Monitoraggio ed autovalutazione.Strumenti di innovazione organizzativa responsabile per la procura di Cosenza

Ciò che dobbiamo imparare a fare, lo

impariamo facendolo

Aristotele

I presupposti Obiettivi e strumenti del caso studio

Risultati Suggerimenti e politiche

organizzative a breve e medio periodo

La procura della Repubblica presso il Tribunale di Cosenza e l’Europa

Di cosa parla questa presentazione?

Il conoscere

Analisi dell’organizzazione dell’ufficio e dei servizi in cui esso

si articola

Il governare

Elaborazione di uno strumento di

AUTO-VALUTAZIONE

ad uso del personale dell’ufficio

Due Obiettivi

NON è orientato alla sanzione formale NON prevede attribuzione di premi o costi

da parte dell’unità di governo centrale o locale (CSM, ministero, corte d’appello)

NON rileva soltanto la correttezza formale delle procedure

Monitoraggio: questo affascinante sconosciuto….

È orientato a creare capacità di miglioramento

Deve avere un carattere condiviso – il monitoraggio deve essere PARTECIPATO

Rileva le prassi di lavoro, i modi di comunicare, il modo di correggere gli errori e di apprendere che caratterizzano l’ufficio

Monitoraggio: questo affascinante «un po’ meno sconosciuto»…

Il monitoraggio è uno strumento che non considera l’errore organizzativo come qualcosa da sanzionare, ma da conoscere, discutere e correggere con soluzioni CONDIVISE

Una nuova visione dell’errore

Il monitoraggio senza sanzioni formali non implica assenza di responsabilità.

Implica una responsabilità condivisa, ma chiaramente attribuita.

Apprendimento e responsabilità vanno insieme

Scoprire l’errore o il bisogno conoscitivo o formativo è la condizione per migliorare

Di qui il legame fra MONITORAGGIO e AUTOVALUTAZIONE

L’errore: scopriamolo!

L’attore giudiziario: chi è e cosa fa?

ATTORE (MAGIST

RATO, AMMINISTRATIVO, UFFICIAL

E PG)

AMBIENTE ESTERNO: PUBBLICO, CITTADINI, ISTITUZIONI

4 LIVELLI DI ANALISI

Individuo

Servizio nel quale lavora (Re.Ge, Dibattimento,

Monocratico, Esecuzioni)

Ufficio di Procura

Comunità locale

DATI DA RILEVARE

Profilo professionale, esperienze di lavoro pregresse

Controllo e comunicazione intra-servizio; ruolo di leadership dei

responsabili, routine organizzative del lavoro intra-servizio

Rapporti di comunicazione fra servizi; consapevolezza dei problemi/capacità

di gestione degli altri servizi

Comunicazione pubblica; survey customer satisfaction; relazioni con le

altre istituzioni nazionali ed internazionali

LE LENTI DI INGRANDIMENTO PER L’ANALISI ORGANIZZATIVA

Metodologia: 1 Osservazione partecipante (1 mese di

permanenza presso l’ufficio) 2 Questionario per rilevare:

profilo professionale; competenze;

compiti assegnati formalmente e compiti svolti di fatto; organizzazione del lavoro

Strumenti di studio della procura di Cosenza

Bisogno di aumentare la riflessione e la consapevolezza del «sistema ufficio»: cosa fanno gli altri colleghi, quali i loro problemi, come li risolvono, e soprattutto IMPATTO SISTEMICO DI QUEL CHE SI FA INDIVIDUALMENTE

Necessità di governare e valorizzare le capacità di supplire a carenze di organico. Presenza di personale in grado di essere attivo e di fatto attivo anche in ruoli diversi da quelli assegnati formalmente

I risultati 1: il personale amministrativo

Necessità di aumentare la visione sistemica dell’ufficio

Necessità di razionalizzare le risorse a disposizione del magistrato e della sua segreteria

Bisogno di formazione gestionale Introduzione di una prospettiva comparata

dei sistemi giudiziari

Risultati 1: i magistrati

Risultati 2: i servizi Per gli apicali con seniority: padronanza delle

dinamiche comportamentali e della autorevolezza rimarcata soprattutto attraverso l'azione di motivazione e di costruzione della fiducia e della lealtà.

Necessità di valorizzare le capacità di gestione del personale in posizione subordinata, ma eventualmente con uguale grado di seniority (anzianità di servizio).

Assoluto bisogno di predisporre meccanismi di passaggio di trasmissione delle conoscenze dai senior all’ufficio di cui sono responsabili.

Bassa trasferibilità delle conoscenze dei responsabili dei servizi.

Necessità di aumentare la consapevolezza della sostenibilità temporale dell’organizzazione («dopo di me cosa accade?»)

Necessità di razionalizzare i momenti di socialità, necessari alla coesione organizzativa

Risultati 2: i servizi e l’ufficio di procura

Eccesiva permeabilità degli uffici Necessità di aumentare l’isolamento della

procura nei confronti dell’ambiente esterno Necessità di aumentare la conoscenza della

percezione che gli utenti hanno del servizio

Risultati 3: la procura e l’ambiente esterno

L'INTERAZIONE CON L'AMBIENTE ESTERNO.

Sportello di front-desk

Sub: consigliabile che sia posto anche un questionario anonimo di rilevazione della soddisfazione e del gradimento dell'utenza, sia generica che qualificata.

Politiche intervento 1

Informatizzazione

Occorre un progetto condiviso di formazione e mise en oeuvre della informatizzazione Rilevazione di chi fa cosa con il PC e con quali risultati.

Politiche di intervento 2

INTERAZIONE FRA LE DIVERSE UNITA' ORGANIZZATIVE.

Un appuntamento annuale in cui in una sessione plenaria i responsabili di servizio presentano le prassi di gestione e le criticità nonché le loro prospettive di miglioramento. L'obiettivo è quello di migliorare la macchina dei servizi posti “al servizio dei pubblici ministeri”.

Turnazione del personale.

Politiche di intervento 3

LA SOSTENIBILITA' DELL'AMBIENTE ORGANIZZATIVO NEL MEDIO PERIODO.

Fund raising che trovino nei fondi regionali o nei finanziamenti esterni la possibilità di sopperire ad una carenza di personale a competenze tecniche che possa fare formazione a cascata.

Inserimento di una mensa. Inserimento di professionalità provenienti

dall'esterno.

Politiche di intervento 4

L’attore situato vive in un contesto di lavoro dove esistono vincoli ed opportunità, di azione e di apprendimento.

L’attore situato è soggetto a meccanismi di controllo e di sanzione formale o informale

Uno strumento di autovalutazione

MIN MAX Formalizzazione Formalizzazione delle relazioni delle relazioni

Sanzioni reputazionali Sanzioni burocratiche / amministrative

Relazioni minimamente formalizzate

Relazioni massimamente formalizzate

Attribuzione della responsabilità meno definita

Maggiore partecipazione e condivisione del merito e dell’errore

NECESSITA’ DI INTERVENIRE CON MECCANISMI CHE GARANTISCONO COMUNQUE IL «RENDERE CONTO» DI QUEL CHE SI FA, COME LO SI FA E CON QUALI RISULTATI

Attribuzione della responsabilità definita formalmente, secondo regole che stabiliscono altri attori (ministero, CSM, ecc.)

Ognuno lavora sulla propria agenda di lavoro

Non esistono forme di sostituzione e compensazione intra-servizio

NECESSITA’ DI INTERVENIRE CON MECCANISMI CHE GARANTISCONO LA CONSAPEVOLEZZA DI CHE COSA FANNO GLI ALTRI, DEL SISTEMA

LA PROCURA DI COSENZA E L’EUROPA

INDICAZIONI DEL CONSIGLIO D’EUROPA IN MATERIA DI AMMINISTRAZIONE DELLA GIUSTIZIA

PRASSI ORGANIZZATIVE LOCALI DA IMPLEMENTARE NEI SINGOLI UFFICI

RAGIONEVOLE DURATA DEI PROCESSI

FORMAZIONE CONTINUA DEL PERSONALE

ORIENTAMENTO DEGLI UFFICI NELL’OTTICA DEL SERVIZIO AL CITTADINO

MINIMIZZAZIONE DELLE POROSITA’ DELL’UFFICIO PROCURA VERSO L’AMBIENTE ESTERNO

MONITORAGGIO DELLA QUALITà DEL MANAGEMENT DELLE RISORSE UMANE

CONTROLLO DELLA SPESA

CONTROLLO DEI TEMPI DI DEFINIZIONE DEI PROCEDIMENTI

FORMAZIONE ANCHE CON PROGETTI DI FINANZIAMENTO ESTERNO AL SETTORE GIUSTIZIA

RESPONSABILITA’ DELLE FIGURE APICALI NEI RAPPORTI CON L’ESTERNO

AUDIT DELLA QUALITA’ DELLA GESTIONE DEI SERVIZI (E NON SOLO DELL’UFFICIO)

BUDGET TRASPARENTE AL PUBBLICO

Un frutto deve putrefarsi per generare il seme che entra nella terra, producendo una nuova

vita. Ed è così che la natura insegna che proprio dal culmine del negativo nasce l'inizio del positivo. Per questo la luce non potrà mai

essere sconfitta dal buio(Il libro dei mutamenti)

Cambiando si impara a cambiare