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Business Process Management

Comprendere, gestire, organizzare e migliorare i processi di business

Caso di studio a cura della dott. Danzi Francesca e della prof. Cecilia Rossignoli

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Business process

Un “business process” è definibile come un insieme strutturato di attività logicamente correlate che vengono svolte dalle risorse di un’organizzazione e trasformano input in output utilizzati dai clienti o destinatari.

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Process Management

Il Process Managment è una strategia finalizzata al miglioramento dei processi di businessEsistono due approcci diversi per la gestione dei processi:

1.1. Business Process Reengineering (Business Process Reengineering (BPRBPR))

2.2. Business Process Improvement (Business Process Improvement (BPIBPI))

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Business Process Re-engineering

E’ un’analisi critica e radicale dei processi di business dell’organizzazione: una riprogettazione degli esistenti processi di business per raggiungere miglioramenti delle prestazioni aziendali all’interno e tra le diverse organizzazioni.

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Business Process Improvement

E’ un’analisi dei processi di business associata ad un’azione di miglioramento incrementale e continua nel tempo.

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Business Process Management

E’ una strategia che integra le nozioni di BPR e BPI

1. BPR consente di ottenere un miglioramento sostanziale delle prestazioni mediante la riprogettazione dei processi di business

2. BPI consente di mantenere tale miglioramento e di incrementarlo mediante l’adeguamento dei processi ai mutamenti dell’ambiente esterno

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Relazione tra cambiamenti radicali e cambiamenti incrementali

tempi

prestazioni

Modello attuale CambiamentoRadicale

Cambiamenti incrementali

Fonte: “Dove va il BPR? L’innovazione organizzativa basata sull’ICT “ di E. Bertazzaghi

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Come si svolge l’attività di mappatura dei processi?

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Le fasi del BPM

PianificazioneRaccolta informazioni

Mappatura

Selezione dei processi da sottoporre a reengineering

Definizione degli obiettivi

Condivisione

Raccolta dati e documentazione

Interviste con l’utente

Condivisione dei risultati ottenuti

Monitorare i processi in termini di costi tempi e qualità

Monitoraggio

Def. Processowner e dei gruppi di lavoro

Analisi dei processi

Analisi strutture org.

Modellazione processi

Costante aggiornamento dei processi

Ridisegno dei processi sulla base della condivisione

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Pianificazione

3. Identificazione dei process owner e dei gruppi di lavoro.

1. Pianificazione e individuazione dei processi di business da sottoporre a riprogettazione, definizione chiara e precisa degli obiettivi del progetto.

2. Definizione della metodologia da adottare nella mappatura.

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Obiettivi e Metodologie

Permette di ottimizzare i processi in termini di costi, tempi e volumi. Evidenziando i carichi di lavoro delle strutture coinvolte nel processo stesso ne permette un corretto dimensionamento.

GESTIONE DELLA COMPLIANCEGESTIONE DELLA COMPLIANCE

Agevola l’azienda nella gestione delle risorse umane relativamente all’allocamento delle stesse in posizioni specifiche.

Permette di definire l’efficacia dei sistemi informativi a supporto dei processi aziendali.

Permette l’osservanza di numerose normative, quali ad esempio Basilea 2, la 231/2001, la 262, che richiedono il mantenimento di un’aggiornata mappatura dei processi.

GESTIONE COMPETENZEGESTIONE COMPETENZE

GESTIONE DEI SISTEMI SOFTWAREGESTIONE DEI SISTEMI SOFTWARE

DIMENSIONAMENTO CARICHI DI LAVORO/OTTIMIZZAZIONEDIMENSIONAMENTO CARICHI DI LAVORO/OTTIMIZZAZIONE

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Obiettivi e Metodologie

Permette di analizzare i costi associati allo svolgimento di un’operatività e quindi di individuare i costi di una linea di prodotto.

Permette di monitorare le performance tramite la definizione di indicatori di prestazioni.

Permette di analizzare gli impatti di eventi disastrosi sui processi aziendali considerati critici per il business.

Permette l’identificazione dei rischi cui è soggetta l’azienda e l’individuazione dei controlli posti a presidio dei suddetti rischi.

GESTIONE RISCHI E CONTROLLIGESTIONE RISCHI E CONTROLLI

ANALISI BUSINESS IMPACTANALISI BUSINESS IMPACT

MONITORAGGIO DELLE PERFORMANCEMONITORAGGIO DELLE PERFORMANCE

ANALISI DEI COSTIANALISI DEI COSTI

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Individuazione del dettaglio Individuazione del dettaglio delldell’’attivitattivitàà di di mappaturamappatura

Individuazione Attività di ProcessoIndividuazione AttivitIndividuazione Attivitàà di Processodi Processo

Analisi di dettaglio delle Analisi di dettaglio delle attivitattivitàà di processodi processo

Individuazione Macro-ProcessiIndividuazione MacroIndividuazione Macro--ProcessiProcessi

Individuazione ProcessiIndividuazione ProcessiIndividuazione Processi

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Caratteristiche della metodologia

Garantisce univocità nella formalizzazione delle informazioni

Gli elementi utilizzati nella mappatura devono essere comprensibili per tutti

METODO

LINGUAGGIO

STRUMENTO

Modellizzazione dei processi

Permette di centralizzare e diffondere la conoscenza

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Raccolta delle informazioni

5. Intervista con i process owner/adetti di processo.

4. Raccolta delle informazioni presenti in azienda.

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Raccolta delle informazioniPer effettuare un’analisi dei processi di business di un’organizzazione si devono considerare tutte le informazioni già disponibili

OrganigrammiManuali delle procedure informatiche

Documentazione internaFlussi di lavoro

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Per censire strutture organizzative, ruoli, anagrafiche delle risorse, sistemi informatici, prodotti, modulistica.

Applicabile per tutte quelle “risorse” e “dati” aziendali di solito strutturati o strutturabili in modo gerarchico e statiche

Per censire i processi di business dell’organizzazioneDefinizione dei flussi di lavoro dagli input fino agli output individuando le risorse coinvolte, i rischi, ecc..Rilevazione delle prestazioni dei processi in termini di tempi, costi, carichi di lavoro

Approcci di popolamento degli archivi in base al tipo di informazione

VERTICALE ORIZZONTALE

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Mappatura dei processi

7. Sviluppo del modello di processo negli aspetti di struttura, strumenti informatici a supporto e di risorse umane coinvolte.

6. Disegno dei processi con relativa descrizione analitica.

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La mappatura aziendaleLa mappatura aziendale

Attribuzione delle risorseAttribuzione delle risorseAttribuzione delle risorse

Attribuzione delle attività alle strutture

Attribuzione delle Attribuzione delle attivitattivitàà alle strutturealle strutture

CHI fa che CHI fa che COSACOSA

Rilevazione delle Unità Organizzative e dei Ruoli

Rilevazione delle UnitRilevazione delle Unitàà Organizzative Organizzative e dei Ruolie dei Ruoli

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Analisi delle attivitAnalisi delle attivitààdi processodi processo

1. Descrizione delle informazioni di base1.1. Descrizione delle informazioni di baseDescrizione delle informazioni di base

2. Correlazione alle applicazioni2.2. Correlazione alle applicazioniCorrelazione alle applicazioni

3. Correlazione alla documentazione3.3. Correlazione alla documentazioneCorrelazione alla documentazione

4. Correlazione alle informazioni di costi e performance

4.4. Correlazione alle informazioni di costi e Correlazione alle informazioni di costi e performanceperformance

5. Definizione dei rischi e controlli5.5. Definizione dei rischi e controlliDefinizione dei rischi e controlli

StrumentiStrumenti

(Normativa, (Normativa, Manuali)Manuali)

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Caratteristiche della mappatura

Esiste una sola mappatura che costituisce la visione dell’azienda

Comprende tutti i processi aziendali

Coinvolge tutte le aree aziendali

UNIVOCA

COMPLESSIVA

CONDIVISA

Mappatura dei processi

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La conoscenza nei BPM

Database

Applicazioni Intranet

Applicazioni SW generiche

Documenti Office

Grafici

Altri

Schema organizzativo

Schema dei processi

Schema delle competenze

Mappa dei sistemi

Schema delle prestazioni

Schema dei rischi

Schema dei controlli

EnterpriseBusiness

Model

CONOSCENZA DESTRUTTURATA

CONOSCENZA STRUTTURATABPM

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Monitoraggio

9. Definizione delle possibili alternative di riprogettazione del funzionamento del processo.

8. Misurazione in termini di indicatori di prestazione del miglioramento che si possono apportare ai processi.

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I KPI

Si ipotizzi il processo legato ad una compagna pubblicitaria di un call center di una banca, dei possibili KPI da monitorare potrebbero essere:

Numero clienti contatti rispetto al numero totale dei clienti

Numero dei clienti interessati al prodotto rispetto al numero di clienti contattati

Numero degli acquirenti rispetto al numero dei clienti contattati

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Monitoraggio/Aggiornamento

10. Analisi della fattibilità dell’alternativa di progettazione del processo scelta, gestione della sua attuazione e dei mutamenti ai cui la struttura organizzativa viene sottoposta.

11. Costante adeguamento dei processi ai cambiamenti dell’ambiente esterno ed interno cui l’organizzazione èsottoposta .

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Aggiornamento

Modifiche funzionali degli strumenti informatici e aggiornamenti normativi

Realizzazione e modifica di prodotti, cambio della struttura organizzativa, perfezionamento dei processi

FATTORI ESTERNI

FATTORI INTERNI

Aggiornamento dei processi

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BPM nell’organizzazione

La trasformazione dei processi deve integrare la dimensione tecnologica e la dimensione organizzativa.

ICT è la variabile organizzativa che introduce cambiamenti sull’operativitàdell’organizzazione ma che supporta l’organizzazione stessa nel rispondere in modo dinamico ai rapidi mutamenti dell’ambiente.

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Tecnologie a supporto della mappatura

Ottimizzazione dei Processi sfruttando le potenzialità degli strumenti informatici

a disposizione

Ottimizzazione dell’attività di mappatura e della sua manutenzione

mediante un repositoryunico e condiviso.

Tecnologie informatiche

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Un esempio dell’attività di mappatura

Esercizio di mappatura

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Elementi grafici presenti nei diagrammi di flusso

operazione

CM

controllo manuale

CA

controllo automatico

110101

operazioneautomatica

OPERAZIONERappresenta l’unità elementare delle attività, è caratterizzata da specifici attributi e dettaglia le istruzioni operative.Un’operazione può essere:-manuale nel caso in cui venga svolta da un attore- automatica nel caso in cui sia svolta dai sistemi informatici, - controllo (manuale o automatico) nel caso in cui rappresenti un punto di verifica dell’operatività.

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?condizione

Temporizzatore

Vincolo Temporale

Elementi grafici presenti nei diagrammi di flusso

MESSAGGIORappresenta un flusso di informazioni, gli input e gli output delle operazioni e dell’attività.

OPERATORI LOGICI (condizione, parallelismo, ciclo)Consentono al flusso di ramificarsi: la condizione descrive la situazione che si deve verificare affinchésia eseguita un’operazione successiva, il ciclo consente di ripetere per n volte un ramo del flusso, il parallelismo consente di eseguire parallelamente due o più rami del flusso.

TEMPORIZZATOREDefinisce una condizione temporale: rappresenta la periodicità o il cut-off di un evento

APPLICAZIONERappresenta l’applicazione informatica a supporto dell’operazione

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Forex

Processi di Back OfficeProcessi di FinanzaProcessi di Rete

Attività di contatto con il cliente

Negoziazione divisa spot

Copertura rischio cambio

Gestione scadenziere

Regolamento operazioni

Attività di trading sul mercato

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Negoziazione divisa spot

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Punti chiave per il successo dei BPMApproccio orizzontale che superi le tradizionali funzioni aziendali

Mutamento della struttura organizzativa sottostante

Iniziativa strategica del top management per lo sviluppo di una cultura orientata al cambiamento

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Punti critici dei BPM

clima di diffidenza da parte dell’utilizzatore finale

difficoltà nel mantenere aggiornati i processi

gli strumenti di bpm risultano non user-frendly

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Conclusioni

Nei prossimi anni la richiesta di strumenti di BPM sarà in forte crescita soprattutto a causa della dinamicità dell’ambiente con il quale le aziende interagiscono.