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COMPETENZE GESTIONALI E MANAGERIALI

Condividere i contenuti del profilo del proprio ruolo d focalizzando l’attenzione

sulle competenze necessarie a ricoprire efficacemente il ruolo e rispondere alle

attese organizzative ad esso connesse (Area strategica, Relazionale,

Realizzativa e di Gestione Risorse Umane)

Sviluppare consapevolezza circa le azioni che permettono di esplicitare le

competenze individuate e quindi agire il ruolo in modo efficace nel modello

organizzativo, per realizzare gli obiettivi dell’Azienda

Fornire strumenti di rilevazione, monitoraggio e verifica al fine di supportare lo

sviluppo professionale e la presa in carico delle responsabilità di ruolo vs

l’Azienda, verso se stessi e verso le persone gestite

OBIETTIVI

LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO

Il cambiamento costituisce il fondamento della dinamica sociale.

E’ un processo continuo

che si basa sul saggio uso delle risorse disponibili,

si configura mentre viene attuato e

si basa sulla prefigurazione del futuro .

È basato sulla partecipazione di tutti i soggetti e le componenti coinvolte nella

situazione e nel sistema di riferimento.

IL CAMBIAMENTO: UNA DEFINIZIONE

Per cambiamento organizzativo si intende quell’insieme di azioni pensate e

orientate dichiaratamente

e deliberatamente verso un obiettivo di mutamento dell’organizzazione

IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

L’OROLOGIO DEL CAMBIAMENTO

12

6

39

TECNOLOGIE

PRODOTTOKNOW HOW

MERCATOBUSINESS

ORGANIZ.PROCESSI MODELLI

CULTURAVALORI MODELLI DI COMPORTAMENTO

IL PROCESSO DI CAMBIAMENTO INDIVIDUALE

UNFREEZING

CHANGING

REFREEZING

IL PROCESSO DI CAMBIAMENTO IN AZIENDA

ATTIVAZIONE

ACCELERAZIONE

CONSOLIDAMENTO

Il cambiamento in azienda può coinvolgere:

IL CAMBIAMENTO IN AZIENDA: DOVE

L’ORGANIZZAZIONE

LA CULTURA

IL BUSINESS

INDICATORI del cambiamento:

sistema di delegheresponsabilità

strutture ruoli

luoghi della governance

comportamentivalori

azioni organizzativemodello della governance

prodottimercati

proprietà

SISTEMI STILE

SKILLS

STRUTTURA STRATEGIA

STAFF

SISTEMA

DI VALORI

PREVALENTI

IL CAMBIAMENTO IN AZIENDA: FATTORI COINVOLTI

IL GOVERNO DEI PROCESSI DI CAMBIAMENTO

L’efficace governo dei processi di cambiamento implica lo sviluppo integrato e

costantemente monitorato di:

persone

cultura

processi organizzativi

strutture

tecnologie

PERCHÉ GOVERNARE IL CAMBIAMENTO

capacità di pensare a lungo termine

investimenti e pianificazione

integrazione delle competenze

ricerca dell’eccellenza

Il governo efficace dei processi di cambiamento consente lo sviluppo organizzativo

attraverso:

PROCESSI E CAMBIAMENTO

Il governo del cambiamento aziendale si basa su:

LAVORARE PER PROCESSI

capacità di leggere il proprio ruolo come contributo al più ampio sistema di

erogazione del servizio

capacità di individuare, condividere e perseguire obiettivi sovraordinati rispetto

all’ambito funzionale di appartenenza

LAVORARE PER PROCESSI

METTE IN EVIDENZA le operazioni

non necessarie

Aiuta a operare in logica di PREVENZIONE

Fa percepire il doppio ruolo di

CLIENTE/FORNITORE INTERNO

Focalizza l’attenzione verso l’ESITO del proprio agire

Cambia il modo di essere e di lavorare delle PERSONE

PROCESSO

DALL’APPROCCIO PER FUNZIONI...

Tradizionalmente le gestioni e i miglioramenti

sono stati impostati per funzioni

ma... l’organizzazione genera valore attraverso i suoi processi

e non mediante le sue funzioni

CLIE

NT

I

FO

RN

IT

OR

I...ALL’APPROCCIO PER PROCESSI

PROCESSO: UNA DEFINIZIONE

Il processo è una serie di attività attraverso

le quali viene raggiunto un obiettivo

il processo è una serie di compiti/operazioni

logicamente concatenati che produce

un risultato utile in termini di valore aggiunto

PROCESSO: LA CARTA D’IDENTITA’

PERCHÉ scopo ed obiettivi

QUANDO

COME

CHI

EVIDENZE

RIFERIMENTI

campo di applicazione

responsabilità ed attori

procedura (sequenza logica di azioni e decisioni)

documenti

richiami ad altre procedure, norme, istruzioni, …

TIPOLOGIE DI PROCESSI

PIANIFICAZIONE / CONTROLLO

ATTIVITA’

RISORSE

INPUT OUTPUT

PROCESSI GESTIONALI

PROCESSI OPERATIVI

PROCESSI ORGANIZZATIVI

Guida alla creazione del valore per il cliente, in quanto

la soddisfazione del cliente ha origine direttamente

dai processi e solo indirettamente dalle funzioni

Consente di identificare più facilmente le responsabilità

Spinge a ricercare tutte le attività che non aggiungono valore al prodotto e

ad eliminarle (sprechi nei processi)

Orienta ad identificare il valore per il cliente interno

LA LOGICA DEI PROCESSI

I PROCESSI COME CATENE FORNITORI-CLIENTI

La qualità dei prodotti/servizi è il risultato dei processi aziendali

1. Conoscere e capire i bisogni del

cliente finale

2. Conoscere e capire i bisogni del

cliente a valle

3. Definire specifiche appropriate con

il proprio fornitore

4. Individuare i processi/ attività collegati e gli indicatori per

migliorarli

Cliente

finale

Ogni

elemento

della catenaFornitore

La programmazione è finalizzata a raggiungere l’obiettivo

nei tempi previsti,

rispettando i costi preventivati

garantendo al servizio la qualità desiderata

PROGRAMMAZIONE

Saper programmare efficacemente il lavoro

è una leva fondamentale per il successo

la programmazione delle nostre attività è un mezzo, non un fine

noi programmiamo per lavorare meglio e non lavoriamo per programmare

non tutto è programmabile, gli imprevisti fanno parte delle regole del gioco

Principi guida:

PROGRAMMAZIONE

1. Conoscere l’utilizzodel proprio tempo

2. Fare priorità

4. Pianificare giornalmente E settimanalmente

3. Utilizzare strumentiE tecniche adeguati

5. Organizzare il tempo relazionale

VERSO UN'EQUILIBRATA PROGRAMMAZIONEDELLA PROPRIA ATTIVITÀ

Un modello di programmazione

PROGRAMMAZIONE

LA LOGICA DEL SERVIZIO

Il servizio è un processo di interscambio finalizzato alla soluzione di problemi

e alla soddisfazione di bisogni e di desideri

Si attua mediante:

Trasferimento reciproco di informazioni, conoscenze, abilità

e lavoro

Disponibilità ad usare temporaneamente beni e strumenti

Vendita di prodotti

DEFINIZIONE DI SERVIZIO

I servizi non si possono misurare, provare e verificare prima

della loro vendita per assicurarne la qualità

IL CONCETTO DI SERVIZIO

I servizi sono beni intangibili e consistono in prestazioni ed

esperienze piuttosto che in oggetti

Quando il servizio è venduto è rappresentato da una

prestazione.I criteri di giudizio della domanda sono dunque

maggiormente influenzati dalle percezioni

I clienti non valutano la qualità del servizio solo sul risultato

ma tengono conto del processo di erogazione del servizio

Il servizio esiste solo nel

momento in cui viene erogato

Considerare la situazione di consumo nella sua complessità, andando oltre la

soddisfazione del singolo bisogno

Riconoscere l’individualità e l’importanza del cliente

OFFRIRE UN SERVIZIO SIGNIFICA:

OFFRIRE SERVIZIO

non esiste prodotto senza servizio

non esiste servizio senza prodotto

il prodotto è un servizio in attesa di essere utilizzato

mentre il servizio è il prodotto in azione

Creare valore per il cliente

Costruire e sviluppare relazioni soddisfacenti e durature con i clienti

FINALITÀ DEL SERVIZIO

ACCESSIBILITÀ

(facilità di contatto da parte del cliente)

CAPACITÀ DI RISPOSTA

(capacità di trovare soluzioni ai bisogni del cliente)

TEMPESTIVITÀ

(rispetto dei tempi e flessibilità)

AFFIDABILITÀ

(mantenimento della promessa del servizio)

GESTIONE DELLA RELAZIONE

(disponibilità, comunicazione chiara, comprensione delle esigenze,

problem solving e orientamento al cliente)

FATTORI DI QUALITÀ DEL SERVIZIO

Nelle aziende l’attenzione verso il cliente è cruciale.

Per questa ragione è necessario pianificare e implementare strategie e

strumenti finalizzati alla sempre più efficace gestione di una risorsa così

importante.

MIGLIORARE IL SERVIZIO

Il CRM è l’insieme degli approcci necessari per allineare

i processi di business di una impresa

ai comportamenti dei clienti,

per sviluppare il portafoglio delle relazioni,

costruire la fedeltà

e incrementare i profitti,

in una prospettiva di lungo periodo.

LA STRATEGIA DI CRM

1. Acquisire DATI sui clienti

2. Convertire i dati in CONOSCENZA per differenziare

i clienti

3. Utilizzare la conoscenza per PERSONALIZZARE

l’offerta e la comunicazione

4. SviluppareRELAZIONI con i clienti

La strategia di CRM

LA STRATEGIA DI CRM

ETICA:

StileAffidabilità

EquitàRiconoscimentoValorizzazione

IL RIGORE PROFESSIONALE

E’ la capacità di rispettare le regole all’interno delle quali si esercita la

responsabilità agendo eticamente e con metodo per ottenere il

miglioramento degli obiettivi ed eccellenti risultati aziendali.

Fonti delle regole sono:

METODO:

ExecutionRapiditàEfficacia

ContinuitàMiglioramento

COMPORTAMENTI DI QUALITÀ

IL RIGORE PROFESSIONALE NON È RIGIDITÀ

La rigidità èapplicazione cieca di regole senza metodo per la salvaguardia del potere ed è resistenza al cambiamento.

Il rigore èapplicazione intelligente e responsabile di regole e metodi per migliorare gli obiettivi aziendali.

LA RESPONSABILITÀ

"E' il tempo che tu hai perduto per la tua rosa che ha fatto la tua rosa così importante"."E' il tempo che ho perduto per la mia rosa..." sussurrò il piccolo principe per ricordarselo."Gli uomini hanno dimenticato questa verità. Ma tu non la devi dimenticare. Tu diventi responsabile di quello che hai addomesticato. Tu sei responsabile della tua rosa..."."Io sono responsabile della mia rosa..." ripeté il piccolo principe per ricordarselo.

("Il Piccolo Principe”, Antoine de Saint-Exupéry)

VALORIZZAZIONE SODDISFAZIONE

DECISIONE

MAPPA CONCETTUALE DELLA RESPONSABILITÀ

RISULTATI

RESPONSABILITÀ CARRIERA

SVILUPPO

FIDUCIA

DIFFICOLTÀ & RESISTENZE

RICONOSCIMENTO

MERITO

IMPEGNO

LA RESPONSABILITÀ DEL PROFESSIONAL

AZIENDA

SÉ STESSO

Il PROFESSIONAL è responsabile verso:

COLLABORATORI

LA RESPONSABILITÀ

La responsabilità del professional nei confronti dell’AZIENDA si realizza con:

Ottimizzazione delle risorse affidate

Miglioramento dei processi

Rispetto delle regole Aziendali

Propositività e Imprenditorialità

Execution

…ed è finalizzata al:Miglioramento degli obiettivi

LA RESPONSABILITÀ

La responsabilità nei confronti dei COLLABORATORI si realizza con:

Soddisfazione

Motivazione

Professionalizzazione

Responsabilizzazione

…ed è finalizzata alla:Valorizzazione dei collaboratori

LA RESPONSABILITÀ

La responsabilità nei confronti di SÉ STESSO si realizza con:

Apprendimento continuo

Crescita professionale

Patrimonializzazione esperienze

Autonomia decisionale

…ed è finalizzata alla:Soddisfazione per essere riferimento professionale

capace di raccogliere sfide

AREE DI COMPETENZA & APPROFONDIMENTI

COMPETENZE

CONOSCENZE

COMPORTAMENTI

CAPACITÀ

Area strategica

Area cognitivaArea realizzativa

Area relazionale

Area gestionale Area stabilità emotiva

Politiche -norme -regole

Strategia

Mercato e business

Organizzazione -modelliApplicativi - strumenti -

processi

Operatività

Controlli

Relazione

IL PROFILO DI COMPETENZE

AREA REALIZZATIVA

CAPACITA’ DI CONTROLLO SULLE ATTIVITA’Capacità di individuare i punti essenziali dei processi operativi per verificare lerelazioni, le attività svolte e i risultati da conseguire, al fine di garantire larispondenza tra attese ed avvenimenti.

INIZIATIVACapacità di auto attivarsi senza necessità di stimoli e/o controlli esterni.

TENSIONE AL RISULTATOSpinta ad impegnarsi con tenacia, determinazione e continuità per ilconseguimento di obiettivi sfidanti, presidiando la qualità stessa del risultato

DECISIONALITA’Capacità di effettuare le scelte necessarie, anche in situazioni connotate dainstabilità e complessità ed in assenza di un completo supporto informativo,assumendosi le responsabilità connesse

PROBLEM SOLVINGCapacità di analisi del problema e di individuazione delle diverse ipotesi disoluzione

AREA REALIZZATIVA - DECISIONALITA’

La decisionalità è la capacità di sviluppare soluzioni alternative e scegliere

quella che soddisfa maggiormente gli obiettivi fissati

analizzando razionalmente i fatti e le informazioni a disposizione

e interpretandoli per analizzare criticità ed opportunità

valutando attentamente i rischi, le conseguenze e gli impatti

delle proprie decisioni

fissando priorità esplicite, a fronte di risorse limitate


Gli uomini agiscono secondo mezzi - fini, dove ogni azione serve a

prepararne un’altra e questo consente di affermare che, in linea di

principio, i comportamenti umani sono orientati da criteri di razionalità

limitata.

Non è semplice prendere decisioni razionali a causa di alcuni fattori o

limiti:

la complessità dei problemi e delle situazioni

la disponibilità di informazioni incomplete

la difficoltà di elaborare una elevato numero di informazioni

il tempo limitato a disposizione del decisore


Utilizzare le proprie conoscenze ed esperienze per fornire soluzioni

adeguate a situazioni anche complesse

Condividere con i colleghi e collaboratori strumenti e soluzioni

sicure e consolidate

Gestire in modo efficace e tempestivo le differenti situazioni

assumendosi le responsabilità connesse

A fronte di problemi poco conosciuti ricorrere alle competenze e all’esperienza di colleghi e

collaboratori per giungere ad una soluzione condivisa

SVILUPPO DI UNA CAPACITA’ DECISIONALE EFFICACE

Un problema può dirsi tale quando:

la situazione desiderata è diversa da quella in cui vi trovate;

il gap tra le due situazioni non è colmabile con la sola buona volontà.

adeguato livello di delega e conoscenze adatte

profonda competenzae

motivazione a risolverlo

Colui che affronta il problema deve avere

AREA REALIZZATIVA - PROBLEM SOLVING

L’emergere di problemi, che devono essere risolti, è una caratteristica

costante delle organizzazioni

Per raggiungere risultati duraturi e significativi è necessario utilizzare

una metodologia che accompagni il processo di lavoro e che si articoli in:

INDIVIDUARE IL PROBLEMA

EFFETTUARE UNA DIAGNOSI DEL PROBLEMA

RISOLVERE IL PROBLEMA

VALUTARE LA SOLUZIONE SCELTA


INDIVIDUAZIONE

E DEFINIZIONE

DEL PROBLEMA

1

DIAGNOSI

DEL

PROBLEMA

2

DECISIONE SUGLI

INTERVENTI

RISOLUTIVI

3

PIANIFICAZIONE

DELLE ATTIVITÀ

CORRETTIVE

4


analisi della situazione

definizione degli obiettivi del problema

individuazione dei criteri di valutazione della soluzione

raccolta informazioni

elaborazione di ipotesi causali

elaborazione delle alternative di azione

filtraggio alternative

scelta della soluzione più vantaggiosa

AREA RELAZIONALE

COOPERAZIONEDisponibilità ad integrare le proprie risorse relazionali e professionali con quelle degli altri contribuendo in modo attivo e collaborativo al raggiungimento di un obiettivo, non necessariamente coincidente con il proprio

NEGOZIAZIONECapacità di accettare, affrontare e gestire relazioni nelle quali si sviluppano divergenze di bisogni, interessi, opinioni, cercando di mediarle e comporle in un obiettivo che garantisca il massimo grado di soddisfazione reciproca.

ORIENTAMENTO AL CLIENTE Capacità di anticipare, soddisfare e generare bisogni e necessità dei propri clienti creando valore aggiunto per l’azienda

PERSUASIONECapacità di convincere gli altri delle proprie idee e di utilizzare strategie di comunicazione efficaci per guadagnarsi il loro appoggio

L’azienda centra l’attenzione sulla soddisfazione dei bisogni attuali e

potenziali dei clienti offrendo prodotti/servizi costruiti ad hoc sulla base

delle loro esigenze.

AREA RELAZIONALE - ORIENTAMENTO AL CLIENTE

BISOGNO INTEGRATO

BISOGNI SOGGETTIVI

Sono le ragioni soggettive per cui un cliente si rivolge a noi o accetta di

incontrarci su temi che ritiene importanti; è ciò che ritiene

una necessità

BISOGNI OGGETTIVI

Riguardano quello che il cliente desidererebbe avere

Sono i vantaggi che ricerca nel nostro prodotto/servizio

La combinazione di bisogni soggettivi ed oggettivi permette

di individuare i Bisogni Integrati

Analizzando ciò che il cliente giudica importante, ciò che apprezza

e cosa può porre le basi per un rapporto fiduciario che porti alla firma del contratto

+

=


Una categorizzazione dei bisogni

Bisogni Bisogni Bisogni Bisogni Bisogni

BisogniIMPLICITI

BisogniESPLICITI

NecessitàDesideri

chiari e manifesti

ProblemiDifficoltà

Insoddisfazioni

NON ACQUISTO ACQUISTO

Una categorizzazione dei bisogni


AREA RELAZIONALE: NEGOZIAZIONE

La negoziazione è un processo attraverso il quale due o più parti definiscono

obiettivi comuni, accettati e realizzabili.

L’utilizzo delle risorse appartenenti alle parti conduce alla massima soddisfazione possibile

dei rispettivi bisogni.

OBIETTIVI

Gestione della diversità, intesa come

compresenza di spinte conflittuali e

spinte collaborative

Integrazione delle opportunità fornite

reciprocamente

Accordo tra le parti

LOGICHE

Conseguire l’integrazione senza

annullare l’identità

Concentrarsi sul raggiungimento dei

risultati

Essere flessibili sugli elementi non

prioritari

1. Definizione situazione di negoziazione

2. Definizione dell’approccio

3. Confronto informativo

4. Interazione trattativa

5. Accordo

6. Verifica dei risultati

Prima

Durante

Dopo


Il processo di negoziazione:






5. Accordo


Prima

Durante

Dopo

Definizione della situazione

quali risorse sono a disposizione?

qual è l’oggetto della negoziazione?

1

Definizione dell’approccio

come muoversi?

quale strategia adottare?

2

Confronto informativo

quali informazioni occorrono?

la strategia adottata è opportuna?

3

Interazione - trattativa

quali sono le alternative in gioco?

quali vantaggi danno?

4

In questa fase è opportuno:

SCINDERE LE PERSONE DAL PROBLEMA

CONCENTRARSI SUGLI INTERESSI E NON SUI PRINCIPI

PRODURRE PIÙ ALTERNATIVE PRIMA DI DECIDERE

INDIVIDUARE OBIETTIVI CONCRETI PER VALUTARE IN MODO CONDIVISO






5. Accordo


Prima

Durante

Dopo

Accordo

è stato raggiunto un consenso

sulle decisioni prese?

quali sono gli impegni reciproci?

5

Verifica dei risultati

le persone coinvolte si riconoscono

nel risultato raggiunto?

6






5. Accordo


Prima

Durante

Dopo


2. Definizione dell’ approccio’



Mancanza di disponibilità al confronto e alla comprensione

Mancanza di dati e di analisi

Assunzione di posizioni radicali

Scarso utilizzo di un approccio flessibile

Fretta di arrivare alla conclusione

Mancanza di intesesul metodo di negoziazione

Non messa in comune delle differenti informazioni

Dinamiche “difficili”fra le parti coinvolte

CLIMA

Disequilibri di potere fra le parti coinvolte


Cercare di individuare tutto quello che può aumentare i benefici per

entrambi in modo da poter ottenere entrambi il massimo

dall’accordo.

Adottare - quando conveniente - un approccio “Io vinco-Tu vinci”

invece che “Io vinco-Tu perdi”

“Cerchiamo di aumentare la posta in gioco prima di spartirla”

FILOSOFIA DI UN NEGOZIATO

AREA RELAZIONALE - NEGOZIAZIONE

STRATEGIE: LA MATRICE DI CIPOLLA

Attenzione agli interessi della controparte- +

Att

enzi

one a

i nost

ri inte

ress

i+

-Tu vinci-io perdo

Io vinco tu vinciIo vinco-tu perdi

CollaborazioneCompetizione

RemissivitàStupidità

Area del compromesso

AREA RELAZIONALE - NEGOZIAZIONE

L’autosviluppo implica un cambiamento personale,

uno sviluppo di sé, di nuove abilità, diversi modi di vedere, nuove sensazioni.

Si produce attraverso il significato che si dà alle esperienze reali;

implica l’autovalutazione e spinge l’individuo a riflettere su se stesso.

AUTOSVILUPPO

Il percorso di autosviluppo è finalizzato

a promuovere la crescita personale e professionale

nel rispetto del proprio stile di apprendimento

(Questionario di Kolb)

AUTOSVILUPPO: FINALITÀ

Il processo di autosviluppo è caratterizzato da una forte responsabilizzazione

personale nel:

Definire gli obiettivi di crescita

Costruire il proprio piano di azione

Individuare le risorse necessarie

Implementare le azioni per realizzarlo

Monitorare i risultati

AUTOSVILUPPO: PROCESSO

Attribuire significatoPensare teoreticamenteElaborare principiAttribuire significatoConsiderare la globalità

Guardare avantiPensare al domaniPianificareDefinire gli obiettiviDecidere la direzione

AscoltareRecepire, accettareEssere aperti a nuove ideeMetter in discussioneConsiderare le ideee i sentimenti degli altri

IniziareLanciarsi

Assumere rischiDare origine alle coseFar accadere le cose

Spiegare le vostre idee

Guardare indietroRiflettere

Riesaminare ciò che è accadutoGuardare agli eventi passati

ApplicareMettere in pratica

Individuare degli esempiAttuare nuove idee

SperimentareApplicare le teorie ai problemi reali

Tradurre la teoria in praticaEsplorare alternative,

trovando soluzioni creative

Tempo

Tempo

AUTOSVILUPPO: AREE DI CAPACITÀ

AUTOSVILUPPO: QUALITÀ PERSONALI

Coraggio

Determinazione

Coscienza dello scopo

Speranza

Sicurezza

Fiducia

Apertura

Umiltà

Il processo di autosviluppo richiede un costante impegno di auto-osservazione

rispetto ai propri comportamenti e rispetto ai percorsi mentali che attivano i

comportamenti stessi.

La persona diventa regista del proprio apprendimento.

Il metodo di auto-apprendimento che si sviluppa potrà essere trasferito ad altri

contesti e situazioni.

Il soggetto che realizza il processo di crescita e apprendimento rafforza la propria

condizione di adultità.

AUTOSVILUPPO: COSA AVVIENE?

CAMBIAMENTO, SVILUPPO E APPRENDIMENTO

Apprendimento e Cambiamento sono processi di tutta la vita e ha ormai senso

parlare di sviluppo in ogni fase della propria vita.

Apprendimento e Cambiamento avvengono durante l’intera esistenza e non

sono una prerogativa dell’infanzia e dell’adolescenza

Apprendimento e Cambiamento come processi che per ciò stesso hanno una

dimensione temporale anche se non necessariamente o esclusivamente

cronologica

Apprendimento e Cambiamento

Lo sviluppo è cambiamento.

Il cambiamento non dev’essere, tuttavia, interpretato necessariamente in senso

positivo o evolutivo

Lo sviluppo è un processo per “guadagni e perdite”, non è un semplice

movimento nella direzione dell’efficienza

Il processo è multidimensionale e multidirezionale: coinvolge tutti gli

aspetti della configurazione della personalità ed è caratterizzato da differenti

direzioni di cambiamento

Sviluppo

CAMBIAMENTO, SVILUPPO E APPRENDIMENTO (segue)

Il presupposto su cui si basa il processo di auto-sviluppo è che l’apprendimento si

attua attraverso un ciclo organico nel quale:

si accumulano esperienze di riferimento

si modificano ed incrementano le mappe mentali

l’ampliamento delle mappe mentali genera prestazioni superiori

CAMBIAMENTO, SVILUPPO E APPRENDIMENTO (segue)

Lo sviluppo è correlato alla ricerca della coerenza, intesa come struttura che

guida le possibilità di cambiamento

Lo sviluppo è correlato alla storia sociale

Sviluppo

Le persone apprendono nuovi comportamenti

creando nuove mappe mentali

Tanto più completa è la mappa mentale che se ne fanno,

tanto maggiore è la possibilità di mettere in atto

il nuovo comportamento

Focalizzarsi sul proprio obiettivo è la modalità più rapida

per realizzare nuovi comportamenti

ALCUNI PRINCIPI SULL’APPRENDIMENTO

Le persone possiedono fin dall’inizio le risorse mentali

per mettere in atto nuovi comportamenti.

Il successo è funzione della capacità di “tirar fuori” ed organizzare ciò che già

esiste

Un feedback efficace incrementa il livello di consapevolezza

e offre alla persona maggiori possibilità di scelta

nel proprio campo di azione

ALCUNI PRINCIPI SULL’APPRENDIMENTO

L’apprendimento di capacità gestionali è veicolato da:

Mappe mentali

Corretta pratica corredata da esperienze di riferimento

Sviluppo di consapevolezza rispetto ai propri processi mentali (metacognizione)

Feedback adeguato

APPRENDIMENTO IN SINTESI

CRESCITA PERSONALE O SVILUPPO PROFESSIONALE?

In ambito lavorativo, i risultati dell’autosviluppo sono

le qualità, capacità e conoscenze necessarie

per l’efficacia delle azioni professionali

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