CASO  APPLE    L’innovazione  è  ciò  che  distingue  un  leader  da  un  follower.  Steve  Jobs.    Abbiamo  iniziato  mettendo  un  computer  nelle  mani  degli  utilizzatori  comuni,  e  abbiamo  avuto  un  successo  al  di  là  di  qualsiasi  rosea  aspettativa.  Steve  Jobs.    INTRODUZIONE  Apple  Computer,   co-­‐fondata  da   Steve   Jobs   e   Steve  Wozniak,   ha   avuto  una   vita   tumultuosa  nei   suoi   25   anni   di  esperienza   nel   settore.   Con   la   missione   di   fornire   un   computer   facile   da   usare   alla   gente   comune,   Apple   è  cresciuta   divenendo   più   forte   di   IBM   nel   segmento   dei   personal   computer.   Nel   1984,   con   l’introduzione   di  Macintosh,  Apple  ha  rivoluzionato  il  mercato  dei  personal  computer  fornendo  il  primo  sistema  operativo  (O/S)  con  interfaccia  grafica  largamente  disponibile  (GUI).      Tuttavia,   adesso,   Apple   occupa   una   posizione   precaria   al   livello   più   basso   di   performance  finanziaria   nel   settore   dei   personal   computer.   Microsoft   compete   nella   forma   di   sistemi  operativi  e  software;  Dell,  Hewlett  Packard,  e  Gateway  competono  testa  a  testa  nelle  vendite  dirette;  e  IBM  e  Sun  Microsystems  competono  nei  server.  Sebbene  Apple  abbia  guadagnato  1  miliardo  di  dollari   in  reddito  netto  nel  2001,  recentemente,  essa  ha  subito  una  perdita  netta  per  la  prima  volta  negli  ultimi  cinque  anni.    L’impresa  continua  a   innovare  con  un’offerta  molto  variegata,  come  l’iPod  nuove  versioni  di  iMac,   revisioni   dell’iBook   e   del   PowerBook,   e   un   nuovo   sistema   operativo   basato   sulla  tecnologia   Unix.   Tuttavia,   Apple   è   al   sesto   posto   nella   classifica   dei   concorrenti  summenzionati,  con  una  quota  di  mercato  del  solo  3,48%.  A  livello  mondiale,  Apple  fa  anche  peggio:  è  al  nono  posto  con  una  quota  di  mercato  del  2,4%.    Apple  si  è  recentemente  focalizzata  sul  suo  mercato  di  consumo  domestico  con  uno  sviluppo  di  software  che  include  iTunes,  iDVD,  iPhoto,  e  iMovie.  Uno  studio  suggerisce  che  “la  maggior  opportunità  di  crescita  per  Apple  è  nel  mercato  orizzontale,  che  è  sostanzialmente  il  consumo.  L’altro  segmento  è  quello  della  creazione  dei  contenuti  e  dove  Apple  è  abbastanza  al  sicuro.  Le  persone  pagano  un  prezzo  premio  perché  esse  vogliono  l’hardware  e  software  Mac  –  l’intero  universo  di  persone  che  non  lavorano  in  quel  segmento  sono  Mac  people”.    Per  contrastare  la  caduta  della  quota  di  mercato,  Apple  sta  entrando  in  nuovi  canali  di  vendita.  Nel   2001,   ha   aperto   il   suo   primo   Apple   Store   vicino   a  Washigton   DC,   e   ha   più   di   50   punti  vendita  in  tutti  gli  USA.  Apple  ha  anche  puntato  gli  utilizzatori  di  Windows  per  fargli  cambiare  idea,  esponendo  la  facilità  dello  spostare  documenti  e  file  Windows  nel  Mac  OS.  Queste  mosse  possono  impedire  un  ulteriore  declino  nella  quota  di  mercato  di  Apple  attraendo  nuovi  clienti,  anziché  limitarsi  a  trattenere  quelli  già  esistenti.      STORIA  DELL’IMPRESA  Pensa  in  modo  diverso.    Apple  Computer  fu  una  creazione  di  Steve  Wozniak  e  Steve  Jobs,  amici  dal  tempo  del  liceo  che  si   unirono   per   creare   l’Apple   I,   da   un’idea   di   Wozniak,   nel   1976.   Dal   1980,   l’impresa   è  cresciuta   abbastanza   da   avere   diverse   migliaia   di   dipendenti.   Dopo   un   incidente   aereo,  Wozniak   lasciò   la   compagnia   e   Jobs   ne   divenne   CEO.   Jobs   si   focalizzò   sulla   creazione   di  Macintosh,  il  primo  computer  a  prezzo  accessibile  con  un’interfaccia  grafica  per  l’utilizzatore,  lanciato  nel  1984.    Nell’aprile  del  1983,  John  Sculley  divenne  presidente  del  CdA  e  CEO,  e  Job  decise  di  lasciare.  La  campagna  di  Sculley  ebbe   inizio  con  un  cambiamento  significativo:  Apple  ebbe   la  sua  prima  perdita   e   licenziò   un   quinto   dei   propri   dipendenti.   L’emergere   di   Apple   come   soluzione  economica  ebbe  inizio  con  l’introduzione  del  LaserWriter,  una  stampante  laser  economica,  e  del  Page  Maker,  uno  dei  primi  programmi.    

Malgrado  il  successo  temporaneo  del  Mac  II  nel  1987  e  del  PowerBook  nel  1991,  Apple  perse  rapidamente  quote  di  mercato  poiché  vari  cloni  di  PC  invasero  il  mercato  e  Microsoft  lanciò  la  sua   risposta   al  Mac  OS   offrendo   un’interfaccia   grafica   simile.   Nel   1993,   Sculley   fu   sollevato  dalla  sua  posizione  nel  CdA,  e  Michael  Spindler  subentrò  come  COO  e  CEO.    Il   tempo   di   Spindler   in   Apple   fu   breve.   Nel   1994,   Apple   introdusse   la   linea   di   computer  PowerMac,   utilizzando   il   PowerPC   chip   sviluppato   da   IBM   e   Motorola.   Tale   chip   le   ha  permesso  di  far  meglio  anche  della  stessa  Intel.  Benché  l’impresa  avesse  deciso  storicamente  di  non  dare  in  licenza  il  proprio  sistema  operativo,  Spindler  ebbe  successo  nel  darlo  in  licenza  a  selezionati  venditori  di  Macintosh.  Tuttavia,  una  perdita   trimestrale  di  68  milioni  alla   fine  del  1995  portò  alla  sostituzione  di  Spindler  con  Gil  Amelio.    Sebbene   Amelio   avesse   fatto   vari   tentativi   per   portare   Apple   alla   profittabilità   –   come  cambiare  la  struttura  corporate  per  creare  sette  distinti  centri  di  profitto  –  anche  il  suo  tempo  in  Apple   fu  breve.  Nel  dicembre  del  1996,  Apple  annunciò   il  suo  piano  di  acquisire  NeXT,   la  nuova  compagnia  di  software  di  Steve  Jobs,  e  la  sua  tecnologia  operativa,  insieme  allo  stesso  Jobs.  Sei  mesi  più  tardi,  Amelio  lasciò  come  CEO  e  Jobs  accettò  il  titolo  di  CEO  ad  interim.      STEVE  JOBS  –  IL  CAVALIERE  BIANCO  DI  APPLE?  Con  il  ritorno  di  Jobs,  vi  furono  molti  cambiamenti  in  Apple.  Il  CdA  fu  ristrutturato,  e  furono  avviati   nuovi   prodotti   e   un’aggressiva   campagna   di   marketing,   insieme   al   sorprendente  annuncio  di  un’alleanza  con  lo  storico  avversario  Microsoft.  In  cambio  di  un  accordo  segreto  riguardante   l’uso   della   tecnologia   Mac   nello   sviluppo   dell’interfaccia   grafica   di   Windows,  Microsoft  ricevette  azioni  Apple  e  annunciò  lo  sviluppo  del  Microsoft  Office  ’98  per  il  Mac  OS.  Adesso,   Microsoft   era   in   grado   di   espandere   la   sua   base   di   utilizzatori   e   Apple   acquisì  compatibilità  con  il  più  grande  mercato  dei  PC.    Sebbene  Spindler  avesse  creduto  che  i  venditori  di  cloni  Macintosh  fossero  utili  per  espandere  la   penetrazione   di  mercato   del  Mac  OS,   la  maggior   parte   di   tali   vendite   era   in   concorrenza  diretta  con  i  prodotti  Apple.  Jobs  chiuse  velocemente  il  progetto  e  acquisì  una  delle  compagnie  di  cloni,   la  Power  Computing,  utilizzando  le  sue  risorse  per  consentire   l’entrata  di  Apple  nel  canale  delle  vendite  dirette.  Nel  novembre  del  1997,  Apple   iniziò  a  vendere  direttamente  ai  propri   clienti   via   web   e   per   telefono.   L’Apple   Store   online   ebbe   un   successo   fenomenale   e  divenne  rapidamente  il  terzo  sito  di  successo  nell’e-­‐commerce.    Dal  gennaio  del  1998,  Apple  tornò  alla  profittabilità  e   iniziò  a  performare  di  nuovo  in  modo  convincente.   Per   entrare   anche   nel   mercato   al   consumo   di   gamma   più   bassa,   Jobs   inventò  l’iMac   nel   1998   (un   computer   economico   con   un   design   innovativo)   e   nuove   versioni   del  PowerBook   e   del   PowerMac.   La   profittabilità   incrementò   grazie   al   successo   dell’iMac,   il  computer  più  venduto  della  primavera  del  1998.    Avvantaggiandosi   della   popolarità   dell’iMac,   Apple   introdusse   l’iBook   nel   luglio   del   1999.  Servendo   lo  stesso  segmento   low-­‐end  del  mercato,   l’iBook  migliorò   la  performance  e   lo  stile  dei   computer   portatili.   Jobs   divenne   il   CEO   permanente   all’inizio   del   2000,   e   annunciò   un  nuovo   focus   su   Internet   chiamato   iTools.   iTools   (ora   denominato   .Mac)   è   un   insieme   di  applicazioni  esclusive  per  Internet  come  email,  sito  web,  magazzino  iDisk  online,  e  protezione  anti-­‐virus.   Il  prezzo  delle  azioni  Apple  salì   fino  a  130  dollari  nel  marzo  del  2000  grazie  alla  maggior  fiducia  che  gli  investitori  riponevano  in  Jobs.    Allo  scemare  del  settore  dei  computer  dopo  l’inizio  del  nuovo  millennio,  dopo  la  seconda  metà  del  2000,  Apple  ebbe  nuovamente  una  performance  scadente.  Apple  introdusse  il  PowerMac  G4   Cube   nel   luglio   del   2000,   un   computer   con   una   nuova   forma   e   stile   per   coloro   che   non  desiderassero   un   monitor   accluso   al   proprio   computer.   Tuttavia,   il   Cube   fu   un   totale  fallimento,  e  la  produzione  fu  stoppata  un  anno  dopo.  Le  manchevolezze  del  2000  portarono  Apple   a   rivalutare   la   propria   posizione   nel   settore   dei   personal   computer   e   individuare   i  bisogni  dei  propri  clienti.    

IL  SETTORE  DEI  PERSONAL  COMPUTER  Il   settore,   per   come   lo   conosciamo   noi,   ebbe   inizio   nel   1971   con   la   quarta   generazione   di  tecnologie   per   computer.   Intel   creò   il   chip   4004,   che   posizionò   tutti   i   componenti   per  computer  (processore  centrale,  memoria,  e  input  di  controllo)  su  un  piccolo  chip.  Le  macchine  che   al   tempo   potevano   a   stento   entrare   in   una   stanza   erano   ora   in   grado   di   stare  semplicemente  sopra  una  scrivania.    Durante   la   metà   degli   anni   ’70,   i   pionieri   del   settore   come   Apple   iniziarono   a  commercializzare   al   pubblico   i   primi   personal   computer.   Immisero   sul   mercato   macchine  capaci  di  svolgere  diverse  funzioni.  Apple  divenne  il  leader  del  settore  e  rimase  al  vertice  fino  al  1981,  quando   IBM   introdusse   il   suo  primo  PC.  Gli  anni   ’80  videro   i   computer   invadere   le  case   delle   persone,   i   business,   e   le   scuole   a   un   tasso   sorprendente.   Il   numero   di   PC   in   uso  crebbe  dai  5,5  milioni  del  1982  ai  65  milioni  del  1992.    Negli  anni   ’70,   sia   IBM  che  Apple  avevano   installato  un  sistema  operativo  di   loro  proprietà.  Pertanto,   il  controllo  del  segmento  hardware  equivaleva  al  controllo  del  segmento  software.  Tuttavia,  prima  di  introdurre  il  suo  PC  nel  1981,  IBM  si  rivolse  a  Bill  Gates,  che  aveva  fondato  da   poco   Microsoft   con   il   suo   amico   Paul   Allen.   Gates   era   riluttante   nel   fornire   un   sistema  operativo   per   IBM,   ma   realizzò   che   la   propria   impresa   non   aveva   tempo   sufficiente   a  sviluppare  un  nuovo  software.  Per  rispettare   la  scadenza,  Microsoft  acquistò   i  diritti  per  un  sistema  operativo  denominato  QDOS  dalla  Seattle  Computer  Products  per  75000  dollari.    IBM  fu  soddisfatta  per  il  software  e  si  accordò  per  un  contratto  che  proibiva  a  IBM  di  dare  in  licenza  DOS,  ma  permetteva  a  Microsoft  di  dare  in  licenza  il  prodotto  senza  alcuna  restrizione.  Incredibilmente,   questa   semplice   clausola   contrattuale   fu   alla   base   del   rapido   declino   del  potere   di  mercato   di   IBM   catapultando,   invece,  Microsoft   in   una   posizione   di   dominio.   Con  diritti   illimitati   di   dare   in   licenza   DOS,   Microsoft   concluse   contratti   con   varie   imprese  produttrici   di   cloni   IBM.   L’abilità   di   IBM   di   distinguersi   dai   concorrenti   diminuì   perché   i  produttori   di   cloni   erano   in   grado   di   ottenere   e   far   funzionare   lo   stesso   sistema   operativo.  Rivali  storici  come  Hewlett-­‐Packard  (HP)  e  Compaq  ottennero  come  risultato  una  significativa  quota  di  mercato.    Dell  e  Gateway  furono  fondate,  rispettivamente,  nel  1984  e  1985.  Michael  Dell  riconobbe  che,  pur   essendo   soddisfatte   con   i   PC   esistenti,   le   persone   avessero   bisogno   di   un   modo   più  semplice  per  entrare  in  possesso  del  prodotto.  La  sua  impresa  rispose  a  tale  bisogno  creando  un  canale  di  vendita  diretto.  Anziché  andare  presso  un  classico  negozio  e  comprare  un  PC  da  un  addetto  alle  vendite,  i  consumatori  potevano  ordinare  al  telefono  il  PC  desiderato  oppure  ottenere  online  a  un  prezzo  scontato.  Gateway  utilizza  un  metodo  simile  per  vendere   i   suoi  prodotti,  ma  non  ha  catturato  la  stessa  quota  di  mercato  in  cui  Dell  ha  maggior  dominio.      L’AMBIENTE  COMPETITIVO  NEL  SEGMENTO  HARDWARE  Oggi  il  PC  ha  raggiunto  lo  stato  di  commodity,  e  la  battaglia  per  la  quota  di  mercato  è  sempre  più  intensa  (vedi  fig.  1  e  2).  Chiaramente,  il  mercato  ha  raggiunto  la  maturità  e  solo  i  più  forti  sopravvivono.  Il  boom  di  fine  anni  ’90  è  terminato  e  tutti  i  player  del  settore  hanno  iniziato  a  rivalutare  il  proprio  modo  di  fare  business.  Oggi,   l’unico   modo   per   incrementare   la   quota   di   mercato   è   allontanare   i   clienti   dalla  competizione.  Dell   continua   ad   aderire   con   enorme   successo   al   suo   approccio  di  marketing  diretto   focalizzato   sul   segmento   corporate.   Gateway   usa   una   strategia   simile,   ma   cerca   di  differenziarsi  offrendo  un  PC  con  caratteristiche  uniche  focalizzato  sul  segmento  di  consumo,  includendo  un  design  distintivo,  così  come  un  ottimo  customer  service.  Altre  imprese,  d’altro  canto,  stanno  sopravvivendo  tramite  il  consolidamento.  L’acquisizione  di  Compaq  da  parte  di  HP  è  un  esempio  di  tale  mossa  strategica.  Mentre  le  acquisizioni  sono  viste  tipicamente  come  uno   strumento   di   espansione   nel   corso   di   un   boom   economico,   queste   due   imprese   hanno  unito   le  proprie   forze  per  rispondere  alla  recessione  economica  e  sviluppare   insieme  (e  più  

rapidamente)   nuove   tecnologie.   Infine,   IBM   spera   di   rimanere   un   leader   del   settore  mantenendo   la   sua   base   e   attraendo   nuovi   clienti   tramite   lo   sviluppo   delle   tecnologie   più  avanzate.  Ciascuna  di  queste  imprese  merita  uno  sguardo  più  ravvicinato.      IL  MODELLO  DIRETTO  DI  DELL  Il  modello  di  business  di  vendite  dirette  adottato  da  Dell  crea  valore  in  cinque  modi  diversi.  Primo,   i   clienti   di   Dell   evitano   ritardi   e   margini   di   prezzo   elevati   perché   non   vi   è   alcun  intermediario  di  vendita.  Secondo,   tale  modello  di  business  permette   la  personalizzazione;   i  clienti,   cioè,   ottengono   esattamente   ciò   che   vogliono.   Terzo,   il   modello   diretto   permette   ai  clienti  di  Dell  di  ricevere  un  ottimo  servizio  post-­‐vendita  che  è  rispettoso  dei  propri  bisogni.  Quarto,  Dell  è  in  grado  di  implementare  molto  velocemente  gli  ultimi  avanzamenti  tecnologici  sia   nell’hardware   che   nel   software   perché   il   tempo   che   intercorre   tra   l’assemblaggio   e   la  consegna  è  molto  breve.  Quinto,  l’efficienza  di  Dell  crea  valore  per  l’azionista.      COSTRUENDO  RELAZIONI  DI  LUNGO  CORSO  ALLA  GATEWAY  Gateway  è  convinta  che  la  chiave  del  successo  sia  il  customer  service.  “Dal  finanziamento  alla  consulenza   fino   all’addestramento   e   al   supporto,   noi   siamo   qui   per   aiutare   ogni   fase   della  relazione,  cosicché  tu  possa  ottenere  il  massimo  dal  tuo  investimento”.  Mentre  la  promozione  e   la  pubblicità   sono  parte  della   strategia  di  Gateway,   l’impresa   spera  di   attrarre   la  maggior  parte  dei   suoi   clienti   tramite   il   passaparola,   credendo   che  nessuna   tecnica  di  marketing   sia  efficace   quanto   dei   clienti   soddisfatti   che   promuovano   Gateway   ai   propri   amici   e   familiari.  Gateway   è   distinguibile   da   Dell   perché   opera   attraverso   i   classici   negozi.   I   clienti   che  desiderano  usare  un  computer  o  parlare  di  persona  con  un  addetto  alle  vendite  sono  messi  in  condizione  di  farlo  presso  i  punti  vendita.      INVENZIONE:  HP  E  COMPAQ  La  nuova  entità  risultante  dall’acquisizione  di  Compaq  da  parte  di  HP  promette  di  distinguersi  dalla   concorrenza   tramite   l’innovazione.   I   ricercatori   che   operano   nei   laboratori   delle   due  imprese   fuse   insieme   hanno   la   massima   volontà   di   collaborare   per   espandere   le   proprie  capacità  correnti,  particolarmente  nelle  aree  dei  dispositivi  palmari  e  wireless.   “Questo  ci  dà  una   dimensione   molto   più   ampia   di   quella   attuale”,   sostiene   Rich   Zippel,   direttore   del  Cambridge   Research   Lab.   “Noi   ci   sentiamo   parte   di   un’organizzazione   molto   più   grande”.  Sebbene  HP/Compaq  rimanga  una  forza  dominante  nel  mercato  dei  PC,  attualmente   il   focus  principale  dell’impresa  è  nella  tecnologia  delle  comunicazioni.      IBM:  LEDERSHIP  ATTRAVERSO  LA  RICERCA  E  SVILUPPO  L’obiettivo   di   IBM   è   facilitare   la   continua   evoluzione   della   tecnologia   per   computer.   “La  ricerca  mondiale  dei  laboratori  IBM  lavora  in  tutte  le  aree  della  tecnologia  dell’informazione:  dalla  fisica  e  scienza  cognitiva  alle  ultimissime  applicazioni.  Essa  inventa  materiali  e  strutture  innovative   e   le   utilizza   per   creare   un   design   delle   macchine   che   sia   eccitante   e  all’avanguardia”.  IBM  lavora  con  le  comunità  governative  e  accademiche  per  fornire  ai  clienti  i  prodotti  più  sofisticati  che  la  tecnologia  possa  consentire.      L’AMBIENTE  COMPETITIVO  NEL  SEGMENTO  SOFTWARE  Nel  mercato  del  software,  il  profilo  di  settore  è  radicalmente  differente.  Piuttosto  che  essere  definito   da   una   competizione   rigorosa,   il   mercato   è   dominato   da   Microsoft.   Il   suo   sistema  operativo  Windows  è  uno   standard  per  quasi   ogni  PC   che   il   consumatore  possa   acquistare.  Mentre  Apple  offre  un  suo  sistema  operativo  che  è  lo  standard  per  i  suoi  computer,  il  software  non   è   compatibile   con   gli   altri   PC.   Il   risultato   è   che   le   vendite   di   software   per   Apple   sono  limitate  dalla  sua  capacità  di  vendere  hardware.    

Sun  Microsystems   è   l’altro   importante  player   del  mercato   dei   software   per   PC.   Il   suo   CEO,  Scott  McNealy,  ha  una  forte  avversione  per  Microsoft.  Per  lui,  sottrarle  quota  di  mercato  non  è  solo  una  necessità  per  sopravvivere  nel  segmento  software,  ma  è  una  questione  personale.  Dal  1982,  Sun  Microsystems  ha  cercato  di  distinguersi  per  la  sua  visione.  Piuttosto  che  soddisfare  i   bisogni   attuali   dei   clienti   domestici   e   di   business,   Sun   Microsystems   cerca   di   spingere   i  computer  verso  una  nuova  generazione  di  prodotti  e  servizi  innovativi.    Essa  capisce  come  la  tecnologia  dei  computer  sia  qualcosa  in  continua  evoluzione.  Malgrado  la  sua  strategia  molto  unica,  Sun  Microsystems  ha  avuto  scarso  successo  nel  sottrarre  clienti  a  Microsoft.      LA  BATTAGLIA  PER  LA  QUOTA  DI  MERCATO  Nel   2000,   la   quota   di   Apple   nel  mercato  mondiale   dei   computer   fissi   era   del   solo   6%   e,   in  quello  dei  portatili,  appena  sotto  al  10%.  HP/Compaq  è  il  player  più  avviato  del  settore.  Prima  dell’acquisizione,  Compaq  aveva  il  10%  di  quota  nei  portatili  e  quasi  il  15%  nel  mercato  dei  PC  fissi,  mentre  HP  era  anch’essa   tra   i  principali  player  del   settore.  Dell  e  Gateway  occupano   il  mercato  delle  vendite  dirette.  La  sola  Dell  cattura  il  10%  del  mercato  sia  per  i  fissi  che  per  i  portatili.   Il   fatto  più  allarmante  è  che,  tra  il  1995  e  il  2000,   la  quota  di  mercato  di  Apple  per  entrambe  le  tipologie  di  prodotto  si  è  ridotta  della  metà  (vedi  fig.  1).    Il  dominio  di  Apple  nel  mercato  dell’educazione  nel  corso  degli  anni  ’90  si  è  perduto  in  favore  di   Dell,   che   è   leader   di   mercato   con   una   quota   del   35%.   Un   ampio   numero   di   fattori   ha  contribuito  a  questa  perdita  nel  mercato  dell’educazione:  una  politica  di  prezzi  aggressivi  da  parte  di  Dell,  il  rapporto  prezzo-­‐performance,  e  la  proliferazione  di  PC  nella  maggior  parte  dei  settori.   Mentre   gli   insegnanti   possono   preferire   Apple   per   i   propri   bisogni   educativi,   gli  amministratori  e  i  genitori  spesso  mettono  in  dubbio  i  benefici  del  non  utilizzare  un  PC.  Apple  sta  attraversando  grandi  difficoltà  per  mantenere  la  quota  del  15,2%  nel  suo  settore,  offrendo  gratis  agli  insegnanti  il  suo  nuovo  sistema  operativo  nell’ottobre  del  2002.    Infine,  Apple  sembra  posizionarsi  per  attaccare  Microsoft  nel  mercato  dei  software.  La  nuova  campagna  dell’impresa  punta  direttamente  a  convertire  gli  utilizzatori  di  Microsoft  in  favore  di   Apple,   promuovendone   la   facilità   di   utilizzo   dei   prodotti.   Apple   sta   anche   sfidando   il  dominio  di  Microsoft  con  il  suo  Office  rispetto  al  Mac  OS  fornendo  il  suo  AppleWorks  all’atto  dell’acquisto  dei  suoi  hardware.  L’ultima  versione  del  Mac  OS  X  include  anche  applicazioni  che  migliorano   la   gestione   di   email,   calendario,   e   sincronizzazione   delle   funzioni  precedentemente  fornite  da  Office.      I  PRODOTTI  E  SERVIZI  CORRENTI  DI  APPLE  La   natura   della   competizione   sia   nel  mercato   dei   software   che   degli   hardware   ha  messo   le  basi   per   una  discussione   sui   prodotti   e   servizi   offerti   da  Apple.   Benché   i   benefici   offerti   da  Apple  e  dal  PC  siano  stati  ampiamente  dibattuti,  in  realtà  vi  è  una  piccola  differenza  tra  i  due  in  tema  di  hardware.  Le  principali  differenze  riguardano  il  software  del  sistema  operativo  e  le  applicazioni   che   sono   uniche   per   ciascun   sistema.   Apple   ha   anche   sviluppato   certi   prodotti  periferici  che  vanno  al  di  là  del  computer  e  del  sistema  operativo  di  base.      L’HARDWARE  DI  APPLE  Apple   offre   i   suoi   computer   in   due   categorie:   per   principianti   e   per   utilizzatori   esperti   che  pagheranno  un  prezzo  maggiore   in  cambio  di  una  performance  superiore.  Nel  segmento  dei  computer  fissi,  l’iMac  è  il  più  economico,  mirante  a  un  uso  generico  del  computer.  PowerMac  è  il  prodotto  di  alta  gamma.  Apple  ha  anche  creato  un  computer  con  un  design  molto  speciale,  chiamato   eMac,   adatto   per   le   scuole   e   provvisto   di   applicazioni   per   l’apprendimento   e  l’educazione  degli  studenti.  La  “e”  sta  per  educazione,  e  questo  computer  è  venduto  alle  scuole  o  ad  altre  istituzioni  accademiche,  una  delle  nicchie  di  mercato  principali  di  Apple.    

Come   per   i   fissi,   anche   i   portatili   di   Apple   sono   distribuiti   in   due   linee,   con   differenze   in  termini   di   prezzo   e   performance.   Gli   iBook   sono   ad   un   prezzo   più   accessibile,   mentre   i  PowerBook  costano  di  più  e  garantiscono  performance  più  elevate  rappresentando  la  linea  di  prodotti  più  costosa  di  Apple.    Apple   commercializza   anche   server   personalizzabili,   tastiere,   mouse,   e   altri   accessori,   tutti  disegnati   per   coordinarsi   al   CPU   e   al   monitor.   I   computer   arrivano   in   un’ampia   gamma   di  colori  e  sono  disegnati  in  maniera  artistica  per  attrarre  i  clienti  interessati  all’estetica.  Anche  i  monitor  e  CPU  sono  di  varia  forma  dando  ai  prodotti  un  look  molto  elegante.  Vedere  la  Tab.  1  per  maggiori  informazioni  sui  computer  Apple.    Con   l’obiettivo   di   diversificare   i   propri   prodotti   e   i   propri   business,   Apple   ha   lanciato   un  player  audio  ultra-­‐leggero,  portatile  e  tascabile  chiamato  iPod  che  serve  a  far  girare  i  formati  digitali  MP3.  L’impresa  ha  mutato  orientamento  offrendo  il  prodotto  anche  agli  utilizzatori  di  Microsoft.   La   musica   è   scaricata   dal   PC   all’iPod   e   può   essere   ascoltata   fino   a   10   ore  consecutive  grazie  alla  notevole  durata  della  batteria.  Apple  ha  dotato  i  suoi  computer  di  un  software  che  riduce  il  tempo  necessario  a  scaricare  le  canzoni  sull’iPod.  Con  questo  prodotto,  Apple  è  entrata  in  una  nuova  arena  competitiva  con  imprese  dell’elettronica  di  consumo  che  creano  prodotti  per  il  settore  dell’intrattenimento.      IL  SOFTWARE  DI  APPLE  Benché   Apple   avrebbe   potuto   avere   una   storia   interamente   differente   se   avesse   dato   in  licenza   il  suo  sistema  operativo  a   IBM  prima  che   lo   facesse  Microsoft  con  Windows,  essa  ha  invece  creato  un  suo  software  proprietario  che  fa  da  complemento  ai  suoi  hardware.  Anche  se  Windows  XP  e  Mac  OS  sono  simili  da  molti  punti  di  vista,  Mac  OS  è  più  stabile  perché  funziona  solo   su   macchine   Apple.   In   alternativa,   Windows   offre   maggior   flessibilità   e   più   scelte   di  hardware  per  i  suoi  utilizzatori.  Mentre  sarebbe  difficile  adattare  il  sistema  operativo  Apple  a  diverse   configurazioni   di   hardware,   Windows   è   stato   costruito   dal   principio   per   potersi  adattare  alle  specifiche  di  svariati  venditori  di  hardware.  La  versione  più  recente  di  Mac  OS,  Mac  OS  X  Versione  10.2,  nome  in  codice  Jaguar,  intende  essere  più  affidabile  e  facile  da  usare  dei   modelli   precedenti.   Mac   OS   X   supporta   l’interoperabilità   con   i   sistemi   operativi  concorrenti  come  Windows,  Unix  e  Linux.  E’  anche  disegnato  per  una  performance  ottimale  e  con  maggiori  standard  di  sicurezza.    Apple   ha   sviluppato   delle   applicazioni   software   innovative   per   incoraggiare   la   creatività  digitale.   Il   QuickTime   Player   dell’impresa   è   uno   dei   media   player   leader.   QuickTime   è  disponibile   per   computer   che   funzionano   con  Windows   ed   è   compatibile   con   la   tecnologia  digitale   utilizzata   su   Internet.   Apple   sta   indirizzando   i   suoi   prodotti   futuri   verso   i   video  (iMovie),   la   musica,   le   foto   e   la   loro   stampa   (iPhoto)   per   gli   utilizzatori   domestici.   Per   gli  utilizzatori  a  livello  corporate  e  più  esperti,   il   focus  è  sull’editoria  via  web,  sulla  gestione  dei  network,  e  sulle  applicazioni  per  Internet.      MARKETING  E  DISTRIBUZIONE  Pubblicità  Per   anni,   Apple   ha   promosso   i   suoi   prodotti   in   modo   creativo   e   affascinante   (e   a   volte  costoso).  Esempi  includono  la  famosa  campagna  del  1984  che  introduceva  Macintosh  durante  il  celebre  evento  del  Super  Bowl  e  la  quinquennale  e  pluripremiata  campagna  dal  titolo  “Think  Different”,  caratterizzata  da  filmati  di  archivio  con  personaggi  del  calibro  di  Gandhi,  Einstein  e  Picasso,  tutti  raffigurati  come  “the  crazy  ones”  (i  folli).    Durante   l’estate   del   2002,  Apple   diede   vita   a   una   campagna  molto   aggressiva   per   sottrarre  clienti   a  Microsoft   (“Switchers”).   Otto   individui   furono   selezionati   per   raccontare   le   ragioni  che   li   avevano   portati   a   lasciare   Windows   in   favore   di   Apple.   A   seguito   delle   prime  

promozioni,   i   clienti  potenziali   iniziarono  ad  affollare   il   sito  web  di  Apple  con  1,7  milioni  di  visitatori  nel  primo  mese  seguente  al  lancio,  il  60%  dei  quali  erano  utilizzatori  di  Windows.    Nel  2002,  Apple  aveva  speso  il  2%  delle  vendite  nette  in  pubblicità,  quasi  tre  volte  di  più  della  percentuale  spesa  da  Dell  nello  stesso  periodo.  Ciò  ha  portato  alcuni  analisti  a  chiedersi  se  tale  spesa  fosse  giustificata.    In  un  settore  maturo  come  quello  dei  PC,  gli  acquirenti  stanchi  dei  prodotti  Microsoft  e  Intel  potrebbero  rivolgersi  ai  prodotti  Apple  giusto  per  vivere  una  nuova  esperienza.  Convertire  gli  utilizzatori   di   PC   è   diventata   la   chiave   per   ottenere   quote   di  mercato   in   questo   settore.   Se  Apple  riuscisse  a  convincere  al  cambiamento  anche  il  solo  1%  degli  utilizzatori  Windows,   la  quota  di  mercato  dell’impresa  s’incrementerebbe  del  20-­‐35%.      LA  FILIERA  E  DISTRIBUZIONE  INTEGRATE  Nel   mercato   dei   PC,   la   disponibilità   dei   prodotti,   il   servizio   alla   clientela   e   l’abilità   di  rispondere   alle   volatili   condizioni   del   mercato   sono   aspetti   critici   per   il   successo   e   la  sopravvivenza.  Una   filiera  ben   gestita   è   essenziale.   Prima  del   ritorno  di   Steve   Jobs,  Apple   è  stata   tormentata   a   lungo   da   una   filiera   apatica   e   scadente.   Il  management   aveva   cercato   di  ristrutturare   l’intera   filiera   implementando   il   software   all’avanguardia   SAP   R/3,   ma   per  mancanza   di   impegno   dal   basso   verso   l’alto,   lo   sforzo   non   aveva   portato   alcun   frutto.   Nel  1997,   Apple   aveva   437   milioni   bloccati   in   inventario.   Era   in   difficoltà   per   via   di  un’insufficiente   filiera   e   di   un   eccesso   di   inventario   a   seguito   di   una   scarsa   capacità   di  previsione.    Dopo   il   ritorno   di   Jobs   nel   1997,   Timothy  D.   Cook,   un   ex-­‐dirigente   di   Compaq,   fu   investito  della  piena  autorità  di  migliorare  la  filiera.  Il  suo  obiettivo  era  ridurre  le  scorte  di  magazzino  accumulate  nei  canali  e  ridurre  il  tempo  ordine-­‐consegna  del  prodotto.  SAP  R/3  (un  sistema  di   pianificazione   delle   risorse   d’impresa   –   ERP)   fu   finalmente   adottato.   In   un   solo   anno,   il  tempo   ordine-­‐consegna   fu   ridotto   della   metà.   La   maggior   parte   della   produzione   e  assemblaggio  dei  prodotti  Apple  fu  data  in  outsourcing  a  produttori  esterni  a  contratto.  Tale  scelta  risultò  in  una  riduzione  dei  costi,  in  un  miglioramento  delle  economie  di  scala,  e  in  una  velocizzazione   del   time-­‐to-­‐market.   Anche   gran   parte   del   sistema   logistico   e   di   trasporto   fu  dato  in  outsourcing.    Non   tutte   le   soluzioni   furono   il   risultato  delle   scelte  di  outsourcing.  A  metà  del  1997,  Apple  iniziò  ad  assemblare  i  canali  a  complemento  della  sua  nuova  strategia  di  filiera.  Essa  consolidò  i  suoi  fornitori  di  componenti  per  stimolare  una  più  rapida  capacità  di  risposta  ai  mutamenti  del  mercato.   Incrementò   la   standardizzazione  di  diverse  parti   lavorando  più  da  vicino  con   i  fornitori  per  minimizzare  gli  errori  nelle  previsioni  di  domanda.    In   aggiunta   a   tale   intervento   nella   catena   del   valore,   Apple   intervenne   anche   sui   canali  distributivi.   Solo   i  distributori   con   i  maggiori  volumi  di  vendita   rimasero  come  partner.  Nel  1998,  Apple  interruppe  le  relazioni  con  i  celebri  dettaglianti  Best  Buy  e  Circuit  City,  in  favore  del   programma   esclusivo   CompUSA,   pur   mantenendo   le   relazioni   tradizionali   con   alcuni  dettaglianti  a  livello  regionale.  I  risultati  furono  piuttosto  soddisfacenti  in  quanto,  nel  1998,  le  vendite  incrementarono  dell’8%.    Nel  tardo  1997,  l’impresa  aprì  il  suo  primo  negozio  online  e,  nelle  prime  12  ore  di  operatività,  ricevette  oltre  mezzo  milione  di  ordini.  Dopo  tre  anni  dalla  ristrutturazione  della  filiera,  Apple  aprì   il   suo   primo   punto   vendita   da   essa   direttamente   controllato   vicino   a   Los   Angeles   e   a  Washington  DC,  nel  maggio  del  2001.  Aspettandosi,  a  quel  tempo,  di  raddoppiare  la  quota  di  mercato  del  5%,  Apple  aprì  altri  25  negozi  negli  USA  entro   la   fine  del  2001,   il  più  dei  quali  localizzati  in  aree  ad  alta  densità  abitativa.    Mentre  il  miglioramento  nella  catena  della  distribuzione  è  stato  buono  per  Apple,  non  è  stato  così  per  tutti.  Dal  debutto  del  suo  modello  di  vendita  diretta  su  Internet,   i  rivenditori  hanno  

dovuto   subire   una   riduzione   delle   vendite.   La   situazione   è   peggiorata   quando   Apple   ha  snellito  i  suoi  distributori,  tagliando  le  fonti  di  profitto  dei  rivenditori.    A   differenza   dei   suoi   concorrenti   sul   modello   di   nicchia   delle   vendite   dirette,   Apple   sta  cercando  di  bilanciare  i  diversi  canali  attraverso  un  sistema  integrato  di  filiera  e  distribuzione.    L’impresa   è   stata   ancor   più   creativa   nella   distribuzione   degli   iPod.   Per   generare   maggiori  vendite,   nell’estate   del   2002,   Best   Buy   iniziò   a   vendere   iPod   sia   per  Windows   che   per  Mac  posizionandoli  nei  suoi  scaffali  principali.  Lo  stesso  fece  il  grande  distributore  Target.  Persino  Dell,  uno  dei  principali  rivali  di  Apple  nel  mercato  dei  PC,   iniziò  a  offrire   iPod  per  Windows  tramite  il  suo  sito  web.  Gli  analisti  hanno  stimato  che  il  mercato  degli  iPod  avrebbe  avuto  un  valore  di  6450  milioni  di  dollari  entro  il  2003,  rappresentando  il  12%  delle  entrate  di  Apple  nel  2001.  Apple  ha  avuto  un  calo  nella  quota  di  mercato  per  i  PC  e  questo  spostamento  verso  il  mercato  dell’elettronica  di   consumo  potrebbe  rappresentare  un  chiaro  modo  di   “pensare   in  modo  diverso”.      IL  DILEMMA  DI  STEVE  JOBS  Malgrado   tutti   i   chiari  miglioramenti   ottenuti   nell’ultimo  periodo,   Steve   Jobs   è   preoccupato  della  perdita  di  45  milioni  avuta  nell’ultimo  trimestre  del  2002  (vedi  fig.  4,  5  e  6).  Mentre  la  grafica,  l’educazione  e  l’editoria  sono  state  storicamente  i  punti  di  forza  della  compagnia,  essa  ha   incontrato   difficoltà   anche   in   questi   campi   nel   corso   di   questo   periodo   di   incertezza  economica.   Apple,   dunque,   affronterà   tre   sfide   specifiche   nei   prossimi   anni.   Primo,   dovrà  individuare   un  modo   per   competere   con   successo   contro   Dell,   Gateway   e   la   nuova   HP   nel  mercato  dei  PC.  Secondo,  dovrà  valutare  realisticamente  le  possibilità  di  successo  nel  settore  dell’educazione,   un’area   tradizionalmente   di   forza   per   l’impresa.   Infine,   dovrà   continuare   a  incrementare   la  quota  di  mercato   sottraendo  clienti   a  Microsoft  nel   segmento  dei   software,  convincendo  allo  stesso  tempo  gli  utilizzatori  del  Mac  a  passare  alla  più  recente  versione  del  Mac  OS  X.