Progetto Management della Qualità

A cura di:

Benedetti Serena Farina Alessandra

Italia Valerio Lovaglio Tecla Picerni Silvia Vignozzi Sara

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Obiettivi L’ obiettivo del progetto è quello di analizzare lo stato relativamente alle performance esterne (soddisfazione degli clienti) e interne (indicatori di qualità e processo) di BNL attraverso un set di dati disponibili. Individuare punti di forza, criticità e opportunità di miglioramento rispetto al caso BNL sulla base di dati e fatti. In particolare tramite il confronto e l’analisi dei dati che ci sono stati forniti, abbiamo cercato di individuare le aree maggiormente critiche che a nostro parere richiedono un prioritario piano di miglioramento.

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•Analisi descrittiva sui dati esterni e interni derivante dal dataset a nostra disposizione; •Individuazione dei fattori che più incidono sulla soddisfazione dei clienti in base alla correlazione con essa; •Identificazione delle aree più critiche che necessitano in via prioritaria di un miglioramento tramite grafico di Pareto; •Individuazione delle cause delle criticità con diagramma causa-effetto; •Pianificazione del piano di miglioramento; •Conclusioni.

Metodologia adottata

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Analisi descrittiva

20%

45%

26%

7%

2%

distribuzione per titolo di studio

Laurea

Diploma

Licenza media

Elementare/Nessuno

Non risponde

61%

39%

distribuzione in base al sesso

uomo

donna

…il cliente BNL

5

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

distribuzione per occupazione

6

0

50

100

150

200

250

nord est nord ovest centro nord centro sud e sardegna

sud

distribuzione per area geografica

15%

19%

45%

21%

distribuzione per dimensione

grandissima

grande

media

piccola

…le agenzie BNL

7

0

20

40

60

80

100

120

NORD OVEST NORD EST CENTRO NORD CENTRO SUD E SARDEGNA

SUD

distribuzione della dimensione delle filiali in base alla localizzazione geografica

GRANDISSIMA

GRANDE

MEDIA

PICCOLA

Le agenzie piccole sono più frequenti nel nord

Nel centro sud e isole sono più concentrate agenzie di grande e grandissima dimensione

Una volta effettuata l’analisi del nostro campione abbiamo deciso di focalizzare la nostra attenzione sulle filiali che presentano maggiori criticità in termini di soddisfazione del cliente per poi andare ad analizzarne le cause. Riportiamo di seguito la nostra analisi del livello medio di soddisfazione in relazione alla dimensione della filiale.

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

5 15 25 35 45 55 65 75 85 95

fre

q. r

ela

tiva

livello di soddisfazione

Piccola

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

5 15 25 35 45 55 65 75 85 95

fre

q. r

ela

tiva

livello di soddisfazione

Media

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

5 15 25 35 45 55 65 75 85 95

fre

q. r

ela

tiva

livello di soddisfazione

Grande

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

5 15 25 35 45 55 65 75 85 95

fre

q. r

ela

tiva

livello di soddisfazione

Grandissima

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Dalla precedente slide possiamo notare che tutti i grafici sono caratterizzati da una forte asimmetria positiva, questo ci porta ad affermare che i clienti BNL sono tendenzialmente soddisfatti. Ponendo maggiore attenzione notiamo però un trend molto evidente: all’aumentare della dimensione della filiale diminuisce il livello di soddisfazione complessivo poiché diminuisce la frequenza relativa della classe di soddisfazione più elevata e tende invece ad aumentare quella delle classi inferiori.

Abbiamo dunque deciso di esaminare con maggiore attenzione le agenzie grandi e grandissime.

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Il medesimo trend è confermato anche dall’analisi della “soddisfazione vs aspettative” e della “soddisfazione vs ideale”

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Abbiamo poi ragionato allo stesso modo andando ad analizzare la variazione del livello medio di soddisfazione delle agenzie in base all’area geografica in cui si collocano. Dalla nostra indagine è emerso che le agenzie che si collocano nel Centro Sud e Sardegna presentano un livello di soddisfazione inferiore.

0,015

0,397

0,505

0,069

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

5 15 25 35 45 55 65 75 85 95

fre

q. r

ela

tiva

livello di soddisfazione

distribuzione del livello di soddisfazione nel centro sud e sardegna

Riportiamo per semplicità solo l’istogramma del Centro Sud e Sardegna ma evidenziamo che rispetto alle altre aree geografiche, come nel caso della dimensione, riscontriamo in quest’area i più bassi livelli di soddisfazione. Rispetto alle altre aree geografiche c’è un picco in corrispondenza della classe 60-70 che presenta una frequenza relativa del 30% più alta rispetto alle altre aree.

In base alle precedenti evidenze abbiamo dunque deciso di focalizzare la nostra successiva analisi e quindi gli sforzi di miglioramento sulle agenzie grandi e grandissime del Centro Sud e Sardegna.

Il passo successivo è stato quello di andare ad individuare le problematiche più rilevanti che caratterizzano questa categoria di agenzie. Per farlo abbiamo proceduto innanzitutto effettuando un’analisi della correlazione esistente tra l’overall e le diverse variabili presenti nel nostro foglio di raccolta dati (dati esterni di customer satisfaction). In questo modo ci siamo assicurati di prendere in considerazione solo quelle variabili che presentano una relazione sistematica con la soddisfazione del cliente.

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Dopo averle analizzate tutte presentiamo di seguito i grafici di correlazione delle 7 variabili maggiormente correlate con la soddisfazione (in ordine da quella col coefficiente di correlazione maggiore a quella col coefficiente minore). Su queste variabili si basa la nostra analisi successiva.

0

20

40

60

80

100

0 20 40 60 80 100

dis

po

nib

ilità

pe

rso

nal

e

overall

Disponibilità personale

0

20

40

60

80

100

0 20 40 60 80 100

ord

ine

e p

uliz

ia

overall

Ordine e pulizia

0

20

40

60

80

100

0 20 40 60 80 100

tem

po

di a

tte

sa a

l se

rviz

io

overall

Tempo di attesa servizio

12

13

0

20

40

60

80

100

0 50 100

faci

lità

d'a

cce

sso

overall

Facilità accesso

0

20

40

60

80

100

0 50 100

tem

pe

stiv

ità

overall

Tempestività

0

20

40

60

80

100

0 50 100

pre

cisi

on

e

overall

Precisione

0

20

40

60

80

100

0 20 40 60 80 100 d

isp

on

ibili

tà A

TM

overall

Disponibilità ATM

In tutti i casi riportati si nota l’esistenza di una relazione lineare tra le variabili considerate. Inoltre la relazione è molto forte poiché i punti sono tutti raggruppati intorno a una retta immaginaria e non dispersi nel grafico.

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Dopo aver studiato la correlazione tra le variabili e la soddisfazione siamo andati ad individuare le criticità utilizzando il grafico di Pareto; questo strumento ci consente infatti di rappresentare in modo efficace i dati più importanti e di concentrare l’attenzione sulle cause prioritarie dell’insoddisfazione evitando di far sprecare risorse a BNL per l’implementazione di azioni di miglioramento sulle varie cause secondarie dell’insoddisfazione.

15

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0

20

40

60

80

100

120

140

%cu

mu

lata

N°

segn

alaz

ion

i

motivo dell'insoddisfazione

Grafico di Pareto per motivi di insoddisfazione

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Dal grafico di Pareto possiamo osservare che le prime 3 variabili contribuiscono alla formazione del 75% dei giudizi insoddisfacenti riguardanti le agenzie considerate nell’analisi. Questo ci consente di dare una priorità alle diverse tipologie di problemi al fine di eseguire in maniera consapevole la successiva fase dell’individuazione delle azioni di miglioramento.

Concentreremo le nostre azioni di miglioramento sulle tre cause risultate più critiche: •Tempo di attesa al servizio: quanto tempo il cliente ha atteso prima di essere servito; •Facilità di accesso: quanto risulta facile per il cliente accedere nell’agenzia; •Disponibilità ATM: come il cliente reputa la disponibilità del servizio.

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Procediamo dunque alla realizzazione del diagramma

causa-effetto per poter impostare la pianificazione delle

azioni di miglioramento.

Questo è uno strumento qualitativo basato sull’analisi in

brainstorming che consente la rappresentazione grafica

delle relazioni esistenti tra l’insoddisfazione e le cause dirette

e indirette che la generano; queste ultime sono

rappresentate in ordine di importanza.

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Tempo di attesa al servizio

Difficoltà di accesso

N sportelli aperti

Tempestività e competenza del personale

Burocrazia

Accessibilità disabili

Posizionamento filiali N filiali

Prelievo non disponibile

Sicurezza ATM

Servizio ATM

ATM fuori servizio/guasto

Effetto insoddisfazione

Diagramma causa-effetto

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Criticità

individuata

Cause Azioni di Miglioramento Risultato

atteso

Tempo di attesa al

servizio

Carenza n° sportelli aperti,

competenza e tempestività

del personale; lentezza

burocratica

Aumentare il n° di sportelli attivi

nei periodi di maggiore

affluenza; incrementare i corsi di

aggiornamento e migliorare il

supporto telematico per gli

operatori

Maggiore efficienza del

servizio e contestuale

diminuzione dei tempi

di attesa.

Difficoltà di

accesso

Inadeguatezza del

posizionamento e numero

di filiali, difficoltà di

accesso per i disabili

Posizionare le filiali in punti

strategici e abbattere le barriere

architettoniche ancora presenti

Maggiore agevolazione

di accesso alle filiali.

Servizio ATM

Inefficienza dovuta alla non

disponibilità del prelievo,

al guasto e alla sicurezza

dello sportello automatico

Incrementare il controllo della

liquidità dello sportello e

implementare la revisione

tecnica degli ATM

Miglior funzionamento

del servizio ATM

Azioni di miglioramento

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Interventi di

miglioramento

Fattibilità dell’intervento e risultati attesi

App (smartphone

e tablet):

per aggiornamento in

tempo reale dei tempi di

attesa nelle filiali

Per segnalare la

disponibilità degli ATM

funzionanti

Per migliorare la qualità

del tempo dei clienti.

La nostra proposta è sviluppare tale applicazione attraverso

un project work. L’app risulta utile per accelerare i servizi

della filiale, migliorando il flusso della comunicazione e

l’accesso alla dimensione strutturale attraverso notifiche sul

cellulare che segnalano il tempo di attesa e inoltre

consente di prenotarsi il proprio turno. Per quanto riguarda

il servizio ATM l'applicazione, indicando gli sportelli guasti,

favorirà il cliente a recarsi allo sportello disponibile più

vicino.

Verifica della fattibilità dell’intervento

21

22

Tramite queste azioni di miglioramento andremo ad agire proprio sulla qualità percepita dal cliente, unica leva azionabile per raggiungere l’obiettivo del miglioramento della soddisfazione del cliente e, conseguentemente, della fedeltà e del passaparola. Queste relazioni sono esplicate dal modello ACSI , un modello causa-effetto basato su indicatori della soddisfazione, grazie al quale si può individuare quale driver di soddisfazione, se migliorato, avrebbe un effetto maggiore sulla soddisfazione finale.

Perceived Quality

Costumer Expectations

Perceived Value

Customer Satisfacion

(ACSI)

Customer Complaints

Customer Loyalty

ACSI

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Dal confronto tra dati interni e dati esterni è emerso che attuando gli interventi di miglioramento relativi alle tre problematiche principali (tempi di attesa del servizio, difficoltà di accesso e servizio ATM) è possibile migliorare la qualità del servizio erogato, poichè è correlato alla soddisfazione overall. In particolare, si cerca di concretizzare quegli interventi che possono impattare positivamente e direttamente sulla percezione che i clienti hanno del servizio reso, anche se ciò potrebbe implicare un investimento in termini economici e gestionali. Dopo aver provveduto a migliorare gli aspetti ritenuti critici sarà importante concentrarsi su aspetti innovativi di qualità latente: App per aggiornamento in tempo reale,al fine di ottenere significativi miglioramenti di performance. Conclusa la fase di innovazione, segue sempre un periodo di standardizzazione, volto a consolidare quanto ottenuto e a favorire progressivamente l’allineamento dei risultati alle esigenze di tutti gli studenti e stakeholders interessati.

Implicazioni manageriali e conclusioni

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Conclusa la fase di miglioramento dovrà seguire un periodo di standardizzazione, volto a consolidare quanto ottenuto e a favorire progressivamente l’allineamento dei risultati alle esigenze di tutti gli stakeholders interessati.