Benchmarking 2003

Benchmarking 2003

Thomas Schael A.D. Irso

Resp.le Customer Management Forum

M. Distratis, R. Mesoraca

CRM – fare business in partnership con il cliente

IndiceIndice

1. Gli Obiettivi

2. Dati generali

3. Trend

4. I Punti focali

5. Mappe e Profili

Gli Gli obiettiviobiettivi

1. Disegnare un trendtrend dell’organizzazione e della gestione del Call / Contact Center in Italia

2. Delineare lo stato dell’artestato dell’arte nella definizione ed implementazione del CRM CRM nelle Aziende/Enti in Italia

Dati Dati generaligenerali

Rispondenti: 159 di cui 149 aziende/enti analizzati

Numero totale di contact center: 241 (15,1% degli installati*)

Numero totale di postazioni: 23.183 (29,7% delle installate*)

Quasi 400 milioni di telefonate

Quasi 20 milioni di e-mail

*fonte: Datamonitor, 2002

Distribuzione dei Contact CenterDistribuzione dei Contact Center

n=149

Dati generali: settori di Dati generali: settori di attivitàattività

Pubblica Amministrazione; 23,5%

Informatica e Telecomunicazioni; 17,4%

Bancario Assicurativo; 12,1%

Servizi; 12,1%

Outsourcer; 10,1%

Utilities; 9,4%

Manifatturiero/Industria;

8,7%

Commercio; 6,7%

n=149

Composizione del campioneComposizione del campione


Contact Center per settore di attivitàContact Center per settore di attività


Utilities; 16,6%

Servizi; 16,2%Pubblica Amministrazione; 14,9%

Outsourcer; 14,5%


Commercio; 6,2%

Manifatturiero/ Industria; 3,7%

Postazioni per settore di attivitàPostazioni per settore di attività


Outsourcer; 18,9%

Utilities; 13,1%

Servizi; 10,4%

Pubblica Amministrazione; 4,8%


Commercio; 1,4% Manifatturiero/Industria; 0,5%

(Informatica: 3% delle postazioni installate)

n=149

Si registra una crescita delle postazioni dal 2001 al 2002 pari al 9% mentre Datamonitor prevedeva per il 2002 una crescita pari al 25,8%

Nel settore Bancario - Assicurativo prevale il mono-call center (72,2%)

n=149

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

SERVIZI UTILITIES BANCARIO-ASSICURATIVO

COMMERCIO MANIFATTURIERO ICT P.A. OUTSOURCER


Posizionamento per industries del gruppo di rispondenti su classi di postazioniPosizionamento per industries del gruppo di rispondenti su classi di postazioni

Non risponde>100

21-100

0-20

n=149

Crescono le realtà sotto le 20 postazioni

TrenTrendd

Confronto traffico inbound/outbound sul flusso totaleConfronto traffico inbound/outbound sul flusso totale

88,7%89,2%

91%

11,3%

10,8%

9%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

voce in

voce out

2002

2001

2000

47,7%23,4%

84,2%

52,3%

79,6%

15,8%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

mail in

mail out

su un totale di 400 milioni di telefonate

Su un totale di 20 milioni di e-mail

n=113

n=82

TrendTrend

Confronto 2000-2001-2002:Confronto 2000-2001-2002: gestionegestione outsourcingoutsourcing

4,8

5,72,7

66,1

47,136,2

8,123,1

40,3

11,316,4

17,4

9,7

7,73,4

0 10 20 30 40 50 60 70

non risponde

nessuna attività inoutsourcing

fino al 20%

21% - 80%

81% - 100%

2002

2001

2000

Valori %

n=144

Vengono attuate politiche di outsourcing per:

ridurre i costi di gestione (53% dei rispondenti)facilitare la gestione dei picchi e/o aumentare la flessibilità (52%)

L’outsourcer viene scelto in base a: le competenze del settore (68,7 %) il prezzo (62,7%)

La variabile di valutazione più importante risulta essere “la percezione del cliente sul servizio”

I punti focali: la strategia di I punti focali: la strategia di CRMCRM

Livello di definizione della strategia di Livello di definizione della strategia di CRMCRM

Un terzo del campione dichiara l’esistenza del contact center ma più bassa è la percentuale di chi dichiara di possedere una struttura organizzativa che gestisce e coordina

Ancora alte le percentuali dei livelli intermedi ai quali manca una visione unitaria e la gestione dei clienti è affidata a diverse funzioni aziendali

0,7%

5,4%

7,4%

8,1%

12,8%

26,2%

22,1%

34,2%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

non risponde

progetto in via di approvazione

è stata acquistata la piattaforma tecnologica

è in atto un processo di sensibilizzione/formazione

se ne comincia a parlare

ci sono funzioni diverse che si occupano del cliente

esiste una struttura organizzativa che gestisce e coordina

esiste il contact center

Livello “Alto”

Livello “Intermedio”

Livello “Basso”

n=149


73,8%

60,4%

22,8%

13,4%

10,1%

6%

4,7%

4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Non risponde

accrescere la conoscenza di mercato

ottimizzare i costi commerciali

aumentare le vendite

acquisizione nuovi clienti/aumentomarket share

accrescere la customerloyalty/retention

facilitare l'accesso e la relazione conl'azienda da parte del cliente

migliorare/personalizzare il servizio alcliente

Il gruppo di rispondenti si riconosce in livelli “alti” di customer service

Ma solo il 4,7% segnala quale obiettivo la “conoscenza del mercato”

Il CRM non ancora come strategia di business

n=149


Il CC continua ad essere il principale punto di contatto con il cliente (78,4%) e le persone sono considerate il principale fattore di successo

Valori %

Workflow management e processi

6,7

7,4

25,5

55,7

15,4

11,5

42,3

44,2

0 10 20 30 40 50 60

Knowledge

Tecnologia

Risorse Umane

2001

2002

n=142

I punti focali: La Customer KnowledgeI punti focali: La Customer Knowledge

Il 53,5% del gruppo di rispondenti del settore privato attua tecniche di profiling della clientela, mentre solo il 28,6% nel settore pubblico

Il 51% nel settore privato utilizza dati sia di fonte interna che di fonte esterna

Il 63,5% dei rispondenti del settore privato attua le tecniche di profiling con finalità sia esplorativa-descrittiva che interpretativo-predittiva

Il 70,2% effettua indagini di customer satisfaction

Il 74,8% afferma di diffondere i risultati in tutte le funzioni aziendali, mentre solo il 5,2% le diffonde nel solo CCIl 77,1% finalizza le indagini per migliorare i processi

13,7%

83,1%

96%

91,9%

29,0%

11,3%2,4%

4,8%

57,3%

5,6%

1,6%

3,2%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

< 36% del personale

36%-70% del

personale

>70% del personaleinterinale

formazione lavoro

determinato

indeterminato

Forme contrattuali nel gruppo di rispondentiForme contrattuali nel gruppo di rispondenti

I punti focali: HR e I punti focali: HR e organizzazioneorganizzazione

n=126

Metà delle aziende usa principalmente personale dipendente per il Customer Care


Media sul totale dei rispondenti 18.750 € l’anno

Retribuzione lorda annua per operatore: confronto per Retribuzione lorda annua per operatore: confronto per industriesindustries

14.3

37 €

17.6

44 €

19.2

56 €

19.7

50 €

20.2

48 €

21.0

53 €

21.6

67 €

21.7

86 €

0,0

5000,0

10000,0

15000,0

20000,0

25000,0

Outsourcer

P.A.

Servizi

Manifatturiero/Industria

Bancario-Assicurativo

Commercio

Utilities

Informatica/Tlc

n=99

La maggior parte degli operatori hanno retribuzioni medie annue tra i 15.000 e i 20.000 euro (30,9%)


Formazione (giornate annue ingresso e re-training tra aula e on the Formazione (giornate annue ingresso e re-training tra aula e on the job)job)

39,1

51,8

9,1

61,7

28,7

9,6

33,3

33,3

33,3

53,1

33,3

13,6

0 10 20 30 40 50 60 70

inferiore a 5 gg

6 - 15 gg

superiore ai 15 ggformazione re-training on the job

formazione ingresso on the job

formazione re-training aula

formazione ingresso in aula

Valori %

Metà delle aziende italiane investono in circa due settimane di aula in ingresso, mentre solo un terzo continua agli stessi livelli on the job

valore medi %

Turn over su base annua: confronto tra industriesTurn over su base annua: confronto tra industries


verso l'esterno dalla struttura di customer service

Su tutti i rispondenti 9,4

Servizi 12,2

Utilities 1,4

Bancario-Assicurativo 18,1

ICT 5,6

PA 9,3

Outsourcer 10,5

n=70

Il 63,8% dei rispondenti ha un turn over sotto il 5%

I punti focali: HR e organizzazioneI punti focali: HR e organizzazione

Percentuale di utilizzo degli Percentuale di utilizzo degli indicatoriindicatori

15,7%

26,2%

14,8%

18,3%

38,3%

54,8%

58,3%

66,1%

69,6%

7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Retention rate

Costo medio per contatto

Indicatori customer satisfaction

% one voice solution

% call back solution

% one call solution

% risposte in 20 sec.

Durata media chiamate

Tempo medio di attesa

% chiamate perse

IndicatoriIndicatoriefficienzaefficienza

IndicatoriIndicatoriefficaciaefficacia

IndicatoriIndicatorirelazionalirelazionali

n=115


tutto il campione

servizi utilitiesBancario

assicurativo

ICT PAOutsourcin

g

tempo medio di attesa in sec. 38,5 27,5 34,5 13,5 21,3 99,6 18,6

% di risposta in 20 secondi 74 63,8 65,8 83,7 77,8 65,5 84,2

% chiamate perse 10,7 11,3 12,7 14,3 8,7 12,9 7,6

durata media chiamate in sec. 185,3 194 232,1 193,1 165,9 200,4 157,9

% one call solution 75,2 56,5 87,2 91,8 62,2 76,8 77,5

% call back solution 27 20 3,7 7,1 22,6 39,4 19

Valori medi per settoreValori medi per settore

n=115


Best in class per industries su tempo medio di Best in class per industries su tempo medio di attesa e % di risposte in 20 secondiattesa e % di risposte in 20 secondi

Tempo medio di attesa (secondi)

% risposte in 20 sec. (% sul

totale)

Servizi 5 95

Utilities 10 95

Bancario Assicurativo 7 98

Informatica e Telecomunicazioni 10 92

Pubblica Amministrazione 4 95

Outsourcing 2 97

Mappe profili: il modelloMappe profili: il modello

3 dimensioni…3 dimensioni…

Strategia clienteStrategia cliente

Processi e operationsProcessi e operations

HR e organizzazioneHR e organizzazione

Modello di relazione riconosciuto e perseguito con il cliente

Modalità operative di presidio servizi e processi in ottica cliente

Gestione delle variabili ‘soft’

Presenza e definizione di una strategia

Tipologia obiettivi di customer service

Livello e utilizzo della customer knowledge

…………….Integrazione e reengineering processi

Politiche di in-outsourcing

Contact Media Strategy

Performance management

……………

Criteri di organizzazione e contenuti nel CC

KM / politiche di formazione

Sistemi di gestione e sviluppo operatori

……………..

……indagate attraverso alcune indagate attraverso alcune variabilivariabili

Basso““ESORDIENTI”ESORDIENTI”

““HR GAP”HR GAP”

HRHR

Processi / Processi / operationsoperations

StrategiaStrategia

Alto

““OP. VISIONOP. VISION””

““CUSTOMER CUSTOMER

CENTRIC”CENTRIC”

Alto

Mappe profili: il modelloMappe profili: il modello

Mappe profili per Mappe profili per industriesindustries

EsordientiOperational

VisionHR gap

Customer Centric

Servizi 18,8% 31,3% 18,8% 31,3%

Utilities 15,4% 15,4% 46,2% 23,1%

Pubblica Amministrazione 60,0% 20% 13,3% 6,7%

Outsourcer 0% 53,3% 13,3% 33,3%

Bancario/Assicurativo 23,5% 17,6% 41,2% 17,6%

Informatica e Telecomunicazioni 25% 20,8% 16,7% 37,5%

Tutti i rispondenti 29,3% 24,8% 20,3% 25,6%

Grazie per l’attenzione! Grazie per l’attenzione!

[email protected]

www.customermanagementforum.it

Benchmarking 2003

Documents

Transcript of Benchmarking 2003