEntwicklung mussder Einnahmen aus der siedlungen bzw. nachvor Ort n der Region, te Gebiet beschrnkt /igebietneuer (auswrtiger) existierenAnsiedlung von Unter- Neuansiedlungen um Nachfrage undUnternehmen oder zurnehmen im interkom- ansssiger Unterneh-Angebot ins Gleichge-Neuansiedlung/Erweite-munalen Gewerbege-men ist gegeben wicht zu bringenrung ansssiger Unter-biet (Steuern,nehmen (aus der Flchenverkauf usw.)R egion)GewerbeAbgestimmte, nachVerfgbarkeit geeigne- Voraussetzung frNachfrage nach zu-Gute Kommunikation Stark geregelte pflchen olitikofrage rientierte Ent-ter neuer Flchen e-/Ggemeinsame(n) Pla-knftigen Gewerbean-zu den Unternehmen Organisationsstruktur(Entwick- wicklung neuer Gewer- biete zur Neunutzungnung, Ankauf, Ent-siedlungen bzw. nachvor Ort n der Region, /i Vereinbarung eineslung) beflchen entsprechendzu Gewerbezwecken inwicklung und Ver- Neuansiedlung rwei- /E um Nachfrage und gemeinsamengemeinsamer Zielset-einer oder mehreren marktung von Land terung ansssiger Angebot ins Gleichge-g ewerblichen Entwick-zung der Verteilung von der beteiligten Ge- auf interkommunaler Unternehmen ist wicht zu bringen lungsmodellsErgebnisseRaumfunktionen, ummeinden Ebene gegebenneue (auswrtige) Mechanismen zurUnternehmen anzusie-Aufteilung der Einnah-deln bzw. ansssige men aus der Ansied-Unternehmen (aus derlung von UnternehmenRegion) neu anzusie-auf den gemeinsamdeln u erweitern /z entwickelten Gewerbe-flchen (Steuern,Landverkauf usw.) LandnutzungsmanagementUmfassendeEntwicklung neuer Verfgbarkeit von Mechanismen zur Eine starke Kommuni- Vereinbarung einerstdtebauMehrzweckeinrichtun-Flchen and fr /L Aufteilung der Einnah-kation nach innen und gemeinsamen stdte-liche Ent-gen Neunutzung bzw. men aus der Ansied- auen ist unabdingbar,baulichen EntwicklungwicklungUmwidmung lung von Unternehmenum das Vertrauen der Mglicher Beginnauf den gemeinsam Bevlkerung zu gewin- einer gemeinsamenentwickelten Gewerbe- nen Projektentwicklung in31flchen (Steuern, Verbindung mit hohenLandverkauf usw.) finanziellen AusgabenDie Wirtschaftskraftder ansssigen undetablierten Unterneh-men muss gesichertwerden, und bestehen-de Arbeitspltze ms-sen erhalten bleiben 30. Handlungsmodell Ziel ufgabe /A StandortRechtlicher rganisa /oWirtschaftlicher Rahmen Einbeziehung der Akteure Grad der Verbindlichkeittorischer Rahmen GewerbeGemeinsames (inter- Generell fr jedes Die Gemeinden ms- Keine spezifischenEinbeziehung von Niedrig, Regeln sind flchenkommunales) Gewerbe- Gewerbegebiet mglich sen den anderen Ge-wirtschaftlichen Rah- (PR-)Expertennur fr die Kostentei- marketing flchen-marketing zurmeinden die Daten zu menbedingungen lung erforderlich allgemein Ansiedlung neuer ihren Gewerbe-gebie- e rforderlich. Unternehmen in einer ten (Freiflchen, Kauf-/ Die Beschreibung des Region Pachtbedingun-gen frwirtschaftlichen Stand-32Land, usw.) offenlegen,ortprofils erleichtertum z. B. eine Daten- jedoch die Konzentrati-bank fr gewerbliche on auf Zielgruppen zuLiegenschaften aufzu-Marketingzwecken.bauen GewerbeGemeinsames Marke- Hoher berschuss an Die Gemeinden Keine spezifischenEinbeziehung von Stark geregelte flchenting bestehender Ge- entwickelten Gewerbe- mssen den anderen wirtschaftlichen Rah- (PR-)ExpertenOrganisationsstruktur marketing werbegebiete zur An- flchen Gemeinden die Datenmenbedingungen und Mechanismen zur intersiedlung neuer zu ihren Gewerbe-ge- e rforderlich. Einnahmenteilung kommunalerUnternehmen in einer bieten (Freiflchen, Die Beschreibung des GewerbeRegion Kauf-/Pachtbedingun- wirtschaftlichen Stand- flchenpoolgen fr Land, usw.)ortprofils erleichtertoffenlegen, um z. B. jedoch die Konzentrati-eine Datenbank fr on auf Zielgruppen zugewerbliche Liegen-Marketingzwecken.undschaften aufzubauenzuknftigen Be- Mechanismen zur triebsansiedelungen imAufteilung der Einnah- interkommunalen Ergebnisse Werbung und Kommunikationmen aus der Ansied-Gewerbeflchenpool.lung von Unternehmenauf den gemeinsamentwickelten Gewerbe-flchen (Steuern,Landverkauf usw.) Standort Gemeinsamer Markt frEine ber mehrere Nur Grundanforderun- Die Definition einesEinbeziehung von Niedrige formale marketing (interkommunale) lokale Identittengengemeinsamen Wirt- (PR-)ExpertenVerbindlichkeit (Wirtschafts-) Standorte berwiegende regionale schaftsprofils, das die Hohe informelle zur Ansiedlung neuer Identitt ist hilfreichgesamte Region repr-Verbindlichkeit, Unternehmen, die zum (Hohes) persnliches sentiert und von allen bedingt durch die Wirtschaftsprofil derEngagement, das in der Akteuren aus Wirt- gemeinsame Identitt Region passengemeinsamen regiona- schaft (und Politik) der Regionlen Identitt wurzelt, und der Bevlkerungerleichtert den Prozessgetragen wird 31. HandlungsmodellZiel ufgabe/AStandort Rechtlicher rganisa/o Wirtschaftlicher Rahmen Einbeziehung der Akteure Grad der Verbindlichkeit torischer Rahmen Individuelle Verbesserung derGenerell in jederNur GrundGute Kenntnis der Gute Kommunikation Niedrige formale Wirtschafts- Wirtschaftsage und lRegion mglich anforderungen ansssigen Unterneh-nach auen zur Recht-Verbindlichkeit frderung-strukturdurch indivi-men und der Wirt- fertigung der Frde- Hohe informelleduelle Untersttzung schaftskultur, um zurung ausgewhlter, Verbindlichkeit auf-einzelner Unternehmenentscheiden, welche einzelner Unternehmengrund der Entwick- Art von Unternehmen/ lung eines gemeinsa- Produktion gefrdert men strategischen werden sollSchwerpunkts mglich Industrial Optimierung der Ein geeignetes Gewer- Nur Grundanforderun- Eine besondere Unter- Enger Kontakt zur Starke Einbindung EcologyNutzung endlicher begebiet bzw. Unter- gen nehmensstruktur lokalen und regionalen der Gemeinden dasRessourcen, Reduzie-nehmen mit geeignetengeeignet fr industrielle Wirtschaft Produkt auf den Marktrung des MaterialProduktionskreislufen kologie wird empfoh- Einbindung vonzu bringen, sinkendebedarfs, Abfallreduzie- sind vor Ort len Experten in den Pro- Beteiligung in derrung, Wiederverwen-zess ist notwendig Umsetzungdung von Energie und Formelle und bin-Abfllen in einem dende Abkommen ErgebnisseKreislauf von Produk- zwischen Unterneh- Unternehmensbezogene Dienstleistungentions-/Nichtproduk men, die am industri-tionsunternehmenellen Materialkreislaufteilnehmen33 32. Ergebnisse2.5. Empfehlungen1) Die Gemeinden knnen durch den Ansatz von CLD gnstige Rahmen-bedingungen fr ihre wirtschaftliche Entwicklung und durch indirekteFolgewirkungen auch fr ihre Entwicklung insgesamt schaffen. Aller-dings ist es fr die Gemeinden auch wichtig, zu erkennen und anzuer-kennen, dass es angesichts von demografischem Wandel, makrokonomi-schen Vernderungen und begrenzten Ressourcen (z.B. Flche) Grenzenfr die eigenen Entwicklungs- und Steuerungsmglichkeiten gibt.2) Der grte Teil von Gewerbeansiedlungen und -entwicklungen (80 90%) stammt in der Regel aus der eigenen Region sowohl im lndli-chen Raum als auch in eher stdtisch geprgten Gebieten. Dies bedeutet,dass sich die Entwicklung einer gemeinsamen Gewerbestrategie auf dieendogenen Potenziale konzentrieren sollte. Dadurch kann die Gewerbestand rt nt icklung zielgerichtet und nachfrageorientiert betrieben wer-o e wden, teure Fehlinvestitionen lassen sich vermeiden. Wichtig hierfr ist eineintensive und regelmige Kommunikation mit den Betrieben vor Ort.3) Die gewerbliche Standortentwicklung darf nicht auf die Bereitstellunggroer und billiger Gewerbeflchen reduziert werden, sondern muss eineindividuelle und flexible Antwort auf die aktuelle wirtschaftliche Nachfra-ge sein. Unternehmen bewerten hufig Standortfaktoren, wie ein flexiblesFlchenmanagement als Reaktion auf die Nachfrage der Unternehmen,Arbeitsmarktpotenzial, Entwicklungsfrderung durch die Gemeinde, Er-reichbarkeit (vgl. Industrial Ecology) oder Verfgbarkeit der gebrauchtenEigenschaften hher als bzw. mindestens genauso hoch wie Grundstcks-preise und Kommunalsteuern. In vielen Fllen fordern und erwarten aus-wrtige Investoren eine starke Untersttzung durch die Kommunalverwal-tung, die von behrdlicher Beratung (z. B. bei Luftqualittsvorschriften)bis zur ffentlichkeitsarbeit reicht. Von Vorteil ist hier eine annherndebereinstimmung von unternehmerischen und gemeindlichen Interessen.Die o.a. Aufgaben knnen in einer interkommunalen Zusammenarbeithufig professioneller bearbeitet werden als in einer Einzelgemeinde.4) Gemeinden mssen im kooperativen Prozess frhzeitig prfen, ob dienotwendigen Voraussetzungen fr eine Zusammenarbeit gegeben sind: ertrauen, Offenheit, berzeugung: Die Grundvoraussetzung fr die V Zusammenarbeit zwischen Gemeinden ist ein starkes Vertrauen zwi- schen den verantwortlichen Personen in den beteiligten Gemeinden34 33. Ergebnisseund auch zwischen den Brgermeistern und den jeweiligen Gemeinde-rten. Eine Vorbedingung ist die stndige und offene Kommunikationzwischen diesen Parteien. Die involvierten Gemeinden und ihre Ver-handlungsfhrer mssen von der Zusammenarbeit zum Erreichen ge-meinsamer Ziele berzeugt und sich der Folgen des Prozesses bewusstsein, ansonsten werden sie den Kooperationsprozess behindern und dieZusammenarbeit whrend des gesamten Prozesses gefhrden. Gemein-den, die den Prozess gefhrden knnten, mssen eine Entscheidungber ihre zuknftige Beteiligung an der Kooperation treffen (bzw. dazugezwungen werden). rad der Verbindlichkeit: Die mglichen Inhalte fr eine interkom-Gmunale Zusammenarbeit sind abhngig vom erreichbaren Grad derVerbindlichkeit zwischen den Gemeinden. Es ist zu bercksichtigen,dass der Grad der Verbindlichkeit je nach angestrebter Lsung sehr un-terschiedlich sein kann. Einige Anstze erfordern z.B. nicht nur eineAufteilung von Kosten sondern auch von Einnahmen. Die Gemeindenmssen sich klar darber sein, wie weit sie dabei gehen wollen undwelche Verbindlichkeit fr sie vertretbar ist. s ist wichtig, den Prozess in Gang zu halten und sich nicht in frhenEPhasen schon in Detailfragen zu verlieren. Die Teilnehmer sollten ein-fache, transparente und gerechte Problemlsungen anstreben. Die Re-geln der Entscheidungsfindung mssen transparent sein und solltenmglichst Mehrheitsentscheidungen fr Regulierungsdetails zulassen.5) Interkommunale CLD ist auf eine klare Beschreibung und Bewertungder lokalen und regionalen Gegebenheiten angewiesen. In COMUNISwurde ein hierfr geeignetes Verfahren entwickelt und in der Praxis er-probt, das durch eine detaillierte Analyse der Situation, von Herausforde-rungen und Chancen den Grundstein legt fr die Entwicklung einer ziel-gerichteten Strategie und deren organisatorische Umsetzung. Zurlangfristigen Sicherstellung und kontinuierlichen Verbesserung der Stra-tegie werden Methoden fr eine Evaluation vorgestellt (s. Kap. 2.2).6) Lsungen sind nicht in einfacher Weise bertragbar, d.h. die Gemeindenmssen sich bewusst sein, dass mit CLD ein Prozess verbunden ist, derauf die Erarbeitung einer individuellen Lsung abzielt. Nichtsdestotrotzhilft es, sich ber die Praxis von Zusammenarbeit kundig zu machen undaus guten ebenso wie aus schlechten Beispielen zu lernen. 35 34. Conclusions3.Schlussfolgerungen Mit dem Konzept des Commercial Location Development (CLD) wirdGemeinden eine Mglichkeit in die Hand gegeben, im Verbund mit ande-ren Gemeinden ihre gewerbliche Entwicklung zukunftsgerichtet zu steuern.Die gewerbliche Standortentwicklung ist durch ihre verschiedenen indirek-ten Wirkungen ein Ansatz, der ber die Zielstellung einer stabilen Wirt-schaftsentwicklung hinausgeht. Vielmehr trgt die angestrebte Entwicklungvon Betrieben und Sicherung von Arbeitspltzen dazu bei, die Attraktivittder jeweiligen Gemeinden als Arbeits- und Wohnort zu strken. Mit Blickauf die demografischen Vernderungen ist das eine Grundvoraussetzung da-fr, die junge Bevlkerung vor Ort zu halten und die bestehende Infrastruk-tur auch in Zukunft sicher zu stellen. Die vorgeschlagenen Handlungsmodelle zielen darauf ab, Betriebe undUnternehmen in der Region zu halten bzw. die Bedingungen dafr zu schaf-fen, dass neue Investitionen gettigt oder neue Unternehmen angezogenbzw. gegrndet werden. Dies kann ber die gemeinsame Entwicklung vonGewerbegebieten, gemeinsames Standortmarketing oder kooperative Ma-nahmen zur Wirtschaftsfrderung geschehen. Der Schwerpunkt der entwi-ckelten Strategien liegt auf der interkommunalen Ebene. Durch die Zusam-menarbeit wird es fr die Gemeinden einfacher oder berhaupt erstmglich, die notwendige administrative und finanzielle Kapazitt oder ggf.bentigte Flchenressourcen fr eine vorausschauende strategische Entwick-lung bereitzustellen. Es muss hierbei erwhnt werden, dass Kooperationendie einzige praktikable Lsung darstellen. Zudem bilden Gemeinden auf-grund der vielfltigen wirtschaftlichen, infrastrukturellen und gesellschaftli-chen Verflechtungen und - in den Alpen - wegen der topografischen Gege-benheiten, mit ihren Nachbarn in der Regel gemeinsame Wirtschaftsrume,von dessen kooperativer Entwicklung alle Gemeinden profitieren, nicht zu-letzt durch eine bessere Auenwahrnehmung im Wettbewerb der Regionenum ihre Position als Gewerbestandort. Das Projekt hat dabei erwartungsgem gezeigt, dass allgemein gltige, ineinfacher Weise bertragbare Lsungen angesichts der groen Heterogenittder wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bedingungen in den Alpen nichtbestehen. Eine bertragbarkeit kann aber auf anderer Ebene geschehen:Zum einen konnte in COMUNIS ein einheitliches Verfahren angewendetwerden (siehe Kapitel 2.2.1), das es kooperierenden Gemeinden ermglicht,36 35. Conclusionsvon einer detaillierten Analyse ihrer Situation ausgehend zu einer proble-madquaten Lsung zu kommen. Zum zweiten tauchen in verschiedenen re-gionalen Kontexten hnliche Problemsituationen auf. Daraufhin knnenManahmen (models of action) ergriffen werden, die ein grundstzlich hn-liches Ziel anstreben (z.B. die am Bedarf orientierte, gemeinsame Entwick-lung ausgewhlter Flchen fr Gewerbezwecke; Optimierung der Ressour-cennutzung durch Kreislaufdenken (industrial ecology)) (siehe Kapitel2.3.3). Fr die konkrete Umsetzung und Realisierung der Antwort ist dannaber fr jede interkommunale Kooperation eine individuelle und mage-schneiderte Lsung zu entwickeln. Dies gilt auf transnationaler Ebene, z.B.wegen unterschiedlicher rechtlicher und administrativer Rahmenbedingun-gen, gleichermaen aber auch innerhalb des gleichen nationalen Kontexts,z.B. abhngig von der bestehenden Vertrauensbasis und damit dem Gradder Verbindlichkeit, der zwischen Gemeinden mglich ist, oder abhngigvon Fhigkeit und Willen, eigene lokale Potenziale in den Dienst einer regi-onalen Idee zu stellen.3.1. Ausblick In einigen Regionen konnten im Laufe der Projektlaufzeit stndige Struk-turen fr CLD-Management eingerichtet werden. Entsprechende Anstzewurden in der Praxis in Deutschland und sterreich erprobt. Nach der Un-tersuchung und Analyse der verschiedenen Formen interkommunaler Zu-sammenarbeit beschlossen die Brgermeister der Region Alpsee-Grnten,gemeinsam Gewerbeflchen in der Region Alpsee-Grnten zu entwickelnund zu vermarkten. Der Entscheidungsprozess zur Einrichtung des Gewer-bezweckverbands Alpsee-Grnten wurde eingeleitet, und es wurden die Rah-menbedingungen und Kosten fr die Einrichtung und den Betrieb einer sol-chen fr CLD zustndigen Agentur geklrt. In den zwei sterreichischenPilotregionen Growalsertal und Leiblachtal wurde der rechtliche und sat-zungsrechtliche Rahmen fr eine Projekt- und Standortgenossenschaft(PSG) besprochen und nher definiert. Das Umsetzungsziel fr das Gro-walsertal ist die Einrichtung eines stndigen CLD-Managements, d.h. dieEntwicklung eines Business Plans einschlielich der bereinknfte zwischenden Gemeinden und der Dokumentation der vereinbarten Regeln. ImGrowalsertal beschlossen vier der fnf Gemeinden, sich an der PSG zu be- 37 36. Conclusionsteiligen. Fr das Leiblachtal ist das Ziel die Einrichtung eines regionalenVerbands von fnf Gemeinden, also die Ausarbeitung gemeinsamer Strategi-en. Die Pilotregion arbeitet derzeit an den Implementierungsstrategien.Im Projektverlauf konnte eine Strategie fr die Implementierung des Wis-sensmanagements ausgearbeitet werden. Der Schwerpunkt wurde hierbei so-wohl auf ein Wissensmanagementsystem als auch auf das Konzept transnati-onaler Tandem-Regionen gesetzt. Dieses System das z.B. Wikipedia,LinkedIn und Slideshare-Websites miteinander verbindet soll Lsungenfr Kooperationsstrategien zur gewerblichen Standortentwicklung anbieten.Es ist ein Mittel zur Institutionalisierung des Erfahrungsaustauschs in die-sem Bereich. Zustzlich adaptierten die Projektpartner das Tandem-Programm9 auf einmalige und eingehende Weise zu gemeindebergreifen-den Fragen, um ein geeignetes Modell zur Verbesserung des interkulturellenVerstndnisses zu erhalten. Konkret wird angestrebt, dass zwei Pilotregionenihre Erfahrungen und spezifischen Dokumente teilen. Dazu gehrt auch dasKonzept der laufenden Evaluation. Die Tandem-Regionen treffen sich nachProjektabschluss in regelmigen Abstnden, um die gemachten Erfahrun-gen zu besprechen und auszutauschen.3.2. Forschungsbedarf Trotz der Bemhungen der Arbeitsgemeinschaften der COMUNIS Part-ner die Forschung ber interkommunale CLD grndlich zu betreiben, wur-den jedoch einige wichtige Punkte, die hier aufgelistet werden, innerhalb desProjektes nicht bercksichtigt. Ebenso wurden hnliche Themen von derProjektentwicklung gestrichen, da deren ernsthafte und grndliche Behand-lung zustzliche Untersuchungen erfordern wrden. Die eingehende Studiefolgender Aspekte in Zusammenhang mit interkommunaler gewerblicherStandortentwicklung wrde sicher fr ein besseres Verstndnis der Thematikin dem Projekt COMUNIS beitragen: Autonomie der Gemeinde10 (inter-)kommunales Land/Raumplanungsrecht und Steuersysteme9Ursprnglich als interaktives Mittel fr zwei Personen gedacht, die jeweils die Sprache desA nderen lernen mchten.10 Nutzen des Wettbewerbs zwischen autonomen Gemeinden gem der Neue Politische konomie Theorie.38 37. Conclusions Bedingungen fr das Entstehen einer berrtlichen institutionellen Struktur11 Regionalisierung als dynamischer Prozess und Erzeuger von Bedeutung und Identifikation12 Der Erfolg und die Effekte der interkommunalen Kooperation in derGewerbegebietsentwicklung: Soweit gibt es wenige Studien, die sich mit den Effekten interkommuna-ler Kooperation fr die Kontrolle der rumlichen Entwicklung befassen. (frDeutschland, siehe Raab 2011:3813) Sinnvoll wren vergleichende Studien,welche die Auswirkungen und den Erfolg interkommunaler Kooperationvon CLD im Detail, einschlielich diverser indirekter Effekte (Arbeitsent-wicklung, Steuereinnahmen, Bevlkerung, etc.).Systematische ex-post Analysen der Kosten und Nutzen der gewerbli-chen Raumentwicklung:Innerhalb des Projektes wurde offensichtlich, dass Gemeinden weder diedirekten, finanziellen noch die weiteren indirekten Effekte der Gewerbes-tandortentwicklungen kennen. Es wre hilfreich eine Erfassung der Datenund der Erfahrungen (ex-post Betrachtung) zu erstellen betreffend der aktu-ellen Kosten und dem Wert der Gewerbestandortentwicklung und der ber-prfung der Bedingungen und Faktoren, welche zu gnstigen oder ungns-tigen Kosten-Nutzen Verhltnissen fhren.11 Gem K. Horber-Papazian & S. Terribilini (In: Katia Horber-Papazian, S/s dir., 2001) einMinimum an Annherung der Reprsentationen und der Interessen ist nicht nur fr dieProduktion neuer Flchen fr ffentliche Handlungen, sondern auch fr deren Legitimitt.12 Gem Cl. Raffestin (In: Katia Horber-Papazian, S/s dir., 2001) sind Regionen nun mitdemProzess der Territorialisierung-Reterritorialisierung-Deterritorialisierung beschftigt.13 Raab A. 2011: Rumliche Entwicklungen interkommunal steuern. InterkommunaleK ooperation ein bedarfsgerechtes Steuerungsinstrument fr rumliche Entwicklungen aufkleinrumiger Ebene. Ibidem-Verlag Stuttgart, 472 S. 39 38. ComunisCoopration inter-municipale pour la gestion stratgiquedimplantation de PME dans lespace alpin Rapport synthtique du projet 39. Table des matieres1. Le Projet.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441.1. En bref.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441.2. Contexte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451.3. Approche .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451.4. Partenaires et rgions pilotes.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461.5. Gestion savoir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482. Les rsultats.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502.1.Avantages et inconvnients de la coopration nter-municipale.. . i50 2.1.1. Avantages et opportunits.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 2.1.2. Inconvnients et risques.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 522.2. Lignes directrices pour le CLD.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 2.2.1. Processus.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 532.3. Modles de dveloppement inter-municipal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 2.3.1. Amnagement du territoire.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 2.3.2. Marketing et communication.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 2.3.3. Services aux entreprises.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 642.4.Transfrabilit des modles daction de CLD dautrescontextes rgionaux.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 652.5. Recommandations.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 703. Conclusions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 733.1. Perspectives.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 743.2. Besoins en matire de recherche.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 40. 1.Le Projet1.1. En brefDe nombreuses bonnes raisons poussent ladoption dinitiatives de coo-pration intercommunale pour positionner les communes comme sites dim-plantation commerciale durable dans un contexte de comptitivit inter-r-gionale grandissante. Les avantages sont parfaitement vidents: mutualiserles ressources financires et humaines aide rduire ou viter des cots, parexemple pour le marketing professionnel de site; la coopration peut facili-ter laccs au sponsoring dans la mesure o les incitations sont accordes uni-quement en cas dinitiatives planifies conjointement; la coopration peutaider transformer des communes individuellement faibles en un lieu dim-plantation conomique intercommunal fort, innovant et vitalqui offre desconditions dtablissement favorables aux entreprises, aux travailleurs et auxhabitants. Les valles de larc alpin souffrent souvent de labsence dune stra-tgie concerte et dveloppe au niveau inter-municipal pour le dveloppe-ment durable des zones dactivits conomiques mixtes (commercial locationdevelopment CLD) prenant en compte les conditions spcifiques des r-gions. Lobjectif du projet COMUNIS tait de dfinir des stratgies de coo-pration pour le dveloppement inter-municipal de zones dactivits cono-miques mixtes (CLD) dans des zones de montagne. cette fin, le projetCOMUNIS a attir lattention sur les avantages drivant du renforcementde la coopration interterritoriale dans les rgions pilotes. Par ailleurs, CO-MUNIS a dvelopp des lignes directrices pour la planification et la mise enuvre de stratgies inter-municipales de CLD adaptes aux dfis, aux condi-tions et aux potentiels la fois locaux et rgionaux.Ces lignes directrices fournissent des conseils pratiques aux services muni-cipaux de planification conomique et damnagement du territoire, ainsiquaux institutions de dveloppement. Les autres groupes cibls sont lesvilles, les villages, les rgions, les administrateurs locaux et les autorits dedveloppement rgional.Le projet aboutira galement la cration dun systme de gestion des sa-voirs mme de fournir des solutions techniques pour le dveloppementconjoint de zones dactivits conomiques mixtes et dinstitutionnaliser lepartage dexpriences. COMUNIS a de plus conduit la cration de struc-44 41. Le Projettures durables pour la gestion du dveloppement de zones dactivits com-merciales et industrielles dans les rgions pilotes.1.2. ContexteDans les rgions de larc alpin, les municipalits voisines se livrent unevive concurrence dans le cadre du dveloppement de leurs activits cono-miques. Si le problme nest pas spcifique aux zones alpines, la gographiede ces rgions gnre des conditions-cadre diffrentes de celles qui rgnenten plaine. Le relief escarp, une plus forte probabilit de catastrophes natu-relles, etc. sont autant dlments qui limitent le nombre de terrains dispo-nibles pour le dveloppement. Dans ce contexte, il est ncessaire dadopterune approche conjointe de dveloppement territorial, industriel et commer-cial.En outre, tandis que les budgets municipaux sont revus la baisse, en destemps dexode des populations jeunes et diplmes (fuite des cerveaux), et lheure o la crise conomique gnrale fait sentir ses effets jusque sur lescommunes, la coopration inter-municipale en matire de dveloppementcommercial est la solution qui simpose.Malgr cela, les municipalits sont peu disposes mettre en commun lesressources financires et humaines au service dun approche intercommunalevisant dvelopper, utiliser et commercialiser de manire stratgique des ter-rains, dans le but dattirer des entreprises. Au lieu de miser sur un dveloppe-ment long terme, les municipalits agissent court-terme, limitant ainsileur marge de manuvre.1.3. Approche Dans ce contexte, les onze partenaires du projet de lespace alpin COMUNIS se sont fixs lobjectif de dfinir des stratgies de coopration glo-bales pour le dveloppement inter-municipal de zones dactivits cono-miques mixtes (CLD) dans les rgions alpines. En renforant lchange et lacoopration entre les municipalits voisines, COMUNIS visait carter lestentatives individuelles de rsolution des problmes au sein de chaque muni- 45 42. Le Projetcipalit. Lapproche de COMUNIS consistait dcomposer la questioncomplexe du CLD de la faon suivante: Approche stratgique: amnagement du territoire; marketing et com- munication; support aux entreprises; Composantes organisationnelles et structurelles: organisation et finan- cement; amnagement des espaces et politique de protection des sols; identification de loffre et de la demande; marketing; mthodes dvalua- tion.1.4. Partenaires et rgions pilotes Le projet runit des entits locales, rgionales et nationales de nature varieet provenant aussi bien des secteurs priv que public. On compte ainsi plu-sieurs tablissements denseignement suprieur, des agences de dveloppementrgional, des organes dtat, des instituts de recherche privs et des adminis-trations municipales. La capacit mobiliser un large ventail de comptencescouvrant la fois les connaissances thoriques et lexprience pratique a jouun rle crucial dans lacceptation et la mise en uvre du projet. Lobjectif gnral du projet a par ailleurs t support par un rseau dob-servateurs. Engags dans lapproche innovante de collaboration et de partagedes cots et des bnfices, ils ont contribu ladoption de stratgies CLD et leur mise en uvre oprationnelle. Les partenaires du projet COMUNIS ont slectionn un certain nombrede zones (Illustration 1) dans leur rgion en vue de tester et de mettre enuvre la stratgie de CLD (dveloppement de zones dactivits conomiquesmixtes). Les partenaires et observateurs ont poursuivi les objectifs suivants dans lesrgions pilotes:Municipalits de Martigny/Sion/Sierre (Canton du Valais, Suisse) Dans les trois villes du Valais Romand, les parties prenantes au projet sontsensibilises et formes sur les thmes lis lcologie industrielle, grce une analyse de rentabilit labore dans le cadre du projet, dans le but derenforcer un dveloppement conomique durable.46 43. Le ProjetHaute Ecole spcialiseRegionalentwicklung Bosch & Partner GmbH, stadt sonthofen, AndreasRaabdesuisse occidentale,Vorarlberg,GenosRegionalplanung,BayerischesLandesamtfrUmwelt,S ecrtariatdEtatlcono senschaftsverband, B ezirkOberallgumie,CommunesdeSierre,VorarlbergerSionetMartigny,Regio Gemeinde erband vsuisse,CantoneTicinoPromotionconomique BsC poslovno podporni Center d.o.o., KranjChambre de Commerceet dindustrie de Lyon,DlgationdeTarare,CommunautdecomEuRAC research Bozen,Businessmunes,Sousprfecture L ocationSdtirol,BezirksgemeinschaftdeVillefranchesurSane BurggrafenamtLanghe monferrato Roeroillustration 1: Carte de la rgion concerne par le programme Espace Alpin avec indica-tion des zones pilotes Comunis.sdliches oberallgu1 (Bavire, Allemagne) Dans cette rgion, les municipalits prvoient de crer une association dedroit public qui servirait dinterlocuteur aux entreprises et permettrait unejuste gestion des zones dactivits commerciales axe sur la demande. Tousles lments ncessaires la cration de lassociation seront prdisposs dicile printemps 2012. Lassociation sera constitue dici lt 2012.Leiblachtal et Groes Walsertal (Vorarlberg, Autriche) Ici, une association oprant en tant que structure institutionnelle a tcre afin daider les municipalits mettre en uvre les stratgies CLD et lapolitique foncire.1 Note de bas de page : Malgr le renoncement dune commune, les quatre autres municipalitscontinuent le projet conjoint de dveloppement de zones dactivits conomiques dans largion. On est en droit de sattendre un renforcement de la coopration puisque les munici-palits de Bolsterlang, Bad Hindelang, Ofterschwang et Fischen ont dj manifest concrte-ment leur intrt envers le projet. 47 44. Le ProjetPays de Tarare (Grand Lyon, France) Ici, les collectivits locales concentrent leurs activits sur une gestion terri-toriale conjointe et sur la mise en uvre dune politique daccueil traversune dmarche Village daccueil, lobjectif tant de renforcer lattractivitconomique du territoire et de faciliter limplantation dentreprises.Gorenjska (Slovnie) Lobjectif est de mettre en place une collaboration entre deux municipali-ts sur un projet de dveloppement commun et de renforcer lintgration desaspects environnementaux dans le dveloppement des zones dactivits.Passeiertal (Province autonome de Bolzano Haut Adige, Italie) Les structures de coopration intercommunale ont t analyses et des ap-proches pour loptimisation sont mises au point. Des solutions innovantespour faire face linsuffisance de zones commerciales et industrielles et auxflux de transport et de trafic ont t discutes avec les stakeholders.Municipalits de Nizza Monferrato, Canelli, et Calamandrana (ProvincedAsti Province, Italie) Les principales mesures entreprises dans cette rgion visent principale-ment dvelopper des politiques conjointes entre les secteurs priv et publicpour le dploiement de nouveaux systmes dconomie dnergie et pour lacration de groupes de rflexion avec les entreprises et les municipalits.1.5. Gestion du savoirAfin de grer le savoir dvelopp et les documents produits durant le pro-jet, COMUNIS a implment un systme durable de gestion du savoir. Du-rable signifie dans ce contexte que le systme fournira un accs au savoir ga-lement une fois le projet fini.Dans un premier temps, un inventaire des outils disponibles a toutdabord t dress. Ces outils ont t ensuite classs selon leur degr decontribution spcifique la diffusion des savoirs. Comme le montre lillus-tration 2, un systme a par la suite t dvelopp laide de diffrents outils.Ce systme comprend les outils utiliss dans le cadre du programme EspaceAlpin, la plateforme de gestion des connaissances de la politique rgionale48 45. Le Projetsuisse regiosuisse, ainsi que trois sites du worldwide Web 2.0. Ces sites Web2.0 sont souvent visits et contribueront donc attirer des visiteurs sur lessites du projet et celui du programme Espace Alpin.Le systme a conduit le projet COMUNIS mettre en place une dyna-mique qui se prolongera bien au-del de la dure du projet. Pour cela,chaque partenaire doit dvelopper son propre rseau de relations avec des ex-perts dans chaque pays. Ce rseau, compos de reprsentants du secteur pu-blic, dassociations, de bureaux de conseil ainsi que dinstituts de recherche,devra non seulement aider diffuser les rsultats du projet, mais aussi contri-buer les enrichir. Cest pour cette raison quil convient daccorder une at-tention toute particulire aux activits du rseau qui seront coordonnes parles administrateurs locaux dans le domaine de la coopration inter-munici-pale et du dveloppement de zones dactivits conomiques mixtes. www.comunis.eu www.alpine-space.eu Comunis Projets en cours ComunisFiche desur projetsur WikipediaregiosuisseProgramme Espace Alpin surLinkedin www.regiosuisse.chRegiosuissebase deprojetsComunis sur Slideshare Regiosuisse sur Linkedin Regiosuisse sur LinkedinIllustration 2: Gestion de savoir du projet. Les documents produits peuvent tre tlchargs sur les sites suivants: www.comunis.eu, page daccueil de COMUNIS www.regiosuisse.ch, page daccueil de regiosuisse Centre du rseau de dveloppement rgional suisse www.slideshare.net, Slideshare www.eurac.edu, Site Web du projet sur la page daccueil du partenaire du projet EURAC research49 46. 2. Les rsultats2.1.Avantages et inconvnients de la cooprationi nter-municipaleDans la plupart des cas, la coopration dans le domaine de la promotionconomique et plus prcisment lorsquil sagit dimplantations dentre-prises et de la mise disposition de zones dactivits conomiques mixtes vise obtenir un plus grand avantage conomique pour toutes les municipa-lits participantes, augmenter les recettes fiscales des communes et crerde meilleures conditions pour les entreprises et les salaris tablis dans lesdiffrentes municipalits (RAUCH et al. 2001: 782). Mais les avantages dri-vant de ladoption dune approche inter-municipale pour le CLD dpassentlargement les objectifs purement conomiques.Dans les zones de montagnes en particulier, o les terrains sont, pour desraisons topographiques, une ressource plus rare quen plaine, une approcheinter-municipale de CLD reprsente ltape essentielle pour une utilisationdurable et la protection des espaces naturels, pour contrecarrer lmigrationet prserver les emplois dcentraliss. De plus, sagissant dun processus com-plexe et de longue dure, le CLD intercommunal ne concerne pas unique-ment les personnes qui rsident et travaillent dans la rgion, mais aussi lesinstitutions publiques et prives, les conditions-cadre juridiques et damna-gement du territoire, ainsi que lenvironnement naturel (MATSCHEK2011: 923).Il existe certes des arguments pour et contre la coopration inter-munici-pale. Mais il convient de souligner que les avantages et les opportunits d-passent les inconvnients et les risques.2Rauch, F., Spielmann, K. & B. Golas 2001: Kooperation von Gemeinden zur Entwicklungvon Wirtschaftsstandorten, im A