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COMMENT DÉVELOPPER SON LEADERSHIP EN SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL | 3

TABLE DES MATIÈRES

COMMENT DÉVELOPPER SON LEADERSHIP EN SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL

INTRODUCTION ..........................................................................................................................5Exemples de leadersLe côté obscur du leadership

MODULE 1 - L’ART D’INFLUENCER ........................................................................................8PrésentationExerciceDéfinir votre style de gestion de confilt pour mieux influencer

Gérer différents styles de conflits

MODULE 2 - LA COMMUNICATION .......................................................................................19La perception visuelle dévoilée par les illusions d’optique

Biais de la perception interpersonnelle Les principes de la communication Intervention non verbales et éléments de la communication non verbale Le langage non verbal L’écoute active La communication verbale Les difficultés inhérentes à l’écoute et le questionnement Différents types de questions Jeu sur la rétroaction La reconnaissance Exercice Conclusion

ANNEXES ...................................................................................................................................35 Bilan sommaire de votre pouvoir Sonder ses habiletés relationnelles Solutionnaires


INTRODUCTION

Les entreprises font face à de nombreux défis en SST et bon nombre touchent l’aspect humain, dont la gestion de la mobilisation des personnes. Pour relever un tel objectif, il faut travailler sous plusieurs angles avec l’aide d’agents de changements qui assumeront un leadership mobilisateur afin de créer une véritable culture préventive.

Exercice (en équipe)

Donnez une définition de la notion de leadership? Illustrez votre définition par une figure connue qui la représente :

Donnez deux caractéristiques essentielles que l’on retrouve chez les personnes que l’on considère comme de véritables leaders en SST :

1.

2.

6 | COMMENT DÉVELOPPER SON LEADERSHIP EN SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL

Quelques exemples de leaders

Exercice (en équipe) :

Énumérez quelques caractéristiques de ce leader (Donald Trump) :

Énumérez quelques caractéristiques de ce leader (Bill Gates) :


Le côté obscur du leadership

Différents types de leadership destructeur

Leadership tyranniqueOrienté vers l’obtention de gains personnels. Prend plaisir à diminuer les subordonnés.

Leadership narcissiqueAssocié à un besoin de pouvoir, d’admiration et de domination.

Leadership machiavéliqueFondé sur la manipulation et le contrôle interpersonnel.

Leadership toxiqueCaractérisé par un contrôle excessif destiné à satisfaire les besoins du titulaire.

Leadership laissez-faireLorsque l’individu en position d’autorité abdique ses responsabilités et ses devoirs.

MODULE 1

L’ART D’INFLUENCER


MODULE 1 : L’ART D’INFLUENCER

Si les études ne s’entendent pas pour dire qu’elles sont les qualités requises pour être considéré comme un bon leader, tous secteurs et types d’équipe confondus, il y a consensus pour dire qu’un leader doit remplir quatre fonctions :

• Influencer • Rassembler • Communiquer • Orienter

Dans le cadre de cette formation, nous allons plus spécifiquement nous concentrer sur les fonctions influencer et communiquer.

En matière de santé et de sécurité au travail, le superviseur ou le gestionnaire doit éveiller la confiance et exposer sa crédibilité pour pourvoir influencer les gens à adopter les comportements adéquats vers des résultats concrets en SST. Être un leader signifie donc exercer une influence.

De plus, s’il veut être capable de partager ses objectifs et de mobiliser son équipe vers l’orientation souhaitée, il doit être capable d’écouter, de parler clairement et de dialoguer. Par exemple, lorsqu’un travailleur effectue une tâche de façon non sécuritaire pour lui ou un collègue, le superviseur ne devrait pas se fermer les yeux. Certaines situations exigeront un avertissement ou une sanction. Afin de préserver les relations, il faut savoir s’y prendre. C’est en développant ses habiletés essentielles à une bonne communication interpersonnelle, soit l’écoute active, le questionnement et la rétroaction, que le leader y arrivera, du moins en partie.


Exercice (seul et en équipe)

Quelles tactiques utilisez-vous le plus souvent ? Illustrez à l’aide d’un exemple :

Tactiques d’influence Définition Exemple

Autorité tacite

Influencer le comportement d’autrui en utilisant un pouvoir légitime, mais sans y faire clairement référence.

Affirmation manifeste

Exercer activement et ouvertement un pouvoir légitime et contraignant en multipliant les avertissements, les demandes et les menaces.

Réciprocité

Récompenser la cible (sous forme d’échange d’avantages ou de faveurs) pour le remercier d’avoir accepté d’accéder à ce qui lui est demandé.

Coalition

S’assurer l’aide d’autres personnes (alliance) pour convaincre la cible, ou utiliser le soutien d’autrui comme argument pour la faire acquiesser.

Recours à l’autorité supérieure

Appel à des personnes détenant une autorité ou une expertise supérieure à celles des parties en cause.

Demande personnelle (amitié /loyauté)

S’assurer l’aide d’autres personnes sur la base d’une relation d’amitié ou de fidélité.Possibilité faire appel aux émotions.

Prévenance – gestion de son image publique

Tenter d’attirer la sympathie d’une personne et l’attention des autres.

Persuasion rationnelle

Utiliser des arguments logiques et des preuves factuelles pour convaincre les autres du bien-fondé d’une requête.

Contrôle de l’information

Manipuler explicitement l’accès à l’information dans le but de modifier les attitudes ou les comportements d’autrui.

Consultation

Renforcer la motivation et le soutien de la cible en l’impliquant dans la mise en œuvre du plan ou du changement projeté.


Définir votre style de gestion de conflit pour mieux influencer Exercice

Consignes : réfléchissez à votre façon d’agir en situation conflictuelle, c’est-à-dire lorsqu’une ou plusieurs personnes vont à l’encontre de ce que vous désirez. Pour chacune des affirmations ci-dessous, inscrivez dans l’espace prévu à cette fin le chiffre qui correspond le mieux à la probabilité que vous adoptiez, dans une situation de conflit, la réaction mentionnée.

1 = Très peu probable 2 = Peu probable 3 = Probable 4 = Très probable

Réponse

1. Je me montre généralement ferme dans la poursuite de mes objectifs.

2. J’essaie d’imposer mon point de vue.

3. Je suis prêt à faire des concessions.

4. J’estime que ça ne vaut pas la peine de s’inquiéter des différences d’opinions.

5. J’essaie de parvenir à une position intermédiaire entre la mienne et celle de mon vis-à-vis.

6. Lorsque j’entame une négociation, j’essaie de tenir compte des désirs de l’autre partie.

7. J’essaie de démontrer la logique et les avantages de mes points de vue.

8. Je préfère toujours discuter franchement et ouvertement d’un problème.

9. J’essaie d’aboutir à une combinaison équitable de gains et de pertes pour les deux parties.

10. Je tente de résoudre immédiatement les divergences qui apparaissent.

11. J’essaie d’éviter de me retrouver dans une situation désagréable.

12. J’essaie d’apaiser les sentiments de mon interlocuteur pour préserver nos bonnes relations.

13. Je m’efforce de mettre rapidement en lumière toutes les préoccupations et les inquiétudes.

14. J’évite parfois d’avancer des opinions susceptibles de créer des controverses.

15. J’essaie de ne pas froisser autrui.

Référence : méthode Thomas-Kilmann d’évaluation du comportement en situation de conflit, 1974


Compilation des résultats

Faites le total des points attribués aux énoncés 1, 2, et 7 et inscrivez-le ici :(Affrontement)

Faites le total des points attribués aux énoncés 8, 10, et 13 et inscrivez-le ici : (Résolution de problèmes)

Faites le total des points attribués aux énoncés 3, 5, et 9 et inscrivez-le ici : (Compromis)

Faites le total des points attribués aux énoncés 4, 11, et 14 et inscrivez-le ici : (Évitement)

Faites le total des points attribués aux énoncés 6, 12, et 15 et inscrivez-le ici : (Adaptation)

Interprétation de vos résultats

Chaque résultat ci-dessus correspond à l’un des styles de gestion de conflits que nous allons examiner dans quelques instants. Les études sur le sujet montrent que chaque style peut être approprié dans certaines circonstances, mais que la résolution de problèmes est généralement la meilleure stratégie de gestion des conflits. Elle seule permet de résoudre véritablement les problèmes et les conflits. Nous vous suggérons de réfléchir à la tendance indiquée par votre résultat et de définir la meilleure façon de gérer les conflits auxquels vous vous trouvez confrontés.


Gérer différents styles de conflits

Exercice

S’adapter (Je perds, tu gagnes)

• Lorsque vous vous adaptez, vous mettez de côté vos besoins et vos désirs et vous répondez aux requêtes et aux demandes de l’autre.

• Le style est pertinent lorsque vous accordez une grande valeur à votre relation avec l’autre personne. Il l’est également lorsque le résultat du conflit n’a pas d’importance pour vous, mais en a beaucoup pour l’autre personne.

• Cela permet d’éliminer les sentiments d’impuissance et de frustration.

Donnez un exemple réel en santé et sécurité vécu dans votre milieu de travail où vous avez utilisé ce style de gestion de conflit :


Éviter (Je perds, tu perds)

• Quand vous évitez un conflit, vous retirez votre épingle du jeu et refusez de vous engager dans quoi que ce soit; vous ne faites rien pour régler la situation.

• Quand cette méthode est-elle utile ?



Faire des compromis (Nous gagnons tous les deux, nous perdons tous les deux)

• Dans un compromis, chacune des parties doit concéder sur certains points pour gagner sur d’autres (mettre de l’eau dans son vin).

• Dans l’optique du compromis, il vaut mieux négocier une solution de compromis qui, sans satisfaire pleinement chacun pour autant, demeure toutefois acceptable aux yeux de tous.

• Le style de compromis est pertinent lorsque le résultat est d’importance moyenne ou faible et que l’importance de la relation est plutôt élevée.

• Les compromis sont la stratégie la plus fréquente, car elle mène rapidement à une situation qui satisfait la plupart des gens.

• Les compromis impliquent une participation de part et d’autre.



Compétitionner (Je gagne, tu perds)

• Lorsque vous êtes en compétition, vous voulez que votre point de vue l’emporte sur celui de l’autre; vous refusez donc de céder.

• C’est le style à utiliser quand ?



Collaborer (Je gagne, tu gagnes)

• Pour collaborer, il faut se faire confiance mutuellement. Il faut aussi que la solution créative à un problème profite aux deux parties et que chacun possède de bonnes capacités de communication et des habiletés à résoudre des problèmes.

• Nécessite du temps et de l’énergie !


MODULE 2

LA COMMUNICATION


Source : http://lecerveau.mcgill.ca/flash/a/a_02/a_02_p/a_02_p_vis/a_02_p_vis.html

MODULE 2 : LA COMMUNICATION La perception visuelle dévoilée par les illusions d’optique

Exercice - Que voyez-vous ?

Femme ou saxophoniste ?




Deux têtes dégarnies ou une poitrine bien garnie ?


Profils ou vase ?

La perception des personnes s’effectue en deux étapes principales :

1. La formation des impressions implique des inférences basées sur un minimum d’informations.

2. Le processus d’attribution utilise des données additionnelles pour obtenir une description et une évaluation de l’autre qui incluront des éléments explicatifs et prédictifs.




Biais de la perception interpersonnelle

Biais Explications Exemples

Les stéréotypes Désigne les catégories descriptives simplifiées par lesquelles nous cherchons à situer autrui ou des groupes d’individus. Les stéréotypes correspondent donc à des traits ou des comportements que l’on attribue à autrui de façon arbitraire. En ce sens, les stéréotypes sont une manifestation des préjugés.

Les personnes de « telle nationalité » sont fainéantes.

L’effet de halo Quand on accorde une caractéristique positive à une personne, on a alors tendance à lui accorder toutes les autres; cette caractéristique positive se diffuse et se généralise à toute l’impression. Il en est de même pour une caractéristique négative.

Une grande personne sera plus facilement considérée comme intelligente et comme ayant du leadership, même si on ne la connaît pas réellement.

Le fait qu’un professeur soit influencé par des caractéristiques de présentation (soin, écriture, orthographe), lesquelles constituent le premier regard qu’il jette sur un travail, sera porté à sous-estimer le contenu du travail.

L’effet de primauté Le fait d’accorder plus d’importance à l’information initiale que l’on a reçue ou à nos premières impressions (ont déjà été transférés à la mémoire à long terme).

Lors de l’évaluation du rendement à la fin de l’année, le gestionnaire qui ne tient compte que d’un événement survenu en début d’année pour faire l’évaluation de l’employé.

L’effet de récence Le fait d’accorder de l’importance au dernier moment, aux dernières informations reçues (elles viennent juste d’être vues et sont encore présentes dans la mémoire à court terme).

Lors des entrevues de sélection, donner une préférence aux derniers candidats rencontrés, car la mémoire donne une idée plus précise de leurs profils et de leurs attitudes. À compétences égales, les processus de recrutement favorisent souvent le dernier candidat rencontré.

La projection Le fait de juger les autres à partir de ses propres croyances, émotions, tendances, motivations ou besoins et de reporter sur les autres la responsabilité de ses propres fautes.

Un employé qui explique son incapacité d’atteindre ses objectifs à cause du manque de leadership de son superviseur.

Le gestionnaire qui croit grandement à la SST et qui croit que ses employés font de même.


Les principes de la communication

Voici les différents principes que l’on doit retrouver pour avoir une communication efficace :

Il doit y avoir quelqu’un qui écoute le message qu’on lui transmet

Il doit y avoir quelqu’un qui veut écouter le message transmis

La personne qui transmet le message doit écouter celui qui le reçoit

L’émetteur et le récepteur doivent prendre en considération le non verbal

L’émetteur doit envoyer un message compréhensible, accessible à celui qui le reçoit (dans un langage qu’il comprend)

Les deux parties doivent faire preuve de sincérité et de respect

L’émetteur doit être capable de doser la quantité d’informations transmises

L’émetteur doit s’assurer que le destinataire a compris le message (feed-back)


Interventions non verbales

D’après Albert Mehrabian (1967), chercheur à l’université de Californie, les mots ne constitueraient que 7 % du contenu d’un message; l’impact de la voix compterait pour 38 % et celui du langage corporel, pour 55 %.

Les éléments de la communication non verbale

Le volume

• Un volume de voix adéquat est l’une des conditions nécessaires pour une communication verbale efficace. Le niveau sonore approprié varie d’une culture à l’autre.

• On a tendance à associer le volume à certains traits de personnalité. Par exemple, une personne sûre d’elle a tendance à parler plus fort qu’une personne réservée.

Le débit d’élocution et la fluidité

• Le débit d’élocution de la voix est le nombre de mots qu’on prononce dans une période donnée. • Il faut adapter la vitesse de la parole aux circonstances. • La fluidité est étroitement liée au débit et aux pauses. La personne qui fait des pauses continuellement

et qui produit constamment des vocalisations telles que « hum », « heu », « ah », etc., manque d’effi-cacité dans sa communication.

La fréquence de la voix (la tonie)

• N’affecte pas la compréhension, le nombre d’informations transmises, mais elle influence l’attitude de la personne qui écoute.

• Qui n’est pas gêné par une personne à la voix criarde ?

La qualité de la voix

• Dans notre culture, différentes qualités de voix sont considérées comme désagréables : parler du nez, zézayer, etc.

La distance (la proxémie)

• La distance intime, la distance personnelle, la distance sociale et la distance publique.

L’orientation

• Angle que forme notre corps par rapport aux personnes avec lesquelles nous interagissons. • Orientation 90o : facilite la conversation. • Côte à côte : met en évidence la coopération. • Face-à-face : met en évidence la compétition. • Éloignement : convient à la coaction.


Le toucher

• On a recours au toucher pour influencer les autres, pour obtenir leur approbation. Inversement, éviter de toucher l’autre est une façon de mettre de la distance avec lui.

• Principes d’une bonne poignée de main.

La kinesthésie

• Perception des déplacements des différentes parties du corps les unes par rapport aux autres, mais aussi les déplacements globaux du corps.

La gestuelle

• Ensemble de gestes expressifs considérés comme des signes. • Attention aux différences des significations de ces mouvements d’une culture à l’autre.

La parure

• Les vêtements et l’apparence physique générale donnent souvent une première impression durable d’une personne.

Les mouvements oculaires

• Le contact visuel dans la communication peut révéler une bonne partie de la personnalité d’un indivdu. Par exemple, de fréquents contacts visuels sont un signe d’affection ou d’intérêt.

Les expressions faciales

• Très mobiles, les muscles du visage peuvent, en quelques secondes, exprimer l’ennui, puis la surprise, l’affection et la désapprobation.

• Les expressions faciales attirent le regard et invitent au décodage.


La communication non verbale

Exercice

Consignes : parmi les interventions non verbales mentionnées, lesquelles sont les plus importantes à considérer dans votre travail. Donnez un exemple précis pour chacune :

Intervention non verbale 1 :

Exemple :


Exemple :


Exemple :


Exemple :


Le langage non verbal

Exercice

Voici différentes façons d’interpréter le langage non verbal. Lisez le langage non verbal et identifiez ce que vous percevez être le message communiqué.

Langage non verbal Message communiqué

Il s’enfouit dans son fauteuil, croise les bras, pose son visage sur sa main, il a les épaules basses et a une expression faciale neutre.

Il est incliné vers vous, ses yeux vous regardent intensément, ses jambes sont décroisées et il a probablement les pupilles dilatées.

Il sourit, a les bras entrouverts, est infléchi vers vous et hoche la tête lorsque vous parlez. Il est probable qu’il se rapproche de vous.

Il restreint les contacts visuels, ses narines s’ouvrent légèrement, son corps devient droit, sa mâchoire se contracte et il fronce les sourcils.

Ses bras et ses jambes sont entrelacés, il est enfoncé dans son fauteuil et il évite votre regard.

Il se tient droit et son sourire est authentique. Il se peut qu’il soit légèrement penché vers vous et son regard croise fréquemment le vôtre.

Il se frotte les mains et au fur et à mesure, elles deviennent serrées.


L’écoute active

Techniques Actions-clés

Demande de précisions

Posez des questions afin de bien saisir le sens du message.

Exemples : • Que voulez-vous dire ? • Expliquez-moi ?

Reformulation : pratique qui consiste à formuler des pensées de façon plus claire

Types de reformulationReflet : paraphraser le message en utilisant les termes de l’interlocuteur ou des termes équivalents.Synthèse : reprendre de manière synthétique les propos de l’interlocuteur.Recentrage : sélectionner les propos de l’interloculeur en lien avec l’objectif; on dégage un point particulièrement important du discours.Transformation : faire apparaître le message sous un autre jour.

Maintien du contact

Démontrez votre attention par des sons tels que : Eh! Ah! Mmm…Maintenez un contact visuel.Répondez avec tout votre corps.

Demande de confirmation

Demandez à l’autre de dire ce qu’il comprend de vos propos.Informez-vous de ses réactions face à votre message.Demandez à l’interlocuteur de résumer vos propos.


La communication verbale : l’écoute active

« EntreCe que je penseCe que je veux direCe que je crois direCe que je disCe que vous avez envie d’entendreCe que vous entendezCe que vous comprenezIl y a plusieurs possibilitésQu’on ait des difficultés à communiquerMais essayons quand même »


Les difficultés inhérentes à l’écoute

D’après vous, quels sont les facteurs, dans votre travail, qui contribuent à rendre l’écoute difficile :

Le questionnement

Apprendre à questionner est important dans la communication.

À quoi servent les questions ?

• Pousser plus loin une situation, ce qui a été dit • Ancrer dans la réalité • Clarifier les énoncés flous • S’assurer que l’on a bien compris • Se remettre en question


Différents types de questions

Exercice

Questions À utiliser… Exemples en santé et sécurité

OuvertesPermet la libre expression d’un point de vue, donc utile pour lancer et alimenter une discussion.

Fermées

Laisse peu de liberté de réponse : recherche une brève réponse. On veut obliger le récepteur à prendre position envers une question.

DirectesS’adresse à une personne nommée chez qui l’on veut susciter son opinion.

À la cantonadeS’adresse à tous les membres du groupe; permet de vérifier l’assentiment général.

InduitesUne suggestion d’opinion, un conseil ou un ordre mal camouflé sous la forme interrogative.

Multiples

Succession de questions ouvertes ou fermées sans moment de silence permettant à l’autre de répondre.


La rétroactionReprésente une notion de la communication consistant à mesurer le degré de réception, d’adaptation et d’intégration du message émis, à vérifier les obstacles à la communication et à assurer la continuité de la communication

Une véritable communication implique une rétroaction afin qu’il y ait reconnaissance du message de la part du récepteur et que l’émetteur soit assuré de la réception du message.

La rétroaction permet à l’émetteur de déceler les obstacles à la communication, la capacité de décoder de son auditeur et le degré d’adaptation de son message en vue de poursuivre la communication.

Voici quelques conditions de succès de rétroaction efficace. La personne qui donne la rétroaction doit :

• Être crédible • Être digne de confiance • Le faire avec de bonnes intentions • S’assurer que le récepteur est disposé à le recevoir • Le faire d’une manière personnelle et interactive • Se baser sur des faits


Jeu : donnez-moi de la rétroaction !

L’objectif de cet exercice est de démontrer l’importance de la communication et de la rétroaction pour le succès d’une équipe. Les participants doivent guider leur coéquipier à jeter quelques balles de tennis dans une poubelle.

Déroulement :

• Besoin d’un volontaire. • Le volontaire doit s’assoir en avant de la salle. • Nous allons ensuite mettre le panier à environ un demi-mètre derrière lui. Il ne peut pas regarder où

nous le déposons. • Nous demandons au reste des apprenants de se placer face au volontaire. • Le volontaire doit laisser tomber autant de boules que possible dans le panier en utilisant les directives

et la rétroaction données par le reste des participants.

Retour sur l’activité : demandez au volontaire quels types de messages étaient les plus utiles ? Qu’est-ce que le volontaire proposerait afin d’améliorer la rétroaction à l’avenir ?


La reconnaissance

Un outil puissant pour combler l’estime de soi et pour renforcer nos programmes de santé et de sécurité au travail

La reconnaissance constitue d’abord une rétroaction constructive et authentique.

Comme l’individu a besoin de reconnaissance et d’appréciation de la part des autres et que si vous recon-naissez vos employés à leur juste valeur, vous verrez l’impact positif sur leur mobilisation, leur engagement face à votre entreprise, leur niveau de motivation à l’égard de leur travail et même leur santé.

Quatre aspects à mettre en pratique pour que votre reconnaissance fonctionne :

1. Il faut qu’elle soit alignée avec les objectifs organisationnels. 2. Il faut qu’elle soit proportionnelle à la réalisation. 3. Il faut qu’elle corresponde à votre masse salariale. 4. Il faut qu’elle fonctionne mieux dans « l’immédiateté ».

Exercice

1. Réfléchissez à une reconnaissance que vous avez eue au travail et qui a eu un impact positif pour vous :

2. Dans votre quotidien, comment reconnaissez-vous les employés ou collègues qui adoptent des comportements préventifs et sécuritaires en matière de SST ?

Donnez des exemples concrets de reconnaissance :


Conclusion

Prenez quelques minutes individuellement pour réfléchir à une action concrète que vous pourriez mettre en place dans votre entreprise et qui serait un pas de plus pour développer une culture de prévention en matière de santé et sécurité au travail :

ANNEXES

38 | ANNEXE : COMMENT DÉVELOPPER SON LEADERSHIP EN SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL

Bilan sommaire de votre pouvoir

Exercice

Votre autorité1 : les énoncés du tableau vous permettront d’établir l’état présent de votre autorité.

Consigne : pour chacun des énoncés, choisissez le qualificatif qui décrit le mieux votre situation.

Indicateurs Toujours Souvent À l’occasion Rarement Jamais

Les gens vous reconnaissent le droit (ou la responsabilité) de prendre des décisions qui touchent le fonctionnement du service.

5 4 3 2 1

Les gens vous disent qu’ils apprécient la nature de vos décisions.

5 4 3 2 1

Les gens vous disent qu’ils apprécient votre façon de prendre des décisions.

5 4 3 2 1

Les gens acceptent facilement de mettre en application vos décisions.

5 4 3 2 1

Votre supérieur hiérarchique vous accorde un appui clair et explicite.

5 4 3 2 1

Additionnez les résultats et divisez par 5.

Total ________÷ 5 = ________ / 5 ▶ INDICE D’AUTORITÉ

1 Collerette, Pierre et Robert Schneider.2007. Le pilotage du changement. Une approche stratégique et pratique. Presses de l’Université du Québec.

ANNEXE : COMMENT DÉVELOPPER SON LEADERSHIP EN SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL | 39

Votre leadership2 : les énoncés du tableau vous permettront d’établir l’état présent de votre leadership.

Consigne : pour chacun des énoncés, choisissiez le qualificatif qui décrit le mieux votre situation.

Indicateurs Toujours Souvent À l’occasion Rarement Jamais

La majorité du personnel adhère à votre vision de l’organisation. 5 4 3 2 1

Le personnel de votre organisation vous accorde beaucoup d’attention lorsque vous vous exprimez.

5 4 3 2 1

Le personnel, en général, apprécie votre façon d’analyser les problèmes et de les résoudre.

5 4 3 2 1

Le personnel de votre organisation vient souvent vous demander des conseils ou des opinions.

5 4 3 2 1

La majorité du personnel cherche à établir et à maintenir des relations positives avec vous.

5 4 3 2 1

Additionnez les résultats et divisez par 5.

Total ________÷ 5 = ________ / 5 ▶ INDICE DE LEADERSHIP

INDICE D’AUTORITÉ + INDICE DE LEADERSHIP = INDICE DE POUVOIR

_____/ 5 + _____/ 5 = _____/ 10

2 Collerette, Pierre et Robert Schneider.2007. Le pilotage du changement. Une approche stratégique et pratique. Presses de l’Université du Québec.

40 | ANNEXE : COMMENT DÉVELOPPER SON LEADERSHIP EN SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL

Sonder ses habiletés relationnelles

Exercice

1 = Pas du tout d’accord 2 = Plutôt pas d’accord 3 = Plutôt d’accord 4 = Tout à fait d’accord

Réponse

1. Je ne me satisfais jamais de résultats « passables », et ce, peu importe le domaine.

2. J’aime bousculer les autres, car cela les fait réagir.

3. Mes choix sont rapides.

4. Je n’arrive pas à travailler avec des personnes avec qui je n’ai pas une bonne relation.

5. Je sais défendre mes opinions, sans empiéter sur celles des autres.

6. Je sais discuter de sujets malaisés même si mon interlocuteur ne le souhaite pas.

7. J’adore les défis, l’excitation du challenge.

8. Je suis partisan de la phrase suivante : « jouir du moment présent ».

9. Lorsqu’il y a des discordes, je parviens à défendre mon point de vue sans agressivité, ni passivité.

10. Dans la vie, il n’y a que les résultats qui comptent.

11. Je sais apporter des idées très diversifiées.

12. J’aime être à l’écoute des autres.

13. Même si mes interlocuteurs sont difficiles, je parviens généralement à établir une relation bilatérale empreinte de respect.

14. La pression est nécessaire pour nous conduire à la réussite.

15. Je suis une personne spontanée et imprévisible.

16. Je ne crains pas le conflit.

17. Je prends soin d’avoir de bonnes relations avec les gens.

18. Je suis intuitif.

19. J’ai constamment besoin d’avoir le dernier mot.

20. J’arrive à me mettre à la place des autres.

ANNEXE : COMMENT DÉVELOPPER SON LEADERSHIP EN SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL | 41

Solutionnaire : différents types de questions

Exercice

Questions À utiliser… Exemples en santé et sécurité

OuvertesPermet la libre expression d’un point de vue, donc utile pour lancer et alimenter une discussion.

“ Comment penses-tu résoudre le problème de résistance des employés à l’application des nouvelles mesures en matière de santé et sécurité au travail ? “

Fermées

Laisse peu de liberté de réponse : recherche une brève réponse. On veut obliger le récepteur à prendre position envers une question.

“ Es-tu certain qu’il faut porter les lunettes de protection pour cette manoeuvre ? “

DirectesS’adresse à une personne nommée chez qui l’on veut susciter son opinion.

“ Qu’est-ce qui te fait dire Louis que le personnel n’accorde pas une priorité à la prévention de la santé et sécurité au travail ? “

À la cantonadeS’adresse à tous les membres du groupe; permet de vérifier l’assentiment général.

“ Que penses-vous de la formation que vous avez reçue ? “

InduitesUne suggestion d’opinion, un conseil ou un ordre mal camouflé sous la forme interrogative.

“ T’as pas mis ton casque lors de ton quart de travail hier, n’est-ce pas ? “

Multiples

Succession de questions ouvertes ou fermées sans moment de silence permettant à l’autre de répondre.

“ À votre avis, laquelle de vos interventions a le plus contribué au succès du programme de santé et sécurité en place ? “ “ Et, en général, quelle est votre qualité majeure, votre point fort ? “


Solutionnaire de l’exercice (seul et en équipe)

Quelles tactiques utilisez-vous le plus souvent ? Illustrez à l’aide d’un exemple.

Tactiques d’influence Définition Exemple

Légitimité Influencer le comportement d’autrui en utilisant un pouvoir légitime, S’appuyer sur son pouvoir d’expertise ou son droit de réaliser l’objectif poursuivi.

Faire référence à ses responsabilités, son expertise en santé et sécurité au travail, des règles.

Affirmation manifeste Exercer activement et ouvertement un pouvoir légitime et contraignant en multipliant les avertissements, les demandes et les menaces.

Faire des demandes répétitives, des rappels, des avertissements ou même des menaces.

Réciprocité Récompenser la cible- sous forme d’échange d’avantages ou de faveurs- pour le remercier d’avoir accepté d’accéder à ce qui lui est demandé.

Promettre le retour de l’ascenseur, intercéder auprès de quelqu’un pour elle, lui garantir certains bénéfices personnels.

Coalition S’assurer l’aide d’autres personnes (alliance) pour convaincre la cible, ou utiliser le soutien d’autrui comme argument pour la faire plier.

Faire intervenir le patron de la personne visée ou un collègue respecté en faveur de votre position.

Recours à l’autorité supérieure Appel à des personnes détenant une autorité ou une expertise supérieure à celles des parties en cause.

Faire intervenir le patron de la personne visée ou un collègue respecté en faveur de votre position.

Demande personnelle (amitié /loyauté)

S’assurer l’aide d’autres personnes sur la base d’une relation d’amitié ou de fidélité. Possibilité faire appel aux émotions.

Demander une faveur, invoquer les liens personnels qui vous lient.

Persuasion rationnelle Utiliser des arguments logiques et des preuves factuelles pour convaincre les autres du bien-fondé d’une requête.

Pour vendre votre projet en SST vous préparez bien votre dossier et vos arguments par exemple en comparant vos pratiques à celles des entreprises de votre secteur.

Contrôle de l’information Manipuler explicitement l’accès à l’information dans le but de modifier les attitudes ou les comportements d’autrui.

Pour vendre l’un de vos projets vous mettez de l’avant les retombées positives et minimisez celles négatives.

Consultation Renforcer la motivation et le soutien de la cible en l’impliquant dans la mise en œuvre du plan ou du changement projeté.

Demander à vos collaborateurs/employés d’améliorer votre plan d’action afin de préparer le terrain pour leur faire endosser l’objectif.

Bénéfices personnels Expliquer en quoi la réalisation de l’objectif poursuivi peut affecter positivement la personne quant à sa carrière, réputation ou performance.

Lier l’objectif poursuivi aux objectifs personnels de cette personne, lui démontrer les avantages pour elles.

« La route de la qualité passe par l’amélioration continue »

140, Grande Allée Est, bureau 750, Québec (Québec) G1R 5M8Téléphone : 418 523-2991 ou 800 463-5189 – Télécopieur : 418 523-3725

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