Cinzia Fabris

Consulente del lavoro

Sintesi Studio Associato - Vicenza

JOB ANALYSIS Verifica di uno stato di necessità

Coprire una posizione vacante

Adeguarsi ad un nuovo modello organizzativo

Rispondere ad accresciute esigenze della società

Collocare una risorsa resasi disponibile

Studio della mansione

Job description

descrizione, analisi e specificazione della mansione

Elenco dei compiti

Inquadramento organizzativo

Responsabilità, autonomia

Categoria, retribuzione, possibilità di sviluppo

JOB ANALYSIS Profilo del candidato

Job profile

Requisiti attitudinali, caratterologici,

motivazionali, scolastici, professionali

età, lingue conosciute, conoscenze particolari

Job analysis un profilo del posto da ricoprire

un profilo della persona

Schema di rilevazione del profilo della persona da selezionare.

• Titolo della posizione

• Motivo della ricerca (sostituzione o nuova posizione?)

• Organigramma della posizione (da chi dipende, chi coordina, con chi si

interfaccia all’interno e all’esterno)

• Responsabilità principali della posizione

• Competenze richieste (tecnico professionali – relazionali – metodologiche –

linguistiche – informatiche)

• Requisiti personali

• Titolo di studio

• Esperienze pregresse (tipologia – numero di anni)

• Età

• Altro

SELEZIONE

Reclutamento Raccolta delle candidature potenzialmente interessanti:

◦ Attraverso canali interni: annunci interni, nominativi di familiari o conoscenti di dipendenti, banca dati, job posting.

◦ Attraverso canali esterni: annunci di ricerca del personale, selezionatori, head-hunting, contatti con scuole, università, sito aziendale.

RECLUTAMENTO VALUTAZIONE INSERIMENTO

SELEZIONE

Pre-screening: condotto attraverso:

Esame dei curricula e verifica della presenza dei requisiti.

I questionari di dati anagrafici: strutturati con item biografici.

Realistic job previews: a partire dall’annuncio di ricerca del personale, forniscono al candidato informazioni realistiche e accurate riguardo il lavoro e l’azienda, per orientare la decisione di intraprendere o meno l’iter di selezione.

Convocazione del soggetto per un primo contatto diretto

e intervista.

L’INTERVISTA

L’intervista è il metodo di valutazione e di previsione maggiormente

utilizzato nelle organizzazioni per la selezione del personale.

L’intervista di selezione consiste in uno scambio di

informazioni, faccia a faccia, tra un rappresentante

dell’organizzazione ed un candidato, con la principale

finalità organizzativa di valutare i possibili candidati, per

una certa mansione e di scegliere la persona o le persone

più adatte a svolgerla nel modo ottimale.

VALUTAZIONE

I METODI

Test psicometrici:

• Test attitudinali, di personalità, di valori, atteggiamenti, preferenze

lavorative.

• Consentono di paragonare i singoli risultati con dati normativi.

• Possono consentire confronti con i risultati emersi grazie ad altri

metodi di valutazione.

• Hanno il vantaggio di controllare la tendenza del soggetto di

alterare intenzionalmente la presentazione di sé in senso positivo.

• Possono precedere o seguire l’intervista.

VALUTAZIONE

I METODI

Le prove

• Prove lavorative che consentono di valutare praticamente la capacità del candidato a svolgere alcuni compiti critici per la mansione.

• A volte fanno parte degli assessment centers.

• Danno una misura riferita a comportamenti strettamente connessi al lavoro.

• Le dimensioni di valutazione sono le stesse usate sul lavoro per la valutazione delle prestazioni.

• Facilitano la previsione del futuro rendimento lavorativo.

VALUTAZIONE

I METODI

Gli assessment centers

• Sono metodi di valutazione multipli, che includono:

• interviste, test e prove di simulazione o pratiche.

• I candidati vengono valutati e osservati da più valutatori.

• Durano da 1 a 5 giorni: si possono così osservare in modo prolungato i candidati.

• Riducono le distorsioni di giudizio di ogni singolo valutatore.

ELEMENTI CHE INCIDONO NELL‘INTERVISTA Intervistato:

Con le sue caratteristiche scolastiche, professionali, intellettive e

motivazionali (condizionamento dovuto dal desiderio di ottenere il posto

attribuendo un significato eccezionale all’intervista).

Intervistatore:

Con le conoscenze, le caratteristiche personali ed eventuali pregiudizi e

stereotipi (effetto alone – pregiudizio negativo – pregiudizio positivo)

Contesto:

L’intervista può essere influenzata dalla specifica realtà economica,

giuridica o sindacale. Importante risulta essere il setting fisico in cui si

svolge l’intervista, come pure la percezione da parte dell’intervistatore

(chiarezza della mansione, rischio di assunzione sbagliata, etc…)

LA STRUTTURA DELL’INTERVISTA Intervista non strutturata:

L’intervista non è pianificata e non vengono posti obiettivi specifici; in campo

lavorativo risulta inefficace e può trasmettere una immagine dell’azienda

negativa.

Intervista semi-strutturata:

L’intervistatore definisce a priori gli obiettivi che vuole raggiungere; nel corso

dell’interazione lascia fluire liberamente la comunicazione, si alternano

momenti di domande prefissate ad altre più spontanee che dipendono

dall’interlocutore. Si tratta della tipologia che trasmette l’immagine migliore

dell’azienda.

Intervista strutturata:

A tutti gli intervistati vengono poste le medesime domande, le risposte sono

valutate con l’ausilio di una griglia e l’intervistatore ha minime possibilità di

divergere dallo schema prestabilito.

LO STILE DI CONDUZIONE

Per condurre l’intervista si possono stabilire tre modalità esemplificative:

1) Amichevole: il potere è ugualmente distribuito tra intervistatore e intervistato, entrambi hanno la possibilità di dirigere l’evoluzione dell’interazione.

2) Professionale: l’atteggiamento da parte dell’intervistatore porta all’alternanza tra domande e risposte; l’orientamento di base viene tenuto dall’intervistatore. Si tratta dello stile più usato.

3) Stress interview

Prevede una serie di domande poste in modo diretto (quasi da

interrogatorio), per le quali ci si aspetta una risposta precisa. Viene usata

per la selezione del personale commerciale.

OSSERVAZIONI SUL COMPORTAMENTO

Comportamento verbale:

Il contenuto verbale influenza le valutazioni dell’intervistatore, come pure l’uso delle pause, la complessità del discorso, la prontezza nel rispondere.

Comportamento non verbale:

Il CNV si manifesta attraverso varie forme di espressione come: comportamento spaziale (vicinanza fisica, postura), comportamento motorio (gesti delle mani, cenni del capo), espressioni del volto (bocca, sopracciglia, muscoli facciali), sguardo, aspetto esteriore, voce e ritmo. Con il CNV vengono trasferite informazioni relative alla relazione, alla simpatia, all’ostilità; è quindi l’espressione di emozioni e sentimenti e di atteggiamenti inconsapevoli.

COMUNICAZIONE

EMITTENTE RICEVENTE

FEED-BACK

INSERIMENTO

• Importante è la fase di inserimento del candidato. Il processo di

selezione non può dirsi terminato se prima non viene effettuato un

periodo di prova, dopo il quale il neoassunto conferma o meno

l’assunzione.

Fasi utili:

◦ Assunzione con la formalizzazione del rapporto (consegna lettera di

assunzione)

◦ Accoglimento e inserimento nella struttura

◦ Verifica e follow-up.

◦ Accettazione della candidatura

IL RECRUITING ON-LINE

Si tratta, in un mercato competitivo caratterizzato da continui mutamenti, di uno strumento con diffusione disomogenea che le aziende utilizzano a fianco dei sistemi tradizionali.

Vi sono operatori privati e pubblici che gestiscono bacheche virtuali, portali, motori di ricerca.

Facebook con 180 ml di iscritti (5,5 ml in Italia) ha poco più di cinque anni; nel 2008 l’incremento di utilizzatori è stato del 961% e oggi l’Italia è al sesto posto nel mondo dopo Stati uniti, Gran Bretagna, Canada. Turchia e Francia.

Secondo una recente indagine, 73 utenti di internet in Italia su 100 hanno creato un profilo su uno dei vari social network.

Tabella uso dei social network nel mondo

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