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18.2.2004 IT L 48/1 Gazzetta ufficiale dell’Unione europea II (Atti per i quali la pubblicazione non è una condizione di applicabilità) COMMISSIONE DECISIONE DELLA COMMISSIONE del 3 luglio 2001 che dichiara l’incompatibilità di una concentrazione con il mercato comune e con il funzionamen- to dell’accordo SEE Caso COMP/M.2220 — General Electric/Honeywell [notificata con il numero C(2001) 1746] (Il testo in lingua inglese è il solo facente fede) (Testo rilevante ai fini del SEE) (2004/134/CE)

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18.2.2004 IT L 48/1Gazzetta ufficiale dell’Unione europea

II

(Atti per i quali la pubblicazione non è una condizione di applicabilità)

COMMISSIONE

DECISIONE DELLA COMMISSIONE

del 3 luglio 2001

che dichiara l’incompatibilità di una concentrazione con il mercato comune e con il funzionamen-to dell’accordo SEE

Caso COMP/M.2220 — General Electric/Honeywell

[notificata con il numero C(2001) 1746]

(Il testo in lingua inglese è il solo facente fede)

(Testo rilevante ai fini del SEE)

(2004/134/CE)

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L 48/2 IT 18.2.2004Gazzetta ufficiale dell’Unione europea

SOMMARIO

Page

I. LE PARTI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

II. L’OPERAZIONE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

III. LA CONCENTRAZIONE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

IV. DIMENSIONE COMUNITARIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

V. COMPATIBILITA CON IL MERCATO COMUNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

A. INTRODUZIONE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

B. MERCATI AEROSPAZIALI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1. MOTORI AERONAUTICI E MERCATI COLLEGATI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.A. Mercati rilevanti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.A.1. Mercati del prodotto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1) Struttura dei mercati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2) Motori a reazione per aeromobili commerciali di grandi dimensioni . . . . . . . . . 9

3) Motori a reazione per aerei da trasporto regionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

4) Motori a reazione per aeromobili d’affari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

5) Manutenzione, riparazioni e revisioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.A.2. Mercato geografico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.B. Valutazione sotto il profilo della concorrenza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.B.1. Funzionamento del mercato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.B.2. Quote di mercato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1) Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2) Motori a reazione per aeromobili commerciali di grandi dimensioni . . . . . . . . . 15

a) Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

b) Trattamento delle imprese comuni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Né SNECMA né CFMI sono in concorrenza con GE nel settore dei motoria reazione per l’aviazione civile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Divisione tecnologica e finanziaria all’interno di CFMI . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Ruolo di GE nella direzione di CFMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Vendite e commercializzazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

SNECMA non è un potenziale concorrente nel settore dei motori peraeromobili commerciali di grandi dimensioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Dopo la fusione SNECMA e GE agiranno con ogni probabilità in comuneper la massimizzazione dei profitti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Percezione di CFMI da parte di GE e del mercato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Trattamento di IAE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

c) Quote di mercato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Base installata di motori su aeromobili ancora in produzione . . . . . . . . . . . 20

Evoluzione della base installata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

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18.2.2004 IT L 48/3Gazzetta ufficiale dell’Unione europea

Situazione corrente degli ordini (commesse ancora inevase) . . . . . . . . . . . . 20

Reddito derivante dai pezzi di ricambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

d) Conclusione sulla posizione di mercato di GE nel settore dei motori peraerei commerciali di grandi dimensioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

3) Motori per aviogetti da trasporto regionale di grandi dimensioni . . . . . . . . . . . . 22

4) Motori per aviogetti d’affari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

5) Manutenzione, riparazione e revisione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

a) Pezzi di ricambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

b) Servizi di manutenzione, riparazione e revisione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

1.B.3. Fattori che contribuiscono alla posizione dominante di GE nel settore dei motori . 25

1) GE Capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2) GECAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3) Non replicabilità di GE Capital/GECAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

4) Omogeneità dei motori all’interno delle flotte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

5) Posizione dominante di GE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

6) Assenza di pressioni concorrenziali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

7) Assenza di pressioni dagli attuali concorrenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

a) Pratt & Whitney (P & W) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

b) Rolls-Royce (RR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

1.B.4. Assenza di un contropotere degli acquirenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

1.B.5. Conclusione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2. AVIONICA E ALTRI SEGMENTI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2.A. Mercati rilevanti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2.A.1. Mercati rilevanti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

1) Mercati del prodotto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

a) Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

b) Prodotti dell’avionica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

c) Prodotti non inclusi nel settore dell’avionica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Apparecchiature specificate dall’acquirente (BFE) o dal fornitore (SFE). . . . 42

2) Mercato geografico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

2.B. Valutazione sotto il profilo della concorrenza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

2.B.1. Honeywell è un fornitore leader di apparecchiature aerospaziali . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

1) Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

2) Avionica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

a) Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

b) Prodotti BFE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

c) Prodotti SFE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

3) Prodotti non inclusi nel settore dell’avionica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

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L 48/4 IT 18.2.2004Gazzetta ufficiale dell’Unione europea

2.B.2. Unicità della gamma di prodotti Honeywell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

2.B.3. Posizione di forza di Honeywell nei servizi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

1) Manutenzione, riparazione e revisione per i prodotti avionici e non avionici . 49

2) Servizi completi per aeromobili . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

2.B.4. Posizione di forza di Honeywell in termini di integrazione dei prodotti . . . . . . . . . . 49

2.B.5. Posizione di forza di Honeywell nei pacchetti di prodotti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

2.C. I concorrenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Rockwell Collins. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

b) Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

c) Limitato potere finanziario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

d) Gamma di prodotti limitata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

e) Assenza di integrazione verticale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

f) Esposizione diretta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

g) Conclusione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Thales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

h) Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

i) Gamma di prodotti limitata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

j) Assenza di integrazione verticale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

k) Conclusione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Hamilton Sundstrand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

l) Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

m) Gamma di prodotti limitata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

n) Potere finanziario limitato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

o) Assenza di integrazione verticale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

p) Conclusione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Altri concorrenti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

2.D. Conclusione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

3. COMANDI MOTORE (DISPOSITIVI DI AVVIAMENTO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

3.A. Mercati rilevanti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

3.A.1. Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

3.A.2. Mercato del prodotto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

3.A.3. Mercato geografico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

3.B. Quote di mercato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

4. EFFETTI SULLA CONCORRENZA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

4.A. Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

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18.2.2004 IT L 48/5Gazzetta ufficiale dell’Unione europea

4.B. Prodotti dell’avionica e non inclusi nel settore dell’avionica specificati dal fornitore (SFE) . . . 56

4.B.1. Creazione di una posizione dominante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

1) Esclusione per effetto dell’integrazione verticale di Honeywell con GE . . . . . . . 56

2) Esclusione mediante l’offerta di pacchetti di prodotti e servizi GE e Honeywell 57

4.C. Prodotti dell’avionica e non inclusi nel settore dell’avionica specificati dall’acquirente (BFE)(e SFE-opzionali) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

4.C.1. Creazione di una posizione dominante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

1) Esclusione mediante l’offerta di pacchetti di prodotti e servizi GE e Honeywell 57

2) Argomentazioni delle parti in relazione alle offerte di pacchetti di prodotti . . . 58

a) Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

b) Le parti non sono dominanti sui rispettivi mercati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

c) Gli acquirenti mantengono il controllo sui prezzi dei singoli componenti 59

d) Pratiche di abbinamento di prodotti presenti nel settore . . . . . . . . . . . . . . . 59

e) I tempi di selezione delle apparecchiature non consentirebbero operazionidi abbinamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

f) Effetto Cournot delle operazioni di abbinamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

g) I concorrenti possono offrire pacchetti alternativi e/o passare in posizionedi vantaggio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

h) Le operazioni di abbinamento non possono essere attuate nei confrontidelle compagnie aeree . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

i) I motori CFMI non sono oggetto di offerte abbinate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

j) L’accordo tra Honeywell e GECAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

3) Effetti delle offerte in abbinamento sui concorrenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

4) Esclusione per effetto dell’integrazione verticale di Honeywell con GE . . . . . . . 64

4.D. Motori a reazione per aeromobili commerciali di grandi dimensioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

4.D.1. Rafforzamento di una posizione dominante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

1) Esclusione mediante l’offerta di pacchetti di prodotti e servizi GE e Honeywell 65

2) Eliminazione di Honeywell come potenziale partner per l’innovazione . . . . . . 66

3) Esclusione per effetto dell’integrazione verticale con i dispositivi di avviamentoHoneywell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

4.E. Motori per aviogetti da trasporto regionale di grandi dimensioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

4.E.1. Rafforzamento di una posizione dominante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

a) Sovrapposizione orizzontale sulle piattaforme esistenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

b) Effetti sulle future gare per le piattaforme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

4.F. Motori per aviogetti d’affari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

4.F.1. Creazione di una posizione dominante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

1) Sovrapposizione orizzontale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

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2) Esclusione per effetto dell’integrazione verticale di Honeywell con GE . . . . . . . 69

3) Esclusione mediante l’offerta di pacchetti di prodotti e servizi GE e Honeywell 69

4.G. Contropotere degli acquirenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

4.H. Conclusione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

C. SISTEMI ENERGETICI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

1.A. Mercati rilevanti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

1.A.1. Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

1.A.2. Mercati del prodotto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

1.A.3. Mercato geografico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

1.B. Valutazione sotto il profilo della concorrenza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

1.B.1. Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

1.B.2. Creazione di una posizione dominante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

1) Sovrapposizione orizzontale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

2) Esclusione per effetto dell’integrazione verticale di Honeywell con GE . . . . . . . . . . . 74

3) Esclusione per effetto dell’integrazione verticale con Honeywell Electronics andControls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

D. IMPEGNI ASSUNTI DALLE PARTI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

1. INTRODUZIONE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

2. DESCRIZIONE DEGLI IMPEGNI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

2.A. Prodotti dell’avionica e prodotti non inclusi nel settore dell’avionica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

2.A.1. Avionica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

1) Prodotti BFE dell’avionica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

2) Prodotti SFE dell’avionica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

APU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

ECS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

2.B. Dispositivi di avviamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

2.C. Turbine a gas marine di piccole dimensioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

2.D. Motori per aviogetti da trasporto regionale di grandi dimensioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

2.E. Altri impegni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

2.E.1. Motori per aviogetti d’affari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

2.E.2. GECAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

2.E.3. Rinuncia alle operazioni di abbinamento di prodotti o servizi nei settori dell’avioni-ca, delle apparecchiature non rientranti nell’avionica o dei motori aeronautici . . . . 76

3. VALUTAZIONE DEGLI IMPEGNI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

3.A. Prodotti BFE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

3.B. Prodotti SFE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

3.C. APU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

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3.D. ECS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

3.E. Dispositivi di avviamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

3.F. Turbine a gas marine di piccole dimensioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

3.G. Motori per aviogetti da trasporto regionale di grandi dimensioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

4. VERIFICA TECNICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

5. ALTRI IMPEGNI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

5.A. Motori per aviogetti d’affari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

5.B. GECAS/impegno a non attuare pratiche di abbinamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

E. NUOVI IMPEGNI PRESENTATI DALLE PARTI IL 28 GIUGNO 2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

1. INTRODUZIONE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

2. DESCRIZIONE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

2.A. GECAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

2.A.1. Vendita di una partecipazione di minoranza di gecas ad un terzo indipendente . . . 81

2.A.2. Impegni di comportamento riguardanti GECAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

2.B. Prodotti BFE/SFE dell’avionica e non rientranti nel settore dell’avionica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

2.C. Dispositivi di avviamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

2.D. Turbine a gas marine di piccole dimensioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

2.E. Motori per aviogetti da trasporto regionale di grandi dimensioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

3. VALUTAZIONE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

3.A. Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

3.B. GECAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

3.B.1. Vendita a terzi indipendenti di una partecipazione di minoranza di GECAS . . . . . . . 82

3.B.2. Impegni di comportamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

3.C. Prodotti BFE/SFE dell’avionica e non rientranti in tale settore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

3.D. Dispositivi di avviamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

3.E. Turbine a gas marine di piccole dimensioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

3.F. Motori per aviogetti da trasporto regionale di grandi dimensioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

4. VERIFICA TECNICA DI TUTTE LE PROPOSTE DI CESSIONI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

5. PROCEDURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

6. CONCLUSIONE SUGLI IMPEGNI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

VI. CONCLUSIONE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

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LA COMMISSIONE DELLE COMUNITÀ EUROPEE,

visto il trattato che istituisce la Comunità europea,

visto l’accordo sullo spazio economico europeo, in particolarel’articolo 57,

visto il regolamento (CEE) n. 4064/89 del Consiglio, del21 dicembre 1989, relativo al controllo delle operazionidi concentrazione tra imprese (1), modificato da ultimo dalregolamento (CE) n. 1310/97 (2), in particolare l’articolo 8,paragrafo 3,

vista la decisione della Commissione del 1o marzo 2001riguardante l’avvio della procedura nel presente caso,

dopo aver dato modo alle imprese interessate di essere ascoltaterelativamente alle obiezioni comunicate dalla Commissione,

sentito il comitato consultivo in materia di concentrazioni (3),

considerando quanto segue:

(1) Il 5 febbraio 2001 la Commissione ha ricevuto, confor-memente all’articolo 4 del regolamento (CEE) n. 4064/89 (in prosieguo «regolamento sulle concentrazioni»),una notificazione relativa ad un’operazione di concentra-zione progettata, con cui la società statunitense GeneralElectric («GE») ha concordato l’acquisizione dell’interocapitale azionario della statunitense Honeywell Interna-tional Inc. («Honeywell»).

(2) Il 1o marzo 2001 la Commissione ha deciso di avviareil procedimento nel caso in esame, conformementeall’articolo 6, paragrafo 1, lettera c), del regolamentocitato e dell’articolo 47 dell’accordo SEE.

I. LE PARTI

(3) GE è un’impresa industriale diversificata attiva in varicampi, tra cui motori aeronautici, apparecchiature, servi-zi di informazione, sistemi energetici, illuminazione,sistemi industriali, sistemi medici, materie plastiche,trasmissioni radiotelevisive (tramite il canale NBC), servi-zi finanziari e sistemi di trasporto.

(4) Honeywell è una società di tecnologia avanzata e diproduzione che fornisce a clienti in tutto il mondoprodotti e servizi aerospaziali, componenti per l’indu-stria automobilistica, materiali elettronici, prodotti chi-mici specializzati, polimeri ad alte prestazioni, sistemi ditrasporto e sistemi energetici, nonché sistemi di control-lo per uso domestico, edilizio e industriale.

(1) GU L 395 del 30.12.1989, pag. 1; versione rettificata: GU L 257del 21.9.1990, pag. 13.

(2) GU L 180 del 9.7.1997, pag. 1.(3) GU C 42 del 18.2.2004.

II. L’OPERAZIONE

(5) Il 22 ottobre 2000 GE e Honeywell hanno concluso unaccordo in base al quale «General Electric 2000 MergerSub, Inc.», controllata al 100 % di GE, assorbirà Honey-well. Come risultato, Honeywell diventerà una controlla-ta al 100 % di GE.

III. LA CONCENTRAZIONE

(6) A seguito dell’accordo concluso tra GE e Honeywell, GEprocederà al concambio di azioni del capitale GE perogni azione in circolazione del capitale Honeywell. Tuttele azioni ordinarie di Honeywell saranno annullate,ritirate e cesseranno di esistere. Come risultato dell’ope-razione, GE acquisirà il controllo esclusivo di Honeywell,dando origine ad una concentrazione ai sensi dell’artico-lo 3, paragrafo 1, lettera b), del regolamento sulleconcentrazioni.

IV. DIMENSIONE COMUNITARIA

(7) Il fatturato mondiale aggregato congiunto delle impreseinteressate supera i 5 000 milioni di EUR (4) [per l’eserci-zio 1999, [...]* (*) EUR per GE e [...]* per Honeywell]. SiaGE che Honeywell realizzano un fatturato comunitariosuperiore a 250 milioni di EUR (per l’esercizio 1999,[...]* per GE e [...]* per Honeywell), ma non realizzanopiù di due terzi del loro fatturato aggregato comunitarioall’interno di un unico Stato membro. L’operazionenotificata ha quindi una dimensione comunitaria.

V. COMPATIBILITÀ CON IL MERCATO COMUNE

A. INTRODUZIONE

(8) I mercati del prodotto interessati dalla combinazionedelle attività commerciali di GE e Honeywell fanno partedell’industria aerospaziale e dei sistemi energetici. Inquesti settori, la transazione determina effetti significativiorizzontali, verticali e conglomerati.

(*) Le parti del presente documento omesse o adattate in modo daevitare la divulgazione di informazioni riservate sono indicate daparentesi quadre seguite da un asterisco.

(4) Fatturato calcolato conformemente all’articolo 5, paragrafo 1, delregolamento sulle concentrazioni ed alla comunicazione dellaCommissione relativa al calcolo del fatturato (GU C 66 del2.3.1998, pag. 25). Quando le cifre includono il fatturato relativoal periodo anteriore al 1o gennaio 1999, tale calcolo è effettuatosulla base dei tassi di cambio medi dell’ECU ed il risultato èconvertito in EUR con un rapporto di 1 a 1.

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B. MERCATI AEROSPAZIALI

1. MOTORI AERONAUTICI E MERCATI COLLEGATI

1.A. Mercati rilevanti

1.A.1. Mercati del prodotto

1) Struttura dei mercati

(9) I motori a reazione sono i propulsori degli aviogetti. Laconcorrenza nei mercati dei motori per aviogetti si attuasu due diversi livelli. I motori sono in concorrenza inprimo luogo al fine di essere certificati in una datapiattaforma di cellule in corso di elaborazione e insecondo luogo quando le compagnie aeree che acquista-no la piattaforma di aeromobili selezionano uno deimotori certificati disponibili oppure quando le compa-gnie aeree decidono l’acquisto di aeromobili con motoridiversi (a seconda che l’aeromobile offra o meno unascelta di motori). Nel primo caso, i motori sono inconcorrenza in termini tecnici e commerciali per lamotorizzazione della piattaforma specifica. Nel secondocaso sono a loro volta in concorrenza su basi tecniche ecommerciali, al fine di essere selezionati dalla compagniaaerea. La domanda di motori deriva dalla domanda diaviogetti. In questo senso, un motore è un prodottocomplementare all’aeromobile, poiché la vendita dell’u-no non ha alcun valore senza la vendita dell’altro. Diconseguenza, nel definire i mercati rilevanti del prodottoper i motori a reazione occorre tenere conto anche dellaconcorrenza tra le applicazioni di uso finale e, vale adire tra i tipi di aeromobili che gli acquirenti finaliconsiderano adeguati.

(10) In casi precedenti, (5) la Commissione ha definito tremercati distinti per gli aviogetti sulla base del profilo diutilizzo dell’aeromobile, vale a dire lo scopo per cuil’aeromobile è acquistato, a sua volta determinato dallacapacità di posti a sedere, dall’autonomia di volo e dagliaspetti economici (prezzo e costi di esercizio). Trattasirispettivamente dei mercati degli aeromobili commercia-li di grandi dimensioni [aeromobili con oltre 100 postia sedere, un’autonomia di oltre 2 000 miglia nautiche eun costo superiore a 35 milioni di dollari americani(USD)], degli aviogetti da trasporto regionale (aeromobilida 30 a 90 posti e più, autonomia inferiore a2 000 miglia nautiche e un costo sino a 30 milioni diUSD) e degli aviogetti d’affari (aeromobili progettati perattività aziendali e con un costo generalmente compresotra 3 e 35 milioni di USD).

(5) Cfr. in particolare le decisione della Commissione 91/619/CEE nelcaso IV/M.53 — Alenia/De Havilland (GU L 334 del 5.12.1991,pag. 42); decisione della Commissione 97/816/CE nel caso IV/M.877 — Boeing/McDonnell Douglas, (GU L 336 dell’8.12.1997,pag. 16); decisione della Commissione 2001/417/CE nel casoCOMP/M.1601 — AlliedSignal/Honeywell (GU L 152 del7.6.2001, pag. 1); e decisione della Commissione del 10.5.1999che dichiara la compatibilità con il mercato comune di unaconcentrazione (caso COMP/M.1506 — Singapore Airlines/Rolls-Royce).

(11) La domanda di motori a reazione proviene da duecategorie di acquirenti: produttori di cellule, da un lato,e utenti finali, dall’altro. I produttori di cellule nonsono gli stessi nei diversi mercati degli aeromobili.Ad esempio, Airbus Industrie («Airbus») e The BoeingCompany («Boeing») fabbricano solo aerei commercialidi grandi dimensioni. Embraer, Bombardier, FairchildDornier e British Aerospace producono aviogetti datrasporto regionale. Infine, molti altri, come Cessna,Gulfstream, Raytheon, Bombardier e Dassault, fabbrica-no aviogetti d’affari. Analogamente, anche gli utentifinali degli aeromobili si differenziano da un mercatoall’altro. Ad esempio, gli aerei commerciali di grandidimensioni e gli aerei per trasporto regionale sonoacquistati da compagnie aeree e società di leasing,mentre gli aviogetti d’affari sono acquistati da privati oaziende e sempre più spesso da compagnie aeree.

(12) Quando sviluppano una nuova piattaforma di aeromo-bili, i fabbricanti di cellule selezionano i motori chesaranno montati sull’aeromobile. Per questa selezione,in genere tengono conto, tra l’altro, della capacità tecnicadel motore e della domanda prevista da parte dei clientifinali. In particolare, le compagnie aeree potrebberoavere preferenze per marche specifiche di motori chepossono massimizzare i vantaggi dell’omogeneità dellaflotta e dei motori. I fabbricanti di cellule di aeromobilicommerciali di grandi dimensioni spesso selezionanopiù di una marca di motori per ciascuna piattaforma. Intal modo offrono all’acquirente dell’aeromobile l’oppor-tunità di scegliere tra diverse marche di motori almomento dell’ordinazione. In altri casi, i fabbricantidi cellule selezionano un’unica marca di motori (inprosieguo definita esclusiva o motore da unica fonte) egli utilizzatori finali non possono che scegliere diacquistare l’abbinamento aeromobile/motore. Oltre chein diverse piattaforme di aeromobili commerciali digrandi dimensioni, l’esclusiva è la norma per quantoriguarda gli aviogetti da trasporto regionale e d’affari.

(13) Alla luce di quanto sopra esposto e ai fini dellavalutazione della concentrazione notificata, esistono treampie categorie di motori a reazione, vale a dire i motoriper aeromobili commerciali di grandi dimensioni, imotori per aeromobili da trasporto regionale e i motoriper aeromobili d’affari.

2) Motori a reazione per aeromobili commerciali di grandidimensioni

(14) Gli aeromobili commerciali di grandi dimensioni hannogeneralmente una capacità di trasporto di oltre 100 pas-seggeri su lunghe distanze, da 2 000 a 8 000 miglianautiche. Questo tipo di aeromobile costituisce la partepiù consistente delle flotte delle compagnie aeree com-merciali e in genere si divide tra aerei a fusoliera strettae aerei a fusoliera larga. (6) Gli aerei a fusoliera stretta oa corridoio unico hanno una capacità di circa 100-200posti a sedere e sono generalmente utilizzati per iltrasporto di passeggeri su medie distanze (2 000-4 000 miglia nautiche), nonché tra gli aeroporti «secon-

(6) Cfr. caso IV/M.877 — Boeing/McDonnell Douglas.

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dari» («feeder») e gli aeroporti maggiori («hub» o «princi-pali») nel caso di coincidenze. Gli aerei a fusoliera strettasono attualmente fabbricati da Airbus (A318 e lafamiglia A320) o Boeing (B717, B737 e B757). Lamaggior parte dei voli all’interno della Comunità sonogestiti con aerei a fusoliera stretta. Gli aerei a fusolieralarga o a due corridoi hanno dimensioni più grandi euna maggiore autonomia di volo. Di norma hanno 200-400+ posti a sedere e un’autonomia di volo da 4 000 a8 000 miglia nautiche. Nel caso di coincidenze, gliaeroporti principali utilizzano questo tipo di aerei per iltrasporto dei passeggeri giunti da aeroporti secondariverso destinazioni più distanti, di solito transcontinenta-li. Airbus e Boeing sono gli unici costruttori anche degliaeromobili a fusoliera larga (per Airbus, A300, A310,A330, A340 e A380 e i rispettivi derivati; per Boeing,B767, B777 e B747 e i rispettivi derivati).

(15) Attualmente vi sono tre fornitori indipendenti di motoriper aerei commerciali di grandi dimensioni: GE, Rolls-Royce («RR») e Pratt & Whitney («P&W»). Questi fabbri-

Tabella 1

Aerei commerciali di grandi dimensioni e relativi motori

AIRBUS (motori) BOEING (motori)

Fusoliera stretta Fusoliera stretta

A318 PW6000 B717 BR715 (*)CFM56-5

A319 CFM56-5 B737NG CFM56-5 (**)IAE V2500

A320 CFM56-5 B757 PW2000IAE V2500 RR RB211

A321 CFM56-5IAE V2500

Fusoliera larga Fusoliera larga

A310 GE CF6 B767 GE CF6PW4000 PW4000

A300-600 GE CF6PW4000

A330 GE CF6 B777 200-300 GE90PW4000 («B777 classico») PW4000RR Trent RR Trent

A340 200-300 (***) CFM56-5C (**) B777 LR/ER GE90 (**)(«B777X»)

A340 500-600 (***) RR Trent (*)

A380 (***) RR Trent B747 400 (***) GE CF6GE/PW PW4000

GP7200 RR RB211

(*) Indica una configurazione con motore da un’unica fonte (un unico motore certificato sinora).(**) Indica un’esclusiva contrattuale (non è possibile la certificazione di un altro motore).

(***) Indica una configurazione quadrimotore.

canti di motori hanno creato imprese comuni tra loro ocon altre società aerospaziali per la produzione e lacommercializzazione di motori per applicazioni generi-che o specifiche. Le imprese comuni di maggiore rilievosono CFMI (un’impresa comune al 50 % tra GE e lafrancese Snecma) e International Aero-Engines(«IAE») (7). I tre fabbricanti e fornitori indipendenti dimotori sono presenti, benché con un diverso grado dipenetrazione, sull’intera gamma di aeromobili commer-ciali di grandi dimensioni.

(16) La tabella 1 riporta i tipi di aerei commerciali digrandi dimensioni tuttora in produzione o in corso dielaborazione, nonché i relativi motori certificati.

(7) IAE è un’impresa comune tra P&W, RR, MTU e Japanese AeroEngines Corp. che fabbrica il motore V2500 per gli aerei afusoliera stretta. Con il 32 % ciascuno, P&W e RR sono i partnercontrollanti.

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(17) Le compagnie aeree dispongono solitamente di flottemiste composte di aerei sia a fusoliera stretta che a fusolie-ra larga, benché in proporzioni variabili secondo le lorodimensioni e le rotte da esse coperte (8). Il fatto che esista-no o meno mercati del prodotto distinti per i motori areazione destinati agli aerei a fusoliera stretta o larga noncambierebbe materialmente la valutazione sotto il profilodella concorrenza dell’operazione notificata.

(18) Tra le parti della concentrazione, solo GE produce motoria reazione per aerei commerciali di grandi dimensioni.L’operazione notificata non crea alcuna sovrapposizioneorizzontale in tale mercato.

3) Motori a reazione per aerei da trasporto regionale

(19) Lo sviluppo di aviogetti da trasporto regionale è giunto inrisposta alle condizioni in evoluzione del trasporto aereonegli ultimi dieci-quindici anni. La crescente domandadi trasporto aereo e l’aumento del numero di aeroportiminori regionali hanno creato la necessità di un tipo diaereo che potesse trasportare, in modo più economico diquanto possibile con gli aerei a fusoliera stretta, numerilimitati di passeggeri (in genere meno di 100) su distanzerelativamente brevi (sino a 1 500-2 000 miglia nautiche).Gli aviogetti da trasporto regionale sono aumentati nume-ricamente e in termini di importanza in risposta al fattoche la maggior parte del traffico aereo consiste in voli piùfrequenti su distanze più brevi. Diversamente dagli aerei afusoliera stretta, che hanno una maggiore autonomia divolo, una maggiore capacità di posti a sedere, tasse diatterraggio più elevate e una minore rotazione, (9) gliaviogetti da trasporto regionale sono stati progettati pertrasportare un numero inferiore di passeggeri, con mag-giore frequenza e su brevi distanze.

(20) È possibile distinguere due classi di aviogetti da trasportoregionale, quelli di piccole dimensioni (da 30 a 50 passeg-geri) e quelli di grandi dimensioni (da 70 a 90+ passeggeri).Considerate le diverse capacità di posti a sedere, dimensio-ni, autonomia di volo e i diversi costi di esercizio che nederivano (vale a dire il costo posto/miglio) questi due tipidi aviogetti da trasporto regionale hanno profili di utilizzodistinti e non sono sostituibili l’uno con l’altro. Per unacompagnia aerea non esiste un’alternativa economica-mente significativa, per il trasporto di 80 passeggeri dalpunto A al punto B, tra l’utilizzo di due aviogetti datrasporto regionale di piccole dimensioni o di uno solodi grandi dimensioni. Analogamente, per il trasporto di45 passeggeri l’utilizzo di un aviogetto da trasporto regio-nale di grandi dimensioni è un’opzione antieconomica.Da un punto di vista storico, i primi aviogetti da trasportoregionale sviluppati e immessi sul mercato erano aerei dipiccole dimensioni, in genere con meno di 50 posti.Tuttavia, la prospettiva dell’aumento del traffico regionalee i progressi tecnologici hanno consentito ai fabbricantidi cellule e motori di costruire cellule di maggiore lun-ghezza e motori più potenti, rispondendo così all’attualedomanda delle compagnie aeree di aviogetti da trasportoregionale di dimensioni maggiori. Gli aviogetti da traspor-to regionale di grandi dimensioni costituivano il 14 %della flotta europea nel 1992 e il 33 % nel 1998.

(8) È più probabile che le grandi compagnie aeree, che hanno unasignificativa attività transcontinentale, abbiano nella loro flottapiù aerei a fusoliera larga rispetto alle compagnie aeree minori oregionali.

(9) La rotazione dei voli indica il numero di tragitti di andata e ritornoche un aereo può effettuare economicamente in un giorno.

(21) Embraer, Fairchild Dornier, Bombardier e BAe Systemssono i costruttori di aviogetti da trasporto regionale digrandi dimensioni e GE, Honeywell, RR e P&W sono icostruttori di motori per aviogetti da trasporto regionale.GE, RR, P&W, ma non Honeywell, sono attivi sulmercato dei motori a reazione per aerei regionali dipiccole dimensioni, mentre GE e Honeywell sono gliunici costruttori di motori per aviogetti da trasportoregionale di grandi dimensioni. La concentrazione pro-posta crea una sovrapposizione orizzontale soltanto inrelazione agli aviogetti da trasporto regionale di grandidimensioni. Honeywell è il fornitore del motore peril primo aviogetto da trasporto regionale di grandidimensioni immesso sul mercato, l’Avro e il BAe 146 diBAe Systems. GE è il fornitore dei motori per i trepiù recenti aviogetti da trasporto regionale di grandidimensioni, le uniche alternative disponibili, recente-mente sviluppati da Embraer, Fairchild Dornier e Bom-bardier. La tabella 2 indica questi tipi di aerei e i motoricorrispondenti.

Tabella 2

Aviogetti da trasporto regionale di grandi dimensioni erelativi motori

Fabbricante cellula Modello Motore

BAe Systems BAe 146 HON

BAe Systems Avro RJ-100 (*) HON

BAe Systems Avro RJ-85 HON

BAe Systems Avro RJ-70 HON

Fairchild Dornier 728JET GE

Fairchild Dornier 928JET GE

Embraer ERJ-170 GE

Embraer ERJ-190/100 (*) GE

Embraer ERJ-190/200 (*) GE

Bombardier CRJ-700 GE

Bombardier CRJ-900 (*) GE

(*) aeromobile non ancora in servizio.

(22) Come indica la tabella 2, l’entità frutto della fusione saràl’unico fornitore disponibile di motori per il mercatodegli aviogetti da trasporto regionale di grandi dimensio-ni. Finché non sarà lanciata una nuova piattaforma diaviogetti da trasporto regionale di grandi dimensioni, ifabbricanti di motori concorrenti non avranno la possi-bilità di competere in questo mercato.

(23) Le parti hanno sollevato due obiezioni alle considerazio-ni sopra esposte. In primo luogo, hanno contestatol’esistenza di una sovrapposizione orizzontale relativaagli aviogetti da trasporto regionale di grandi dimensioni,sostenendo che il tipo di aeromobile BAe Systems non èun concorrente valido in questo mercato. In secondoluogo, hanno sottolineato che tale mercato dovrebbeincludere anche gli Airbus e i Boeing di piccole dimensio-ni a fusoliera stretta, vale a dire l’A318 e il B717.

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(24) Per quanto riguarda la prima obiezione, le parti hannoaffermato che l’Avro ha caratteristiche speciali di nicchiache ne rendono improbabile la piena concorrenza con irestanti tre aviogetti da trasporto regionale motorizzatida GE e che, dato lo scarso numero di ordini piazzatiper l’Avro, l’operazione non potrebbe influire material-mente e negativamente sulla concorrenza successiva allafusione. Le parti hanno fondato la loro argomentazionesul fatto che l’Avro ha una eccezionale funzionalitàcome aeromobile a decollo e atterraggio corto («STOL»),che lo rende particolarmente utile in aeroporti ad elevataaltitudine o con profili molto ripidi di avvicinamento odi decollo o combinazioni di entrambi (come l’aeroportodella città di Londra, Lugano e Stoccolma Bromma).

(25) L’indagine di mercato non ha avvalorato queste afferma-zioni. Malgrado le sue speciali capacità di decollo eatterraggio corto, le compagnie aeree non limitanonecessariamente l’Avro ad un particolare utilizzo dinicchia, ma lo utilizzano come principale aviogetto datrasporto regionale di grandi dimensioni. Ad esempio, lacompagnia aerea belga Sabena, che dispone della piùnumerosa flotta di Avro nella Comunità, utilizza questotipo di aeromobile per destinazioni che non presentanoalcuna delle caratteristiche speciali, come Francoforte,Tolosa, Edimburgo, Amburgo eccetera, mentre utilizzaaerei a turboelica sull’aeroporto della città di Londra. Lostesso vale per le compagnie aeree tedesche — anch’essetra i maggiori utilizzatori di Avro — che utilizzanoquesto tipo di aeromobile in ambienti che non corri-spondono alle caratteristiche di nicchia descritte dalleparti. L’indagine di mercato ha indicato che, benché lecompagnie aeree possano apprezzare le speciali capacitàdell’Avro, di fatto utilizzano questo aeromobile allostesso modo di qualsiasi altro aeromobile da trasportoregionale di grandi dimensioni e non ne limitanol’operabilità ad ambienti particolari. In questo senso,l’Avro motorizzato da Honeywell è un’alternativa esi-stente in concorrenza con gli altri aviogetti da trasportoregionale di grandi dimensioni motorizzati da GE.Inoltre, sebbene le scarse ordinazioni di Avro possanoessere un’indicazione dei relativi risultati di commercia-lizzazione dei vari fornitori (10), questo non può costitui-re un criterio ai fini della definizione del mercato delprodotto. Benché le previsioni di vendite non sianoottimistiche, tale disparità nelle commesse è in largamisura dovuta alle recenti consistenti ordinazioni piaz-zate da GE Capital Aviation Services («GECAS», ladivisione di GE che si occupa di leasing di aeromobili) pergli aviogetti da trasporto regionale di grandi dimensioniEmbraer, Fairchild Dornier, Bombardier dopo che GE siè assicurata l’esclusiva per i motori su queste piattaformee, come tale, non riflette necessariamente alcuno schematipico nella domanda da parte delle compagnie aeree diaerei da trasporto regionale di grandi dimensioni.

(26) Per quanto riguarda la seconda obiezione, le parti hannoaffermato che anche gli aerei di piccole dimensioni afusoliera stretta di Boeing e Airbus dovrebbero essereinclusi nel mercato degli aviogetti da trasporto regionaledi grandi dimensioni. Si tratta del B717 (da 106 a

(10) Sinora, gli Avro hanno rappresentato il [...]* % delle ordinazionidi aviogetti da trasporto regionale di grandi dimensioni inservizio e non ancora in servizio.

115 posti) con motore BR715 (11) e dell’A318 (da 107 a117 posti) con motore PW6000 o CFM56.

(27) L’indagine di mercato non ha confermato tale afferma-zione. Anche se è vero che la capacità di posti a sederedi questi due aerei a fusoliera stretta è simile a quella diun aviogetto da trasporto regionale di grandi dimensioni,esistono varie ragioni per cui le compagnie aeree non liconsiderano come scelte alternative per i profili diutilizzo degli aviogetti da trasporto regionale di grandidimensioni. Sia l’A318 che il B717 sono più costosi dialtri aviogetti da trasporto regionale di grandi dimensio-ni, sia in termini di prezzo di acquisto che di costid’esercizio. Il prezzo di acquisto medio per il B717 el’A318 è di circa 35 milioni di USD, mentre l’equivalenteper gli aviogetti da trasporto regionale di grandi dimen-sioni è di 28 milioni di USD. Inoltre, i costi d’eserciziodei due tipi di aeromobili sono notevolmente diversi. Lacellula più pesante e il maggior consumo di carburanteche ne risulta per posto a sedere rendono i due aerei afusoliera stretta più costosi da utilizzare per il trasportoregionale. Il peso maggiore determina tasse di atterraggiosproporzionatamente maggiori quando un aeromobile èutilizzato con orari di volo frequenti, tipici del mercatodegli aviogetti da trasporto regionale. È caratteristico cheuna delle analisi strategiche del mercato degli aviogettida trasporto regionale condotte dalle parti affermi che«gli aviogetti da trasporto regionale [sono] caratterizzatida pesi inferiori rispetto agli aviogetti a fusoliera stretta»e che «gli aviogetti da trasporto regionale offronoconsumi molto inferiori di carburante per tratta econsumi competitivi per posto a sedere rispetto agliaviogetti a fusoliera stretta».

(28) Le decisioni di acquisto delle compagnie aeree conferma-no che il B717 e l’A318 corrispondono meglio al profilodegli aerei a fusoliera stretta che a quello degli aviogettida trasporto regionale di grandi dimensioni. La compa-gnia aerea scandinava SAS, che aveva acquistato il B717,ha annullato le sue ordinazioni iniziali di B717 e hainvece piazzato ordini per aeromobili B737, il più tipicoaereo commerciale di grandi dimensioni a fusolierastretta. Le scelte commerciali di altre compagnie aereeindicano che il B717 e l’A318 sono considerati intercam-biabili con i principali aerei a fusoliera stretta, come ilB737. Frontier Airlines, ad esempio, ha acquistato unapiccola flotta di B717 e A318 per sostituire i suoi B737.Tali scelte da parte dei clienti dimostrano che il B717 el’A318 sono utilizzati dalle compagnie aeree come aereia fusoliera stretta piuttosto che aviogetti da trasportoregionale di grandi dimensioni.

(29) Sulla base di quanto sopra esposto, è possibile conclude-re che esiste una domanda specifica di aviogetti datrasporto regionale di grandi dimensioni, distinta daquella di aviogetti da trasporto regionale di piccoledimensioni e di aerei a fusoliera stretta di piccoledimensioni, come l’A318 e il B717.

(11) Il motore BR715 è fabbricato da RR Deutschland (un’impresacomune con BMW). I motori, che vengono montati nell’ala dicoda dell’aereo, sono stati progettati appositamente per il B717e non possono essere utilizzati su altri aeromobili. B717 è ilnuovo nome per l’ultimo lancio di McDonnell Douglas, l’MD95.In seguito all’acquisizione della società da parte di Boeing, è stataimmediatamente interrotta la produzione di tutte le piattaformedi aeromobili McDonnell Douglas, con l’eccezione dell’MD95,che era stato appena lanciato [commenti sulle prospettive divendite, contenenti secondo RR informazioni riservate]*.

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4) Motori a reazione per aeromobili d’affari

(30) Gli aviogetti d’affari hanno dimensioni notevolmenteinferiori rispetto agli aviogetti da trasporto regionale,hanno profili di utilizzo diversi e necessità di motorizza-zione diverse. Tali aerei sono acquistati da aziende oprivati e sempre più spesso da compagnie aeree, volanocon meno frequenza, trasportano un numero inferioredi passeggeri e non sono assegnati a rotte specifiche,come invece gli aerei commerciali da trasporto passegge-ri. Il numero di questi aerei d’affari in uso è inferiorerispetto agli aerei commerciali da trasporto passeggeri.

(31) Esistono diversi fabbricanti di aviogetti d’affari, comeBombardier (Learjet, Challenger), Cessna (Excel, Sove-reign), Dassault (Falcon) e Raytheon (Hawker, Horizon).I costruttori di motori per questi aviogetti comprendonoGE, Honeywell, RR/Allison e P&W Canada.

(32) A seconda delle dimensioni e dell’autonomia di volo, gliaviogetti d’affari si dividono in tre classi: pesanti, medi eleggeri. Queste tre classi sembrano costituire mercatidistinti a causa della loro limitata sostituibilità sul latodell’offerta e della domanda. Non tutti i costruttori sonoattivi in tutte le categorie (Falcon costruisce aviogettid’affari medi e non è attivo nelle classi di aerei leggeri népesanti; Gulfstream costruisce solo aviogetti d’affaripesanti, e così via). Inoltre, sul lato della domanda le treclassi di aeromobili non sono intercambiabili, a causadella differenza di prezzo e di costi d’esercizio, nonchédei diversi profili di utilizzo di ciascuna classe. Adesempio, gli aviogetti d’affari pesanti sono più costosi,hanno una maggiore capacità di trasporto di passeggerie un’autonomia sufficiente per voli transcontinentali(hanno la certificazione di aeronavigabilità per l’attraver-samento dell’oceano), caratteristiche che non sono pre-senti negli aviogetti medi e leggeri. Viceversa, gli aviogettileggeri hanno dimensioni inferiori, una minore capacitàdi trasporto di passeggeri e un’autonomia di volo piùlimitata. Tuttavia, ai fini della presente decisione, nonè necessario adottare una posizione definitiva sullaquestione, poiché ciò non influirà sulla valutazionedell’operazione proposta sotto il profilo della concor-renza.

(33) La tabella 3 indica i modelli delle tre classi di aviogettid’affari ancora in produzione, nonché i fornitori deirispettivi motori.

Tabella 3

Aviogetti Aviogetti Aviogettid’affari leggeri d’affari medi d’affari pesanti

Diamond (P&W) HS 125 (HON) G IV (P&W)Citation Bravo Citation Excel (P&W) Global Express

(P&W) Learjet (HON) (P&W)Citation (P&W) Learjet 45 (HON) Gulfstream V

Citation VII (HON) (P&W)Astra (HON)

Lear 60 (P&W)Galaxy (P&W)

Falcon 2000 (GE/HON)Falcon 505 (HON)Falcon 900 (HON)

Falcon 900 EX (HON)Citation X (RR)

CL 604 (GE)

(34) Ai fini della valutazione della concentrazione notificata,che dà luogo ad una sovrapposizione orizzontale (inparticolare nel segmento medio), si definisce un mercatodistinto per i motori a reazione destinati agli aeromobilid’affari.

5) Manutenzione, riparazioni e revisioni

(35) I motori a reazione sono soggetti ad una intensa usura edevono essere controllati e revisionati in base a procedu-re specifiche di manutenzione e riparazione. Contiguoal mercato dei motori a reazione esiste un mercato deiservizi di manutenzione, riparazione e revisione e dellafornitura di pezzi di ricambio per i motori degli aviogetti.Le compagnie aeree e i proprietari di aviogetti d’affaripossono ricorrere ai servizi del costruttore originale delmotore, ai vari dipartimenti di manutenzione dellecompagnie aeree o alle officine indipendenti di assisten-za. Queste tre categorie di prestatori di servizi sono inlarga misura sostituibili sia dal punto di vista delladomanda che da quello della fornitura. Esiste, quindi, unmercato per la prestazione di servizi alle compagnieaeree e ad altri acquirenti di aeromobili.

1.A.2. Mercato geografico

(36) Come già constatato in decisioni precedenti della Com-missione (12), tutti i costruttori di motori aeronauticicommercializzano, vendono e forniscono assistenza peri motori a livello mondiale in condizioni di concorrenzaanaloghe. I costi di trasporto della consegna sonotrascurabili. La Commissione ritiene quindi che i mercatigeografici rilevanti per la fornitura di motori a reazioneper aeromobili commerciali di grandi dimensioni, avio-getti da trasporto regionale e aerei d’affari abbianodimensioni mondiali. Ai fini della presente decisione,non è necessario definire i mercati collegati dei servizi diassistenza e dei pezzi di ricambio da un punto di vistageografico.

1.B. Valutazione sotto il profilo della concorrenza

1.B.1. Funzionamento del mercato

(37) I mercati rilevanti dei motori sono costituiti sul versantedell’offerta dai costruttori di motori e sul lato delladomanda dai fabbricanti di cellule e dagli acquirentifinali (compagnie aeree, società di leasing e imprese). Icostruttori di motori possono essere in concorrenzanella vendita dei motori alle compagnie aeree nei casi incui l’aeromobile acquistato è offerto con una scelta dipossibili motorizzazioni — come nella maggior partedelle piattaforme di aeromobili commerciali di grandidimensioni — oppure, nei casi in cui non vi è sceltatra diversi motori, quando la compagnia aerea devecompiere una scelta tra vari aeromobili con motoridiversi per lo stesso profilo di utilizzo. I costruttori dimotori sono in concorrenza anche al fine di essere

(12) Cfr. nota 5.

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selezionati e certificati in tali piattaforme, di solito perl’intero ciclo di vita della piattaforma (13). Di conseguen-za, i fornitori di motori sono in concorrenza su duelivelli: in primo luogo, per piazzare il loro motore tra leopzioni disponibili in una data piattaforma di aeromobilie, in secondo luogo, per la scelta del motore o dellacombinazione aeromobile/motore da parte dell’acqui-rente finale dell’aereo. Tali vendite sono influenzate invaria misura dalle preferenze delle compagnie aereederivanti da considerazioni di omogeneità di motori eflotta.

1.B.2. Quote di mercato

1) Introduzione

(38) In decisioni precedenti riguardanti l’industria aerospazia-le (14) la Commissione ha ritenuto che le quote dimercato debbano essere calcolate tenendo conto dellabase esistente e delle commesse acquisite alla data attuale(che comprende tutte le forniture effettuate alla dataattuale e le commesse ancora inevase) per gli aeromobiliattualmente in produzione (in contrasto con quelli nonpiù in produzione). Tale calcolo non tiene conto degliaeromobili già in esercizio ma non più in produzione,perché tali aeromobili hanno scarso o nessun rilievosulla posizione di mercato dei rispettivi produttori dimotori, poiché le compagnie aeree non possono piùeffettuare ordinazioni per tali aeromobili.

(39) Le parti contestano questa metodologia in quanto dàsoltanto un’immagine statica della situazione corrente eignora le dinamiche della concorrenza passata e futurain un mercato che, sostengono, ha le caratteristiche diun mercato di appalti. Inoltre, sostengono che l’esclusio-ne degli aeromobili non più in produzione non tieneconto dei potenziali vantaggi economici che i fornitoridi motori ne hanno potuto ricavare, utilizzandoli perinvestire in future piattaforme. Nell’insieme affermanoche tale analisi della base esistente non ha alcun valorenel predire quali produttori di motori saranno in futurovincenti o perdenti.

(13) Sono possibili eccezioni a questa situazione. Ad esempio, l’A318è stato progettato in origine motorizzato unicamente con ilmotore PW6000; tuttavia, dopo il suo lancio e in seguito alladomanda di un importante potenziale acquirente, Air France, èstato certificato un motore CFM-56 che ora è disponibile suquesta piattaforma.

(14) Cfr. in particolare la decisione della Commissione 91/619/CEE,caso IV/M.53 — Alenia/De Havilland (GU L 334 del 5.12.1991,pag. 42); decisione della Commissione 97/816/CE, caso IV/M.877 — Boeing/McDonnell Douglas (GU L 336 dell’8.12.1997,pag. 16).

(40) Le parti hanno altresì chiesto alla Commissione diesaminare l’evoluzione della concorrenza in passato neimercati dei motori a reazione. La Commissione ritiene,tuttavia, che un esame della concorrenza negli ultimi40 anni nel mercato dei motori a reazione non sia unindicatore rilevante della presente e probabile futuraposizione di mercato dei fornitori esistenti. Questoperché l’ambiente commerciale del recente passato, delpresente e del previsto futuro è significativamente diver-so da quello dominante in periodi precedenti, poiché glischemi della concorrenza relativa alle piattaforme passa-te potrebbero non ripetersi e di fatto non si sono ripetutinell’attuale mercato e difficilmente possono indicare inche modo si evolverà la concorrenza nel mercato deimotori a reazione in una situazione successiva allafusione.

(41) La Commissione è giunta alla conclusione che la baseesistente e le commesse ancora inevase di aeromobiliancora in produzione sono il migliore indicatore permisurare e interpretare la posizione dei concorrenti inquesta industria. A tale riguardo, è stato tenuto debitoconto del fatto che le decisioni dei clienti (vale a dire, lecompagnie aeree) riguardanti i futuri acquisti sonoinfluenzate da questioni di continuità. Poiché la curvadei costi di una compagnia aerea è in parte influenzatadall’omogeneità della flotta e dei motori, i fornitori dimotori prevedono di aumentare la propria presenza sulmercato in misura più o meno proporzionata all’attualegrado di presenza all’interno di una compagnia aerea.L’aver già fornito prodotti può essere vantaggioso perun fornitore di motori quando le compagnie aereedesiderano ampliare la flotta esistente di aeromobili. Intal caso, le compagnie aeree possono acquistare soloaeromobili ancora in produzione. Al contrario, talesituazione può essere irrilevante quando le compagnieaeree desiderano sostituire la flotta di vecchi aerei nonpiù in produzione. Quando mirano all’omogeneità dellaflotta, tali compagnie aeree orientano i loro acquisti dinuovi aerei (e motori) in base agli aerei più nuovi cherimangono nella flotta o a parte di essa («sottoflotta»). Ifornitori dei motori di tali aerei più nuovi sarannoquindi i più probabili beneficiari di tali ampliamenti osostituzioni.

(42) Inoltre, gli aeromobili non più in produzione costituisco-no una fonte meno significativa di reddito per i fornitoridi motori rispetto agli aerei ancora in produzione. Laredditività dell’attività commerciale riguardante i motoriproviene principalmente dalle entrate realizzate daiproduttori nei servizi di assistenza. Il reddito derivatodai servizi di assistenza è utilizzato per finanziare losviluppo di nuovi motori e spese di innovazione che aloro volta determineranno la futura posizione in terminidi concorrenza dei rispettivi produttori di motori. Imotori installati su aerei non più in produzione cessanodi produrre questa fonte di reddito quando tali aereivengono ritirati dalle flotte delle compagnie aeree. Inparticolare, i motori e gli aerei più obsoleti sono

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attualmente sottoposti a pressioni normative e ambien-tali e vengono sostituiti con sempre maggior frequenza.Inoltre, fintanto che restano in servizio aerei non più inproduzione, i redditi prodotti dai servizi di assistenzadiminuiscono costantemente. Di fatto, a mano a manoche la tecnologia di un motore diventa obsoleta e quindipiù accessibile, la manutenzione e i pezzi di ricambiotendono a diventare meno costosi poiché i clientipossono avvalersi di pezzi e servizi certificati non fornitidai produttori (vale a dire che più è vecchio il motorepiù è bassa la protezione del brevetto sui pezzi diricambio e le procedure di manutenzione). Inoltre, latecnologia dei motori più vecchi è molto più semplicedi quella dell’attuale generazione di motori. Di conse-guenza, tali motori richiedono meno assistenza e pezzidi ricambio e producono quindi meno reddito derivatodai servizi. I redditi derivanti dai motori sugli aerei nonpiù in produzione non sono quindi paragonabili conquelli generati dai motori montati sugli aerei più nuovi.Questa situazione aiuta a spiegare perché il valoreintrinseco di una base installata globale di un produttoredi motori e, quindi, la sua possibilità di finanziare leproprie attività per poter essere concorrenziale in futuropossono essere valutati solo misurando il valore nettoattuale degli introiti che si aspetta dalla base esistente.Senza misurare la rilevanza della base esistente globaledi motori con tale metodo la valutazione in termini diconcorrenza risulterebbe significativamente invalidata.

(43) Infine, la Commissione ha altresì considerato il relativosuccesso di diversi produttori di motori negli ultimidieci anni nell’ottenere l’esclusiva su piattaforme diaeromobili.

(44) Per queste ragioni, la Commissione ritiene che i principa-li indicatori per la valutazione della futura concorrenzain questa industria siano la base installata e le commesseancora inevase di motori su aerei ancora in produzione.Questa analisi sarà completata con il calcolo del valorenetto attuale del futuro flusso di reddito prodotto daiservizi di assistenza ai motori che costituiscono l’attualebase installata globale (cioè gli aerei ancora in produzio-ne e non più in produzione) per valutare i futuri flussi direddito per i diversi produttori di motori e con un’analisidella recente situazione di concorrenza tra le piattaformee per l’esclusiva dei motori negli ultimi dieci anni.

2) Motori a reazione per aeromobili commerciali di grandidimensioni

a) I n t r o d u z i o n e

(45) GE, P&W e RR sono i tre produttori che agisconocome principali contraenti indipendenti nel mercato dei

motori a reazione per aerei commerciali di grandidimensioni. Esiste inoltre una serie di imprese comuni ealleanze comprendenti questi tre capofila indipendenti ealtre imprese subappaltanti. Di queste, le più importantisono CFMI e IAE. Ai fini del calcolo delle quote dimercato, ove appropriato, le quote di mercato di questeimprese comuni sono state attribuite all’uno o all’altrodei tre principali contraenti. Le parti, tuttavia, non sonod’accordo con questo approccio e hanno affermato chetale attribuzione di quote di mercato non rispecchia larealtà economica/commerciale né la situazione giuridicadi tali imprese comuni. Le parti della concentrazionehanno sottolineato questo aspetto in particolare inrelazione all’impresa comune CFMI.

b) T r a t t a m e n t o d e l l e i m p r e s e c o m u n i

(46) Nella sua valutazione della posizione dominante, laCommissione considera giustificato da un punto di vistasia giuridico sia economico aggregare le quote di mercatodi CFMI e GE. Analogamente, le quote di mercato di IAEsono aggregate ugualmente tra RR e P&W, vale a diretra i due principali contraenti indipendenti, in contrastocon gli altri partner dell’impresa comune, MTU e lagiapponese Aero-Engines Corporation. Tale valutazioneè in linea con la costante pratica della Commissione (15).

(47) Nella decisione presa il 1o marzo 2001 di avviareun’indagine approfondita, la Commissione ha affermatoche la quota di mercato di CFMI deve essere attribuita aGE per una serie di ragioni. Innanzitutto, tramite ilsuo controllo su CFMI, GE può esercitare un’influenzadecisiva sulla sua politica commerciale. Inoltre, i motoriCFMI non sono venduti in concorrenza con quelli di GEe Snecma non è in concorrenza su questo mercato inmodo indipendente, poiché non è un capofila per imotori degli aerei commerciali. Infine, Snecma non siopporrebbe, con ogni probabilità, se l’entità nata con laconcentrazione dovesse rafforzare la propria posizionesul mercato dei motori per aerei, poiché trarrebbe unvantaggio dalla massimizzazione dei profitti comuni. Èstato inoltre segnalato che la quota di mercato di IAEera stata suddivisa in uguale misura tra RR e P&W,poiché sono entrambi capofila indipendenti sui mercatirilevanti, in contrasto con gli altri due partner dell’impre-sa comune.

(15) Cfr. la decisione della Commissione del 29 settembre 1999, casoM.1383 — Exxon/Mobil, decisione della Commissione 1999/458/CE, caso IV/M.1157 — Skanska/Scancem (GU L 183 del16.7.1999, pag. 1); decisione della Commissione del 10 gennaio1994, caso n. IV/M.390 — Akzo/Nobel, e decisione dellaCommissione del 3 giugno 1991, caso IV/M.92 — RVI/VBC/Heuliez.

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L 48/16 IT 18.2.2004Gazzetta ufficiale dell’Unione europea

(48) Le parti hanno tuttavia sostenuto che le vendite di CFMIe GE non possono essere aggregate per varie ragioni. Aparte alcune eccezioni, Snecma ha la responsabilitàesclusiva per la vendita dei motori CFMI in Europa e lecondizioni commerciali di qualsiasi vendita effettuata daGE in questo mercato devono essere approvate daSnecma. Inoltre, Snecma ha la responsabilità dellaproduzione per il 54 % del contenuto dei nuovi motori,mentre GE è responsabile solo del restante 46 %. Leparti sostengono altresì che il presidente e responsabileamministrativo di CFMI è sempre un dipendente Snecmae che, nella valutazione dell’impresa comune IAE tra RRe P&W, la Commissione ha suddiviso tra queste la quotadell’impresa comune in misura uguale. In conclusione,le parti sostengono che sia le parti dell’impresa comune,GE e Snecma, sia l’impresa comune stessa sono inconcorrenza come contraenti principali e fornitori dimotori per aeromobili commerciali di grandi dimensionie devono essere valutati separatamente in un’analisisotto il profilo della concorrenza.

(49) Per le ragioni sotto esposte, GE, Snecma o CFMI nonpossono essere considerate imprese indipendenti inconcorrenza, alla luce delle realtà commerciali e dimercato, e la quota di mercato di GE e CFMI deve essereaggregata ai fini della valutazione nel presente caso. Taliconsiderazioni spiegano anche perché è improbabile cheSnecma possa rappresentare, dopo la fusione, un vincoloper le pratiche commerciali di GE volte ad aumentare ilpotere di mercato derivante dalle vendite di motori GE eCFMI ai fabbricanti di aerei commerciali di grandidimensioni.

Né Snecma né CFMI sono in concorrenza con GE nelsettore dei motori a reazione per l’aviazione civile

(50) All’interno di CFMI, le società madri non sono inconcorrenza tra loro o con la loro impresa comune sulmercato dei motori per aeromobili commerciali digrandi dimensioni. Innanzitutto, di fatto, Snecma non èal momento un fornitore indipendente di motori areazione commerciali in generale. L’indagine di mercatoha indicato che Snecma non è mai stata in concorrenzain modo indipendente in questo mercato e non ha maicertificato né venduto motori a reazione per aereicommerciali al di fuori di CFMI. Questo dato è statoconfermato anche dalla stessa Snecma durante l’audizio-ne. In secondo luogo, giuridicamente, finché CFMIfunziona come impresa comune, una serie di clausole dinon concorrenza impediranno a Snecma di porsi inconcorrenza con GE o CFMI (16).

(16) Oltre alla clausola principale di non concorrenza contenutanell’accordo originale di impresa comune, 20 anni di comparteci-pazione hanno creato un corpus di disposizioni di non concor-renza aventi per effetto la difficoltà per entrambe le parti, inparticolare per Snecma, di ritirarsi dai programmi dei motoriCFMI allo scopo di sviluppare in proprio un motore competitivo.

(51) Poiché GE e Snecma non sono state in concorrenza inpassato e non possono concorrere in futuro in alcunasituazione di appalti per aeromobili commerciali digrandi dimensioni e poiché nessuno dei motori GEprodotti al di fuori dell’impresa comune è in concorrenzacon alcun motore CFMI, è corretto considerare CFMI eGE come un’entità economica le cui quote di mercatodevono essere aggregate ai fini della valutazione sotto ilprofilo della concorrenza della concentrazione propostasul mercato dei motori per aeromobili commerciali digrandi dimensioni. Inoltre, poiché Snecma non havenduto alcun motore a reazione commerciale così daincidere per una quota dei mercati rilevanti, possonoessere aggregate solo le quote di mercato di GE e CFMI.

(52) A parte queste ragioni, numerosi altri fattori indicano, aifini della presente analisi, che con ogni probabilitàSnecma non si opporrà al futuro utilizzo di CFMI daparte di GE nella sua strategia commerciale.

Divisione tecnologica e finanziaria all’interno di CFMI

(53) Le parti hanno sostenuto che CFMI costituisce unasocietà tra pari. Ad esempio, hanno indicato che Snecmaha la responsabilità della produzione per il 54 % delcontenuto dei motori CFMI, mentre GE solo per ilrestante 46 %. Tuttavia, i risultati dell’indagine di mercato— non contestati dalle parti — hanno indicato che GEha il controllo sulle componenti di alta tecnologia delprogramma relativo ai motori CFMI. In termini di unarigorosa divisione del lavoro, Snecma è responsabile peri componenti e i pezzi di ricambio dei motori per lasezione a valle (che comprende il soffiante, il compresso-re a bassa pressione e la turbina a bassa pressione) più laprincipale scatola dei comandi ausiliari e l’installazionedel motore (sospensioni, invertitore di spinta ecc.),mentre GE è responsabile per i componenti e i pezzi diricambio del nucleo del motore (che comprende ilcompressore ad alta pressione, la camera di combustionee la turbina ad alta pressione), il comando del motoreprincipale e l’integrazione generale dei sistemi. GE eSnecma forniscono servizi di manutenzione e riparazio-ne in modo indipendente da CFMI. Il nucleo del motoreè la parte che racchiude più delle altre la tecnologiacritica. La mancanza di diritti di know-how tecnologiconel nucleo del motore costituisce un deterrente significa-tivo per potenziali nuovi concorrenti nel mercato deimotori a getto. Questo spiega il numero limitato dicontraenti principali in grado di operare come fornitoriindipendenti e autonomi (in particolare GE, RR e P&W)e la necessità di imprese subappaltanti (come Snecma,MTU, Volvo ecc.) tra i partner dell’impresa comuneinsieme ai capifila. GE è pertanto il principale produttoredi motori commerciali e fornitore di tutta la tecnologiaad alta pressione e ad alta temperatura all’interno diCFMI, vale a dire della maggior parte di ciò checostituisce la tecnologia fondamentale dei motori areazione.

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18.2.2004 IT L 48/17Gazzetta ufficiale dell’Unione europea

(54) Anche al di fuori del nucleo del motore, il progetto delsoffiante dei motori CFMI è basato sulla tecnologia GE,poiché è derivato dal motore CF6 di GE. Il progettoiniziale del soffiante Snecma presentava un’efficienzarelativamente carente e GE lo ha migliorato nei modellisuccessivi. Il risultato è che i progetti tecnici del nucleoe del soffiante sono ampiamente basati sulla tecnologiae l’esperienza GE.

(55) Il nucleo del motore costituisce la componente di elevatovalore dei programmi CFMI riguardanti i motori. Benchéin linea di principio ciascuna impresa madre debbafornire un pari contributo all’impresa comune, partecipa-re in misura eguale a tutte le attività operative (progetta-zione, produzione, commercializzazione, vendite e assi-stenza) e condividere in eguale misura le entrate (manon i profitti) (17) percepite, ogni impresa madre è ancheresponsabile dei costi sostenuti nel progettare, svilupparee produrre la sua parte del prodotto finale. Il sistema abassa pressione è la parte più costosa di un motorepoiché deve essere costantemente migliorato per stare alpasso con l’evoluzione della tecnologia e della domandadel mercato. Il nucleo del motore, d’altro lato, una voltaelaborato, non richiede di essere modificato costante-mente, sebbene l’attrito da esso generato renda necessarifrequenti interventi di manutenzione e riparazione.Come tale costituisce la principale fonte di redditoderivante dai servizi di assistenza (pezzi di ricambio eservizi di manutenzione/riparazione).

Ruolo di GE nella direzione di CFMI

(56) Le parti hanno sostenuto che Snecma svolge un ruolofondamentale in CFMI, come può essere illustrato, adesempio, dal fatto che la carica di presidente e responsa-bile amministrativo di CFMI è tradizionalmente copertada Snecma. Tuttavia, il fatto che Snecma fornisca sempreil presidente e responsabile amministrativo di CFMI nonè stabilito in alcun accordo formale e tale praticapotrebbe quindi facilmente cambiare. Inoltre, GE è inuna posizione statutaria che le consente di esercitareogni volta un’influenza sulla scelta del funzionarioSnecma che ricopre tale carica.

(17) Cfr. CFM Newsletter (2, 2000). I principi di cooperazione firmatida GE e Snecma il 24 gennaio 1974 hanno stabilito per l’impresacomune la compartecipazione delle entrate, non dei profitti. Ilprofitto di ciascuna società madre è quindi in funzione della suaefficienza.

Vendite e commercializzazione

(57) Le parti hanno richiamato l’attenzione della Commis-sione anche sul fatto che, come qualche eccezione, ilpersonale Snecma assegnato alla CFMI è responsabileunicamente delle vendite e della commercializzazionedei motori CFMI in Europa e le condizioni commercialidi qualsiasi vendita effettuata dal personale GE in talemercato devono ricevere la loro approvazione. Tuttavia,le funzioni di vendita e di assistenza non sono diviseugualmente tra GE e Snecma. GE si è riservata ildiritto di vendere e commercializzare i motori CFMI acompagnie aeree europee come British Airways, Luft-hansa e KLM, i maggiori e più importanti clienti sulmercato europeo. Inoltre, le vendite e la commercializza-zione di Snecma al di fuori dell’Europa sono statelimitate al Medio Oriente (ad eccezione dell’ArabiaSaudita, che GE si è riservata per sé), Russia, Africa,Pakistan e India, che di fatto costituiscono mercatistagnanti. GE, d’altro lato, vende e commercializza imotori CFMI sui mercati redditizi e in espansione delSudamerica, dell’Asia sudorientale e del Pacifico (18).Anche i potenziali conti clienti sono divisi secondoqueste linee. Come risultato, alla fine del 2000 GE eraresponsabile del 65 % delle vendite e della commercializ-zazione dei motori installati CFM e del 72 % dellecommesse.

(58) In linea di principio, il personale delle società madri èutilizzato per le rispettive vendite a nome di CFMI e, neirapporti con gli acquirenti del CFM56, ciascuna societàmadre deve rappresentare CFMI, non Snecma o GE. GE,tuttavia, commercializza i motori CFM56 come propri.Ad esempio, GE Aircraft Engines («GEAE») commercia-lizza il CFM56 all’interno della sua gamma di motori (19).Il CFM56 è anche venduto spesso da addetti alle venditedi GEAE che vendono anche il resto della gamma dimotori GE. Inoltre, le compagnie aeree che acquistano ilCFM56 e altri motori GE possono avvalersi dello stessorappresentante di servizi di assistenza GEAE.

(18) Secondo dati dell’industria, le compagnie aeree nordamericanegestiscono attualmente il 39 % (4 800 unità) della flotta mondialee abbisogneranno secondo le previsioni di circa 7 400 aeromobilientro il 2019. Benché le compagnie aeree dell’Asia/Pacificogestiscano al momento solo il 18 % della flotta mondiale, siprevede che entro il 2019 gestiranno circa 5 900 aeromobili,grazie all’elevato aumento del traffico. Si prevede quindi che il57 % circa delle consegne a livello mondiale di aeromobilicommerciali di grandi dimensioni sarà diretto a queste ultime. Lecompagnie aeree europee dovrebbero aumentare la flotta da3 300 unità nel 1999 a circa 6 900 unità nel 2019.

(19) Cfr. http://www.geae.com/geenginecenter/service–commavi.html.

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Snecma non è un potenziale concorrente nel settore deimotori per aeromobili commerciali di grandi dimensioni

(59) La quota di mercato di CFMI può inoltre essere aggregatain modo sensato solo con quella di GE. Snecma non èun concorrente indipendente, attuale o potenziale, sulmercato dei motori per aeromobili commerciali di grandidimensioni e non ha venduto motori in modo da incidereper una quota del mercato. Le parti hanno sostenuto concoerenza che la fusione non crea alcuna sovrapposizioneorizzontale nel mercato dei motori a reazione per gliaeromobili commerciali di grandi dimensioni, per il fattoche Honeywell — fornitore di motori a getto per l’aviazio-ne civile e in particolare aviogetti da trasporto regionale ed’affari — non può essere ragionevolmente considerataun potenziale entrante nel mercato degli aeromobili com-merciali di grandi dimensioni, a causa delle elevate barrie-re all’ingresso (in termini di tecnologia e reputazione)che persistono in questa industria. La Commissione havalutato e accettato tale argomentazione. Tuttavia, essavale anche per Snecma. L’indagine di mercato ha confer-mato che Snecma non è un contraente principale per imotori aeronautici e non è mai stata in concorrenza sulmercato dei motori a reazione commerciali. Diversamen-te da GE, Snecma non detiene una capacità indipendentesul mercato dei motori per aeromobili commerciali digrandi dimensioni. Snecma ha principalmente capacitàriguardanti la sezione a valle nella progettazione, lo svi-luppo e la produzione per applicazione commerciale.Qualsiasi attività commerciale riguardante la sezione delnucleo del motore (camera di combustione, turbina adalta pressione ecc.) sarebbe nuova per Snecma che, all’in-terno di CFMI è un partner con un ruolo secondario, privodi un’identità o di una presenza autonoma in questaindustria (20) e non ha mai certificato né venduto autono-mamente motori a getto per aeromobili commerciali.Anche se decidesse di sviluppare tali motori, sarebbe unprocesso lungo e costoso con un alto grado di incertezzariguardante l’accettazione del mercato, poiché Snecmadovrebbe costruirsi la necessaria credibilità e reputazionepresso le compagnie aeree commerciali e i fabbricanti dicellule.

(60) Secondo la stessa ammissione di Snecma, la sua strategiaper lo sviluppo e la produzione di futuri motoriaeronautici non va oltre le seguenti attività: continuare afornire modelli di motore CFM56 o futuri modelli/derivati migliorati attraverso CFMI, partecipare comepartner alla condivisione dei rischi sul GE90 e prepararsiad accedere al mercato dei motori commerciali di piccoledimensioni con o senza cooperazione (21).

(61) GE e CFMI non sono quindi in concorrenza tra loro.Non sussistono prove ad indicare che queste due entità

(20) Snecma non ha un’attività commerciale indipendente per imotori al di fuori di CFMI e ha una presenza minore per quantoriguarda le vendite e la tecnologia nell’impresa comune.

(21) Benché impossibilitata ad accedere al mercato dei motori dipiccole dimensioni in modo autonomo a causa di carenzetecnologiche, Snecma ha già tentato di farlo senza successo incollaborazione con P&W attraverso l’impresa comune SPWI (conl’offerta della famiglia di motori SPW14/16).

siano state in concorrenza tra loro in alcuna garad’appalto per la fornitura di motori. Di fatto, nessunodei motori prodotti da GE al di fuori dell’impresacomune è in concorrenza con alcun motore CFMI.Questo dato è stato altresì confermato dal rappresentanteSnecma in occasione dell’audizione.

Dopo la fusione Snecma e GE agiranno con ogniprobabilità in comune per la massimizzazione deiprofitti

(62) Le parti hanno altresì contestato l’aggregazione dellaquota di CFMI e di GE sostenendo che Snecma nonavrebbe alcun interesse nell’allineare il proprio compor-tamento come partner di CFMI alle scelte commercialidell’entità creata dalla fusione per massimizzare i profitti.Al contrario, la Commissione ritiene che Snecma nonavrebbe alcun incentivo ad opporsi ad una strategiacomune di massimizzazione dei profitti. Snecma hapartecipazioni finanziarie significative in tutti i motoriGE per aeromobili commerciali di grandi dimensioni.La tabella 4 illustra le partecipazioni di Snecma neiprogrammi GE.

Tabella 4

Programma Partecipazione Piattaforme motorizzatemotori GE Snecma

CF6-50 6 % A300B4-100, A300B4-200,A300B4-100F, A300B4-200F,A300-B2, B747-200B-EUD,B747-200B-EUD-SCD, B747-200B-SCD, B747-200C,B747-200F, MD-10-30F, DC-10-30, DC-10-30F, DC-10-15

CF6-80C2 10 % A300B4-600, A300B4-600R,A300B4-600ST Beluga,A300C4/F4-600R, A310-200,A310-300, A310-300F, B747-300, B747-300SCD, B 747-400F, B747-200B, B747-400,B767-200, B767-200B, B767-300, B767-300F/ER, B767-200ER, B767-300ER, B767-400ER, MD11, MD11F/C/CF

CF6-80A 11 % A310-200C, A310-200F

CF6-80E1 20 % A300-300, A300-200

GE90 24 % B777

GE90-15 24 % B777X

GP7000 11 % A380

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18.2.2004 IT L 48/19Gazzetta ufficiale dell’Unione europea

(63) Inoltre, Snecma e GE partecipano al 50 % ad un’impresacomune attiva nella fabbricazione di componenti(FAMAT France) e palette per soffianti in materialicompositi di carbonio per il motore GE90 (CFANTexas). Questi collegamenti strutturali con GE sonoparticolarmente importanti per capire e valutare gliincentivi di Snecma a non opporsi alle strategie dimassimizzazione dei profitti dell’entità nata dalla fusioneche emergeranno probabilmente dopo la fusione dall’in-tegrazione verticale di GE o includeranno l’integrazionedei prodotti. Se tali strategie si rivelassero redditizie perl’entità sorta dalla concentrazione, ne beneficerebbeanche Snecma, considerate le sue partecipazioni finan-ziarie nella CFMI e in vari programmi dei motori GE evisto che nessuno di questi programmi è in concorrenzacon i motori forniti da CFMI.

(64) Ulteriori prove dell’integrazione economica tra GE eSnecma si trovano nel comportamento commercialedella società di leasing di aeromobili GE, la GECAS.Quest’ultima applica una politica dichiarata volta afavorire gli acquisti di nuovi aeromobili motorizzati conmotori GE (la cosiddetta politica «solo GE»). Tale politicasi estende anche ai motori CFMI e ha l’effetto diaumentare in misura sostanziale la presenza sul mercatodei motori GE e CFMI a detrimento dei produttori dimotori concorrenti. GE ha combinato i servizi e gliacquisti di GECAS al fine di aumentare il livello globaledi vendite, anche se una percentuale degli introiti derivatida tali vendite sarebbe andata a Snecma. Non vi è quindialcuna ragione per credere che Snecma si opporrebbeall’integrazione dei motori CFMI con i prodotti e/oservizi GE e/o Honeywell per aumentare in futuro lapresenza di CFMI sul mercato.

Percezione di CFMI da parte di GE e del mercato

(65) Anche GE aggrega la quota di mercato di CFMI allapropria. Questo si rileva nelle sue relazioni annuali sindal 1995 (22), nonché in almeno una presentazioneinterna agli investitori (maggio 1999) di cui è stata

(22) Esempi ne sono: la relazione annuale 1995, pag. 8: «Abbiamoanche continuato ad essere i leader mondiali, giacché GE e CFMInternational, la nostra impresa comune con la francese Snecma,si sono nuovamente aggiudicate oltre la metà delle ordinazionimondiali di motori commerciali di grandi dimensioni»; la relazio-ne annuale 1998, pag. 8: «In coerenza con la nostra posizione dileader dell’industria durante gli anni ’90, GE Aircraft Engines eCFM International, la nostra impresa comune al 50 % con lafrancese Snecma, hanno nuovamente ottenuto la maggior partedelle ordinazioni mondiali di motori commerciali di grandidimensioni»; la relazione annuale 2000, pag. 11: «Anche nel2000 GE Aircraft Engines e CFM International, la nostra impresacomune al 50 % con la francese Snecma, hanno ottenuto piùcommesse di motori commerciali di grandi dimensioni diqualsiasi altro produttore di motori».

informata la Commissione. Analogamente, ancheimportanti analisti finanziari aggregano le vendite dimotori CFMI e GE (23). In conclusione, il parere espressoda GE nelle sue relazioni annuali e dagli analisti finanzia-ri, secondo cui GE e CFMI vanno viste come un’entitàunica ai fini sia commerciali che della concorrenza, èavvalorato dalle realtà obiettive di CFMI e del mercato.

(66) È quindi corretto attribuire la quota di mercato di CFMIa GE nel valutare la posizione dominante di GE suimercati rilevanti.

Trattamento di IAE

(67) RR e P&W sono capifila indipendenti sui mercati deimotori a reazione per aeromobili commerciali di grandidimensioni. La Commissione ha considerato IAE allostesso modo di CFMI, nel senso che la quota di mercatodi IAE è stata aggregata, su una base di parità, conle quote di mercato dei partner che sono fornitoriindipendenti di motori a reazione, ma non con quelle diMTU e Japanese Aero Engines Corp., alle quali, comeimprese subappaltanti, non può essere attribuita alcunaquota dei mercati rilevanti.

c) Q u o t e d i m e r c a t o

(68) La valutazione delle posizioni di mercato dei tre produt-tori di motori sarà basata principalmente sulla baseinstallata di aeromobili ancora in produzione e sullecommesse ancora inevase.

(69) La Commissione ha ricercato un ampio insieme di datiriguardanti il mercato da varie fonti, comprese le parti ei loro concorrenti nei mercati dei motori a reazione.A causa di certe contraddizioni nei dati forniti, laCommissione ha deciso di utilizzare le cifre indicatedalle parti, facendo notare che tali dati sembranosottovalutarne la posizione.

(23) Ad esempio: Nick Heymann, Prudential Securities, 4 ottobre2000: «Di tutti i motori ordinati sinora nel 2000, la quota dimercato di GEAE si attesta a circa il 63 %. In ciascun mercato, laquota di mercato di GEAE è migliorata rispetto alla quota stimatadurante il periodo 1990-1999 (soprattutto per gli aeromobili afusoliera larga, per i quali la quota di mercato era del 49 % duranteil periodo 1990-1999)»; Jennifer Murphy, Morgan Stanley DeanWitte, 4 gennaio 1999: «Le imprese di attrezzature pesanticontinuano ad aumentare le quote e a dominare i loro mercati dinuove attrezzature (generazione di potenza — 60 %; apparecchimedicali — 50 %; motori aeronautici — 60 %, trasporti — 70 %),la quota del 60 % di GEAE di commesse di motori di grandidimensioni negli anni ’90 dovrebbe diventare enorme e crescenterendita per i prossimi dieci anni»; John Inch e Al Sipzener, BearStearns & Co. Inc., 9 febbraio 2001: il 66 % delle commesse dimotori aeronautici è attribuito a GE/CFM secondo un diagrammaa settori.

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L 48/20 IT 18.2.2004Gazzetta ufficiale dell’Unione europea

Base installata di motori su aeromobili ancora in produ-zione

(70) Per quanto riguarda gli aeromobili commerciali di grandidimensioni, è possibile operare una distinzione tra aereia fusoliera stretta e a fusoliera larga. La tabella 5 mostrala base di motori installati su aeromobili commerciali digrandi dimensioni a fusoliera stretta e a fusoliera largatuttora in produzione, alla fine del 2000.

Tabella 5

Base installata di motori su aeromobili commerciali digrandi dimensioni in servizio al 31 dicembre 2000

(Aeromobili ancora in produzione)

Modello GE/CFMI P&W/IAE RR/IAE

Fusoliera stretta 51 % 22 % 27 %

Fusoliera larga 54 % 31 % 15 %

Totale 52,5 % 26,5 % 21 %

Fonte: dati forniti dalle parti.

(71) Il volume totale della base installata di motori peraeromobili a fusoliera stretta ancora in produzione è di6 106 unità. GE/CFMI incide per oltre metà del mercato,con una quota del 51 %, seguita da P&W e RR cheincidono rispettivamente per il 22 % e il 27 % della baseinstallata. Le quote di mercato di GE e CFMI sonostate aggregate, mentre la quota di IAE è stata divisaequamente tra P&W e RR.

(72) Il volume totale della base installata di motori peraeromobili a fusoliera larga ancora in produzione è di5 898 unità. GE/CFMI detiene una quota del 54 %,seguita da P&W e RR, rispettivamente con il 31 % e il15 % (24).

(73) Dalla tabella 5 è possibile concludere che GE è di granlunga il principale fornitore di motori a getto per aereicommerciali di grandi dimensioni, sia a fusoliera strettache a fusoliera larga, tuttora in produzione. GE detiene,quindi, la migliore posizione di fornitore titolare con lecompagnie aeree, poiché i suoi motori sono montatisulla maggior parte delle più recenti piattaforme di aereiin servizio.

Evoluzione della base installata

(74) L’analisi delle quote di mercato che precede potrebbeapparire relativamente statica in quanto riflette l’attualeposizione di mercato dei fornitori di motori a getto sullabase della concorrenza in passato. Per dare una visionepiù dinamica della concorrenza in passato, è opportuno

(24) IAE non fabbrica motori per aerei a fusoliera larga.

esaminare l’evoluzione della base installata negli ultimicinque anni. Durante questo periodo, GE non soltanto èriuscita a mantenere la sua posizione di fornitore leader,ma ha anche realizzato il più alto tasso di aumento dellaquota di mercato.

(75) Va menzionato, come riconosciuto dalle parti, che ilperiodo quinquennale che precede la fusione notificatacostituisce un significativo punto di riferimento per lavalutazione del secondo livello di concorrenza per imotori, vale a dire le vendite alle compagnie aeree. Unperiodo più lungo comporta il rischio di presentare unasituazione del mercato caratterizzata da condizioni diconcorrenza e di mercato diverse da quelle attuali. Unperiodo di riferimento più lungo potrebbe quindi esserefuorviante nella valutazione dell’operazione notifica-ta (25). Inoltre, nella valutazione del primo livello diconcorrenza per i motori, vale a dire per la selezione deimotori in una nuova piattaforma, viene considerato unperiodo di dieci anni, in linea con l’argomentazione delleparti secondo cui la concorrenza a questo livello deveessere valutata su un periodo più lungo.

(76) Il grafico riportato nell’allegato mostra l’evoluzione dellabase installata dei motori sugli aeromobili commercialidi grandi dimensioni ancora in produzione durante ilperiodo dalla fine del 1995 alla fine del 2000 erappresenta l’evoluzione delle posizioni di mercato deivari fornitori in tale periodo. Si può notare che GE haaumentato la propria quota di base installata di motoriad un ritmo che i concorrenti non sono stati in grado dieguagliare. In cifre assolute, durante tale periodo, GE haaumentato la sua base installata da 2 462 a 6 248 moto-ri, mentre P&W è passata da 2 889 a 3 170 e RRda 1 371 a 2 586. Nel complesso, GE ha mostrato ilpiù elevato tasso di crescita totale durante il periodoconsiderato e ha ampliato il divario con i concorrenti.

Situazione corrente degli ordini (commesse ancora ine-vase)

(77) L’esame delle commesse ancora inevase (ordini correnti)può offrire un’indicazione migliore della futura competi-tività dei fornitori, poiché riflette la preferenza degliacquirenti negli ordini più recenti e può determinare lafutura posizione sul mercato dei fornitori di motori. Lecifre nella tabella 6 riguardano gli aeromobili in serviziotuttora in produzione. Ovviamente gli aeromobili fuoriproduzione non possono più essere ordinati (26).

(25) Inoltre, durante lo stesso periodo GECAS è diventata l’impresa dileasing di GE e ha contribuito in misura sostanziale ad aumentarela presenza sul mercato di GE.

(26) L’unica eccezione è costituita da sei ordini ancora inevasi diBoeing MD11. Tutti riguardano motori GE.

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18.2.2004 IT L 48/21Gazzetta ufficiale dell’Unione europea

Tabella 6

Ordini di motori su aerei in produzione

(commesse inevase al 1o gennaio 2001)

Modello GE/CFMI P&W RR

Fusoliera larga 660 344 234

% 53 % 28 % 19 %

Fusoliera stretta 2 882 543 803

% 68 % 13 % 19 %

Totale grandi aereicommerciali 3 542 887 1 037

% 65 % 16 % 19 %

Fonte: dati forniti dalle parti.

(78) Il volume totale di motori per aeromobili commerciali digrandi dimensioni in produzione ordinati al 1o gennaio2001 ammonta a 5 466 unità. Di questi ordini, GE si èassicurata il 65 %, mentre il restante 35 % è andato aisuoi concorrenti, P&W (16 %) e RR (19 %). È questaun’altra indicazione di come stia crescendo la quota diGE relativa ai nuovi aeromobili. GE è già il leader delmercato per gli aeromobili in produzione (52 % dellabase installata) e ha preparato il terreno per mantenere emigliorare tale posizione assicurandosi il 65 % degliordini attualmente in essere.

Reddito derivante dai pezzi di ricambio

(79) Le parti hanno contestato l’uso da parte della Commis-sione dei dati relativi alla base installata e alle commesseinevase di aeromobili in produzione, sostenendo chel’esclusione degli aerei non più in produzione conducead una sopravvalutazione delle quote di mercato di GE enasconde il successo realizzato in passato dai concorren-ti, in particolare P&W, su piattaforme non più inproduzione. La Commissione ritiene che gli aeromobilinon più in produzione non possano avere alcun impattosul futuro aumento della quota di mercato dei fornitoridi motori, poiché non sarà più possibile la vendita diunità di tali aeromobili in futuro. Tuttavia, la Commis-sione riconosce che tali aeromobili possono ancoraprodurre introiti per i servizi di assistenza, che a lorovolta possono determinare in qualche misura la capacitàdi un produttore di essere competitivo in futuro. Iredditi derivati dai servizi di assistenza costituiscono laprincipale fonte di incassi per finanziare lo sviluppo e la

commercializzazione di nuovi motori, nonché le attivitàdi innovazione per le prossime generazioni di motori equindi la probabile posizione futura dei fornitori nelquadro della concorrenza. In conclusione, più sonoelevati i redditi derivati dai servizi di assistenza, maggioreè la probabilità che un fornitore resti competitivo infuturo. Di conseguenza, nel valutare tali flussi di reddito,la Commissione ha considerato l’intera base installata dimotori su aeromobili sia in produzione che fuoriproduzione.

(80) GE detiene la più elevata quota dei motori installati suinuovi modelli di aeromobili. Poiché tali modelli nonsaranno sostituiti nel prossimo futuro, la quota di GEdeterminerà una maggiore fonte di redditi dai servizi diassistenza, superiore a quella dei suoi concorrenti.

(81) P&W ha un’ampia quota di aeromobili fuori produzione,a causa del suo ingresso anteriore sul mercato deimotori a reazione. Benché tali aeromobili possano anchecostituire una fonte di redditi da servizi di assistenza, sipuò ragionevolmente prevedere che tali introiti diminui-ranno in proporzione al tasso di ritiro e di sostituzionedi tali aeromobili nelle flotte delle compagnie aeree (27).I redditi che P&W può ricavare dalla sua base installataesistente di motori non sono quindi paragonabili a quelliche GE può prevedere. Tale disparità di incassi prodottideterminerà altresì l’evoluzione della concorrenza traquesti due produttori in futuro. Inoltre, con ogni proba-bilità GE beneficerà di questi ritiri e di queste sostituzionipiù dei suoi concorrenti. Non soltanto la sua miglioreposizione di fornitore prioritario determinerà probabil-mente la scelta dei motori da parte delle compagnieaeree, ma i vantaggi aggiuntivi derivati dall’integrazioneverticale di GE contribuiscono fortemente alla realizza-zione di tale probabilità.

(82) Contrariamente alla visione statica della base installataglobale espressa in unità di motori, il risultato del calcolodel valore netto attuale del futuro reddito derivante daipezzi di ricambio è maggiormente indicativo delle realiposizioni di mercato dei concorrenti. I calcoli dellaCommissione hanno confermato che, per la naturastessa e le caratteristiche delle rispettive basi installatedei produttori, GE detiene ancora una volta una posizio-ne molto migliore rispetto a P&W nel quadro diuna valutazione della sua futura competitività. A taleriguardo, le parti hanno sostenuto che non sarebbe

(27) Le cellule di cui trattasi sono tutti gli aeromobili McDonnellDouglas (ad esempio, DC8, DC10 e MD11 nel segmento afusoliera larga; DC9, MD80 e MD90 nel segmento a fusolierastretta). Gli aerei a fusoliera larga DC10 e MD11 sarannoprobabilmente sostituiti dal B777X (motore GE) o dall’A340(motore RR). Gli aeromobili a fusoliera stretta DC9, MD80 eMD90 saranno probabilmente sostituiti dal B737 (motoreCFM56) o dalla famiglia A320 (CFM56 o IAE V2500).

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appropriato aggregare i redditi derivati dai servizi diassistenza prestati sulla base installata dei motori CFMIe GE e che solo una parte di tali redditi dovrebbe essereattribuita a GE, mentre la parte restante va attribuita aSnecma. Tuttavia, la Commissione ritiene che tali redditiappartengano a CFMI come impresa comune e che lesocietà madri reinvestiranno con ogni probabilità taliintroiti per finanziare lo sviluppo di futuri motori CFMI.Lo stesso vale per RR e P&W, che, come società madridi IAE, reinvestiranno probabilmente il reddito derivantedai motori IAE nello sviluppo di tali motori.

d) C o n c l u s i o n e s u l l a p o s i z i o n e d i m e r -c a t o d i G E n e l s e t t o r e d e i m o t o r i p e ra e r e i c o m m e r c i a l i d i g r a n d i d i m e n -s i o n i

(83) È quindi possibile concludere che GE gode di unaposizione di forza, indice di posizione dominante,nella fornitura di motori a reazione per aeromobilicommerciali di grandi dimensioni. GE presenta moltedelle caratteristiche di un’impresa dominante. In partico-lare, GE detiene la più elevata quota di mercato attuale,di gran lunga superiore a quella dei suoi concorrenti.Inoltre, è riuscita ad aumentare costantemente la suaquota di mercato negli ultimi anni e, soprattutto ad untasso annuo di crescita superiore a quello dei concorren-ti. In aggiunta, considerato il suo ampio portafoglioordini, GE ha migliori prospettive rispetto ai concorrentidi mantenere e migliorare la sua presenza sul mercato.Infine, GE prevede di ricavare redditi di gran lungasuperiori dalla sua base installata globale rispetto aiconcorrenti e di poter essere così più competitiva infuturo. Il fatto che le quote di mercato di GE siano statenon solo elevate ma in costante crescita nel tempo aspese sia di P&W che di RR è di per sé indice di posizionedominante. Tale posizione di mercato, secondo l’indagi-ne di mercato della Commissione, è il risultato di unacombinazione di fattori, tra cui l’integrazione verticaledi GE nei servizi finanziari, nell’acquisto di aeromobili enel leasing, nonché nei servizi di assistenza e l’esistenzadi effetti significativi legati all’omogeneità delle flotte.

3) Motori per aviogetti da trasporto regionale di grandidimensioni

(84) GE e Honeywell sono gli unici fornitori i cui motorisiano stati certificati per aviogetti da trasporto regionaledi grandi dimensioni tuttora in servizio. La fusione creauna sovrapposizione orizzontale che equivale ad unaquota di mercato del 100 %. Tale quota di mercatosussiste anche includendo nel quadro gli aeromobili nonpiù in produzione. La tabella 7 illustra le posizionidei fornitori di motori sul mercato degli aviogetti datrasporto regionale di grandi dimensioni, in termini dibase installata sugli aerei ancora in produzione, nonchéin termini della base installata globale (compresi gliaeromobili fuori produzione al 31 dicembre 2000).

Tabella 7

Base installata GE HON GE/HON RR P&Wdi motori di:

Aerei in produ- [60 %- [30 %-zione 70 %]* 40 %]* 100 % 0 % 0 %

Base installata glo- [40 %- [40 %- 90 %- 0 %-bale 50 %]* 50 %]* 100 % 10 % 0 %

Fonte: Dati forniti dalle parti.

(85) La tabella 8 indica le piattaforme che entreranno inservizio nel prossimo futuro, nonché i relativi ordini piùrecenti ancora inevasi.

Tabella 8

Commesse inevase di motori su aviogetti da trasportoregionale di grandi dimensioni non ancora in servizio

(consegne a partire dal 1o gennaio 2001)

Modelli GE HON RR P&W

CRJ-900 X — — —

ERJ-170 X — — —

ERJ-190 X — — —

728JET X — — —

928JET X — — —

Avro RJX — X — —

Totale X X 0 0

% [90 %- [0 %- 0 % 0 %100 %]* 10 %]*

Fonte: Dati forniti dalle parti.

(86) Prima dell’operazione, GE era già dominante su questomercato. L’entità creata con la fusione avrà una posizionedi monopolio sul mercato degli aviogetti da trasportoregionale di grandi dimensioni che entreranno in servizionel prossimo futuro.

(87) Di conseguenza, la posizione di GE può essere considera-ta dominante.

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4) Motori per aviogetti d’affari

(88) La fusione crea una sovrapposizione orizzontale sulmercato dei motori per gli aviogetti d’affari e in particola-re nel segmento dei motori per aviogetti medi. Letabelle 9 e 10 indicano le posizioni di mercato deiproduttori in termini della base installata degli aviogettid’affari e degli aviogetti d’affari medi tuttora in produ-zione.

Tabella 9

Base installata di motori su aviogetti d’affari

(al 31 dicembre 2000)

Base GE HON GE/HON P&W RRinstallata motori:

Aerei tuttora in [0 %- [40 %- [40 %- [30 %- [10 %-produzione 10 %]* 50 %]* 50 %]* 40 %]* 20 %]*

Aerei non più in [10 %- [40 %- [50 %- [30 %- [0 %-produzione 20 %]* 50 %]* 60 %]* 40 %]* 10 %]*

Base installata glo- [10 %- [40 %- [50 %- [30 %- [10 %-bale 20 %]* 50 %]* 60 %]* 40 %]* 20 %]*

Fonte: Dati forniti dalle parti.

Tabella 10

Base installata su aviogetti d’affari medi

(al 31 dicembre 2000)

Base GE HON GE/HON P&W RRinstallata motori:

Aerei tuttora in [10 %- [60 %- [80 %- [10 %- [0 %-produzione 20 %]* 70 %]* 90 %]* 20 %]* 10 %]*

Fonte: Dati forniti dalle parti.

(89) Honeywell può, quindi, essere considerata fornitoreleader di motori in questo mercato.

5) Manutenzione, riparazione e revisione

a) P e z z i d i r i c a m b i o

(90) Secondo le parti, i pezzi protetti da brevetto venduti daun produttore di motori aeronautici sono sottoposti aconcorrenza da una serie di fonti, che comprendono:i) il canale secondario; ii) fonti che hanno ottenutoun’approvazione per la produzione di pezzi (partsmanufacture approval, in prosieguo «PMA») e iii) ripara-tori designati diversi dai costruttori che installano leapparecchiature d’origine (original equipment manufac-

turers, in prosieguo «OEM»). Inoltre, le parti sostengonoche i fornitori indipendenti possono fabbricare ognisingolo pezzo, a condizione che investano in ingegneriainversa, progettazione (e se necessario progettazioneattorno a eventuali diritti validi e applicabili di proprietàintellettuale dei costruttori OEM), certificazione e fabbri-cazione del pezzo.

(91) I pezzi di ricambio prodotti da fornitori diversi daicostruttori OEM devono ottenere un’approvazione dalleautorità di regolamentazione competenti, detta PMA.Ciò è possibile in tre modi. Il produttore indipendentepuò dimostrare che il suo pezzo è identico al pezzoomologato che andrà a sostituire oppure che ha ottenutoil progetto del pezzo dal titolare dell’omologazione (adesempio, mediante un accordo di licenza) o infine che ilsuo pezzo è idoneo in base a collaudi e calcoli. Secondol’indagine di mercato, soddisfare le condizioni per otte-nere la PMA è lungo e costoso. I costruttori OEMdetengono il controllo sulla tecnologia necessaria perelaborare un pezzo di ricambio a norma della PMA echiedono importi elevati per le licenze, sempre cheaccettino di concedere in licenza la tecnologia. Senza unaccordo di licenza, per sviluppare pezzi identici edimostrarne l’idoneità mediante l’ingegneria inversa e icollaudi è necessario un investimento significativo.

(92) L’indagine di mercato ha esaminato se i pezzi di ricambiocon PMA possano o meno esercitare una pressioneconcorrenziale sui pezzi di ricambio forniti dai costrutto-ri OEM. È emerso che, almeno per quanto riguarda imotori in produzione, in media il 90-95 % dei pezzi diricambio è prodotto soltanto dai costruttori OEM e nonvi sono pezzi di ricambio alternativi per molti dei pezzipiù costosi del motore. Inoltre, è emerso che alcuniclienti sono restii ad utilizzare pezzi PMA o non sonoautorizzati ad usarli in base agli accordi contrattuali coni costruttori OEM. Di conseguenza, i costruttori OEMmantengono una quota preponderante del mercato deipezzi di ricambio e per molti pezzi non affrontanoalcuna concorrenza.

(93) Inoltre, come per i pezzi PMA, i pezzi di ricambioforniti da riparatori designati dai costruttori OEM oindipendenti non sono sempre considerati veri sostituti,per aspetti tecnici o legati alla garanzia, dei pezzi fornitidai costruttori OEM e rappresentano solo una piccolaparte del mercato (dal 2 % al 3 % per il segmento deltrasporto aereo secondo GE, dal 10 % al 15 % per ilsegmento regionale e dal 10 % al 15 % circa per ilsegmento d’affari secondo Honeywell).

(94) L’indagine della Commissione ha rilevato, infine, che ilmercato eccedentario (vale a dire il canale secondario),in particolare in relazione ai moderni tipi di motori, èmolto limitato.

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b) S e r v i z i d i m a n u t e n z i o n e , r i p a r a z i o -n e e r e v i s i o n e

(95) Secondo le parti, i margini ottenuti con le vendite diattrezzature originali stanno diminuendo nell’industriaaerospaziale e i costruttori OEM cercano sempre più direcuperare i loro investimenti attraverso il mercato deiservizi di assistenza. A dimostrazione di ciò, nei 25 annidi vita di un aeromobile, le compagnie aeree pagherebbe-ro circa il 200 % del prezzo del motore in servizidi manutenzione, riparazione e revisione. È possibileconcludere un contratto per servizi di riparazione erevisione al momento dell’acquisto del motore o inseguito, spesso quando il periodo di garanzia sta perscadere. In entrambi i casi, di solito il cliente lancia unagara d’appalto tra diversi centri di riparazione e revisionedi motori prima di concludere il contratto. Esiste unnumero cospicuo di operatori sul mercato dei servizi dimanutenzione.

(96) Nondimeno, l’indagine di mercato ha stabilito che icostruttori OEM possono far leva sul loro status percontrollare efficacemente il mercato dei servizi di assi-stenza, attraverso il controllo innanzitutto delle informa-zioni tecniche e della proprietà intellettuale richiesti permolti servizi di manutenzione e, in secondo luogo, delprezzo e della fornitura di pezzi di ricambio. Inoltre,l’indagine di mercato ha dimostrato che così facendo icostruttori OEM rafforzano la loro posizione anche suimercati dei pezzi di ricambio.

(97) I costruttori OEM detengono una quota dominante delmercato (circa il 95 %) per i pezzi di ricambio e non vi èconcorrenza per la maggior parte dei pezzi di ricambio.L’indagine di mercato ha rilevato che tale posizioneconferisce vantaggi comparati ai costruttori OEM e inparticolare a GE sul mercato della manutenzione e dellarevisione dei motori.

(98) I prestatori indipendenti di servizi di manutenzione e lecompagnie aeree sostengono che quando non vi èconcorrenza sui mercati dei pezzi di ricambio i prezzisono superiori al livello di concorrenza e che i costruttoriOEM che prestano i servizi di manutenzione hannoaccesso ai pezzi di ricambio ad un costo inferiore. Ciòrende i prezzi dei pacchetti di servizi di manutenzione edei pezzi di ricambio dei costruttori OEM inferioririspetto a quelli dei concorrenti, a discapito di questiultimi, poiché i pezzi di ricambio incidono in media peril 70 % di una fattura per servizi di manutenzione.

(99) Inoltre, i prestatori indipendenti di servizi di manuten-zione e le compagnie aeree sostengono che quando nonvi è concorrenza sui mercati dei pezzi di ricambio iprezzi loro applicati aumentano in misura maggiore neltempo rispetto all’indice dei prezzi al consumo e ciòrende loro difficile impegnarsi in contratti che prevedonoprezzi fissi a lungo termine. Vi è una tendenza inaumento che vede le compagnie aeree che affidanoall’esterno la manutenzione richiedere un «accordo ore-flotta» altresì chiamato contratto «Power-By-The-Hour».Il cliente si impegna con un contratto a lungo termine a

pagare al prestatore di servizi un importo concordatoper ogni ora di volo per poter usufruire di tutti i servizinecessari per il motore. In genere questi contratticoprono sia i pezzi di ricambio che i servizi e di normai prezzi vengono fissati, soggetti ad aumenti, per ladurata del contratto. I prestatori indipendenti di servizidi manutenzione non possono offrire questo tipo dicontratto senza correre il rischio di dover sostenere unaumento inatteso del costo dei pezzi di ricambio fornitidai costruttori OEM.

(100) Inoltre, in base all’indagine di mercato, i costruttori OEMtendono a riservare alle proprie unità di manutenzionele riparazioni di alta tecnologia sui motori. Limitano laconcessione e l’utilizzo di dati tecnici e l’assistenzatecnica (rendendo difficile ottenere la certificazione comecentro di manutenzione autorizzato per ogni singolomotore e l’accesso ai rispettivi dati tecnici). Inoltre, se viè una carenza di pezzi di ricambio, i costruttori OEMriforniscono prioritariamente la propria officina. Infine,i costruttori OEM utilizzano i pezzi dello stesso magazzi-no, sia nel processo di fabbricazione che nelle attività dimanutenzione. Questo riduce i costi di magazzino,di movimentazione ecc. Per tutte queste ragioni, lecompagnie aeree e i prestatori indipendenti di servizi dimanutenzione non sono in una posizione tale da porsiin concorrenza a pari condizioni con i costruttori OEMche offrono servizi di assistenza sui propri prodotti.

(101) Infine, la presenza dei costruttori OEM sul mercato deiservizi di manutenzione consente loro di aumentare leproprie vendite di pezzi di ricambio. Le compagnieaeree cercano di privilegiare l’opzione della riparazionerispetto alla sostituzione del pezzo, che in generalerisulta più costosa per il cliente. Questo riduce le quotedi mercato dei costruttori OEM relative ai pezzi diricambio. Prestando servizi di manutenzione e riparazio-ne, i costruttori OEM favoriscono la sostituzione più diquanto non facciano le compagnie aeree considerato chequeste accedono ai pezzi di ricambio a prezzi più elevati.

(102) GE è particolarmente forte sul mercato dei servizi diassistenza ai motori e ha rafforzato enormemente lapropria posizione negli ultimi anni. P&W e GE sono idue maggiori fornitori di servizi di manutenzione eriparazione per tutti i motori per aerei commerciali digrandi dimensioni, con un fatturato rispettivamente di[...]* USD e [...]* USD. RR è il terzo concorrente con unfatturato di [...]* USD. Lufthansa è al quarto posto conun fatturato di [...]* USD. Anche Honeywell è presentesu questo mercato con un fatturato di [...]* USD.

(103) La presenza di GE è aumentata nettamente negli ultimidieci anni. Il fatturato complessivo di GE sul mercato deimotori per aeromobili commerciali di grandi dimensioniè quasi quadruplicato negli ultimi dieci anni ed è più cheraddoppiato negli ultimi cinque anni. Mentre RR ha fattoriscontro a tale aumento, il fatturato complessivo diP&W è aumentato soltanto del 30 % durante lo stessoperiodo.

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(104) Inoltre, GE ha cominciato a prestare servizi di assistenzaai motori sui prodotti di tutti i suoi concorrenti (RR,P&W e IAE). Ad esempio, il fatturato complessivo di GEper servizi di assistenza per motori dei concorrenti èpassato da 215 milioni di USD nel 1991 a 588 milionidi USD nel 2000 sul mercato degli aeromobili commer-ciali di grandi dimensioni. Per fornire un confronto, ilfatturato di P&W per servizi di assistenza a motori diconcorrenti è stato nel 2000 pari al [...]* di quello di GE.RR si è concentrata in misura predominante sui propriprodotti per quanto riguarda i servizi di assistenza e lasua attività su prodotti dei concorrenti rappresenta il[...]* del mercato globale dei servizi.

(105) Infine, la composizione dei redditi complessivi di GE siè modificata da una quota del 57 % delle vendite di pezzid’origine e del 43 % dei servizi di assistenza nel 1990 aquote rispettivamente del 45 % e del 55 % nel 1995 einfine del 33 % e del 67 % nel 2000.

(106) La posizione di GE sul mercato dei servizi di manutenzio-ne e riparazione, sommata all’acquisizione della gammadi prodotti Honeywell, conferirà probabilmente all’entitàcreata con la concentrazione un significativo vantaggiofinanziario e commerciale dopo il completamento dell’o-perazione.

1.B.3. Fattori che contribuiscono alla posizionedominante di GE nel settore dei motori

1) GE Capital

(107) GE è la più grande impresa del mondo in termini dicapitalizzazione in borsa (28). Nel settore aerospaziale,GE offre ai clienti una combinazione unica di prodotti eservizi complementari. Come riconosce nei suoi stessidocumenti, GE è non solo una società industrialeconglomerata leader attiva in molti settori, tra i qualil’industria aerospaziale e i sistemi energetici, ma ancheun’importante organizzazione finanziaria attraverso GECapital. La divisione finanziaria di GE contribuisce percirca la metà dei redditi consolidati di GE Corporation egestisce più di 370 miliardi di USD, oltre l’80 % delpatrimonio complessivo di GE. Se GE Capital fosse unasocietà indipendente, si piazzerebbe, da sola, tra leprime 20 delle 500 imprese più grandi.

(108) Oltre a disporre di enormi mezzi finanziari interni allasocietà, le ineguagliabili dimensioni del bilancio di GEoffrono altri importanti vantaggi alle attività di GE.Diversamente da qualsiasi altra impresa, in particolareda altri produttori di motori, come viene riconosciutonei suoi stessi documenti, GE può permettersi di rischiare

(28) Capitalizzazione in borsa di 480 miliardi di USD al 1o giugno2001 (di gran lunga superiore a qualsiasi altra società attiva sulmercato degli aeromobili commerciali, come Boeing con circa56 miliardi di USD, UTC con 39 miliardi di USD e RR con5 miliardi di USD).

in programmi di sviluppo di prodotti più di qualsiasisuo concorrente. Questa capacità di assorbire i fallimentidei prodotti senza mettere in pericolo la futura possibilitàdi essere competitivi e di sviluppare nuovi prodottiin un’industria caratterizzata da investimenti a lungotermine ha un’importanza fondamentale (29).

(109) Nella sua recente trattazione riguardante GE, BearStearns, azienda indipendente di ricerca in campo finan-ziario, descrive GE Capital come una delle maggiorisocietà finanziarie del mondo. Bear Stearns sottolineaaltresì che «GE Capital Services è in grado di assumersirischi più elevati all’interno del suo portafoglio rispettoalla media dei suoi pari» (30). Bear Stearns descrive inoltreGE Capital come una «centrale finanziaria globale» esottolinea il vantaggio competitivo di cui GE gode suisuoi concorrenti tramite GE Capital, dichiarando che«l’appartenenza a GE di GE Capital Services è, a nostroparere, il suo vantaggio più significativo sui suoi rivaliindustriali. [...]*. Le attività industriali di GE sono inmisura predominante leader nei loro settori e GE Capitalnon fa differenza. Nel complesso, crediamo che leenormi dimensioni e l’ampiezza di prodotti di GE Capitalproducano vantaggi sostenibili fondamentali» (31).

(110) Poiché questa industria è caratterizzata da lunghi tempidi preparazione, vale a dire notevoli intervalli di tempotra l’investimento su nuovi progetti e la redditività delcapitale investito, le imprese in questo settore devonofare affidamento in gran parte sul proprio autofinanzia-mento per finanziare sviluppo e innovazione. La forzafinanziaria di GE attraverso GE Capital rappresentaquindi chiaramente un vantaggio significativo di concor-renza rispetto a RR e P&W. In particolare, tale poterefinanziario consente a GE di assorbire potenziali falli-menti di prodotti ed errori strategici. L’importanza delpotere finanziario in questo settore può essere illustratadall’uscita di RR dal mercato negli anni ’70, quando nonpoté sopravvivere al fallimento di uno dei suoi principaliprogetti di R & S.

(29) GE apprezza il vantaggio di concorrenza che le offrono talidimensioni. GE spiega che le sue dimensioni le consentono diinvestire centinaia di milioni di dollari in programmi estrema-mente ambiziosi come il GE90, il motore per aviogetti con la piùelevata spinta del mondo e la turbina «H», il generatore a turbinacon la più elevata efficienza. Le sue dimensioni consentonoinoltre a GE di introdurre tutti gli anni almeno un nuovoprodotto in ogni segmento o di continuare ad investire inun’attività durante un ciclo in ribasso o di realizzare oltre100 acquisizioni l’anno, anno dopo anno. Infine, GE affermache, lungi dal frenare l’innovazione, le sue dimensioni le consen-tono «una maggiore libertà di azione». Benché riconosca giusta-mente di non poter riuscire con successo in ogni progetto, GEsottolinea che «le dimensioni consentono a GE di fallire inqualche progetto senza perdere colpi» (Relazione annuale GE2000, pagg. 4 e 5).

(30) Ricerca di Bear Stearns su GE datata 9 febbraio 2001, pag. 5.(31) Ricerca di Bear Stearns su GE datata 9 febbraio 2001, pag. 7.

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(111) GE ha tratto profitto dall’importanza del potere finanzia-rio in questa industria facendo leva sugli sconti sulprezzo di listino dei motori. Queste pratiche massicce disconti hanno avuto il risultato di allontanare ulterior-mente il punto di pareggio di un progetto dal lanciocommerciale di una piattaforma. Dato il suo enormebilancio, GE è in una posizione tale da aumentare ilcosto di finanziamento dei rivali ritardando il momentoin cui incomincia il flusso di cassa e aumentando diconseguenza la necessità di ricorrere a mezzi finanziariesterni innalzando ulteriormente il rapporto tra debiti emezzi propri e i costi dei prestiti che ne risultano (32).Così facendo GE è riuscita a rendere i suoi concorrentimolto vulnerabili ad eventuali cicli in ribasso o erroristrategici.

(112) A tale riguardo, la strategia di GE di concedere sconti suiprezzi di listino dei motori non deve essere confusa conuna reale riduzione di prezzo al cliente e non può quindiessere assunta come un’indicazione di posizione nondominante. I prezzi inferiori sulle vendite iniziali dimotori non determinano prezzi netti inferiori al cliente,ma indeboliscono i concorrenti e in ultima analisi neprecludono l’accesso alla concorrenza attuale e futura inrapporto alle piattaforme e alle compagnie aeree.

(113) Contrariamente a quanto affermato dalle parti, le venditedi motori originali con forti sconti non equivalgonoa costi inferiori per i clienti finali. L’indagine dellaCommissione ha stabilito che per valutare il costo nettodi un motore per un operatore, al prezzo iniziale diacquisto occorre aggiungere le spese di manutenzione epezzi di ricambio (33). I risultati di questo calcolo mostra-no che in realtà il costo complessivo medio di un motoreè aumentato negli ultimi dieci anni tra il 10 % e il 30 %in termini reali. Ciò è dovuto ovviamente all’effettocompensativo dei sostanziali aumenti di prezzo applicatiogni anno su tutti i pezzi di ricambio originali (34)prodotti dal fornitore del motore d’origine.

(32) Una dimostrazione del significativo vantaggio di concorrenza dicui gode GE sui suoi rivali industriali è la sua solvibilità valutatacome AAA che GE estende a tutte le sue controllate, che possonocosì trovare finanziamenti a costi inferiori e con maggiorerapidità rispetto ai concorrenti.

(33) L’indagine di mercato della Commissione ha dimostrato che icosti per la manutenzione e i pezzi di ricambio nel corso dellavita di un motore ammontano in media a circa il 200 % del suoprezzo di acquisto netto iniziale, in termini reali (al di sopradell’inflazione).

(34) Tra il 4 % e il 5 % di aumento annuo in termini reali.

(114) Inoltre, grazie al suo potere finanziario e ai vantaggidella sua posizione di fornitore predominante, GEpuò permettersi di fornire un sostegno finanziariosignificativo ai fabbricanti di cellule, sotto forma diassistenza allo sviluppo dei programmi relativi allepiattaforme che storicamente i concorrenti non sonostati in grado di eguagliare. GE utilizza questo sostegnofinanziario diretto per predisporre/ottenere l’esclusivadel motore sulle cellule oggetto dell’assistenza finanziaria(GE si è assicurata in tutto dieci posizioni esclusive sulleultime 12 concesse dai fabbricanti di cellule) privandocosì i concorrenti dell’accesso alle piattaforme esclusive.[Brani citati dall’accordo di appalto tra un produttoredi cellule e GE, contenenti secondo GE informazioniriservate] (35)*

(115) Gli accordi di esclusiva possono avere effetti significativisul mercato dei motori aeronautici (36) poiché garanti-scono una penetrazione significativa nella flotta di unacompagnia aerea e i conseguenti benefici. L’esclusivaavvantaggia il produttore dei motori anche perché lafornitura esclusiva elimina la concorrenza diretta suiprezzi (vale a dire la concorrenza all’interno della stessapiattaforma) a livello delle compagnie aeree.

(116) Come passo finale della sua strategia di esclusione e alfine di proteggere e incrementare questa parte moltoredditizia della sua attività nel settore dei motori, GE hausato il suo potere finanziario per investire importimolto elevati per parecchi anni nei servizi di assistenza,attraverso l’acquisto di un cospicuo numero di officinedi riparazioni aeronautiche in tutto il mondo. Talestrategia si applica non solo all’assistenza per i motoriGE, ma anche per i motori dei concorrenti, che diconseguenza vengono privati degli importanti introitiderivanti dai servizi di assistenza necessari per giustifica-re sia gli investimenti passati che lo sviluppo di prodottiin futuro.

(117) A parte la propria capacità di influenzare i produttori dicellule, GE usa il suo potere finanziario anche per influiresulle scelte di acquisto delle compagnie aeree fornendocapitale per le loro attività in momenti critici, comeviene spiegato nel seguente brano tratto da uno degli«articoli sulle caratteristiche chiave» del presidente eresponsabile amministrativo di GE, intitolato «GE Capi-tal: l’arma segreta di Jack Welch» (37):

(35) [qui sopra]*.(36) Il B737 con motore esclusivo GE incide per 993 su un totale di

2 885 aeromobili ordinati a Boeing e Airbus e oggetto di unaselezione di motori (34 % delle commesse ancora inevase) al31 dicembre 2000.

(37) Pubblicato da John Curran su Fortune il 10 novembre 1997 eriportato sul sito di GE, http://www.ge.com/news/welch/articles/f1197.htm.

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«Che cosa dà [GE] Capital a GE? Ad esempio, clientipreziosi: [GE] Capital fornisce finanziamenti ai clientidelle divisioni GE come quelle per la produzione diaeromobili, sistemi energetici e componenti automobili-stici, cosa che contribuisce a spianare la strada a talidivisioni per la conclusione di grossi contratti. Uno deipiù notevoli esempi di un possibile collegamento èemerso quando Continental Airlines stava facendo falli-mento, nel 1993. I prestiti erogati da GE Capital hannoaiutato Continental a tornare in attività. Poco tempodopo giunse da Continental un grosso ordine di nuoviaerei, la maggior parte dei quali con motori GE. Comeha dichiarato un consulente, Tichy, [GE] Capital fa partedell’arsenale utilizzato dalla sezione industriale di GE perbattere la concorrenza.» (38)

(118) Tale transazione è avvenuta durante la ristrutturazionefallimentare di Continental nel 1993. Si dice che GECapital abbia immesso nel capitale della compagniaaerea sino a un miliardo di USD sotto forma difinanziamento del debito, oltre all’acquisto di un pac-chetto azionario. Una delle condizioni sembra fosse lamotorizzazione GE per tutti gli aeromobili acquistati daContinental (ove disponibile).

(119) Attualmente la flotta Continental Airlines di aeromobilicommerciali di grandi dimensioni si compone di16 B777-200ER con motori GE (su tale aeromobileerano altresì disponibili motori P&W e RR), 21 DC10con motori GE (era disponibile anche un motore P&W),11 B767 con motori GE (erano altresì disponibili motoriP&W e RR), 41 B757 con motori RR (su questo aereonon era disponibile una motorizzazione GE), 58 B737-800 con motori GE/CFM (esclusiva GE/CFM), 65 MD80con motori P&W (su questo aereo non era disponibileuna motorizzazione GE), 36 B737-700 con motori GE/CFM (esclusiva GE/CFM), 65 B737-300 con motori GE/CFM (esclusiva GE/CFM) e 66 B737-500 con motoriGE/CFM (esclusiva GE/CFM). In altri termini, quandoContinental disponeva di una scelta, la compagnia hasempre scelto i motori GE.

(120) Lo stesso vale per gli ordini ancora inevasi piazzati daContinental: tutti i motori sono GE anche quando sonodisponibili motori di imprese concorrenti.

2) GECAS

(121) Un altro fattore che contribuisce alla sua posizionedominante è l’integrazione verticale di GE nelle attivitàdi acquisto, finanziamento e leasing di aeromobili per iltramite di GE Capital Aviation Services («GECAS»).

(122) Con il 10 % circa del totale degli acquisti di aeromobili,GECAS è il maggiore acquirente di aeromobili nuovi,prima di qualsiasi singola compagnia aerea. Possiede lapiù ampia singola flotta di aeromobili, con 1 040 unità

(38) Come viene detto sul sito web di GE: http://www.ge.com/news/welch/articles/f1197.htm.

valutate a 22,1 miliardi di USD (39). GECAS ha dimensio-ni doppie rispetto a ILFC, il suo diretto concorrente, intermini di flotta di aeromobili. GECAS è anche il leaderdel mercato in termini di aviogetti ordinati e di opzioni,con un totale di commesse ancora inevase di 796aviogetti alla fine del 2000 (535 per ILFC).

(123) Oltre ad essere il maggiore acquirente di aeromobili,GECAS è una delle due società leader di leasing cheacquistano aeromobili su basi speculative con circa il40 % del mercato per gli aeromobili commerciali digrandi dimensioni e il 100 % del mercato per gli aviogettida trasporto regionale di grandi dimensioni.

(124) L’opinione sostenuta dalle parti secondo cui l’influenzadi GECAS sui fabbricanti di cellule è limitata, perchéacquista meno del 10 % degli aeromobili nuovi, trascurail fatto che l’influenza di GECAS sul mercato nonderiva da una «quota» degli acquisti di aeromobili,ma dall’incentivo e dalla capacità che ha di esercitareun’influenza economica nel punto critico del processo diconcorrenza, escludendo quindi i rivali da tale processo.

(125) Se è vero che GECAS incide soltanto per circa il 10 %degli acquisti di aeromobili e questa «quota» è inferiorealle cifre associate di solito con i tradizionali concetti di«potere di mercato», tale quota non è una misuraadeguata della sua capacità di esercitare un’influenza sulmercato dei motori e di escludere i rivali di GEAE. Lareale influenza di GECAS sul mercato si estende al di làdella sua quota del 10 %, come risultato della suacapacità di «seminare» aeromobili con motori GE nellecompagnie aeree minori, creando, mantenendo e incre-mentando le considerazioni relative all’omogeneità dellaflotta che indurranno queste compagnie aeree a scegliereapparecchi della stessa marca in futuro, acquistandolipresso GECAS o altrove.

(126) I risultati dell’indagine della Commissione hanno confer-mato che, sia a causa della dimostrata influenza esercitatada GECAS sugli acquisti sia della sua capacità di piazzareenormi ordini di aeromobili, la sua quota del 10 %rappresenta in misura sensibilmente inferiore alla realtàla sua influenza sul processo di selezione dei motori edei sistemi. L’influenza di GECAS deriva di fatto dallasua capacità di creare un ineguagliabile incentivo econo-mico per i produttori di cellule a favorire i prodottiGE. Tale incentivo è creato dal rischio commercialerelativamente limitato che un fabbricante di celluleaffronta nel concedere a GE una posizione esclusiva peri suoi prodotti o dalla compensazione che può ottenereda altre unità commerciali GE, come GE Capital e

(39) Come raffronto, il principale concorrente di GECAS sul mercatodel leasing di aeromobili, International Lease Finance Corporation(«ILFC»), ha una flotta di [400-500]* aerei (febbraio 2001).

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GECAS, in particolare attraverso prospettive considere-voli di vendite di aeromobili. In tali circostanze, non ènecessariamente rilevante che GECAS rappresenti «solo»una quota del 10 % delle vendite di aeromobili.

(127) Vi sono prove del fatto che i fabbricanti di cellulesono stati influenzati dalla potente combinazione delleprospettive di ordini di aeromobili offerte da GECAS edel contributo finanziario di GE Capital a sceglieremotori GE per le nuove cellule. I concorrenti di GEAEnon sono in grado di eguagliare simili pacchetti.

(128) A guisa di esempio della sua importanza per i fabbricantidi cellule, GECAS è stato anche il maggiore singoloacquirente di aviogetti in questi ultimi anni, con ordiniper un totale di 588 aeromobili (40). In confronto, imaggiori acquisti da parte delle compagnie aeree sonorimasti nello stesso periodo al di sotto di 300 aeromobili.

(129) Per quanto riguarda gli aeromobili commerciali di grandidimensioni, benché vi siano più aeromobili Boeing cheAirbus nel portafoglio GECAS, quest’ultima ha in lineadi massima la stessa importanza per entrambi i produtto-ri di cellule in termini di ordini. Nella risposta datata26 febbraio 2001 all’indagine della Commissione,Boeing ha dichiarato che GECAS incideva per pocopiù del 10 % nel proprio portafoglio ordini, con135 aeromobili ordinati. La cifra era equivalente perAirbus, con un totale di circa 138 aeromobili ordinatida GECAS. ILFC ha un volume di ordinativi pressoAirbus e Boeing rispettivamente di [200-300]* e [200-300]* aeromobili. Southwest Airlines viene indicatacome la compagnia aerea con il maggior numero diordinativi in essere tra tutte le compagnie aeree singole,con un totale di 144 aeromobili commerciali di grandidimensioni. Al secondo posto per volume di ordinativiin essere da parte di una compagnia aerea si trova Delta,con 108 aeromobili ordinati. Lungi dal rappresentaresolo una frazione degli ordinativi di aeromobili commer-ciali di grandi dimensioni, come sostengono le parti,l’influenza e l’importanza delle società di leasing pressoBoeing e Airbus sono aumentate, in linea con la loroquota delle commesse in portafoglio di grandi aereicommerciali, che sono indicate ad oltre il 30 % alla finedel 2000, come confermato da N. Forgeard, responsabileamministrativo di Airbus, in un articolo comparso sulFinancial Times (41), con le seguenti dichiarazioni: «Ilgruppo [Airbus] ha espresso preoccupazione per l’au-mento della quota di nuovi ordini piazzati dalle società dileasing piuttosto che con ordini diretti delle compagnieaeree. “Siamo al limite massimo dell’accettabile, vi è ilpericolo di perdere il controllo della distribuzione” haosservato Noël Forgeard, responsabile amministrativo diAirbus».

(40) Dati al 6 dicembre 2000, desunti dalla base dati sulle flotte diBack Associates. Sono compresi gli ordini annullati e quelli incui la scelta del motore è «da definire».

(41) Cfr. «Airbus Chief Predicts Falling Aircraft Sales in 2001»,Financial Times, 30 gennaio 2001.

(130) GECAS sembra essere molto importante anche per iproduttori di cellule di aviogetti da trasporto regionale —Fairchild Dornier, Bombardier e Embraer — incidendorispettivamente per circa il 24 %, l’11 % e il 9 % dellecommesse ancora inevase alla fine di settembre 2000.[Citazioni da documenti interni GECAS riguardanti ilpiano di commercializzazione degli aviogetti da traspor-to regionale GECAS, contenenti secondo GE informazio-ni riservate] (42)*.

(131) I recenti ordinativi di GECAS comprendono, tra l’altro,50 ordini a fermo e 100 contratti di opzione piazzati aEmbraer, il produttore brasiliano di aeromobili datrasporto regionale, per i suoi ERJ-170 e ERJ-190(aeromobili da 70 e da 90 posti), nonché consistenticommesse di CRJ-700 (aeromobile da 70 posti) e CRJ-900 (90 posti) a Bombardier. Inoltre, la commessa(50 ordini a fermo e 100 contratti di opzione) a FairchildDornier per gli aeromobili 728JET e 928JET rappresentatre anni di produzione di questo particolare fabbricantedi cellule per il trasporto regionale. Questi aeromobilisono disponibili esclusivamente con motori GE.

(132) Diversamente dalle società di leasing indipendenti, comeILFC, GECAS non sceglie le attrezzature di bordo degliaerei che acquista in accordo con la domanda delmercato. Come risultato della politica di GECAS discegliere unicamente motori GE quando acquista nuoviaeromobili, il 99 % degli aeromobili commerciali digrandi dimensioni ordinati da GECAS è motorizzato conmotori GE (43).

(133) GECAS ha l’incentivo e la capacità di migliorare laposizione di mercato della divisione di GE AircraftEngine («GEAE») e i profitti che ne derivano attraversovari mezzi. GECAS è una delle due società di leasing cheoperano come clienti di lancio, poiché possono ordinarepiù aeromobili alla volta e attendere tempi aggiuntiviper la consegna di una nuova cellula (cfr. più avanti latrattazione riguardante il B777X). Come cliente di lancio,GECAS può influenzare la scelta delle attrezzature dibordo da parte del produttore di cellule e costituirequindi, in combinazione con altre caratteristiche di GE,l’elemento che può far pendere la bilancia a favore di GEcome fornitore di attrezzature e servizi. I concorrenti diGEAE non sono in grado di garantire tali acquisti néquindi di offrire ai produttori di cellule ordini per illancio o la promozione di un prodotto. Il ruolo diGECAS come cliente di lancio si è rivelato particolarmen-te efficace per ottenere accesso/esclusiva su nuovepiattaforme di aeromobili.

(42) [qui sopra]*.(43) La parte restante è costituita da 8 Boeing 757 per il quale GE

non offre alcun motore.

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(134) Inoltre, GECAS si è anche rivelato uno strumentomolto efficace per rafforzare la posizione di GE con lecompagnie aeree sulle piattaforme in cui è offerta unascelta di motori.

(135) GECAS offre una varietà di soluzioni in termini di flottae di finanziamenti che consentono alle compagnie aereedi acquistare aeromobili, come il finanziamento degliaeromobili, il leasing e la gestione della flotta compresol’acquisto degli aeromobili, consulenza aeronautica,finanziamento dei motori, leasing finanziario, leasingoperativo, formazione dei piloti, vendite e leasing conriacquisto e commercio di aeromobili. Nell’ambito dellasua strategia di società leader mondiale nell’offerta disoluzioni in campo aeronautico, GECAS offre anchefinanziamenti mediante azioni per facilitare l’introduzio-ne di aviogetti con motore GE presso i vettori leader eaiuta le compagnie aeree a standardizzare la loro flottasu aeromobili con motore GE, come confermato nellarelazione annuale GE per il 1999:

«Nel 1999 noi [GECAS] abbiamo realizzato significativiprogressi nel quadro del nostro impegno ad aiutare inostri clienti a raggiungere i loro obiettivi di flotta e dibilancio. Ad esempio, GECAS ha aiutato China Eastern,una delle maggiori compagnie aeree cinesi, a ridurre lasua capacità a breve termine, a standardizzare la flottasu aerei Airbus a fusoliera stretta con motore CFM e aincassare valuta forte.» (44)

(136) L’indagine di mercato ha ulteriormente sottolineato lacapacità di GECAS di standardizzare le flotte su aeromo-bili con motori GE e convincere una compagnia aerea,che diversamente non avrebbe scelto per il leasing unaeromobile con motore GE, ad accettare tale aereooffrendo molto più dei servizi di leasing e traendoprofitto delle risorse in campo aeronautico e finanziarioall’interno della famiglia GE (45). Infine, la capacità diGECAS di modificare le quote di mercato diffondendogli aeromobili con motori GE nelle compagnie aeree haun effetto moltiplicatore, considerate le esigenze diomogeneità, in quanto tali compagnie aeree continue-ranno ad acquistare i suoi motori in futuro, aumentandoquindi le vendite di motori GE. Contrariamente aquanto sostenuto dalle parti nella loro risposta allacomunicazione delle obiezioni e nell’audizione, GECASè stata capace di migliorare sensibilmente la posizionedi GE senza che l’aumento dei suoi acquisti di motori GEfosse compensato da acquisti di motori di altri produttorida parte delle compagnie aeree o di altre società dileasing. Di conseguenza, grazie al vantaggio accordatoda GECAS ai motori GE e alla sua influenza sullecompagnie aeree, GE ha potuto aumentare le propriequote di mercato relative ai motori.

(44) Relazione annuale GE 1999, pag. 23.(45) [Esempio della partecipazione di GECAS ad accordi commerciali

con le compagnie aeree, considerato da GE informazione riser-vata]*

(137) A parte il fatto che le parti non spiegano perché altresocietà di leasing o le compagnie aeree, che in ogni casonon sono affiliate ad alcun produttore di motori ocomponenti, dovrebbero contrastare l’orientamento diGECAS, il comportamento di ILFC relativo agli acquisticonferma che nella vasta maggioranza dei suoi recentiordini lascia la scelta dei motori «da definire» e consentecosì alle compagnie aeree future clienti di parteciparealla decisione.

(138) Un confronto tra la posizione di mercato di GE primadella creazione di GECAS (dal 1988 al 1995) e lasituazione posteriore alla sua creazione (dal 1996 al2000) mostra che mentre le vendite dei motori GE asocietà di leasing, compresa GECAS, sono aumentate dioltre 20 punti (oltre il 60 %), gli acquisti diretti di motoriGE da parte delle compagnie aeree sono diminuiti dimeno di 5 punti (meno del 10 %). Il fatto che altresocietà di leasing e compagnie aeree non abbianocompensato gli acquisti preferenziali di GECAS ha comerisultato uno spostamento netto delle quote di mercatorelative ai motori a favore di GE.

(139) L’integrazione verticale di GE si estende anche adaltri segmenti dell’attività aerospaziale. Tramite la suacontrollata GE Engine Services («GEES»), GEAE ha ancheuna rete globale di officine di manutenzione, riparazionee revisione per l’assistenza ai propri motori commercialidi grandi dimensioni, nonché a quelli di altri costruttoridi apparecchiature d’origine («costruttori OEM») a livellomondiale. GEAE vende altresì motori a turboelica eturboalbero e relativi pezzi di ricambio per aeromobilimilitari e civili. Infine, i motori aeronautici GE sonoutilizzati anche come base per turbine a gas industriali emarine.

3) Non replicabilità di GE Capital/GECAS

(140) Le parti hanno contestato l’influenza di GECAS nellaposizione dominante di GE e hanno sostenuto che inogni caso i concorrenti possono reagire creando le lorosocietà controllate di leasing nel settore aeronautico. Laloro argomentazione è che GECAS può essere facilmentee rapidamente replicata e la sua presunta influenza sullaposizione dominante di GE può essere così neutralizzata.

(141) La Commissione non può accogliere tale argomentazio-ne. Vi sono almeno tre ragioni per cui una societàcontrollata di leasing delle dimensioni e dell’importanzadi GECAS non può essere facilmente e rapidamentereplicata.

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(142) Innanzitutto, sia per P&W che per RR la creazione diuna società di leasing richiederebbe l’ingresso in unnuovo settore di attività. Poiché GECAS è sostenutafinanziariamente dal forte bilancio di GE Capital, ognitentativo da parte dei concorrenti di creare una societàanaloga richiederebbe in primo luogo l’ingresso nelsettore del mercato finanziario. Mentre GE Capital, cherappresenta circa la metà di GE Corporation, è una verasocietà finanziaria indipendente, UTC è una societàindustriale conglomerata e RR una società puramenteaerospaziale: non si tratta di istituti finanziari. Inoltre, lacreazione di una società di leasing con le dimensioni,l’ampiezza e l’affidabilità creditizia di GECAS non puòessere ragionevolmente progettata senza il forte sostegnofinanziario di una società madre come GE Capital che,in quanto parte del conglomerato GE e diversamente daaltri importanti istituti finanziari è soggetta a controllilimitati da parte delle autorità di regolamentazione,come spiegato dalla Commissione nella comunicazionedelle obiezioni dell’8 maggio 2001.

(143) In secondo luogo, anche se i produttori concorrentidecidessero di impegnarsi nell’attività finanziaria crean-do una società nel leasing, necessiterebbero di unanotevole quantità di tempo e risorse economiche perraggiungere il livello di operatività e di efficienza diGECAS. Ci sono voluti circa 30 anni, ad esempio, perchéILFC raggiungesse il suo attuale livello di attività nelleasing. La crescita piuttosto rapida di GECAS non deveessere confusa con una potenziale facile replicabilità. Seè vero che GECAS ha impiegato solo cinque anni dopola sua acquisizione di GPA per diventare quello che èoggi (46), il conseguimento di tale posizione è statopossibile soltanto grazie ai mezzi finanziari disponibilidi GE Capital che ha agito come banca interna di GE.Senza queste forti risorse finanziarie, né UTC né RRpotrebbero investire in una flotta di aeromobili delvalore di oltre 20 miliardi di USD come quella di GECAS.Inoltre, prima di compiere questo passo significativoverso l’acquisizione della sua divisione di leasing aero-nautico, GE Capital aveva accumulato un know-howmediante il suo impegno decennale nell’attività di leasingdi altre attrezzature come automotrici ferroviarie, unitàe apparecchiature mediche. È quindi la combinazione diun vasto know-how con la forza finanziaria che hannofatto crescere GECAS così rapidamente. Ai produttori dimotori concorrenti mancano risorse finanziarie e know-how comparabili per raggiungere il livello di GECASanche su un periodo di tempo più lungo.

(144) Infine, ad entrambi i fornitori concorrenti di motorimanca la necessaria base installata per realizzare unapolitica di esclusiva RR o P&W allo scopo di replicare lepratiche di diffusione di GE. Tali costruttori non sarebbe-ro in grado di proporre soluzioni interessanti per lecompagnie aeree, poiché queste dovrebbero rinunciareai vantaggi dell’omogeneità della flotta, collegati alla

(46) Al momento della sua acquisizione da parte di GE, GPApossedeva una flotta di circa 500 aeromobili.

base installata di motori GE. A causa di questa mancanzadi liquidità di mercato per tali aeromobili con motoriP&W o RR, cercare di diffondere presso le compagnieaeree tali prodotti non sarebbe credibile dal punto divista commerciale e avrebbe automaticamente comerisultato un sensibile calo del valore finanziario residualedei prodotti stessi. Di conseguenza, è improbabile chel’investimento in una società di leasing che dovrebbeattuare tale politica commerciale venga sostenuto dagliinvestitori, poiché sarebbe troppo rischioso. A taleriguardo, il passato dimostra che nessun produttore dimotori concorrente è stato capace di replicare i vantaggidi cui godono i motori GE attraverso GE Capital eGECAS (47).

(145) Per queste ragioni, la Commissione ritiene che la replica-bilità di GECAS non sia un’opzione per i fornitoriconcorrenti di motori e che tale possibilità non possaquindi impedire il dominio di GE sui mercati dei motori.

4) Omogeneità dei motori all’interno delle flotte

(146) Anche l’esigenza di omogeneità tra i motori di una flottacontribuisce alla posizione dominante di GE. Il fatto chele compagnie aeree che utilizzano un aeromobile conun particolare tipo di motore tendano in generale adacquistare i nuovi motori dallo stesso produttore poneGE, come fornitore di motori già presente, in unaposizione molto favorevole quando una compagniaaerea decide di acquistare un motore particolare per untipo specifico di velivolo, poiché in generale questapreferirà acquistare lo stesso tipo di motori in futuro,considerati i vantaggi dell’omogeneità di flotta/motori (48).

(147) I risultati dell’indagine della Commissione mostrano chevi possono essere consistenti economie di scala collegatealla standardizzazione della flotta di una compagniaaerea o parte di essa («sottoflotta»). Questo aspetto èparticolarmente rilevante, ma non solo, per la manuten-zione dei motori. L’indagine ha anche rivelato chesebbene l’omogeneità sia direttamente connessa al livellodi quota di mercato raggiunto dai produttori di motoriin passato, i vantaggi ad essa connessi possono essereannullati da pratiche compensative che GE sembra esserel’unica impresa in grado di attuare con efficacia e consuccesso, utilizzando GE Capital e in particolare

(47) La partecipazione al 50 % di RR alla società di leasing Pembrokenon è in alcun modo paragonabile a quanto realizzato da GECapital attraverso GECAS, poiché Pembroke ha dimensioni paria un decimo rispetto a GECAS e non è in grado in terminicommerciali di riprodurre il comportamento distorsivo diGECAS.

(48) A tale riguardo, la posizione di GE presso le compagnie aereeeuropee è alquanto favorevole. GE è il fornitore di motoridominante (con oltre il 70 % della base installata) per tutte lecompagnie di bandiera europee ad eccezione del Regno Unito edel Lussemburgo.

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GECAS (49). L’indagine ha inoltre confermato che lecompagnie aeree che gestiscono flotte miste su un datoprofilo di utilizzo e che di conseguenza non godono divantaggi particolari derivanti dall’omogeneità in undeterminato momento sono di solito operatori chestanno attuando un programma di razionalizzazione odi rinnovamento della flotta.

(148) Seppure l’omogeneità dei motori sia solo un fattore dicui tengono conto gli operatori al momento dell’acquistodi aeromobili, l’indagine della Commissione ha indicatoche l’organizzazione delle attività di manutenzione costi-tuisce un elemento importante destinato ad influenzareuna compagnia aerea al momento di decidere l’acquistodi motori.

(149) Esistono due tipi distinti di manutenzione. La manuten-zione di linea o di appoggio viene effettuata dallecompagnie aeree (o dalle imprese subappaltanti) pressogli aeroporti, mentre la manutenzione pesante (manu-tenzione, riparazione, revisione) comprende interventipiù sostanziali sul velivolo, come la rimozione di unmotore dall’ala e la sua revisione in luoghi specifici. Inquest’ultimo caso, saranno necessari motori di ricambioda sostituire a quelli rimossi per la revisione. I motori diricambio rappresentano di solito tra il [...]* % e il[...]* % in valore della flotta operativa di motori diuna compagnia aerea media. Per quanto riguarda lamanutenzione pesante, le compagnie aeree possonoscegliere se eseguirla internamente, con i propri tecnicie le proprie attrezzature, o affidarla ad un centro diriparazioni esterno.

(150) Le compagnie aeree con capacità interne di manutenzio-ne (come Delta, KLM, Air France e altre) sono di solito,ma non sempre, grandi compagnie aeree con flotte didimensioni abbastanza grandi da realizzare vantaggigrazie all’omogeneità. Contrariamente all’argomentazio-ne delle parti secondo cui l’omogeneità ha un effettolimitato sulle compagnie aeree che effettuano la manu-tenzione internamente, l’indagine della Commissioneindica che i pesanti investimenti iniziali, sia materiali cheimmateriali, e i costi ricorrenti delle strutture proprieper la riparazione, degli inventari dei pezzi di ricambio,delle attrezzature, della formazione del personale, delleprocedure di lavoro e dei manuali acquistati per svolgerecorrettamente la manutenzione rappresentano per lecompagnie aeree forti incentivi, sotto forma di significa-tivi costi per i cambiamenti da un motore ad un altro, astandardizzare le flotte in modo da avvantaggiarsi delleeconomie di scala (vale a dire, per ridurre i costimarginali della manutenzione).

(151) Mentre la maggior parte delle risposte delle compagnieaeree consultate ai fini dell’indagine hanno indicato chei costi associati al cambiamento da un tipo di motore adun altro possono essere quantificati solo caso per caso,alcune compagnie aeree hanno fornito cifre per i costisostenuti per adeguare la formazione di un tecnico

(49) [Esempio della partecipazione di GECAS ad accordi commercialicon le compagnie aeree, contenente secondo GE informazioniriservate]*

della manutenzione, quale esempio non dell’entità madell’incremento dei costi che si può prevedere a secondadel tipo di cambiamento affrontato. Ad esempio, il tipicoordine di grandezza quando il nuovo motore appartienead una famiglia di motori per la quale il tecnico ha giàricevuto una formazione è di circa 1 000-5 000 EUR.Quando il motore non appartiene ad una famigliaspecifica ma proviene comunque dallo stesso costrutto-re, il costo aumenta a circa 5 000-10 000 EUR. Il costoassociato al cambiamento è più elevato, ovviamente,quando il nuovo motore proviene da un fornitorediverso, giungendo sino a 20 000 EUR per ogni tecnico,poiché le caratteristiche comuni di questo nuovo motorecon quelli precedenti saranno limitate.

(152) I costi di per convertire un banco di prova alle specifichedi un nuovo motore sono molto più elevati e variano da1,2 milioni a 4,5 milioni di EUR quando i nuovi motorisono forniti da un diverso costruttore.

(153) Come risultato dell’orientamento sempre crescente dellecompagnie aeree verso l’efficienza economica, i vantaggidell’omogeneità sono sempre più apprezzati dai clienti,specialmente per quanto riguarda i motori, poichéil prezzo del motore ha un’importanza significativa,rappresentando in media dal 25 % al 30 % del prezzo diacquisto finale totale di un velivolo. Inoltre, l’indaginedella Commissione ha rivelato che il motore è una fontedi costi di manutenzione tale che il costo mediocomplessivo della manutenzione accumulato nel corsodella vita di un motore è da due a tre volte il prezzo diacquisto, mentre il costo complessivo accumulato dellamanutenzione di un intero aeromobile eguaglia all’incir-ca il suo prezzo di acquisto. I motori e la loro omogeneitàincidono quindi in misura notevole sul costo complessi-vo di gestione di un aeromobile.

(154) Quando decide l’acquisto di un tipo di aeromobile giàpresente nella sua flotta, una compagnia aerea si assicuraun vantaggio sostanziale acquistando velivoli e motoriidentici a quelli che già gestisce, rispetto ad una diversacombinazione di aeromobili e motori che potrebberosvolgere un ruolo analogo. Tale effetto è particolarmenteforte all’interno dei singoli tipi di motori e di aeromobili.Ad esempio, una grande compagnia aerea nordamerica-na ha confermato nella sua risposta al questionariodella Commissione che se per l’acquisto di aeromobilil’omogeneità della flotta è una priorità assoluta, lostesso vale anche per i motori dei nuovi velivoli e,di conseguenza, afferma di scegliere quasi sempre diacquistare motori identici a quelli già presenti nellaflotta, sempre che soddisfino le esigenze del profilodi utilizzo. Un’altra compagnia aerea nordamericanasottolinea inoltre nella sua risposta al questionario dellaCommissione che l’omogeneità dei motori spesso svolgeun ruolo fondamentale, come dimostra la sua decisionedel 1999 di acquistare B747-200 con motori P&W. Taledecisione è stata assunta considerando il precedenteacquisto, nel 1987, di altri B747 con motore P&W (laversione 400).

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(155) Inoltre, quando una compagnia aerea considera l’acqui-sto di un tipo di velivolo non ancora presente nellapropria flotta, l’indagine della Commissione ha rilevatoche il cliente preferisce di solito ordinare un motore cherientri nelle famiglie di motori già presenti nella flotta.Contrariamente a quanto sostenuto dalle parti, secondocui l’omogeneità non si applica trasversalmente allefamiglie di motori, l’indagine ha confermato che, nellamisura in cui i motori all’interno di una famiglia offronosimilarità e hanno in comune componenti o il tipodi costruzione, una compagnia aerea acquirente avràinteresse a scegliere una stessa famiglia di motori pervari tipi di aeromobili e godrà di conseguenza deibenefici dell’omogeneità nel quadro della famiglia dimotori. Ad esempio, durante i negoziati con Airbus perl’ordinazione di vari A318, una grande compagnia aereaeuropea ha richiesto una soluzione alternativa (il motoreCFM) rispetto alla prima offerta di Airbus di un motoreP&W (PW6000) a causa delle economie generate dallacomunanza con altri motori della sua flotta. Infineè altresì possibile ottenere benefici sotto forma diformazione, vantaggi commerciali, sostegno ecc., stabi-lendo un rapporto continuativo con un costruttore chefornisce alla compagnia aerea i motori per i vari tipi diaeromobili.

(156) Per le compagnie aeree che hanno scelto di affidareall’esterno le attività di manutenzione, l’entità dei costidovuti all’eterogeneità della flotta può variare a secondasia dell’importanza relativa della manutenzione ordinaria(interna) nel costo complessivo della manutenzione siadei costi di transazione collegati alla necessità di inviarei vari tipi di motori (ad esempio, GE, RR e/o P&W) adiversi centri di riparazione specifici. I costi di transazio-ne più elevati spesso si concretano attraverso gli effettidi contratti esclusivi di assistenza a lungo termine chenella maggior parte dei casi costringono gli operatori alimitare le proprie scelte ai motori assistiti dai centri diriparazione prescelti o a reperire centri alternativi per inuovi motori che intendono acquistare. Dovendo agirein tal modo, è probabile che gli operatori perdano ibenefici delle economie di scala che un fornitore esclusi-vo potrebbe essere disposto a condividere con i clienti.Nel caso in cui un centro di riparazione accetti dieffettuare i servizi di manutenzione e riparazione su tuttii motori, di qualsiasi marca, i costi di transazione per lacompagnia aerea potrebbero ridursi grazie alla possibi-lità per il centro di assistenza di distribuirli su unmaggior numero di motori, ma saranno comunqueconsistenti poiché inevitabilmente le diseconomie discala si applicheranno, in una certa misura, allo stessocentro di assistenza.

(157) Inoltre, l’argomentazione delle parti, secondo cui il fattoche la maggior parte delle compagnie aeree gestiscaflotte miste (flotte in cui non è possibile identificare unfornitore di motori dominante) comprendenti una certavarietà di aeromobili e di motori dimostrerebbe la scarsaimportanza dell’omogeneità, non è valida. Innanzitutto,

come illustra il seguente estratto dal catalogo Boeing divelivoli «Quick Look», l’omogeneità dei motori producebenefici non solo all’interno di un dato tipo di aeromobi-le, ma anche per diversi tipi di aeromobili. Ciò dimostrache le flotte miste non impediscono alle compagnieaeree di godere dei vantaggi derivanti dall’omogeneitàdei motori:

«Boeing — Quick Look: caratteristiche del 747-400:omogeneità: tutti i tipi di motori avanzati 747-400e 767 sono intercambiabili» (50)

(158) Inoltre, l’esistenza di flotte miste per lo stesso tipo diaeromobili non dimostra necessariamente l’irrilevanzadei benefici derivanti dall’omogeneità, poiché potrebbesemplicemente riflettere la situazione di una compagniaaerea nel corso di un programma di rinnovamento dellaflotta o le specifiche capacità di certi aeromobili inrapporto al profilo di utilizzo, che hanno come risultatouna differenziazione sia degli aerei che dei motori.Inoltre, i vantaggi dell’omogeneità sono di norma moltoelevati finché la flotta o la sottoflotta in questioneraggiunge la dimensione critica che, una volta raggiunta,consentirà limitati aumenti di tali vantaggi. Anche imiglioramenti tecnologici spiegano il cambiamento deimotori, in genere all’interno di una determinata famigliadi motori, e la conseguente diminuzione dell’omogeneitàall’interno delle varie generazioni di una famiglia. Adesempio, una delle maggiori compagnie aeree europeeha confermato nella sua risposta all’indagine della Com-missione che, per beneficiare dei nuovi sviluppi tecnolo-gici, ha ordinato di recente motori CFM56-5B per il suonuovo A320, mentre nel 1988 aveva acquistato CFM56-5A per il vecchio A320. In alcuni casi, la compagniaaerea non può che adeguarsi al fatto che certi aeromobilinon offrono una scelta riguardo alla motorizzazione eacquista quindi una cellula specifica con motori chediversamente non avrebbe scelto. In tali casi, il costodeterminato dall’assenza di scelta e dalla mancanza diomogeneità che ne deriva dovrà essere sostenuto dallacompagnia aerea con il conseguente svantaggio intermini di costi operativi.

(159) A parte le considerazioni di tipo organizzativo dellecompagnie aeree, l’indagine della Commissione ha altresìidentificato ulteriori vantaggi derivanti dall’omogeneitàdei motori a livello di utilizzo del velivolo da parte dellacompagnia aerea, poiché tale omogeneità riduce ilnumero di diverse qualifiche richieste agli equipaggi eriduce la necessità di corsi di formazione e i tempi disimulazione. Gli operatori preferiscono evitare tali costi,benché non siano facilmente quantificabili, al fine diaumentare la flessibilità della compagnia aerea.

(50) Cfr. allegato alla risposta di Boeing al questionario della Commis-sione, datata 19 febbraio 2001.

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(160) Infine, quando le parti sostengono che un’ampia baseinstallata non assicura per il futuro consistenti ordini equote di mercato indicando che la quota di mercato diP&W era dell’80 % nel 1980 ed è diminuita al 40 % circaalla fine del 2000, non tengono conto di vari elementicritici che tolgono validità a tale argomentazione. Innan-zitutto, P&W ha di fatto beneficiato, come fornitore dimotori, dei vantaggi dell’omogeneità che l’hanno aiutataa crearsi una base installata al livello raggiunto inpassato. Inoltre, P&W è tuttora il fornitore di motoridominante per una serie di compagnie aeree, cosa che leha impedito di essere più rapidamente marginalizzata,almeno sul mercato dei motori per aeromobili commer-ciali di grandi dimensioni. Tuttavia, i motori P&W sonoutilizzati in media su velivoli più vecchi rispetto aimotori GE e si può quindi prevedere un potenziale divendite limitato in futuro. [Descrizione delle decisionistrategiche di P&W riguardanti l’orientamento degliimpegni di sviluppo sui motori per aerei commerciali digrandi dimensioni, che secondo UTC contiene informa-zioni riservate] (51)*. Il B737 era ed è tuttora l’aeromobiledi maggior successo dell’aviazione civile e [descrizionedelle decisioni strategiche di P&W, contenente secondoP&W informazioni riservate]*. GE è riuscita a riprodurrela sua esclusiva sulla più recente generazione di taleaeromobile. Le parti sottolineano inoltre che, rispetto aP&W (e RR), GE ha realizzato un minore successo nellevendite di motori per l’A380, l’A330 e il B777 nondenota la scarsa importanza dell’omogeneità. Come giàsegnalato, l’esempio dell’A380 non costituisce ancoraun punto di riferimento rilevante, poiché sinora è statopiazzato un numero limitato di ordini, mentre Airbusprevede la vendita di circa 1 000 unità di questoaeromobile. Inoltre, ogni volta che P&W potrebbe avereuna possibilità di motorizzare tale velivolo, lo farà conGE a seguito della loro alleanza denominata EngineAlliance. La quota inferiore di GE della piattaformaA330, modello con scarso successo di vendite, è stataattribuita all’inadeguatezza tecnica del motore GE CF6-80E1. Per rimediare a questa situazione, GE ha lanciatodi recente un nuovo derivato di tale motore, il CF6-80E1A3, e la sua quota di motori per l’A330 hacominciato, da allora, ad aumentare rapidamente. Perquanto riguarda il B777, mentre GE aveva una posizionepiù arretrata rispetto a RR ma vicina a quella di P&W intermini di ordini per la versione classica di questo aereo,GE ha rimediato a questa potenziale limitazione deivantaggi dell’omogeneità assicurandosi la fornituraesclusiva dei motori per l’ultima versione di questo aereo(il «B777X») e prevede di ribaltare l’attuale posizione conuna quota di mercato media attesa del [...]* % su tutti imodelli B777 entro il 2008. Ancor più importante èche la quota di P&W della base installata subiscecostantemente gli attacchi di GE e non viceversa. Supera-re gli ostacoli dell’omogeneità aggirando le compagnieaeree e introducendo aeromobili con motori GE, comefa GECAS, è una possibilità non facilmente eguagliabileda P&W.

(51) [qui sopra]*.

(161) A parte il fatto che dal punto di vista di un costruttoredi motori l’uniformità è auspicabile perché in generaleriduce i costi della progettazione (52), della fabbricazionee dell’assistenza al prodotto, i benefici derivanti dall’omo-geneità dei motori emergono da vari livelli di attività diuna compagnia aerea e come tali costituiscono un fattoreinnegabile di cui gli operatori tengono conto nelledecisioni di acquisto di nuovi aeromobili.

(162) Quale risultato della sua elevata quota della base installa-ta mondiale di motori sia per aeromobili commerciali digrandi dimensioni sia da trasporto regionale, GE ha unamaggiore capacità di sfruttare questi benefici legatiall’omogeneità su tutti i prossimi appalti. Inoltre, GE haa sua disposizione una serie di mezzi per mantenere esviluppare la sua posizione di leader sul mercato, come,in particolare, la sua capacità di far leva sia sul poterefinanziario di GE Capital sia sull’accesso al mercato diGECAS per superare le barriere poste dalle esigenze diomogeneità.

5) Posizione dominante di GE

(163) La Commissione ritiene che la combinazione di tuttiquesti elementi renda le elevate quote di mercato di GEun indicatore corretto della sua posizione dominante. Lacapacità di combinare il notevole potere finanziario, diacquistare grandi quantitativi di aerei, di godere deibenefici dell’omogeneità e di offrire pacchetti di soluzio-ni globali alle compagnie aeree hanno conferito a GE lapossibilità di escludere la concorrenza.

(164) Su 10 delle ultime 12 piattaforme per le quali icostruttori di cellule hanno offerto posizioni di esclusi-va (53), GE è riuscita a imporre i suoi prodotti. L’esempiodel B777X (54) è una dimostrazione significativa dicome l’integrazione verticale di GE unita al suo poterefinanziario consente a GE di ottenere l’esclusiva ovunquelo desideri. (55)

(52) Ad esempio, in generale costa meno sviluppare una versione didiverse dimensioni di un motore esistente che progettare unmotore interamente nuovo.

(53) 11 su 13 se si considera anche il recente CargoLifter (vale a direoltre l’80 % di tutte le piattaforme esclusive per le quali GE hadeciso di partecipare o non si è ritirata deliberatamente dallagara).

(54) Sulla base di informazioni fornite da terzi, è possibile affermareche il B777X su cui GE ha l’esclusiva è una piattaformacertamente in grado di sostenere più di un motore e per la qualeesiste una domanda da parte delle compagnie aeree per più di unmotore. Si può quindi affermare che, oltre ad assicurarsi laposizione esclusiva su tale piattaforma, GE è riuscita persino atrasformare la versione allungata della piattaforma del B777classico con più motorizzazioni in una cellula esclusiva.

(55) Va notato che GE non ha fatto offerta d’appalto per la motorizza-zione del jet da trasporto regionale di grandi dimensioni diBombardier, il BRJX. In ogni caso, benché P&W in cooperazionecon Snecma avesse progettato un motore adeguato, lo sviluppodella piattaforma BRJX è stato annullato. GE ha vinto le gare perla motorizzazione degli altri grandi aviogetti Bombardier datrasporto regionale.

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(165) Il più recente accordo di esclusiva per il motore di unaeromobile commerciale di grandi dimensioni è statoconcluso da GE per il GE90-115B, il più grande eprobabilmente il più costoso motore mai progettatosinora. La versione iniziale del GE90 era disponibile,insieme ad un motore P&W e ad uno RR, sulla primaversione del B777-200/300 (meglio noto come «B777classico»). Il B777-200/300 rappresenta oggi circa il 5 %del mercato degli aeromobili commerciali di grandidimensioni nel suo insieme. Sebbene GE abbia vinto unaserie di campagne prima dell’entrata in servizio, la suaquota di mercato ha superato con difficoltà il 30 %.Attualmente, la quota GE della base installata al31 dicembre 2000 sul B777-200/300 è del 31 %, quelladi RR è del 35 % e quella di P&W si attesta al 34 %.

(166) GE è riuscita ad ottenere questa esclusiva grazie ad unacombinazione di fattori che i suoi concorrenti nonpotrebbero eguagliare, malgrado il fatto che fossero ingrado tecnicamente di fornire il motore. [Documentiinterni GE in cui è descritta la combinazione vincente diofferte, contenenti secondo GE informazioni riser-vate] (56)*.

(167) GE ha inoltre ottenuto l’esclusiva malgrado il fatto che ilsuo motore GE 90 sembrava essere un prodotto inferioreai motori dei concorrenti. La rivista Forbes (57) attribuiscel’esclusiva di GE al fatto che quest’ultima è riuscita aridefinire le condizioni commerciali. Descrive la transa-zione nei seguenti termini:

«Invece di vendere motori, [Jack Welch] vende potere,poiché un brillante finanziamento ha aiutato GE adaggiudicarsi l’affare. L’aereo sarà venduto da Boeingcome pacchetto — velivolo e motori. Questo contrastacon la pratica normale in cui le compagnie aereeacquistano gli aeromobili separatamente dai motori chevi vengono montati. L’innovazione di GE in questonegoziato è stato offrire alle compagnie aeree servizi dimanutenzione a prezzo fisso dei 90 motori GE, compresii pezzi di ricambio, ad un costo prestabilito di un tantoper ora di volo [...]* Questa allettante offerta è stata cosìimportante per Boeing che quando i rappresentanti diPratt & Whitney sono giunti con un ultimo tentativo diaggiudicarsi il contratto, Boeing ha comunicato loro chela loro offerta, per quanto molto migliorata, era ancoraal di sotto dell’obiettivo di centinaia di milioni di dollari.[...]* GE non vende dunque unicamente motori ma unacombinazione di motori, manutenzione e finanzia-menti».

(168) La capacità di GE di offrire motori per l’intera gamma diB777 è un vantaggio significativo di cui non può goderenessun altro costruttore. Tale esclusiva è di conseguenzauno strumento potente per GE allo scopo di migliorarela sua posizione sul B777 classico poiché si prevede cheil B777X diventerà il modello di base — e quindi il piùacquistato — per la serie B777. Questa situazione

(56) [qui sopra]*.(57) Forbes, 9 agosto 1999, «Jack Welch, engine salesman — When

GE wants to land an engine contract, it doesn’t sell engines. Itsells power», di Howard Banks.

introduce una vera distorsione nella scelta dei motoriper un aereo quando peraltro una possibilità di sceltaesiste, cosa che condurrà ad un rapido aumento dellapresenza sul mercato del GE90, che sta velocementesuperando la concorrenza ed escludendo i B777 conmotori di costruttori concorrenti. Con i problemi con-nessi alla gestione di due tipi di motori sulla stessacellula, la preferenza degli acquirenti di B777 potrebbeessere di passare al più presto al GE90, sostituendoquindi il RR Trent e il PW4000 sul B777-200ER e sulB777-300, accelerando la penetrazione del mercato delGE90 sul B777 classico. GE prevede nei suoi documentiinterni che, in seguito all’introduzione della sua versioneesclusiva, la quota di mercato del GE90 raddoppieràgiungendo a breve-medio termine al [...]* % dell’interapiattaforma B777, mentre il RR Trent 800 e il PW4000si ridurranno entrambi al 20 % circa ciascuno.

(169) Fonti alternative per i motori sono disponibili di normasoltanto sugli aeromobili commerciali di grandi dimen-sioni, consentendo ai clienti di avvantaggiarsi dellaconcorrenza tra i costruttori in modo da ottenere daquesti maggiori concessioni in cambio dell’acquisto delvelivolo. Poiché ciò non era possibile con il B777X, lastampa del settore ha riportato che i potenziali acquirentidi tale aereo erano contrari alla posizione di fornitoreesclusivo di GE su tale cellula. Le principali compagnieaeree come American Airlines, United Airlines, BritishAirways, Cathay Pacific e Malaysia Airlines si sono detteinsoddisfatte per il contratto, da esse definito pocogradito. Avrebbero preferito disporre di una possibilitàdi scelta dei motori sia per il maggiore potere contrattua-le in relazione ai prezzi, sia per il fatto che, al momentodella selezione, il GE90 non era altrettanto validoqualitativamente quanto, ad esempio, il RR Trent. Questiimportanti clienti erano quindi preoccupati del possibileimpatto negativo del contratto di esclusiva sulla loroposizione in termini di concorrenza.

(170) Per quanto riguarda le uniche due posizioni di esclusivadi RR, non sono in alcun modo un’espressione dell’assen-za di posizione dominante di GE. [Descrizione dellaprocedura di appalto per l’A340-500/600, consideratada GE riservata]*. [Descrizione dell’accordo commercialetra RR e Airbus per l’A340-500/600, contenente secon-do RR informazioni riservate]*. L’unico altro accordo diesclusiva di RR è il B717, il più piccolo tra gli aereicommerciali di grandi dimensioni, per il quale GE nonha presentato un’offerta (58).

(58) GE non aveva un motore esistente per la piattaforma B717. Lebasse prospettive di vendita di tale piattaforma potrebbero averdissuaso GE dall’investire in un nuovo motore. RR, d’altro lato,aveva un motore esistente in offerta, idoneo a motorizzare lapiattaforma.

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(171) Gli altri esempi più significativi in cui GE è riuscita adiventare fornitore esclusivo si sono verificati sul merca-to dei motori per aviogetti da trasporto regionale digrandi dimensioni. Ancora una volta si tratta di unacombinazione, tra l’altro, di finanziamenti ([...]* USD nelcaso di [...]*, come sopra descritto), ordini di aeromobilida parte di GECAS [150 aeromobili per ciascuno dei trecostruttori di aviogetti da trasporto regionale di grandidimensioni (59)] e finanziamenti per le vendite ai clienti,che ha posizionato GE quale fornitore esclusivo perquesti costruttori di cellule.

(172) Impedendo lo sviluppo di un aviogetto da trasportoregionale di grandi dimensioni con un motore non GE,GE ha eliminato le basi per la futura concorrenza einnovazione in questo mercato, nonché la concorrenzasui prezzi per le compagnie aeree. In confronto, inrelazione agli aviogetti da trasporto regionale di piccoledimensioni, per i quali sono disponibili cellule concor-renti con diversi motori, le compagnie aeree possonoancora ottenere concessioni dai fornitori di motori chele aiutano a decidere tra cellule in concorrenza. Non visarà alcuna concorrenza sui prezzi per gli aviogetti datrasporto regionale di grandi dimensioni Bombardier,Fairchild-Dornier e Embraer, poiché su tutti sarà monta-to lo stesso motore GE [citazione da un documentointerno GECAS sugli aviogetti regionali, contenentesecondo GE informazioni riservate]*. L’unica eccezioneal vero monopolio degli aviogetti da trasporto regionaleda 70-90+ posti è l’Avro di BAe, che monta motoriHoneywell. Tuttavia, come risultato della fusione, anchesu questo non esisterà più concorrenza.

6) Assenza di pressioni concorrenziali

(173) Diversamente da qualsiasi altro costruttore di motori,GE può permettersi di incoraggiare e ottenere sistemati-camente l’esclusiva e assicurarsi i redditi derivanti daiservizi di assistenza, di leasing e servizi finanziari. Dalpunto di vista di un costruttore di cellule, scegliere GEgli consente di accedere alla più vasta base di clienti dellecompagnie aeree e assicurarsi un ordine sostanziale diGECAS per il lancio o l’incremento dei suoi aeromobili.Nessun altro concorrente ha le dimensioni, il poterefinanziario o l’integrazione verticale per eguagliare taliofferte.

7) Assenza di pressioni dagli attuali concorrenti

a) P r a t t & W h i t n e y ( P & W )

(174) P&W è una divisione di UTC che comprende anche Otis,che produce ascensori e scale mobili («Otis»), Carrier, cheproduce impianti di riscaldamento e di condizionamento

(59) [Esempio della partecipazione di GECAS in accordi commercialicon costruttori di cellule, che secondo GE contiene informazioniriservate]*.

dell’aria («Carrier»), nonché Sikorsky, costruttore di eli-cotteri, e Hamilton Sundstrand, impresa di sistemiaerospaziali («Flight Systems»). I segmenti P&W e FlightSystems comprendono le attività aerospaziali di UTC eforniscono prodotti aerospaziali destinati sia all’aeronau-tica commerciale che alla difesa. Più in particolare, iprodotti P&W comprendono motori aeronautici e pezzidi ricambio, nonché una gamma completa di servizi direvisione, riparazione e gestione delle flotte.

(175) P&W ha realizzato vendite per 7,4 miliardi di USD nel2000, che rappresenta poco più del 25 % dei redditiconsolidati di UTC. [Descrizione dell’importanza relativadelle vendite di motori per aeromobili commerciali digrandi dimensioni per i redditi consolidati di UTC,contenente secondo UTC informazioni riservate]*. L’assi-stenza per i motori installati, i pezzi di ricambio e leattività militari sta diventando così importante per P&Wda costituire l’elemento determinante per la stabilità alungo termine sia per la produzione che per l’occupazio-ne, come confermato da M. Remez e B. Nagy in unarticolo su un quotidiano della città sede di P&W:

«Il maggior datore di lavoro privato del Connecticut,P&W, spera di ottenere ordini per migliaia dei suoimotori F119 [il motore militare P&W in concorrenzacon l’F120 di GE per la motorizzazione del Joint StrikeFighter] per un valore di decine di miliardi di dollari e distabilizzare la sua forza lavoro. Tuttavia, è probabile chela proposta del Pentagono sia modificata o addiritturasoppressa. Se il programma viene annullato — il chesecondo alcuni analisti è una possibilità reale — il colpoper lo stabilimento della Pratt a East-Hartford e per lasua forza lavoro di 12 000 lavoratori del Connecticutpotrebbe essere devastante» (60)

(176) Il fatto che la quota di mercato globale di P&W si siaridotta drasticamente negli ultimi 20 anni, all’incircadimezzandosi, ha contribuito in larga misura alla situa-zione sopra descritta. Il calo della quota di mercatoè stato più consistente per i motori per aeromobilicommerciali di grandi dimensioni, per i quali P&W èpassata da poco meno del 40 % nel 1990 ad appena il16 % nel 2000. Se si esclude la quota delle forniture diP&W per l’A320 attraverso il consorzio IAE, tale cifra siriduce ulteriormente al 10 %.

(177) Gli appunti presi da un funzionario GE al convegno diMorgan Stanley il 22 settembre 1999 rispecchianola dichiarazione fatta da George David, presidente eresponsabile amministrativo di UTC, che ha sottolineatochiaramente il fatto che P&W aveva perso progressiva-mente quote di mercato e ciò aveva cominciato aripercuotersi sulle sue attività:

(60) Cfr. «Riding Fighter’s Wing» in The Hartford Courant, 12 marzo2001.

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«P&W assiste al ritiro progressivo dei suoi motori (1,5 %della flotta ogni anno — “maggiore impatto per noi[P&W] che per altri nel settore”).»

«450 aeromobili parcheggiati nel 1999, metà dei qualicon motori P&W.»

«[Motori] in carico alle officine in calo del 30 % 1999/2000» (61)

(178) I principali motori prodotti da P&W vengono infattigradualmente sostituiti, il che facilita ed accelera ilpredominio di GE nei motori a reazione. Ad esempio, lavasta flotta di motori P&W JT8D e JT9D installati sullecellule di successo negli anni ’60, ’70 e ’80 incomincianoa raggiungere l’età del ritiro. Un’analisi della distribuzio-ne per età dell’attuale flotta commerciale, rivela che P&Wha fornito i motori per la maggior parte degli aerei di etàsuperiore a 15 anni, mentre GE/CFMI per la maggiorparte degli aerei di età inferiore a 15 anni.

(179) Come risultato della maggiore penetrazione del mercatodi GE e della quota ormai più ridotta di P&W e delprogressivo ritiro dei suoi motori (accelerato dall’elimi-nazione graduale delle attrezzature più vecchie di fase II,determinata dalle norme relative al rumore), la posizionedi leader di P&W in relazione alla base installata hasubito una drastica revisione.

(180) La conseguenza della riduzione della quota di P&W sulmercato globale dei motori è che la sua attività, inparticolare nel campo dei motori per aeromobili com-merciali di grandi dimensioni, dipende più che mai dairisultati passati. Invece di creare le basi per i futuri flussidi cassa che le consentirebbero di offrire prodotticompetitivi e che la collocherebbero in una posizionetale da restare un importante concorrente per le futurepiattaforme, attualmente P&W non può fare altro cheapprofittare della vendita di pezzi di ricambio e di serviziper la sua base installata di motori sempre più ridotta,come confermano M. Remez e B. Nagy:

«La quota di P&W sul mercato dei motori commercialisi è progressivamente ridotta negli ultimi 15 anni,facendo dell’attività militare la pietra angolare dellanuova produzione di motori della società. Senza ordinimilitari massicci, P&W rischia di dover abbandonare laprogettazione e la produzione di motori e di diventareun semplice centro di riparazione e manutenzione» (62)

(61) Documento interno GE 121-DOC-001618-1620.(62) Cfr. «Riding Fighter’s Wing» in The Hartford Courant, 12 marzo

2001.

(181) La situazione di P&W è ulteriormente illustrata daicommenti espressi dalla sua dirigenza sull’evoluzionedei risultati dell’azienda negli ultimi anni. La dirigenzadell’impresa ha affermato che i redditi prodotti dalleattività di assistenza, con ampi margini di guadagno,hanno aiutato P&W a limitare la riduzione dei suoiintroiti: «I redditi di P&W (nel 1999 rispetto al 1998)sono diminuiti di 202 milioni di USD (3 %) nel 1999.Tale calo riflette il numero inferiore di consegne dimotori militari e commerciali e volumi inferiori di pezzidi ricambio, in parte compensati dagli aumenti registratinelle attività di revisione e riparazione per velivoli civili,dall’assistenza in campo militare e da P&W Canada» (63).

(182) Tuttavia, attualmente la possibilità per un costruttore diinvestire in nuovi programmi per lo sviluppo di motoriè pesantemente influenzata dal successo ottenuto neiprogrammi già completati e dal contributo dei flussi direddito che questi generano anno dopo anno. Uncostruttore può investire in nuovi programmi soltantose ha già completato programmi che forniscono i fondia sostegno della fase di sviluppo sino al punto dipareggio dei nuovi programmi (che può giungere dopooltre 20 anni). [Descrizione dell’evoluzione dei flussi dicassa di P&W previsti in provenienza dai servizi diassistenza, contenente secondo UTC informazioni riser-vate]*.

(183) Sembra che P&W stia riorientando le sue attività allonta-nandosi dal settore dei motori per aeromobili commer-ciali di grandi dimensioni, dove non è più presente inmodo indipendente e dove non si prevede che raggiungauna posizione stabile in futuro, a parte le sue duealleanze riguardanti categorie specifiche (IAE con RR eEngine Alliance con GE). [Citazione da un messaggio diposta elettronica interno a Honeywell, in cui è descrittala posizione di P&W sul mercato, contenente secondoHoneywell informazioni riservate]* (64).

(184) Gli sforzi compiuti da P&W, benché spesso senzasuccesso, per cercare di svolgere sempre più un ruoloimportante sui mercati dei motori a reazione per aero-mobili da trasporto regionale d’affari confermano irisultati dell’indagine di mercato della Commissione, chehanno rivelato la percezione tra vari operatori del settoredel fatto che P&W quale concorrente indipendente stiadi fatto uscendo lentamente dal mercato dei motori peraeromobili commerciali di grandi dimensioni.

(185) [Descrizione della clausola di non concorrenza inclusanell’accordo dell’impresa comune IAE, contenentesecondo UTC informazioni riservate]* (65).

(63) Relazione annuale UTC 2000, pag. 6.(64) [qui sopra]*.(65) [qui sopra]*.

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(186) Per quanto riguarda gli aeromobili a fusoliera larga,P&W fornirà il motore GP7000 agli aeromobili dimaggiori dimensioni (A380) in cooperazione con GE(nel quadro dell’alleanza denominata Engine Alliance).Con i necessari adeguamenti nello sviluppo e l’estensionedell’omologazione, questo motore (o i suoi derivati) ètecnicamente idoneo ad essere montato su tutti gli aereia fusoliera larga. In questo quadro, GEAE e P&W stannostudiando se il motore Engine Alliance sia idoneo per ilB767-400 ERX progettato da Boeing.

(187) Sembra quindi che P&W utilizzi queste imprese comuninel settore dei motori per aeromobili commerciali digrandi dimensioni (IAE e Engine Alliance) per riorientarele sue attività indipendenti in un’altra direzione. [Futurastrategia di P&W nel settore dei motori per aeromobilicommerciali di grandi dimensioni, contenente secondoUTC informazioni riservate]*.

(188) [Osservazioni di P&W indicate nella sua risposta all’inda-gine della Commissione riguardante la recente strategiadi R & S di P&W, contenenti secondo UTC informazioniriservate]* (66).

(189) [Futura strategia di P&W per la spesa di progettazionee lo sviluppo in area commerciale sugli aeromobilicommerciali di grandi dimensioni, indicata nella suarisposta all’indagine della Commissione, contenentesecondo UTC informazioni riservate]* (67).

(190) Indipendentemente dalle strategie applicate o annunciateda P&W nei diversi segmenti del mercato dei motoriaeronautici, va ricordato che P&W, benché faccia partedi un’impresa relativamente grande (anche se la capitaliz-zazione in borsa di UTC è ancora inferiore ad un decimodi quella di GE), non gode del sostegno finanziario cheha invece GEAE con GE Capital. Il valore complessivodegli aeromobili acquistati o ordinati da GECAS (circa[...] USD*) offre una buona indicazione della capacità diGE di un uso strategico di GE Capital come poterefinanziario. Tale cifra rappresenta, tuttavia, solo il [...]*% circa del valore complessivo delle attività di GE CapitalServices (rispetto al [...]* % alla fine del 1995).

(191) Analogamente, P&W non ha la possibilità di incrementa-re le vendite di motori con uno strumento come GECAS.GECAS è l’unica società di leasing di proprietà al 100 %di un costruttore di motori dominante.

(192) Come risultato, P&W non può influenzare le compagnieaeree quanto GE Capital/GECAS mediante accordi difinanziamento o incentivi, come l’offerta di assistenzaper la vendita degli aeromobili usati che possono esserein esubero per le esigenze di una compagnia aerea, cheinducono le compagnie aeree a preferire i prodotti GErispetto a quelli dei concorrenti. [Brani tratti da un

(66) [qui sopra]*.(67) [qui sopra]*.

messaggio di posta elettronica inviato da GEAE riguar-dante la scelta di GECAS e GEAE da parte di unacompagnia aerea, contenenti secondo GE informazioniriservate]* (68).

(193) Inoltre, la politica di GECAS di ordinare unicamenteaeromobili con motori GE, insieme alla sua comprovatacapacità di agire come cliente per il lancio e/o la spintadi prodotti è un’altra caratteristica di GE che pone GEAEin posizione di vantaggio rispetto a P&W riguardo allacommercializzazione delle apparecchiature d’origine.Diversamente da GE, P&W non è in una posizione taleda offrire ai costruttori di cellule la possibilità di ordiniconsiderevoli da parte di GECAS per indurli a scegliereapparecchiature GE o concedere a quest’ultima l’esclusivacon il CF34.

(194) Alla luce di quanto precede, risulta che P&W non sia piùun efficace concorrente diretto indipendente di GE pergran parte del mercato dei motori per aeromobilicommerciali e gli aviogetti da trasporto regionale digrandi dimensioni.

(195) Poiché la maggior parte dei nuovi programmi di sviluppodi aeromobili, almeno a breve termine, riguarda l’aviazio-ne d’affari, è in questo segmento che P&W, tramiteP&W Canada, RR, GE e Honeywell saranno in direttaconcorrenza. La competitività e il successo commercialedi P&W potrebbero quindi essere presto valutati rispettoalla previsione che, grazie a GE Capital CorporateAviation Group (GECCAG), la divisione GE di GECAS eGE Capital nel segmento degli aviogetti d’affari, GEsfrutterà ogni nuova opportunità attuando lo stessoschema consistente nell’ottenere l’esclusiva per la piatta-forma in cambio di un sostegno finanziario e di ordinimassicci.

b) R o l l s - R o y c e ( R R )

(196) Quanto a RR, considerando [descrizione dei limiti di RR,contenente secondo RR informazioni riservate] (69)* ela sua mancanza di integrazione verticale in acquistisignificativi di aeromobili, si rileva che non può assoluta-mente eguagliare la forza di mercato di GE. Per quantosia un fornitore di alto livello da un punto di vistatecnico, RR non può quindi essere considerato unappaltatore credibile per tutti i motori su tutti i mercatie in particolare in relazione alla possibilità di aggiudicarsil’esclusiva per i motori.

(197) RR è una società multinazionale con sede nel RegnoUnito, imprese in sette paesi europei e programmicomuni in altri tre paesi. I principali settori di attività diRR sono l’industria aerospaziale civile, la difesa, i sisteminavali e l’energia. RR è stata privatizzata dal governobritannico nel 1987. RR ha realizzato vendite per5,8 miliardi di GBP nel 2000, di cui oltre il 50 %derivanti dalle attività aerospaziali civili (3,2 miliardi diGBP).

(68) [qui sopra]*.(69) [qui sopra]*.

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(198) RR è l’unico produttore di motori che non ha alcunarelazione strutturale (imprese comuni o alleanze tecni-che) in campo aerospaziale civile con GEAE. L’unicoprogramma su cui RR e GE cooperano è il Joint StrikeFighter («JSF») nel settore dei motori per aerei militari. Inseguito all’acquisizione di Allison nel 1995, RR haaderito ad un gruppo già esistente GEAE/Allison per losviluppo e la produzione del motore da crociera GEYF120 come motore alternativo per il JSF. Questoaccordo limitato di collaborazione non riguarda ilmercato degli aeromobili commerciali e conferma laposizione di RR quale unico concorrente senza legamieconomici con GE nel mercato degli aerei commerciali.

(199) Seppure RR sia senza dubbio in grado di competeretecnicamente con GE sui vari mercati dei motori peraeromobili commerciali, è comunque svantaggiatarispetto a GE sotto vari aspetti.

(200) Contrariamente a quanto sostengono le parti, RR dispo-ne di risorse e potere finanziari limitati. La capitalizzazio-ne di borsa di GE (circa 485 miliardi di USD a giugno2001) è circa cento volte superiore a quella di RR (circa5 miliardi di USD). [Osservazioni del Presidente diGECAS sulla posizione concorrenziale di RR, contenentisecondo GE informazioni riservate]* (70).

(201) [Analisi indipendente di mercato sui risultati finanziaridi RR, contenente secondo GE informazioni riservate]*.Come indicano diversi analisti indipendenti del mercato,gran parte dei guadagni realizzati da RR derivano dapagamenti effettuati dai partecipanti ai programmi RRdi condivisione dei rischi e dei redditi («Risk and RevenueSharing Partner» — RRSP). I partner di RR in questiprogrammi sono lo Stato, investitori e partner industriali(principalmente fornitori di componenti) che versano aRR un determinato importo per la partecipazione ad unprogramma di sviluppo di un motore. Il costo anticipatodi tale partecipazione è versato in contanti a RR durantela fase di sviluppo del programma ed è utilizzato percompensare l’impatto negativo delle attività di R & S suRR. Quando il motore entra in produzione e comincianole consegne (presumendo che giungano gli ordini), RRrimborsa ai partner un importo proporzionale alla loropartecipazione al programma. L’impatto degli introitidel programma RRSP sui guadagni è un elemento dicrescente preoccupazione come indicato nella seguentedichiarazione di Schroder Salomon Smith Barney: «Ilvalore di questi programmi di RRSP è aumentato negliultimi anni. Il contributo netto dopo i rimborsi è statodi 133 milioni di GBP nel 1999 e di 212 milioni di GBPnel 2000. [Dopo l’entrata in produzione e l’avvio delleconsegne]* si prevede che i programmi di RRSP siriducano in qualche misura a partire dal 2001, forsetrasformandosi in rimborsi netti [da parte di RR]* entroil 2005» (71).

(70) [qui sopra]*.(71) Ricerca di Schroder Salomon Smith Barney su RR, 5 marzo

2001.

(202) Gli analisti sostengono inoltre che questi introiti nondebbano essere inclusi nei guadagni, né considerati fontidi liquidità, e che senza gli RRSP i guadagni di RRsarebbero inferiori a metà del livello previsto nel 2001.Questo è illustrato chiaramente dalle seguenti osserva-zioni espresse da Deutsche Bank: «I progressi registratida RR dipendevano in misura eccessiva dall’aumentodegli introiti netti dei programmi RRSP, che nel2000 hanno inciso per il 57 % della crescita degli utili allordo di interessi e tasse. Togliendo questi e l’impattodell’acquisizione Vickers, non si registra alcun progressodegli utili» (72).

(203) Deutsche Bank conclude sottolineando che è preoccu-pante il fatto che circa il 60 % della crescita degli utilidipenda da un’unica fonte (i programmi RRSP) con unascarsa prevedibilità e che il cambiamento previsto deiflussi derivanti dai programmi RRSP sottoporrà ad unacrescente pressione le attività di base di RR, poiché siprevede che gli afflussi di RR diminuiranno dopo il2001: «Questa svolta significativa richiederà alle attivitàdi base di RR di produrre 300 milioni di GBP aggiuntividi utili al lordo di interessi e tasse nel 2005 al fine disostituire questo profitto “perduto”. Per contestualizzarequesto aumento necessario di 300 milioni di GBP, essorappresenta quasi un raddoppio del livello di utiligenerati da RR nel 2000, se si escludono i flussi di cassadei programmi RRSP dalla cifra indicata degli utili allordo di interessi e tasse» (73).

(204) Un’ulteriore limitazione alla reale capacità di RR dicompetere con GE in condizioni di parità è il suo accessolimitato ai finanziamenti esterni. L’industria aerospazialee in particolare lo sviluppo di motori aeronautici richie-dono investimenti massicci e a lungo termine che nellamaggior parte dei casi possono solo essere finanziatiinternamente. La concorrenza nel settore dei motoriaeronautici esisterà soltanto se i costruttori saranno ingrado di finanziare lo sviluppo di motori per nuoveapplicazioni aeronautiche. Dato l’elevato livello dirischio connesso a tali progetti a lungo termine, èimprobabile che i partner finanziari siano disposti asvolgere un ruolo consistente e attendere dieci anni opiù per misurare la redditività dell’investimento. Inquesto quadro, l’accesso ai fondi è cruciale e RR puòsfruttare il suo bilancio sino ad un certo punto, poichénon gode dell’appoggio di una divisione finanziariainterna della portata di GE Capital. [Citazione tratta dalleosservazioni espresse dal Presidente di GECAS sullaposizione concorrenziale di RR, contenente secondo GEinformazioni riservate]* (74).

(72) Ricerca della Deutsche Bank su RR, 5 marzo 2001.(73) Ricerca della Deutsche Bank su RR, 5 marzo 2001.(74) [qui sopra]*.

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(205) Questo accesso limitato ai finanziamenti impedisce a RRdi replicare la pratica di GE di finanziare in misuraconsistente i costi di sviluppo del costruttore di celluleal fine di assicurarsi l’esclusiva per i propri prodotti.[Citazione dall’analisi compiuta da Honeywell che valutai vantaggi dell’offerta di sistemi attraverso una partner-ship con GE o RR, contenente secondo Honeywellinformazioni riservate]* (75).

(206) L’utilizzo da parte di GE del proprio potere finanziariocontro RR può essere illustrato da un esempio recentedella capacità di GE di unire tale potere finanziario conil proprio potere come acquirente.

[Descrizione del successo di GE e della capacità di RR dicompetere con tali offerte, contenente secondo RRinformazioni riservate]*.

(207) [Citazione tratta dalla lettera di [...]* a RR che indica leragioni per la scelta di GE piuttosto che RR, contenentesecondo RR informazioni riservate]* (76).

(208) Questo condizionamento dell’accordo concluso è statoevidenziato anche in un articolo pubblicato su FlightInternational:

«CargoLifter ha scelto il turboalbero GE CT7-8 permotorizzare il suo velivolo CL160, malgrado il fattoche fonti vicine al programma avessero indicato inprecedenza il Turbomeca RTM 322 di RR come motoredi prima scelta per l’enorme “gru volante”. Il protocollod’intesa tra CargoLifter e GE impegna il costruttore dimotori a fornire fino a 50 motori e a prestare i relativiservizi di manutenzione — sei gruppi motore per ilCL160 più i ricambi.» (77)

(209) A parte i servizi accessori per i propri motori originali ela partecipazione al 50 % in Pembroke, RR non è unasocietà verticalmente integrata. RR non possiede nécontrolla una società di leasing aeronautico delle dimen-sioni di GECAS. Pembroke è una società di leasing dimedie dimensioni registrata in Irlanda ed è un’impresacomune tra RR e GATX (un’altra società di leasing incampo aeronautico). Pembroke possiede 55 aeromobilie ha collocato ordini per altri 23, mentre la flotta GECASammonta a più di 1 000 velivoli. Diversamente daGECAS, che segue una politica di scelta esclusiva dimotori GE, Pembroke ordina anche aeromobili nonmotorizzati da RR (come i B737) e 20 aerei della suaflotta di B717 (con due motori RR BR715) sono statiordinati prima che RR diventasse un azionista neldicembre 1998.

(75) [qui sopra]*.(76) [qui sopra]*.(77) «GE Is Surprise Choice For Airship» in Flight International,

27 marzo — 2 aprile 2001, pag. 30.

(210) [Citazione di un dirigente GECAS sulla posizione con-correnziale della controllata di RR Pembroke, contenentesecondo GE informazioni riservate]* (78).

(211) [Utilizzo della capacità di RR, contenente secondo RRinformazioni riservate]* (79).

(212) [Costo degli investimenti e tempi di risposta necessariper un aumento della produzione di RR, contenentesecondo RR informazioni riservate]* (80).

(213) [Investimento di capitali in impianti e attrezzaturee tempi di risposta necessari per un aumento dellaproduzione di RR, contenente secondo RR informazioniriservate]*.

(214) [Posizione concorrenziale di RR per tutti i nuovi contrat-ti relativi ai motori, contenente secondo RR informazioniriservate]*.

(215) Benché i motori RR siano utilizzati da oltre il 50 % delle35 maggiori compagnie aeree mondiali (in termini diacquisti di aeromobili), l’indagine della Commissione haconfermato che il numero di compagnie aeree in cui RRè il fornitore di motori prevalente (vale a dire con oltreil 60 % della base installata sugli aerei tuttora inproduzione) è limitato a circa il 15 % di tali compagnieaeree (tra queste British Airways, Cathay Pacific e GarudaIndonesia) (81).

(216) GE è il fornitore dominante per la maggior partedelle altre compagnie aeree e in particolare di 8 delle12 principali compagnie aeree europee (Air France,Lufthansa, KLM, SAS, Swissair, Alitalia, Iberia e VirginAtlantic Airways). GE detiene quindi una posizionesensibilmente migliore rispetto a qualsiasi altro fornitoreper avvantaggiarsi dei benefici connessi alle esigenzedi omogeneità onde mantenere la propria posizionedominante. Come sopra menzionato, in Europa RR godedi tale posizione soltanto con British Airways.

(217) I significativi benefici connessi all’omogeneità e alleeconomie di scala derivanti dall’essere fornitore domi-nante consentono al costruttore di mantenere o aumen-tare la sua quota all’interno della flotta di una compagniaaerea. I costi sostenuti per il cambiamento da unacompagnia aerea che dipende da un fornitore di motoriper uno specifico tipo di aeromobile e che, per qualsiasiragione, decide di scegliere un altro fornitore risultanosignificativi.

(78) [qui sopra]*.(79) [qui sopra]*.(80) [qui sopra]*.(81) La soglia del 60 % è utilizzata in questo settore per definire la

posizione dominante di un fornitore di motori o aeromobili allecompagnie aeree.

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(218) [Citazione tratta da dichiarazioni di RR alla Commis-sione riguardanti l’esistenza di barriere legate alla posi-zione di dominanza del fornitore, contenente secondoRR informazioni riservate]* (82)

(219) GE riconosce di dover ancora superare questo svantag-gio, in alcuni casi, avvalendosi dei contributi dellesue varie divisioni (GEAE, GECAS, GEES e altri) allecompagnie aeree in cui P&W (o in alcuni casi RR) èancora il fornitore prevalente. [Brano estratto da unmessaggio di posta elettronica inviato da GEAE riguar-dante l’importanza della posizione di fornitore dominan-te, contenente secondo GE informazioni riservate]* (83).

(220) Infine, RR ha scarse opportunità di collaborazione sulmercato dei motori per l’aviazione civile. Considerati glienormi investimenti necessari per progettare nuovimotori aeronautici, è molto importante per un costrutto-re trovare partner disposti ad investire nei loro program-mi e a condividere i rischi relativi.

(221) I programmi di RRSP per i motori destinati agli aeromo-bili commerciali di grandi dimensioni sono infatti limitatiai fornitori di sottosistemi che possono condividerel’acquisizione di tecnologia e il rischio dei programmirelativi ai motori, nonché svolgere la progettazione e laproduzione di componenti oppure la funzione piùampia ed importante di progettazione e sviluppo di unintero modulo del motore. Esistono alcune imprese diprogettazione competenti che dispongono di adeguaterisorse finanziarie e, di conseguenza, diventeranno pro-babili partner in programmi di RRSP. Tra questi sipossono annoverare Fiat, Ishikawajima-Harima («IHI»),Kawasaki, Mitsubishi Heavy Industries («MHI»), MTU,Snecma e Volvo.

(222) MHI e MTU progettano e producono componenti permotori. La progettazione e lo sviluppo di moduli èlimitata a MTU, Snecma e Fiat. Tuttavia, nel quadro dellaprogettazione e dello sviluppo di moduli, esiste unachiara distinzione tra i ruoli di Fiat, in grado di partecipa-re soltanto alla progettazione della scatola dei comandi,e Snecma e MTU che hanno più ampie capacità.

(223) In base a quanto precede, RR sembra trovarsi in unaposizione notevolmente svantaggiata rispetto a GE per ifuturi contratti riguardanti i motori. RR sembra quindiincapace di esercitare una efficace pressione concorren-ziale su GE senza correre rischi che porrebbero inpericolo il futuro stesso delle sue attività nel campo deimotori aeronautici.

(82) [qui sopra]*.(83) [qui sopra]*.

1.B.4. Assenza di un contropotere degli acquirenti

(224) Le parti hanno affermato che la posizione di mercato diGE è vincolata dal contropotere degli acquirenti.

(225) L’indagine della Commissione non ha avvalorato taleopinione. È emerso che gli acquirenti, fabbricanti dicellule o compagnie aeree, hanno una forte preferenzaper i prodotti e i servizi GE, come dimostra la crescentequota di mercato di quest’ultima sulle piattaforme dicellule e nelle flotte delle compagnie aeree (84). L’indaginedi mercato ha indicato che in molti casi GE ha seguitoun comportamento indipendente rispetto ai concorrentie ai clienti. La sua capacità di comportarsi in modoindipendente deriva dal suo ineguagliato potere finanzia-rio, dall’integrazione verticale e dalla sua posizione nellacatena di fornitura del settore aerospaziale.

(226) GE ha una posizione di forza nella flotta delle compagnieaeree. Queste ultime hanno quote di mercato modeste,poiché nessuna singola compagnia aerea incide ognianno per più del 5 % degli ordini di aeromobili. A causadella dispersione della domanda, le singole compagnieaeree non sembrano in grado di esercitare alcun contro-potere degno di nota.

(227) Gli schemi di comportamento delle compagnie aereeprevisti in fatto di acquisti e la capacità di GE diinfluenzare tale comportamento in modo significativofanno prevedere che GE aumenterà la sua presenzacome fornitore in queste flotte e le compagnie aereediventeranno più dipendenti dall’offerta di prodotti GE.Come rivela l’indagine di mercato, è improbabile chepersino le grandi compagnie aeree, che acquistanograndi quantitativi di prodotti GE, abbiano la possibilitào la volontà di esercitare un significativo potere comecompratori. Questo vale ad esempio per tutte le principa-li compagnie aeree che forniscono servizi di manutenzio-ne e riparazione a terzi (i cosiddetti dipartimenti «tecni-ci»). La loro necessità di prestare tali servizi su motoriGE le obbliga a mantenere un rapporto commercialespecifico con GE, in qualità di costruttore OEM. Il fattoche tali compagnie aeree avranno bisogno di pezzi diricambio, licenze e riparazioni e di un elevato grado diknow-how sui prodotti GE pone quest’ultima nellaposizione di un partner commerciale inevitabile. Insimili circostanze, il loro potere come acquirenti èlimitato dallo squilibrio del rapporto commerciale.

(84) GE è il fornitore leader di motori alla maggior parte dellecompagnie aeree europee. Ad esempio, è fornitore esclusivo perAer Lingus, Alitalia, KLM, Olympic e TAP e fornitore leader peraltre compagnie aeree (la percentuale indica la sua quota dimotori per ciascuna compagnia aerea): Air France (98 %),Austrian Airlines (81 %), Finnair (64 %), Iberia (72 %), Lufthansa(84 %), Sabena (81 %), SAS (79 %), Swissair (72 %).

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(228) Riguardo ai costruttori di cellule, alcuni di essi sonograndi imprese (come Boeing e Airbus) e alcuni sonoimprese di dimensioni più piccole (come i produttoridi aviogetti da trasporto regionale e d’affari). Tutti,comunque, dipendono dalla domanda di aeromobili emotori da parte delle compagnie aeree e non possonotrascurare tale domanda. Inoltre, necessitano di capitalee di sostegni finanziari, che GE sembra abbia concessoin varie occasioni in passato. Infine, sono soggettialla considerevole influenza che può esercitare GECAScollocando ordini di aeromobili. L’indagine di mercatoha rilevato che GE è in una posizione tale da indurrespostamenti nella domanda di aeromobili da parte dellecompagnie aeree, cosa che ha già attuato con successo,influenzando la domanda relativa ai motori. Di conse-guenza, GE è in una posizione tale da influire sullacapacità dei fabbricanti di cellule di vendere gli aeromo-bili alle compagnie aeree. Questo colloca i costruttori dicellule in una posizione non equa in termini di potere dicontrattazione nei confronti di GE e come risultatoinfluisce pesantemente sulla loro motivazione ad eserci-tare un contropotere. In varie occasioni, inoltre, si èrilevato che GE ha influenzato le scelte dei costruttori dicellule grazie alla sua capacità di offrire prodotti e serviziche i concorrenti non possono eguagliare. Anche questoagisce come disincentivo per l’esercizio di un contropo-tere.

1.B.5. Conclusione

(229) Considerata la natura del mercato dei motori a reazione,caratterizzato da elevate barriere all’ingresso e all’espan-sione, la posizione di fornitore dominante di GE permolte compagnie aeree, il suo incentivo ad utilizzare ilpotere finanziario di GE Capital con i clienti, la suacapacità di far leva sull’integrazione verticale tramiteGECAS, il limitato contropotere degli acquirenti e l’inde-bolimento o l’esclusione dei diretti concorrenti, GEsembra essere in una posizione tale da poter adottare uncomportamento indipendente dai concorrenti, dai suoiclienti e in ultima analisi dai consumatori e può quindiessere definita impresa dominante sui mercati dei motoriper aviogetti commerciali e da trasporto regionale digrandi dimensioni.

2. AVIONICA E ALTRI SEGMENTI

2.A. Mercati rilevanti

2.A.1. Mercati rilevanti

1) Mercati del prodotto

a) I n t r o d u z i o n e

(230) Oltre ai motori, Honeywell produce una gamma diprodotti per l’aviazione definiti prodotti dell’avionica eprodotti non inclusi nel settore dell’avionica o, ingenerale, sistemi.

b) P r o d o t t i d e l l ’ a v i o n i c a

(231) I prodotti dell’avionica comprendono una gamma diapparecchiature utilizzate per controllare l’aeromobile, lanavigazione e la comunicazione, nonché per valutare lecondizioni di volo. I mercati dell’avionica sono già statianalizzati in decisioni precedenti della Commissione (85)e sono stati suddivisi in prodotti per aeromobili commer-ciali di grandi dimensioni da un lato e aeromobili datrasporto regionale e d’affari dall’altro. La distinzione traquesti due segmenti è motivata dalle differenze connessealla struttura dell’offerta e della domanda (gli aeromobilida trasporto regionale/d’affari hanno la cabina di pilotag-gio integrata mentre nei grandi aeromobili commercialila cabina è non integrata), al prezzo, alle dimensioni, allecapacità e all’interdipendenza tecnica e dalla natura deiclienti. Tali differenze non sussistono, tuttavia, tra aero-mobili da trasporto regionale e d’affari, né tra aviogetti afusoliera stretta e a fusoliera larga o aeromobili da traspor-to regionale di piccole dimensioni e aeromobili commer-ciali di grandi dimensioni.

(232) Per i mercati degli aeromobili commerciali di grandidimensioni, i clienti sono sia i costruttori di cellule (Airbuse Boeing) sia le compagnie aeree. In generale, i prodottidell’avionica vengono integrati dai costruttori nell’insie-me di strumenti della cabina di pilotaggio. Questo signifi-ca che, diversamente da quanto accade nel segmentoregionale/d’affari, alcuni di questi prodotti possono esserescelti/cambiati dalle compagnie aeree.

(233) Per l’aviazione regionale e d’affari, i clienti sono i costrut-tori di cellule (come Embraer, Fairchild Dornier, Bombar-dier, Raytheon, Gulfstream) e non le compagnie aeree. Lamaggior parte dei prodotti è venduta come parti di unacabina di pilotaggio integrata, per la quale i costruttoriricorrono alle capacità di integrazione di sistemi dei forni-tori di prodotti dell’avionica e degli integratori di sistemi.

c) P r o d o t t i n o n i n c l u s i n e l s e t t o r e d e l -l ’ a v i o n i c a

(234) I prodotti non inclusi nel settore dell’avionica riguardanouna varietà di (sotto) sistemi come, tra l’altro, i generatoriausiliari («auxiliary power units» in prosieguo «APU»),sistemi di controllo ambientale («environmental controlsystems», in prosieguo «ECS»), sistemi energetici, impiantiruote e freni, sistemi di atterraggio e di illuminazionedegli aeromobili, tutti componenti fondamentali per ilfunzionamento di un aeromobile.

(235) I prodotti non inclusi nel settore dell’avionica sono statidefiniti dalla Commissione in decisioni precedenti (86), incui non è stato ritenuto opportuno operare un’ulterioresuddivisione tra aeromobili commerciali di grandi dimen-sioni, aeromobili da trasporto regionale, aeromobili d’af-fari o altri segmenti dell’aviazione.

(85) Decisione 2001/417/CE della Commissione nel caso COMP/M.1601 — AlliedSignal/Honeywell (GU L 152 del 7.6.2001,pag. 1).

(86) Decisione della Commissione del 25 maggio 1999 che dichiarauna concentrazione compatibile con il mercato comune (casoIV/M.1493 — United Technologies/Sundstrand) ai sensi delregolamento (CEE) n. 4064/89 del Consiglio (GU C 206 del21.7.1999, pag. 19).

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Apparecchiature specificate dall’acquirente (BFE) o dalfornitore (SFE)

(236) Per i sistemi aeronautici (prodotti dell’avionica e non),occorre distinguere tra apparecchiature «Buyer FurnishedEquipment» (in prosieguo «BFE») e «Supplier FurnishedEquipment» (in prosieguo «SFE»). Le apparecchiature BFEsono acquistate dalle compagnie aeree, mentre per leapparecchiature SFE la responsabilità delle specifiche èassunta dai fornitori della cellula. I prodotti standarddell’avionica (diversamente dai sistemi integrati) sono ingenere BFE, mentre i prodotti non inclusi nel settoredell’avionica (con l’eccezione delle parti ad elevatoconsumo come ruote e freni) sono SFE.

(237) Le apparecchiature BFE sono fornite da più fonti e sonoselezionate dall’acquirente dell’aeromobile (compagnieaeree o società di leasing) tra i due o tre prodotticertificati dal costruttore di cellule. Gli acquirenti diaeromobili hanno un’importante influenza per quantoriguarda la selezione delle apparecchiature che sarannoproposte e la priorità con cui i fornitori otterranno lacertificazione. A tale scopo, le compagnie aeree ele società di leasing sono rappresentate in comitaticonsultivi. Le società di leasing possono unirsi e rappre-sentare gli interessi delle compagnie aeree minori. Gliacquirenti di aeromobili che agiscono come clienti dilancio esercitano un’importante influenza anche sullaselezione delle apparecchiature fatta dal costruttoredell’aeromobile. Per gli aeromobili commerciali di grandidimensioni, le norme formulate dall’ARINC (87) svolgo-no la funzione di un «consenso dell’industria» nelladefinizione delle specifiche tecniche. I costruttori dicellule OEM, i potenziali fornitori e gli acquirenti diaeromobili partecipano all’elaborazione delle normeARINC. Le specifiche tecniche comprendono in generalela definizione delle interfacce, le esigenze di funzionalità,i requisiti ambientali e i livelli necessari per ottenere lacertificazione. Una volta che i prodotti abbiano ottenutola certificazione dal costruttore di cellule, la compagniaaerea negozierà l’acquisto direttamente dal fornitore diprodotti dell’avionica.

(238) Le apparecchiature SFE sono acquistate dal costruttoredi aeromobili e non dalle compagnie aeree. Per leapparecchiature SFE, la concorrenza avviene nella fasedi progettazione o sviluppo di una piattaforma diaeromobili. Il costruttore della cellula definisce le caratte-ristiche tecniche tenendo conto di fattori quali i desidera-ta del cliente, l’integrazione dei sistemi, la regolamenta-

(87) L’ARINC (Aeronautical Radio Inc.) è un’impresa di proprietà delleprincipali compagnie aeree, il cui obiettivo è creare un ambienteoperativo comune per la comunità delle compagnie aeree.All’interno dell’ARINC esiste un comitato denominato AirlineElectrical Engineering Committee («AEEC»), con la funzione dipromuovere la libertà di scelta tra le compagnie aeree fornendonorme di forma, prestazione e funzione per i prodotti BFEdell’avionica. Le interfacce standardizzate consentono alla com-pagnia aerea di selezionare i prodotti dell’avionica di varifornitori.

zione vigente e la sicurezza. Nel caso di prodotti SFE, iclienti di lancio e acquirenti importanti come le societàdi leasing, tramite i comitati consultivi, possono influen-zare il processo di selezione del costruttore dell’aeromo-bile. Di solito i fornitori di apparecchiature SFE sonoselezionati dal costruttore sulla base dei costi, dellatempistica e dei rischi. Spesso si svolge un processodi «selezione preliminare» e in seguito i concorrentiqualificati presentano una proposta/offerta tra cui ilcostruttore sceglie il vincitore.

(239) Le apparecchiature SFE possono inoltre essere SFE-standard oppure SFE-opzionali. Nel primo caso vi èun’unica fonte di fornitura, mentre nel caso delle appa-recchiature SFE-opzionali un costruttore di cellule certifi-cherà più di un prodotto sostituibile (in genere due) pertale tipo di aeromobile e lascerà l’acquirente dell’aeromo-bile, vale a dire la compagnia aerea, libero di sceglieretra tali prodotti.

2) Mercato geografico

(240) Come indicato dalla Commissione in decisioni preceden-ti riguardanti le apparecchiature destinate agli aeromobilicivili (88), il mercato geografico rilevante dei prodottitanto dell’avionica che di quelli non inclusi nel settoredell’avionica ha dimensioni mondiali.

2.B. Valutazione sotto il profilo della concorrenza

2.B.1. Honeywell è un fornitore leader di apparec-chiature aerospaziali

1) Introduzione

(241) Honeywell è il maggiore fornitore a livello mondiale diapparecchiature aerospaziali diverse dai motori, convendite di [...]* EUR. BF Goodrich è al secondo posto(con [...]* EUR), sebbene principalmente in concorrenzasu altri segmenti del mercato. Hamilton Sundstrand, chefa parte di UTC, occupa il terzo posto con [...]* EUR,seguito da Rockwell Collins al quarto posto con [...]*EUR. In seguito alla fusione Smiths/TI/Dowty, Smithsoccupa il quinto posto in qualità di fornitore di apparec-chiature aerospaziali con [...]* EUR. Honeywell nellasua forma attuale è il risultato di una iniziativa diconsolidamento tra produttori dell’avionica e altri seg-menti non inclusi nell’avionica avviata negli anni ’80 eculminata nel 1999 quando Honeywell, fornitore leaderdi sistemi dell’avionica si è fusa con AlliedSignal, unfornitore molto importante di componenti sia perprodotti autonomi dell’avionica sia per prodotti noninclusi nel settore dell’avionica.

(88) Cfr. caso IV/M.697 — Lockheed Martin/Loral Corporation,decisione della Commissione del 27 marzo 1996, caso IV/M.290 — Sextant/BGTVDO, decisione della Commissione del21 dicembre 1992.

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(242) Nel settore dell’avionica in generale (89), Honeywell detie-ne circa il [50 %-60 %]* del mercato e i suoi principaliconcorrenti sono Rockwell Collins [(20 %-30 %)]*,Thales, in precedenza nota come Sextant [(10 %-20 %)]*,e Smiths Industries [(0 %-10 %)]*. Questi quattrooperatori incidono quindi per circa il [90 %-100 %]* delmercato, mentre i restanti 35 operatori detengono circalo [0 %-10 %]* del mercato. Questi ultimi possono essereconsiderati operatori di nicchia, con singoli prodotti,che talvolta si uniscono tra loro e con gli operatoriprincipali per ottenere accesso ai costruttori di cellule ealle compagnie aeree in cambio di tecnologia.

(243) Honeywell è altresì un fornitore leader di prodottinon inclusi nel settore dell’avionica. Il suo principaleconcorrente sui mercati di questi prodotti è UTC, tramitela sua controllata Hamilton Sundstrand. Altri come BFGoodrich, Snecma (con le imprese collegate Messier-Dowty e Messier-Bugatti) e Liebherr hanno una gammadi prodotti meno ampia.

2) Avionica

a) I n t r o d u z i o n e

(244) L’avionica incide per circa il 5 % del costo di acquisto diun aeromobile (90). Le quote di mercato (91) sui singoligruppi di prodotti precedentemente definiti come merca-ti distinti sono le seguenti.

b) P r o d o t t i B F E (92)

(245) I radar meteorologici forniscono dati relativi a piogge,turbolenze e, in certi modelli, gradiente del vento.L’unico concorrente di Honeywell è Rockwell Collins(eccezion fatta per una limitata presenza di Thales nelsegmento dell’aviazione regionale/d’affari). Il volumetotale di questo mercato (solo installazione iniziale)ammonta a [...]* EUR l’anno. La ripartizione è illustratanella tabella 11.

(89) Ciascun prodotto dell’avionica, tuttavia, costituisce un mercatoin sé.

(90) Questi dati non riflettono il valore netto attuale dei futuri flussidi cassa e quindi il costo netto per le compagnie aeree. Secondole stime l’avionica rappresenta il 20 %-25 % del costo d’eserciziodi un aeromobile.

(91) I dati relativi al mercato in questa sezione si basano in generalesulle migliori stime delle parti per valore delle vendite (anno2000), adeguate tenendo conto delle informazioni fornite daterzi. Una valutazione basata sugli ordinativi è considerata dalmercato meno precisa, data l’importanza degli sconti, degliincentivi e il fatto che talvolta gli ordini vengono ridotti in unafase successiva della procedura di appalto.

(92) La distinzione tra BFE e SFE vale solo per gli aeromobilicommerciali di grandi dimensioni. Con poche eccezioni, tutti iprodotti avionici e non avionici per gli aeromobili da trasportoregionale/d’affari sono venduti come SFE.

Tabella 11

AviazioneGrandi aereiRadar meteorologici regionale/commerciali d’affari

Honeywell [40 %-50 %]* [50 %-60 %]*

Rockwell Collins [50 %-60 %]* [30 %-40 %]*

Thales — [10 %-20 %]*

(246) I sistemi di comunicazione/navigazione — VHF/VOR(Com/Nav) trasmettono e ricevono la voce dei piloti ealtre comunicazioni da/per le stazioni terrestri o dibordo. Gli unici concorrenti di Honeywell sono RockwellCollins e Thales. Il volume totale di questo mercato (soloinstallazione iniziale) ammonta a [...]* EUR l’anno. Laripartizione è illustrata nella Tabella 12.

Tabella 12

AviazioneGrandi aereiCom/Nav regionale/commerciali d’affari

Honeywell [30 %-40 %]* [40 %-50 %]*

Rockwell Collins [50 %-60 %]* [50 %-60 %]*

Thales [10 %-20 %]* [10 %-20 %]*

(247) I sistemi di comunicazioni via satellite (SatCom) invianoe ricevono dati e telefonia vocale a terra via satellite.Honeywell compete su questo mercato con RockwellCollins. Thales, che ha acquistato di recente RACAL,potrebbe potenzialmente introdursi sul mercato di questisistemi per gli aeromobili commerciali di grandi dimen-sioni, poiché RACAL è il partner di Honeywell per laproduzione di SatCom. Tuttavia, [descrizione dell’accor-do di collaborazione strategica di Honeywell conRACAL, contenente secondo Honeywell informazioniriservate]* (93). Il volume totale di questo mercato (soloinstallazione iniziale) ammonta a [...]* EUR l’anno. Laripartizione è illustrata nella tabella 13.

(93) [Descrizione dell’accordo di collaborazione strategica di Honey-well con RACAL, contenente secondo Honeywell informazioniriservate]*.

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Tabella 13

AviazioneGrandi aereiSatCom regionale/commerciali d’affari

Honeywell [50 %-60 %]* [60 %-70 %]*

Rockwell Collins [40 %-50 %]* [20 %-30 %]*

Thales — [0 %-10 %]*

Altri — [0 %-10 %]*

(248) I sistemi radioriceventi multimodali (Multi-Mode Recei-ver — MMR) forniscono dati di guida precisa di avvicina-mento agli aeroporti che hanno sistemi tradizionali diatterraggio strumentale (Instrument Landing Systems —ILS) e dati di guida non precisa satellitari utilizzando unsistema di posizionamento globale incorporato (GlobalPositioning System — GPS). I concorrenti di Honeywellsono Rockwell Collins e Thales. Rockwell Collins dipen-de comunque da Smiths per la fornitura dei sistemiFMS da integrare nei sistemi MMR Rockwell. BenchéHoneywell sia anche un importante fornitore di sistemiautonomi GPS, questi ultimi stanno diventando menoimportanti nel mercato degli aerei commerciali di grandidimensioni, poiché questa funzionalità è integrata nelMMR. Il volume totale di questo mercato (solo installa-zione iniziale) ammonta a [...]* EUR l’anno. La ripartizio-ne è illustrata nelle tabelle 14 e 15.

Tabella 14

AviazioneGrandi aereiMMR/GPS regionale/commerciali d’affari

Honeywell [20 %-30 %]* [30 %-40 %]*

Rockwell Collins [50 %-60 %]* [40 %-50 %]*

Thales [30 %-40 %]* —

Altri — [30 %-40 %]*

Tabella 15

AviazioneGrandi aereiGPS autonomi regionale/commerciali d’affari

Honeywell [40 %-50 %]* [30 %-40 %]*

Litton [50 %-60 %]* —

Universal Avionics — [30 %-40 %]*

AviazioneGrandi aereiGPS autonomi regionale/commerciali d’affari

Rockwell Collins — [20 %-30 %]*

Thales — —

Trimble Avionics — [0 %-10 %]*

(249) I registratori di dati di volo registrano i dati e la vocedella cabina di pilotaggio. Il volume totale di questomercato (solo installazione iniziale) ammonta a [...]*EUR l’anno. Honeywell è il fornitore leader, seguito daL3. La ripartizione è illustrata nella tabella 16.

Tabella 16

AviazioneGrandi aereiRegistratori regionale/commerciali d’affari

Honeywell [40 %-50 %]* [20 %-30 %]*

Rockwell Collins — —

Thales — —

L3 [30 %-40 %]* [40 %-50 %]*

Altri [10 %-20 %]* [40 %-50 %]*

(250) I sistemi CMU/ACARS (Communication ManagementUnit/Aircraft Communication Addressing and Reportingsystem) gestiscono la comunicazione bidirezionale ditesti e dati tra l’aeromobile e le stazioni di controllo aterra. Honeywell è il fornitore principale per i Boeing,seguita da Rockwell Collins e Teledyne. Honeywell èinoltre l’unico fornitore di una CMU integrata, poiché ilsuo sistema AIMS (94) è attualmente l’unico sistemacertificato e installato (sul B777) (95). CMU non è dispo-nibile sugli aeromobili Airbus, sui quali l’ATSU, fornitodalla stessa Airbus aerospatiale, offre le stesse funziona-lità della CMU sugli aeromobili Boeing. Il mercato delleCMU per l’aviazione regionale è quasi inesistente. Ilvolume totale di questo mercato (solo installazioneiniziale) ammonta a [...]* EUR l’anno. La ripartizione èillustrata nella tabella 17.

(94) Aircraft Information and Management System.(95) Alcune imprese europee (tra cui Thales e BAe) hanno avviato

circa tre anni fa la progettazione di un sistema di cabina dipilotaggio integrata per l’A380 comprendente funzioni di CMU,ma tale progetto non ha ancora prodotto risultati concreti.

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Tabella 17

AviazioneGrandi aereiCMU/ACARS regionale/commerciali d’affari

Honeywell [50 %-60 %]* [60 %-70 %]*

Rockwell Collins [40 %-50 %]* [40 %-50 %]*

Thales — —

Teledyne [0 %-10 %]* —

(251) Il processore ACAS (Airborne Collision AvoidanceSystem)/TCAS (96) è un sistema di prevenzione dellecollisioni che identifica e segnala la posizione deivelivoli circostanti trasmettendo un segnale d’allarme eistruzioni di manovra (nelle versioni avanzate). Itransponditori Mode S funzionano insieme ai processo-ri ACAS e consentono di identificare e posizionarealtri aeromobili, nonché di adottare le opportunemisure in caso di pericolo di collisione. Su questomercato Honeywell affronta la concorrenza di RockwellCollins e L3 (che ha acquistato l’attività di Honeywelldismessa come condizione della fusione AlliedSignal/Honeywell). Le parti affermano che L3, un’impresa cheproduce una gamma limitata di prodotti dell’avionica,ha aumentato le proprie vendite sul mercato deisistemi ACAS, mentre Honeywell ha perso quote dimercato. Tuttavia, la crescita di L3 è direttamentecollegata all’acquisto da parte di quest’ultima dell’attivitàdi produzione di sistemi ACAS di Honeywell comecondizione per l’autorizzazione della fusione AlliedSi-gnal/Honeywell. In tale contesto, Honeywell ha dovutodismettere il suo prodotto tecnologicamente piùavanzato mantenendo il prodotto AlliedSignal basatosu una tecnologia meno avanzata. Durante il periodo2000-2001, L3 ha avuto la possibilità di avvalersi diuna serie di misure transitorie di sostegno dopol’acquisizione del segmento ACAS di Honeywell. Laquota di mercato di Rockwell Collins è diminuita inmisura sensibile negli ultimi anni. Il volume totale diquesto mercato (solo installazione iniziale) ammonta a[...]* EUR l’anno. La ripartizione è illustrata nellatabella 18.

(96) Traffic Alert and Collision Avoidance System («TCAS») è ladenominazione statunitense dei processori ACAS.

Tabella 18

AviazioneGrandi aereiACAS/TCAS regionale/commerciali d’affari

Honeywell [40 %-50 %]* [50 %-60 %]*

Rockwell Collins [20 %-30 %]* [10 %-20 %]*

Thales — —

L3 [30 %-40 %]* [30 %-40 %]*

(252) EGPWS/GPWS/TAWS. Il TAWS (Terrain AvoidanceWarning System) è un sistema che proietta su schermoai piloti una mappa relativa al terreno sottostante etrasmette segnali acustici d’allarme quando l’aeromobilesi trova ad una distanza pari a un minuto o più di volodalla superficie (per esempio, il suolo, una montagna,ecc.). Honeywell è il fornitore quasi dominante di sistemicertificati TAWS, con il suo sistema EGPWS (EnhancedGround Proximity Warning System). Prima dell’EGPWSesisteva il sistema GPWS (Ground Proximity WarningSystem). Honeywell detiene quasi il 100 % del mercato.Il volume totale di questo mercato (solo installazioneiniziale) ammonta a [...]* EUR l’anno.

(253) Secondo il parere delle parti, Honeywell non è dominan-te su alcun mercato, poiché persino per i sistemi EGPWS/GPWS il mercato è più concorrenziale che non almomento della fusione AlliedSignal/Honeywell. Le partisostengono che Thales ha sviluppato e introdotto unsistema TAWS, che altre società, come BF Goodrich eUPS Technologies, hanno annunciato la produzione disistemi e che Universal Avionics ha già vinto unagara (insieme a Rockwell) per la flotta di B767 dellacompagnia aerea Airborne.

(254) È vero che Thales ha sviluppato un prodotto (denomina-to «GCAS») concorrente dell’EGPWS, ma sinora non èstato scelto da alcuna compagnia aerea. Benché annun-ciato più di un anno fa, non sono ancora state realizzatevendite. Secondo Thales, la mancanza di reputazionecon un prodotto TAWS conosciuto si è rivelata unabarriera di primaria importanza per l’ingresso nel settore.

(255) Anche BF Goodrich ha annunciato il proprio ingresso sulmercato, ma con un prodotto TAWS adatto unicamenteall’installazione su un numero limitato di aeromobilid’affari.

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(256) Universal Avionics ha sviluppato e certificato un sistemaTAWS e ha concluso una vendita nel gennaio 2001 perla flotta di B767 Airborne. Le parti hanno dichiarato cheUniversal si è potuta aggiudicare l’appalto unendosi conRockwell Collins. Quest’ultima ha respinto tuttaviaquesta dichiarazione affermando che non è stato conclu-so alcun accordo tra le due imprese.

(257) La posizione di leader di Honeywell riguardo ai sistemiTAWS non è limitata ai prodotti autonomi. Honeywelldetiene altresì una considerevole quota di mercato per iprodotti destinati a interagire con i sistemi TAWS (GPS,FMC, sistemi di controllo di volo e schermi) e beneficiadel fatto di fornire una serie di prodotti di cui dev’esseregarantita l’interoperabilità con l’EGPWS (come il proces-sore ACAS). Come risultato della fusione AlliedSignal/Honeywell, Honeywell si è impegnata a mettere adisposizione le specifiche necessarie e a fornire ai terzi acondizioni non discriminatorie i moduli EGPWS e iprodotti futuri con funzionalità TAWS.

(258) Honeywell è quindi in una posizione tale da offrire aipropri clienti pacchetti commerciali più ampi di qualsiasialtro fornitore. Per contro, l’accesso al mercato perun’impresa come Universal Avionics, che fornisce unsolo altro prodotto nel segmento dei grandi aeromobilicommerciali (FMS per installazione successiva), saràostacolato e la sua possibilità di offrire gli stessi incentivi(finanziari e di altro genere) sulla base di pacchetti diaccordi risulterà limitata.I sistemi IRS/AHRS (InertialReference System/Attitude-Heading Reference System)sono sensori di mobilità dell’aeromobile e di navigazioneutilizzati da altri sistemi dell’avionica. Honeywell detieneuna quota di mercato dell’80 %-90 % (grazie all’esclusivasu Boeing). Litton detiene il restante 10 %-20 %. Perl’aviazione regionale/d’affari, Honeywell registra circal’80 %-90 %, mentre la quota restante è detenuta daLitton. Per i sistemi AHRS, che possono funzionare comealternativa meno costosa ai sistemi IRS nel segmentodell’aviazione regionale, sia Thales che Collins hannouna posizione di forza. Il volume complessivo delmercato IRS/AHRS (solo installazione iniziale) ammontaa [...]* EUR l’anno.

(259) Le parti hanno sostenuto che la forte posizione diHoneywell relativa ai sistemi IRS non è rilevante poichéla maggior parte delle compagnie aeree sono passatenegli ultimi dieci anni da sistemi IRS/AHRS autonomi asistemi ADIRS ibridi.

(260) In ogni caso, Honeywell ha una posizione di leader inentrambe le categorie di prodotti. Inoltre, le parti hannodichiarato che sul mercato degli aviogetti da trasportoregionale/d’affari, le vendite di sistemi IRS realizzate daLitton sono aumentate a scapito di Honeywell negliultimi cinque anni (Litton [200 % +]* rispetto al [50 %-60 %]* per Honeywell). Litton ha respinto con forza tale

affermazione, segnalando di aver venduto nel 1995[100-150]* unità IRS (per [30-40 aeromobili]*) e che illivello delle vendite è rimasto immutato sino ad un calonel 2000 a [100-120]* unità. La presenza di Litton suquesto mercato è quindi limitata.

c) P r o d o t t i S F E

(261) Il sistema FMS (Flight Management System) aiuta il pilotaa calcolare la rotta più efficiente e controlla in modoautomatico l’aeromobile. Quello dei sistemi FMS è unmercato in espansione (con una crescita annua di circal’8,5 %) e Smiths Industries ha conquistato una posizionesignificativa per gli aeromobili commerciali di grandidimensioni. Honeywell rimane comunque il fornitoreleader. Thales sta facendo il suo ingresso sul mercato(SFE opzionali su Airbus non appena il prodotto saràcertificato). Il volume totale di questo mercato (soloinstallazione iniziale) ammonta a [...]* EUR l’anno. Laripartizione è illustrata nella tabella 19.

Tabella 19

Grandi aerei Aviazione regio-FMS commerciali nale/d’affari

Honeywell [60 %-70 %]* [30 %-40 %]*

Smiths [30 %-40 %]* —

Universal Avionics — [40 %-50 %]*

Rockwell Collins — [10 %-20 %]*

Thales emergente —

Trimble Avionics — [0 %-10 %]*

(262) Nel segmento dell’aviazione regionale/d’affari, piccolioperatori come Trimble Navigation, Chelton Avionics eUniversal (con un prodotto per installazione successivasu aviogetti d’affari) hanno ottenuto posizioni significa-tive.

(263) I sistemi di controllo di volo (Flight Controls) sonosistemi di pilotaggio automatico. Honeywell affronta laconcorrenza di Rockwell Collins e Thales. La posizionedi Honeywell è destinata a peggiorare in futuro poichéla prossima generazione di questi sistemi si basa sullatecnologia «fly-by-wire» (con segnale elettrico) in cuiCollins e Thales detengono una posizione di forza. Ilvolume totale di questo mercato (solo installazioneiniziale) ammonta a [...]* EUR l’anno. La ripartizione èillustrata nella tabella 20.

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Tabella 20

AviazioneGrandi aereiFlight Controls regionale/commerciali d’affari

Honeywell [30 %-40 %]* [30 %-40 %]*

Rockwell Collins [20 %-30 %]* [40 %-50 %]*

Thales [40 %-50 %]* [0 %-10 %]*

Altri — [20 %-30 %]*

(264) Il processore di dati aerei (Air Data Computer) elaborala velocità aerea «reale», l’altitudine e la velocità verticaledell’aeromobile. Honeywell ha una posizione moltoforte, incontrastata dai principali fornitori di prodottidell’avionica. Tuttavia i processori di dati aerei sonovenduti con minor frequenza come prodotti autonomi(ma sempre più spesso come parte dei sistemi ADIRU(Air Data Inertial Reference Unit). Anche Smiths èpresente su questo mercato con vendite di prodottidestinati all’installazione successiva. La ripartizione èillustrata nella tabella 21.

Tabella 21

AviazioneGrandi aereiAir Data Computer regionale/commerciali d’affari

Honeywell [90 %-100 %]* [20 %-30 %]*

Rockwell Collins — [20 %-30 %]*

Thales — —

Altri [0 %-10 %]* [50 %-60 %]*

(265) I display sono strumenti elettronici su cui sono visualiz-zate informazioni relative ai sottosistemi dell’avionica.Thales è il fornitore leader di display (in posizione diesclusiva con Airbus) mentre Honeywell è il fornitoreleader sul mercato dell’aviazione regionale. Il volumetotale di questo mercato (solo installazione iniziale)ammonta a [...]* EUR l’anno. La ripartizione è illustratanella tabella 22.

Tabella 22

Grandi aerei AviazioneDisplay commerciali regionale

Honeywell [30 %-40 %]* [50 %-60 %]*

Rockwell Collins [20 %-30 %]* [30 %-40 %]*

Thales [40 %-50 %]* [0 %-10 %]*

Altri — [0 %-10 %]*

(266) Il sistema ADIRS/ADIRU (Air Data Inertial ReferenceSystem/Unit) è uno strumento che combina le funzionidel processore di dati aerei (Air Data Computer) e quelledel sistema IRS (Inertial Reference System). Honeywell èil fornitore più importante, con circa l’[80 %-90 %]* delmercato, mentre Litton detiene la quota rimanente.

(267) I sistemi di informazioni di volo (Flight InformationSystems) riguardano soltanto il mercato dell’aviazioneregionale/d’affari. Honeywell è il fornitore leader conl’[80 %-90 %]*. Universal weather detiene la quotarimanente.

3) Prodotti non inclusi nel settore dell’avionica

(268) I prodotti per l’aeronautica non inclusi nel settoredell’avionica incidono per il 3 %-5 % del costo d’acquistodell’aeromobile (97). Per una serie di questi prodotti,Honeywell detiene una posizione particolarmente forte.

(269) I generatori ausiliari (Auxiliary Power Units, in prosieguo«APU») sono piccoli motori a turbogas collocati nellasezione di coda dell’aeromobile, utilizzati per fornireenergia elettrica e aria alla cabina, nonché aria agliavviatori pneumatici mentre l’aereo è al suolo (nonhanno funzione di propulsori). Honeywell è il fornitoreleader, con il [70 %-80 %]* del mercato. UTC (HamiltonSundstrand e P&W Canada) detiene la quota rimanente.Nella gamma di prodotti di UTC al momento mancaun’unità APU per il segmento degli aeromobili da 200-400 passeggeri. Le parti hanno affermato che ancheRR Deutschland, Microturbo (Snecma) e TRW Lucasfabbricano e vendono unità APU. Tuttavia, Microturbo,che si definisce «impegnata principalmente nella ripara-zione e revisione delle turbine a gas», afferma di nonavere tali attività. RR Deutschland e TRW Lucas nonhanno mai sviluppato unità APU per aeromobili com-merciali di grandi dimensioni e hanno soltanto un’espe-rienza minima per altri tipi di aeromobili. Riguardo alleunità APU per gli aeromobili commerciali di grandidimensioni, le barriere all’ingresso per le società menzio-nate sarebbero altrettanto elevate quanto per un ingressoex novo.

(97) Questi dati non riflettono il valore netto attuale dei futuri flussidi cassa e quindi il costo netto per le compagnie aeree. Secondole stime i prodotti non avionici rappresentano il 20 %-25 % deicosti complessivi d’esercizio di un aeromobile.

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(270) I sistemi di controllo ambientale (Environment ControlSystems, in prosieguo ECS) comprendono molti tipi diprodotti che svolgono diverse funzioni nell’aeromobile,vale a dire: i) impianti di condizionamento dell’aria peril riscaldamento/raffreddamento dell’aria nella cabinapasseggeri; ii) sistemi di sfiato dell’aria, che controllanola distribuzione dell’aria prelevata dal motore e laconvogliano all’impianto di condizionamento dell’aria,ai dispositivi antighiaccio e ai sistemi di avvio dei motori;iii) impianti di controllo della pressione in cabina, chemantengono una pressione confortevole nella cabinamentre cambia l’altitudine dell’aeromobile e iv) sistemiantighiaccio che utilizzano aria calda prelevata dalmotore e la convogliano alle ali e alle superfici d’ingressodel motore per prevenire la formazione di ghiaccio.Honeywell detiene circa il [30 %-40 %]* del mercato,Liebherr il [20 %-30 %]*, UTC il [30 %-40 %]*, Parker lo[0 %-10 %]*. Altri, come Smiths, detengono la quotarimanente.

(271) UTC è il leader del mercato per i generatori di energiaelettrica, con circa il [40 %-50 %]*. Honeywell detiene il[10 %-15 %]* del mercato, Smiths e TRW/Lucas circa il[20 %-30 %]* ciascuno. Per i mercati delle unità APU,dei sistemi di controllo ambientale e dei generatori dienergia elettrica, l’integrazione dei sistemi diventeràun elemento concorrenziale discriminante sempre piùimportante per il futuro.

(272) Per quanto riguarda gli impianti ruote e freni, Honeywelldetiene circa il [30 %-40 %]*, BF Goodrich circa il [30 %-40 %]*, ABS il [10 %-20 %]* e Snecma lo [0 %-10 %]*.Honeywell ha di recente concentrato le proprie attivitàsul mercato degli aeromobili commerciali di grandidimensioni e non è più presente sul mercato degliaviogetti da trasporto regionale/d’affari. [Descrizionedell’accordo di alleanza strategica di Honeywell conterzi per la fornitura di sistemi integrati di atterraggio,contenente secondo Honeywell informazioni riservate]*.

(273) Per quanto riguarda i sistemi di illuminazione degliaeromobili, Honeywell è il fornitore leader, con il [40 %-50 %]*. I concorrenti su questo mercato sono Hella[(10 %-20 %)]*, Diehl [(0 %-10 %)]* e Teleflex [(0 %-10 %)]*. La quota rimanente è detenuta da alcunioperatori di nicchia (Bruce, Luminator) e da BF Goodrich.

(274) Per i dispositivi di centraggio, utilizzati solo sugliaeromobili commerciali di grandi dimensioni, Honey-well detiene il 100 % del mercato.

(275) Honeywell non è attualmente presente sul mercato deiservizi d’intrattenimento offerti ai passeggeri a bordo(In-Flight Entertainment — IFE); il fornitore leader suquesto mercato è Collins [(50 %-60 %)]*, seguito daThales [(20 %-30 %)]* e Matsushita [(30 %-40 %)]*.[Osservazioni sulla strategia di Honeywell per la fornitu-ra di IFE, contenenti secondo Honeywell informazioniriservate]*.

2.B.2. Unicità della gamma di prodotti Honeywell

(276) Honeywell ha la possibilità, diversamente dai concorren-ti, di offrire una gamma completa di apparecchiature

dell’avionica. La posizione di Honeywell in termini digamma di prodotti è stata confermata dai terzi, secondoi quali non esistono prodotti avionici o non avionici (aparte i motori per aeromobili commerciali di grandidimensioni) necessari per il funzionamento dell’aeromo-bile che Honeywell non sia in grado di fornire.

(277) Nella loro risposta alla comunicazione delle obiezioni,le parti hanno dichiarato che nessuna impresa puòfornire tutti i sistemi necessari per un aeromobile e che ifornitori concorrenti nel settore dell’avionica fornisconoalcuni prodotti di valore elevato (come i servizi IFE) cheHoneywell non produce. Tuttavia, il fatto che Collins eThales siano i fornitori principali di sistemi IFE noninfluisce sulla posizione di leader di Honeywell. Innanzi-tutto, i servizi IFE non sono sistemi essenziali per ilfunzionamento di un aeromobile, come invece i prodottidell’avionica e non inclusi nell’avionica quali le unitàAPU, i sistemi di atterraggio, i sistemi di controlloambientale e altri. In secondo luogo, per quanto riguardai servizi IFE la preferenza delle compagnie aeree èimportante, contrariamente a quanto accade riguardoagli altri sistemi, per i quali le compagnie aeree sonorelativamente indifferenti nella selezione. In terzo luogo,[descrizione della strategia di Honeywell per il mercatoIFE, contenente secondo Honeywell informazioni riser-vate]*.

(278) Le parti hanno inoltre affermato che i maggiori clienti diHoneywell per i prodotti dell’avionica e non inclusinell’avionica sono in generale i costruttori di cellule, nonle compagnie aeree. Questo è corretto poiché [la maggiorparte]* delle vendite realizzate da Honeywell riguardaprodotti SFE acquistati da costruttori di cellule. Tuttavia,per quanto riguarda i prodotti dell’avionica, Honeywellè l’unico fornitore con un’offerta bilanciata di prodottisia BFE che SFE. Le consistenti forniture di Honeywell aicostruttori di cellule sono importanti non solo per iprodotti SFE (che, una volta selezionati, sono di solitoforniti in esclusiva per l’intero periodo di produzionedelle piattaforme di aeromobili e talvolta dei relatividerivati), ma comportano anche un fondamentale van-taggio per i prodotti BFE. Poiché questi ultimi devonoottenere una certificazione da parte del costruttore dicellule e poiché il primo prodotto certificato si assicuradi solito dal 50 % al 70 % del mercato, Honeywell è inuna posizione ineguagliata per assicurarsi le vendite deiprodotti sia SFE che BFE.

(279) Secondo il parere delle parti, la gamma completa deiprodotti Honeywell non è un caso unico, poiché lecollaborazioni tra i concorrenti colmano le lacune nelleloro gamme di prodotti. Tuttavia, l’indagine di mercatoha mostrato che tali collaborazioni costituiscono unmezzo commerciale insoddisfacente che non consenteai concorrenti di eguagliare la gamma di prodotti diHoneywell. Inoltre, le parti non hanno definito e applica-to correttamente il concetto di collaborazione, poiché lamaggior parte degli esempi di cosiddetta collaborazionepresentati dalle parti si riferisce a semplici relazioni travenditore e acquirente, chiaramente insufficienti percostituire un’alternativa alla capacità ineguagliata diHoneywell in termini di gamma e di integrazione.

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(280) Honeywell è chiaramente l’unico produttore di apparec-chiature operante su tutti i sottosistemi dell’avionica inogni segmento, senza lacune significative. RockwellCollins, il suo principale concorrente, manca di alcunecapacità, in particolare riguardo ai sistemi IRS (InertialReference Systems) (che deve acquistare da Litton), aisistemi EGPWS e ai sensori di dati aerei. Thales, il terzooperatore, si concentra in misura prevalente su Airbus eha una posizione debole nel settore degli strumenti radioe di sorveglianza.

(281) Sul mercato degli aeromobili commerciali di grandidimensioni, il fatto di offrire una gamma completa haconsentito a Honeywell di proporre soluzioni avanzateai clienti. Ad esempio, Honeywell ha potuto proporre ilsistema AIMS per il B777 poiché integrava i prodottisviluppati all’interno dell’impresa per quanto riguarda isistemi FMS, i display e le funzioni di manutenzione,mentre Rockwell Collins non era in una posizione taleda proporre un prodotto analogo, poiché non è presentesul mercato dei sistemi di gestione del volo per gliaeromobili commerciali di grandi dimensioni.

(282) Il fatto di coprire tutti i settori dell’avionica costituisceun vantaggio importante al momento di avviare progettidi integrazione nel segmento degli aviogetti da trasportoregionale/d’affari. Poiché la complessità della progetta-zione degli aeromobili aumenta e la capacità di progetta-zione dei costruttori di cellule diminuisce, tutti i clienti(ma in particolare i costruttori di cellule per l’aviazioneregionale e d’affari) devono collaborare per i sistemi conimprese subappaltanti. In questo contesto il fornitore ingrado di offrire una gamma più ampia di prodotti godedi un vantaggio in termini di concorrenza.

2.B.3. Posizione di forza di Honeywell nei servizi

1) Manutenzione, riparazione e revisione per i prodottiavionici e non avionici

(283) Il mercato dei servizi di assistenza per l’aviazionerappresenta un fatturato annuo di [...]* USD e registraun tasso di crescita annuo del 5 %-10 %. I servizi diassistenza possono essere suddivisi in diversi segmenti:conversioni/modifiche, manutenzione in linea (unitàintercambiabile in linea — LRU), manutenzione pesante,manutenzione dei motori e delle apparecchiature. Lamanutenzione in linea incide per il 20 % della spesacomplessiva di manutenzione, i motori per il 26 %, lacellula per il 17 %, le modifiche dei sistemi per il 15 % ela manutenzione dei componenti o delle apparecchiatureper il 23 %.

(284) In generale i concorrenti nei settori dell’avionica e deiprodotti non avionici forniscono servizi di manutenzio-ne soltanto per i propri prodotti. Nel settore generale deiservizi di assistenza, i principali operatori sono lecompagnie aeree (65 %), seguite dai costruttori OEM(30 %) e dai centri indipendenti (98)(5 %).

(98) I principali operatori indipendenti presenti sul mercato sonoTimco, Haeco, Bedek Aviation, FLS Aerospace e in certa misuraanche società come Sogerma e BF Goodrich Services.

(285) A causa della velocità degli sviluppi tecnologici, disolito i prodotti dell’avionica non vengono riparati, mapiuttosto sostituiti o modificati nell’ambito dell’assisten-za. La sostituzione con versioni aggiornate costituisceuna fonte costante di reddito e il fornitore con la piùampia base installata ha le maggiori probabilità diconcludere il contratto per l’adeguamento delle apparec-chiature.

(286) Honeywell descrive l’importanza dei servizi di assistenzanei seguenti termini: [citazione tratta da un documentointerno di Honeywell, contenente secondo quest’ultimainformazioni riservate] (99)*. Per Honeywell, la quota direddito come costruttore OEM ammonta al 30 %-40 %dei redditi complessivi, con margini del [...]* circa. Laquota dei servizi di assistenza incide per il 40 %-50 %dei redditi complessivi, con margini del [...]* circa (100).

(287) Honeywell è un importante operatore sul mercato deiservizi di assistenza, settore in cui ha stipulato contrattidi manutenzione per un valore di [...]* USD, che copronoil [30 %-40 %]* dei prodotti dell’avionica, il [70 %-80 %]* dei turbogetti a doppio flusso, il [40 %-50 %]*delle unità APU e il [20 %-30 %]* degli impianti di frenie ruote. I servizi di assistenza prestati da Honeywellammontano a [...]* USD, di cui il [50 %-60 %]* èrappresentato dalla vendita di pezzi di ricambio a terzi.

2) Servizi completi per aeromobili

(288) Honeywell è l’unico costruttore OEM in grado di offriresoluzioni integrate complete (avionica, prodotti nonavionici e in alcuni casi anche motori), se si escludeuna serie di società di manutenzione indipendenti chedevono affidarsi a imprese subappaltanti per la maggiorparte del lavoro sui sottosistemi.

2.B.4. Posizione di forza di Honeywell in terminidi integrazione dei prodotti

(289) L’integrazione si riferisce alla progettazione di un gruppodi prodotti predisposti per interfacciarsi in un sistemaintegrato. Honeywell è in una posizione di forza perl’integrazione dei prodotti montati sull’intero aeromobi-le. Innanzitutto, Honeywell ha un know-how d’integra-zione che eguaglia o supera quello dei costruttori dellecellule. In secondo luogo, Honeywell offre una gammacompleta di prodotti. In terzo luogo, i costruttori dicellule si affidano sempre più spesso alle capacitàd’integrazione dei fornitori.

(99) [qui sopra]*.(100) [Dati indicati in un documento interno riservato di Honeywell]*.

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(290) Nella loro risposta alla comunicazione delle obiezioni,le parti hanno affermato che i costruttori di cellule nonpreferiscono in modo prevalente i sistemi integrati e chein una serie di casi hanno rifiutato l’integrazione persalvaguardare la possibilità di scegliere singolarmente ivari sistemi. Tuttavia, l’indagine di mercato ha indicatoche per i costruttori di cellule l’integrazione è essenzialepoiché determina vantaggi materiali quali un pesoridotto, una maggiore affidabilità, costi di manutenzioneinferiori e un numero ristretto di fornitori. Consideratala concorrenza tra costruttori di cellule, è chiaro che taliriduzioni dei costi o altri elementi discriminanti intermini di concorrenza non possono essere trascurati. Inogni caso, anche se in certe occasioni i costruttoridi cellule hanno posto un freno ad una maggioreintegrazione, resta il fatto che Honeywell ha offertol’incentivo a massimizzare la scelta dei suoi sistemiintegrandoli e che, in seguito alla fusione, il valoredell’attrezzatura che l’entità così creata sarà in grado dioffrire e integrare supererà il 50 % del valore generatodall’aeromobile nel suo ciclo di vita.

(291) Le parti hanno altresì sostenuto che raramente il motoreprincipale è in interfaccia con i sistemi dell’avionica econ i sistemi non inclusi in tale settore e pertanto lacapacità d’integrazione di Honeywell è irrilevante, poichénon sarà influenzata dall’operazione di concentrazione.La Commissione concorda sul fatto che un’integrazioneesplicita del motore e dei sistemi non esiste ancora,seppure sia probabile nel prossimo futuro (cfr. il progettoMore Electric Aircraft Engine) e nelle future piattaformedi aeromobili potrebbero realizzarsi sviluppi come con-seguenza di questo progetto. In generale, tuttavia, restail fatto che in seguito alla fusione Honeywell, comefornitore di prodotti avionici e non avionici, di comandie strumenti per i motori avrà accesso diretto alle attivitàdi sviluppo di motori di GE e questo completerà laposizione di Honeywell come integratore leader diprodotti dell’avionica e prodotti non rientranti in talesettore.

(292) L’integrazione dei sistemi dovrebbe di regola ridurre icosti dell’aeromobile e/o produrre tra questi una realedifferenziazione per la quale le compagnie aeree sarannodisposte a pagare una somma addizionale. Vi sono trelivelli di integrazione: un primo livello è l’integrazionedi base dei sistemi con la quale il fornitore integra unaserie di parti (ad esempio, [progetto d’integrazione,contenente secondo Honeywell informazioni riservate]*o il sistema IHAS (101)). Ad un secondo livello, sono i

(101) Il sistema di sorveglianza IHAS (Integrated Hazard Awareness/Avoidance System) combina una serie di componenti. Attraver-so il sistema IHAS, prodotti come i sistemi TCAS e i radarmeteorologici, per i quali vi è concorrenza, possono essere legatiall’EGPWS per il quale Honeywell ha una posizione incontestata.Inoltre, qualsiasi concorrente che vorrà offrire un sistema IHASdipenderà da Honeywell, poiché quest’ultima fornisce tutti e trei prodotti che fanno parte del sistema IHAS. Rockwell Collins èl’unica impresa che produce internamente due dei tre prodotti;Thales non produce nessuno dei tre. Honeywell è altresìl’impresa leader nell’integrazione di sistemi in grado di sviluppa-re ulteriormente il sistema IHAS [potenziale futura applicazione,contenente secondo Honeywell informazioni riservate]*.

sistemi (come i prodotti dell’avionica e i comandi) adiventare integrati. Esempi di questo sono [progettod’integrazione, contenente secondo Honeywell informa-zioni riservate]* (102), Primus Epic di Honeywell o Prolinedi Rockwell 4 (103). In un terzo livello, i sistemi diventanopienamente integrati e semplicemente interagiscono traloro. È il livello in cui il fornitore diventa partner dellesoluzioni. Questo livello di integrazione non si è ancoraconcretato per gli aeromobili commerciali di grandidimensioni, benché Honeywell abbia offerto tale soluzio-ne a Raytheon e Bombardier (come lo sviluppo delsistema completo EPIC).

2.B.5. Posizione di forza di Honeywell nei pacchet-ti di prodotti

(293) Oltre a perseguire una strategia d’integrazione, Honey-well è in una posizione ottimale per applicare unastrategia di raggruppamento dei prodotti in varie forme,comprese le operazioni di «abbinamento» (bundling).Tali operazioni costituiscono un semplice mezzo com-merciale che consiste nel combinare un certo numero diprodotti che vengono venduti come pacchetto ad unprezzo unitario.

(294) Le operazioni di abbinamento avvengono su tre livelli. Ilprimo livello è quello della piattaforma di aeromobili incui avviene la scelta delle apparecchiature SFE. Poiché taliapparecchiature vengono montate su ogni aeromobiledurante l’intero ciclo operativo della piattaforma, laconcorrenza a tale livello è molto importante, soprattut-to per gli aeromobili da trasporto regionale, per i qualitutte le apparecchiature sono SFE e fornite in esclusiva.Il secondo livello è quello delle compagnie aeree o dellesocietà di leasing che scelgono le apparecchiature BFE. Ilterzo livello è quello delle modifiche, delle sostituzionicon versioni aggiornate e delle installazioni successive,ad esempio per la necessità di montare su un aeromobileun nuovo elemento di avionica divenuto obbligatorio.

(295) Le vendite abbinate di prodotti dell’avionica e prodottinon rientranti in tale settore alle compagnie aereeavvengono al secondo livello. Tali operazioni non sonolimitate all’acquisto dei prodotti, ma anche ai pezzi diricambio e ai costi di manutenzione nel corso del ciclodi vita dell’aeromobile. Inoltre, per gli aeromobili Airbus,i negoziati tra il fornitore di prodotti dell’avionica e le

(102) [Descrizione del concetto, contenente secondo Honeywell infor-mazioni riservate]*.

(103) Honeywell detiene una posizione di forza [(40 %-50 %)]* suigruppi integrati di prodotti dell’avionica. Primus Epic, checomprende tutte le principali funzioni di un insieme di sistemidell’avionica e sostituisce vari sistemi autonomi, è l’elementocentrale di queste conoscenze d’integrazione dei comandi e sitrova sul Raytheon Hawker Horizon, sull’Embraer ERJ-170 e sulFairchild Dornier 728JET. Un’offerta di elaborazione completadi un sistema Epic (la prima sul mercato) è stata presentata aRaytheon per il PD 375/PD 383 il 2 novembre 2000. Per questapiattaforma di aeromobili, Honeywell ha vinto la gara sia per imotori sia per lo sviluppo completo del gruppo di sistemidell’avionica EPIC. Collins è l’altro fornitore [(40 %-50 %)]* conil gruppo Proline 4 Series principalmente per Bombardier.

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compagnie aeree riguardano non solo le apparecchiatureBFE, ma anche le apparecchiature SFE-opzionali, poichéle compagnie aeree ricevono incentivi addizionali (scontisul pacchetto completo, estensione della garanzia, scontisulla futura fornitura di pezzi di ricambio, credito sullamerce, offerte di prodotti a titolo gratuito) se viene sceltoun pacchetto (acquisto nel caso di apparecchiature BFEe scelta nel caso di apparecchiature SFE-opzionali). Glisconti o le concessioni addizionali assumono la formadi crediti sulla merce, apparecchiature di prova gratuite,formazione gratuita, sostituzioni gratuite, estensionidella garanzia o sconti sugli elementi di ricambio. Unapproccio tipico è quello di offrire incentivi di piccolaentità per i singoli prodotti e creare una piramideche prevede incentivi più consistenti per maggioriquantitativi acquistati. Un altro approccio è quello diproporre i prezzi dei prodotti acquistati in base agliacquisti futuri (come gli sconti di fedeltà).

(296) Nella loro risposta alla comunicazione delle obiezioni,le parti hanno sostenuto che non sono state realizzatepratiche di abbinamento nel settore e che, se fosseroavvenute, sarebbe stato solo su richiesta dei clienti.L’indagine di mercato della Commissione ha dimostrato,tuttavia, che l’industria è incline a tali pratiche sia sullato della domanda sia su quello dell’offerta. Vi sononumerosi esempi confermati in occasione dell’audizione,che dimostrano la regolarità con cui avvengono talioperazioni di abbinamento. Le parti non hanno negatotali esempi, ma li hanno definiti «offerte multiprodotti»e hanno ulteriormente sottolineato che tali praticheincidono per circa il [20 %-30 %]* del fatturato Honey-well.

(297) Le parti hanno altresì sostenuto che le offerte compren-denti prodotti dell’avionica e non rientranti in talesettore continuano ad essere rare e che i prodotti sonoselezionati in base alla capacità tecnica. L’indagine dimercato ha tuttavia dimostrato che, sebbene l’attuazionedella recente fusione Allied Signal/Honeywell abbiarichiesto un certo tempo per avere effetto sul mercato, ilnumero di offerte in cui Honeywell ha abbinato prodottidell’avionica e altri prodotti è aumentato negli ultimi seimesi.

2.C. I concorrenti

(298) Rockwell Collins, Thales e Hamilton Sunstrand (UTC)sono i tre principali concorrenti di Honeywell. Questioperatori detengono oltre l’85 % dei mercati dei prodottidell’avionica e dei prodotti non avionici per aeromobilie questa struttura concentrata del mercato è statacostante nel tempo.

Rockwell Collins

b) I n t r o d u z i o n e

(299) I tre principali fornitori di prodotti dell’avionica detengo-no circa il 95 % del mercato (104). Rockwell Collins èuno dei tre operatori, insieme a Honeywell e Thales.

(300) Collins fa parte della Rockwell International Corpora-tion. Oltre al settore dell’avionica, la società madre diCollins è attiva anche nelle attrezzature di automazioneindustriale. Oltre che per i mercati degli aeromobilicommerciali di grandi dimensioni e dell’aviazione regio-nale/d’affari, Collins progetta e fabbrica una gamma diprodotti elettronici, anche dell’avionica, per applicazionimilitari.

(301) Rockwell International Corporation ha annunciato pub-blicamente l’intenzione, per ragioni strategiche e finan-ziarie, di trasferire la proprietà di Collins ai suoi azionisti,come è stato fatto in passato per molte altre attivitàRockwell. Come risultato di questa operazione, Collinsdiverrà una società indipendente, ad azionariato diffuso,quotata distintamente in borsa.

c) L i m i t a t o p o t e r e f i n a n z i a r i o

(302) Il progetto di Rockwell di trasferire la propria divisionedi produzione di avionica è destinato ad avere unimpatto significativo sulla situazione finanziaria di Col-lins e [descrizione della strategia, contenente secondoCollins informazioni riservate]*.

(303) Considerato che la società madre di Collins, con unacapitalizzazione di borsa di circa 8 miliardi di USD(aprile 2001), è già di dimensioni sensibilmente inferioririspetto a GE o Honeywell, una volta alienata (conogni probabilità verso la metà del 2001), l’impresaindipendente Collins rappresenterà soltanto un fram-mento del suo principale diretto concorrente.

(104) Litton, Smiths, Teledyne, L3COM sono operatori di nicchiacon prodotti tecnicamente avanzati, che talvolta realizzano lamaggior parte dei loro redditi in altri mercati (come le costruzio-ni navali per Litton). Di solito questi operatori vendono i loroprodotti ai tre principali operatori che hanno consolidato leproprie posizioni con i costruttori di cellule e le compagnieaeree e hanno creato una rete mondiale di servizi per sosteneretali posizioni. Generalmente, i prodotti come il sistema IRS diLitton o il sistema FMS di Smith sono integrati in soluzionielaborate da Thales o Collins. Per una serie di prodotti, operatoricome L3 COM, Teledyne o Universal si sono assicurati posizioniin prodotti meno tecnologici, come registratori, stampanti,strumenti e display.

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(304) Di conseguenza, mentre in passato Collins poteva benefi-ciare della più ampia base finanziaria della società madre,la sua uscita dal gruppo Rockwell la priverà del fortesostegno finanziario di cui godeva come controllatadi Rockwell, diversamente da Honeywell che godràdell’appoggio del potere finanziario di GE Capital.[Descrizione dell’impatto su Collins, contenente secondoCollins informazioni riservate]*.

d) G a m m a d i p r o d o t t i l i m i t a t a

(305) Benché sia il principale concorrente di Honeywell neisegmenti dell’aviazione regionale e d’affari, Collins nonè in una posizione tale da eguagliare l’offerta di prodottidi Honeywell, poiché le manca una serie di prodottichiave, come il sistema di riferimento inerziale («IRS»),l’EGPWS e i sensori di dati aerei.

(306) Inoltre, diversamente da Honeywell, Collins non hal’esclusiva per la fornitura di alcun prodotto. D’altro lato,contrariamente a Honeywell e in aggiunta alla suagamma ridotta di prodotti dell’avionica, Collins nonproduce apparecchiature non rientranti nel settore dell’a-vionica né motori aeronautici.

e) A s s e n z a d i i n t e g r a z i o n e v e r t i c a l e

(307) Analogamente ai concorrenti di GEAE per quantoriguarda i motori, ma diversamente dalla situazione diHoneywell dopo la fusione, Collins non ha la possibilitàdi incrementare le vendite dei suoi prodotti dell’avionicacon una società di leasing integrata come GECAS. Collinsnon può influenzare le scelte delle compagnie aereeriguardanti le apparecchiature, né è in grado di offrire aicostruttori di cellule la possibilità di ordini significativida parte di GECAS, al fine di ottenere l’esclusiva o diselezionare apparecchiature e componenti SFE.

f) E s p o s i z i o n e d i r e t t a

(308) Le parti hanno affermato che, malgrado la posizione diHoneywell, i concorrenti continuano a crescere a scapitodi quest’ultima e che negli ultimi cinque anni Collins, inparticolare, ha avuto risultati migliori di Honeywell.

(309) L’analisi delle rispettive posizioni e dei rispettivi prodottidi Collins e Honeywell indica che tale affermazione nonsolo è imprecisa, ma, se anche avesse un fondamento,con ogni probabilità non sarebbe più valida con l’attua-zione dell’operazione proposta.

(310) Per quanto riguarda le piattaforme di aeromobili com-merciali di grandi dimensioni, Honeywell fornisce la

maggior parte dei componenti per molte delle piattafor-me nuove e derivate introdotte negli ultimi cinqueanni. Le piattaforme certificate durante tale periodocomprendono: B717-200, B737NG, B757-300, B767-400ER, B767-300F/ER, B777-200ER, B777-300 diBoeing e A300BY-600ST-Beluga, A319-100, A321-200, A330-200 e A318 di Airbus. Mentre sulle altrepiattaforme di Boeing Honeywell riproduce la sua posi-zione media di leader sul mercato, si è assicuratal’esclusiva per i prodotti dell’avionica sul [tipo di aeromo-bili commerciali di grandi dimensioni, indicato daHoneywell come informazione riservata]* e controllauna parte preponderante del valore del contenuto sia sul[tipo di aeromobili commerciali di grandi dimensioni,indicato da Honeywell come informazione riservata]*che sul [tipo di aeromobili commerciali di grandidimensioni, indicato da Honeywell come informazioneriservata]*. Analogamente, Collins ha solo una posizionedi secondo piano sugli aeromobili Airbus, per i quali,Honeywell si assicura, insieme a Thales, la maggior partedel valore del contenuto. Inoltre, gli aeromobili certificatinegli ultimi cinque anni e per i quali Honeywell è ilfornitore esclusivo o maggioritario di prodotti dell’avio-nica sono anche tra le piattaforme di maggior successoin termini di vendite.

(311) Analogamente, mentre Honeywell ha vinto le gare perla fornitura dei sistemi di avionica per otto delle12 piattaforme di aeromobili da trasporto regionaleintrodotte negli ultimi cinque anni, Collins è riuscita adaggiudicarsi la fornitura di prodotti dell’avionica soltantoper due di queste. Più in particolare, i contratti ottenutida Collins sono limitati ad un solo costruttore, [nomedel costruttore, che Honeywell considera informazioneriservata]*, mentre i contratti di Honeywell per le ottopiattaforme riguardano tre costruttori (tre con [nomedel costruttore, che Honeywell considera informazioneriservata]*, quattro con [nome del costruttore, cheHoneywell considera informazione riservata]* e unocon [nome del costruttore, che Honeywell considerainformazione riservata]*).

(312) Inoltre, la parte principale dell’attività di Collins riguar-dante gli aeromobili commerciali di grandi dimensioniconsiste nella vendita di apparecchiature BFE dell’avioni-ca, per le quali è attualmente in concorrenza direttacon Honeywell. In tale situazione, Collins dipenderàfortemente dalla disponibilità delle compagnie aereecontinuare a scegliere le sue apparecchiature anzichéseguire il comportamento dettato dalla razionalità eco-nomica (che le inciterebbe ad acquistare i pacchetti diprodotti offerti in abbinamento dall’entità creata con lafusione).

g) C o n c l u s i o n e

(313) Come risultato di questi diversi fattori, Collins è indub-biamente uno dei concorrenti di Honeywell che subiràle ripercussioni negative della concentrazione proposta.[dichiarazione di Collins durante l’audizione, contenentesecondo Collins informazioni riservate]*.

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Thales

h) I n t r o d u z i o n e

(314) Thales (in precedenza Thomson-CSF) è una societàfrancese attiva nel campo dell’elettronica e dell’ingegne-ria professionale per i mercati collegati dell’aviazionecommerciale e della difesa. Thales Avionics (in preceden-za Sextant Avionique) è la controllata di Thales attivanella fornitura di prodotti dell’avionica civile e militare.Nel 1999 [la maggior parte]* delle vendite è statarealizzata nell’avionica civile, mentre la parte restante siriferisce al settore della difesa (essenzialmente aereimilitari, missili ed elicotteri).

i) G a m m a d i p r o d o t t i l i m i t a t a

(315) La maggior parte delle attività di Thales riguarda iprodotti SFE (opzionali). Thales si è introdotta solo direcente sul mercato BFE, in cui la sua quota di mercato èsensibilmente inferiore rispetto a quella dei concorrenti.Thales offre una gamma limitata di prodotti e lemancano prodotti chiave come i sistemi ADIRS, i radarmeteorologici e l’EGPWS. Come Collins, ma diversamen-te dall’entità creata con la fusione, Thales non ha lacapacità di offrire i prodotti dell’avionica in pacchetticon altre apparecchiature per gli aeromobili comemotori, APU, sistemi di controllo ambientale, generatoridi energia elettrica ecc.

(316) Thales Avionics è il terzo operatore sui mercati dell’avio-nica. In generale, Thales offre una modesta gamma diprodotti e le manca una serie di prodotti chiave nelcampo degli apparecchi radio e di sorveglianza per potercompetere con la posizione di leader di Honeywell suimercati dell’avionica.

(317) Inoltre, Thales dipende in modo particolare da una seriedi prodotti (come FMS, radar meteorologici, IRS, TCAS,TAWS, sistemi di comunicazione/navigazione) che deveacquistare da concorrenti (compresa Honeywell) perpoter fornire sistemi integrati e competere con la gammadi prodotti molto più ampia offerta dai concorrenti. Adesempio, Thales deve affidarsi ad alcune apparecchiaturedell’avionica prodotte da Honeywell per poter fornire uninsieme completo di avionica per il Bombardier DASH8-400, per il quale è stata scelta come integratore deisistemi dell’avionica.

j) A s s e n z a d i i n t e g r a z i o n e v e r t i c a l e

(318) Come Collins, ma diversamente da Honeywell se que-st’ultima sarà integrata nel gruppo GE, Thales non ha lapossibilità di promuovere i propri prodotti dell’avionicacon le attività e i servizi di una società di leasing comeGECAS. Oltre alla sua limitata capacità finanziaria (105),

(105) A titolo di raffronto, la capitalizzazione di borsa di Thales e ditutte le sue affiliate, compresa Thales Avionics, è di circa8 miliardi di USD, inferiore a quella di GE e Honeywell.

Thales non sarà quindi in grado di eguagliare la comple-tezza delle offerte dell’entità creata con la fusione e dicommercializzare i propri prodotti dell’avionica sullestesse basi di Honeywell come parte di GE.

k) C o n c l u s i o n e

(319) Se da un lato è innegabile che Thales abbia realizzatosuccessi con alcuni dei suoi prodotti su alcune dellepiattaforme e più in particolare sulle famiglie di aeromo-bili Airbus, Thales rimane dipendente in misura elevatada un numero limitato di posizioni relativamente fortisu alcune piattaforme. Tale posizione concentrata, insie-me alla sua incapacità di eguagliare il potere finanziariodi GE Capital, l’influenza di GECAS e le offerte abbinatedi Honeywell in varie forme, riduce sensibilmente lacapacità di concorrenza di Thales.

Hamilton Sundstrand

l) I n t r o d u z i o n e

(320) Il mercato dei prodotti non inclusi nel settore dell’avioni-ca è più frammentato e vede Hamilton Sundstrand comeil più importante concorrente di Honeywell con unagamma di prodotti. Hamilton Sundstrand è, comeP&W, una delle divisioni di UTC Corporation. HamiltonSundstrand è stata acquisita solo di recente da UTC(giugno 1999) e, con circa 2,5 miliardi di USD, incideper meno del 15 % delle vendite consolidate annue diUTC.

m) G a m m a d i p r o d o t t i l i m i t a t a

(321) Pur essendo l’unico concorrente ad offrire una gammadi prodotti non avionici paragonabile a quella di Honey-well (106), la posizione di Hamilton Sundstrand sulmercato è indebolita dalla sua completa assenza daimercati dell’avionica.

(322) Inoltre, benché sia in grado di offrire un certo numerodei prodotti non rientranti nell’avionica, ad eccezionedei generatori di energia elettrica, Hamilton Sundstrandnon detiene una posizione di leader sui mercati in cui èpresente. Honeywell o altri si collocano in posizionimigliori rispetto a Hamilton Sundstrand. Inoltre, vi sonosegmenti del mercato per i quali Hamilton Sundstrandnon offre prodotti. Ad esempio, Hamilton Sundstrandnon produce unità APU per aeromobili con capacità di200-400 posti.

(106) Come specificato in precedenza, i principali prodotti aerospazia-li di Hamilton Sundstrand comprendono unità APU, sistemi dicontrollo ambientale (ECS), generatori di energia elettrica,componenti per motori, sistemi idraulici e, in misura minore,comandi di volo.

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n) P o t e r e f i n a n z i a r i o l i m i t a t o

(323) Come la sua consociata P&W, Hamilton Sundstrandnon ha le capacità finanziarie che, come risultatodell’operazione proposta, saranno estese da GE a Honey-well in particolare tramite GE Capital.

(324) I paragrafi precedenti hanno illustrato ampiamente comele vaste risorse finanziarie di GE possano pesare intermini di concorrenza. Tali pratiche si applicherannoovviamente alle attività di Honeywell quando questa faràparte del gruppo GE. Il sostegno finanziario di GEaiuterà Honeywell, ogniqualvolta necessario, ad offrirecondizioni migliori dei concorrenti e, di conseguenza, arafforzare ulteriormente le sue posizioni di leader nonsolo a scapito di Hamilton Sundstrand sul mercato deiprodotti non inclusi nell’avionica, ma anche a danno diCollins e Thales nel campo dell’avionica.

o) A s s e n z a d i i n t e g r a z i o n e v e r t i c a l e

(325) Come i concorrenti di Honeywell nel settore dell’avionicae di GEAE nel campo dei motori, Hamilton Sundstrandnon ha la possibilità di incrementare le sue vendite diprodotti non avionici con uno strumento come GECAS.In seguito alla concentrazione proposta, Honeywell saràl’unico fornitore di tali prodotti integrato con una societàdi leasing.

(326) Come risultato, l’incapacità di Hamilton Sundstrand diinfluenzare le compagnie aeree commercializzando leapparecchiature d’origine mediante incentivi finanziario accordi di assistenza come quelli offerti da GECAS allecompagnie aeree ostacolerà ulteriormente HamiltonSundstrand nel competere con le offerte di Honeywell.

(327) Inoltre, la politica di GECAS consistente nella scelta diaeromobili con prodotti GE, insieme alla sua capacità dicollocare ordini di lancio o promozione per indurre icostruttori di cellule a optare per le apparecchiature GEo a concedere a quest’ultima l’esclusiva, costituisconoun’altra caratteristica di GE che Hamilton Sundstrand,diversamente da Honeywell, non sarà in grado direalizzare né di eguagliare.

p) C o n c l u s i o n e

(328) Come risultato della combinazione dei fattori sopramenzionati, emerge che con ogni probabilità le attivitàdi produzione di Hamilton Sundstrand nel settoredei prodotti non inclusi nell’avionica sono fra quelledestinate a subire con maggiore rapidità e intensità, tra icandidati fornitori, le conseguenze degli effetti di esclu-sione della concentrazione proposta.

Altri concorrenti

(329) Nella loro risposta alla comunicazione delle obiezioni,le parti hanno affermato che tutti i potenziali fornitori,indipendentemente dalla loro posizione di mercatoattuale, hanno interesse a realizzare innovazioni e cometali esercitano pressioni concorrenziali su Honeywell. Iconcorrenti nel campo dell’avionica, a parte i tre princi-pali, sono operatori di nicchia con forti capacità d’inno-vazione, ma un limitato accesso ai clienti (costruttori dicellule o compagnie aeree). Questi piccoli concorrentihanno dichiarato di subire sempre di più le pressioniderivanti dalla maggiore capacità di Honeywell di offrirepacchetti di prodotti in abbinamento e hanno sottolinea-to che questa situazione è destinata ad aggravarsi dopola fusione GE/Honeywell.

2.D. Conclusione

(330) Alla luce di quanto precede, è possibile concludere cheHoneywell è il fornitore leader di una gamma di prodottidell’avionica e di prodotti non avionici e che nessunconcorrente è in grado di eguagliare in modo indipen-dente la sua vasta gamma di prodotti.

3. COMANDI MOTORE (DISPOSITIVI DI AVVIAMENTO)

3.A. Mercati rilevanti

3.A.1. Introduzione

(331) Honeywell detiene importanti posizioni di mercato inrelazione ad una serie di accessori e comandi per imotori che costituiscono componenti essenziali deimotori a reazione. Benché GE non sia attiva su talimercati, la fusione crea una relazione verticale. GE è inposizione dominante nel mercato a valle dei motori areazione e Honeywell è il fornitore leader nel mercato amonte dei comandi motore, in particolare dei dispositividi avviamento.

3.A.2. Mercato del prodotto

(332) I comandi motore consentono al motore di interagirecon gli strumenti della cabina di pilotaggio e comprendo-no i seguenti prodotti: dispositivi d’avviamento dellaturbina a vento; il FADEC (comandi elettronici delmotore, comandi carburante, generatore, regolazionedel flusso di combustibile, alternatori); comando dell’in-vertitore di spinta; valvole (valvole di sfiato, valvole diregolazione, valvole antighiaccio, valvole a solenoide);sistemi di raffreddamento (scambiatori di calore, dotti diaspirazione e emissione verso gli scambiatori di calorecomprese le valvole di regolazione); sensori (sensori dipressione, temperatura, fuoco e vibrazioni, sistemi diaccensione); filtri e componenti vari (supporti, pulegge,leve, controllo del motore, unità idromeccaniche edelettroniche ecc.).

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(333) L’indagine di mercato ha indicato che, a causa dell’assenzadi sostituibilità sul lato della domanda e dell’offerta, talisingoli prodotti andrebbero considerati come costitutividi mercati distinti. Dal punto di vista della domanda, èchiaro che ciascun prodotto ha un ruolo distinto nelfunzionamento di un motore a getto e non può esseresostituito con un altro. Dal punto di vista dell’offerta, ifornitori non producono la totalità di questi prodotti e diconseguenza hanno posizioni di mercato che variano daun prodotto ad un altro. Ad esempio, Honeywell nonfornisce sensori, filtri né diversi altri prodotti. Il segmentodei comandi motore presenta barriere elevate all’ingresso,derivanti dai notevoli requisiti tecnologici che i fornitoridevono soddisfare e dai costi elevati che devono sostenerei costruttori di motori per cambiare fornitori. Come risul-tato, l’aumento del prezzo di un singolo prodotto sarebberedditizio, poiché non indurrebbe immediatamente efacilmente il fornitore di un altro prodotto ad introdursisul mercato in cui è avvenuto l’aumento di prezzo.

(334) L’indagine di mercato della Commissione ha confermatoil parere delle parti secondo cui non sarebbe appropriatodefinire per i prodotti in oggetto mercati distinti in baseai diversi motori per aviogetti cui sono destinati (ossiaaeromobili commerciali di grandi dimensioni, aeromobilida trasporto regionale e aeromobili d’affari). Benché sussi-sta un diverso grado di complessità tra i vari tipi di motori(ad esempio, i comandi motore per gli aeromobili com-merciali di grandi dimensioni tendono ad essere più com-plessi di quelli per gli aeromobili da trasporto regionale od’affari), i comandi motore sono simili o presentano lestesse caratteristiche di progettazione in tutti i diversimotori per aviogetti. Ove non è così, i comandi vengonoadattati — ossia potenziati o ridimensionati — per il tipospecifico di motore. Come risultato, i fornitori sono in

Tabella 23

BAeHamilton TRW/ Systems/Accessori e comandi HON Parker Serck Dunlop AltriSundstrand Lucas Wood-

ward

Dispositivi di avviamento [50 %- — [40 %- — — — — [0 %-60 %]* 50 %]* (108) 10 %]*

Comandi elettrici [10 %- — [20 %- — [20 %- [30 %- — [0 %-20 %]* 30 %]* 30 %]* 40 %]* 10 %]*

Comandi carburante [30 %- — [0 %- — [10 %- [0 %- — [20 %-40 %]* 10 %]* 20 %]* 10 %]* 30 %]*

Dispositivi raffreddamento/ [30 %- — — [10 %- — — — [40 %-riscaldamento 40 %]* 20 %]* 50 %]*

Azionatori invertitori di spinta [10 %- [0 %- — — [10 %- — — [50 %-20 %]* 10 %]* 20 %]* 60 %]*

Valvole motore (tutti i tipi) [20 %- [10 %- [10 %- — — — [10 %- [40 %-30 %]* 20 %]* 20 %]* 20 %]* 50 %]*

grado di produrre e fornire dispositivi di comando pertutti i motori per aviogetti.

(335) Honeywell è il fornitore leader di un solo prodotto specifi-co nel campo dei comandi motore, vale a dire i dispositividi avviamento.

3.A.3. Mercato geografico

(336) In linea con decisioni precedenti della Commissione rela-tive alle apparecchiature destinate agli aeromobili civi-li (107), il mercato geografico rilevante dei dispositivi diavviamento dei motori è mondiale.

3.B. Quote di mercato

(337) I concorrenti più importanti per i comandi motore sonoUTC (Hamilton Sundstrand), Parker, Woodward, Dunlop,Sumitomo, BAe Systems e TRW/Lucas. Le quote di merca-to di Honeywell e quelle dei suoi concorrenti sono indicatenella tabella 21. Poiché non sono disponibili in generaledati particolareggiati sulle quote di mercato, la valutazio-ne è basata sulle cifre fornite dalle parti per l’anno 2000 alivello mondiale, confermate in linea di massima dall’inda-gine di mercato. Si può notare che, diversamente daiconcorrenti, Honeywell è presente in tutti i vari mercatidel prodotto ed è il fornitore leader dei dispositivi diavviamento.

(107) Cfr. caso IV/M. 697 — Lockheed Martin/Loral Corporation,decisione della Commissione del 27 marzo 1996 o caso IV/M.290 — Sextant/BGTVDO, decisione della Commissione del21 dicembre 1992.

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L 48/56 IT 18.2.2004Gazzetta ufficiale dell’Unione europea

(338) Per quanto riguarda i dispositivi di avviamento deimotori, i due produttori principali, Honeywell e Hamil-ton Sundstrand, detengono oltre il 90 % del mercato.Tuttavia, l’indagine di mercato ha indicato che HamiltonSundstrand non dovrebbe essere considerata concorren-te di Honeywell su questo mercato perché i suoidispositivi di avviamento sono montati solo sui motoriP&W (109) e non sono quindi disponibili sul mercato. Inquesto senso, la tabella 21 riflette il volume dellaproduzione e non le vendite. Secondo Hamilton Sund-strand, un modesto ma significativo aumento di prezzonon temporaneo dei dispositivi di avviamento dei motorinon la indurrebbe a vendere sul libero mercato. SeHamilton Sundstrand decidesse infatti di vendere sullibero mercato, ciò avvantaggerebbe RR, che è unconcorrente di P&W sul mercato a valle dei motori.Tuttavia, i profitti attesi nel mercato a monte, derivantidalla vendita di dispositivi di avviamento a RR, nonpotrebbero superare la perdita di profitto che P&Wpotrebbe trovarsi ad affrontare nel mercato a valle deimotori. Questo è dovuto alla differenza di prezzi emargini di profitto tra i dispositivi di avviamento ei motori. Escludendo dal libero mercato le venditeintragruppo di dispositivi di avviamento di HamiltonSundstrand, Honeywell risulterebbe essere l’unico grandefornitore indipendente di tali dispositivi.

(339) Le parti hanno dichiarato che le quote di mercatonon sono indicative di potere di mercato, poiché laconcorrenza tra fornitori avviene durante la fase diprogettazione del motore. Le dimensioni e la forza deifornitori, la loro capacità di investire in programmi perlo sviluppo di nuovi motori (caratterizzati da elevatiinvestimenti anticipati e da un periodo molto lungoprima di registrare flussi di cassa positivi), una fortecapacità tecnologica e una capacità di sostegno costantesono elementi chiave nel settore dell’aviazione. Poichéin questa attività è fondamentale una conoscenza parti-colareggiata dei sistemi del motore e della cellula ininterfaccia con i componenti/sottosistemi, una posizioneconsolidata nel campo della tecnologia applicata aimotori a getto aerospaziali è una discriminante chiaveper la scelta di un’impresa come fornitore dei dispositividi avviamento. La quota di mercato è quindi una misuradell’esperienza dei fornitori e, a condizione che sianoassegnate risorse sufficienti alla R & S, è un indicatorediretto del potere di mercato. È quindi possibile conclu-dere che elevate quote di mercato conferiscono unsignificativo vantaggio concorrenziale nell’ambito dellegare d’appalto, a causa della necessità di dimostrarel’affidabilità del prodotto e i risultati già conseguiti dallasocietà.

(340) Come sarà illustrato nei seguenti paragrafi, la concentra-zione provocherà effetti di esclusione verticale, derivantedall’eliminazione di Honeywell come fornitore indipen-dente di comandi motore ai costruttori di motori a gettoin concorrenza con GE.

(108) Va notato che Hamilton Sunstrand indica la propria quota dimercato compresa tra il 30 % e il 40 % e quella di Honeywellcompresa tra il 60 % e il 70 %

(109) Hamilton Sundstrand appartiene alla United Technology Corpo-ration (UTC) ed è quindi una consociata di P&W.

4. EFFETTI SULLA CONCORRENZA

4.A. Introduzione

(341) La proposta operazione di concentrazione determineràeffetti anticoncorrenziali come risultato di sovrapposi-zioni orizzontali e dell’integrazione verticale e conglo-merata delle attività delle parti. GE detiene posizionidominanti sui mercati dei motori per aeromobili com-merciali e per aviogetti da trasporto regionale di grandidimensioni. L’operazione rafforzerà la posizione di GEsu entrambi questi mercati e creerà una posizionedominante sui mercati dei motori per aeromobili d’affari.Honeywell gode già di posizioni significative di leadersui mercati dei prodotti dell’avionica e non rientranti intale settore, nonché dei dispositivi d’avviamento deimotori. In seguito all’operazione Honeywell diverràdominante sui mercati delle apparecchiature BFE, SFE eSFE-opzionali.

4.B. Prodotti dell’avionica e non inclusi nel settoredell’avionica specificati dal fornitore (SFE)

4.B.1. Creazione di una posizione dominante

1) Esclusione per effetto dell’integrazione verticale di Honey-well con GE

(342) L’effetto principale dell’operazione di concentrazioneproposta sui mercati dei prodotti SFE dell’avionica e noninclusi in tale settore sarebbe la combinazione delleattività di Honeywell con il potere finanziario di GE el’integrazione verticale nei settori dei servizi finanziari,dell’acquisto e del leasing di aeromobili e dei servizi diassistenza.

(343) Le apparecchiature SFE sono prodotti selezionati inesclusiva dal costruttore della cellula e forniti comeinstallazione standard per la durata del ciclo di vitadell’aeromobile. Di conseguenza, per un fornitore diapparecchiature SFE la selezione iniziale dei propriprodotti per una piattaforma può garantire una fonte direddito a lungo termine. In questo senso, i prodotti SFEsono molto simili ai motori forniti in esclusiva (comenel Boeing 737 o 777X). La capacità di GE di ottenerel’esclusiva per i motori di una piattaforma è stata trattatanei paragrafi precedenti, in cui è stato rilevato che, alfine di beneficiare di tale flusso di reddito a lungotermine, GE ha utilizzato le sue considerevoli risorsefinanziarie e l’integrazione verticale per indurre ilcostruttore della cellula a concedere l’esclusiva per ilmotore. Grazie alle sue capacità finanziarie e all’integra-zione verticale nell’acquisto di aeromobili, GE è riuscitaad aggiudicarsi tutti i principali contratti di esclusiva perla fornitura di motori.

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(344) In seguito all’operazione di concentrazione proposta,Honeywell beneficerà immediatamente della capacità diGE Capital di assicurarsi l’esclusiva per i suoi prodottiSFE sulle nuove piattaforme. Facendo leva sul suo poterefinanziario e sull’integrazione verticale per il lancio dinuove piattaforme (ad esempio, tramite il finanziamentoe/o mediante ordini collocati da GECAS), l’entità natadalla fusione sarà in grado di promuovere la scelta delleapparecchiature SFE di Honeywell, negando così aiconcorrenti la possibilità di piazzare i propri prodotti sutali nuove piattaforme. Questo ritarderebbe l’afflussodegli introiti per i concorrenti di Honeywell, privandolidei necessari profitti per finanziare futuri investimentie attività di innovazione. I prodotti di Honeywellbeneficeranno, in particolare, del ruolo di GECAS comeacquirente di notevoli quantitativi di aeromobili. Dopola fusione, GECAS estenderà ai prodotti Honeywell lasua politica di scelta esclusiva GE, a detrimento deiconcorrenti come Collins, Thales e Hamilton Sundstrande, in ultima analisi, dei clienti. Considerata la relativaindifferenza delle compagnie aeree verso la scelta deicomponenti, per i costruttori di cellule i vantaggipresentati da un’offerta estranea a GE diventerebberomeno significativi dei benefici che potrebbero otteneresotto forma di acquisti supplementari di aeromobili daparte di GECAS.

(345) Inoltre, grazie alla forte produzione di flussi di cassa diGE derivante dalle posizioni conglomerate di leader sunumerosi mercati, Honeywell potrà, dopo la fusione,beneficiare della base e della capacità finanziaria di GEper un sovvenzionamento interno dei suoi vari segmenticommerciali.

(346) Di conseguenza, l’utilizzo strategico da parte di GEdell’accesso al mercato di GECAS e del potere finanziariodi GE Capital per favorire i prodotti di Honeywellcollocherà Honeywell come fornitore dominante suimercati dei prodotti SFE dell’avionica e non inclusinell’avionica, sui quali detiene già posizioni di leader.

(347) I costruttori rivali di prodotti dell’avionica e non rien-tranti nel settore dell’avionica saranno così privati deifuturi flussi di reddito generati dalle vendite delleapparecchiature d’origine e dei pezzi di ricambio. Leentrate future sono necessarie per finanziare le spese disviluppo di futuri prodotti, per promuovere l’innovazio-ne e consentire un potenziale effetto di miglioramenti acatena. Progressivamente esclusi a seguito dell’integra-zione di Honeywell nel gruppo GE, i concorrenti diHoneywell saranno privati di una fonte vitale di redditoe questo annullerà alla fine la loro capacità di investireper il futuro e di sviluppare la prossima generazione disistemi aeronautici.

(348) Considerata l’impossibilità per i concorrenti di Honey-well nel settore dell’avionica e dei prodotti non inclusiin tale settore di eguagliare in alcuna misura apprezzabile

il potere finanziario e l’integrazione verticale di GE (cfr.sopra la valutazione relativa agli aeromobili commercialidi grandi dimensioni), essi avrebbero probabilmenteuna minore forza concorrenziale, a causa delle lorodimensioni e del loro potere finanziario limitati, suimercati in cui l’estensione delle pratiche commerciali diGE ai prodotti Honeywell ridurrebbe seriamente lepossibilità di aggiudicarsi futuri contratti di fornitura.

2) Esclusione mediante l’offerta di pacchetti di prodotti eservizi GE e Honeywell

(349) Come descritto più avanti, questa situazione sarà aggra-vata dalla capacità della nuova entità di offrire pacchettidi prodotti ai costruttori di cellule. La natura comple-mentare delle offerte di prodotti GE e Honeywell unitaalle rispettive posizioni di mercato esistenti conferirannoall’entità creata con la fusione la capacità e l’incentivoeconomico di attuare offerte abbinate o sovvenzioniincrociate tra le vendite di prodotti ad entrambe lecategorie di clienti (cfr. punto seguente sui prodotti BFE).

4.C. Prodotti dell’avionica e non inclusi nel settoredell’avionica specificati dall’acquirente (BFE) (eSFE-opzionali)

4.C.1. Creazione di una posizione dominante

1) Esclusione mediante l’offerta di pacchetti di prodotti eservizi GE e Honeywell

(350) Nella struttura del mercato successiva alla fusione, lanuova entità sarà in grado di offrire un pacchetto diprodotti mai proposto sul mercato prima dell’operazionedi concentrazione, che nessun concorrente potrà sfidarein modo autonomo. Gli effetti della fusione proposta suiprodotti BFE e SFE-opzionali dell’avionica e non inclusiin tale settore si faranno quindi sentire in termini dicapacità della nuova entità di vendere pacchetti diprodotti complementari, in particolare prodotti BFE eSFE-opzionali avionici e non avionici e motori. Leapparecchiature BFE e SFE-opzionali sono vendute rego-larmente alle compagnie aeree, in particolare ogniqual-volta una compagnia aerea sostituisce o integra lapropria flotta di aeromobili. In ciascuna di questeoccasioni, la nuova entità potrà promuovere la scelta deiprodotti Honeywell BFE e SFE-opzionali vendendolicome parte di un pacchetto più ampio comprendente imotori e i servizi accessori di GE come la manutenzione,il leasing, i servizi finanziari, la formazione e così via.

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(351) La vendita di prodotti complementari mediante offertedi pacchetti può assumere varie forme. Può comprende-re, ad esempio, pacchetti misti in cui prodotti comple-mentari sono venduti insieme ad un prezzo che, grazieagli sconti applicati sulla gamma di prodotti, è inferioreal prezzo dei singoli prodotti venduti separatamente.Può anche assumere la forma delle vere e proprie venditeabbinate in cui il fornitore vende solo pacchetti diprodotti e non i singoli componenti separatamente. Levendite abbinate possono anche assumere la forma dioperazioni di abbinamento tecnico, in cui i singolicomponenti funzionano solo come parti di un sistema enon possono essere utilizzati insieme a componentiforniti da altri produttori, con i quali sono resi cioèincompatibili.

(352) La pratica che consiste nel vendere pacchetti di prodottie servizi è stata confermata nel corso dell’indaginedi mercato. L’indagine della Commissione ha infattidimostrato che tali pratiche sono state ripetutamentemese in atto in questo settore. La Commissione hainoltre valutato le premesse teoriche della vendita dipacchetti misti presentate dalle parti e da terzi nelleanalisi economiche che le sono pervenute. Le varieanalisi economiche sono state oggetto di controversie dicarattere teorico, in particolare per quanto riguarda ilmodello economico delle vendite di pacchetti misti,elaborato da uno dei terzi. Tuttavia, la Commissionenon ritiene necessario fondarsi su un modello teoricoper concludere che i pacchetti che la nuova entità saràin grado di offrire escluderanno i concorrenti dai mercatidei motori e dei prodotti dell’avionica/non inclusi nell’a-vionica.

(353) Come risultato della concentrazione proposta, la nuovaentità potrà stabilire il prezzo dei suoi pacchetti diprodotti in modo da indurre i clienti ad acquistare imotori GE e i prodotti Honeywell BFE e SFE-opzionalipiuttosto che quelli dei concorrenti, aumentando così laquota congiunta di GE e Honeywell su entrambi imercati. Questo accadrà come risultato della capacitàfinanziaria della nuova entità di applicare sconti grazieal sovvenzionamento interno sui prodotti che compon-gono il pacchetto. L’indagine di mercato della Commis-sione ha indicato che sia i costruttori di cellule che lecompagnie aeree sono acquirenti sensibili ai prezzi.

(354) Gli incentivi per la nuova entità a vendere pacchetti diprodotti potrebbero cambiare a breve o medio termine,ad esempio con lo sviluppo di nuove generazioni dipiattaforme di aeromobili e di apparecchiature. Invecedi proporre, ad esempio, pacchetti di prodotti ad unprezzo migliore rispetto ai prodotti venduti singolar-mente, lasciando decidere al cliente se acquistare i singoliprodotti, o di offrire unicamente il pacchetto di prodotti,la nuova entità potrebbe anche intraprendere operazionidi abbinamento a livello tecnico, offrendo i propriprodotti solo sotto forma di sistemi integrati incompati-bili con i singoli componenti della concorrenza. Talepratica può ridurre potenzialmente la redditività deiconcorrenti in misura maggiore rispetto all’offerta dipacchetti misti e aumentare così la probabilità di esclu-sione dal mercato. I concorrenti incontreranno maggiori

difficoltà per piazzare i propri prodotti sul mercato,poiché l’abbinamento tecnico restringe la quota dimercato a loro disposizione. Nell’insieme, le operazionidi abbinamento tecnico si ripercuoteranno negativamen-te sugli incentivi dei concorrenti a porsi in concorrenzae, in tali circostanze, è improbabile che possano costitui-re un fattore limitante del comportamento indipendentedella nuova entità. I concorrenti non integrati non sonoin grado, in effetti, di effettuare a loro volta talioperazioni di abbinamento tecnico. Come risultato diqueste pratiche commerciali, si prevede che la nuovaentità aumenterà ulteriormente le proprie quote dimercato, mentre i concorrenti perderanno quote dimercato e vedranno ridursi, in alcuni casi sensibilmente, ipropri profitti. A medio termine, i concorrenti dovrannodecidere, considerata la prevista diminuzione della quotadi mercato e della redditività, se saranno in grado eavranno la volontà di continuare a competere sui mercatiin cui è attiva la nuova entità.

(355) La fusione si ripercuoterà, a breve termine, sui fornitoridi prodotti BFE e SFE-opzionali. Poiché le apparecchiatu-re BFE sono vendute e acquistate regolarmente, le offertedi pacchetti della nuova entità sortiranno i loro effettidopo l’attuazione della fusione. A causa della loroimpossibilità di eguagliare l’offerta multiprodotto, questifornitori di componenti perderanno quote di mercato avantaggio della nuova entità e subiranno un immediatocalo dei profitti. Come risultato, è probabile che lafusione determini un’esclusione dal mercato sulle piatta-forme di aeromobili esistenti e porti di conseguenzaall’eliminazione della concorrenza in tali settori.

2) Argomentazioni delle parti in relazione alle offerte dipacchetti di prodotti

a) I n t r o d u z i o n e

(356) Le parti notificanti contestano la praticabilità dellevendite abbinate o delle offerte di pacchetti di prodottiin questo caso.

b) L e p a r t i n o n s o n o d o m i n a n t i s u ir i s p e t t i v i m e r c a t i

(357) Le parti affermano che nessuna di esse è dominante sulrispettivo mercato e che non avendo una posizionedominante su almeno un mercato, la nuova entità nonavrà il potere di imporre le vendite abbinate.

(358) L’indagine di mercato della Commissione ha dimostratoche GE è già dominante sui mercati dei motori peraeromobili commerciali e da trasporto regionale digrandi dimensioni e che Honeywell detiene una posizio-ne di leader, in alcuni casi una posizione di monopolio,sui propri mercati del prodotto.

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c) G l i a c q u i r e n t i m a n t e n g o n o i l c o n -t r o l l o s u i p r e z z i d e i s i n g o l i c o m p o -n e n t i

(359) Le parti sostengono che gli acquirenti non sono dispostiad accettare un prezzo uniforme dei pacchetti perchépreferiscono valutare i vari prezzi applicati a ciascunprodotto. Affermano inoltre che, di conseguenza, l’offer-ta di prodotti in forma di pacchetti non è avvenuta enon avverrà in questo settore.

(360) L’indagine di mercato della Commissione ha tuttaviadimostrato che le parti possono offrire, tra l’altro,pacchetti misti e abbinamenti di tipo tecnico. La nuovaentità potrebbe vendere lo stesso prodotto a due prezzidiversi, a seconda che questo sia incluso o meno in unpacchetto, applicando ovviamente un prezzo inferiorenei casi in cui venga acquistato il pacchetto. La nuovaentità si troverà, in tal modo, in una posizione tale daindurre economicamente i clienti ad acquistare i suoiprodotti e servizi in abbinamento piuttosto che singolar-mente. In questo modo, comunque, i clienti potrannoconoscere il prezzo dei singoli prodotti e decidererazionalmente se sia economicamente vantaggiosoacquistarli in un pacchetto.

d) P r a t i c h e d i a b b i n a m e n t o d i p r o d o t t ip r e s e n t i n e l s e t t o r e

(361) Le parti hanno affermato che non sussistono provedel fatto che precedenti fusioni aventi come risultatol’ampliamento del portafoglio di attività abbiano condot-to le entità ad avvalersi di offerte di prodotti in abbina-mento come mezzo per aumentare la complementarità.Prima della fusione, Honeywell era già in grado di offriresia motori che componenti per gli aviogetti d’affari.Anche UTC poteva abbinare i motori ai sistemi come igeneratori ausiliari (APU), i sistemi di controllo ambien-tale (ECS) e ai sistemi energetici. Tuttavia, secondo leparti, non vi sono prove del fatto che Honeywell o UTCabbiano ridotto in modo sostanziale il prezzo dei loromotori per promuovere le vendite di altri componentiné i prezzi dei componenti per promuovere le venditedi motori. La Commissione non concorda con l’afferma-zione secondo cui le pratiche di abbinamento non hannoavuto luogo in passato. Nei seguenti paragrafi sonoriportati alcuni esempi indicativi di casi di venditeabbinate avvenute in passato. Inoltre, la Commissioneritiene che la concentrazione proposta creerà ulterioriopportunità ed incentivi per tali pratiche, data la gammasenza precedenti di prodotti e servizi a disposizione dellanuova entità.

(362) [Esempio di un’offerta, contenente secondo Honeywellinformazioni riservate]* (110).

(110) [qui sopra]*.

(363) Honeywell ha inoltre massimizzato la selezione delleapparecchiature mediante l’abbinamento tecnico, adesempio, quando ha utilizzato interfacce brevettate nelsistema AIMS (esclusivo sul Boeing 777) rendendoinutilizzabili le soluzioni di altri fornitori.

(364) Honeywell ha offerto a [una compagnia aerea, il cuinome è considerato da Honeywell informazione riserva-ta]* uno sconto del [...]* % sulla futura fornitura di pezzidi ricambio per singole apparecchiature SFE (compresisistemi FMS e ADIRU), uno sconto del [...]* % sulsistema TCAS e del [...]* % sul sistema Satcom. L’offertaprevedeva inoltre che se [una compagnia aerea, ilcui nome è considerato da Honeywell informazioneriservata]* avesse acquistato tutti questi prodotti daHoneywell, sarebbero stati concessi ulteriori sconti: il[...]* % sui ricambi per prodotti SFE, il [...]* % sul sistemaTCAS e del [...]* % sul sistema Satcom (111).

(365) Inoltre, in un’offerta di appalto di [una compagnia aerea,il cui nome è considerato da Honeywell informazioneriservata]* (del [data considerata da Honeywell informa-zione riservata]*) (112) per la fornitura di CMU e registra-tori di voce («VDR») per installazioni successive per circa[...]* aeromobili, AlliedSignal (ora Honeywell) ha offertodi estendere la garanzia su tutte le apparecchiature,comprese quelle vendute in precedenza, acquistate da[una compagnia aerea, il cui nome è considerato daHoneywell informazione riservata]* a [durata considera-ta da Honeywell informazione riservata]* se [una compa-gnia aerea, il cui nome è considerato da Honeywellinformazione riservata]* avesse acquistato da loro sia laCMU che il registratore VDR. La proposta prevedevaun’estensione della garanzia [durata considerata daHoneywell informazione riservata]* a seconda del tipodi apparecchiatura. La garanzia offerta per i singoliprodotti era limitata a [durata considerata da Honeywellinformazione riservata]* a seconda del tipo di apparec-chiatura.

(366) Riguardo alle pratiche di abbinamento attuate in seguitoa fusioni comportanti l’ampliamento della gamma diprodotti, la Commissione ha esaminato la costituzionedi UTC (con l’unione di P&W e Hamilton Sundstrandnel giugno 1999) e dell’attuale Honeywell. Sebbene ilperiodo di riferimento sia breve, Honeywell è riuscita arealizzare un pacchetto di motori, assistenza ai motori eprodotti dell’avionica all’inizio del 2000 (113) e ha vintola gara per il [piattaforma di aeromobili, considerata daHoneywell informazione riservata]* nell’autunno del2000, come descritto più avanti. La Commissionenon può quindi basarsi su questa argomentazione perescludere la possibilità delle operazioni di abbinamento.

(111) Come indicato nei documenti interni Honeywell.(112) Come indicato nei documenti interni Honeywell.(113) Cfr. caso COMP/M.1601 — AlliedSignal/Honeywell, decisione

del 1o dicembre 1999.

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(367) Dopo la fusione AlliedSignal/Honeywell, si sono svoltegare per due piattaforme in cui Honeywell era in gradodi offrire la maggior parte dei sistemi, compresi imotori. [descrizione della gara per una piattaforma diaeromobili, contenuta in documenti interni Honeywell,contenente secondo Honeywell informazioni riser-vate]* (114).

(368) La seconda gara riguardava il [tipo di piattaforma diaeromobili, considerata da Honeywell informazioneriservata]*, in cui è stata scelta l’offerta, fatta pervenireda Honeywell, di un pacchetto costituito dal motore edai prodotti dell’avionica. Il [tipo di piattaforma diaeromobili, considerata da Honeywell informazioneriservata] (115)* è esplicativo del potere acquisito daHoneywell di realizzare vendite abbinate dopo la fusionecon AlliedSignal. [Descrizione della gara per una piatta-forma di aeromobili, contenuta in documenti interniHoneywell, contenente secondo Honeywell informazio-ni riservate]*.

(369) Riguardo ad UTC, diversamente da GE e Honeywell, lasua controllata P&W non sembra detenere né potere dimercato né una posizione dominante in relazione adalcun prodotto. Inoltre, P&W non gode di un appoggiofinanziario paragonabile a quello di GE Capital né è unacquirente di notevoli quantitativi di aeromobili né è unprestatore di servizi di leasing o altri servizi accessorialle compagnie aeree. In ogni caso, la stessa Honeywellha identificato tre casi in cui UTC «sacrificava i sistemi»al fine di vincere la gara per i motori [descrizione dellastrategia commerciale di UTC nei documenti interni diHoneywell, contenente secondo quest’ultima informa-zioni riservate]*. L’esempio più degno di nota è stato[descrizione della strategia commerciale di UTC peruna piattaforma di aeromobili riportata nei documentiinterni di Honeywell, contenente secondo quest’ultimainformazioni riservate]* (116).

(370) Esempi di sovvenzionamento interno sono stati rilevatianche nell’indagine di mercato. Ad esempio, Honeywellha già attuato tali operazioni di abbinamento neiconfronti di alcune compagnie aeree — descrizione diofferte presentate a compagnie aeree.

e) I t e m p i d i s e l e z i o n e d e l l e a p p a r e c -c h i a t u r e n o n c o n s e n t i r e b b e r o o p e -r a z i o n i d i a b b i n a m e n t o

(371) Le parti hanno inoltre sostenuto che è improbabile cheavvengano operazioni di abbinamento in relazione allenuove piattaforme, poiché la scelta delle apparecchiatureavviene nell’arco di un periodo che può durare più anni.Le parti affermano ad esempio che lo scarto temporaletra la selezione del motore e la scelta dei prodottidell’avionica o non rientranti in tale settore può esseredi due-quattro anni per una piattaforma di aeromobilicommerciali di grandi dimensioni e di tre anni per unapiattaforma di aviogetti da trasporto regionale. Le partisostengono inoltre che il processo di selezione per i variprodotti è svolto da gruppi di persone diversi. Infine

(114) [qui sopra]*.(115) [qui sopra]*.(116) [qui sopra]*.

concludono che il lungo periodo necessario per losvolgimento degli appalti e la partecipazione di diversecontroparti possono impedire il coordinamento necessa-rio per le vendite abbinate.

(372) L’indagine di mercato della Commissione non ha avvalo-rato questa argomentazione poiché i tempi del processodi selezione possono essere adeguati caso per casosecondo le opportunità commerciali che emergono nelcorso del processo. Esempi recenti indicano che per il[aeromobile, considerato da Honeywell informazioneriservata]*, il [aeromobile, considerato da Honeywellinformazione riservata]* e il [aeromobile, considerato daHoneywell informazione riservata]*, i sistemi dell’aero-mobile sono stati selezionati pressoché contemporanea-mente ai motori. Inoltre, nel caso del [aeromobile,considerato da Honeywell informazione riservata]*, l’an-nuncio riguardante la scelta del motore e dei prodottidell’avionica è avvenuto alla stessa data [data, consideratada Honeywell informazione riservata]*. Sul mercato deimotori per aeromobili commerciali di grandi dimensio-ni, i motori per i [aeromobili commerciali di grandidimensioni, considerato da Honeywell informazioneriservata]* sono stati selezionati contemporaneamenteai generatori ausiliari (APU) e ai sistemi di controlloambientale (ECS) [data, considerata da Honeywell infor-mazione riservata]* mentre i prodotti dell’avionica sonostati scelti solo tre mesi dopo.

(373) Alla luce di quanto precede, non si può quindi affermareche il processo di selezione dei sistemi non possa essereadattato a tempi che consentano le operazioni diabbinamento. Inoltre, anche in caso di tempi protrattirelativi all’appalto, gli accordi contrattuali possono sem-pre rendere possibili le vendite abbinate. Non è necessa-rio creare i pacchetti di prodotti simultaneamente poichénon vi sono ostacoli tecnici nel formare un pacchetto aposteriori. In pratica, questo significa che la nuova entitàoffrirà sconti retroattivi che aumenteranno in misuraproporzionale al numero di prodotti acquistati in defini-tiva dai clienti. Questi avranno così la possibilità discegliere i componenti in diversi momenti, pur avendol’incentivo di scegliere i prodotti della nuova entitàpoiché la loro scelta ridurrà il costo globale di acquisto.Tale pratica avrà esattamente gli stessi effetti di un’offertaabbinata negoziata in un momento specifico. Nonsussistono quindi ostacoli tecnici che possono impedireai fornitori di abbinare vari componenti aerospazialinelle loro offerte ai costruttori di cellule.

f) E f f e t t o C o u r n o t d e l l e o p e r a z i o n i d ia b b i n a m e n t o

(374) Le parti hanno altresì sostenuto di avere scarsi incentivia ridurre i prezzi dei rispettivi prodotti poiché ladomanda di aeromobili è relativamente anelastica rispet-to al prezzo dei motori e dei componenti e il prezzocomplessivo di un aeromobile è soltanto uno deinumerosi fattori che influiscono sulla decisione di unacompagnia aerea di acquistare un velivolo.

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(375) La Commissione non ritiene che la domanda di attrezza-ture e componenti degli aeromobili sia del tutto anelasti-ca. Le compagnie aeree sembrano avere una sostanzialeflessibilità riguardo al momento in cui decidono diacquistare o sostituire un aeromobile, al momento incui acquistano prodotti dell’avionica e prodotti nonrientranti nel settore dell’avionica e al numero di aero-mobili di cui intendono comporre le rispettive flotte. Sipuò quindi ragionevolmente prevedere che le decisionidi acquisto delle compagnie aeree possano essereinfluenzate in una certa misura dalle variazioni deiprezzi. Per di più, considerando che la nuova entitàpotrà fornire prodotti e servizi che incideranno per oltremetà dei flussi di cassa previsti di un aeromobile, si puòprevedere che un aumento o una diminuzione dei prezzidei prodotti e dei servizi che potrà fornire dopo lafusione potrà influire sulla domanda degli acquirenti.

(376) In ogni caso, l’argomentazione delle parti sul carattereanelastico della domanda non tiene conto del fatto chela domanda delle singole entità è invece elastica. Anchese la domanda di aeromobili a livello di settore fosseanelastica, nel senso che anche in caso di una diminuzio-ne del prezzo del pacchetto di prodotti da parte di tuttele entità, la domanda non aumenterebbe in misurasufficiente da rendere la riduzione di prezzo redditizia, èemerso dall’indagine della Commissione che una ridu-zione dei prezzi del sistema venduto come pacchettodalla nuova entità avrà probabilmente l’effetto di sposta-re la domanda dei clienti dai prodotti dei concorrenti alpacchetto di prodotti della nuova entità. Anche se lacommercializzazione congiunta non dovesse influire sulvolume aggregato della domanda di aeromobili o dimotori e componenti, condurrebbe ad una ridistribuzio-ne e quindi ad uno spostamento di quote di mercato afavore della nuova entità.

g) I c o n c o r r e n t i p o s s o n o o f f r i r e p a c -c h e t t i a l t e r n a t i v i e / o p a s s a r e i np o s i z i o n e d i v a n t a g g i o

(377) Le parti hanno insistito sul fatto che i concorrenti hannoanch’essi la capacità di offrire pacchetti di prodotti,limitando così per la nuova entità la possibilità di attuarein modo redditizio operazioni di abbinamento. Le partiaffermano inoltre che i concorrenti potrebbero agire intal modo anche in assenza di una loro concentrazione,semplicemente collaborando al fine di offrire prodotticomplementari che possano competere con quelli dellanuova entità.

(378) La Commissione non può concordare con questa argo-mentazione. Anche se i pacchetti proposti dai concor-renti in collaborazione venissero considerati dai clientialtrettanto validi quanto quelli della nuova entità, iclienti assumerebbero le decisioni relative agli acquisti inbase ai rispettivi prezzi dei pacchetti. Come spiegatosopra, in assenza di integrazione economica tra i fornito-ri concorrenti, i prezzi dei pacchetti da essi proposti non

potranno essere inferiori a quelli della nuova entità. Diconseguenza, con ogni probabilità quest’ultima attireràpiù clienti rispetto ai concorrenti.

(379) La collaborazione tra produttori non può quindi costitui-re un’alternativa valida alla capacità dell’entità risultantedalla fusione di offrire proficuamente pacchetti di pro-dotti e servizi della sua ampia gamma di prodotti. Lacollaborazione è una pratica fragile e incerta poichécomporta un complesso coordinamento tra diverseentità e può condurre a conflitti d’interesse tra i parteci-panti nel momento in cui occorre decidere riguardoalla tecnologia, al collocamento dei prodotti e alladistribuzione dei redditi e dei profitti. Diversamente daun unico fornitore, che può praticare un sovvenziona-mento interno dei componenti al fine di definire strategi-camente il prezzo del pacchetto (117), ciascun partner inun accordo di collaborazione desidera massimizzare ipropri profitti ed è quindi restio a sacrificare i proprimargini a vantaggio degli altri partner.

(380) Inoltre, la collaborazione tra i produttori non è sempreauspicabile dal punto di vista del cliente, poiché puògenerare costi aggiuntivi sostanziali di amministrazionee di gestione, per gestire un gruppo di fornitori, chepossono annullare i benefici finanziari dell’offerta. Unaltro punto che non va sottovalutato è che, in qualsiasiprocedura di gara, una singola entità è in una posizioneconcorrenziale molto migliore per presentare offerte ingrado di soddisfare le richieste dei clienti. Un’entità conun’unica dirigenza è sempre in grado di assumeredecisioni in tempi rapidi per aumentare il valore di unatransazione offrendo sconti sui prezzi e altri incentivi alungo termine, come migliori condizioni di garanzia edi pagamento, pezzi di ricambio a titolo gratuito,maggiore assistenza ai prodotti e così via.

(381) L’indagine della Commissione ha identificato vari casi incui diversi fornitori hanno tentato di unirsi medianteaccordi di collaborazione, benché con scarso successo, eha rilevato che nella maggior parte dei casi riferiti dalleparti le collaborazioni non si sono realizzate o nonhanno avuto successo. Alcuni di questi casi sono descrittipiù avanti per dimostrare che la collaborazione nonè una risposta all’incentivo e alla capacità dell’entitàrisultante dalla fusione di offrire pacchetti di prodotti eservizi in un modo che non può essere eguagliato daiconcorrenti.

(382) Contrariamente a quanto affermato dalle parti, nonesiste un accordo di collaborazione tra Litton e Thalesriguardante la progettazione e lo sviluppo di un sistemaintegrato ADIRS/ADIRU. Poiché né Thales né Littonerano in grado di proporre in modo autonomo ilpacchetto completo per il programma dell’A380 (118),ciascuna impresa ha risposto separatamente con i propriprodotti e ciascuna ha scritto ad Airbus confermandola disponibilità a collaborare con il concorrente senecessario.

(117) [...]*(118) [...]*

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(383) L’esempio del [aeromobile, considerato da Honeywellinformazione riservata]* dimostra che la collaborazioneè un’operazione incerta che può condurre a conflittid’interesse in riferimento a future opportunità commer-ciali.

(384) Le parti sostengono inoltre che i concorrenti possonoa loro volta portarsi in posizione di vantaggio (119)introducendo miglioramenti tecnologici nei loro prodot-ti e aggiudicarsi la prossima gara di fornitura sostituendol’attuale fornitore per la piattaforma in questione. Tutta-via, per porsi in una posizione che permetta tale balzo,un concorrente deve effettuare massicci investimenti inR & S e ha quindi bisogno di vincere contratti perpiattaforme in modo da generare i flussi di cassanecessari per finanziare le future spese di R & S. Unodegli effetti della fusione proposta sarà di escludere iconcorrenti, rendendo loro sempre più difficile, se nonimpossibile, aggiudicarsi nuove piattaforme e quindiimpedendo loro di produrre redditi sufficienti per impe-gnarsi in miglioramenti tecnologici.

(385) A causa del notevole intervallo di tempo tra le gared’appalto, la perdita di un importante contratto significaper un’impresa essere privata di sostanziali flussi di cassafuturi, necessari per poter investire in attività di R & Stecnologico. Se un fornitore perde importanti piattafor-me per alcuni dei suoi prodotti, la sua capacità direinvestire potrebbe risultare gravemente danneggiata.Diversamente dall’entità risultante dalla fusione, la capa-cità finanziaria dei concorrenti di GE di assorbiretali perdite continuando ad investire in attività diinnovazione è molto più limitata. Inoltre, il balzo inposizione di vantaggio tecnologico è destinato a fallirese l’impresa che se lo propone non è in grado dieguagliare le condizioni e la gamma di prodotti offertidalla nuova entità.

(386) Infine, le parti hanno affermato che i programmi MoreElectrical Engine/Aircraft potrebbero comunque prose-guire malgrado l’acquisizione di Honeywell da parte diGE perché UTC potrebbe costituire una collaborazionetra Hamilton Sundstrand e RR o TRW/LUCAS o Smiths.La Commissione ritiene che questa alternativa non siapraticabile, poiché TRW/Lucas non ha mai agito inpassato come partner in programmi di condivisione deiredditi e dei rischi (RRSP — Revenue and Risk SharingPartner) e difficilmente potrebbe assumere il ruolo diHoneywell in tale progetto. Hamilton Sundstrand èintegrata verticalmente con il concorrente di RR, P&W,e fa parte della «Engine Alliance» con GE. Inoltre, dopola fusione, non solo GE avrà la possibilità di deciderequando ritirare la propria partecipazione al progetto, maavrà anche accesso diretto ai dati relativi al motore,poiché il generatore elettrico deve interagire con ilmotore.

(119) Il termine inglese «leapfrogging» (procedere per balzi successivi,come nel gioco della cavallina) significa che un fornitoresostituisce il fornitore già insediato grazie a nuovi sviluppitecnologici.

h) L e o p e r a z i o n i d i a b b i n a m e n t o n o np o s s o n o e s s e r e a t t u a t e n e i c o n f r o n -t i d e l l e c o m p a g n i e a e r e e

(387) Le parti hanno sostenuto che quando le compagnieaeree hanno una scelta tra vari motori, GE non ha laposizione dominante necessaria per escludere i fornitoriconcorrenti di componenti ed è vincolata a livellocontrattuale a vendere i motori a prezzi di listino precisi.Di conseguenza, le parti affermano che seppure possaoffrire sconti su pacchetti di prodotti, GE non può difatto imporre contratti che legano l’acquirente. Le partisottolineano inoltre che per le piattaforme in cui non èdisponibile una scelta tra più motori, GE non ha alcunmezzo per vincolare il cliente e impedirgli di scegliere ilmotore GE insieme ai componenti di un concorrente.

(388) Come indicato nei paragrafi precedenti, ogniqualvolta visia una possibilità di scelta riguardo ai motori, lecompagnie aeree scelgono innanzitutto il tipo di aero-mobile che intendono acquistare e successivamente iltipo di motore per l’aeromobile. La scelta del motore daparte della compagnia aerea è quindi guidata in primoluogo da considerazioni riguardanti il costo complessivo,poiché si presuppone che i motori certificati disponibilisu una data piattaforma offrano risultati tecnici equiva-lenti. In questo caso particolare, per scegliere il motorela compagnia aerea pone in concorrenza i motoricertificati, al fine di ottenere i prezzi più vantaggiosi eincentivi finanziari generali. Per differenziarsi dagli altrifornitori, i costruttori di motori offriranno pacchetti diprodotti e servizi comprendenti i motori originali, imotori di ricambio, servizi di manutenzione, riparazionee revisione, crediti per i pezzi di ricambio, servizifinanziari, formazione, nonché molti altri servizi correla-ti e offriranno i loro motori a prezzi sensibilmenteinferiori rispetto a quelli di listino. Le compagnie aereeacquistano quindi già attualmente sia i motori a prezziinferiori al listino sia pacchetti di prodotti e servizi.

(389) In seguito alla fusione proposta, l’ampiezza di tali offertedi pacchetti sarà estesa in misura significativa e porrà lanuova entità in una posizione tale da offrire pacchettipiù vasti e diversificati che i concorrenti non saranno ingrado di eguagliare. I pacchetti potrebbero comprendere,ad esempio, motori, prodotti dell’avionica e non rien-tranti in tale settore, servizi completi di manutenzione,soluzioni finanziarie di GE Capital, leasing GECAS e cosìvia.

(390) Le parti hanno altresì affermato che le operazioni diabbinamento non possono essere attuate per quantoriguarda gli aeromobili il cui motore è fornito inesclusiva, perché il prezzo del motore non è determinatodal fornitore ma dal costruttore della cellula. [esempiofornito dalle parti, contenente secondo Honeywell infor-mazioni riservate]*.

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(391) L’indagine di mercato della Commissione ha dimostratoche, anche nei casi in cui il prezzo del motore è statofissato e non è più oggetto di negoziati tra il costruttoredel motore e il fabbricante della cellula, l’entità risultantedalla fusione sarà in grado di offrire sconti sui prezzi delmotore stesso o degli altri componenti del pacchetto eindurre così il cliente ad acquistare il pacchetto. Secondoun’importante compagnia aerea europea, quando Boeingdefinisce il prezzo per un B737, GE presenta offerteallettanti sui prodotti e servizi complementari per ilmotore, sui pezzi di ricambio, l’assistenza finanziaria ealtri prodotti GE allo scopo di convincere la compagniaaerea a scegliere l’aeromobile motorizzato GE.

i) I m o t o r i C F M I n o n s o n o o g g e t t o d io f f e r t e a b b i n a t e

(392) Le parti hanno affermato che GE e CFMI vanno trattatecome due imprese indipendenti nel momento di valutarele operazioni di abbinamento di prodotti e che i motoriCFMI non possono essere presi in considerazione ascopo di abbinamento perché Snecma non consentiràalla nuova entità di presentare tali offerte.

(393) Come già indicato, la Commissione ritiene che Snecmanon abbia alcun incentivo ad opporsi all’utilizzo deimotori CFMI ai fini di operazioni di abbinamento. Acondizione che tali operazioni rafforzino la penetrazionedel mercato dei motori CFMI, non vi è alcuna ragioneper cui Snecma, che non è in concorrenza con GEcome costruttore di motori indipendente, non dovrebbefavorire tale pratica. Come è stato accennato in preceden-za, è probabile che le operazioni di abbinamentoaumenteranno i profitti e i volumi di vendite di GE/Snecma e ridurranno quelli di RR e P&W. Inoltre,Snecma ha interessi finanziari in tutti gli altri motori GEe può quindi avvantaggiarsi anche delle strategie di GEvolte a massimizzare i profitti. Infine, GE potrebbedecidere di sovvenzionare il pacchetto attingendo allapropria quota di profitti CFMI.

(394) Le parti sostengono tuttavia che è improbabile cheSnecma accetti di includere nel pacchetto i sistemi ruotee freni di Honeywell, poiché anch’essa fornisce taliprodotti in concorrenza con Honeywell. A tale riguardola Commissione fa notare che ruote e freni Snecma nonsono attualmente in concorrenza con quelli forniti daHoneywell su piattaforme con motore CFMI. Sullafamiglia A320, le compagnie aeree possono scegliere traABS e Snecma, poiché i prodotti Honeywell non sonocertificati. Analogamente, sulla famiglia B737, le compa-gnie aeree possono scegliere soltanto tra BF Goodrich eHoneywell, poiché ruote e freni Snecma non sonocertificati. Dopo la fusione, l’entità risultante e Snecmaopereranno entrambe sul mercato dei sistemi ruote efreni e controlleranno congiuntamente CFMI. La loroquota di mercato combinata su questo mercato ammon-terà a circa il 50 %-60 %. Avranno quindi interesse a

coordinare i propri comportamenti in modo da aumen-tare sia le vendite di motori sia le vendite di ruote e freni.Potrebbero realizzare tale obiettivo decidendo di nonincludere ruote e freni nel pacchetto o offrendo irispettivi sistemi di ruote e freni nell’ambito delle proprieresponsabilità di vendita. Non sussiste quindi alcunaragione per cui la posizione di Snecma come fornitoredi ruote e freni rappresenti un ostacolo per l’attuazionedi tali pratiche di abbinamento. Inoltre, Snecma haun incentivo ad agevolare tali pratiche allo scopo dicontinuare a beneficiare della capacità di GECAS diincrementare la penetrazione del mercato dei motoriCFMI.

(395) Per queste ragioni, la Commissione è giunta alla conclu-sione che i motori CFMI sono pertinenti nell’analisi delleoperazioni di abbinamento di prodotti.

j) L ’ a c c o r d o t r a H o n e y w e l l e G E C A S

(396) Le parti hanno sostenuto che la fusione proposta noncomporterà alcun cambiamento rispetto alla situazioneprecedente. Sottolineano che esiste sin dal 1996 unaccordo tra GE e Honeywell (allora AlliedSignal), inbase al quale [descrizione dell’accordo commerciale,contenente secondo Honeywell informazioni riservate]*.Di conseguenza, le parti affermano che l’operazione diconcentrazione proposta non cambierà probabilmentein misura rilevante il comportamento di GECAS in fattodi acquisti e le operazioni di abbinamento di prodottinon dovrebbero quindi costituire motivo di preoccupa-zione in termini di concorrenza.

(397) La Commissione non concorda con tale argomentazio-ne. Innanzitutto, il fatto che una fusione inglobi unaccordo precedente, che può essere o non essere conside-rato restrittivo della concorrenza, non costituisce unaragione per non obiettare a tale fusione. Tale accordonon reca nel mercato i cambiamenti strutturali cheinvece una fusione determina. Inoltre, l’accordo ha[descrizione dell’accordo commerciale, contenentesecondo Honeywell informazioni riservate]*. Gli incenti-vi ad attuare operazioni di abbinamento di prodotti nonsono, quindi, gli stessi che sussistono nel caso dellapiena integrazione economica delle parti dell’accordo.Infine, [descrizione dell’accordo commerciale, contenen-te secondo Honeywell informazioni riservate]*.

3) Effetti delle offerte in abbinamento sui concorrenti

(398) La capacità dell’entità risultante dalla fusione di finanzia-re con sovvenzioni interne le proprie varie attivitàcomplementari e di attuare vendite abbinate in formeproficue avrà un effetto negativo sulla redditività deiproduttori concorrenti di prodotti dell’avionica e nonrientranti nel settore dell’avionica, come risultato dell’e-rosione delle quote di mercato. È probabile che ciòconduca all’uscita dal mercato dei concorrenti esistenti e

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ad impedire nuovi ingressi sia a breve termine, in quantoil prezzo è inferiore al costo medio variabile, sia a lungotermine, in quanto i concorrenti non riuscirebbero acoprire i costi fissi se dovessero rimanere attivi eprocedere con nuovi investimenti in R & S in modo darimanere competitivi in futuro.

(399) Mentre l’effetto di tale esclusione a lungo terminesui profitti dei concorrenti non sarebbe lineare, maavverrebbe gradualmente, l’effetto sulla capacità deiconcorrenti di investire in R & S e impegnarsi nellosviluppo di nuovi prodotti in vista di future gare simaterializzerà non appena i flussi di cassa prodottiinternamente risulteranno insufficienti a sostenere lenecessarie spese in conto capitale per lo sviluppo diprodotti e l’innovazione.

(400) L’erosione delle quote di mercato dei concorrenti di GEe Honeywell risultante dalla fusione influirà sulle lorofuture scelte strategiche. Riduzioni significative dei pro-fitti determineranno un calo sostanziale dei tassi diredditività come quello del rendimento del capitale.Confrontato con il tasso di rendimento richiesto dagliinvestitori (cioè i mercati finanziari), un tasso ridotto diredditività del capitale causa alle società gravi difficoltànell’attirare nuovi fondi e nel destinare risorse allaR & S. Questo fatto minerà seriamente la capacità deiconcorrenti di GE e Honeywell di investire per il futuro,in modo da salvaguardare la propria posizione dimercato e la propria redditività economica nel lungoperiodo.

(401) A causa del netto calo del tasso di redditività del capitale,alcune delle imprese concorrenti nel campo dell’avionicae dei prodotti non inclusi in tale settore vedrannoquindi minacciata a breve termine la propria capacità diprodurre profitti, mentre altre perderanno gradualmentela capacità e l’incentivo ad impegnarsi con vigore nellaconcorrenza, poiché gli utili che potranno realizzare conun portafoglio clienti ristretto sono fortemente ridotti.

(402) In conclusione, i potenziali effetti delle vendite abbinateda parte dell’entità risultante dalla fusione possonovariare nel tempo. Se i concorrenti sono impossibilitatia coprire i costi correnti della produzione è probabileche a breve termine essi perdano gli incentivi adimpegnarsi nella concorrenza. Analogamente, se i con-correnti riusciranno comunque a raggiungere livellidi redditività sufficienti per rimanere sul mercato, èprobabile che gli effetti delle operazioni di abbinamentodella nuova entità impediranno loro di impegnarsi ininvestimenti a lungo termine e in altre spese in contocapitale che darebbero loro una possibilità di successoper il futuro in modo da mantenere la redditivitàeconomica al di là del medio termine.

(403) I fornitori di motori e componenti sono in concorrenzanel campo dell’innovazione per lo sviluppo di futuriprodotti sulla base delle spese di R & S che devonoessere finanziate dai flussi di cassa correnti e previsti.

Nelle industrie come quella in esame nel presente caso,tali spese sono condizionate dagli elevati costi sommersisostenuti dalle imprese, dai lunghi tempi di attesaprima che gli investimenti comincino a produrre redditi,dall’elevato rischio, nonché dalle informazioni asimme-triche. Poiché in tali circostanze le imprese dovrebberoutilizzare gli utili non distribuiti, piuttosto che procurarsio prendere a prestito capitali, qualsiasi riduzione signifi-cativa dei profitti correnti è destinata a ripercuotersigravemente sulla capacità di investire in futuro. Questocostituisce a sua volta per le imprese un disincentivo adinvestire, considerati i profitti futuri inferiori al previsto.Inoltre, tali effetti sarebbero ulteriormente aggravati sela nuova entità attuasse operazioni di abbinamentotecnico, scelta probabile in relazione alle future piattafor-me. L’abbinamento tecnico ridurrebbe ulteriormente infuturo le parti di mercato a disposizione dei concorrentie di conseguenza gli incentivi ad investire strategicamen-te in tale mercato. Gli incentivi delle imprese ad impe-gnarsi in attività di R & S dipendono dal volume diprodotti immessi sul mercato, poiché i costi di R & Ssono in larga misura sommersi. Qualsiasi riduzionesignificativa di tale volume — derivante da una riduzionedel mercato a disposizione delle imprese concorrenti —causerà una diminuzione dei profitti attesi in futuro equindi delle spese correnti di R & S.

(404) Le pratiche di abbinamento avranno come risultatol’esclusione dei fornitori di prodotti BFE, poiché nessunaltro fornitore o gruppo di fornitori sarà in grado dieguagliare l’offerta di pacchetti della nuova entità. Diconseguenza, i concorrenti sui mercati dei prodottiBFE dell’avionica e non inclusi nell’avionica subirannoripercussioni riguardanti la loro capacità e il loroincentivo ad impegnarsi nella concorrenza e nell’innova-zione in seguito a probabili perdite significative eimmediate di quote di mercato e di reddito. Alla lucedella loro impossibilità di competere in base ai meriti, iconcorrenti esposti dovranno quindi riconsiderare leloro attività e ritirarsi dai mercati dominati dai prodottiBFE dell’avionica e non inclusi nell’avionica forniti daHoneywell, situazione che in ultima analisi avrà unimpatto negativo sulla concorrenza.

4) Esclusione per effetto dell’integrazione verticale di Honey-well con GE

(405) Oltre all’attuazione delle pratiche di abbinamento suimercati dei prodotti BFE dell’avionica e non inclusinell’avionica, la combinazione di Honeywell con ilpotere finanziario e l’integrazione verticale di GE neiservizi finanziari, nell’acquisto e nel leasing di aeromobi-li, nonché nei servizi di assistenza, contribuirà all’effettodi esclusione già descritto per i prodotti SFE dell’avionicae non inclusi nell’avionica.

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(406) In seguito alla fusione proposta, la gamma di prodottiBFE di Honeywell beneficerà della capacità di GE Capitaldi garantire posizioni esclusive presso le compagnieaeree (cfr. esempio riguardante Continental Airlines) edella capacità strumentale di GECAS di promuovere lascelta dei prodotti GE estendendo la sua politica «soloGE» ai prodotti Honeywell.

(407) I prodotti BFE Honeywell beneficeranno anche dellagamma GE di prodotti e servizi (120) per mirare aicomponenti dei concorrenti in occasione di sostituzioni,aggiornamenti e installazioni successive, mediante lacapacità di GECAS di favorire i prodotti GE presso lecompagnie aeree.

(408) GE sarà altresì incentivata ad accelerare la tendenzaattuale dei costruttori di cellule a passare da prodottiBFE a prodotti SFE, poiché in seguito potrebbe mirare atali prodotti e ottenere posizioni esclusive avvalendosidelle pratiche commerciali descritte nei paragrafi prece-denti.

(409) L’utilizzo strategico da parte di GE del potere finanziariodi GECAS e GE Capital collocherà quindi Honeywellnella posizione di fornitore dominante di prodotti BFEdell’avionica e non inclusi nell’avionica, per i quali giàgode di posizioni di leader. Considerata l’impossibilitàper i concorrenti di eguagliare il potere finanziario el’integrazione di GE in qualche misura significativa,l’effetto sui produttori rivali di prodotti BFE sarà quellodi spingerli a riconsiderare progressivamente la lorostrategia e a non impegnarsi a fondo nella concorrenzasui mercati dominati dall’entità risultante dalla fusione.

(410) Le parti hanno sostenuto che finché i clienti hannola capacità e la motivazione di mantenere una baseconcorrenziale di fornitori non accetteranno a nessuncosto le pratiche di abbinamento né gli effetti dell’inte-grazione verticale. Tuttavia, l’indagine di mercato harilevato che, innanzitutto, le compagnie aeree sonorelativamente indifferenti riguardo alla scelta dei prodottiSFE dell’avionica e non inclusi nell’avionica. In secondoluogo, quando scelgono le apparecchiature SFE cherimarranno sull’aeromobile per l’intero ciclo di vita delvelivolo, i costruttori della cellula non possono ignorarel’importanza di GECAS come acquirente di aeromobili,poiché la vendita di uno o due aeromobili in piùcompensa probabilmente tutti gli incentivi finanziariche possono offrire i concorrenti di Honeywell. Perquanto riguarda le apparecchiature BFE, benché esistanoesigenze di omogeneità e preferenze dei clienti, lecompagnie aeree non sono in una posizione tale darifiutare offerte commerciali che comportano risparmisui costi a breve termine, a causa dei loro margini diprofitto limitati. Per le compagnie aeree, una riduzionedei costi a breve termine ha un peso maggiore rispettoalla possibilità di una riduzione a lungo termine dellaconcorrenza. Inoltre, non si può pretendere che una

(120) Come la rete GE Engine Service (GEES).

singola compagnia aerea si ponga in una posizione disvantaggio concorrenziale rifiutando offerte di pacchettial fine di salvaguardare la concorrenza sul mercato.

(411) Si può quindi concludere che l’operazione propostacreerà una posizione dominante sui mercati dei prodottiSFE e BFE dell’avionica e non inclusi nell’avionica.

4.D. Motori a reazione per aeromobili commerciali digrandi dimensioni

4.D.1. Rafforzamento di una posizione dominante

1) Esclusione mediante l’offerta di pacchetti di prodotti eservizi GE e Honeywell

(412) Considerata la natura complementare dei prodotti eservizi di GE e Honeywell e le posizioni dominanti o disocietà leader sul mercato detenute attualmente dall’unao dall’altra, l’entità risultante dalla fusione avrà la capacitàdi offrire alle compagnie aeree pacchetti di motori,prodotti dell’avionica e non inclusi nell’avionica, nonchéservizi connessi. Sul mercato dei motori, la fusioneproposta avrà quindi l’effetto di rafforzare la posizionedominante esistente di GE. Si può prevedere che l’effica-cia delle offerte di pacchetti completi di GE aumenterà eche GE manterrà i suoi clienti attuali e ne conquisterà dinuovi. La combinazione dei motori GE per aeromobilicommerciali di grandi dimensioni e dei prodotti Honey-well dell’avionica e non inclusi nell’avionica aumenterà icosti dei rivali della nuova entità. Per competere con leofferte di pacchetti di tali prodotti complementari, iconcorrenti dovranno reagire riducendo i prezzi ocollaborando, nel qual caso è probabile un aumento deicosti.

(413) Per quanto riguarda gli attuali clienti di GE, la fusioneproposta avrà l’effetto di aumentare la capacità di GE dimantenerli abbinando i motori con i prodotti dell’avioni-ca e non inclusi nell’avionica. Non si prevede quindi cheGE possa perdere i clienti esistenti.

(414) Per quanto riguarda i clienti attuali di P&W, GE avràmigliori possibilità di conquistarli rispetto a RR. I motoriP&W sono utilizzati principalmente su un aeromobilenon più in produzione che si prevede sarà sostituito nelprossimo futuro con un aeromobile motorizzato GE oRR. In tali casi di sostituzione, vi sono maggioriprobabilità che i clienti scelgano motori GE, consideratal’incapacità di RR di eguagliare, in modo indipendente omediante collaborazioni, i pacchetti che saranno offertialle compagnie aeree dalla nuova entità.

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(415) Per quanto riguarda i clienti di RR, è possibile prevedereche GE conquisterà anch’essi, considerata la sua capacitàdi potenziare le sue posizioni di leader per certi prodottidell’avionica e non inclusi nell’avionica sul mercato deimotori per aeromobili commerciali di grandi dimensio-ni. Come descritto in precedenza, la nuova entità avràuna quota di mercato superiore al 75 % in relazione aprodotti come i sistemi IRS (Inertial Reference Systems),i sistemi EGPWS (Enhanced Ground Proximity WarningSystem) e i generatori ausiliari (APU). Ad esempio,l’entità risultante dalla fusione avrà la capacità di subordi-nare alla vendita dei propri motori la vendita di prodottiper i quali Honeywell detiene una quota di mercato del100 % (come l’EGPWS). Per ottenere tali prodotti, lecompagnie aeree non potranno fare altro che acquistareil motore offerto dall’impresa creata con la fusione.

(416) Inoltre, GE potrebbe rafforzare la propria posizionedominante mediante offerte di pacchetti o abbinamentivincolanti ai costruttori di cellule. Si prevede quindi chel’esclusione dei concorrenti di GE per la loro impossibi-lità di contrastare il successo di GE nell’ottenere l’esclusi-va sulle piattaforme sia destinata ad aumentare e averificarsi non appena sarà lanciata la prossima piatta-forma.

2) Eliminazione di Honeywell come potenziale partner perl’innovazione

(417) Infine, la posizione dominante esistente di GE nelsettore dei motori per aeromobili commerciali di grandidimensioni sarà rafforzata in seguito all’eliminazione diHoneywell come partner nello sviluppo del progetto«More Electrical Engine Aircraft». Privando i concorrentidella cooperazione con Honeywell, GE sarà l’unicoproduttore di motori in grado di sviluppare innovazionein tale progetto. Poiché si considera tale progettodeterminante per la futura concorrenza su questo merca-to, GE potrà essere la prima impresa, se non l’unica, adottenere i benefici dell’innovazione.

(418) Questo ulteriore indebolimento dei costruttori di motoriconcorrenti rafforzerà quindi la posizione dominante diGE e danneggerà in ultima analisi la concorrenza sulmercato dei motori per aeromobili commerciali digrandi dimensioni.

3) Esclusione per effetto dell’integrazione verticale con idispositivi di avviamento Honeywell

(419) A parte gli effetti delle operazioni di abbinamentodi prodotti, la concentrazione proposta rafforzerà laposizione dominante di GE sul mercato dei motori peraeromobili commerciali di grandi dimensioni, comerisultato dell’esclusione verticale dei costruttori di motoriconcorrenti che risulterà dal rapporto verticale tra GEcome produttore di motori e Honeywell come fornitoredi dispositivi di avviamento a GE e ai suoi concorrenti.

(420) Honeywell è un fornitore chiave di comandi motore aiproduttori di motori (121) ed è inoltre il principalefornitore indipendente, se non l’unico, di dispositivi diavviamento. In seguito alla fusione proposta, la nuovaentità avrebbe un incentivo a ritardare o interrompere lafornitura dei dispositivi di avviamento Honeywell aicostruttori di motori concorrenti, cosa che danneggereb-be la fornitura, la distribuzione, la redditività e lacompetitività dei concorrenti di GE. L’entità risultantedalla fusione potrebbe inoltre aumentare i prezzi deidispositivi di avviamento o dei pezzi di ricambio,incrementando così i costi dei costruttori di motoriconcorrenti e riducendo ulteriormente la loro capacitàdi concorrenza.

(421) P&W produce dispositivi di avviamento principalmen-te (122) per proprio uso. Tuttavia, se l’entità risultantedalla fusione aumentasse i prezzi o limitasse la fornituradi dispositivi di avviamento ai concorrenti di GE, non cisi potrebbe attendere da P&W che immettesse i suoidispositivi di avviamento sul libero mercato allo scopodi contrastare la nuova entità. Un aumento del prezzodi questo prodotto specifico non sarebbe un incentivoeconomico sufficiente per indurre P&W ad aumentare lapropria capacità di produzione, poiché questo avvantag-gerebbe RR, che sarebbe l’unico concorrente, dopo lafusione, ad acquistare dispositivi di avviamento sul liberomercato. I benefici delle vendite sul libero mercato didispositivi di avviamento da parte di P&W potrebberonon superare una possibile perdita sul mercato deimotori, a causa del basso valore relativo dei dispositividi avviamento rispetto al valore del motore.

(422) Nella risposta alla comunicazione delle obiezioni, leparti hanno affermato che vi sono parecchi concorrentitra i produttori di dispositivi di avviamento in grado disostituire GE/Honeywell se quest’ultima dovesse assume-re comportamenti strategici. Le parti hanno menzionatoUrenco, Microturbo, Hamilton Sunstrand, Parker eSumitomo. L’indagine di mercato non ha confermatoquesto dato. [Descrizione delle relazioni commerciali diHoneywell con terzi, contenente secondo Honeywellinformazioni riservate]*. Riguardo a Microturbo, a partela sua capacità tecnica limitata (opera soprattutto nellariparazione e nella revisione delle turbine a gas), questaimpresa collegata a Snecma non avrebbe alcun motivoper opporsi ad un’operazione di esclusione verticale chesarebbe in linea con la sua strategia di massimizzazionedei profitti. Parker e Sumitomo hanno soltanto unapresenza limitata su questo mercato, per la fornitura didispositivi di avviamento di seconda sorgente e, come

(121) I motori per aeromobili commerciali di grandi dimensionicon sistemi e accessori Honeywell costituiscono, tra l’altro,[... informazioni considerate da Honeywell riservate]*.

(122) Hamilton Sunstrand è il fornitore di dispositivi di avviamentodi seconda sorgente per una serie di programmi completati perlo sviluppo di motori, come [...]*. Tali sviluppi risalgonoall’attività di Hamilton Sunstrand prima di essere integrata aP&W. Parimenti, P&W dipende da Honeywell per i dispositivi diavviamento di varie piattaforme di motori già sviluppate.

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Urenco, non vendono tali dispositivi ai costruttori dimotori (su licenza di Hamilton Sunstrand). HamiltonSunstrand fa parte di UTC e non può quindi essereconsiderato un fornitore indipendente.

(423) Le barriere all’ingresso per i nuovi concorrenti sonoelevate a causa della tecnologia sofisticata dei dispositividi avviamento, dei notevoli requisiti di R & S, del costodella certificazione e della necessità di una forte capacitàtecnologica, nonché di una rete di assistenza mondia-le (123). Inoltre, qualsiasi potenziale ingresso sul mercatodi un fornitore alternativo di dispositivi di avviamentonon sarebbe possibile nell’immediato, a causa deglielevati costi a carico degli utenti per il cambiamento diprodotto, poiché l’indagine di mercato ha indicato checambiare dispositivi di avviamento e sistemi di comandoin generale su un singolo tipo di motore non è auspicabi-le né dal punto di vista del costruttore del motore né dalpunto di vista del gestore dell’aeromobile (124).

(424) Le parti hanno affermato che gli obblighi contrattualiimpediscono a Honeywell di interrompere la fornituradi dispositivi di avviamento per i motori non GEesistenti. L’indagine della Commissione ha confermatoche tale accordo stabilisce che Honeywell è tenuta adaccettare tutti gli ordini collocati per tali dispositivi. SeHoneywell non dovesse evadere l’ordine o dovesserompere sostanzialmente l’accordo, è tenuta a concedereuna licenza a terzi per la fabbricazione del componentee fornire al concessionario tutti i dati oggetto di brevettonecessari per consentire la produzione. È chiaro, tuttavia,che una tale decisione da parte di Honeywell di cessarela fornitura di dispositivi di avviamento causerebbenotevoli disagi e costi ai concorrenti di GE. Inoltre,rigorosi vincoli contrattuali del genere, che limitano perentrambe le parti la possibilità di recedere senza giustacausa, sono tipici dei recenti programmi di sviluppo dimotori, mentre i programmi precedenti non comporta-no accordi contrattuali che possano impedire a Honey-well di non evadere gli ordini. Honeywell ha unapresenza particolarmente forte nei programmi di motorigià consolidati.

(425) Nella risposta alla comunicazione delle obiezioni, leparti hanno affermato che l’esclusione dal mercato nonè avvenuta malgrado la quota attualmente detenuta daHoneywell per i dispositivi di avviamento per turbine a

(123) Poiché il dispositivo di avviamento è in interfaccia con il motore,il fornitore deve comprovare la propria esperienza nell’applicarela tecnologia nel campo dei motori aerospaziali a reazione edeve fornire adeguate garanzie circa la responsabilità per dannoda prodotto e un servizio di assistenza.

(124) Oltre ai significativi costi connessi al processo di modifica, allacertificazione, alle prove in volo e alle quote del costruttoredella cellula per ciascuna piattaforma di aeromobili per la qualeil motore è selezionato, GE riconosce in un documento internoin cui sono analizzati i punti di forza di Honeywell la difficoltàdi cambiare la fonte di approvvigionamento dei componenti deicomandi motore. GE conclude che «è probabile che i motoriP&W e RR non cambieranno [passando ad altri fornitori]* acausa degli elevati costi di certificazione».

vento. Sebbene Honeywell sia già un concorrente diP&W Canada e RR Allison per i motori di piccoledimensioni, ha continuato a fornire i dispositivi diavviamento ad entrambe le imprese. Tuttavia, va notatoche i motori di piccole dimensioni sono forniti inesclusiva e la concorrenza su tali motori non comprendegli incentivi ad escludere i potenziali concorrenti dellanuova entità per le piattaforme di aerei commerciali digrandi dimensioni, che possono avere motori di varifornitori.

(426) Le parti sostengono altresì che i dispositivi di avviamentopossono essere forniti ai costruttori di cellule anchedirettamente e che, in caso di rifiuto a rifornire iproduttori di motori, i costruttori di cellule ordinerebbe-ro tali dispositivi direttamente. L’indagine di mercato haindicato, tuttavia, che non è sempre così, poiché idispositivi di avviamento per la maggior parte dei motorisono venduti al fornitore del motore che li include neipacchetti consegnati al costruttore della cellula. Leparti affermano che metà delle forniture di dispositivid’avviamento è andata direttamente alle compagnieaeree. Sembra, tuttavia, che tali forniture riguardino ingenerale dispositivi di ricambio, poiché sono consegnatedirettamente alle compagnie aeree.

(427) È quindi possibile concludere che l’incentivo e la capacitàdell’entità risultante dalla fusione di aumentare conprofitto il prezzo o di limitare la fornitura di dispositividi avviamento, come risultato della relazione verticaletra le attività di GE riguardanti i motori e la fornituradi dispositivi di avviamento di Honeywell, causeràl’aumento dei costi sostenuti dai costruttori di motoriconcorrenti e contribuirà quindi alla loro esclusione dalmercato dei motori per aeromobili commerciali digrandi dimensioni, rafforzando così la posizione domi-nante di GE.

4.E. Motori per aviogetti da trasporto regionale digrandi dimensioni

4.E.1. Rafforzamento di una posizione dominante

a) S o v r a p p o s i z i o n e o r i z z o n t a l e s u l l ep i a t t a f o r m e e s i s t e n t i

(428) Il primo effetto dell’operazione di concentrazione propo-sta sul mercato dei motori per aviogetti da trasportoregionale di grandi dimensioni è quello di creare unasovrapposizione orizzontale tra i prodotti GE e Honey-well che porterà al rafforzamento della posizione domi-nante di GE su tale mercato. In seguito alla fusioneproposta, con l’eliminazione di Honeywell come fornito-re indipendente, la nuova entità controllerà il 100 %della fornitura di motori a reazione sulle piattaformedegli aeromobili da trasporto regionale di grandi dimen-sioni non ancora in servizio e il 90 %-100 % dellabase installata complessiva di motori sulle piattaformeesistenti.

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(429) Riguardo alla concorrenza tra le piattaforme esistenti inproduzione, sebbene l’aumento della quota di mercatorisultante dalla fusione sia piuttosto modesto (circa il10 %-20 % sulla base degli ordini ancora inevasi),l’unione di GE e Honeywell quali unici fornitori di motoriattualmente sul mercato degli aviogetti da trasportoregionale di grandi dimensioni impedirà ai clienti dibeneficiare della concorrenza di prezzo (ad esempiosotto forma di sconti) tra i fornitori.

(430) Le parti notificanti hanno affermato che la loro posizionedi monopolio è un fenomeno statico, poiché riflette ilfatto di aver vinto le gare per queste quattro piattaformein passato, e che, poiché sugli aviogetti da trasportoregionale vengono sempre montati motori forniti daun’unica fonte, la loro scelta non influirà sulle posizioniconcorrenziali in futuro. Tuttavia, questa argomentazio-ne trascura il fatto che tale posizione di mercatodeterminerà una notevole fonte di redditi per la nuovaentità, cosa che favorirà lo sviluppo di motori in vistadelle future gare. Inoltre, ignora il fatto che tale posizioneconferisce un singolare vantaggio per le future piattafor-me. GE si è assicurata tre delle quattro piattaforme diaviogetti da trasporto regionale di grandi dimensioni —e Honeywell la quarta — grazie, almeno in parte,all’influenza esercitata da GE Capital/GECAS sui costrut-tori di cellule.

(431) Il mercato degli aviogetti da trasporto regionale di grandidimensioni è in crescita. GE prevede che nei prossimi10-20 anni saranno venduti oltre 4 000 aeromobili.Le compagnie aeree scelgono sempre più spesso diintrodurre questo tipo di velivolo nelle loro flotte peraffrontare le nuove condizioni di mercato del trasportoaereo. La posizione di mercato di cui gode la nuovaentità in questo mercato le consentirà un accessoagevolato alle flotte delle compagnie aeree. In altritermini, le compagnie aeree diventeranno sempre piùdipendenti dai motori e dagli altri prodotti della nuovaentità, poiché la proporzione di aviogetti da trasportoregionale di grandi dimensioni aumenterà nelle flottedelle compagnie aeree.

b) E f f e t t i s u l l e f u t u r e g a r e p e r l e p i a t -t a f o r m e

(432) Come il mercato dei motori per aeromobili commercialidi grandi dimensioni, il mercato dei motori per aviogettida trasporto regionale di grandi dimensioni sarà colpitodalla fusione proposta in seguito all’attuazione di opera-zioni di abbinamento o di finanziamento incrociato daparte della nuova entità. Ancora una volta, considerandola complementarità dei prodotti e servizi GE e Honeywelle le posizioni dominanti o di leader che l’una o l’altradetiene attualmente sul mercato, la nuova entità avrà sial’incentivo economico sia la capacità di offrire pacchetticomprendenti i motori, i prodotti avionici e non avionici,nonché i servizi connessi ai clienti (125).

(125) Il mercato dei motori per aviogetti da trasporto regionale digrandi dimensioni è soggetto, come quello dei motori peraeromobili commerciali di grandi dimensioni, all’abbinamentotecnico e ai suoi effetti da parte dell’entità risultante dallafusione.

(433) In conseguenza della loro impossibilità di offrire pac-chetti che possano competere con quelli proposti dall’en-tità risultante dalla fusione, in modo indipendente o incollaborazione con altri costruttori di componenti, P&We RR vedranno ulteriormente ridotte lo loro possibilitàdi piazzare i loro motori sulle future cellule di aviogettida trasporto regionale di grandi dimensioni. Nonostanteil fatto che le attuali piattaforme sono già tutte motoriz-zate da GE o Honeywell, l’esclusione per l’incapacitàdegli altri costruttori di contrastare il successo di GEnell’ottenere l’esclusiva sulle piattaforme si ripeterà nonappena saranno sviluppate le future piattaforme diaviogetti da trasporto regionale di grandi dimensioni,compresi tutti i derivati futuri del Bae Avro, poiché ilpotere finanziario e l’integrazione verticale di GE sarannoestesi ai motori Honeywell. Inoltre, la capacità giàineguagliabile di GE di vincere le gare per le piattaformesarà rafforzata dalla capacità di abbinare un’ampiagamma di prodotti a livello commerciale o tecnico.

(434) Come diretta conseguenza della fusione proposta edell’attuazione delle operazioni di abbinamento mistoda parte della nuova entità, si intensificherà l’esclusionedi P&W (126) e RR dal mercato dei motori per aviogettida trasporto regionale di grandi dimensioni. Questeimprese e i loro azionisti saranno quindi probabilmentecostretti a valutare se sia opportuno, sia in terminicommerciali che finanziari, continuare ad impegnarsinella concorrenza e ad investire su tale mercato specifico.Data l’impossibilità di competere con la nuova entità alivello di meriti e in assenza di un rendimento finanziarioin tale mercato, il risultato più probabile sarà il ritiro deiconcorrenti di GE dalla produzione e dalla commercializ-zazione dei motori per aviogetti da trasporto regionaledi grandi dimensioni, con un effetto negativo in ultimaanalisi sulla concorrenza in tale mercato.

4.F. Motori per aviogetti d’affari

4.F.1. Creazione di una posizione dominante

1) Sovrapposizione orizzontale

(435) L’effetto immediato della fusione proposta sul mercatodei motori per aviogetti d’affari è quello di determinareuna sovrapposizione orizzontale che condurrà alla crea-zione di una posizione dominante. La nuova entitàinciderà per il 50 %-60 % (GE: 10 %-20 %; Honeywell:40 %-50 %) della base installata complessiva degliaeromobili d’affari e per l’80 %-90 % (GE: 10 %-20 %;Honeywell: 70 %-80 %) della base installata dei motoridegli aeromobili d’affari medi.

(126) [risultati commerciali di un motore P&W, considerati da P&Winformazioni riservate]*. In seguito all’applicazione da parte diGE dei suoi mezzi per raggiungere la posizione dominante sutale mercato, P&W non è riuscita sinora ad immettere talemotore sul mercato.

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(436) Honeywell è già l’operatore leader in questo mercato ela concentrazione proposta rafforzerà la sua posizionesul mercato degli aviogetti d’affari. La significativa posi-zione combinata della nuova entità e le quote dimercato relativamente inferiori dei concorrenti sono giàindicative del potere di mercato. Le parti hanno sostenu-to che malgrado questa elevata posizione di mercato, lanuova entità non può esercitare alcun tipo di potere dimercato, poiché in generale i rispettivi motori non sonostati in concorrenza in passato, tranne che per alcunepiattaforme. I costruttori di cellule invitano i produttoridi motori a presentare offerte ogniqualvolta sia statasviluppata una nuova piattaforma che richiede la sceltadi un motore a reazione. Le parti hanno indicato che GEe Honeywell hanno presentato un’offerta per la stessapiattaforma soltanto in pochissime occasioni. L’argo-mentazione delle parti si basa sulla concorrenza piatta-forma per piattaforma. Tuttavia, non è questo il modoin cui sono stati definiti i mercati dei prodotti nel casodegli aviogetti d’affari, poiché non è coerente con iprincipi applicati per tale definizione, in quanto trascurala sostituibilità sul lato della domanda e dell’offerta.

(437) È probabile che la fusione proposta crei in ogni caso,indipendentemente da questa sovrapposizione orizzon-tale, una posizione dominante sul mercato dei motoriper aviogetti d’affari.

2) Esclusione per effetto dell’integrazione verticale di Honey-well con GE

(438) Oltre alla creazione della sovrapposizione orizzontale,la fusione proposta di GE e Honeywell avrà l’effetto diestendere immediatamente i benefici del potere finanzia-rio e dell’integrazione verticale di GE nei servizi finanzia-ri, nell’acquisto e nel leasing di aeromobili, nonchénei servizi di assistenza, alle attività Honeywell comefornitore di motori per aviogetti d’affari. In seguito allafusione proposta, Honeywell beneficerà dell’incentivo edella capacità di GE di ottenere che vengano scelti i suoiprodotti.

(439) Inoltre, come conseguenza della fusione proposta, imotori e i relativi servizi Honeywell beneficeranno anchedelle pratiche di GE di leasing e acquisto di aeromobiliper promuovere i prodotti e servizi GE, nonché della suacapacità strumentale di assicurarsi la commercializzazio-ne e la collocazione dei prodotti GE. La fusione propostariunirà il fornitore leader di motori, Honeywell, con lasocietà di leasing di aviogetti d’affari GE Capital Corpora-te Aviation Group (GECCAG).

(440) GECCAG è stata creata da GE con funzioni di società dileasing sul mercato degli aviogetti d’affari offrendofinanziamenti e leasing per aeromobili nuovi e usati.Come GECAS sui mercati dei motori per aeromobilicommerciali e aviogetti da trasporto regionale di grandi

dimensioni, GECCAG avrà probabilmente una notevoleinfluenza sulla concorrenza relativa alle future piattafor-me di aviogetti d’affari. Si può prevedere che il modo incui GE, tramite le sue attività di leasing e di acquisto, hainfluenzato la scelta di apparecchiature sui mercatidei motori per aeromobili commerciali e aviogetti datrasporto regionale di grandi dimensioni sarà ripetutosul mercato dei motori per aviogetti d’affari.

(441) Di conseguenza, la probabile riproduzione da parte diGE dell’utilizzo strategico di GECAS con GECCAGinsieme al potere finanziario di GE Capital per favorire iprodotti Honeywell collocherà la nuova entità in posi-zione di fornitore dominante sul mercato dei motori peraviogetti d’affari, in cui Honeywell già detiene unaposizione di leader.

(442) Si può prevedere che l’effetto sui costruttori concorrentidi motori per aviogetti d’affari sia analogo a quello giàverificatosi, per effetto unicamente di GE, sul mercatodei motori per aviogetti da trasporto regionale digrandi dimensioni. L’integrazione di Honeywell conGE condurrà probabilmente all’esclusione completa eall’eliminazione della capacità dei concorrenti di investirenello sviluppo della prossima generazione di motori peraviogetti d’affari. Poiché i concorrenti di Honeywell inquesto segmento non sono in grado di eguagliareil potere finanziario e l’integrazione verticale di GE,dovranno riconsiderare la loro presenza su tale mercatoe alla fine ritirarsi, poiché le loro possibilità di vincereuna gara in base ai meriti saranno sensibilmente ridotte.

3) Esclusione mediante l’offerta di pacchetti di prodotti eservizi GE e Honeywell

(443) Tale effetto di esclusione dal mercato degli aviogettid’affari sarà probabilmente accresciuto con l’attuazionedi operazioni di abbinamento da parte della nuovaentità. Su questo mercato particolare, l’entità risultantedalla fusione avrà l’incentivo e la capacità di offrirepacchetti di motori, prodotti dell’avionica e prodotti nonavionici, nonché i relativi servizi come la manuten-zione (127).

(444) Essendo impossibilitati ad eguagliare in qualche forma ipacchetti offerti dalla nuova entità, RR e P&W perderan-no progressivamente la capacità di assicurarsi l’esclusivaper la fornitura di motori alle piattaforme e sarannoesclusi dal mercato a mano a mano che sarannosviluppate le future piattaforme. Con l’esaurirsi dei flussidi cassa e il crollo del rendimento finanziario, gliazionisti di questi fornitori dovranno assumere la logicadecisione di cessare gli investimenti e di ritirarsi dalgioco della concorrenza sul mercato dei motori peraviogetti d’affari.

(127) Il mercato dei motori per aviogetti d’affari è soggetto, come glialtri mercati dei motori a reazione in questione, all’abbinamentotecnico da parte della nuova entità, con gli effetti che nederivano.

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4.G. Contropotere degli acquirenti

(445) Le parti hanno sostenuto che qualsiasi forma di abbina-mento di prodotti in questo settore sarà limitata dalcontropotere dei clienti.

(446) L’indagine della Commissione non ha avvalorato taleparere. Innanzitutto ha rivelato che i clienti, che siano icostruttori di cellule o le compagnie aeree, non sembraabbiano alcun incentivo economico per esercitare uncontropotere nei confronti di GE. È emerso quindi che,in seguito alla fusione proposta, si può prevedere che iclienti continueranno ad avere un interesse piuttostolimitato nell’esercitare un qualsiasi contropotere neiconfronti delle offerte di pacchetti della nuova entità. Icasi rilevati in passato in cui sono stati acquistati prodottiinclusi in pacchetti indicano che i clienti guardano confavore a questa forma di acquisto. Un atteggiamento diresistenza potrebbe anzi essere inappropriato nel casodelle offerte di pacchetti, poiché significherebbe che iclienti rifiutano di acquistare i prodotti a prezzi inferiori.In realtà il contropotere negoziale da parte dell’acquiren-te può esplicarsi come fattore limitativo di un aumentodei prezzi e non di una loro diminuzione.

(447) Le parti affermano inoltre che i clienti che detengono unpotere, come i costruttori di cellule e gli operatoridegli aeromobili, non permetteranno l’attuazione diabbinamenti vincolanti ed adotteranno comportamentidi ritorsione nel caso di operazioni di abbinamento nongradite. Inoltre, GE si metterebbe in una posizione dinotevole svantaggio concorrenziale se imponesse aicostruttori di cellule di acquistare varie apparecchiatureHoneywell che diversamente non avrebbero scelto.

(448) Il fatto che i costruttori di cellule siano entrambi grandiimprese con un notevole potere finanziario non èsufficiente ad impedire alla nuova entità di attuareoperazioni di abbinamento. I costruttori di cellule vor-rebbero che la concorrenza fosse preservata a lungotermine, poiché ciò riduce i loro costi di produzione.Tuttavia, nel caso in cui un costruttore di cellule dia lapreferenza ad un concorrente meno integrato e piùdebole al fine di salvaguardare la concorrenza, dovràsostenere costi superiori di acquisto e si porrà quindi inuna posizione di svantaggio concorrenziale rispettoagli altri costruttori di cellule. I costruttori di celluleconcorrenti gradirebbero che gli altri favorissero ilfornitore meno integrato, continuando però ad acquista-re dal fornitore più forte. Di conseguenza, tutti avrannoun forte interesse economico a scegliere il fornitore piùforte a discapito della concorrenza. Il loro incentivo apreservare la concorrenza è ulteriormente ridotto dalfatto che se i costi aumentano in misura uguale per tutti,è probabile che possano in ampia misura riversarel’aumento ai clienti finali — le compagnie aeree — esostenere una minima parte dell’impatto.

(449) In generale le compagnie aeree accolgono con favore gliincentivi finanziari che derivano dalle offerte abbinate.Considerata la natura stessa dell’ambiente concorrenzialein cui operano, le compagnie aeree sono soggette apesanti pressioni a breve termine a mantenere sottocontrollo i loro costi. Mentre è probabile che le compa-gnie aeree comprendano che i loro interessi a lungotermine sarebbero meglio tutelati mediante la salvaguar-dia della concorrenza tra i fornitori, ciascuna singolacompagnia aerea ha anche un interesse a breve termine,che con ogni probabilità seguirà a realizzare risparmisui costi approfittando delle offerte di prodotti inabbinamento. Come risultato, le compagnie aeree avran-no un incentivo molto limitato ad esercitare un contro-potere, poiché non possono permettersi di rinunciare aibenefici a breve termine, anche se prevedibilmenteconnessi a conseguenze negative in futuro, ad esempioquando dovranno assumere decisioni di acquisto per laprossima piattaforma.

(450) I costruttori di cellule non possono ignorare la domandada parte delle compagnie aeree di motori e prodottidell’avionica e prodotti non avionici. Tale domandaderivata che richiede la combinazione di motori GE ecomponenti Honeywell è destinata, secondo le previsio-ni, ad aumentare in seguito alla fusione proposta e icostruttori di cellule saranno quindi maggiormenteincentivati, a medio termine, a scegliere motori GE ecomponenti Honeywell rispetto a prima della fusione.

(451) La concentrazione proposta estenderà l’incentivo e lacapacità di GE di influenzare i costruttori di celluleaffinché scelgano i motori GE e i sistemi Honeywell edescluderà quindi i concorrenti di Honeywell, rafforzandonel contempo la propria posizione sui mercati deimotori. La capacità dell’entità risultante dalla fusionedi offrire pacchetti di prodotti in abbinamento, lacomprovata politica di GECAS negli acquisti (128), diparte ma economicamente razionale, la relativa indiffe-renza di altri acquirenti di aeromobili riguardo alla sceltadei sistemi e la capacità di GECAS di collocare ordinimassicci di aeromobili sono tra i principali fattori checonsentiranno alla nuova entità di piazzare efficacemen-te e con successo i prodotti Honeywell e di abbinarli oveappropriato con prodotti GE.

(452) Considerando la politica di acquisto «solo GE» seguitada GECAS e la sua inevitabile estensione ai sistemiHoneywell, i costruttori di cellule dovranno valutare ilfatto che, se non scelgono il pacchetto di prodotti esistemi della nuova entità, avranno minori probabilità divendere aeromobili a GECAS. Il fatto che i prodottiHoneywell siano stati prescelti con tale frequenza inpassato indica che Honeywell è in grado di produrresistemi di qualità soddisfacente, cosa che riduce il rischioaffrontato dal costruttore di cellule nella scelta di taliprodotti. La capacità di GECAS di influenzare la scelta disistemi Honeywell è quindi facilitata dalle posizioni dileader già detenute da Honeywell nei più importantimercati dei prodotti aerospaziali.

(128) Cfr. sopra, politica «solo GE» di GECAS.

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(453) Di conseguenza, poiché sanno che la maggior parte deiloro clienti è indifferente riguardo alla scelta dei sistemi,a condizione che il prodotto funzioni correttamente, icostruttori di cellule godono di una grande flessibilitànella scelta dei sistemi, senza il rischio di perdere venditedi aeromobili ad altri clienti ad eccezione di GECAS. Inqueste circostanze, un grosso cliente con una fortepreferenza per un costruttore può influenzare l’esitodella scelta dei sistemi su un’intera piattaforma diaeromobili. I probabili acquisti futuri di GECAS rappre-sentano un volume enorme di vendite e profitti che icostruttori di cellule possono aggiudicarsi scegliendo icomponenti della nuova entità. Si può quindi prevedereche GECAS, che da sola potrebbe aggiungere unanotevole redditività ad un programma relativo ad unacellula, ridurrà in misura sostanziale i suoi acquisti senon vengono scelti per la cellula sistemi GE o Honeywell.Il massiccio volume di acquisti di GECAS rende quindipiù difficile per i concorrenti lo sviluppo di strategieefficaci, poiché il profitto derivante da anche solo alcunevendite aggiuntive di aeromobili supererebbe i profittiricavati da sconti anche consistenti su unità APU oaltri sistemi offerti dai concorrenti della nuova entità.Tuttavia, i costruttori di cellule e altri fornitori di sistemisanno che GECAS non rappresenta vendite di una o dueunità in più, ma di un numero elevato di aeromobili, chepotenzialmente equivalgono a consistenti redditi nettiaggiuntivi per un costruttore di cellule che sceglieprodotti GE e Honeywell.

(454) Questa situazione consentirà quindi a GECAS di influen-zare i costruttori di cellule affinché favoriscano i prodottiHoneywell e GE nelle loro decisioni di acquisto, preclu-dendo ai concorrenti della nuova entità la possibilità dipiazzare i loro prodotti sulle nuove cellule.

(455) Inoltre, i precedenti di GE nel collegare i pagamenti di«condivisione dei rischi» per ottenere l’esclusiva sulmotore saranno applicati a Honeywell, che ha giàfornito un pacchetto completo a [costruttore di cellule,considerato da Honeywell informazione riservata]* perassicurarsi una posizione di fornitore esclusivo, comeindica la seguente citazione tratta da un messaggiointerno di posta elettronica di Honeywell per la prepara-zione di una riunione con [costruttore di cellule, conside-rato da Honeywell informazione riservata]*:

[Citazione tratta da un messaggio interno di postaelettronica di Honeywell, contenente secondo Honeywellinformazioni riservate] (129)*.

(456) In conclusione, è improbabile che le compagnie aeree oi costruttori di cellule possano impedire gli effetti diesclusione dal mercato derivanti dall’operazione pro-posta.

(129) [qui sopra]*.

(457) Le parti hanno sottolineato che in decisioni recenti (130)la Commissione ha ritenuto che i clienti detenessero uncontropotere e che affermare nel presente caso che talecontropotere è limitato è in contraddizione con taliprecedenti. La Commissione ritiene che la valutazionedel contropotere della domanda nei due casi precedentinon possa essere paragonata a quella del presente caso.Per quanto riguarda la decisione AlliedSignal/Honeywell, la Commissione ha valutato la relazione trai clienti e l’impresa risultante dalla fusione, operante nelsettore dell’avionica e dei prodotti non avionici. Talerelazione deve essere ora riesaminata in seguito all’ag-giunta dei prodotti, dei servizi e del potere finanziario diGE all’entità che risulterà dall’operazione di concentra-zione proposta. I clienti non sono nella stessa posizionenegoziale, nei confronti di Honeywell e/o GE, cheavevano prima della fusione proposta. Inoltre, perquanto riguarda la decisione Engine Alliance, va notatoche il peso di Engine Alliance, un’impresa comune traGE e P&W, non è lo stesso di GE/Honeywell. I prodotticomplementari della nuova entità incideranno per oltremetà del valore di un aeromobile. Questo farà penderein misura significativa la bilancia del potere negoziale afavore della nuova entità, più che nel caso EngineAlliance. La presente valutazione del contropotere nego-ziale non è quindi in contraddizione con i recentiprecedenti, poiché gli effetti della fusione proposta nonsono paragonabili a quelli delle operazioni precedenti.

4.H. Conclusione

(458) In base all’analisi sopra esposta, è possibile concludereche la fusione avrà come risultato la creazione/il rafforza-mento di una posizione dominante sui mercati deimotori per aeromobili commerciali di grandi dimensio-ni, aviogetti da trasporto regionale di grandi dimensionie aviogetti d’affari, nonché sui mercati dei prodottidell’avionica e di quelli non inclusi in tale settore.

C. SISTEMI ENERGETICI

1.A. Mercati rilevanti

1.A.1. Introduzione

(459) Benché GE e Honeywell siano entrambe attive nel campodei sistemi energetici, le parti sostengono che non sonoin concorrenza, poiché GE si concentra sulle turbine agas con potenza di uscita di 5 MW o più, mentre iprodotti Honeywell (venduti tramite Vericor JV conMTU) hanno una potenza di uscita non superiore a4 MW.

(130) AlliedSignal/Honeywell e Engine Alliance.

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1.A.2. Mercati del prodotto

(460) Le parti affermano che il mercato rilevante del prodottoè quello delle turbine a gas di piccole dimensioni, da 0,5a 10 MW, che può essere ulteriormente suddiviso inturbine a gas per applicazioni industriali e per motorimarini, in base al settore in cui la turbina è stataelaborata. Le turbine a gas per motori marini sarebberobasate su derivati aeronautici, diversamente da quelleindustriali.

(461) In casi precedenti (131) la Commissione ha esaminato ilmercato delle turbine a gas e ha operato una suddivisionetra le turbine a gas sino a 10 MW (di piccole dimensioni)e le turbine a gas superiori a 10 MW (di grandidimensioni). Le turbine a gas sono alimentate a gasnaturale o ad olio combustibile e sono utilizzate general-mente quando si può disporre di gas naturale. In unadecisione più recente (132) è stata esaminata la possibilitàdi innalzare la linea di divisione tra le turbine a gasindustriali di piccole dimensioni e le turbine a gas pesantidi grandi dimensioni da 10 MW a 13 MW, ma non èstata assunta una decisione definitiva in proposito. Leturbine a gas di piccole dimensioni sono utilizzate inun’ampia gamma di applicazioni industriali e possonomotorizzare imbarcazioni (sia militari che commerciali),benché le decisioni precedenti non abbiano stabilito sesia opportuno identificare mercati distinti per ciascunaapplicazione.

(462) L’indagine di mercato ha rilevato che una distinzione trale turbine a gas industriali e quelle marine è adeguata. Laversione industriale e la versione marina di una turbinaa gas non sono sostituibili sul lato della domanda. Leturbine a gas di piccole dimensioni per imbarcazionisono progettate per applicazioni che richiedono altavelocità e capacità specializzate, in cui lo spazio disponi-bile è scarso e la densità di potenza deve esseremassimizzata. Le turbine a gas industriali di piccoledimensioni sono utilizzate per la cogenerazione, latrazione meccanica e la produzione ausiliaria di energia.Riguardo alle differenze sul lato dell’offerta, le unitàmarine impiegano materiali anticorrosione per certicomponenti, i sistemi di combustione sono diversi aseconda del combustibile usato e nelle applicazioninavali il motore deve essere in grado di resistere a carichid’urto eccezionali, una necessità che non si pone nelleversioni industriali.

(463) In casi precedenti la Commissione ha altresì esaminatola sostituibilità tra turbine a gas derivate da motoriaeronautici e altre turbine, ma non ha adottato un pareredefinitivo che stabilisse se costituiscono mercati distinti.L’indagine di mercato nel presente caso ha indicatoche è possibile operare una distinzione sulla base diconsiderazioni connesse al lato della domanda. Le

(131) Cfr. caso IV/M.440 — GE/ENI/Nuovo Pignone (II) e caso IV/M.1623 — AlliedSignal/MTU.

(132) Cfr. caso IV/M.1484 — ALSTOM/ABB.

turbine a gas per uso navale sono in genere derivate damotori aeronautici (133) (a causa delle dimensioni ridottee delle necessità limitate) diversamente dalle turbine agas industriali (più pesanti ma meno costose). Sul latodell’offerta, tuttavia, la situazione è meno chiara poichéuna serie di turbine a gas industriali e marine si basa suuna piattaforma comune di motori derivati aeronautici(come per i prodotti Honeywell). Le parti hanno precisa-to che tali turbine a gas basate su una piattaformacomune hanno soltanto una possibilità limitata dicompetere con le turbine industriali poiché le turbine agas derivate da motori aeronautici sono sensibilmentepiù costose dei prodotti non derivati dal settore aeronau-tico utilizzati per applicazioni industriali.

(464) La maggior parte dei concorrenti per le turbine industria-li offre prodotti non derivati dal settore aeronautico e levendite di turbine per applicazioni industriali derivateda motori aeronautici sono molto limitate.

(465) Si può quindi concludere che esistono due mercatidistinti delle turbine a gas di piccole dimensioni, unoper le applicazioni industriali e l’altro per le applicazioninavali. La distinzione dipende in larga misura dalladerivazione o meno della turbina a gas da motoriaeronautici. Le possibilità di convertire una turbinaindustriale in una turbina per uso navale e viceversasono limitate e costose, sia in termini di tempo che dicosti (15-25 milioni di USD).

(466) L’indagine di mercato ha confermato che i motorialternativi, alimentati sia a gas che a gasolio, non sonoin generale sostituibili con le turbine a gas nei mercatiindustriali e navali poiché le caratteristiche fondamentalicome il costo, il rendimento e la manutenzione differi-scono in modo significativo per le diverse fonti dienergia. La decisione di usare una turbina piuttosto cheun motore diesel viene presa nella fase iniziale dellosviluppo, ad esempio, di una nave, poiché le infrastruttu-re di sostegno devono essere progettate in base a talescelta. Poiché tali infrastrutture sono molto diverse traidue tipi di motori, la decisione iniziale non può esserecambiata successivamente.

1.A.3. Mercato geografico

(467) In decisioni precedenti (134) riguardanti le turbine a gas,la Commissione ha concluso che il mercato geograficorilevante è almeno il SEE ma è più probabilmentemondiale. La valutazione nella presente decisione saràcompiuta considerando un mercato mondiale.

(133) Le turbine a gas derivate dal settore aeronautico combinano unmotore aeronautico esistente con una turbina di potenza pertrasformare l’energia emessa dallo scarico del motore in potenzadell’albero rotante.

(134) Cfr. nota 131.

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18.2.2004 IT L 48/73Gazzetta ufficiale dell’Unione europea

1.B. Valutazione sotto il profilo della concorrenza

1.B.1. Introduzione

(468) Il mercato delle turbine a gas di piccole dimensioni peruso navale è un mercato di nicchia che incide per menodel 10 % del volume delle turbine a gas di piccoledimensioni. La domanda è irregolare e ciclica con unatendenza alla diminuzione. I clienti sono i proprietari diflotte o i Ministeri della difesa. Dall’altro lato, l’offerta èconcentrata, poiché le turbine marine sono derivate damotori aerospaziali: i costruttori sono P&W Canada, RR/Allison, Honeywell e GE.

(469) Le parti non hanno fornito dati relativi alle quote dimercato riguardanti la loro posizione sul mercato,benché invitate in più occasioni a farli pervenire, affer-mando di non avere accesso ai dati relativi al valorecomplessivo del mercato. Sebbene sia realmente difficilestimare le quote di mercato per questi prodotti, dato chele vendite tendono a variare sensibilmente di anno inanno in conseguenza dei singoli progetti, è notorioche Honeywell e GE detengono posizioni di mercatoimportanti e costanti nel corso degli anni.

(470) La parte più consistente della domanda di turbine a gasmarine di piccole dimensioni riguarda le unità inferioria 5 MW, mentre le vendite di unità da 5 a 10 MW sonoscarsissime. Se si dovesse definire un mercato distintoper le unità inferiori a 5 MW, si stima che la quota dimercato di Honeywell sarebbe del [70 %-80 %]* e quelladi GE del [10 %-20 %]* (135). Considerando un mercatodelle turbine a gas di piccole dimensioni da 0,5 a10 MW, i diretti concorrenti di Honeywell hannostimato la posizione di quest’ultima su tale mercato trail 40 % e il 50 % e quella di GE tra il 25 % e il 30 %.

(471) Honeywell è l’impresa leader su questo mercato con lesue turbine a gas TF40/TF40B/TF50 (potenza d’uscitatra 3 MW e 4,5 MW) tutte basate sul turboalberoHoneywell T55. Le turbine a gas Honeywell da 0,5 MWsono basate sul motore a turboelica TPE331-6 e sulmotore per elicottero LT101. La turbina a gas LM 500di GE con potenza d’uscita di 4,5 MW è basata sul TF34,un motore militare progettato in modo conforme arigorosi requisiti militari.

(472) Le parti sostengono che la fusione proposta non determi-nerà una sovrapposizione, poiché l’unica turbina marinadi piccole dimensioni prodotta da GE (LM 500 da4,5 MW) non viene venduta nel mercato del SEE dal1980 (ultima consegna nel 1994). A livello mondiale,tuttavia, GE ha ricevuto l’ultimo ordine nel 1999, mentrele consegne sono previste sino al 2002.

(135) Nella loro risposta alla comunicazione delle obiezioni, le partihanno affermato che, considerando un mercato delle turbine agas marine inferiori a 5 MW, Honeywell deteneva nell’ultimoquinquennio il [50 %-60 %]* del mercato, GE lo [0 %-10 %]*,RR il [40 %-50 %]* e P&W lo [0 %-10 %]*.

(473) Le parti affermano inoltre che la LM 500 non è inconcorrenza con i prodotti Honeywell, poiché è piùgrande, più pesante e più costosa e necessita di una seriedi periferiche. Queste differenze derivano dall’originemilitare della LM 500 di GE. Tuttavia, l’indagine dimercato ha chiaramente dimostrato che sia GE cheHWL sono in concorrenza sul mercato definito sopra.L’indagine di mercato non ha rilevato che le differenzetra le turbine a gas marine di piccole dimensioni (inferioria 10 MW) GE e HWL siano sufficienti per definiremercati del prodotto distinti. Inoltre, sia GE che Honey-well sono attive sul mercato militare e su quellocommerciale con prodotti che si sovrappongono intermini di potenza di uscita. Benché le parti ritenganoche i prodotti GE e HWL non siano in concorrenza, GEha partecipato a gare contro HWL, RR e in alcuni casianche P&W Canada.

(474) Sebbene le parti sostengano che il prodotto GE possacompetere solo per applicazioni militari, l’indagine dimercato ha rilevato che in passato GE ha venduto laturbina LM 500 per scopi commerciali. Tale turbina èstata venduta in 34 casi per applicazioni militari e in seicasi per navi mercantili. Anche le turbine a gas marinedi piccole dimensioni di Honeywell sono destinate adapplicazioni sia militari che commerciali.

(475) RR/Allison è il principale concorrente di GE/Honeywell(con una quota di mercato compresa tra il 20 % e il30 %) con i modelli 501/601. P&W Canada è al secondoposto come concorrente (con una quota di mercatocompresa tra lo 0 % e il 10 %) con i modelli ST30(3,3 MW) e ST40 (4 MW) e, secondo le parti, si prevedeun aumento delle vendite con la sua nuova turbina a gasmarina di piccole dimensioni.

1.B.2. Creazione di una posizione dominante

1) Sovrapposizione orizzontale

(476) In seguito alla fusione proposta, la nuova entità raggiun-gerà una quota compresa tra il 65 % e l’80 % del mercatodelle turbine a gas marine di piccole dimensioni, unendoi due operatori più forti e più vicini sul mercato ecreando un’entità da quattro a cinque volte più granderispetto all’operatore che occupa il secondo posto.

(477) La nuova entità sarebbe quindi di gran lunga il maggioreoperatore sul mercato delle turbine a gas marine dipiccole dimensioni. Le parti hanno ampiamente sottoli-neato che le turbine a gas hanno un costo di sviluppomolto elevato e che sono derivate dai motori aeronautici.Pertanto, si può escludere l’ingresso «ex novo» di operato-ri in questo mercato. Le parti hanno altresì postol’accento sul fatto che la trasformazione per uso navaledelle turbine a gas industriali di piccole dimensioni,sebbene non impossibile, sarebbe un’iniziativa moltocostosa e non redditizia. È molto improbabile che glioperatori esistenti nel campo delle turbine a gas indu-striali di piccole dimensioni si inseriscano in questo

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mercato. Solar, un importante concorrente sul mercatoindustriale, ha una soluzione per applicazioni marinenon derivata dai motori aeronautici. Tuttavia, comehanno sostenuto le parti nella loro risposta alla decisionedella Commissione di avviare il procedimento nel pre-sente caso, Solar ha effettuato alcune vendite di turbineper applicazioni marine non derivate dal settore aero-nautico, ma si ritiene in numero molto limitato.

2) Esclusione per effetto dell’integrazione verticale di Honey-well con GE

(478) Oltre alla sovrapposizione orizzontale, la posizione dileader di Honeywell su questo mercato sarà rafforzatadalla sua unione con il potere finanziario di GE edall’integrazione verticale nei servizi finanziari e diassistenza.

(479) Honeywell beneficerà immediatamente sia della disponi-bilità e della capacità di GE Capital di garantire posizionidi fornitura esclusiva per i suoi prodotti sia della capacitàdi GE di finanziare con sovvenzioni incrociate i suoidiversi segmenti commerciali grazie alla consistenza deisuoi flussi di cassa. Come spiegato nell’analisi dei mercatidei prodotti dell’avionica e non inclusi in tale settore, ilpotere finanziario di GE potrebbe essere usato perpotenziare le attività di R & S della nuova impresanei settori in cui la concorrenza si dimostra intensa,scoraggiando in ultima analisi i concorrenti dall’impe-gnarsi nella concorrenza e nell’innovazione.

(480) Alla luce di quanto precede, l’uso da parte di GE delpotere finanziario di GE Capital per favorire i prodottiHoneywell contribuirà a collocare la nuova entità risul-tante dalla fusione come fornitore dominante sui mercatidelle turbine a gas marine di piccole dimensioni, sulquale Honeywell già detiene una posizione di leader.

(481) In conseguenza dell’integrazione di Honeywell nel grup-po GE, i concorrenti saranno privati dei redditi futurigenerati dalle vendite delle apparecchiature d’origine edei pezzi di ricambio, saranno progressivamente esclusie impossibilitati a finanziare le attività di innovazioneper superare così la nuova entità. L’esclusione progressi-va dalle future applicazioni indurrà i concorrenti dellanuova entità a riconsiderare le motivazioni della loropresenza sul mercato delle turbine a gas marine dipiccole dimensioni e ad assumere la decisione economi-camente logica di ritirarsi dalle gare in cui l’unione deiprodotti GE e Honeywell non lascerebbe loro alcunapossibilità realistica di vincere.

(482) Le parti hanno risposto che Honeywell ha già concordatocon [fornitore, considerato da Honeywell informazioneriservata]* di proseguire il suo impegno per [progetto,considerato da Honeywell informazione riservata]*. Tut-tavia, indipendentemente dal valore di tali accordi,l’accettazione di [fornitore, considerato da Honeywellinformazione riservata]* sottolinea chiaramente il valoreche riveste Honeywell quale partner di condivisione deirischi e dei redditi per questo progetto innovativo chenon può facilmente essere sostituito.

3) Esclusione per effetto dell’integrazione verticale conHoneywell Electronics and Controls

(483) Infine, poiché Honeywell fornisce componenti chia-ve (136) per [progetto, considerato da Honeywell infor-mazione riservata]* e GE è in concorrenza direttaper [progetto, considerato da Honeywell informazioneriservata]* (137), l’operazione di concentrazione propostaconferirà a GE il controllo diretto sulla fornitura di talicomponenti chiave per il [progetto, considerato daHoneywell informazione riservata]*. Inoltre, potrebberoemergere gravi preoccupazioni per una fuga di tecnolo-gia verso GE. Poiché le altre possibili fonti di approvvi-gionamento per il [componente, considerato da Honey-well informazione riservata]* sono limitate e non esisteal momento alcuna fonte alternativa di fornitura per il[componente, considerato da Honeywell informazioneriservata]* oltre a Honeywell, l’entità risultante dallafusione avrà un’importante posizione strategica più amonte nella catena di fornitura. Come avviene nelcampo dei motori aeronautici, in seguito alla fusioneproposta, GE disporrà anche dei mezzi per impedire illancio del [progetto, considerato da Honeywell informa-zione riservata]* e per escludere i concorrenti.

(484) Pertanto, la fusione condurrà alla creazione di unaposizione dominante sul mercato delle turbine a gasmarine di piccole dimensioni.

D. IMPEGNI ASSUNTI DALLE PARTI

1. INTRODUZIONE

(485) Per risolvere i problemi di concorrenza identificati dallaCommissione nella sua comunicazione delle obiezionidell’8 maggio 2001, GE ha presentato, il 14 giugno2001, una proposta comprendente una serie di impegni.Tale proposta includeva impegni strutturali riguardanti iprodotti dell’avionica e i prodotti non inclusi in talesettore, i dispositivi di avviamento, le turbine a gas peruso navale di piccole dimensioni, i motori per aviogettida trasporto regionale di grandi dimensioni e impegni dicomportamento riguardanti i motori per aviogetti d’affa-ri, la rinuncia ad attuare pratiche di abbinamento eGECAS.

(136) [Descrizione dei componenti, contenente secondo Honeywellinformazioni riservate]*.

(137) GE è il principale concorrente nel [progetto, considerato daHoneywell informazione riservata]* e ha tentato attivamente disostituire [progetto, considerato da Honeywell informazioneriservata]* con [motore GE, considerato da Honeywell informa-zione riservata]*.

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18.2.2004 IT L 48/75Gazzetta ufficiale dell’Unione europea

(486) Gli impegni assunti dalle parti sono ritenuti insufficientiad eliminare i principali problemi di concorrenza identi-ficati nel campo dei motori per aeromobili commercialidi grandi dimensioni, dei prodotti dell’avionica e deiprodotti non rientranti nell’avionica. In seguito allapresentazione della proposta relativa agli impegni, laCommissione ha proceduto comunque ad una verificatecnica degli impegni strutturali per stabilire se soddisfa-cessero i criteri di vitalità economica e di autonomiadelle attività. Il risultato della verifica tecnica indica che,a parte l’inadeguatezza riscontrata globalmente per lasoluzione dei problemi di concorrenza sollevati dallaconcentrazione, gli impegni strutturali proposti nonsoddisfano i criteri di base riguardanti la vitalità econo-mica delle attività da dismettere.

2. DESCRIZIONE DEGLI IMPEGNI

2.A. Prodotti dell’avionica e prodotti non inclusi nelsettore dell’avionica

(487) Per quanto riguarda i prodotti dell’avionica e i prodottinon rientranti in tale settore, le parti hanno propostoimpegni sia per le apparecchiature specificate dall’acqui-rente (Buyer Furnished Equipment — BFE) sia per quellespecificate dal fornitore (Supplier Furnished Equipment— SFE o SFE-opzionali).

2.A.1. Avionica

1) Prodotti BFE dell’avionica

(488) La proposta delle parti si concentra sulle apparecchiatureBFE dell’avionica [particolari considerati da Honeywellinformazioni riservate]*. Il pacchetto, denominato[denominazione considerata da Honeywell informazio-ne riservata]*, comprende i seguenti prodotti: radarmeteorologici per aeromobili commerciali di grandidimensioni; sistemi di comunicazione/navigazione(aeromobili commerciali di grandi dimensioni); registra-tori e sistemi di gestione dei dati sia per aeromobilicommerciali di grandi dimensioni sia per aeromobili datrasporto regionale/d’affari; CMU/ACARS (Communica-tion Management Unit/Aircraft Communication Addres-sing and Reporting System); EGPWS (Enhanced GroundProximity Warning System); TCAS (Terrain CollisionAvoidance System); sistemi GPS/MMR, che fornisconodati di guida precisa agli aeromobili in fase d’avvicina-mento agli aeroporti.

(489) Le parti si sono altresì impegnate a cedere l’attivitàrelativa ai sistemi di comunicazione via satellite (Aero-nautical Satellite Communications — «SatCom») [....]*.

2) Prodotti SFE dell’avionica

(490) La proposta delle parti relativa ai prodotti dell’avionicasi concentra sull’attività commerciale dei sistemi dinavigazione inerziale. Tale attività comprende prodotticome i sistemi IRS, ADIRS, AHRS, Air Data Computer eSAARU (138), che sono i sensori di mobilità della cellula edi navigazione utilizzati da tutti i sistemi di navigazione.

A P U

(491) A parte i prodotti dell’avionica, le parti hanno presentatoaltresì un impegno riguardante i generatori ausiliari(Auxiliary Power Unit — APU). Le parti hanno propostodi cedere [descrizione, considerata da Honeywell infor-mazione riservata]*. La cessione si riferisce alle unitàAPU destinate all’aviazione regionale e d’affari, ma nonagli aeromobili commerciali di grandi dimensioni. Leparti hanno altresì proposto di cedere l’attività commer-ciale di Honeywell di riparazione e revisione a Raunheim,in Germania. Le attività di assistenza svolte a Raunheimcomprendono, tra l’altro, manutenzione, riparazioni erevisioni per APU, unità al suolo, motori a turboelica eturboreattori a doppio flusso.

E C S

(492) Riguardo ai sistemi di controllo ambientale (Environ-mental Control Systems — ECS), che sono apparecchia-ture SFE, le parti hanno proposto di cedere il centroeuropeo ECS di Honeywell, che si concentra sul segmen-to dell’aviazione regionale/d’affari.

2.B. Dispositivi di avviamento

(493) Per risolvere il problema di concorrenza risultante dallarelazione verticale tra GE come costruttore di motori eHoneywell come fornitore di dispositivi di avviamento,le parti hanno proposto di cedere l’attività di Honeywellrelativa a tali dispositivi.

2.C. Turbine a gas marine di piccole dimensioni

(494) La fusione proposta causerà una sovrapposizione oriz-zontale tra le attività di GE e di Honeywell sul mercatodelle turbine a gas marine di piccole dimensioni. Le partihanno proposto di cedere la partecipazione al 50 % diHoneywell in Vericor, l’impresa comune 50/50 attraver-so la quale Honeywell commercializza le turbine inoggetto e in cui MTU detiene il rimanente 50 %.

(138) Il sistema ADIRS/ADIRU (Air Data Inertial Reference System/Air Data Inertial Reference Unit) combina le funzioni del sistemaIRS (Inertial Reference System) e quelle del processore di datiaerei (Air Data Computer). Il sistema AHRS è un’alternativameno costosa del sistema IRS usata nel mercato dell’aviazioneregionale. Il sistema SAARU è un sistema di back-up per ADIRSutilizzato unicamente sul Boeing 777.

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2.D. Motori per aviogetti da trasporto regionale digrandi dimensioni

(495) La fusione proposta determinerà una sovrapposizioneorizzontale sul mercato dei motori per aviogetti datrasporto regionale di grandi dimensioni. Per risolvere ilproblema di concorrenza, le parti hanno proposto dicedere il motore serie AS900 che sarà montato sulnuovo aviogetto Avro in corso di sviluppo, nonché imotori esistenti ALF502/LF507 montati sulle versioniattuali dell’Avro.

2.E. Altri impegni

(496) In aggiunta a questi impegni strutturali, le parti hannoproposto una serie di impegni di comportamento relativial mercato dei motori per aviogetti d’affari, a GECAS ealla rinuncia alle operazioni di abbinamento tra prodottidell’avionica, prodotti non avionici e prodotti o serviziper motori aeronautici.

2.E.1. Motori per aviogetti d’affari

(497) Oltre a creare una sovrapposizione orizzontale sulmercato dei motori per aviogetti d’affari, la fusioneproposta estenderebbe il vantaggio del potere finanziariodi GE e dell’integrazione verticale ai servizi finanziari, diacquisto e leasing di aeromobili e di assistenza ai motoriHoneywell destinati all’aviazione d’affari. Per contrastaretale effetto, le parti hanno presentato un accordo dinon concorrenza con l’acquirente della serie di motoriALF502/LF507, in base al quale GE [compresi GECAS eGE Capital Corporate Aviation Group (GECCAG)] siasterrà dall’acquisto speculativo di aviogetti d’affari ascopo di leasing operativo.

2.E.2. GECAS

(498) Le parti hanno inoltre proposto di mantenere GECAScome soggetto giuridico distinto e di gestire i suoirapporti con Honeywell secondo il principio dellareciproca indipendenza. La conformità a tale principiosarebbe controllata da un esperto indipendente. Le partipropongono che GECAS non partecipi ai gruppi dilavoro dei costruttori di cellule che scelgono le apparec-chiature dell’avionica e quelle non incluse nel settoredell’avionica. Propongono inoltre che GECAS, agendocome acquirente speculativo di aeromobili, non subordi-ni i suoi acquisti alla condizione dell’utilizzo di apparec-chiature Honeywell avioniche e non avioniche e che GECapital non finanzi acquirenti o gestori di aeromobili perfavorire l’inclusione delle apparecchiature Honeywell.Infine, propongono che GECAS non influenzi la scelta

delle apparecchiature in oggetto da parte dei clienti eche scelga anche i prodotti dei concorrenti quandoacquista aeromobili a scopo di leasing.

2.E.3. Rinuncia alle operazioni di abbinamento diprodotti o servizi nei settori dell’avionica,delle apparecchiature non rientranti nell’a-vionica o dei motori aeronautici

(499) Le parti si impegnano a non attuare operazioni diabbinamento tra prodotti GE e Honeywell nel proporreofferte ai clienti, a meno che un concorrente, in modoautonomo o mediante collaborazioni, offra pacchettisimili di prodotti o il cliente richieda per iscritto a GEun’offerta multiprodotto. Al fine di garantire la fedeltà adetti impegni, le parti propongono di stabilire unprogramma d’arbitrato, in base al quale gli eventuali terziinteressati possono avviare una procedura d’arbitrato. Leparti s’impegnano a conformarsi al lodo arbitrale entro[...]*.

3. VALUTAZIONE DEGLI IMPEGNI

3.A. Prodotti BFE

(500) La proposta delle parti costituisce una parziale dismissio-ne della gamma di prodotti BFE di Honeywell. Taleproposta, tuttavia, consentirebbe di mantenere posizionidi leader per i prodotti non inclusi nel pacchetto dellacessione (strumenti, display e le versioni di tali prodottidestinate all’aviazione regionale e d’affari, cfr. più avantiil paragrafo sui prodotti SFE). L’inclusione dei prodottiHoneywell nei pacchetti offerti dalla nuova entità avràcome risultato l’esclusione dei fornitori concorrenti inqueste linee di prodotti.

(501) Inoltre, il riscontro ricavato dalla verifica tecnica hasottolineato che A&AP non rappresenta l’intera attivitàcommerciale di Honeywell nelle linee di prodotti inquestione, ma piuttosto una gamma di prodotti basatasu tecnologie mature in genere al termine del lorociclo di vita. Gli interpellati affermano che Honeywellmanterrebbe un’attività che dispone della nuova tecnolo-gia necessaria per essere competitiva. La verifica tecnicaha rilevato che Honeywell sta sviluppando la prossimagenerazione di prodotti dell’avionica in altri stabilimentie centri di ricerca. Ciò vale per [alcuni prodotti dell’avio-nica, considerati da Honeywell informazioni riservate]*in cui i prodotti destinati a sostituire [alcuni prodottidell’avionica, considerati da Honeywell informazioniriservate]* sono in corso di sviluppo presso [stabilimentoHoneywell, considerato da Honeywell informazioneriservata]*. I prodotti di nuova generazione sono solu-zioni integrate o utilizzano tecnologia diversa e cometali non sono inclusi nell’impegno proposto.

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18.2.2004 IT L 48/77Gazzetta ufficiale dell’Unione europea

(502) Anche se fosse possibile trovare un acquirente per[attività di Honeywell, considerata da Honeywell infor-mazione riservata]*, con prospettive di redditività econo-mica così limitate, questi dovrebbe effettuare massicciinvestimenti in attività di R & S per raggiungere il livellodei nuovi sviluppi tecnologici realizzati da Honeywellper i prodotti che le parti non si sono impegnate acedere e per i quali esse continueranno a competere sulmercato. L’acquirente di [attività Honeywell, consideratada Honeywell informazione riservata]* non sarebbe ingrado di raggiungere la necessaria competitività a menoche non siano inclusi nel pacchetto della cessione glisviluppi di nuovi prodotti da sostituire a quelli di vecchiagenerazione.

(503) Riguardo ai sistemi SatCom, va notato che [...]*.

3.B. Prodotti SFE

(504) Innanzitutto, i sistemi di navigazione inerziale costitui-scono una famiglia di prodotti che rappresenta soltantouna parte dei prodotti dell’avionica che Honeywell puòoffrire come SFE (specificati dal fornitore) e pertanto lasua gamma di prodotti SFE rimarrebbe molto consisten-te. Per gli altri principali prodotti SFE come i sistemiFMS (Flight Management System) (per i quali Honeywelldetiene una quota di mercato del [60 %-70 %]*) e i FlightControls (pilota automatico), la posizione di forza diHoneywell rimane immutata.

(505) In secondo luogo, l’impegno non influisce sulle soluzioniintegrate di Honeywell per gli aeromobili commercialidi grandi dimensioni né sulle famiglie di prodotti incui la capacità di integrazione e di progettazione diHoneywell è una discriminante fondamentale in terminidi concorrenza. Come indicato in precedenza, il princi-pale punto di forza di Honeywell è la capacità diintegrazione, concretata in gruppi integrati di avionicaper l’aviazione regionale e d’affari (il gruppo integrato diavionica Primus Epic). Si prevede che questa capacità diintegrazione in relazione all’avionica diventi importanteanche sugli aeromobili commerciali di grandi dimensioni(come illustrato nei paragrafi relativi alla capacità diintegrazione di Honeywell).

(506) In terzo luogo, anche riguardo alla cessione della lineadei sistemi IRS, l’impegno non compromette la capacitàdi integrazione di Honeywell. I sistemi integrati IRSsostituiranno gradualmente i sistemi IRS autonomi e,come nel caso dei prodotti BFE, le parti s’impegnano acedere prodotti ai quali resta un periodo di vita limitato.

(507) Inoltre, le parti non sono disposte a cedere la parte piùimportante della tecnologia per la navigazione inerziale,vale a dire i giroscopi a laser, i sensori di base e gliaccelerometri. La verifica tecnica ha confermato che sitratta di componenti fondamentali nell’attività relativaalla navigazione inerziale, senza i quali l’acquirente non

può sviluppare un’attività economica autonoma edefficiente. Per l’acquirente dell’attività riguardante lanavigazione inerziale (IRS), acquistare questi prodotti sulmercato non costituisce un’alternativa valida, poiché lorenderebbe dipendente da GE/Honeywell, situazioneche comporterebbe costi aggiuntivi e altri svantaggiconcorrenziali. La proposta delle parti di fornire agliacquirenti questi prodotti in base ad un criterio di «pienaimputazione del costo di produzione» farebbe dipenderel’acquirente da un concorrente per la fornitura puntuale,l’assistenza e la disponibilità del prodotto. L’acquirentedell’attività relativa ai sistemi IRS non potrebbe verificareil costo di produzione che gli sarebbe imputato, poichéHoneywell produce [osservazioni sull’organizzazionedella produzione di Honeywell, contenenti secondoHoneywell informazioni riservate]*. Inoltre, l’impegnonon impone a GE di cedere gli eventuali miglioramentitecnologici che potrebbe sviluppare per questi compo-nenti. I giroscopi a laser, i sensori di dati aerei e gliaccelerometri di futura generazione non sono inclusinell’impegno di fornitura.

3.C. APU

(508) La Commissione ritiene che la proposta relativa aigeneratori ausiliari (APU) sia inadeguata, poiché l’impe-gno non riguarda la posizione della nuova entità sulmercato degli aeromobili commerciali di grandi dimen-sioni. Sui modelli più venduti di questi ultimi (come lefamiglie dei B737 e A320), gli APU sono apparecchiaturespecificate dall’acquirente acquistate dalle compagnieaeree da una duplice fonte. La proposta non affronta laquestione della capacità della nuova entità di offrirepacchetti che abbinano gli APU con prodotti BFE, la cuiimportanza è stata sottolineata dall’indagine di mercato.

(509) Oltre alla portata troppo ristretta della cessione, laverifica tecnica ha evidenziato questioni di rilievo d’im-portanza fondamentale per la redditività economicadelle attività dismesse.

(510) Innanzitutto, gli interpellati hanno affermato che ilpiù importante modello di APU è basato su unaprogettazione e una tecnologia non recenti (risalenti a20 anni fa), il che, a prescindere dalle applicazioni attualine limiterebbe la competitività per quelle future. Altrimodelli di APU riguardano prodotti più recenti, ma conun numero di applicazioni limitato. Secondo la verificatecnica, gli APU oggetto della cessione non possonoessere aggiornati per poter essere utilizzati in applicazio-ni diverse dall’aviazione regionale e d’affari. L’impattosulla concorrenza è quindi limitato.

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(511) In secondo luogo, l’attività di Honeywell relativa aimotori di piccole dimensioni (motori a reazione perl’aviazione regionale e d’affari e destinati agli elicotteri) equella relativa agli APU (di grandi e piccole dimensioni)hanno sede nello stesso stabilimento a [stabilimentoHoneywell, considerato da Honeywell informazioneriservata]*. La vendita e lo spostamento della parte diquesto stabilimento utilizzata per i motori per elicotterisono già previsti nel quadro dell’accordo di GE con ilDipartimento di giustizia statunitense. La cessione dellaparte relativa agli APU di piccole dimensioni richiedereb-be un’ulteriore divisione dello stabilimento per l’acqui-rente (o gli acquirenti) dei motori per aviogetti datrasporto regionale di grandi dimensioni e degli APU dipiccole dimensioni. Questo potrebbe causare notevolicomplicazioni di tipo logistico, come la divisione delpersonale comune, delle linee di produzione, delleattrezzature e dei centri di collaudo tra queste aziende.Inoltre, l’acquirente dell’attività relativa agli APU dovreb-be trovare fornitori alternativi per i pezzi che attualmen-te Honeywell produce al suo interno.

(512) In terzo luogo, a parte il centro di manutenzione,riparazione e revisione con sede a Raunheim, la cessioneproposta non include l’attività di assistenza Honeywell.Senza di questa, l’acquirente non può competere inquesto settore, poiché le vendite di APU hanno marginimodesti. L’impegno non è accompagnato da una clauso-la di non concorrenza riguardante l’attività di assistenzaagli APU.

(513) Riguardo a Raunheim, le parti manterranno i contrattidi manutenzione esistenti, eseguita presso varie sediutilizzando prodotti Honeywell. Gli introiti derivanti datali contratti incidono per il [...]* % delle attività dismessesvolte a Raunheim. Si può inoltre notare che per [...]*dei [...]* clienti più importanti presso varie sedi, ilfatturato attribuibile al centro di Raunheim incide peroltre il [...]* % del fatturato complessivo. Questo impe-gno è quindi di portata molto limitata e non permette dicostituire un’azienda efficiente.

3.D. ECS

(514) Poiché questo impegno non riguarda la posizione diHoneywell sugli aeromobili commerciali di grandidimensioni, valgono le stesse riserve indicate riguardoagli APU.

(515) Alla luce di quanto precede, gli impegni propostiriguardo ai prodotti BFE e SFE avionici e non avionicinon sono sufficienti ad eliminare le posizioni dominantiche la fusione proposta creerà o rafforzerà sui mercati deimotori commerciali di grandi dimensioni, dei prodottidell’avionica e dei prodotti non rientranti in questosettore.

3.E. Dispositivi di avviamento

(516) Benché l’impegno riguardante i dispositivi di avviamentosembri chiaro, la verifica tecnica ha rivelato che lacessione dell’attività relativa ai sistemi di avviamentodelle turbine non include le relative valvole. Sebbenematerialmente tali valvole non siano direttamente colle-gate (sono collegate con un breve tubo), le due partisono strettamente interconnesse da un punto di vistatecnico e progettate in abbinamento, ad esempio intermini di caratteristiche del flusso d’aria. Per taleragione, i due componenti sono acquistati da un’unicafonte come sistema completo di avviamento. Poichél’impegno non comprende alcun riferimento alle valvole,il problema di concorrenza derivante dalla relazioneverticale non è risolto in modo adeguato.

(517) L’attività oggetto della cessione potrebbe funzionarecome impresa autonoma soltanto se le attività correntifossero trasferite dalle varie sedi Honeywell ad un unicostabilimento centrale. Questo non fa parte degli impegniné le parti si sono impegnate a concedere agli acquirentiun accesso controllato e indipendente alle strutture dicollaudo, essenziali per la produzione di dispositivi diavviamento per i motori. Infine, esistono anche alcunicentri di assistenza, che non sono oggetto di cessione,che al momento prestano tali servizi alle imprese e per iquali non è stato assunto alcun impegno esplicito perun accordo transitorio di assistenza.

3.F. Turbine a gas marine di piccole dimensioni

(518) L’accettabilità degli impegni riguardanti le turbine a gasmarine di piccole dimensioni dipende dalla soluzione diuna serie di questioni pratiche che GE non ha affrontatoin modo soddisfacente. Tali questioni si riferiscono allanecessità dell’acquirente di ottenere un’autorizzazionedalle autorità statunitensi riguardo alle norme di control-lo delle esportazioni. Poiché l’impegno è «soggetto atutte le necessarie autorizzazioni» e poiché non èstata specificata la natura delle norme (se sia o menodiscrezionale), un rifiuto da parte delle autorità statuni-tensi significherebbe l’impossibilità di attuare la cessione,seppure in tal caso le parti avrebbero rispettato l’impe-gno assunto. Un altro problema si riferisce all’aumentoprevisto dei costi di produzione per l’attività oggettodella cessione se l’acquirente non produce motori perelicotteri. Questo è tanto più pertinente in quanto MTU,l’altro azionista di Vericor, non produce tali motori. Diconseguenza non è previsto alcun impegno legato alconseguimento di uno specifico risultato, che in casodi mancata attuazione dia origine all’applicazione disanzioni.

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3.G. Motori per aviogetti da trasporto regionale digrandi dimensioni

(519) Apparentemente, l’impegno proposto sembrerebbe suf-ficiente a risolvere il problema di concorrenza. Tuttavia,in realtà sarebbe difficile metterlo in pratica. Il costrutto-re dell’Avro, BAe Systems, ha richiamato l’attenzionedella Commissione su vari fatti. In primo luogo, ritieneche non vi siano potenziali acquirenti interessati. Insecondo luogo, anche presumendo che si trovi unacquirente interessato, la cessione dei motori si ripercuo-terebbe pesantemente, a suo parere, sulla redditivitàdell’Avro. Poiché sia il nuovo Avro sia i suoi motori serieAS900 sono in corso di sviluppo, la cessione del motorea terzi causerebbe una notevole incertezza per quantoriguarda i tempi di sviluppo e le prospettive di venditadell’aeromobile.

(520) Secondo [costruttore di cellule, il cui nome è consideratoda Honeywell informazione riservata], non è certo cheil rimedio proposto possa eliminare il problema diconcorrenza identificato. A tale riguardo, va notato chel’impegno non prevede una cessione alternativa.

(521) Gli interpellati nel quadro della verifica tecnica hannoaffermato unanimemente che, se fosse possibile unacessione, il motore AS 900 e i motori 502/507 dovreb-bero andare ad un unico acquirente, poiché la famigliadi motori AS 900 è la continuazione di questi ultimi eper l’omogeneità della clientela. Seppure le parti abbianosegnalato che le due famiglie di motori non hanno partio progetti comuni, l’argomentazione relativa all’omoge-neità resta valida.

(522) Anche le seguenti questioni non sono affrontate inmodo adeguato negli impegni proposti: l’impegno ditrasferire all’acquirente il gruppo di tecnici da essoconsiderato necessario per sostenere appieno i program-mi precedenti e successivi alla certificazione; accesso aimezzi di produzione forniti da Honeywell (che non sonooggetto della cessione) alle condizioni attualmente invigore per un periodo sufficiente per consentire all’acqui-rente di produrre i componenti o di trovare fornitorialternativi; assenza di impegni efficaci per il «trasferimen-to» della proprietà intellettuale dei progetti e modelli dianalisi di Honeywell ai modelli dell’acquirente; assenzadi impegni efficaci in relazione a possibili controversiecirca l’assegnazione del personale alle aziende dismessederivanti dal fatto che una parte del personale potrebbeessere impegnato in parte sugli elicotteri militari, in viadi dismissione, in parte sull’attività di Honeywell chesarà mantenuta e in parte sui motori per aviogetti datrasporto regionale di grandi dimensioni.

4. VERIFICA TECNICA

(523) Oltre al fatto che il pacchetto di impegni propostonon risolve i problemi di concorrenza identificati, laCommissione ha individuato una serie di insufficienzegenerali negli impegni riguardanti la fattibilità dellecessioni proposte in relazione ai tempi per il trasferimen-to delle attività e all’accesso ai diritti di proprietàintellettuale, il personale, le strutture, i clienti e leforniture. La maggior parte di tali questioni è statamenzionata anche dagli interpellati nel quadro dellaverifica tecnica. Si può inoltre notare che il fiduciarioproposto non ha alcun diritto di imporre misure perchéle parti si conformino agli impegni assunti e che il suopotere di vendere l’attività dismessa al di sotto di unprezzo minimo è limitato, il che potrebbe mettere indiscussione il meccanismo in base al quale il fiduciariopuò assicurarsi che l’attività sia ceduta nei tempi oppor-tuni.

(524) La verifica tecnica ha evidenziato le complicazionilogistiche del trasferimento delle varie attività e haindicato che non sempre un termine di [...]* potrebberivelarsi sufficiente. Tali dubbi sono stati accresciuti dalledifficoltà incontrate da L3 nel trasferire la linea diprodotti TCAS dismessa in seguito alla fusione AlliedSignal entro [...]*, secondo il disposto della decisionedella Commissione (139).

(525) Per quanto riguarda il personale, l’accesso agli incaricatidelle vendite e della commercializzazione è condizionatoad un «accordo reciproco» tra le parti e l’acquirente.All’acquirente non viene quindi conferito alcun dirittotranne quello di non accettare l’acquisto dell’attività.Inoltre, la proposta delle parti di limitare la trasferibilitàdel personale tecnico a coloro che abbiano avuto [uncerto grado di partecipazione all’attività da dismettere,considerato da Honeywell informazione riservata]* èstata ritenuta troppo rigorosa. Non è previsto inoltrealcun meccanismo per garantire che il personale che halavorato in precedenza per le aziende da dismettere eche aveva accesso ad informazioni riservate non possautilizzare tali informazioni nell’attività rimasta. Infine, leparti non hanno previsto alcun incentivo per spingere idipendenti in posizioni chiave ad accettare di trasferirsipresso l’acquirente.

(526) Riguardo all’accesso ai mezzi di produzione fabbricatida Honeywell (che non possano essere forniti da altriproduttori in considerazione dei costi non ricorrenti edi questioni connesse alla certificazione), l’accordo difornitura di [durata, considerata da Honeywell informa-zione riservata]* è considerato inadeguato per controlla-

(139) Cfr. nota 5.

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re l’aumento dei costi in futuro. Seppure le parti si sianoimpegnate in generale a concludere con l’acquirente inecessari accordi di transizione, un tale accordo nongarantisce che l’acquirente possa evitare di porsi incondizioni di dipendenza strutturale dalla nuova entità.

(527) La proposta delle parti in base alla quale l’acquirentedovrebbe ottenere da GE la licenza per i diritti diproprietà intellettuale (DPI) è stata respinta con forzadagli interpellati nell’ambito della verifica tecnica. Peroperare in modo economicamente valido, l’acquirentedovrebbe poter acquisire tutti i DPI utilizzati unicamentenell’attività dismessa e una licenza esclusiva per i DPIcondivisi nel settore d’uso di tale attività. Viceversa, leparti trasferiranno soltanto i DPI attualmente applicatiin esclusiva nell’attività dismessa e che non possonoessere utilizzati in futuro in un prodotto Honeywell. Perquanto riguarda i DPI condivisi, le parti manterrebbero iDPI per il campo d’utilizzo dell’attività oggetto dellacessione, facilitando così notevolmente un rientro nell’at-tività commerciale dopo il termine del periodo di nonconcorrenza.

(528) Infine, il fatto che l’entità risultante dalla fusione manten-ga il potenziale accesso alla maggior parte del know-how incluso nella cessione e che il periodo di nonconcorrenza proposto è [durata, considerata da Honey-well informazione riservata]* renderebbe relativamenteagevole a tale entità reintrodursi sul mercato. Inoltre,l’impegno consente alle parti di acquisire immediata-mente il controllo congiunto di un’attività in concor-renza.

5. ALTRI IMPEGNI

5.A. Motori per aviogetti d’affari

(529) L’impegno relativo ai motori per aeromobili d’affari, aparte il fatto che è di carattere puramente comportamen-tale, non può essere accettato poiché equivarrebbe aduna riduzione della produzione e ridurrebbe così lafornitura, a detrimento dei clienti. L’impegno non equi-vale quindi alla tipica clausola di non concorrenza,generalmente connessa alla vendita a terzi di un’aziendadestinata a continuare ad operare sul mercato dell’acqui-sto e del leasing di aeromobili. Inoltre, può risultaredifficile per un fiduciario o arbitro autorizzato distingue-re tra i cosiddetti acquisti speculativi e il finanziamentosotto forma di acquisti. La posizione dominante dell’en-tità sul mercato dei motori per aviogetti d’affari rimarràquindi immutata.

5.B. GECAS/impegno a non attuare pratiche di abbi-namento

(530) L’impegno a non attuare pratiche di abbinamento vieneassunto in relazione alle preoccupazioni riguardanti losfruttamento da parte della nuova entità della suaintegrazione verticale, del potere finanziario e dellacapacità di offrire pacchetti di prodotti in abbinamento.Tuttavia, si tratta di impegni puramente comportamen-tali che non possono di per sé costituire la base perfugare tali preoccupazioni.

(531) La separazione giuridica di GECAS non coinvolge ladirezione; il controllo rimane pertanto nelle mani di GE.Non si può ritenere che tale separazione possa impedirea GECAS di applicare la strategia commerciale di GE. Peril resto, l’impegno proposto riguardo a GECAS non èche una promessa di non agire in un certo modo. Talepromessa è in contrasto con la politica dichiarata dellaCommissione in materia di rimedi e con i fini delregolamento stesso sulle concentrazioni. Inoltre, la pre-senza di un esperto indipendente non rappresenta alcunagaranzia sul comportamento di GECAS, poiché qualsiasiintervento o controllo da parte di tale esperto avverrà expost. Lo stesso vale per l’impegno relativo all’abbinamen-to di prodotti, con cui le parti promettono semplicemen-te di non attuare operazioni di abbinamento tra irispettivi prodotti. A parte il fatto che si riservano ildiritto di attuare tali operazioni in certe circostanze,l’impegno in questione può essere verificato soltanto aposteriori. L’indagine di mercato ha rilevato che leoperazioni di abbinamento non sono caratterizzate daaccordi formali e nel momento in cui i concorrentipossono constatarne l’attuazione e segnalarle ai meccani-smi di controllo proposti dalle parti, esse sono giàavvenute. Gli impegni proposti richiedono inoltre unanotevole quantità di lavoro di monitoraggio da partedella Commissione. Il meccanismo di arbitrato daràorigine ad infinite controversie, in cui la Commissionedovrà partecipare nel suo ruolo di destinatario degliimpegni.

(532) Nel complesso, gli impegni proposti riguardo a GECASe alle operazioni di abbinamento di prodotti nonrisolvono i problemi di concorrenza identificati. Leparti acquisirebbero o rafforzerebbero la loro posizionedominante, promettendo di non abusarne. Oltre allacomplessità di attuazione e di controllo, gli impegni nonpossono essere considerati adeguati per l’eliminazionedei problemi di concorrenza identificati.

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18.2.2004 IT L 48/81Gazzetta ufficiale dell’Unione europea

(533) Sulla base di quanto precede, il pacchetto di impegniproposto, inapplicabile ed insufficiente a risolvere lepreoccupazioni sollevate sotto il profilo della concorren-za dalla concentrazione proposta, non può costituire labase per una decisione di autorizzazione.

E. NUOVI IMPEGNI PRESENTATI DALLE PARTI IL 28 GIUGNO2001

1. INTRODUZIONE

(534) In una fase molto avanzata della procedura, il 28 giugno2001, le parti hanno ritirato il pacchetto di impegnipresentato il 14 giugno 2001 e hanno proposto unnuovo insieme di impegni sostanzialmente modificato.La nuova proposta riguarda la vendita di una partecipa-zione di minoranza di GECAS ad un terzo scelto da GE,oltre agli impegni di comportamento già presentatiriguardanti la condotta di GECAS nei suoi rapporti conHoneywell. Parallelamente, le parti riducono le cessioniproposte di prodotti aerospaziali Honeywell.

2. DESCRIZIONE

2.A. GECAS

2.A.1. Vendita di una partecipazione di minoranzadi GECAS ad un terzo indipendente

(535) GE propone di emettere nuove azioni ordinarie diGECAS, denominate di classe B, che rappresenterebberoil 19,9 % dei diritti di voto. Dette azioni non negoziatesaranno vendute in un secondo tempo, mediante collo-camento privato e non mediante offerta pubblica, aduna o più entità indipendenti selezionate da GE entro seimesi dalla decisione della Commissione. Gli investitoriprescelti da GE consistono in istituti finanziari comebanche o fondi di gestione. GE manterrà inoltre undiritto di veto su qualsiasi futura vendita e cessione ditali azioni. I proprietari delle azioni di classe B avrannoil diritto di eleggere uno dei cinque direttori di GECAS,che dovrà essere indipendente da GE (non un dipendente,né un dirigente, né un fornitore di GE).

(536) Tale direttore indipendente sarà informato preventiva-mente di qualsiasi acquisto di nuovi aeromobili a scopodi leasing che comporti l’acquisto di prodotti Honeywell,nonché della conformità di GECAS agli impegni dicomportamento descritti più avanti. GE manterrà ildiritto di preferire i motori GE all’acquisto di unaeromobile, ma non potrà dare la preferenza ai prodottiHoneywell.

2.A.2. Impegni di comportamento riguardantiGECAS

(537) Le parti mantengono tutte le disposizioni relative aGECAS proposte negli impegni presentati il 14 giugno2001 e descritte in precedenza ai punti 2.E.3 e 2.E.4.

2.B. Prodotti BFE/SFE dell’avionica e non rientrantinel settore dell’avionica

(538) Le parti hanno inoltre proposto la cessione di alcuniprodotti dell’avionica. Rispetto al primo insieme diimpegni presentati il 14 giugno 2001, è stata sostanzial-mente ridotta la portata della cessione, che non com-prende più i prodotti SFE né i prodotti non inclusinell’avionica (ad eccezione di un centro di manutenzio-ne, riparazione e revisione che si occupa, tra l’altro, diAPU). Inoltre, il numero di linee di prodotti BFE destinatialla cessione è stato ridotto da sette a due. Il motivo ditale riduzione del pacchetto destinato alla cessione è,secondo le parti, che non è più necessaria la cessione diprodotti SFE in seguito alla soluzione proposta riguardoa GECAS, mentre la riduzione del pacchetto BFE verreb-be a compensare il costo inerente alla cessione di unapartecipazione di minoranza in GECAS.

(539) Secondo le parti, la cessione di un numero limitato diprodotti BFE dell’avionica è sufficiente a fugare lepreoccupazioni espresse dalla Commissione riguardoalle operazioni di abbinamento di prodotti BFE dell’avio-nica, di prodotti non inclusi in tale settore e motori.

(540) Le cessioni proposte includono sistemi di comunicazio-ne/navigazione ([attività Honeywell, il cui nome è consi-derato da Honeywell informazione riservata]*), checomprendono tutti i prodotti per la trasmissione e laricezione di voce nelle cabine di pilotaggio e altri mezzidi comunicazione da/per stazioni terrestri o aeree peraeromobili commerciali di grandi dimensioni, ma non isistemi SatCom (che inviano e ricevono dati e voce viasatellite).

(541) Le cessioni includono altresì i registratori (che registranodati di volo e voce della cabina di pilotaggio) e i sistemidi gestione dati (sistemi di monitoraggio delle condizionidell’aeromobile), cui viene fatto riferimento con la sigla«RDMS», sia per aeromobili commerciali di grandidimensioni sia per aviazione regionale/d’affari.

(542) Le parti mantengono la proposta di dismettere il centrodi riparazione e revisione di Honeywell con sede aRaunheim, come descritto in precedenza.

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2.C. Dispositivi di avviamento

(543) Per risolvere i problemi di concorrenza derivanti dallarelazione verticale tra GE come costruttore di motori eHoneywell come fornitore di dispositivi di avviamento,le parti mantengono la proposta di dismettere l’attivitàdi Honeywell relativa ai dispostivi di avviamento per imotori, come descritto nel pacchetto originario diimpegni presentato il 14 giugno 2001.

2.D. Turbine a gas marine di piccole dimensioni

(544) Per risolvere i problemi di concorrenza derivanti dallasovrapposizione orizzontale tra le attività di GE eHoneywell sul mercato delle turbine a gas per uso navaledi piccole dimensioni, le parti mantengono la propostadi cedere la partecipazione al 50 % di Honeywellin Vericor, secondo quanto descritto nel pacchettooriginario di impegni presentato il 14 giugno 2001.

2.E. Motori per aviogetti da trasporto regionale digrandi dimensioni

(545) Per risolvere i problemi di concorrenza derivanti dallasovrapposizione orizzontale sul mercato dei motori peraviogetti da trasporto regionale di grandi dimensioni, leparti hanno mantenuto la proposta di cedere il motoreserie AS900, nonché i motori esistenti ALF502/LF507,come descritto nel pacchetto originario di impegnipresentato il 14 giugno 2001.

3. VALUTAZIONE

3.A. Introduzione

(546) Nel valutare questa seconda proposta di impegni, occor-re tenere conto delle condizioni stabilite nel regolamentosulle concentrazioni e nella comunicazione della Com-missione concernente le misure correttive considerateadeguate a norma del regolamento (CEE) n. 4364/89 delConsiglio e del regolamento (CE) n. 447/98 dellaCommissione (140) applicabili a questo tipo di presenta-zione, effettuate successivamente al termine ultimo.

(547) L’articolo 18, paragrafo 2, del regolamento (CE) n. 447/98 della Commissione del 1o marzo 1998, relativo allenotificazioni, ai termini e alle audizioni di cui alregolamento (CEE) n. 4064/89 del Consiglio relativoal controllo delle operazioni di concentrazione traimprese (141), stabilisce che gli impegni proposti allaCommissione dalle imprese interessate a norma dell’arti-colo 8, paragrafo 2, del regolamento sulle concentrazio-ni, che costituiscano, nelle intenzioni delle parti, la baseper una decisione in forza di detto articolo 8, paragra-fo 2, devono essere comunicati alla Commissione entrotre mesi dalla data di avvio del procedimento, benché incircostanze eccezionali la Commissione possa prorogare

(140) GU C 68 del 2.3.2001, pag. 3.(141) GU L 61 del 2.3.1998, pag. 1.

tale termine. Le parti non hanno addotto alcuna ragioneche possa costituire tali circostanze eccezionali. L’ultimogiorno utile per presentare gli impegni era in questocaso il 14 giugno 2001 e la nuova proposta delle parti èprevenuta il 28 giugno 2001. Secondo il parere dellaCommissione, la nuova proposta non contiene alcunelemento che le parti non avrebbero potuto includere inun impegno presentato entro il previsto termine di tremesi.

(548) Inoltre il punto 43 della comunicazione della Commis-sione concernente le misure correttive stabilisce che,qualora le parti modifichino successivamente gli impegniproposti, la Commissione potrà accettare gli impegnimodificati solo se è in grado di determinare chiaramente— in base alla propria valutazione delle informazionigià ricevute nel corso dell’indagine, compresi i risultatidella precedente indagine di mercato e senza doverricorrere ad un’altra indagine — che tali impegni,una volta attuati, risolvono i problemi concorrenzialiindividuati e se viene lasciato un tempo sufficiente perun’adeguata consultazione degli Stati membri.

(549) Nel presente caso gli impegni proposti sono insufficienti,non lasciano un tempo sufficiente per un’adeguataconsultazione e in ogni caso non risolvono i problemiconcorrenziali individuati.

3.B. GECAS

(550) I nuovi impegni riguardanti GECAS sono presentati inrelazione alle preoccupazioni sull’uso da parte dellanuova entità della propria integrazione verticale e delproprio potere finanziario. Sebbene sia stata aggiuntauna componente strutturale (la cessione del 19,9 % deidiritti di voto in GECAS), l’impegno assunto riguardo aGECAS rimane di tipo puramente comportamentale ecome tale non può costituire la base per fugare talipreoccupazioni. Inoltre, si limita essenzialmente ai pro-dotti BFE escludendo i motori.

3.B.1. Vendita a terzi indipendenti di una parteci-pazione di minoranza di GECAS

(551) La proposta di GE di emettere una nuova categoria diazioni di GECAS (denominate azioni di classe B, aquanto pare azioni con diritto di voto ma prive diinteressi finanziari), rappresentanti il 19,9 % del dirittodi voto, e di venderle in seguito ad una o più entità scelteda GE, attraverso un collocamento privato, non risolvela questione del cambiamento, anche solo parziale, delcontrollo di GECAS, che possa condurre ad una modificadella politica di acquisto di GECAS, orientata a favorire iprodotti GE.

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(552) La proposta di concedere ai proprietari delle azioni diclasse B il diritto di eleggere uno dei cinque direttori diGECAS non risolve la questione del controllo, poichétali azionisti saranno scelti da GE, con ogni probabilitàtra gli investitori finanziari istituzionali senza alcuncoinvolgimento nei mercati rilevanti. Inoltre, il pacchettodel 19,9 % non sarebbe trattato sul mercato e le eventualivendite successive e i risultanti cambiamenti di proprietàdei relativi diritti di voto sarebbero soggetti all’approva-zione e alla scelta di GE. In ogni caso, GE manterrebbe ilcontrollo di GECAS.

(553) La struttura della proposta non soddisfa quindi i requisitiminimi riguardo a GECAS, vale a dire: che la partecipa-zione sia ceduta a operatori del mercato, in modoche sia direttamente soggetta ai regolamenti di borsaapplicabili, e ad operatori industriali noti con un interes-se nel mantenere una politica neutrale di GECAS; che lenorme interne di GECAS riconoscano il cambiamentodella politica relativa agli acquisti nel quadro di unapproccio orientato al mercato; infine, che siano stabilitii necessari diritti di veto per consentire un controllo exante su tale aspetto della politica commerciale di GECAS.

(554) L’inadeguatezza della nuova proposta riguardanteGECAS è ulteriormente rafforzata dalla disposizione chemantiene il diritto di GE di preferire i motori forniti daGE o da imprese comuni GE quando GECAS acquista unaeromobile. In altri termini, l’impegno proposto nonimpedisce la creazione o il rafforzamento di posizionidominanti da parte della nuova entità su tutti i mercatidei motori a reazione. Infine, l’impegno non sembramodificare l’influenza di GECAS sulla scelta dei prodottiSFE.

(555) La cessione proposta del 19,9 % di GECAS da parte diGE, senza un reale cambiamento della capacità diquest’ultima di esercitare un controllo su GECAS al finedi favorire i propri prodotti, lascerà immutati gli incentividi GE ad influenzare i costruttori di cellule.

3.B.2. Impegni di comportamento

(556) GE mantiene tutti gli impegni di comportamento propo-sti in precedenza, presentati il 14 giugno 2001 e descrittinei paragrafi precedenti.

3.C. Prodotti BFE/SFE dell’avionica e non rientrantiin tale settore

(557) La valutazione relativa ai prodotti dell’avionica e aquelli non inclusi in tale settore è già stata esposta inprecedenza ed è pertinente anche per le linee di prodottimantenute nella nuova proposta. Può essere sintetizzatacome segue. Innanzitutto, la proposta non affronta la

questione delle posizioni di leader detenute da Honey-well nei mercati dell’avionica e dei prodotti non avionicie non restringe la capacità della nuova entità di attuareoperazioni di abbinamento di prodotti nelle venditealle compagnie aeree. In secondo luogo, il pacchettoproposto non comprende i prodotti Honeywell tecnolo-gicamente più avanzati, che rappresentano i mercati increscita nonché gli elementi essenziali per le futuresoluzioni integrate. In terzo luogo, le poche linee diprodotti proposte riguardano soltanto gli aeromobilicommerciali di grandi dimensioni e non le apparecchia-ture dell’avionica e non incluse nell’avionica destinateagli aeromobili da trasporto regionale/d’affari. In quartoluogo, i sistemi dell’avionica di comunicazione/naviga-zione, la più importante linea di prodotti oggettodella proposta, costituiscono una serie di prodotti ditecnologia non recente, che sono al termine del lorociclo di vita, e Honeywell ha così escluso la prossimagenerazione di sistemi dalla proposta di cessione. Inquinto luogo, SatCom, un prodotto essenziale di comu-nicazione/navigazione non è incluso nel pacchetto. Laproposta non ridurrebbe quindi la capacità della nuovaentità di attuare vendite abbinate di prodotti e servizi.

(558) Inoltre, poiché la nuova proposta non prevede più lacessione di un intero stabilimento di avionica [stabili-mento Honeywell, considerato da Honeywell informa-zione riservata]* (come proposto nel quadro degli impe-gni originari), occorrerà spostare le linee di produzione,cosa che causerà notevoli complicazioni di caratterelogistico, come la divisione del personale, delle linee diproduzione, delle attrezzature e strutture di collaudo.

(559) Riguardo allo stabilimento di Raunheim, è evidente chedismettere un centro di manutenzione non influiscesulla posizione di leader della nuova entità per gli APU(che possono essere abbinati con prodotti dell’avionicae motori). Inoltre, come rilevato nell’analisi del primopacchetto di impegni, la proposta di cessione esclude icontratti con clienti che si avvalgono dell’assistenza diHoneywell in varie sedi, che al momento incidono per il[...]* % del fatturato complessivo del centro di Raunheim.Di conseguenza, questo impegno non può configurareun’azienda efficiente.

3.D. Dispositivi di avviamento

(560) Poiché l’impegno proposto in relazione ai dispositivi diavviamento non è stato modificato, resta valida l’analisiriferita al primo pacchetto di impegni.

3.E. Turbine a gas marine di piccole dimensioni

(561) Poiché l’impegno proposto in relazione alle turbine agas per uso navale di piccole dimensioni non è statomodificato, resta valida l’analisi riferita al primo pacchet-to di impegni.

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3.F. Motori per aviogetti da trasporto regionale digrandi dimensioni

(562) Poiché l’impegno proposto in relazione ai motori peraviogetti da trasporto regionale di grandi dimensioninon è stato modificato, resta valida l’analisi riferita alprimo pacchetto di impegni.

4. VERIFICA TECNICA DI TUTTE LE PROPOSTE DI CES-SIONI

(563) Poiché gli impegni strutturali presentati nella propostadel 14 giugno 2001 non sono stati modificati in mododa rimediare alle insufficienze generali (riguardanti itempi per il trasferimento dell’attività, l’accesso ai dirittidi proprietà intellettuale (DPI), il personale, le strutture,i clienti, le forniture) rimane valida l’analisi precedente.

5. PROCEDURA

(564) In merito agli aspetti procedurali della proposta diimpegni pervenuta il 27 giugno 2001, le parti nonhanno addotto giustificazioni connesse a circostanzeeccezionali, sebbene sostengano che la nuova propostadi impegni riguardanti GECAS sia stata completata conuna dimensione strutturale non inclusa in precedenza.

(565) In ogni caso, il punto 43 della comunicazione dellaCommissione concernente le misure correttive stabilisceche gli impegni modificati devono lasciare un temposufficiente per un’adeguata consultazione degli Statimembri e non devono rendere necessaria l’esecuzione diun’altra indagine. Il fatto che il nuovo pacchetto, peri motivi suesposti, non risolva pienamente e senzaambiguità, vale a dire in modo chiaro, i problemiconcorrenziali individuati dall’indagine, implica che laproposta del 27 giugno 2001 non soddisfa i requisiti delregolamento sulle concentrazioni.

6. CONCLUSIONE SUGLI IMPEGNI

(566) Per le ragioni di cui sopra, occorre concludere che gliimpegni proposti non eliminano le preoccupazionirelative alla concorrenza individuate e non possonocostituire la base per una decisione di autorizzazione.

VI. CONCLUSIONE

(567) Per le ragioni sopra esposte, l’operazione di concentra-zione proposta porterebbe alla creazione o al rafforza-mento di una posizione dominante sui mercati deimotori per aviogetti commerciali di grandi dimensioni,dei motori per aviogetti da trasporto regionale di grandidimensioni, dei motori per aviogetti d’affari, dei prodottidell’avionica e non inclusi nel settore dell’avionica,nonché delle turbine a gas per uso navale di piccoledimensioni, che ostacolerebbe in modo significativouna concorrenza effettiva nel mercato comune. Laconcentrazione proposta deve pertanto essere dichiarataincompatibile con il mercato comune ai sensi dell’artico-lo 8, paragrafo 3, del regolamento sulle concentrazioni,

HA ADOTTATO LA PRESENTE DECISIONE:

Articolo 1

L’operazione di concentrazione tramite la quale General Elec-tric Company intende acquisire il controllo dell’impresaHoneywell International Inc. è incompatibile con il mercatocomune e con il funzionamento dell’accordo SEE.

Articolo 2

È destinataria della presente decisione:

General Electric Company3135 Easton TurnpikeFairfieldConnecticut 06431USA

Fatto a Bruxelles, il 3 luglio 2001.

Per la Commissione

Mario MONTI

Membro della Commissione

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ALLEGATO I

Evoluzione della base installata di motori su aerei commerciali di grandi dimensioni tuttora in produzione(1995-2000)