Fabio Ciasullo 3000823Emanuele Marfisi 1641356Andrea Mezzato 3011597

Silvia Milanesi 1682641

L’ingresso di Apple nel mercato della telefonia con il lancio di iPhone

Indiceo Apple timeline

o Analisi del mercato della telefonia

Barriere

Competitor

o Gioco di movimento di Apple

Obiettivo

Pricing

Contratto con Cingular

Curva del valore

o Gioco di imitazione dei competitor

o Manovre difensive di Apple

o iPhone: Quantum leap

1976

1979

1997

Anni ‘80

2001Nasce Apple, azienda fondata da Steve Jobs e Steve Wozniak con l’obiettivo di rivoluzionare il mondo del computer

Sviluppo e lancio di Apple III, Lisa e Macintosh, tre prodotti rivoluzionari che introdussero l’interfaccia grafica

Spirale di perdite dovute al ritorno sulla scena e affermazione di IBM a scapito del Macintosh e del conseguente allontanamento di Steve Jobs

Ritorno di Steve Jobs alla Apple come CEO e adozione di strategie radicalmente nuove basate

sull’introduzione di prodotti di grande impatto innovativo e di design

Diversificazione dell’area di affari della società: creazione degli Apple store e

nascita di iTunes

Quotazione di Apple in borsa e rapida crescita delle vendite

1980-1

Apple timeline

3

4

Il settore della telefoniaElevate barriere all’entrata causate da:

o Alta concentrazione del mercato L’indice di concentrazione C4 calcolato per i primi quattro player nel mercato (Nokia, Motorola, Samsung Electronics e Sony-Ericsson) è uguale a 75,1%.

o Necessari elevati investimenti in marketing e in R&D.

o Proliferazione dei prodotti, spesso molto differenziati in termini di design e funzionalità,messa in atto dagli incumbent, ciascuno dei quali introduce sul mercato ogni anno un numerodi dispositivi compreso fra 20 e 40, presidiando tutte le fasce di prezzo.

o Elevato potere contrattuale dei carrier, dai quali dipendeva il successo del prodotto. Spessorichiedevano alle imprese produttrici prodotti dedicati con funzionalità specifiche. Sulmercato americano, tre player detenevano il 75% di quota: Cingular e Verizon con il 26% eSprint con il 23%.

ProduttoreVendite1

(migliaia di unità)

Quota di mercato1

(%)Descrizione

344.915,9 34,8

Leader di mercato che introduce più di 30 prodotti l’anno presidiando tutte le fasce di prezzo. Detiene nelsegmento degli smartphone il 48% del mercato. È il principale azionista di Symbian Foundation, il cui sistemaoperativo rappresenta lo standard di mercato per i telefoni cellulari. Produttore di N-95, considerato il principaleconcorrente di iPhone.

209.250,9 21,1 Secondo player del mercato con il 21,1% di quota nel 2006 e considerato l’inventore del cellulare. Realizzaottime performance grazie alla serie RAZR (50 milioni di dispositivivenduti al giugno 2006).

116,480,1 11,8Comincia a sviluppare telefoni dal 1983 utilizzando tecniche di reverse-engineering sui prodotti di Motorola.Dopo il 1987 si ha una fase di crescita legata all’innovazione e alla qualità, ma adottando un approccio imitativosui benchmark di prodotti esistenti.

73,641,6 7,4 Nasce come joint-venture tra Sony e Ericsson nel 2001 conquistando nel tempo una quota di mercato stabile grazie allo sfruttamento di elementi multimediali come la fotocamera e la musica.

61.986,0 6,3 Uno dei maggiori player sudcoreani nella telefonia. Presente sul mercato con Prada K850, dotato di uno schermoTFT capacitivo e interfaccia caratterizzata da touchscreen.

23.558,2 2,4 Quarto attore del mercato nel 2002, in seguito all’acquisizione della società da parte di BenQ nel 2005 inizia unafase di declino che la conduce due anni dopoal fallimento.

n.a. n.a. Insieme a Nokia, uno dei principali leader nella produzione di smartphone. Caratterizzata da una crescitacontinua dal 1997, realizza più di 1,4 miliardi di dollari di ricavi nel 2006.

1i dati sono aggiornati al 2006

I player attuali nel mercato della telefonia

5

Business Personal

Prezzo Alto

Prezzo Basso

Posizionamento dei potenziali concorrenti di iPhone

Prada K850

iPhone

Blackberry

RAZR

N-95

SGK-E250

6

7

Blue Ocean Strategy

Il lancio di iPhone da parte di Apple costituisce una blue ocean strategy per una serie di ragioni:

o il nuovo prodotto compete nel mercato della telefonia, ma crea uno spazio di mercato nuovo, facendo diventare lacompetizione tra i player attuali meno rilevante.

o iPhone, in quanto innovazione, porta grande valore crea e attrae nuova domanda facendo leva su tutti glielementi di differenziazione che lo caratterizzano e contraddistinguono dagli altri prodotti già presenti sulmercato: interfaccia accattivante basata sul multitouch, design semplice, presenza di applicazioni native epossibilità di personalizzazione tramite applicazioni di terzi scaricabili da App Store.

o Apple ricerca grande efficienza nel processo produttivo di iPhone: l’accordo di outsourcing della fase diassemblaggio con la società taiwanese FOXCONN consente, tra materiali e produzione, il contenimento dei costifino ai 245,83$ per la versione da 4GB ed ai 280,83$ per quella da 8GB.

10 milioni di vendite: ambizioso ma ragionevole

Raggiungibile, perché:

o Mercato che nel 2006 vale più di 90 miliardi di dollari, corrispondenti a 990 milioni di dispositivi venduti, ed in forte crescita (del 129,56% tra il 2002 ed il 2006, ed un CAGR di circa il 18%)

o Stipula di un contratto con Cingular, leader tra gli operatori telefonici nel mercato americano con il 26% di market share. Il supporto di questo carrier nell’introduzione e nella vendita di iPhone nel mercato, incentivato anche da vantaggiose condizioni contrattuali, offre ad Apple una duplice possibilità. Da un lato quella raggiungere un parco utenti potenziale di 60, 5 milioni, dall’altro di portare a Cingular nuovi clienti legati attualmente ad altri operatori, grazie alle caratteristiche fortemente innovative del prodotto.

o La performance necessaria a tal scopo è nella media, come si vede dal grafico a pagina 7, che mostra come l'andamento della curva di mercato di iPhone sia contenuto fra le curve di delimitazione.

8

Performance di iPhone e curve di delimitazione

-6

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-2

0

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8

10

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Quo

ta d

i mer

cato

Tempo dall'introduzione

Performance & Bounding Curves

Actual Market ShareUpper Bounding CurveLower Bounding Curve90% Upper Bounding Curve50% Upper Bounding Curve90% Lower Bounding Curve50% Lower Bounding Curve

La quota obbiettivo dell'1% appare raggiungibile: laperformance necessaria a tal scopo è infatti media,come si vede dal grafico, che mostra comel'andamento della curva di mercato dell'iPhone siacontenuto fra le curve di delimitazione.

N.B. Poiché le serie storiche sulle quote di mercatodei vari player incorporano una media di 20-40 nuovidispositivi lanciati all'anno, i risultati del tool possonoessere ritenuti affidabili.Nonostante il modello si utilizzi di solito in ottica divalutazione storica, in questa sede si è considerato inottica predittiva, supponendo una crescita lineare dalmomento dell’introduzione euna quota di mercato costante dall’anno obbiettivo inpoi (2008).

9

Un obiettivo da più di 2,5 miliardi di dollari

Considerando la presenza di due versioni del prodotto, il valore dell’obiettivo può essere calcolato in due modi:

Ricavi ($) 10 milioni x 549$ = 5,49 miliardi

Costi ($) 10 milioni x 263$ = 2,63 miliardi

Profitto ($) 4,5 – 2,6 = 2,86 miliardi

Versione 4G 8G

Ricavi ($) 4,99 miliardi 5,99 miliardi

Costi ($) 2,45 miliardi 2,80 miliardi

Profitti ($) 2,54 miliardi 3,19 miliardi

o Prezzo e costi medi

o Range

10

Pricing 1/2

o Prezzo elevato

Il prezzo fissato è di 499 $ per il modello iPhone 4GB e di 599 $ per il modello iPhone 8GB. Si tratta di un prezzosuperiore alla media del mercato rispettivamente di 92 $ e di 199 $. Tuttavia, il prezzo è inferiore a quello di un prodottosimile come LG Prada K850, il quale vanta un prezzo di 849 $.

o Problematiche tecnologia EDGE

Il prezzo può essere considerato elevato viste le problematiche di questa tecnologia, ovvero la scarsa risoluzione dellafotocamera, la batteria non rimovibile, la memoria non espandibile e la lentezza della navigazione in Internet.

o Value-based pricing

Il prezzo non viene stabilito applicando un margine al costo di produzione, ma a partire dal valore creato per ilconsumatore. Il prezzo elevato è, perciò, giustificato dalle caratteristiche distintive del prodotto iPhone, che lo hannoportato ad avere una valutazione media oggettiva di 2,83/3 rispetto a 1,72/3 e 1,58/3 per Nokia N95 e LG Prada K850.Inoltre, è da considerare che iPhone è un prodotto che riunisce al proprio interno tre prodotti storicamente diversi e divisiuno dall’altro: media player, telefono cellulare, internet communicator.

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Pricing 2/2o Posizionamento del prodotto

Il prezzo elevato può essere valutato anche in ottica diposizionamento strategico. Per prodotti complessi, infatti, come iprodotti tecnologici, per cui è difficile una conoscenza approfonditadi tutte le caratteristiche del prodotto da parte dei consumatori, ilprezzo può svolgere la funzione di linea guida nella valutazionedell’offerta.

La strategia di pricing è coerente con la filosofia di Apple, laquale si rivolge all’high-end con prodotti innovativi e di altaqualità. Il gap di performance relativo ad alcune caratteristichedel prodotto esposte in precedenza verrà meno nel corso deltempo, perché Apple investirà da un lato in R&D percolmarlo, dall’altro in marketing volti ad incrementare ibenefici psico-sociali del prodotto e a distogliere sempre più ilconsumatore da confronti funzionali e merceologici.

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Le implicazioni di un solo carrier 1/2 - RischiApple stipula un accordo di vendita esclusiva con il carrier Cingular. Questa decisione porta con sé delle implicazioni strategiche che possono essere riassunte con una risk matrix.

Insignificant/Minor Moderate Major Severe

Almost Certain

• I clienti di altri carrier non vogliono cambiare operatore

Likely

• I servizi di rete di Cingular non permettono un adeguato utilizzo del prodotto

Possible

• Gli altri operatori si dotano di meccanismi di vendor lock-in,

• Eventi che danneggiano la brand image di Cingular si riflettono sull’immagine di Apple

• Atteggiamenti opportunistici di Cingular

• Personale di vendita di Cingular inadeguato

• Bassa reperibilità prodotto

Unlikely/Rare

• Necessità di modificare le condizioni dell’accordo prima della scadenza

• Perdita di market share da parte di Cingular

I M PA C T

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IHO

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Le implicazioni di un solo carrier 2/2 - OpportunitàL’accordo stretto con Cingular permette ad Apple di trarre numerosi vantaggi.

Gestione unico rapportoGrazie all’accordo stretto dalle due imprese vi è una significativa semplificazione del processo di gestione operations. Applemantiene pieno controllo sulla progettazione, produzione e sul marketing del proprio prodotto mentre a Cingular è affidata lafase di commercializzazione dello stesso. Avere un solo carrier permette di efficientare la formazione del personale di vendita alfine di standardizzare l’esperienza di vendita.

Allineamento degli interessiL’accordo prevede che Cingular ottenga il 10% dei ricavi dalla vendita di ogni iPhone e una piccola quota dei ricavi di iTunes.Questo significa che se Apple riuscisse a raggiungere l’obiettivo prefissato per il primo anno, Cingular registrerebbe un aumentodi fatturato pari a circa 550 milioni di dollari. Pertanto, Cingular avrà un grande interesse nel fornire un servizio dicommercializzazione e di fornitura della rete al meglio delle sue possibilità.

Margini al carrier meno elevatiL‘accordo di esclusiva con un solo carrier ha permesso ad Apple di poter negoziare condizioni contrattuali sicuramente più vantaggiose e una conseguente profittabilità più elevata.

Sfruttamento competenze del carrierLa collaborazione con un carrier presente da anni nel mercato della fornitura dei servizi di rete permette ad Apple di poterusufruire delle competenze maturate da questi negli anni. 14

La curva del Valore 1/2Per costruire la curva del valore sono stati considerati i valori oggettivi forniti dalla società di ricerca GSM Arena e CNET. Ipunteggi delle caratteristiche sono stati assegnati adoperando una scala che varia da 0 a 3. Le curve comparate sono quelle di:iPhone, Nokia N95 e LG Prada K850.

0

1

2

3

iPhone Nokia N95 LG Prada K85015

La curva del Valore 2/2Utilizzando la Curva del Valore è possibile distinguere a colpo d’occhio la differente configurazione del prodotto Apple inrelazione a quella dei due principali competitors: Nokia e LG.

Sfruttando un approccio di tipo ricostruzionista (cioè un percorso di configurazione del prodotto che mira a ridisegnarlocreativamente e radicalmente), iPhone è stato progettato per offrire al mercato una proposizione di valore differente.Ma differente in cosa?

1. Sono stati ELIMINATI i tasti perché superflui; la tecnologia mutitouch permette allo smartphone di dotarsi di un design unico,mai visto prima di allora, e di migliorare la possibilità di interfacciarsi con lo steso dispositivo in modo più intuitivo.

2. Sono state RIDOTTE alcune prestazioni e capacità tecniche come ad esempio la connessione 3G, radio, Java e fotocamerasecondaria.

3. Sono state MIGLIORATE caratteristiche come durata della batteria, Wi-Fi, Apps, memoria interna e dimensione delloschermo al fine di creare una netta distinzione con lo standard medio praticato dai rivali di mercato.

4. Sono state AGGIUNTE componenti che hanno radicalmente rivoluzionato la proposizione di valore degli smartphone; inparticolare: multitouch, integrazione di tre dispositivi in uno (iPod widescreen, telefono cellulare ed un dispositivo per lanavigazione in internet) ed un contenitore di Apps disponibili per tutti gli utenti.

Quindi, perché mai Apple avrebbe dovuto allargare la famiglia dei prodotti iPhone? Anzi, una tale operazione avrebbe certamentesminuito il prodotto appena lanciato e compromesso seriamente la sua strategia risultando incoerente. Oltretutto i consumatorisarebbero disorientati da un ulteriore posizionamento volto a sanare le caratteristiche in cui l’iPhone Edge risultava essereinferiore. Pertanto, si può affermare che la strategia di Apple non necessitava di un ulteriore prodotto per “completare” lemancanze del suo iPhone.

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Dove si trova Apple?

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Attrattività del segmento

Chi sono i clienti di Apple?B

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CLIENTIServiti Non Serviti

MERCATO ODIERNO

OPPORTUNITÀ DI MERCATO

POTENZIALE

La segmentazione creativa del mercato ha permesso ad Apple di identificare il miglior gioco di movimento praticabile.In questo modo si rendono identificabili sia i clienti che i bisogni non soddisfatti dal mercato odierno (in cui opera latotalità dei players).

Concentrico a basso impatto

Diversificato a basso impatto

Concentrico ad alto impatto

Diversificato ad alto impatto

Core business dell’impresa

Invariato Variato

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Inno

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Il gioco di movimento messo in atto daApple consiste nell’attuazione di possibilitàadiacenti diversificate ad alto impatto.Con l’introduzione di iPhone, Appleridefinisce e amplia il proprio core businessproponendo al mercato un nuovo prodottoche rompe le regole che lo avevanogovernato fino a quel momento.Si tratta di una innovazione radicale checontribuisce ad aumentare il valore delmercato, che riconfigura il business modelin maniera creativa e che ridefinisce laproposizione di valore dell’aziendaradicalmente.

Apple: un gioco di movimento ad alto impattoOggi faremo la storia insieme. […] œl primo è un iPod widescreen con uno schermo

tattile. Il secondo è un telefono cellulare rivoluzionario. Ed il terzo è un dispositivo innovativo per la comunicazione internet. [...] Non sono tre dispositivi distinti, ma uno

solo. Lo abbiamo chiamato iPhone” Steve Jobs

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Reazioni dei concorrenti al gioco di movimento 1/2

o Perseguimento di una strategia di imitazioneIntuendo il successo dell’innovazione che iPhone rappresentava, i concorrentiavrebbero potuto mettere in atto un gioco di imitazione basato sullo sviluppo e sullacombinazione di quelle caratteristiche innovative introdotte da Apple: multitouch,personalizzazione e design, assumendo così il ruolo di imitatori follower.

o Proposta di un’offerta simile con posizionamento inferioreI player del mercato avrebbero potuto creare un’offerta che fosse simile a quella diApple e che soprattutto si basasse sugli stessi elementi distintivi, ma proponendo unprodotto di qualità inferiore ad un prezzo coerentemente più basso.

o Perseguimento di una strategia difensiva di leapfrogging incrementaleAl fine di rendere irrilevante il cambiamento introdotto da Apple con iPhone, iconcorrenti avrebbero potuto rispondere con l’introduzione di un’ulteriore innovazioneconsistente nell’integrazione degli elementi distintivi del nuovo prodotto con quellifunzionali già presenti nei loro, assumendo dunque il ruolo di follower innovators.

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o Proposta di condizioni più vantaggiose ai carrierTre operatori telefonici controllano il 75% del mercato americano. I concorrenti diApple avrebbero potuto stipulare con Verizon e/o Sprint accordi simili a quelloeffettuato con Cingular, con lo scopo di raggiungere un bacino di 114 milioni diutenti e attirare nuovi clienti. I player attuali avrebbero anche potuto agire inmaniera più diretta contro Apple proponendo migliori condizioni allo stessoCingular per diminuire i suoi incentivi e sforzi nel promuovere iPhone.

o Ingresso in mercati in cui Apple è già presenteSfruttando la distrazione di risorse di Apple sul mercato degli smarthphone, alcuniconcorrenti potrebbero attaccarla in altri mercati in cui detiene posizioni dileadership [e.g. quello dei portable media players, con iPod].

o Maggiori investimenti in campagne di comunicazioneRealizzazione di campagne pubblicitarie che andassero a sottolineare gli elementidi differenziazione dei propri prodotti, ai limiti della pubblicità comparativa, con lafinalità di sminuire il valore del nuovo prodotto Apple.

Reazioni dei concorrenti al gioco di movimento 2/2

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Come potrebbe tutelarsi AppleInnanzitutto è bene partire dal presupposto che Apple potesse godere di una protezione di tipo strategico, dovuta al fatto che gli altriplayer del mercato avevano effettuato investimenti in tecnologie ed integrazione fra di esse completamente diversi da quelle di Apple.L’imitazione avrebbe comportato, quindi, significativi costi di conversione per i competitor. Da sottolineare anche il fatto che il know-how dei concorrenti era basato su conoscenze e competenze differenti, si trattava, infatti, di imprese di elettronica che andavano acompetere con “una grande società di marketing” (Steve Jobs).

o Sfruttamento di strumenti di protezione legale, quali i brevetti e mantenimento della segretezza dei processi

o Innovazione continua e costante miglioramento dei modelli

o Fare leva sugli strumenti di marketing e advertisingPuntare sulla comunicazione degli elementi di differenziazione, in particolar modo sul multitouch, facendo percepire i prodotti comefacenti parte di un eco-sistema che renda il cliente sempre più fedele. Il focus deve, quindi, essere sull’aspetto simbolico, valoriale edesperienziale dei prodotti e non solo sulle loro caratteristiche tecniche.

o Sfruttamento e potenziamento del ruolo degli Apple StoreRimanendo coerenti con la logica e filosofia di Apple, l’azienda potrebbe puntare sullo sfruttamento dei propri punti vendita creati apartire dal 2001. In questo modo Apple potrebbe differenziarsi ulteriormente garantendo ai clienti un’esperienza completa che vadall’acquisto, al consumo fino al post-consumo.

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Quantum leap: le svolte nel settore della telefoniaSi può considerare iPhone un quantum leap nel mercato della telefonia?

SÌ

iPhone costituisce un punto di svolta in un processo evolutivo che ha visto il telefonotrasformarsi radicalmente. In pochi anni si è passati dal telefono fisso al telefono mobile, ilquale è successivamente evoluto andando a soddisfare più bisogni contemporaneamente.iPhone si è, dunque, inserito in un contesto di evoluzione progressiva che ha visto dei punti disvolta chiave, i cosiddetti quantum leap. Il primo in assoluto è da identificarsi conl’invenzione del telefono, che ha portato alla creazione di questo settore. In seguitol’invenzione del telefono cellulare ha portato a ridefinire il mercato e ad essere sempreraggiungibili anche fuori casa. Infine, l’invenzione dello smartphone ha rivoluzionatol’utilizzo del telefono cellulare integrando la possibilità di utilizzare la fotocamera edell’utilizzo di internet. Con iPhone si ha una nuova rivoluzione: scompare la tastiera e siintroduce il multitouch, si può ascoltare la musica, si può essere sempre connessi.

Per quale motivo un telefono dovrebbe permettere di ascoltare la musica e navigare?Probabilmente altre aziende erano convinte del fatto che nessun consumatore sarebbe maistato interessato ad un telefono con il quale poter ascoltare musica: un telefono serve pertelefonare. La capacità di annientare le convenzioni, di guardare ai bisogni con occhi verginie da un’altra prospettiva, sono stati sicuramente i fattori che possono definire iPhone come unvero e proprio quantum leap nel mercato della telefonia. 23

Quantum leap: la velocità dei cicli competitivi

Dalla comparsa nel mercato del primo telefono cellulare è possibile osservare una significativa accelerazione dei cicli competitivi, ovvero la differenza temporale che si osserva fra due quantum leap.

Ad un’accelerazione del clockspeed consegue un vantaggio competitivo sempre meno sostenibile. In questo contesto competitivo, dunque, è necessaria una continua propensione all’innovazione e all’attivazione di nuovi giochi di movimento.

1973

2007

1871

2000*

*non è possibile identificare con esattezza la data di introduzione

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Quota di mercato

Tass

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iPhone

iPod

50%80%

“Il telefono cellulare può farci fuori”

Nel 2006, il mercato dell’iPod era a rischio diconcorrenza trasversale, che avrebbe potutoannientarlo. Era, dunque, necessario ridurre il suopeso sul fatturato di Apple (50%). Per via, inoltre,della sua elevata quota di mercato (80%*), esso sipresentava come un cash cow, con 4 miliardi didollari di ricavi nel solo 2006. Al fine di ovviare allaminaccia che il telefono cellulare rappresentava,Apple, adottando una strategia basata su una parzialecannibalizzazione preventiva e sul trading up, hainvestito le risorse generate da iPod per sviluppare eintrodurre iPhone sul mercato. Il nuovo prodottodiventerà, col tempo, leader nella sua category, inforte crescita ed assicurerà all’azienda una duraturosuccesso. Sebbene la Apple non disinvestirà maicompletamente nel mercato dei media players, sipotrebbe, romanzando, dire che dalle ceneri di unamucca nascerà una stella.

*InternationalBusinessTimes(2006) 25