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Mirko Odepemko nasce a Genova nel 1976, laureatosi inGiurisprudenza presso Università di Genova, ha frequentato

Master in Comunicazioni e Relazioni Pubbliche.Opera nel comparto assicurativo da oltre 9 anni ricoprendo vari

ruoli all’interno del mondo agenziale, di brokeraggio e delle direzioni

di Compagnie Assicurative sino a diventareResponsabile Account Broker Area: Senior Sales & Business

Development Manager di Compagnia Internazionale.Ha scritto tre libri e un manuale sul mondo assicurativo ebancario che hanno avuto un notevole successo fra coloro

che operano nel comparto assicurativo/bancario e,soprattutto, fra i laureandi che hanno preso spunto dai libri

stessi per la stesura della loro tesi.Si è specializzato negli anni nella gestione, sviluppo e creazione

di nuovi mercati sempre nell’ottica della ottimizzazione erazionalizzazione dei costi del settore rami danni.

Oggi ha iniziato a tenere docenze per leader del mercato.

Mirko odepeMko

www.bankinsurance.it

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Mirko odepeMko

L’assicurazione neLLa

b a n c auna rete con forti potenzialità?

bancas surance

coLoMbi litografica - editore

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INDICE

• Presentazione di Pietro Colafati - multinazionale americana p. 7 ResponsabileUnderwritingVitaperemployeebenefits

• Introduzione e Ringraziamenti dell’autore p. 9

• ICapitolo: p. 12 Banca Assicurazione in Italia (con accenni all’Europa) dalla nascita ad oggi

• IICapitolo: Interviste e Interventi, Broker Assicurativi e Formatori p. 30 1. Federico Casini - AONSpA - Direttore Generale 2. Fabrizio Callarà - AECSpALloyd’sCoverholder - Amministrato Delegato 3. Paolo D’Agostino - Laboratoriod’Agostinosrl - Amministratore Unico 4. Alessandro Nigri - IAMAConsultingsrl - Partner 5. Vincenzo Iorio - I.D.M.Associatisrl - Co-Fondatore & Partner

• IIICapitolo di Andrea Maura - Avvocato Foro di Genova p. 54 Ilmercatodellepolizzelegateaimutuiedaifinanziamentieleultime novità legislative

• IVCapitolo: p. 61 Interviste ai Manager Bancari e Bancassicurativi e Poste Italiane SpA 1. Elviana Costa - BancaCarigeSpA - Responsabile Prodotti Finanza 2. Domenico Ramondetti - Consulente Bancario 3. Gianluca Zanini - AXAMPS - Responsabile Direzione Danni 4. Claudio Raimondi - PosteVitaSpA - Direttore Marketing Poste Vita SpA 5. Emanuele Marsiglia - BancaAssurancePopolariSpA - Direttore Generale

• VCapitolo di Fulvia Tacchino - Primario Gruppo Bancario p. 84 Consulente Piccole Imprese - La Bancassurance e le PMI 1. Paolo Colombini - CRAlessandria-BPM - Referente Bancassurance 2. Ruggiero Gambino - UnicreditSpA - Resp. Investment Products and Bancassurance 3. Pier Giorgio Saladini - BancaCarigeSpA - Responsabile Servizi alle Imprese 4. Martino Pellegrini - CréditAgricoleVitaeAssicurazioni - Manager

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• VICapitolo: p. 114 Interviste agli uomini di Compagnie di Assicurazione e Riassicurazione 1. Enrico Bertagna - Lloyd’s - General Representative for Italy Head of Southern, Eastern Europe & Africa 2. Roberto Anesin - AprilItaliaSpA - Vice D.G. e Direttore Centrale Commerciale 3. Maurizio Taglietti - MetLifeSpA - Deputy General Manager - Distribution 4. Orazio Rossi - ACEGroup- Country Manager 5. Claudio Ciabattini - SCORGlobalLife - Underwriting Manager 6. Stefano Pansolli - CompagniaItaliana - Head of Bancassurance Development 7. Davide Berveglieri - CattolicaAssicurazioniSpA - Bancassurance Sales Leader 8. Rosalba Granieri - ChiaraAssicurazioniSpA - Direttrice Generale 9. Nicola Cattabeni - GruppoAssicurativoitaliano - Product Manager

• VIICapitolo: p. 150 Le interviste alle organizzazioni 1. Francesco Paparella - AIBA - Presidente 2. Claudio Demozzi - SNA - Presidente

• VIIICapitolo di Francesco Filacchioni - General Manager Actuary - SDF Group Solvency II: Impatto sulle Compagnie e sul Bancassurance p. 157

• IXCapitolo: Una ulteriore visione. p. 168 La Banca Assicurazione: al servizio di progetti per la crescita di Emanuele Sigismondi - Area liquidazione presso Generali Assicurazioni

Banca e Assicurazione: le perplessità dell’Assicuratore di Francesco Provenzano - Broker Assicurativo

• XCapitolo di Antonio Coviello - II Università di Napoli p. 178 Docente di Economia e gestione delle imprese di assicurazione Ricercatore IRAT - Consiglio Nazionale delle Ricerche Modelli organizzativi e prodotti offerti dal canale bancassicurativo

• XICapitolo: p. 201 Alloraqualèil“filorosso”checollegatutto?

• Bibliografia p. 206

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Prefazione

Il cambiamento che accompagnerà per diverso tempo la bancassicurazione, trova le sue origini nella continua innovazione tecnologica. Il web sta progressivamente modificando il nostromodo di comunicare e relazionarci e Mirko Odepemko coglie queste potenzialità, attingendo dai suoi iscritti al blog, in una costante interazione, dando così spazio a confronti e idee in una network intelligence.

Questo lavoro sulla fenomenologia della bancassicurazione presenta una novità interessante: il coinvolgimento da parte dell’autore di molti manager. Il lettore avrà così a disposizione il feedback degli attori principali del settore in un approccio unico, che lo pone in un salotto, interprete delle varie interviste con i suoi protagonisti.

Indubbiamente è un libro che guarda al futuro, che si sofferma sulla conoscenza e le esperienze dei protagonisti ma, che allo stesso tempo offre una chiave di lettura interessante per coglierne le potenzialità latenti.

Quando sono stato chiamato come co-autore a partecipare a questo progetto, ho orientato la mia attività - pur sempre nei limiti delle mie modestissime possibilità - nella ricerca di spunti innovativi che potessero essere inquadrati dal punto di vista del cliente-banca-assicurazione-venditore senza rinunciare al valore aggiunto apportato alla società civile.

Il libro non ha velleità accademiche ed è strutturato volutamente

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nella maniera più semplice: in fondo non c’è nulla da insegnare, ci sonosoloimportantipuntisucuiriflettere.

Il team di lavoro creato tra l’autore e i co-autori, ha dato vita ad una rete intelligente di relazioni, carica di risorse sempre work-in-progress che per non disperdere il vantaggio competitivo offerto dall’analisi delle idee dei protagonisti, che hanno partecipato a questo libro, continuerà ad animare il blog dell’autore sulla bancassicurazione.

Un pensiero importante lo voglio riservare all’associazione UGARI, Unione dei Giovani Assicuratori e Riassicuratori, perché i validi manager che la animano, proiettati al futuro attraverso la loro disponibilità al dialogo e al confronto, rappresentano i principali interlocutori con cui i giovani colleghi si rapportano nel segno del fermento culturale e dell’innovazione.

All’autore, Mirko Odepemko, l’invito a continuare a scrivere con la stessa passione e forza, senza rinunciare all’ironia che ha caratterizzato le nostre conversazioni e incontri negli ultimi mesi spesi per questo lavoro.

Grazie per questa bella avventura, buona lettura.

Pietro ColafatiResp.leunderwritingvitapergliemployeebenefitsin una multinazionale americanapietro.colafati@gmail.com

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IntroduzioneeRingraziamentidell’Autore

Vorrei iniziare subito con i ringraziamenti perchè questo libro - che decisi di scrivere per completare la serie dei libri riferiti alle reti commerciali del settore assicurativo - è stato costruito (non uso a caso questa parola), in questi mesi, con l’aiuto di cari amici, dellamia fidanzata e di professionisti del settore chemi hannodato, a loro modo e con i loro mezzi, la forza per affrontare tutte le peripezie e le nottate dedicate alla stesura, all’organizzazione e, poi, al lancio del libro medesimo.

Ogni persona contattata, incontrata, sollecitata ed intervistata, in questo libro, mi ha accresciuto notevolmente e mi ha dato l’occasione di ampliare le visioni sull’argomento banca - assicurazione. In verità il libro mi ha dato anche la possibilità di poter entrare per la “porta principale” dimolte realtà bancarieed assicurative che operano in Italia e anche l’opportunità di “stringere”lamano,conoscereeconfrontarmiconmoltimanagerche avrei potuto incontrare solo più avanti nella mia carriera.

E’ da tempo che penso alle potenzialità della rete Banca-Assicurazione e della sinergia che si può creare fra i due settori della nostra economia. Sinceramente la prima volta che mi misi a parlare di Banca-Assicurazione lo feci nove anni orsono durante un pranzo domenicale con mio padre e un nostro caro amico, nonché importante manager di una banca privata. All’epoca avevo le idee non troppo chiare e non sapevo cosa

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poteva essere o non essere possibile, sentivo che il mio istinto mi dicevachelasinergiafraquesti“duemondi”sarebbepotutaesserevincente e, soprattutto, sentivo che c’erano, già allora e ancor di più oggi, le potenzialità per fare bene e per raggiungere i risultati di penetrazionedelmercatoediprofittabilità.Coniltempohocapitoche i due mondi si attraggono reciprocamente, ma si temono allo stessomodo;c’eranoecisonodelledifficoltàoggettivechenonpermettono di far decollare la bancassurance.

Queste difficoltà, ma anche le potenzialità, sarannoevidenziate dagli stessi manager intervistati che hanno saputo raccontare il perchè di alcune peculiarità del sistema stesso e hannodelineatostrategieaffinchèlabancaassicurazionedannievita possano essere veramente un canale - non solo potenzialmente - interessante per il business e per il consumatore. Come potrete notare il libro, oltre ad avere la presenza di molte interviste, è alternato da interventi di vari professionisti del settore che guardando all’oggetto bancassurance e, facendo tesoro della loro professionalità e professione, ci trasmettono il loro know how sulla materia esaminata. Il progetto editoriale nasce dal mio desiderio di far dialogare, almeno virtualmente, diversi professionisti che cercano, ognuno con la propria esperienza e visione, di analizzare un fenomeno che, almeno apparentemente in modo inspiegabile, non ha ancora avuto il successo che molti operatori si aspettavano.

Prima di addentrarci nella lettura del libro medesimo vorrei solamente far concentrare la vostra attenzione su un piccolo particolare che reputo molto importante. La stragrande maggioranza dei manager intervistati dal sottoscritto sono stati contattati attraverso semplici email e attraverso la piattaforma linkedin che diventa, a mio avviso, sempre più un mezzo importante per mettere in collegamento professionisti di un determinato

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settore. Non serve essere, necessariamente, presentati da altri soggetti, per contattare e quindi parlare e, addirittura, intervistare un top manager.

Ho capito, in questi mesi, che gli stessi Top Manager sentono la necessità di un confronto diretto che è ormai necessario e sempre più auspicabile fra generazioni. L’idea di raccogliere opinioni è forsestatalasceltagiustaalmomentogiusto?

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ICapitoloLa Banca Assicurazione in Italia dalla sua nascita (anche storica) ad oggi

Come sempre abituato, amo affrontare qualsiasi tipo di trattazione guardando la storia di un evento o di un fenomeno perché convinto che si possano prendere spunti interessanti.

Per queste motivazioni e anche perché amo la storia nella sua accezione più ampia, vado ad evidenziare le origini delle assicurazioni che risalgono al XIV secolo, anche se si hanno prove di primordiali contratti di mutua solidarietà già nelle civiltà Egizia, Babilonese, Greca e Romana. Dapprima oggetto di tutela erano le merci che viaggiavano per mare, ma successivamente con lo sviluppo delle scienze matematiche e del calcolo probabilistico, nascono le prime società di assicurazione sulla vita umana e sugli incendi.Anche in questo caso, periodo chiave dello sviluppo dell’attività, è il medioevo e l’Italia che godeva di una egemonia indiscussa nel campo dell’innovazione finanziaria. Risale, come ho giàpotuto evidenziare in un altro manoscritto, al 1384 una polizza, probabilmente la prima documentata, stipulata da Francesco di Marco, mercante genovese, in cui si può leggere:“... gli assicuratori coprono il rischio da Pisa a Savona di 4 balle di tessuto, stimate 1300 fiorini, e caricate sul battello di AntonioSimondi. Essi coprono i rischi di Dio e del mare e dei pirati e di tutti i generi di pericoli. Essi coprono il rischio per la somma del 1,3%...”

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Si abbozza così una prima funzione dell’assicurazione, diminuire i rischi senza pregiudicare lo spirito d’impresa degli individui; tale funzionerimarràesclusivafinoallafinedelXVIIsecoloquandoinseguito a gravi accadimenti (come l’incendio di Londra del 1666) si giunse alla seconda funzione, quella di coprire i danni derivanti dacatastrofiindividualiecollettive.Sidelinea,inquestomodo,laconcezione attuale della compagnia di assicurazione.

Lo sviluppo delle scienze matematiche e del calcolo delle probabilità, in seguito, portarono alla pubblicazione nel 1693 delle prime tavole di mortalità e, a partire dal 1762, alla diffusione delle prime polizze sulla vita ad opera della Equitable Society for the Assurances on Lives and Survivorships di Londra. La prima regolamentazione di valore legale nell’ambito delle assicurazioni si ha con il Gambling Act emanato da re Giorgio III nel 1774: oltre a consacrare lo sviluppo delle assicurazioni nel ramo vita, l’atto distingueva tra assicurazioni e scommesse richiedendo sempre un interesse del contraente sulla vita dell’assicurato. La concezione di società di assicurazione e della sua attività, al contrario degli enti creditizi, non ha subito particolari cambiamenti dal XIX secolo.

Se veniamo ai giorni nostri in primis, l’attività assicurativa, secondo il codice civile, non è altro che una raccolta di fondi privati a tutela di alcuni soggetti contro eventi futuri ed incerti dietro il pagamento di un premio; si dice, pertanto, aleatorio il rischio del verificarsidiundeterminatoeventodannosoperlapersonaoperil patrimonio.Sebenconsideriamotaleraccoltafondièstata,finoapochissimotempo fa, la preoccupazione principale dell’ente creditizio, senza la quale esso non avrebbe potuto erogare credito e quindi percepire interessi attivi.Va quindi da sé la semplice associazione delle due attività che si dimostrano perfettamente compatibili: deposito nel caso della

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banca, premio nel caso dell’assicurazione, basato nel minimo comune denominatore che è rappresentato dalla raccolta fondi.

Insecondoluogo,l’attualeconfigurazionedellabancapolifunzionalee di banca universale, quale società per azioni e quindi impresa a tutti gli effetti, rende infinitamente più agevole l’integrazionebanca-assicurazione,poichéconvergeefficacementeconlaformadella società di assicurazione, anch’essa società per azioni e dotata di personalità giuridica: è possibile, da parte di una holding, l’acquisto di quote di capitale di una società assicuratrice, come èallostessomodopossibilecheungrandeente finanziariocreial proprio interno una costola che si occupi della raccolta fondi attraverso la sottoscrizione di assicurazioni.

Non bisogna dimenticare poi i fenomeni di globalizzazione che hannointeressatolasocietàcivile, industrialeefinanziariadegliultimi anni; essi hanno provocato un aumento della competizione nei vari settori in cui l’economia è divisa: come accade nell’industria che deve difendersi dai concorrenti di paesi esteri, spesso forti di processipiùefficienti,prodottinuovioinnovatiosemplicementediminori costi. Dopo l’entrata nell’UE e la creazione del SEBC, anche il mercato finanziario italiano si trova ad essere letteralmente“investito” dalla globalizzazione e si trova di fronte nuoviconcorrenti, soprattutto nell’ambito della stessa Unione Europea, contro i quali deve confrontarsi.Questo fenomeno ha prodotto una piena convergenza di domanda edoffertadiprodotti finanziari sull’intero spaziomondiale, conconseguenti nuove sfide ed opportunità e con mutamenti deimercati tradizionali.

Oltre a questi fattori oggettivi è stato fondamentale, per il rapido sviluppo della bancassicurazione, la veloce diffusione ed il costante miglioramento dell’automazione: l’office automation che ha permesso alle imprese di indirizzare le proprie politiche

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verso produzioni innovative e più convenienti rispetto a quelle tradizionali, aprendo la strada a continui miglioramenti della qualità dei servizi con un progressivo adattamento ai bisogni mutevoliesofisticatidellaclientela.Il progresso tecnico, da un lato, consente di allargare la gamma di soluzioni prospettabili di fronte ad alcune problematiche rendendonelagestionepiùefficientedalpuntodivistaeconomico,dall’altro pone delle resistenze all’introduzione di innovazioni di tipo istituzionale.

Il mutamento delle condizioni di domanda - visti i bisogni mutevoli esofisticatidella clientela -puòrenderedel tutto inadeguata lacondotta sino ad allora tenuta da un intermediario e richiedere un ripensamento delle strategie. Ciò porta ovviamente a nuove linee da parte degli enti coinvolti - banche ed assicurazioni - e questo porta, secondo quanto i fondamenti di economia ci insegnano, ad un aumento della concorrenza nel mercato: provocando una diminuzione dei prezzi. Va da se, quindi, che i margini di guadagno di un ente creditizio devono necessariamente essere competitivi, soprattutto nello scenario concorrenziale.

Appare quindi naturale una svolta verso la creazione di gruppi o di enti di grandi dimensioni, sulla base del modello degli enti creditizi e finanziari della Germania, forte del proprio peso economicoe politico in ambito UE, che assicuri profitti attraverso attivitàdifferenziate, ma tra loro compatibili, e che ben si adattano alle strutture, ai processi e alle competenze tipiche sia delle banche sia delle società di assicurazioni.

E’ indubbio che la vendita di prodotti assicurativi tramite gli sportelli bancari costituisce sicuramente uno dei principali punti di contatto tra attività bancaria ed attività assicurativa. Esso s’inserisce in un contesto sempre più ampio e globale in cui le tradizionali linee di demarcazione tra banche e compagnie

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assicurative vengono gradualmente erose ed in cui le banche tendonoadattuareunapoliticadiinnovazioneediversificazionedella gamma dei servizi erogabili ai propri clienti.

Maqualisonoifattoridiquestosuccesso?In primo luogo è importante sottolineare che la banca ha una rete distributiva molto capillare e gode di un rapporto fiduciario diretto nei confronti della propria clientela. I minoricosti gestionali dei canali bancari rispetto a quelli assicurativi - almeno sulla carta - consentono di vendere agli sportelli prodotti assicurativi economicamente più convenienti, con caricamenti che dovrebbero essere decisamente più competitivi rispetto ad altri canali di vendita. Come sappiamo questo non è successo per alcune banche che hanno esagerato con i caricamenti. Per fortuna tale atteggiamento non ha riguardato che una piccola parte degli istituti di credito.

Dobbiamo poi aggiungere che il passaggio tendenziale dal risparmio amministrato a quello gestito ha fatto della banca una sortadi“referenteglobale”perl’investimentoechenellestrategiedidiversificazionedelportafogliobens’inserisconolepolizzedelramo vita, caratterizzate da una forte connotazione finanziaria.Non vanno neppure dimenticati gli importanti vantaggi fiscalie civilistici delle stesse polizze che, aumentando la redditività globale dell’investimento, rendono tali prodotti assicurativi molto appetibili.

Tuttavia le polizze assicurative vendute in banca si caratterizzano necessariamente per un’estrema standardizzazione, che se da un lato consente una facile confrontabilità tra le proposte disponibili, non sempre permette di soddisfare i reali bisogni assicurativo-previdenziali dei clienti. Tali bisogni, come sappiamo, inmolticasi,nonsononeppureconosciutidalclientefinaleesono

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potenzialmente latenti. E’ inevitabile quindi una segmentazione per canali distributivi dei prodotti assicurativi, considerato che il contratto assicurativo è per sua natura un contratto ad personam e solo la vasta gamma di prodotti offerti dagli agenti assicurativi e la loro maggiore competenza professionale possono appagare certe esigenze degli assicurati. In effetti è indubbio che il canale bancario ha forti potenzialità, per le motivazioni enunciate precedentemente, ma è anche un canale dove gli addetti dovrebbero essere abituati, anche, a vendere prodotti assicurativi. Oggi il gap del canale bancario è decisamente elevato rispetto ai canali tradizionali. Ovviamente il gap, piano piano nel tempo, sta diminuendo per la sempre maggiore consapevolezza della importanza di una rete che sappia reagire alle esigenze del mercato. Come vedremo nel libro medesimo, attraverso le interviste, alcune realtàhannosuperatotale“handicap”concentrandol’intelligenzadel prodotto direttamente su coloro che lo creano. Capirete meglio la mia affermazione più avanti.Finora comunque sembra che i vantaggi positivi apportati dal fenomeno in esame siano notevolmente superiori ai costi che le banche hanno dovuto affrontare in termini di qualificazioneprofessionale del personale e di cambiamenti organizzativi ed operativi.

Maallora?Gli sportelli bancari costituiscono senza ombra di dubbio una delle più importanti reti alternative per la diffusione di prodotti assicurativi. Quello della vendita dei prodotti assicurativi tramite gli sportelli bancari è un punto di contatto tra comparto assicurativo e settore bancario particolarmente significativo, inquanto, molto spesso, non dà luogo solo ad accordi negoziali fondati sulla corresponsione di una provvigione a favore della banca, ma costituisceilpreludioallacreazionediconglomeratifinanziario,quanto meno, all’acquisizione di quote partecipative del capitale

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della banca da parte della società assicurativa e viceversa.

Queste forme in cui si esplica l’attività della banca non presentano l’elemento caratterizzante dell’ intermediazione a s s i c u r a t i v a , cioè l’intervento nella determinazione del contenuto del contratto. Le banche collocano infatti presso i loro clienti contratti standardizzati, accettati per adesione, in relazione ai quali le banche si limitano a disimpegnare le relative operazioni di cassa, senza accollo dei rischi che fanno capo all’impresa assicurativa. Questo era del resto già nel 1988 l’orientamento della Banca d’Italia, che in una nota del governatore Ciampi datata 12 giugno 1988, indirizzata al ministero dell’industria, dichiarò che “la pubblicizzazione del prodotto assicurativo non costituisce mediazione,talenonpotendosidefinirelapubblicitàgratuitaelafacilitazioneneiservizidipagamentooffertiallaclientela”.

Quali sono le forme in cui la bancassicurazione puòmanifestarsi?

I modelli possono essere tre:1. Intermediazione, allorché entrambi i partners decidano di far interagire le rispettive reti di vendita al fine dimigliorarnel’efficienzae lapenetrazione. Inquestomodosipervieneadunampliamento sia della clientela bancaria che di quella assicurativa. Tuttavia si rammentano i limiti legati alla standarizzazione del prodotto assicurativo venduto dalle banche (come si diceva in precedenza), nonchè il rischio di cannibalizzazione della raccolta da parte dei prodotti assicurativi.

2.Joint-venture, con la quale viene costituita una nuova società, nella quale vengono apportati i punti di forza dei due settori: la rete distributiva della banca e le strutture, i sistemi e le procedure della compagnia assicurativa nel trattamento delle informazioni e del rapporto con i clienti. Con la costituzione di una nuova

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società si rende possibile l’implementazione di sistemi integrati di valutazione del rischio del cliente. I rischi sopportati dalla banca e dall’assicurazione sono di tipo diverso: la prima sopporta il rischio di credito, la seconda il rischio assicurato. Si procede così ad una gestione del rischio integrata, basata su due fasi: una prima fase in cui si valuta il rischio in maniera soggettiva; la banca valuta l’affidabilità (la qualità) del cliente e l’assicurazione enfatizzal’aspetto quantitativo del portafoglio clienti. La seconda fase invece si caratterizzaper la gestione integratadelladiversificazionediportafoglio;

3. Captive, Questo temine inglese entrato nell’uso comune (letteralmente:prigioniero),definisceleimpresediassicurazioneo di riassicurazione, il cui controllo azionario è detenuto da imprese,nonassicurative(dette“Parents”),cheseneavvalgonoper stipulare con esse (o loro tramite) i contratti che garantiscono i rischi delle imprese stesse.

Le modalità di collocamento sono tre:1. Bundle commerciale, i prodotti assicurativi sono proposti alla clientela“aliberocompletamento”diunprodottobancario. 2. Bundle tecnico, i prodotti assicurativi vengono venduti in un pacchetto incluso nei prodotti bancari.

3. Stand Alone, i prodotti assicurativi vengono collocati in maniera indipendente da quelli bancari.

Irischi.Oltre alle diverse forme in cui la bancassurance si può manifestare sono importanti anche i rischi - tecnicamente intesi - ai quali incorrono i due enti: assicurazioni e banche. Proprio per queste motivazioni l’integrazione di imprese bancarie ed assicurative

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crea zone di sovrapposizione ma anche zone vuote.Ciò è dovuto al fatto che i due settori in questione sono evidentemente soggetti a diverse tipologie di rischio, i quali vanno analizzati necessariamente in modo isolato; ma vi sono tuttavia anche dei rischi trasversali, ossia quelli relativi all’attività di intermediazione nel suo complesso. L’attività principale delle banche è rappresentata dall’intermediazione creditizia e, accanto adessa,lebancheoffronoservizifinanziarienon.Ilrischioversocui principalmente esse sono esposte, pertanto, è il rischio di credito, ossia il rischio che un debitore non rimborsi un prestito o un obbligazione.

Il contenuto principale dell’attività assicurativa, così come si deduce dall’articolo 1882 del codice civile, consiste nell’assunzione di un rischio previo pagamento del premio da parte dell’assicurato e pertanto il rischio che l’impresa di assicurazione corre è legato al verificarsidell’eventodannosoassicuratodiversamentedaquantoprevisto dai modelli attuariali della compagnia. Investendo poi le proprie riserve tecniche, le assicurazioni sopportano anche il rischio di credito e di mercato al pari delle banche.

Si noti però, che, mentre i rischi delle banche sono di natura prevalentemente finanziaria,non lo sono,esclusivamente,quellidelle compagnie assicurative. Inoltre, mentre per le banche il rischio (di credito) è allocato nell’attivo, per le assicurazioni grava sul passivo di stato patrimoniale, anche se tuttavia questa distinzione così netta va via via scemando in quanto le imprese assicurative investendo i premi (o parte di essi) allocano il rischio anche negli assets.

Una classificazione dei rischi di natura bancaria è quella che siriferisce all’ambiente da cui la probabile perdita può trarre origine. In questo modo si individuano i seguenti rischibancari:•ilrischiodi mercato, legato alle possibili variazioni sfavorevoli

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del valore del portafoglio a seguito di mutamenti inattesi dei prezzi di mercato (tassi d’interesse, di cambio, corso dei titoli);

•ilrischiodi credito, già descritto in precedenza;

•ilrischiodi liquidità, derivante dall’asimmetria delle scadenze dell’attivo e del passivo a breve termine;

•ilrischiooperativo, che può essere legato a disfunzioni interne o ad eventi esterni, in crescita negli ultimi anni a seguito del maggior peso delle attività di servizio. In base all’accordo di Basilea 2 “Il rischiooperativoèdefinibilecomeilrischiodiperditederivantidall’inadeguatezza o dalla disfunzione di procedure, risorse umane esistemiinterni,oppuredaeventiesogeni”.

•ilrischiodi concentrazione del credito verso pochi imprenditori di grandi dimensioni;

•ilrischiodi interesse, legato alle scadenze degli assets e delle passività.

I rischi invece di natura assicurativa sono, oltre al rischio di credito e di mercato legati all’investimento dei premi, anche:• il rischiodi sottotariffazione (underwriting risk), connesso alla non corretta determinazione del premio a seguito di difetti del sistema statistico;

• il rischio di sovrasinistralità, relativo allo scostamento tra sinistri attesi e sinistri effettivi, dovuto ad una scarsa selezione del portafoglio oltre che dalle cause precedenti legate al sistema statistico;

• il rischio di insufficienza delle riserve tecniche (reserving risk),anch’esso dovuto a stime errate oppure alla variazione del

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contesto di riferimento.

Tuttoquestocidevefarrifletteredelperchètalientità-bancheed assicurazioni - sono in alcuni momenti molto difficili darendere totalmente complementari e, soprattutto, hanno diverse caratteristiche basate proprio sul loro DNA che impediscono, o meglio hanno impedito, una totale e completa congiunzione profittevole.

InEuropaenelmondocosasuccede?

In molti paesi europei, la quota di mercato delle banche nella distribuzione dei prodotti vita e danni è in continua crescita e analizzando molti reports usciti in questi ultimi dieci anni - uno di questi è il report di Finaccord - il coinvolgimento delle banche nella distribuzione assicurativa varia da prodotto a prodotto e da paeseapaeseperspecifichemotivazioni.

Oltre alle assicurazioni sulla tutela del credito e dei pagamenti, delle quali le banche sono i distributori principali in tutti i paesi tranne che in UK, i bancassicuratori sono molto forti nell’area vita (investimenti, rischi), ma sono tendenzialmente più deboli in altri prodotti come infortuni, critical illness, malattia, income protection, auto, previdenza. Le banche sono importanti distributori in Portogallo, Spagna e Turchia, mentre sono più deboli in Germania, Svizzera e UK. In Francia, patria della bancassurance, lo stesso canale di vendita continua ad essere forte, anche se in alcuni settori prevalgono le mutue e gli istituti di previdenza.

Se si effettua un’analisi simultanea per prodotto e paese si rivelano anomalie interessanti. Per esempio le banche norvegesi hanno un buon risultato sia nei prodotti di investimento che nei prodotti di protezione mentre in Russia il collocamento è limitato in entrambi i settori. Le istituzioni bancarie in Italia hanno faticato a farsi

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strada nell’assicurazione casa e auto, mentre le banche russe hanno ottime performance nell’auto grazie ai pacchetti che offrono garanziecvtinsiemealfinanziamentodell’autovetturastessa.

Sulla base di questo approccio si evidenziano tre gruppi in ognuna delle quattro grandi aree che hanno avuto maggiore successo nel creare deal di bancassurance significativi o potenzialmentetali su basi paneuropee. Per le assicurazioni vita collegate agli investimenti e prodotti previdenziali e di protezione sono i gruppi francesi, BNP Paribas, CNP Assurances, Crédit Agricole, Crédit Mutuel, ad essere maggiormente importanti sia per le dimensioni del loro mercato interno che per l’espansione fuori dalla Francia.

Generalmente lo studio (Finaccord) conclude che i gruppi assicurativi originari della Gran Bretagna non hanno una presenza particolarmente forte nel settore europeo della bancassurance, a causa della debolezza delle banche e delle altre istituzioni finanziariecomedistributoriinUKeacausadelfattochemoltecompagnie non hanno creato partnership con le banche europee.

Guardando attentamente i dati del sistema bancassurance europeo dove è più presente e dove il sistema è maggiormente maturo, i dati sono prettamente costanti. Dopo l’impetuoso incremento registrato tra il 1985 e il 2000, negli ultimi anni, il livello di penetrazione bancassicurativa si è grosso modo stabilizzato nella maggior parte dei mercati; troviamo, infatti, che a livello europeo la bancassurance è il canale di distribuzione più importante nel ramo vita - previdenza e in crescita nel ramo danni.

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13° Annual Assicurazioni ANIA 2011

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Lafontedeigraficièil13°AnnualAssicurazioni2011ANIAeDatidesunti dalla pubblicazione CEA: “European Insurance - Key Facts, September 2011.

Le vendite assicurative delle banche sono elevate nei paesi in cui i prodotti tendono ad essere relativamente semplici e rappresentano un complemento naturale dei prodotti bancari già esistenti. I prodotti di risparmio vita più venduti dai bancassicuratori sono semplici sostituti dei depositi come i prodotti unit-linked a premio unico o i prodotti a capitalizzazione. Analogamente, i bancassicuratori hanno registrato un relativo successo nella vendita di prodotti di protezione facilmente abbinabili o proponibili in cross-selling con i prodotti bancari essenziali, come le polizze temporanee legate a mutui ipotecari e l’assicurazione del credito. Nel ramo danni agenti di assicurazione e broker continuano a dominare in tutti i mercati europei, anche se la distribuzione diretta acquista sempre maggiore importanza, in special modo nel RegnoUnitoconicosiddetti“aggregatori”.

L’assicurazione casa è il principale mercato bancassicurativo danni nella maggior parte dei paesi europei. Per quanto riguarda invece l’assicurazione auto privata la bancassicurazione continua ad avere una quota di mercato relativamente ridotta. In Europa centrale e orientale l’uso della bancassicurazione, come canale distributivo,èconfinatoprevalentementeall’assicurazionevitaerappresenta una percentuale dal 14% al 22% della raccolta (vita) nei paesi per i quali sono disponibili dati.

Oltrel’Europa?Se allarghiamo l’orizzonte dell’analisi possiamo vedere come in Nordamerica la penetrazione della bancassurance è nettamente inferiore sia negli Stati Uniti che in Canada rispetto al mercato

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europeo, in parte per effetto delle norme restrittive sulla distribuzione dei prodotti assicurativi attraverso le banche. In Giappone, dove il mercato della bancassurance è stato completamenteliberalizzatosoloallafinedel2007,lapenetrazioneè di conseguenza rimasta bassa. Per contro, l’Australia evidenzia un livello elevato di penetrazione bancassicurativa nel settore vita, riconducibile all’acquisizione di molte compagnie vita da parte di gruppi bancari. I mercati emergenti presentano tassi di penetrazionedellabancassicurazioneestremamentediversificatiin funzione dei contesti normativi locali, del livello di partecipazione straniera e di altre considerazioni di ordine sociale e culturale. In genere,ibancassicuratorihannocompiutoprogressisignificativinella penetrazione dei mercati asiatici, prevalentemente nel ramo vita. Per quanto riguarda i mercati emergenti, la bancassicurazione si è affermata significativamente nei mercati vita dell’AmericaLatina e dell’Asia mentre la bancassicurazione non si è ancora diffusa capilarmente in Medio Oriente o in Africa, dove negli ultimi anni la penetrazione è rimasta bassa; eccezione a tutto ciò il Sud Africa dove il sistema banco assicurativo è molto forte e in costante crescita negli ultimi tre anni, sia nel comparto danni che vita. In Sudafrica, il maggiore mercato assicurativo africano, la bancassicurazione è sempre più impiegata per la distribuzione vita e danni, sebbene a partire da una base limitata. La maggior parte delle banche detiene pacchetti azionari in attività assicurative o di brokeraggio. Mentre la distribuzione avviene ancora in prevalenzatramiteipromotorifinanziariindipendentiogliagentimonomandatari, cresce l’utilizzo del personale bancario per la vendita di prodotti semplici. Inoltre le banche indirizzano i clienti ai broker per i prodotti più complessi. La gamma dei prodotti include le polizze vita caso morte legate a un mutuo, le polizze dicopertura delle spese funerarie e altri prodotti danni. L’intermediazione legata alle banche è considerata in generale più produttiva rispetto agli agenti assicurativi nonché redditizia.Malgrado il livello di penetrazione attualmente basso, se

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paragonato ad altri sistemi più evoluti, come quelli europei, in Medio Oriente e in Africa la bancassicurazione è comunque un settore di primaria importanza. È opinione generale che una più ampia adozione della bancassicurazione contribuirà a stimolare la domanda assicurativa, in particolare nel ramo vita, tuttora sottosviluppato. In tale processo, la distribuzione dei prodotti vita attraverso le banche e gli sforzi di marketing intrapresi per promuovere l’assicurazione vita mirano a superare le barriere di carattere culturale. Si ritiene inoltre che la bancassurance compatibile con la fede islamica, chiamata bancatakaful, giocherà un ruolo di primo piano nello sviluppo del mercato.

Questo è un modello molto interessante che guarderei, insieme a quello Australiano, come un modello che ha saputo integrare i sistemi bancario ed assicurativo aggiungendo, in maniera massiccia e significativa, anche la tecnologia e il marketing; Marketingorientato alle nuove esigenze del cliente nate, queste ultime, con l’avvento di nuovi modelli di comunicazione e relazione con il cliente (social network, internet, applicazioni, etc.).

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IICapitoloLe interviste a Broker Assicurativi e Formatori

Dott. Federico Casini - 1. AONSpA - Direttore Generale

IncontroilDott.FedericoCasininelSuoufficiodiMilano.Il Dott. Federico Casini è uomo di grande spessore culturale, ma anchediunasemplicitàinfinita,tantodamettereaproprioagiochiunque abbia davanti. Comincio subito chiedendogli: “Dottore, secondo Lei, il fenomeno Bancassurance deve essere visto con timore dal Broker oppure puòessereunottimocanaledivenditaperilBrokerstesso?”.Il Dott. Casini, con il Suo accento bolognese mi risponde dicendo: “E’ un fenomeno molto ampio in cui il Broker può e deve ritagliarsi degli spazi di collaborazione; spazi essenzialmente tecnici, ma non commerciali, per i prodotti standard, spazi commerciali e consulenziali per attività specialistiche come, ad esempio, il campo delleFideiussioni,Credito,CareRischiTecnologici.”

Lo incalzo chiedendogli se questi prodotti standard, di cui parla, sarannoinbrevetempo“monopolio”delcanalebancaenonpiùdegli agenti generali e di quei broker che hanno fra i loro clienti molta“lineapersona”.IlDott.Casinimispiegaconmoltasemplicitàche, visti i numeri potenziali di vendita di tali prodotti spesso di basso costo, il canale bancario avrà un forte sviluppo ma lascerà comunque al canale agenziale e ai broker ampi spazi di business collegatiaunprodotto/servizio“tailormade”.

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Dalle risposte fornitemi dal Dott. Casini percepisco il pensiero di un manager capace di avere contatti con grandi imprenditori nazionali ed internazionali ma, soprattutto, capace di leggere il mercato un attimo prima che esso dia risposte. Lo deduco anche dal fatto che, inantitesiconquantofinoadoggiperseguito,eglivedeilrapportoBroker - Banche come un rapporto in continua evoluzione, capace dimodificarsiinrelazioneallenecessitàedesigenzedellaBancae ai suoi clienti in modo tecnico e consulenziale, ma a volte anche commerciale. Tale visione è confermata dal fatto che Aon ha sempre acquisito il controllo di broker captive delle banche negli anni. E’ come se avesse spinto e forzato il mercato ad una visione che era già presente nell’imprinting della Aon medesima, ancora prima che itempifosseromaturiasufficienza:questacapacitàèpresenteinpochissime strutture multinazionali, ma è una pratica poco usata perché poche multinazionali hanno a disposizione ingenti capitali da investire nel loro settore di riferimento. C’è da dire che i capitali di cui dispone sono il frutto di una serie di azzeccate acquisizioni e diunafiduciaconquistataconlacasamadregiornodopogiorno.Continuando nella disamina il Dott. Casini mi spiega altresì che il mondo dei prodotti di basso costo vendibili ad una massa di soggetti con caratteristiche omogenee - detti comunemente affinity - sono comunqueprodotti sui quali laAon SpA èmoltointeressata; esiste infatti una Divisione denominata per l’appunto Affinitycheèspecializzataproprionellavenditadiquestiprodottiehaunpesospecificorilevantevistochevaleunbuon20%delfatturato di Aon.Proprio per quanto riguarda questo business Aon sta investendo risorse ed energie perché vuole essere maggiormente presente in questo importante settore, che è decisamente remunerativo e strategico, se affrontato con professionalità e strumenti informatici appropiati.

Nell’ambito di tale segmento di interesse per Aon, si inserisce anche il settore RC Professionale (quali albi, ordini, etc.) alla luce

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dei recenti obblighi assicurativi previsti dalle normative vigenti. Riveste, inoltre, un interesse particolare l’ambiente ecclesiastico poiché, pur nella frammentazione del rischio, realizza numeri interessanti.

Altra importante area di attività del gruppo Aon è una corposa Unit dedicata al settore pubblico presente in modo capillare sul territorioconskillseattivitàmoltospecificheperlevariefasidisupporto al cliente Ente Pubblico o a partecipazione pubblica.

Gli chiedo a bruciapelo: “Quale futuro e quale crescita per Aon Italia, alla guida ferma del dott. Clavarino?”. Mi risponde: “AonItalia intende raddoppiare i propri ricavi nei prossimi 10 anni attraverso una crescita per linee esterne fatta da acquisizioni ben ponderate e calibrate, sempre nell’ottica di essere presenti eviciniaiclienti finali,eperseguendounacrescitaorganicacheguarda anche a nuovi mercati che possano essere decisamente ma correttamente, remunerativi.” Prosegue dicendo che nelleattività di sviluppo e nella ricerca di nuovi mercati qualche volta, per fortuna pochissime volte, si prendono degli abbagli come nel caso del mondo agricolo: business di presunta forte potenzialità, ma non a livello assicurativo. Questo business era visto e sentito da Aon come un settore potenzialmente remunerativo, ma poi, con analisi più dettagliate, si è arrivati alla decisione di non considerarlo tale.

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Dott. Fabrizio Callarà - 2. AECSpALloyd’sCoverholder - Amministrato Delegato

Avevo già chiesto al Dott. Callarà la disponibilità per un’ intervista, ma avevo ricevuto un diniego, soprattutto, per il fatto che né la AEC Underwriting che la AEC Master Broker non intermediano prodotti di bancassurance. Nonostante questa iniziale retrosia riesco ad avere un incontro nell’ambiente informale di un ristorante milanese.Ci sediamo al tavolo e iniziamo a chiacchierare dei risvolti economici, della crisi e le possibili ripercussioni della stessa sul nostro mondo assicurativo, poi, gli chiedo di rilasciarmi, in egual modo, l’intervista per il libro, indipendentemente dal fatto che nonhannone’ufficine’prodottidedicatiperilcanaledivenditabancario-assicurativo.

Mi risponde che essendo un uomo del mondo assicurativo da anni, ha la sua opinione su tale canale di vendita e, quindi, inizia a dirmi che il canale di bancassicurazione, a suo avviso, così come è strutturato oggi, non riuscirà a raggiungere gli obiettivi di penetrazione che ci si potrebbe aspettare da un canale con così grandi potenzialità.Aggiunge inoltre che la rete e, precisamente, gli uomini che compongonotaleretecompostadafilialidellebanche,nonhannola mentalità, ovviamente, degli assicuratori e dovrebbero essere istruitioppureaffiancatida “uominidelleassicurazioni”.Questoporterebbe ad evidenziare maggiormente i bisogni alla clientela finalee,quindi,avenderemaggioriprodotti.

Ovviamente questo è uno dei tanti problemi incontrati dal canale bancassurance, poi c’è il problema legato ai prodotti che evidentemente non soddisfano in pieno la clientela vista la così

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bassa penetrazione (rispetto ai numeri che ci si potrebbe aspettare datalerete)sullaclientelafinale.Inquestoprecisoistantenotounbagliore di soddisfazione nei suoi occhi come se stesse proprio in questariflessionelasoluzioneperfarprodurremeglioeinmodopiù redditizio il canale bancassurance. Si vede che il Dott. Fabrizio Callarà, svolge il ruolo, da anni, di utilizzatore di canali, di coperture e, soprattutto, ha cercato strade e soluzioni nuove per bisogni di varia natura - siano essi professionisti, aziende, enti pubblici, etc.

Infatti insiste dicendo che si potrebbe trovare una soluzione proprio nel tarare in modo diverso i prodotti che la rete delle filialidegliistitutidicreditosonodeditivendere.Aggiungecheènecessariounmarketingevolutoespeculativoaffinchéilprodottosia considerato, dal cliente di banca, la soluzione ideale ai propri bisogni, che ovviamente, in molti casi, sono ancora latenti.

La chiacchierata si spinge oltre proprio sul marketing - quella potente leva del marketing che AEC ha cercato di applicare in questi anni per aggredire il mercato - e sulla creazione di prodotti “adhoc”semplici,fruibiliestrutturatiinmododaavereun’unicapolizza con all’interno più garanzie modulari. La serata è volata via piacevolmente anche perché il Dott. Callarà è un vulcano (sempre in eruzione) di idee e di stimoli che riesce a trasmettere al suo interlocutore.

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Dott. Paolo D’Agostino - 3. LaboratorioD’Agostinosrl-AssiLearning.it - Amministratore Unico

Mentre stavo decidendo come impostare il libro e, quindi, chi avrei contattato per le interviste, ho subito pensato che fosse importante avere il punto di vista di alcuni formatori che, meglio di altri, hanno la sensibilità di capire che cosa occorra al mercato assicurativo e bancario per essere preparati ad affrontare le nuove sfidedelmercato.

Per questa motivazione ho contattato il Dott. Paolo D’Agostino che ha ideato il Laboratorio D’Agostino srl una società di formazione a distanza che, con il marchio AssiLearning.it, è diventata leader del mercato italiano. AssiLearning.it attraverso la propria piattaforma web e con l’ausilio di Formatori / Tecnici del settore, organizza più di 30 corsi suddivisi in area Nuove soluzioni & Networking, area Tecnico-Giuridica e area Compliance, per oltre 130 giornate di videoconferenza a calendario. Questa è la prima cosa che mi sottolinea per trasmettermi che vede ogni giorno, in aula, molti e diversi discenti di varie strutture.

Dopo questa iniziale chiacchierata inizio subito con la prima domanda: “Che cosa è per la Vostra struttura la rete Banca Assicurazione?”Mirispondedicendomicherappresentaunasfidacontinua data, soprattutto, dai numeri di soggetti fruitori di ciascun corso. Infatti i fruitori possono essere dai 50 ai 200, per quanto riguarda una piccola banca locale e, dai 3.000 ai 5.000 soggetti per quanto riguarda una società specializzate nel credito al consumo leader di mercato. Tali numeri portano ad un totale di ben oltre i 30.000 formati all’anno; per questo motivo il canale di vendita bancario assicurativo rappresenta un importante business.

Continua dicendomi, che la maggiore sfida, per gli Istituti di

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Credito, sta nel fatto di trovare soluzioni informatiche e, quindi, organizzative che minimizzino l’impatto sulla rete commerciale e che permettano di non far lievitare i costi anche strutturali delle loro reti. Per questo motivo la nostra struttura, aggiunge, ha studiato dei corsi che permettono una formazione che deve essere flessibileedaltamentepersonalizzabilee,ovviamente,orientataal coinvolgimento attivo dei partecipanti. Inoltre, prosegue, attenta sempre alla ottimizzazione dei tempi e quindi dei costi che possono incidere sulle reti stesse.Crediamo, da sempre, nella certificazione dei nostri processie, infatti, abbiamo conseguito la certificazione di qualità Iso9001:2008 e realizzato interventi formativi con sviluppo di specificiambientidistudioonlinepergrandigruppifinanziario-assicurativi nazionali ed internazionali. Di questo ne siamo molto soddisfatti perchè ci permette di essere sempre innovativi e alla ricerca della migliore performance sia per noi che per i nostri partner commerciali. Molte volte i nostri docenti sono dipendenti di Compagnie assicurative leader di mercato; questo ci permette di far avere alle stesse e alla nostra struttura visibilità reciproca.

Chiedosehannounsettoreounufficiodedicatoallabancassurance.Mi risponde “No, perché per il nostro laboratorio è strategico riportare le esperienze maturate nella formazione dei collaboratori di agenti e broker nella progettazione dei corsi dedicati ai collaboratoridegliintermediarifinanziarieviceversa.”Aggiungoio che AssiLearning è diventata leader di mercato, come dicevo poc’anzi, proprio per la capacità di formare le reti agenziali e dei broker italiani anche di grandi gruppi multinazionali e di questo potrebbe far tesoro per formare i dipendenti di banca che hanno, come vedremo, un sempre maggior bisogno di diventare anche un po’“assicuratori”sevoglionoaggredireilmercato.

Dopo queste riflessioni, proseguo con un altra domanda: “chepercentuale del fatturato globale di AssiLearning incide la

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formazionedelmondobancarioefinanziario?”IlDott.D’Agostinomi risponde che circa il 50% del fatturato dal 2007 è rappresentato dataliclientianchesenonspecificamenteincentratisullabancaassicurazione, ovviamente. Inerente a ciò gli chiedo se prevede, in quanto amministratore della struttura e, soprattutto, vista la sua esperienza, per il settore una crescita e se è possibile fare previsioni attendibili per il prossimo triennio. Mi risponde dicendomi che non è possibile fare certe previsioni, perché il cambiamento costante delle normative e, soprattutto, la crisi economica sta cambiando gli scenari molto velocemente. Sottolinea, inoltre, che entrano di continuo sul mercato nuovi player della formazione in ottica di standardizzazioneverso“ilbasso”della formazionemedesimaequesto, a suo avviso, è un costante problema di competizione, ma una competizione non sana, non porta alla crescita delle strutture edeiserviziofferti,maadunaflessionedeiservizichetendeadunabbassamento della qualità degli stessi.

Proprio per tale risposta, mi rivolgo al mio interlocutore e gli chiedoqualisonolemaggioridifficoltàincontrateequalisarannonel prossimo futuro e come AssiLearning pensa di superarle. Le difficoltàmaggiori,midice,sonoilgestireleinnumerevolidifficoltàdate dalle connessioni in contemporanea di migliaia di partecipanti che fruiscono di contenuti audio video. Ovviamente non va neppure dimenticata la gestione della segreteria organizzativa dei corsi che, qualche volta, hanno anche più di cinquemila iscritti.

Ma quindi, il Dott. Paolo D’Agostino, confida in uno sviluppointeressante di tale rete Bancaria-Assicurativa? Certamente, mirispondeconvigore,lasfidaèintegrarelaformazionederivantedagli adempimenti degli obblighi imposti dal regolamento Isvap sull’intermediazione assicurativa, con le necessità formative della compliance in generale e i nuovi obblighi imposti dalla legge 141 del 2010. Ovviamente queste devono essere le basi per un’ottima formazione che non deve solo essere incentrata sulle

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problematiche di compliance Isvap, ma deve guardare anche alla potenzialità della rete e dei mezzi che tale rete deve acquistare per penetrare maggiormente il mercato.

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Dott. Alessandro Nigri - 4. IAMAConsultingsrl - Partner

Vengo raggiunto dall’ing. Alessandro Nigri e mi accompagna pressol’ufficiodelfondatoredellaIamaConsulting,ildott.ClaudioDavid, dove ci sediamo e iniziamo ad analizzare il fenomeno della bancassicurazione.

La prima riflessione del nostro dialogo è quasi scontata: labancassicurazione italiana sta mostrando i limiti del modello che ha contribuito al suo sviluppo. Il passaggio successivo è meno scontato: i limiti non sono connessi all’andamento dell’economia o al malessere dei mercati, ma sono intrinseci al sistema, prettamente legati all’idea di business che le banche hanno contribuito a costruire, ossia un’idea basata sull’approccio di prodotto. E’ certamente vero che nel mondo assicurativo e bancario è importante la competenza tecnica ma, nella stessa misura, lo è il marketing. E se l’approccio tecnico,l’approcciodiprodottomutuatodalmondofinanziario,èstato utile nel lancio della bancassicurazione, oggi è necessario un contributo innovativo di marketing orientato alla comprensione delle esigenze del cliente per far decollare questo business, integrando l’offerta assicurativa nella proposta delle banche. Secondo l’opinione dell’ing. Nigri, la banca deve decodificare lemodalitàdivenditae ricodificare il linguaggiousatonell’offertaassicurativa, perché la comunicazione sta diventando sempre più la chiave di volta del successo di qualsiasi tipologia di canale di vendita. La dimostrazione viene dagli altri settori e dalla vita di tutti i giorni: in banca il linguaggio è un arma molto potente che non è usata nel modo giusto.

Ma il marketing non è solo comunicazione: per migliorare la penetrazione di vendita bisogna sì usare il linguaggio più appropriato per il target al quale si desidera comunicare, ma bisogna essere capaci, in prima battuta, a intercettare e, quindi,

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targetizzare la clientela finale. Infatti, se è vero che, secondoelaborazioni di IAMA Consulting su diverse fonti informative, circa il70%degli italianihaunottimo flusso reddituale epocopatrimonio (al più 10-15 mila euro) e solo poco più del 20% sono stati“catturati”dall’offertadiallocazionedelpatrimonio,alloraènecessariosvilupparecriterieiniziativedimarketingpiùefficaciper intercettare questo enorme potenziale bacino di conquista, cercandone di comprendere il comportamento di risparmio e di spesa. L’ing. Nigri sostiene con forza che la crisi ha reso molto più sofisticato questo comportamento. Tutti siamo d’accordo che ècrollata lapropensioneal risparmio:comesivedenelgrafico1,rimaniamo dei buoni risparmiatori, ma ci siamo allontanati dalle performance di Francia e Germania. Tuttavia, se il primo effetto di questo scenario economico è stato un analogo crollo del tasso di propensione alla spesa, già da due anni assistiamo a un fenomeno economicomoltoimportante:comesivedenelgrafico2, i livellidi spesa sono in crescita, decorrelati dall’andamento dei redditi, e sono ritornati ai valori del 2007.

Checosaèsuccesso?Lericerchedimercatosegnalanoche,sealivelloaggregatosiamotornatiavalorieconomicisignificativi, lacomposizionedel“carrellodellaspesa”èbendiversadalpassatoele modalità con le quali le persone effettuano acquisti sono cambiate sia nella tipologia sia nel processo di selezione. Gli esempi in tal senso sono innumerevoli; uno valga per tutti: una ricerca IAMA Consulting svolta tra la fine del 2011 e i primi giorni del 2012conferma che oltre il 40% degli italiani prima di sottoscrivere una polizza RCAuto effettua confronti tra più Compagnie. Ma tutti portano a una considerazione di fondo: forme di risparmio e beni di consumo sono accuratamente selezionati.

Il nostro dialogo si sposta, poi, sulla tecnologia. Mi sembra strano parlarne riflettendosullabancassicurazione,ma il rapportodeiclienti di banche e assicurazioni con essa è sempre più frequente e

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profondo. L’ing. Nigri mi cita, infatti, un esempio molto calzante del broker 24hAssistance, che nel 2011 ha collocato più di un milione di polizze infortuni - attraverso il canale mobile - per coloro che avevano appena acquistato lo skipass giornaliero presso i campi da sci. E un recente articolo da lui scritto con un collega rende perfettamente l’idea di quanto stiamo sottolineando. Eccone alcuni stralci:

Mobile Payment: una rivoluzione alle porteEffettuare pagamenti senza contanti è un comportamento sempre più diffuso nel mondo. Ma se è vero che l’uso delle carte di credito e di debito nel 2010 ha riguardato più del 40% dei pagamenti, è la trasformazione d’uso dei cellulari la grande rivoluzione alle porte.

I Mobile Payments mostrano tassi di crescita a doppia cifra e nel 2013 oltre 15,3 miliardi di transazioni verranno attivate in mobilità, per lo più tramite telefono cellulare, indipendentemente dalla tecnologia wireless utilizzata e dallo strumento sottostante. Con il trend attuale,

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i Mobile Payments potrebbero superare i volumi delle carte nell’arco di un decennio. Anche il mercato italiano, nonostante alcune resistenze culturali e comportamentali, si presenta come terreno fertile per questo cambiamento che rapidamente si arricchisce di esperienze che evidenziano una crescente consapevolezza. I più grandi istituiti bancari italiani stanno investendo per concepire una nuova generazione di ATM (Automated Teller Machine), che si proponga come vera e propria filiale automatica, consentendonon solo le consuete operazioni con il bancomat, ma anche, per esempio, la presentazione di messaggi informativi e pubblicitari personalizzati, la sottoscrizione diretta di moduli e contratti, il collegamento in videoconferenza con un operatore o un consulente. Il riconoscimento dell’utente avviene attraverso cellulare dotato di chip NFC (Near Field Communication), innovativa tecnologia inizialmente utilizzata sulle carte di pagamento contact-less e successivamente sviluppata nell’ambito delle applicazioni di Mobile Proximity Payment per abilitare il telefono allo scambio di dati crittografati con altri dispositivi elettronici (come il POS presente all’interno di un esercizio commerciale). E’ una risposta alle nuove esigenze dei clienti, che in misura sempre maggiore prediligono l’utilizzo dei canali diretti, e al contempo testimonia la crescente integrazione con il mondo mobile. Cellulari e smartphones, infatti, hanno altissima diffusione (c.ca 90 mln di sim attive e 50 mln di utenti) e va radicandosi il loro utilizzo polifunzionale e interattivo. Nascono consorzi che promuovono l’adozione di piattaforme di mPayment per condividere tra più attori, banche ed esercenti commerciali in primis, proposte di servizi e modalità di pagamento con addebito diretto sul conto corrente o sulla carta di credito/debito.

La stessa propensione all’uso della tecnologia si rileva nei clienti delle Compagnie Assicurative, desiderosi di servizi fruibili direttamente e che favoriscano un’esperienza d’uso semplice, variegata e consapevole. Già oggi è possibile effettuare con il telefono il pagamento delle polizze in scadenza, in modo da ridurre il rischio

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di mancata sottoscrizione legato all’assenza di rinnovo automatico, o acquistare prodotti di nicchia, standardizzati e a basso costo ma specificatamente situazionali, che catturano l’acquisto d’impulsoderivante da un contingente bisogno di copertura. Il canale mobile consente alle Compagnie di rinforzare e consolidare il proprio CRM, con nuove opportunità di marketing sul cliente.

Questo articolo pone l’attenzione sul tema chiave dei prossimi anni delle realtà di bancassicurazione: come motivare il cliente a venire in filiale per ascoltare la proposta della propria banca? E qualicompetenze servono per rafforzare questa proposta nell’attuale evoluzione dello scenario economico e dei comportamenti di risparmio?Mentre stavamo parlando di quanto le tecnologie sono la chiave di volta e di come queste si integrano alla capacità di addestrare e acculturare le rete di vendita delle banche e delle compagnie e alla capacità di marketing e di comunicazione delle società medesime, entra casualmente nella stanza Enea Dallaglio, l’Amministratore Delegato della IAMA Consulting. Anch’egli con grande energia e forza ribadisce quanta strada le banche e le compagnie debbano fare per cambiare rotta e per, veramente, conquistare il mercato e fare business, il business vero.

Noto una grande intesa fra l’ing. Alessandro Nigri e l’AD Enea Dallaglio, sia nella visione a breve termine, sia in quella a medio e lungo termine. Sono entusiasti della loro idea, la vedono, la toccano e, soprattutto, hanno la capacità di fartela vivere.

Dopo questa piacevolissima e casuale interruzione, continuo a dialogare con l’ing. Nigri, il quale mi dice che, nonostante da anni si svolga nelle banche molta attività formativa sul tema assicurativo, si fatica ad aiutare le loro reti di vendita a tradurre i contenuti tecnici dei prodotti in valore aggiunto, stimolando e assecondando bisogni che i clienti vivono il più delle volte in modo inconsapevole. Ogni

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cambio di normativa, come per esempio la necessità imposta dal Governo di dover confrontare diversi preventivi e quotazioni per lo stesso rischio, dovrebbe esser visto dalle compagnie e dalle banche come una grandissima opportunità per trasmettere al cliente finalepropriolacapacitàdidareunveroserviziodiconfrontoediparagone fra le varie coperture esistenti o similari a quelle da loro vendute. Questo servizio, visti anche i dati del trend di periodo, sarebbe una grande chiave di volta che gioverebbe sicuramente alle banche e alle compagnie per aumentare drasticamente la loropenetrazioneericodificareillororuolodiconsulenti.Invece,queste opportunità di innovazione non vengono colte, né vengono accompagnate da un radicale cambiamento dell’esperienza di incontro con la banca. L’ing. Nigri mi cita l’esempio della DB (www.q100.de), la grande banca tedesca che sta rivoluzionando tutto il layoutdellepropriefilialiinGermania,pertrasformarleinluoghida vivere a 360°, dove poter portare anche i bambini o fare una sosta piacevole.

Rimango meravigliato, ma anche affascinato, della visione dell’ing. Alessandro Nigri e gli chiedo come e in che modo le banche e le compagnie possano affrontare il grande business delle piccole e medie imprese e come possano diventare un valore aggiunto per tale target. Mi risponde con un semplice dato, che come vedremo è alla base del suo ragionamento. Il 53% delle aziende italiane, mi dice, ha al vertice persone con più di 60 anni e il 50% muore alla seconda generazione. Il ricambio generazionale è, dunque, sempre piùdifficileper le stesse:bisognerebbeche talepassaggio fosseguidato con una vera consulenza da parte delle banche e delle compagnie, con servizi dedicati. Questo porterebbe a maggiore fiducianelsistemaemaggioreserenitàdapartedegliimprenditori,che vedrebbero gli intermediari finanziari e assicurativi comeveri consulenti in grado di supportare con forza le loro aziende. Anche per risolvere il problema chiave delle PMI italiane, quella sottocapitalizzazione che tanto incide sui parametri di valutazione

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del merito di credito.

Sono in procinto di fare un’ ultima domanda che mi sta molto a cuore, visti anche i momenti di grande crisi che stiamo passando. Chiedo, infatti, all’ing. Nigri se tale crisi permetterà di far accelerare oppure decelerare tale fenomeno di cambiamento sostanziale dei canali distributivi delle Compagnie e delle Banche. Mi guarda e mi dice, quasi sorridendo, che la crisi è sicuramente reale, ma se consideriamo che, stando ai dati del 2011, ogni persona l’anno scorso, in media, ha speso 1.200 euro per i giochi e lotterie, moltoprobabilmenteiflussididanarosufficientiperfocalizzaree soddisfare i bisogni latenti, e non, delle famiglie ci sono. E’ la modalità corretta di intercettarli e canalizzarli che manca.

Decido di affrontare un ultimissimo argomento, prima di congedarmi:“Macomepuòesserecavalcatoilcambiamentoinatto?Quali sono le key issues strategiche che le aziende devono valutare peraffrontarealmeglioquestorivoluzionariomutamento?Equalè il loro impatto sulmarketingdelle aziende?”Mi risponde chevi sono elementi irrinunciabili per affrontare questa riflessionestrategica e sono, in primis, acquisire la corretta consapevolezza degli scenari e delle relative implicazioni; ridisegnare l’offerta sui drivers della molteplicità delle transazioni e dell’autonomia del cliente da una parte e, dall’altra, su quelli dell’acquisto d’impulso e della capacità di attrazione della domanda.

Sicuramente, aggiunge, gioca un ruolo fondamentale la capacità di avviare l’integrazione in logica multicanale di processi, servizi e di tutta la catena del valore e, quindi, quali informazioni gestire onlineequaliproporreneipuntivendita,conmaggioreefficaciae in maniera più ricca. Ovviamente occorre pensare comemonitorare l’evoluzione e il cambiamento del comportamento dei clienti - oltre a dotarsi di un proprio pensiero strategico. Ogni Azienda deve saper adattare, in continuazione, il proprio pensiero

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strategico, pensando a nuovi prodotti, seguendo il ciclo di acquisto –uso–abbandonoeaffinandol’attivitàoperativadimarketing.IlMarketing deve avere un ruolo sempre più fondamentale.

L’incontro si è rivelato molto interessante e l’ing. Alessandro Nigri mi ha potuto fornire, con l’ausilio di dati, ricerche e statistiche, una visione globale del fenomeno bancario e assicurativo con una proiezione a cinque, dieci anni completamente diversa da quella che, a mio avviso, la maggior parte degli istituti e compagnie posseggono.

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Intervento del Dott. Vincenzo Iorio - 5. I.D.M.Associatisrl - Co-Fondatore & Partner

Per la mia attività di Formatore specializzato nell’erogazione di Corsi “Normativi” certificabili ai fini dell’acquisizione emantenimento del Requisito di Professionalità per l’esercizio dell’attività di Intermediazione Assicurativa, così come definitodalla vigente normativa in applicazione del Codice delle Assicurazioni Private, le Reti di BancAssicurazione rappresentano un target privilegiato, allo stesso tempo complesso e stimolante, proprio per la particolarità del modello distributivo e per il variegatoapproccioalmondo“assicurativo”chelevarieBancheeReti adottano.L’analisi del bisogno formativo, la progettazione degli interventi, la scelta degli argomenti e la fase di erogazione in aula, in delicata armonia tra norme, deontologia ed esigenze commerciali, assumono caratteri di opportunità e problematicità unici e straordinariamente stimolanti per chi, come me, ci si deve coinvolgere e cooperare condividendo e indicando un percorso didattico-professionale auspicabilmente di continuità a medio-lungo periodo. Tale percorso, per il suo carattere obbligatorio, fatica ancora a trovare una collocazione di pari dignità con la formazione più squisitamente aziendale, interna, quella cioè che “serve a fare carriera”equindisipercepiscecomeutile,necessariaerealmentequalificante,facendoemergerecosìunelementodifortedebolezzacon il quale sia il Formatore che il collega chiamato ad ottemperare all’obbligo devono fare i conti in fase di erogazione e fruizione.Questo spiega il grande successo legato a questi interventi specificidicorsion-line,F.A.D.eportaliingenerecherispondono,troppo spesso, alla logica avvilente e frustrante del “visto che è obbligatoria,chealmenocostipoco!”.Un tale atteggiamento, diffuso ma per fortuna non generalizzato,

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risulta fortemente in contrasto con la logica del Regulator che, al contrario, insiste su quantità e qualità della Formazione erogata, alfinedioffrireun“presidioculturale”dituteladelConsumatore.Così, gli aspetti problematici dell’attività formativa assicurativa obbligatoria per gli intermediari di cui alla Lett. D (nella mia esperienza concreta, Banche e S.I.M.) del RUI, quindi, sono almeno tre. Il primo aspetto riguarda, come già accennato, l’approccio all’obbligo di Formazione ed Aggiornamento Professionale da parte degli Istituti di Credito, particolarmente importante in sede di analisi del bisogno formativo e progettazione dei Corsi.Il secondo, altrettanto problematico e complesso, riguarda gli “utenti”ecioèglioperatoridiFiliale,destinatari finalideicorsi,“protagonisti” (o “vittime”?) delle giornate di Aula e, più inparticolare, gli interrogativi sulla propria motivazione, il proprio ruolo all’interno dell’Organizzazione committente e il valore della proposta-offerta di prodotto e servizio assicurativo nei confronti della clientela.Il terzo, fondamentale e delicatissimo, riguarda la normativa di un settore che si trova vigilato e normato, sia alternativamente che simbioticamente, da BankIt, Consob, ISVAP e COVIP con una articolazione tale da rendere spesso insidioso il rispetto della norma stessa ed il conseguente approccio distributivo.

MalaBancAssicurazioneesistedavvero? In questo scenario complessivo in cui il prodotto assicurativo è solo uno dei tanti servizi distribuiti (neanche particolarmente stimato!) all’interno di una offerta vastissima di prodotti percepiti invece come più vicini e consoni al mondo bancario, è quindi facile comprendere il disorientamento, la disaffezione e la demotivazione al collocamento assicurativo e, quindi,allanecessariaformazionespecifica,pergliaddettidelle

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Filiali che, a differenza delle reti tradizionali, tra l’altro, non hanno neppure la motivazione provvigionale.Se quanto affermato corrisponde a realtà, viene dunque da chiesersi se la BancaAssicurazione esista davvero, come modello concreto e quindi opportunità, oppure è stata solamente una moda (profittevole)deglianni90delsecoloscorsoedelprimodecenniodi quello corrente e quindi, come tutte le mode, destinata ad un lentomainesorabilescolorimentoedoblio?I segnali che si raccolgono sono molteplici e contraddittori, quindi didifficileinterpretazione.Dalmioosservatorio“formativo”,moltospecificoeparticolare,sipossono cogliere luci ed ombre che attraversano trasversalmente, con implicazioni diverse, il top management bancario fino agliaddetti di sportello e i neoassunti. La convinzione che il prodotto assicurativo sia complesso, molto tecnico, poco trasparente sia agli operatori che al cliente finale,pervade molti Board bancari riversandosi così come un torrente inpienanellefilialie,diconseguenza,suiclienti-consumatori.La convinzione diffusa, ma sbagliata, che il prodotto assicurativo sia “ancillare” ai prodotti c.d. core della Banca (Titoli, Mutui eFinanziamenti) ha determinato danni ingentissimi al sistema e unacrisidifiducianeglioperatorienellaclientelacherichiederàmolto tempo per rientrare totalmente.

Unproblemaculturale Dover collocare prodotti assicurativi (spesso, di fatto, obbligatori per poter accedere al Credito a condizioni leggermente meno onerose) è, infatti, molto diverso dal voler proporre soluzioni assicurative e previdenziali, volte alla tutela del patrimonio, del redditoedell’integritàpsico-fisicadelclientebancario.Allo stesso modo, dover sottoscrivere prodotti assicurativi forzatamente è molto diverso dallo scegliere di proteggere il proprio patrimonio familiare e aziendale, la propria vita e la

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futura vecchiaia attraverso un percorso consapevole, informato ed integrato che vede negli strumenti assicurativi un elemento fondamentale ed insostituibile per il trasferimento e la gestione del rischio da parte del cliente assicurato.E’ innanzitutto un problema culturale dell’intero mercato, inteso come distribuzione e utenza: troppo diffusa è la convinzione che il servizioassicurativoe,ingenerale,l’attivitàdi“RISKManagement”siaun“dipiù”dicuifarevolentieriamenoperchèpercepitocomeinutile e costoso.E’ sintomatico come, in periodi di crisi lo abbiamo più volte rilevato,unodeiprimi“centridicosto”asentirsisottoosservazione“speciale”siaproprioquellorelativoallecopertureassicurative,aziendali e personali, finendo quindi irrimediabilmente ridotte(quando non soppresse!!!) nei premi e, conseguentemente, nelle prestazioni.Come quando l’utente è risparmiatore, così quando l’utente è assicurato, ahimè, si attuano delle scelte contrarie a qualunque logica razionale: c’è crisi, rischio di più e quindi... mi assicuro di meno o non mi assicuro del tutto! E’ questo il chiaro sintomo di un problema culturale, comune però a tutti gli attori di questo mercato, Imprese di Assicurazione, Banche, Intermediari e Clienti: il bisogno assicurativo non è percepito come vitale dal Cliente e, di conseguenza, è preso sottogamba dai soggetti professionali che, al contrario, avrebbero come preciso dovere, deontologico oltre che imprenditoriale, di far emergere, razionalizzandolo, il bisogno assicurativo, orientandolo di conseguenza verso soluzioni idonee ed adeguate alla situazione specificadiognisingoloUtente.Inunsistemacosì“cortocircuitato”incuiunUtenteeccessivamenteincline al risparmio a tutti i costi si imbatte in Compagnie ed Intermediarispessoassetatidisoloprofitto,talvoltapococonvinti,spesso demotivati e, non raramente, ancora poco professionalizzati, si realizza la contraddizione del nostro sistema che porta a percepire come superflui servizi essenziali ed indispensabili,

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invece,servizi“aggiuntivi”.Sì, perché un approccio intellettuale minimamente onesto non può non arrivare alla seguente conclusione:èpocoefficientepensaredisalvaguardareilrisparmioaccumulatomedianteservizi finanziarisemprepiùsofisticati,senzaoperareper salvaguardare la sorgente “prima”di questi risparmi e cioèilcapitale“umano”e ilcapitale“impresa”cherendonopossibilela costituzione e l’accumulo del risparmio, del patrimonio e la successiva necessità di gestirli, proteggerli, ampliarli.Il problema culturale è tutto qui: rendersi consapevoli (come Intermediari e come Utenza) che i seguenti tre passaggi sono ineludibili, all’interno di un serio processo di pianificazionefinanziaria (inteso come processo atto a costruire, accrescere,consolidare e trasmettere il patrimonio):a)siproteggel’integritàpsico-fisicadellapersona-cheècittadino,utente, lavoratore talvolta imprenditore - mediante solide coperture Vita, Infortuni e Sanitarie;b) il soggetto così primariamente protetto, genera lavoro, risparmio e patrimonio che andranno salvaguardati mediante ulteriori coperture Incendio, Furto, Pensionistiche e di Investimento;c) lo stesso soggetto, poi, può essere professionista o imprenditore e quindi, a coronamento della rete di previdenza accedere alle coperture di Responsabilità Civili Professionali e Aziendali.Se questo semplice processo decisionale (razionale e realistico!!!) dovrebbe essere alla base di ogni approccio responsabile alla vita privata e professionale di ognuno già in tempi normali, a maggior ragione in tempi di marcata crisi e profonda incertezza sul futuro come quella che l’intero modello mondiale Sociale, Finanziario, Economico e Industriale sta attraversando da molto, troppo, tempo.Invece, di fronte alla crisi che impoverisce e mette a rischio patrimoni ed attività, la scelta più comune (facile quanto irrazionale) sembra essere “tagliamo le assicurazioni, riduciamo lecoperture”,esponendosicosìalrischiocheunperiododicrisi

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“normale”possaevolvereindevastazioneaseguitodiunmetaforicotsunami, di un imprevisto che collettivamente o individualmente puòmodificare, in peggio e spessodrammaticamente, la vita dipersone e aziende.

Vorrei concludere il mio intervento sottolineando una citazione: “C’è un lavoro comune (...) e un impiego per ciascuno, ognuno al suo lavoro» “ T.S. Eliot.Con la citazione del grande T.S. Eliot, concludo questa veloce e, purtroppo, necessariamente incompleta analisi, che si radica anche in un dibattito, a mio avviso, acceso quanto inutile: “meglio la Banca omeglio l’Assicuratore?” e ancora “tra gli assicuratorimegliogliAgentiomeglioiBroker?”Tali presunte preoccupazioni solo apparentemente risultano giustificate sfociando anacronisticamente molto spesso nellacinica e soloniana posizione “meglio che ognuno faccia il suo mestiere!”, che, dietro il suo apparente buon senso nasconde laproterva volontà di mantenere lo status quo.Spostare lo sguardo sulla pretesa “specializzazione” necessariaper far bene è il solito, atavico tentativo di confondere il parziale con il totale per i propri interessi di bottega.Invece, il presente tentativo è quello di invitare tutti i soggetti del mercatoarifletteresulveroproblemacheè,eresta,laqualitàdelservizio e delle soluzioni assicurative proposte, prescindendo dal canale distributivo utilizzato.Così, sfatiamo l’ultimo mito, demoliamo l’ultimo luogo comune dell’ “ognunofacciabeneilsuo!”,conlafrequenteamaraconseguenzache spesso, bene, non si svolge ne il proprio ne l’altrui compito.Fatta salva, infatti, una solida professionalità da pretendere per tutti gli operatori, fatte salve soluzioni mutualistico-assicurative economicamente e socialmente sostenibili, c’è veramente posto per tutti!Banche, Sim, Agenti e Broker, ognuno orientato al proprio target elettivo per circostanze e peculiarità organizzative, socio-

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economiche e geografiche, affianchino l’utente in consapevoliscelte previdenziali in senso lato.Cosìche,non“rubando”illavoroanessunodeglialtriattoridelloscenario distributivo, ma facendo ognuno la propria parte, si possa tutti cooperare, inmaniera anche profittevole, ad una dinamicasociale ed economica più equa e solidaristica in cui il mercato nonsia,peralcuni,il“mattatoiosociale”acuituttirischiamodiabituarci (augurandoci che non tocchi mai a noi!) ma al contrario l’”agorà”,lapiazzadituttiincuiripartirerisorseedopportunitàsenzafaciliquantoinutiliassistenzialismi,sprechieingiustificaticonflittisocialiegenerazionali.

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IIICapitolodi Avv. Andrea Maura - Avvocato Foro di GenovaIlmercatodellepolizzelegateaimutuiedaifinanziamentieleultime novità legislative

Premessa1.

Prenderemo come base di partenza del presente capitolo il fenomeno dell’intermediazione assicurativa legata ai prodotti “core”dellebancheepiùingeneraledegliintermediarifinanziari,ovveroimutuiedifinanziamenti,puressendoconsapevolidellegrandipotenzialitàchela“Bancassicurazione”puòavereancheinrelazione ai prodotti assicurativi più tradizionali.Il motivo di tale scelta è legato principalmente alle numerose novitàlegislativeche,tralafinedel2011ediprimimesidel2012,hanno interessato il settore il quale, secondo le statistiche citate dalla stampa specializzata (e non), rappresenta un giro di affari pari a circa due miliardi di euro.Il legislatore, infatti, ha dimostrato di avere particolarmente a cuore il tema, emanando due importanti provvedimenti che impattano sul settore, i quali si aggiungono al noto Provvedimento Isvap n. 2946 del 2011.Nei paragrafi che seguono, daremo sinteticamente atto delcontenuto delle suddette novità, nonché del contenuto del citato Provvedimento dell’Istituto, cercando, inoltre, di sollevare alcuni interrogativieriflessioni,benconscidelfattocheunacompiutae

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puntuale analisi del fenomeno necessiterebbe sicuramente di un maggiore approfondimento.

IlprovvedimentoIsvapn.2946/20112. In data 6 dicembre 2011, dopo un’intensa fase dialettica che ha visto protagoniste le parti in causa, ovvero le associazioni di categorie delle banche, delle assicurazioni, degli intermediari e dei consumatori, l’Isvap ha emesso il Provvedimento n. 2946, rubricato “Disposizioni in tema di conflitto di interesse degliintermediari assicurativi -modifiche alRegolamento ISVAPn. 5del16ottobre2006”.La gestazione della norma è stata particolarmente intensa, come dimostra la consultazione del documento inerente gli esiti alla fase di pubblica consultazione, nonché delle rassegne stampa del tempo.In buona sostanza l’Autorità, a seguito dell’annullamento per motivi procedurali dell’art. 52 del Regolamento Isvap n. 35 del 2010, che era stato oggetto di impugnativa nanti al TAR del Lazio, ne ha riproposto il contenuto, non senza procedere ad una nuova indagine in relazione al mondo delle polizze legate ai mutui ed ai finanziamenti, comprensiva dell’esame delladocumentazione pubblicata dalle Imprese sui propri siti web (Fascicoli Informativi).Ma in che cosa consiste il contenuto del provvedimento Isvap n. 2946 dell’Isvap e quali possono essere le sue ripercussioni sul mercato?La norma, entrata in vigore il 2 aprile 2012, modifica il testodell’art.48,dettatoinmateriadiconflittodiinteressidicuialnotoRegolamento Isvap n. 5/2006, inerente la disciplina dell’attività di intermediazione assicurativa e riassicurativa,.In particolare, nell’ambito del suddetto art. 48 del Regolamento Isvap n. 5/2006 è stato inserito il comma 1 bis, a mente del quale: “Gli intermediari comunque si astengono dall’assumere, direttamente

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o indirettamente, anche attraverso uno dei rapporti di cui al comma 1, primo periodo (rapporti di gruppo o da rapporti di affari propri o di società del gruppo N.d.A.)lacontemporaneaqualificadi beneficiario o di vincolatario delle prestazioni assicurative equella di intermediario del relativo contratto in forma individuale o collettiva”.La disposizione, applicabile invero a tutti gli intermediari, è destinata ad avere un impatto particolarmente significativo suquelli iscritti nella sezione D del RUI, con particolare riferimento alle banche ed agli intermediari finanziari abilitati operantinei settori dei mutui, del credito al consumo, del leasing e della cessione del quinto. Come abbiamo accennato prima, proveremo a dare una risposta anche al quesito relativo ai possibili impatti che la norma avrà sul mercato.Se, infatti, è doveroso tenere nella massima considerazione le condivisibili intenzioni dell’Autorità di voler tutelare i contraenti e sottolineando come l’indagine svolta dalla stessa in occasione della fase di pubblica consultazione ha visto la conferma di alcune pratiche commerciali già stigmatizzate in altre occasioni (si pensi alla remunerazione provvigionale inerente determinate tipologie di prodotti, sensibilmente maggiore rispetto a quella di cui ai canali di distribuzione c.d. tradizionali), non ci si può esimere dallosvolgerealcunebreviriflessionisulpunto.In particolare, al di là di quelle che saranno le soluzioni adottate dagli intermediari interessati (i soggetti in questione si trovano, infatti, a dover scegliere se conservare la loro qualifica diintermediari assicurativi, oppure se rinunziarvi e conservare lo statusdibeneficiariovincolataridellepolizzeassicurativelegateaimutuiedaifinanziamentiproposti),cisidomandaqualieffettipotrà avere la norma sul mercato, con particolare riferimento alla dinamica dei tassi di interesse, già oggi particolarmente elevati, anche a seguito della stretta creditizia in atto, figlia della crisieconomica che stiamo vivendo.

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Ci si chiede, inoltre, se la soluzione adottata dall’Isvap non possaessereoggettodiulterioririflessioniemagaridieventualimodifiche, soprattutto con riferimento a determinate tipologiecontrattuali, quali ad esempio le già citate polizze di assicurazione legate alla cessione del quinto e quelle legate ai contratti di leasing.

Le novità introdotte dal Decreto Salva Italia e dal3.DecretoCresciItalia

Il Provvedimento 2946 dell’Isvap non è stata l’unica novità che ha caratterizzato in questi ultimi mesi il mondo delle polizzelegateaimutuiedaifinanziamenti.Nell’ambito dei provvedimenti legislativi che il nostro Paese ha dovuto adottare per dover fronteggiare la crisi economica, si segnala in primo luogo il Decreto legge 6 dicembre 2011, n. 201, convertitoconmodificazioninellalegge22dicembre2011,n.214(c.d.“DecretoSalvaItalia”),ilqualehatral’altromodificatol’art.21del Codice del Consumo, che si colloca nell’ambito delle “Pratiche commerciali ingannevoli” e più precisamente nell’ambito delle“Azioniingannevoli”.Inchecosaconsistononellospecificolemodificazioniintrodottenell’articolodell’art.21delCodicedelConsumo?Nell’ambito della norma viene inserito ex novo il comma 3 bis, a mente del quale: “E’ considerata scorretta la pratica commerciale di unabanca,diunistitutodicreditoodiunintermediariofinanziarioche, aifinidellastipuladiuncontrattodimutuo, obbliga il cliente alla sottoscrizione di una polizza assicurativa erogata dalla medesima banca, istituto o intermediario”.Trattasi, sicuramente, di una disposizione con un ampia valenza di tutela per il consumatore, dalla quale si evincono una serie di implicazioni anche di natura procedurale, ivi comprese quelle inerenti il soggetto in capo al quale sussiste la potestà di poter procedere all’irrogazione delle sanzioni previste

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dall’ordinamento.Da notare, poi, come la norma sia già stata oggetto di una successiva modifica ad opera del Decreto Legge n. 24 gennaio 2012, n. 1,convertito conmodificazioni dalla Legge 24 marzo 2012, n. 27. del 2012 (c.d. Decreto Cresci Italia), secondo il quale è considerata pratica commerciale scorretta anche il comportamento della banca, istituto o intermediario che “aifinidellastipuladiuncontrattodimutuo obblighino il cliente all’apertura di un conto corrente presso la medesima banca, istituto o intermediario”.Come si è avuto modo di anticipare, il Decreto Salva Italia non è stato l’unico provvedimento che ha interessato il settore delle polizze legate ai mutui ed ai finanziamenti; anche il già citatoDecreto Cresci Italia contiene un’interessante novità legislativa.In particolare, l’art. 28 del Decreto stabilisce che, “Fermo restando quanto previsto dall’art. 183 del CAP e dalle relative disposizioni e delibere dell’Isvap di attuazione in materia di interesse degli intermediari assicurativi, le banche, gli istituti di credito e gli intermediari finanziari se condizionano l’erogazione del mutuoimmobiliare o del credito al consumo alla stipula di un contratto di assicurazione sulla vita, sono tenuti a sottoporre al cliente almeno due preventivi di due differenti gruppi assicurativi non riconducibili allebanche,agliistitutidicreditoeagliintermediarifinanziari”.La norma prevede, inoltre, che il cliente è comunque libero di scegliere sul mercato la polizza sulla vita più conveniente, che la banca è obbligata ad accettare senza variare le condizioni offerte per l’erogazione del mutuo immobiliare o del credito al consumo e che entro trenta giorni dalla data di entrata in vigore della legge diconversionedelDecretoCresciItalia,l’Isvapètenutaadefinirei contenuti minimi del contratto di assicurazione sulla vita in parola.A tal proposito l’Autorità, in data 12 aprile 2012, ha posto in pubblica consultazione il relativo Schema di Regolamento, la cui fase di pubblicazione si è conclusa il 18 aprile 2012.Dalla lettura dello Schema di Regolamento (al momento di andare in

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stampanonèancorastatopubblicatoilProvvedimentodefinitivo)è possibile evincerne i punti focali, tra i quali quelli inerenti la forma tariffaria del contratto, le prestazioni assicurative, la durata, ilpremioedilrelativofrazionamento,lemodalitàdiverificadellostatodisalutedell’assicurato,ilperiododicarenza,ibeneficiariedil diritto di recesso.Allo scopo di rendere l’assicurato pienamente consapevole della facoltà di reperire sul mercato una copertura migliorativa, è stato poi previsto che l’Istituto proponente renda un’informativa scritta nella fase di avvio delle trattative, concedendo un termine non inferiore a 10 giorni lavorativi per la relativa ricerca.Degno di nota è, inoltre, la predisposizione di un fac-simile di preventivo, nonché la pubblicazione sul sito dell’Isvap dell’elenco dei prodotti che rispondono ai requisiti dello Schema di Regolamento e le relative Imprese proponenti.

Conclusioni4. Le novità normative che abbiamo sopra sommariamente delineato rendono il quadro legislativo nel quale ci muoviamo piuttostocomplessoedidifficileinterpretazione,chiamandonelcontempoglioperatorianuovesfide,ivicompreseleCompagnieche dovranno, tra l’altro, predisporre prodotti vita compliant allo Schema di Regolamento posto in pubblica consultazione dall’Isvap di cui al paragrafo che precede.Ciò poterà con tutta probabilità gli attori del mercato a potenziare la distribuzione di prodotti diversi da quelli legati ai mutui ed ai finanziamenti,alloscopodiconsolidarelaloroposizioneinsettoritradizionalmente presidiati da altre categorie di intermediari, con i quali peraltro, nel rispetto dei vincoli legati alla collaborazione traintermediaridi“primolivello”,possonoessereipotizzateanchedelle azioni sinergiche.Vedremo se nei prossimi anni il mercato ed anche i potenziali contraenti sapranno raccogliere la sfida, legata anche al gap

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assicurativo che caratterizza il nostro paese, dove assicurazione, perl’utentemedio,significasoloRCAuto.

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IVCapitoloLeInterviste ai Manager Bancari e Bancassicurativi e Poste Italiane SpA.

Dott.ssa Elviana Costa - 1. BancaCarigeSpA - Responsabile Prodotti Finanza

Retroscenadell’intervista

La prima intervista che ho potuto effettuare è stata quella presso la Banca Cassa di Risparmio di Genova e Imperia del Gruppo Carige che è presieduta dal Dott. Giovanni Alberto Berneschi.

La Carige è una Banca che può vantare oltre 5 secoli di storia ed è attualmente il quinto gruppo bancario italiano per capitalizzazione di Borsa e comprende cinque banche (Banca Carige, Cassa di Risparmio di Savona, Banca del Monte di Lucca, Cassa di Risparmio di Carrara e Banca Cesare Ponti), due Compagnie di Assicurazione (Carige Vita Nuova – ramo vita – e Carige Assicurazioni – ramo danni), una società di gestione del risparmio (Carige Asset ManagementSgr),unasocietàfiduciaria(CentroFiduciarioS.p.A.),una società di credito al consumo (Creditis), oltre a diverse società finanziarieestrumentaliminori.

La Banca ha un azionariato dove si evidenzia la stabile presenza, oltre della Fondazione Carige, di partners di portata europea quali il gruppo francese CNCE e le Assicurazioni Generali, oltre a 50.000 azionisti privati.

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Dagli anni ’90 Banca Carige si è profondamente trasformata dal punto di vista degli assetti societari, è stata infatti la prima ex Cassa di Risparmio a quotarsi in Borsa.

Carige è stata anche la prima banca ad aprire uno sportello completamente automatizzato, la prima banca ad aprire uno sportello specializzato per clienti extracomunitari, il primo gruppo ad avere una rete integrata di punti vendita bancari e assicurativi, la prima banca ad aprire un punto web a disposizione della clientela e la prima banca a emettere una carta di debito con microchip. Vi racconto questo solo per onor di cronaca e per sottolineare il fatto che si può essere innovatori pur avendo una forte tradizione.

Venendo all’intervista, dopo le solite frasi di rito per “spaccare il ghiaccio”eperraccontareachecosae,soprattutto,perchésonoarrivato a pensare ad un libro sulla Banca Assicurazione, ho iniziato subito a porre domande cercando di dare respiro e risposte alle mie innumerevoli curiosità in merito, visto che il Gruppo Carige ha delle peculiarità interessanti dal punto di vista della nostra trattazione perchè affronta il sistema banca-assicurazione in un modo peculiare.

L’intervista Nei giorni precedenti l’intervista mi ero ripromesso di prepararmi un paio di domande da sottoporre alla Dott.ssa Elviana Costa, ma poi ci ho ripensato, come di solito mi capita quando debbo intervistare qualche manager, pensando che la cosa migliore fosse fare una semplice chiacchierata e cercare di non impostare precedentemente l’incontro, ma lasciare che la stessa intervista prendesse forma piano piano.

La dott.ssa Elviana Costa mi ha subito chiarito che in Carige esistono due progetti nel mondo assicurativo: il Bancassurance e l’Assurbanca. Quest’ultimo ha preso vita nel 2002 e riguarda gli

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agenti di assicurazione della loro rete (precisamente la rete delle loro Compagnie Assicurative) che hanno iniziato a vendere ai propri clienti prodotti bancari standarizzati (carte di credito, conti correnti). La Dott.ssa Costa, aggiunge inoltre che, ormai da alcuni anni, nel progetto di Bancassurance, si vendono prodotti assicurativi, ma standarizzati; decisamente non corporate. Esigenze, queste ultime, che sono soddisfatte tramite l’offerta personalizzata da parte della rete di agenti.Ovviamente ci tiene a sottolineare che la Banca stessa sta cercando, con il Suo Presidente, di spingere notevolmente l’integrazione tra la Banca e l’Assicurazione tanto che nel 2010 sono stati emessi circa 16.8 milioni di Euro di premi danni nei confronti di clientela bancaria e circa 5.3 milioni di questi sono relativi a polizze collocate dagli agenti.Per quanto riguarda invece i premi vita venduti dagli sportelli bancari, nel 2010, sono stati 794.3 milioni ai quali si aggiungono 15.9 milioni venduti dagli agenti a clientela indirizzata agli stessi dagli sportelli bancari.

Allora mi sono subito chiesto se la Banca ha all’interno delle propriefilialiunapersonaprepostaallavendita(360°)deiprodottiassicurativi, anche quelli corporate, cioè studiati di volta in volta per realtà che non necessitano di polizze standarizzate, ma, per la tipologia di rischio, polizze studiate a tavolino.Mirispondechenonesisteunafiguraprepostaatalecompitoechenellefiliali,l’Agentediriferimentodellestesse,evidentementepartendo dalla propria agenzia, si sposta in banca ogni qual volta il direttore della stessa ha bisogno di consulenza maggiormente specificaperilclientefinale.

“La Vostra rete di Agenti Assicurativi quindi è una opportunità, oppureèunalimitazioneperilsistemabancaassicurazione?”.Lamia interlocutrice, si sofferma un attimo e in modo molto franco mi

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dice che l’integrazione tra i due modelli sistemici è possibile, anzi, permette di offrire valore aggiunto al cliente, ma va sicuramente coltivata in modo da non soffocare reciprocamente le clientele di riferimento.

Prosegue dicendo: “Sicuramente tale tipo di integrazione non è facile e neppure veloce, ma potrebbe dare un nuovo respiro al concetto di Bancassurance. Mi piace pensare che i grandi potenziali, almeno dal punto di vista professionale, degli agenti assicurativi della rete Carige possa dare vita ad un sistema meno ingessato e meno standardizzato di quello che hanno, o che avevano messo in atto,altrigruppibancari.”La Dott.ssa ci tiene a sottolineare che il loro Presidente è stato uno dei maggiori precursori della bancassurance ed è conscio di quanto sia importante, dal punto di vista del servizio al cliente e anche della crescita del Gruppo stesso, l’integrazione tra i due sistemi. Tanto è vero che è nato un prodotto RCA, con la totale partecipazione anche della rete agenziale, che può essere venduto sia in banca che nelle agenzie del Gruppo.

Successivamente abbiamo anche parlato di, ovviamente, polizze vita terzo ramo e primo ramo, ma come avrete capito dalla trattazione del mio libro, reputo la bancassurance non solo, come è stato fino ad oggi, la vendita esclusiva di polizze vita,ma, soprattutto, di polizze dei rami danni e, per questo motivo, cercherò, di dare maggiore spazio alla trattazione di ques’ultima tipologia di coperture assicurative.

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Rag. Domenico Ramondetti - Consulente Bancario2.

Arrivo a Cuneo, incontro l’amico Luigi Cavallo (“istitutizione” nel mondo del brokeraggio assicurativo perquanto riguarda, soprattutto, gli enti pubblici) uomo della AON SpA sede di Cuneo, il quale sapendo che avrei scritto un libro sulla Banca-Assicurazione, mi consiglia di intervistare il Rag. Domenico Ramondettisuocarissimoamicoe,soprattutto,figuradispicconelsettore bancario, ideatore di molte procedure che oggi diamo per assodate e scontate, ma che al tempo del loro lancio sembravano proprio così futuristiche che molti manager non ne capivano la bontà. Incuriosito dalla descrizione fattami anche e non solo, da Luigi Cavallo organizzai un incontro a Cuneo e, dopo un veloce caffè insieme, ci siamo diretti verso l’ufficio del Rag. DomenicoRamondetti e lì ho iniziato ad ascoltare le sue parole. Molte volte hodovutointerromperloperchèilsuoflussodiparoleeravelocee pieno di storia, una storia vissuta in banca; dalle Sue parole traspare entusiasmo, voglia di raccontarsi, ma, soprattutto, la vogliadi“farecultura”vera,senzanascondersidietrofrasifatteeluoghi comuni.

La Banca, l’innovazione e la tecnica. Domenico Ramondetti, classe 1947, ha iniziato a lavorare per CR Cuneo nel 1968 e ha visto e vissuto proprio tutto nella banca e nel parabancario oggi, dice, non è più possibile vivere ogni settore della banca perché il sistema è diventato più complesso e si richiedono forti specializzazioni che non favorisce le necessarie rotazioni nei vari ambiti aziendali, fattore questo, indispensabile per accrescere cultura ed esperienza. Non bisogna mai smettere di essere curiosi. Continua dicendomi che lui, a soli 33 anni, divenne uno dei tre dirigenti presenti in Banca e anche lui, come molti uomini che hanno poi fatto successo, è stato “accompagnato” da un grande

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Presidente al quale la CR Cuneo deve molto: Ing. Lamberto Bellani, che “pur non avendo pregresse esperienze di banca, era dotato di una profonda cultura di impresa accompagnata da una spiccata vocazionealcambiamento”.Domenico Ramondetti racconta del suo Presidente come un Uomo di grande spessore e sensibilità imprenditoriale che si affidavae si fidavadelle intuizionidel suostaff eanchedel suogiovane dirigente Ramondetti che cercava in qualche modo di essere innovatore come, per esempio, la decisione di colmare le inefficienzedelsistema(incuieracarenteilcontrollodigestione)attraverso un’attenta gestione dei depositi interbancari. Racconta anche momenti storici importanti per i risvolti che hanno portato sia nel sistema bancario italiano e non solo, come lacrisipetrolifera,laforteinflazionenel1973,ilritornoaicambiflessibili e la riforma della previdenza con l’introduzione delsistema retributivo (a ripartizione).

Il Rag. Ramondetti, da quanto racconta, ha sempre cercato di guardareilmondochelocircondavaediportaredellemodifichealla Banca stessa per stare al passo con i tempi e cercare di fare il massimo del business sempre con grande Etica e professionalità che si possono avere, soprattutto quest’ultima, se si ha un ampio quadro di insieme. Proprio per tutto questo - mi dice - ha cercato di valorizzare sempre lo sviluppo della raccolta diretta a basso costo accompagnandola con l’offerta di prodotti e strumenti di investimento innovativi. Gli esempi di questa dote sono tanti e tutti molto importanti, ma quello che mi ha colpito maggiormente è che a partire dal 1983 il Rag. Domenico Ramondetti è stato precursore nella domiciliazione dellebollette (gas, luce, telefono,etc.)dandoperogni filialedelgruppo un budget da raggiungere (quindi sistema basato su obiettivi, incentivi e, soprattutto, sulla meritocrazia dei propri uomini). Non solo, fu anche promotore dell’accredito, in appositi conti dedicati, della pensione e dello stipendio. Questa importante

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innovazione fu così penetrante, mi dice, che portò a risultati tecniciecommercialisignificativi:circa100.000domiciliazioniinpochi anni.Questo fu un grande successo, come lui stesso dice: “per innovare bisogna avere fantasia accompagnata dalle necessarie conoscenze tecniche,iltuttoconunagiustaassunzionedelrischiod’impresa”.

Mi racconta anche che dopo aver effettuato un’indagine demoscopicasiasullesuefilialichesuiclientidellapropriaBanca,capì che all’epoca (metà anni ‘80) non si conosceva il mercato estero e i “prodotti” vendibili in banca, e tutto quello che eracorrelato agli stessi prodotti e ai mercati esteri. Decise così di effettuare un corso di formazione di otto giorni proprio su tali tematiche, ai propri funzionari di riferimento e, così facendo, fece crescere esponenzialmente il business di riferimento diventando, anche in questo campo, una delle prime banche all’avanguardia nel proprio segmento di mercato. Non contento dei risultati che, a Suo avviso potevano essere ancor maggiori, decise di investire in formazione direttamente presso banche estere (francia, germania, inghilterra); così i suoi funzionari acquisirono quel know-how necessario da traslare all’Istituto di Credito che gestiva, con particolare riferimento, il settore cambi e derivati.Si è quindi soffermato ad illustrare le strategie perseguite nel corso degli anni ‘80, strategie in gran parte anticipatorie rispetto a quelle poi adottate dal sistema e che stanno alla base della crescita di volumi, redditività e conseguente patrimonializzazione della CR Cuneo; continua dicendo che tutto questo era senza precedenti collocandosi, in termini di crescita di raccolta, tra le prime posizioni nell’ambito del sistema bancario italiano.Si tratta di un insieme di strategie che hanno interessato tra l’altro la gestione della raccolta, la tesoreria aziendale, lo sviluppo di nuovi servizi bancari (caratterizzati da forti componenti di automazione) delsegmentoesteroe,perultimoinordineditempo(fineanni80),l’innovazionefinanziariachehainteressato,congrandeanticipo

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sulsistema, ilsegmentodei“derivati”principalmentesuitassiecambi.

In particolare lo sviluppo nel segmento dei derivati, su tassi e cambi, è risultato particolarmente rilevante e remunerativo stante l’utilizzo di detti strumenti per combinare prodotti finanziariparticolarmente graditi sia ai risparmiatori che alle imprese. La capacità - sottolinea - di leadership della Cassa, che nel corso degli anni 80 ha guadagnato ben 5 punti percentuali di penetrazione sul mercato, è dunque principalmente correlata al citato modello di gestione accompagnato da una rilevante ed intensa attività di formazione del personale.Dopo aver nuovamente sottolineato che gli sviluppi registrati vanno in buona parte ricondotti alla presenza di un Presidente del CdA (ing. Lamberto Bellani) caratterizzato da una forte vocazione imprenditoriale, con tutto ciò che ne consegue, il cui mandato si è peraltro concluso nel 1987, fa presente che il venire meno di una forte personalità a livello apicale caratterizzata da capacità di spinta imprenditoriale, non comuni a quell’epoca nel mondo bancario/finanziario,nonhaconsentitoquegliulterioripossibilisviluppi che, a suo avviso, avrebbero potuto concretizzarsi attraverso acquisizioni di banche in altre regioni.L’operazione fusione tra la CR Cuneo e la Banca del Monte di Lombardia che ha dato origine alla BRE, seppur valida sotto il profilo strategico, si è presto dimostrata, per le stesse ragioniprimaenunciate,didifficilegestione.

LaparentesiAssicurativa Per queste motivazioni e dopo alcune vicissitudini decise diabbandonarea fine ’95 labancaedopounbienniodiattivitàconsulenziale, nasce un periodo in cui collaborò con il mondo assicurativo; fu chiamato dal Dott. Gavazzi ad assumere il ruolo di responsabile finanzadel gruppoFondiaria, al quale lo stesso

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Gavazzi era da poco approdato quale Amministratore Delegato.

La Sua esperienza assicurativa nasce prima, nel 1986, quando era ancora Manager della CR Cuneo e quando decise di vendere polizze assicurative inizialmente attraverso una società di brokeraggio assicurativocreata“adhoc”;sceltaquestache,inquantoinallorainnovativa,hainizialmentedeterminatononpochedifficoltàconisindacati locali degli agenti.

Proprio per questa capacità di essere precursore, sempre, del mercato e delle sue regole, ebbe modo di conoscere il Dott. Gavazzi che, all’epoca, era uno dei Top Manager del Gruppo Allianz.Nel 1986 inizia una fase di studio dei prodotti assicurativi. Si avviano numerosi contatti con le primarie Compagnie che, in quanto ancorate a rapporti di esclusiva e non ancora orientate a tale nuovo sistema distributivo, non denotavano alcun interesse; a ciò si accompagnava una sorta di omertà nel chiarire le componenti di pricing dei prodotti in essere. La lettura delle relazioni annuali del Governatore della Banca d’Italia ponevano peraltro in evidenza l’entità rilevante dei caricamenti, circostanza questa che se da un lato faceva gola, dall’altro rassicurava sulla possibilità di sviluppare una sana concorrenza anche solo agendo sul pricing. Finalmente l’incontro con il dott. Gavazzi che, stante la sua esperienza internazionale, aveva ben presente l’interesse per la propria Compagnia Fiorentina a sviluppare l’iniziativa. Il collocamento dei prodotti assicurativi vita inizia nel 1987 con tariffe tradizionali; immediatamente dopo si sviluppano prodotti maggiormente flessibilieadattatialleesigenzedellaclienteladiriferimento (banca) oltre che caratterizzati da caricamenti assai più contenuti rispetto al mercato. Le istituzioni bancarie che avevano attivato lo sviluppo di tali prodotti si contavano sulle dita di una mano. Lo sviluppo commerciale si è concretizzato significativamente due anni dopo grazie ad interventi formativimassicci ed all’adozione di budget correlati a sistemi incentivanti.

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Manoncisiè fermatialmerocollocamento.Gliaccordidefiniticon l’allora Unione Subalpina prevedevano che la CR Cuneo gestisse anche le significative riserve che andavano manmanoad accumularsi. Nel ’94 il volume dei premi collocati si aggirava intorno agli 80 miliardi e l’apporto complessivo al conto economico era stimabile e complessivamente di circa 11 miliardi di lire.Si può certamente affermare che il Rag. Ramondetti è stato uno dei primi uomini che ha portato l’assicurazione nella banca o la banca nella assicurazione.

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Dott. Gianluca Zanini - 3. AXA MPS - Responsabile Direzione Danni

QualèilprofilodiAXAMPS?

Il Gruppo AXA MPS nasce nell’ottobre 2007 dalla partnership di lungo periodo tra i Gruppi AXA, specialista nel settore della protezione e Monte dei Paschi di Siena, terzo polo bancario retail d’Italia, con l’acquisizione del 50% di Montepaschi Vita e di Montepaschi Assicurazioni Danni, del business dei fondi pensione aperti di Banca Monte dei Paschi di Siena e la gestione degli attivi delle compagnie assicurative. Il polo Montepaschi Vita ha rappresentato dalla sua creazione, alla fine degli anni’80, il primo esempio di bancassicurazione in Italia. Oltre un ventennio dopo, AXA MPS opera tramite le compagnie AXA MPS Assicurazioni Vita, AXA MPS Assicurazioni Danni e AXA MPS Financial Limited, compagnia di diritto irlandese specializzata nei prodotti del tipo Unit e Index Linked. Dal lancio della joint venture si è realizzata un’estensione della sua operatività, con la distribuzione attraverso le reti bancarie facenti capo al Gruppo Montepaschi, incluse le1.000 filialidellaexBancaAntonveneta,toccando quota circa 3.000 sportelli. Il percorso intrapreso ad oggihaportatoaprofondetrasformazioni:da“fabbricaprodotto”a provider di servizi a 360°. Tramite la rete degli sportelli bancari del Gruppo Montepaschi e altre partnership bancassicurative, AXA MPS offre infatti soluzioni di protezione adatte a qualsiasi esigenza della clientela, rappresentando un modello peculiare nel mercato bancassicurativo italiano.

Comesietestrutturati?

L’organizzazione interna di AXA MPS è per linee di business e comprende una Direzione Danni e una Direzione Vita e Previdenza. A livello trasversale, inoltre, la Compagnia comprende una

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Direzione Operativa e Finanziaria e Unità in Staff all’amministratore delegato (Legal, Corporate Secretary & Compliance, Strategy, Risk Management e Communication, Corporate responsibility & Public affairs). QuantoèstatalaVostraraccoltaintalerete

Nel 2010 AXA MPS ha raggiunto una raccolta complessiva pari a circa 5 miliardi di euro. Qualenumeriprevedeteperil2012

Il 2012 è incentrato sul business della protezione delle persone e dei beni, con un focus sia su prodotti stand alone che su prodotti abbinabili ai prodotti bancari e su una maggiore selettività nel risparmio gestito. Cantieri aperti anche sul fronte Previdenza, sia in una logica di offerta e servizio, con soluzioni facili, una consulenza specifica e servizi innovativi, che su quello dell’education, conparticolare attenzione alle nuove generazioni. A fine 2012 saràesteso a tutta la rete MPS il progetto dell’assicurazione auto in banca, che si rivolge primariamente a 6 milioni di clienti MPS, che potrannoproteggersia360°entrandonellalorofiliale. Qualisonolemaggioridifficoltàincontrate?

La grande sfida della bancassicurazione è soprattutto di tipoculturale: le banche hanno avuto infatti tradizionalmente 3 pilastri diattività: imezzidipagamento, i finanziamentie il risparmio/investimenti. Ora stiamo aggiungendo un quarto: la protezione, delle persone e dei loro beni. La nostra priorità strategica è la crescita in questo business, che integra e supera, in un certo senso, i tradizionali concetti di vita e danni. Lavorare alla diffusione di una sempre maggiore cultura della protezione (e della previdenza) allo sportello è una priorità nel lavoro quotidiano con i colleghi della rete.

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Confidateinunosviluppointeressanteditalerete?

E’finitala“fase1”dellabancassicurazione,percomeènataesiè sviluppata dagli anni ’90 ed è stata senza dubbio una storia di successo.Nelcorsodel2012la“fase2”dellabancassicurazione,incentrata tutta sul concetto di protezione, subirà una accelerazione anche a causa dell’attuale contesto di mercato. Per quanto ci riguarda stiamo percorrendo le linee strategiche e di sviluppo delineate e proseguiremo in questa direzione nella convinzione di poter crescere ancora molto nella protezione sia delle persone che dei beni, nella previdenza, nell’LTC e nell’auto. Qualeèla“vision”diAXAMps?

AXA MPS rappresenta oggi un modello peculiare di bancassicurazione in Italia e ha una grande ambizione, condivisa con il partner bancario: faredellabancaun“luogodiprotezione”, per fare di ogni filiale il luogo in cui i clienti possano trovare,oltre ai tradizionali servizi bancari, soluzioni chiare e affidabiliin grado di rispondere ai loro bisogni di protezione. Proteggere pernoisignificatutelareilpresente(dalleassicurazionisullacasa,alla RC capo famiglia, alla protezione del patrimonio) ma anche occuparsi con serietà del futuro (con le varie tipologie di welfare privato, dalla previdenza integrativa alla long term care, ambito quest’ultimo che ci vede leader di mercato). Molte sono ancora le sfideaperte,nonsolosulfrontedell’offerta,incuileparolechiavedovranno essere semplicità e trasparenza per rispondere alle esigenze del cliente bancario, ma anche in termini di relazione. Per farlo, è necessario continuare a lavorare sui diversi momenti dell’esperienza del cliente, dalla fase precontrattuale e della sottoscrizione al post vendita alla fase della liquidazione del capitale. E’ importante anche un cambiamento sul fronte della comunicazione e dei linguaggi con cui certi temi vengono veicolati, come stiamo facendo attraverso, ad esempio, l’organizzazione di

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percorsi educativi rivolti alle nuove generazioni sui temi della prevenzione dei rischi, protezione e previdenza, attivando un dialogo aperto e costruttivo su temi chiave per il loro futuro.

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Dott. Claudio Raimondi - 4. PosteVitaSpA - Direttore Marketing Poste Vita SpA

Per intervistare il Dott. Raimondi e mi sono incontrato con Pietro Colafati; un grande amico e co-autore che condivide con me la stessa passione per il mondo assicurativo e che mi ha accompagnato presso la sede di Poste Italiane.Il Dott. Claudio Raimondi, insieme all’Amm. Delegato la dott.ssa Bianca Maria Farina, rappresenta l’anima creativa di Poste Vita SpA, società che ha ottenuto ed ottiene dei risultati (questo è sulla boccaditutti)adirpoco“strabilianti”nelpanoramaassicurativonazionale. Sinceramente ero curioso di capire il perchè e, soprattutto, se tali risultati sono ottenuti dal brand stesso (Poste) oppure dai loro prodotti che riescono ad intercettare, veramente, l’esigenze della clientela. Ero anche curioso di capire come sono riusciti, in questi anni, ad intercettare i bisogni della clientela e quali mezzi mettono in campo per traguardare risultati così importanti, visto che si legge spesso che il nostro mercato oltre ad essere sottoassicurato, è anche culturalmente impreparato a recepire i prodotti assicurativi e, quindi, a sottoscriverli.

Ciaccomodiamopressol’ufficiodelDott.Raimondiepresianchedalla frenesia di avere poco tempo a disposizione (perchè questi erano i patti: avevo a disposizione 30 minuti, invece l’intervista è durata ben due ore e mezza), visti i grandi impegni dello stesso manager, inizio subito con la prima domanda: “cosa pensa della bancassuranceinItalia”.Se si analizzano le quote di mercato del comparto assicurativo in Italia e se si confrontano i dati degli inizi anni 90 e i dati di oggi, emergono dati interessanti. Confrontando il ranking del Ramo Vita sembra emergere un grande e profondo stravolgimento nei rapporti di forza tra i canali; mentre confrontando quello del Ramo Danni emerge invece come tutto sia perfettamente identico a 20

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anni fa. Aggiunge anche che il dato sembra paradossale, ma questo dicono i numeri. Premette che, a suo avviso, non vincerà un canale (agenti, broker, bancassurance, etc.) su altri, ma occorre saper intercettare i bisogni latenti della clientela e bisogna ridisegnare il canale bancario e anche le altre reti in canali di offerta-proposta e non solo di semplice domanda. Per dare concretezza a tale pensiero solleva la problematica, per esempio, della vendita delle TCM (Temporanee Caso Morte) dove Compagnie di grande rilevanza nazionale non raggiungono che l’otto, dieci per cento rispetto alle polizze che vengono vendute dalla rete di Poste Vita. Questo, per il Dott. Raimondi, rappresenta undatochedovrebbefarriflettereitopmanagerdelleCompagniemedesime e dovrebbe essere, in soldoni, considerato un campanello di allarme che induce a ripensare la rete-canale delle Compagnie stesse.Aggiunge che la problematica, oltre che della rete-canale, è anche nell’incapacità delle compagnie e delle banche, in alcuni casi, di proporre dei “prodotti intelligenti” da poter vendere attraversoi loro canali; questo perchè -a suo dire- è dovuto alla presenza sempremaggioredimanagerdiestrazionefinanziariaenonpiùcon esperienza assicurativa.

Menziona con grande entusiasmo gli insegnamenti ricevuti dal Prof.Longochebasavaisuoiprogettia5annisuidatidemograficiche, se analizzati con occhio esperto ed attento, potevano dare tutte le risposte necessarie per adattare i prodotti alle esigenze del cliente e della società civile. Proprio per questo insegnamento e questa capacità - vista anche la caratteristica del Dott. Raimondi di leggere dati statistici su base attuariale - Poste Vita ha letto e capito l’esigenza sempre più stringente della società - in anticipo rispetto alla concorrenza - di proporre prodotti di previdenza: infatti oggi (mentre siamo in stampa con il libro medesimo) Poste Vita è diventato il gestore di un fondo previdenziale (per raccolta)

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che è il più grande d’Italia. Questo rappresenta un grandissimo business, ma anche - come più volte, durante l’intervista ci ha sottolineato - un importante punto di riferimento sociale avendo un ruolo fondamentale per la previdenza del sistema Italia. Aggiunge, con grande entusiasmo, che tale potere sul mercato permette a Postedifidelizzare,conquestoprodotto,ilclientecheèlegatoallaSocietà medesima per lungo tempo (tutta la vita lavorativa).

Ripete con vigore che le Compagnie e le Banche non hanno saputo intercettare i bisogni della società italiana e hanno invece preferito fare prodotti che portassero immediati guadagni nei bilanci, senza avere un occhio rivolto al lungo periodo. Questo è stato ed è il maggiore gup manageriale che ha permesso a Poste Vita di raggiungere i risultati degli ultimi anni, non avendo competitor diretti o immediatamente diretti sulla previdenza complementare.

Stavo per porre una domanda al Dott. Raimondi, quando si ferma per un istante e, proseguendo il discorso precedente, dice che i risultati di Poste sono stati possibili grazie all’innovazione dei prodotti assicurativi, anche dal punto di vista del Marketing e perchè,lafabbricadeiprodottièstataaffidataadunteamdipersonein grado di analizzare la rete di vendita (che oggi conta 14.000 sportelli) con l’intelligenza di creare prodotti facili ed immediati nella vendita e non solo, anche molto semplici dal lato cosiddetto amministrativo post vendita. Infatti tale lato è garantito da un callcenter“professionalmenteavanzato”connotevolicapacitàdirisposta e di rielaborazione dei dati; negli anni, il gruppo Poste ha investito ingenti capitali verso sistemi informatici molto potenti che gli permettono di rielaborare e di rispondere in breve tempo ai bisogni del cliente. Questaèunacapacitàdiservizioorientataversoilclientefinaleche le reti tradizionali, come per esempio gli Agenti assicurativi, non riescono ad avere perchè spesso le Compagnie medesime non

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hanno la capacità informatica di reagire in così breve tempo alle domande poste dalla sua rete e, tantomeno, da parte del cliente finale.

Continua a parlare di Poste Vita SpA, dicendo che oggi rappresenta con successo il 25% degli utili (su 1 miliardo di euro) per Poste Italiane e che i manager di Poste stesse, (che non è un elefante - continua - come molti pensano, anzi è una grande società che ha saputo innovarsi e rinnovarsi) hanno potuto conquistare sempre più fette di mercato perchè hanno saputo, nel tempo, mettere in campo, a differenza delle Compagnie e delle Banche, forti investimenti informatici e di software; inoltre i suoi top manager hanno saputo leggere, meglio di altri, i dati di lungo periodo. OggiPosteVitaSpA,citieneasottolineare,“siede”su50miliardidiriservetecniche,questoglipermettedi“dormiresonnitranquilli”,ma anche e, soprattutto, di avere la forza di poter affrontare le sfidedeldomanicongrandeserenitàecongrandeslanciosenzalostress di immediato risultato che alcune realtà societarie hanno.

Continualasuariflessionedicendochealtroerrorefondamentaledel poco successo della bancassurance è sicuramente l’incapacità delle banche e delle compagnie di targetizzare la propria clientela e di usare le leve del marketing proprio per stimolare i clienti. Cosa, quest’ultima che Poste Vita ha avuto la capacità di fare, tanto è vero che se, dice il Dott. Raimondi, per farci un esempio moltoconcretoepocofilosofico,entrateallePosteavretenotevoledifficoltà a capire chi è il cliente e chi è il commerciale. Questosuccede, aggiunge, perchè l’addetto delle Poste è un uomo legato al proprio territorio, a seconda di dove ci si trova, ha le stesse identiche caratteristiche di approccio, modo di vestirsi e di parlare del cliente. Insiste dicendo: “noi se fossimo dei venditori di acqua naturalenonvenderemmomaila“Perrier”,perchènoivendiamo“l’acquadellafontanella.”Questo modus operandi ci porta ad essere leader dei prodotti

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assicurativi che vendiamo sbaragliando anche i nostri competitor che, per fortuna nostra, non hanno ancora saputo leggere - perchè miopi - il mercato e le potenzialità delle reti di vendita; e non hanno accentrato -con notevole dispersione di energie- l’intelligenza del prodotto nelle loro sedi direzionali.

Altro discorso che affronta, è l’incapacità di alcuni manager odiernidi “vedere”equindianalizzarequaliprodottihannodeimargini tecnici maggiori rispetto ad altri, ma solo la capacità di vendere prodotti che danno liquidità ed introiti solo sul brevissimo periodo.Unesempiosututtilo“scandalo”(cosìlodefinisce)delleCPI (Credit Protection Insurance) che rappresentano al meglio la miopia di alcuni top manager e nella loro incapacità di vedere oltre. Stessa cosa, a suo avviso, sta succedendo nel mondo della RCA, dove molte banche hanno inziato a venderla senza capire le problematiche che incontreranno in futuro (bassissimi margini tecnici) e, cosa ancor più grave, trasferiscono dei notevoli problemi ulteriori alla rete bancaria, stressandola, con i sinistri.

Ci parla di alcuni prodotti che saranno lanciati a breve da Poste Assicura, come per esempio la nuova LTC (Long Term Care) e una polizza casa che copre in caso di attivazione delle garanzie previste anche il pagamento delle utenze domestiche, l’affitto di casa,l’amministrazione del condominio nel caso in cui il contraente perda l’impiego. Ovviamente tali polizze sono facili da spiegare e da capire, costano il giusto e sono, nel loro costo esiguo, remunerative per Poste Vita SpA; la funzione anche sociale dell’assicuratore è per il dott Raimondi un elemento di estrema importanza che ritorna sempre nei suoi discorsi.

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Dott. Emanuele Marsiglia - 5. BancaAssurancePopolariSpA - Direttore Generale

Visti i tempi molto stretti decisi di fare la mia seconda intervista telefonica e, all’inizio della telefonata, mi sono complimentato con la società della quale è Direttore Generale questo perché, se una persona digita “bancassurance” o “bancaassicurazione”ingoogle,ilprimorisultatoportatodalmotorediricerca è il sito della loro realtà. Il fatto di essere ben posizionati nei motoridiricercasignificachelaBancassurancePopolariutilizzaal meglio strumenti che sono stati spesso sottovalutati nelle loro potenzialità. E’ evidente che il web è un canale di comunicazione che non sostituisce, ma si affianca e supporta, la vendita allosportello.

La prima domanda che pongo al Dott. Marsiglia è la seguente: “ Che cosaè,perLeieperlasuastruttura,lareteBancaAssicurazione?”Il Direttore Generale, senza esitare un secondo, inizia dicendo che la bancassurance è un modello distributivo che il mercato italiano ha mutuato dai francesi nei primi anni ’90 e che ha avuto un grande successo, soprattutto nel ramo vita. Il canale bancario, in Italia, intermedia oltre il 60% della raccolta premi. Bancassurance Popolari si colloca in questa scia di successo e serve gli sportelli bancari di Banca Etruria, il proprio gruppo di appartenenza.

Oggi,continua,lagrandesfidadellebancheèquelladiripeterelostessorisultatonelramodanniancheseèunobiettivopiùdifficileda raggiungere. Gli chiedo, ovviamente, quali siano le difficoltàe il Manager mi risponde dicendomi che i prodotti assicurativi dei rami danni sono più lontani dalla cultura di business del bancario rispetto ai prodotti rami vita, ormai entrati nella normale gamma di offerta delle banche. Se prendiamo per esempio le CPI (“Credit Protection Insurance”), questi prodotti hanno avuto un

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notevole successo, pur avendo una connotazione prettamente assicurativa, perché sono venduti con una logica di “bundling”,ossia di “impacchettamento” con dei prodotti bancari (mutui,prestiti, conti correnti, carte di credito, etc) rendendo il processo di vendita decisamente più facile anche ad una rete non preparata culturalmente a collocare prodotti assicurativi tradizionali.

Per rendere ancora più chiara la sua risposta, il Dott. Marsiglia continua dicendo che il mercato per questi prodotti è stato orientato da una offerta che si è caratterizzata per processi di vendita molto automatici.Laverasfidasaràquelladiandareoltreil“bundling”perchéèverocheleCPIhannoagitodaprincipale“driver”dellosviluppo della bancassurance danni, ma è anche vero che, se si vuolesviluppare laprotezioneepiù ingenerale la“prevoyance”(un concetto alla francese che racchiude protezione e previdenza), si deve investire moltissimo sulla cultura assicurativa, sulla educazione assicurativa, sui modelli di servizio, accompagnando la logica del prodotto venduto quasi automaticamente con quella del servizio personalizzato al cliente al quale proporre prodotti chelosoddisfinonell’arcodelsuointerociclodivita;cisiriferiscealla vendita di prodotti più complessi, come ad esempio le polizze previdenziali, LTC, malattia, infortuni, incendio, etc.

Dopo queste affermazioni, mi giunge spontanea una domanda che pongo al Direttore Generale: “ma allora perché alcune banche hanno iniziato ad affrontare il tema rami danni vendendo le polizze auto?Perché sonopiù facili davendereoppureperché sipensachelalorovenditaportiapiùvelocirisultatieconomici?”IlDott.Marsigliamirispondedicendochevisonoduefilosofiedipensieroper quanto riguarda la vendita di tali prodotti: una che spinge sicuramente su tale attività che porta all’acquisizione di maggiori informazioni sul cliente finale favorendo il “cross selling”, ossiala vendita di ulteriori prodotti bancari ed assicurativi; l’altra, più prudente, che considera molto stringente la normativa sulla RCA e

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moltoelevatoilrischiodiconflittualitàconilclientechepotrebbemetterearepentaglioilrapportodi“relationship”conlabanca. Subito dopo tale risposta chiedo al Dott. Marsiglia a quale “filosofia”appartienelaSuaBancaese,quindi,vendonoprodottiRC Auto. Mi risponde negativamente e aggiunge che la scelta di vendere i prodotti RCA attraverso le reti bancarie è risultata più semplice per quegli operatori (di solito gruppi francesi) che hanno già sperimentato questa attività nei mercati di origine. L’Italia è un mercato sicuramente diverso e, come si diceva prima, molto più complesso.Inoltre,sesivuoleessereprofittevolibisognaoperaresu masse critiche rilevanti. Si ferma un secondo e poi aggiunge che non è affatto vero che la vendita di tali prodotti sia affrontabile in egual modo a Trento oppure a Palermo.

A questo punto mi sorge spontanea una domanda e gli chiedo che cosa differenzia il loro servizio/prodotto rispetto ai loro competitor. Il Dott. Marsiglia mi risponde dicendomi che la rete distributiva di riferimento - Banca Etruria - è tradizionalmente legata al territorio da oltre 130 anni. Ciò favorisce la conoscenza capillare del cliente e la capacità di comprendere, prima di altri, le sue esigenze e di soddisfarle con i prodotti giusti nel tempo e nel modo. Non a caso la Bancassurance Popolari Danni (la compagnia dannidelgruppo)vantaun“lossratio”(rapportosinistri/premi)estremamente favorevole. Gli chiedo allora se per le PMI esistono prodotto dedicati e mi risponde che ci sono prodotti come le TCM collettive, le polizze “KeyMan”ealtriprodotti(incendio,furto,etc.)chebensiadattanoalle aziende (specie PMI) che caratterizzano il territorio ove operano. Queste coperture, per il difficilemomento economico,hannoavutouna certa flessione, insiemeancheaiprodotti vita.Altri rami danni, come per esempio le perdite pecuniarie e il ramo credito, hanno accusato un aumento di sinistrosità dovuto

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anch’esso, sicuramente, alla crisi in corso.

Chiedo, ulteriormente, prima di concludere l’intervista, se non crede che alcune realtà abbiano “esagerato” con il “pricing”dei prodotti CPI e se gli inasprimenti della normativa siano stati corretti. Il Dott. Marsiglia, mi risponde che a suo avviso la normativa è stata troppo stringente e penalizza, in particolar modo, il modello di bancassicurazione che sin dal suo ingresso nell’industria assicurativa ha costituito un elemento di forte riduzione delle tariffe e dei caricamenti dei prodotti. Si chiede se il Regolatore italiano, a fronte delle criticità rilevate dall’Isvap, non avrebbe forse più efficacemente potuto introdurre un tettomassimo di commissioni percentualizzato rispetto all’ammontare del finanziamento in modo da imporre un calmieramento delmercatononrealizzatoconlasemplice“moralsuasion”. Mi accingo a sottoporre al Dott. Marsiglia un ultima domanda riguardante la gestione dei sinistri e precisamente quali siano le procedure che deve seguire il cliente. Il Direttore Generale mi evidenzia che, in caso di sinistro, il cliente può sia chiamare un numeroverdededicatocherivolgersiinfiliale.Nellafilialetroveràasuadisposizioneunaddettochesapràseguirloalmeglioaffinché,un momento molto delicato del rapporto assicurativo, sia vissuto dal cliente in modo sereno.

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VCapitolodi Fulvia Tacchino - Primario Gruppo Bancario - Consulente Piccole ImpreseLa Bancassurance e le PMI

Primadiaddentrarminellaspecificamateriachehoavutoilpiaceredi analizzare, con l’ausilio di importanti Istituti di Credito, i quali mi hanno rilasciato le loro impressioni alle mie domande vorrei presentare l’indagine che ho esteso prevalentemente al mondo delle PMI (Piccole Medie Imprese), con le quali lavoro a stretto contatto ogni giorno, da oltre otto anni, per un importante Istituto di Credito Internazionale.

Come sicuramente è emerso nella trattazione, Bancassicurazione deriva dall’equivalente parola francese, proprio perché negli anni ottanta, in Francia, nasce una vera e propria integrazione tra il sistema bancario e quello assicurativo, approdato tra varie perplessità in Italia all’inizio del decennio successivo. Sin dalla fine degli anni Ottanta e nel corso degli anniNovantasi legava il “fenomeno” della bancassurance, esclusivamente,alla commercializzazione delle polizze vita, grazie ai contratti tradizionali rivalutabili, alle temporanee caso morte (TCM), unit e index linked; tutto questo sino al biennio 2009-2010 (considerato straordinario per lo sviluppo del ramo Vita con tassi di crescita a due cifre), il mercato è stato orientato quasi esclusivamente in quella direzione.

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Nel ramo danni l’Italia è storicamente un mercato scarsamente penetrato, infatti la bancassurance danni oggi è focalizzata principalmente sull’offerta di coperture assicurative in bundle tecnico a protezione del credito (Cpi) abbinate quindi a finanziamenti e mutui con una quota di polizze stand aloneveramente marginale, ma in crescita per alcune politiche bancarie assicurative. Ci sono però buone aspettative per un possibile sviluppo del ramo danni al pari di quanto è accaduto al settore vita. La raccolta assicurativa danni delle banche in Italia è ancora poco sviluppata, e sicuramente una crescita culturale individuale, congiuntamente a nuove strategie di marketing e nuovi canali di distribuzione “alternativi”postiinesseredabancheecompagniediassicurazione.Tale raccolta deve essere supportata anche ampliando la gamma dei prodotti offerti e mirando ad una riduzione dei costi strutturali necessariinquestomomentodidifficoltà,caratterizzatodascarsacrescita di impieghi. In questo modo si arriverà ad uno sviluppo della raccolta. Possiamo infatti affermare che il sistema economico italiano - dal punto di vista assicurativo - è meno sviluppato rispetto agli altri principali Paesi europei; tanto è vero che gli italiani faticano ad esprimere il bisogno di coperture assicurative, quello che manca è la consapevolezza del rischio. Se volgiamo lo sguardo al “sistema Francia”possiamonotarechedaanniilconsumatoresisentequasiobbligato ad acquistare il prodotto della Banca, come ad esempio le polizze di protezione del credito che hanno una penetrazione del 100%, in Italia invece il dato, appena citato, è dimezzato; si può certamente affermare che gli italiani non avvertono il bisogno di protezione?onontrovanoilprodottogiusto?Questoperdirecheladomanda di servizi assicurativi è certamente legata all’evoluzione culturale del singolo e del paese intero, ma altresì dipende dalle strategie di marketing che le banche (e anche le compagnie assicurative) riusciranno a mettere in atto per stimolare il mercato e la domanda di protezione danni.

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L’esigenza di protezione non dovrà essere limitata al prodotto sottoscritto, per esempio il mutuo, ma l’offerta delle formule di protezionedovrannoincludereancheiprodotti“standalone”cioèprodotti venduti singolarmente. Quindi si punterà su offerte dedicate e personalizzate proposte anche con canali distributivi alternativi, la multicanalità sarà un tema molto importante nei prossimi scenari. Bisogna tenere conto che il sistema economico sta cambiando e con esso anche il mondo bancario. Quindilasfidapiùimportanteperlebanchesaràproprioquelladi esplorare ed ampliare nuove opportunità di business come la multicanalità ed il mobile banking. Ciò imporrà alle banche di ridisegnarelapropria“fabbricaprodotti”ediconcepireglistessiprodotti anche per una vendita multicanale e di soddisfare pertanto una sempre maggiore fascia di clientela che si sta spingendo verso tale direzione. Occorrerà sviluppare il canale bancassurance danni globale, non solo il canale auto, anche se quest’ultimo per via dell’obbligatorietàpotrà essere “terrenodi sicura conquista” edavere importanti sviluppi. Per anni l’Italia in questo ambito è rimasta fortemente indietro rispetto al resto d’Europa, pochi operatori del settore si sono attivati in tal senso, il freno è sempre stato rappresentato dalle incombenze amministrative collegate alla gestione di particolari polizze, la mancanza di competenze specifichee laculturaassicurativama, soprattutto, il timoredelsinistro cheper il Cliente finale è considerato ilmomentodella“verità”;l’IstitutodiCreditohasempreconsideratotalemomentomolto delicato a tal punto da poter incrinare, in alcuni casi, “rompere”ilrapportoBanca-Cliente.Quindi, se si prevede per la bancassurance danni un futuro radioso sulla base di quanto è già accaduto in Francia ed in altri paesi europei, qual è la reale situazione attuale del settore, soprattutto, nelmondoPMI?

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CassadiRisparmiodiAlessandria Prima di procedere con l’intervista vorrei fare una breve premessa e descrivere i cambiamenti recentemente avvenuti per questo Istituto di Credito.

Le origini della Cassa di Risparmio di Alessandria risalgono al 1835: in quell’anno l’avvocato Pietro Parvopassu, espresse nel suo testamento la volontà di elargire alla Città di Alessandria un legato di 2.000 lire, con la condizione che venisse impiegato per creare una Cassa di Risparmio. Il 23 dicembre 1991, in applicazione della legge 218/90 (Legge Amato), la Cassa si è costituita in Società per Azioni, scindendosi dalla Fondazione Cassa di Risparmio. Il 2004 ha segnato un altro grande passo per la storia della Cassa: l’ingresso nel Gruppo Banca Popolare di Milano, che detiene oggi l’80% del capitale; il restante 20% è in capo alla Fondazione Cassa di Risparmio di Alessandria. Cassa di Risparmio di Alessandria è quindi, dal 2004, un istituto bancario facente parte del Gruppo Bipiemme; l’unione con il Gruppo Bipiemme ha rafforzato la connotazione di banca locale: la diffusione capillare degli sportelli è infatti proseguita senza interruzione, con l’insediamento dell’Istituto alessandrino in nuove zone del Piemonte e della Liguria.

Vista l’importanza della partnership fra le due realtà credo sia doveroso analizzare, seppur brevemente, anche la storia della Banca Popolare di Milano (BPM) che fu fondata proprio a Milano nel 1865 ed oggi è una delle principali banche popolari italiane. BPMhaoltreil70%dellepropriefilialiconcentrateinLombardia,una delle più ricche regioni d’Europa, e focalizza la sua attività sulla clientela retail, sulle piccole e medie imprese e sui prodotti di risparmio gestito. Il Gruppo nel suo complesso, è composto

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daretibancarieperfettamente integrateeda “societàprodotto”specializzate. Ciò consente di offrire una vasta gamma di prodotti e servizi, per la maggior parte sviluppati all’interno del Gruppo.

Per avere totalmente chiara l’evoluzione della Cassa di Risparmio di Alessandria bisogna analizzare, con un breve cenno storico, un ulteriore realtà bancaria: Banca di Legnano. Fondata nel 1887, la BancadiLegnanonascevaperrisponderealleesigenzefinanziariedell’industria manifatturiera, che in quegli anni assumeva un ruolo di primo piano nella vita economica dell’area a nord di Milano, contribuendo a costituire quel grande polo produttivo che èrimastofinoadoggicaratteristicacostanteditalezona.OggilaBanca di Legnano fa parte del Gruppo Banca Popolare di Milano.

L’atto di fusione per incorporazione della Cassa di Risparmio di AlessandrianellaBancadiLegnanoè statoufficialmentesiglatoil7gennaio,mal’operazioneèdiventataefficaceapartiredall’11febbraio 2012, in tale data è nato quindi il nuovo soggetto economico che fa capo alla Banca Popolare di Milano, proprietaria della Banca di Legnano e di una quota pari all’80% di CRA. Il marchio della storica banca del territorio sarà garantito dalla Fondazione Cassa diRisparmio e resterà sulle insegnedelle filiali dell’istituto permantenere un reale radicamento sul territorio.

Con queste premesse è iniziata l’intervista al Dott. Paolo Colombini Referente Bancassurance della ancora Cassa di Risparmio di Alessandria incorporata nella Banca di Legnano dopo pochi giorni, seguenti l’intervista. Il Dott. Colombini ha iniziato a collaborare nel 1986 con l’Agenzia Axa di Alessandria e dopo vari incarichi in importanti Istituti di Credito come la Banca Commerciale Italiana e la Comit in Area finanza, trading e divise estere, nel 1991 inizia la sua carrierain Cassa di Risparmio di Alessandria occupandosi dapprima in Sede Centrale - Area Finanza - della Gestione della Tesoreria in

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divisa e pareggiamento gestione cambi, divenendo poi nel 2005 Responsabile Prodotti gestito - fondi; nel 2007 Responsabile prodotti Assicurativi e nel 2008 ha assunto l’importante incarico nel Settore Marketing Operativo di Responsabile prodotti assicurativi - Vita e Bancassurance.

Che cosa è per la Vostra struttura la rete Banca Assicurazione? La premessa è questa, CRA Alessandria fa parte del Gruppo Banca Popolare di Milano dal 2005 ed a breve verrà incorporata in Banca di Legnano, sono gli ultimi giorni di vita della Banca CRA Alessandria.

Manterrete i marchi nel territorio delle filiali CRA Alessandria?Manterremo solo le insegne delle Filiali e il soggetto giuridico (CRA) sparirà. Entreremo in una realtà nuova con 200 Filiali che andranno dalla Lombardia al Piemonte alla Liguria, è una fusione inevitabile, non ci saranno sovrapposizioni di sportelli; CRA Alessandria non è presente in Lombardia se non in alcune zone veramente piccole, mentre la Banca di Legnano non è presente ne’ in Liguria ne’ in Piemonte. E’ una nuova realtà che dovrebbe “nascere bene” sotto tutti i presupposti, anche perché abbiamo gli stessi sistemi informatici, facendo parte dello stesso Gruppo, e collochiamo anche gli stessi prodotti, a parte piccole differenze che ci possono essere riguardo l’offerta sui conti correnti. I prodotti di assicurazione sono gli stessi dal 2005 settore del quale mi occupo io personalmente.

Dott. Colombini, quindi, che cosa è per la Vostra Struttura la rete Banca Assicurazione? La Banca Assicurazione è nata di recente in CRA nell’ottobre 2008, essendoci fusi nel 2005 abbiamo iniziato la partecipazione dei prodotti, l’acquisizione delle procedure informatiche è avvenuta nel 2007. Nel 2008 siamo partiti con la commercializzazione dei primi prodotti MP5 (polizza multiprotezione), che è un marchio di BPM in collaborazione con il Gruppo Fonsai; da allora abbiamo avuto

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sempre ottimi risultati, molto incoraggianti.Nellospecificopossiamoparlare,peririsultatiottenuti,diMP5perquanto riguarda la Rc capofamiglia, infatti MP5 si compone di 6 quadri che sono l’incendio del fabbricato, l’incendio del contenuto, furto del contenuto, RC vera e propria, l’assistenza, e la tutela legale. Ogni quadro può essere venduto anche singolarmente.

Quindi fate già vendita stand alone? Si, inoltre dal 2010 abbiamo iniziato anche la commercializzazione delle Polizze legate all’auto, MP5 in viaggio.

Perfetto questo è un tema interessantissimo, che penetrazione avete avuto sul mercato dalla vendita di queste polizze, fatto 100 le persone che hanno il conto presso di Voi?Per RC Auto la penetrazione non è stata elevatissima; si parla di un 10/15%. Per il nostro prodotto MP5 è stata assai maggiore cioè il 40% di penetrazione.

In riferimento alla Polizza Rc Auto come l’avete venduta?RC Auto è una polizza obbligatoria, quindi dovremmo venderla con molta facilità, invece abbiamo incontrato qualche problema soprattutto nella gestione della fase post vendita, esiste anche un pò di timore nel proporre il prodotto e poi c’è molta concorrenza, noi vendiamo un prodotto standard e quindi non possiamo fare sconti, che invece praticano gli Agenti Assicurativi. Noi non possiamo, come dicevo, applicare sconti, ma il nostro prodotto standard per famiglie ha delle piccole, ma significative,agevolazioni rispetto al prodotto venduto anche dalle Agenzie FonSai. Ovviamente le problematiche di vendita non sono legate solo a questo, ma anche ad una forte concorrenza del mondo RcAuto con polizze di minor costo proposte su altri canali di vendita.

Si ma a volte la Clientela si fida del consulente ed è disposta a pagare anche di più rispetto a quello che si può trovare sul

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mercato.Si, ma dipende dalle garanzie offerte. Faccio un esempio: la polizza che vendiamo noi non prevede la guida esclusiva di colui che è contraente della polizza (caratteristica significativa). Questo cipermette di poter concedere garanzie aggiuntive importanti come la copertura infortuni conducente.

Quindi è un’ assicurazione sul conducente? Si sul conducente viene offerta la copertura e non sul proprietario, mentre quelle che vengono vendute su internet, nella maggior parte dei casi, hanno la guida esclusiva.

Quindi vendete queste polizze RC Auto in abbinamento al conto? Fate una rateazione del premio? Possiamo vendere la polizza soltanto con rateazione annuale mentre gli Agenti possono proporre soluzioni diverse. Noi possiamo proporre, per agevolare il Cliente, un finanziamento fino ad euro3.500,00 in 10 mesi. Questo tipo di vendita viene fatta essenzialmente perfidelizzarelaclientelaepoirappresentaperlaBancaunbuonreddito.

Alla luce delle ultime normative, Voi come siete e come vi strutturerete?Dunque, per quanto riguarda la BPM Vita la proprietà inizialmente era di BPM ma siccome la materia legata al Core tier era stringente, ha fatto si che BPM Vita fosse venduta ad un importante Gruppo assicurativo francese - Gruppo Covèa - che detiene circa il 50% di Polizze collocate sul mercato francese. Tutto questo ha portato alla creazione di una nuova compagnia BPM Assicurazioni che è diventata operativa a novembre del 2011 che si occupa però solo dei rami elementari, infatti per quanto riguarda l’auto ci appoggiamo ancora a Systema del Gruppo Fonsai.Con BPM Assicurazioni abbiamo iniziato proprio in questi ultimi mesi un’opera di switch tra Systema e BPM Assicurazioni per quanto

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riguarda il prodotto MP5 mentre sull’Auto proseguiamo ancora la collaborazione con Systema. Possiamo affermare che è soltanto l’inizio, come dicevo poc’anzi, questo perché Covèa è molto forte nel ramo danni e quindi cercheremo durante l’anno di estendere la vendita di nuovi prodotti soprattutto dedicati alle Aziende. A breve inoltre verranno rilasciati per tutta la Rete Commerciale programmi adatti ad ottemperare ai nuovi decreti in materia assicurativa al finedioffriresempreunserviziomiglioreallanostraclientela.

Formazione del personale? Per ogni filiale avete una figura di riferimento? Facciamo formazione del personale 15 ore in aula e 15 ore attraverso la fruizionediun corsoon line.Tutte le filialihannoalmenounapersona che ha fatto il corso Isvap obbligatorio.

Per la vendita delle polizze rc auto?Diamo la formazione ed anche assistenza attraverso strumenti informatici, e poi, per casi particolarmente complessi, attraverso il sottoscritto che interviene e cerca di risolvere le problematiche che si presentano.

Quindi avere una persona che conosca la materia e che diventi un riferimento è molto importante.Certamente, anche se per certi aspetti informatici abbiamo sistemi di riferimento differenti dalle Agenzie tradizionali, ma comunque sono sempre disponibile per chi richiede informazioni particolari, sia clienti che colleghi.

Vengono vendute polizze specifiche a copertura di danni derivanti dallo svolgimento di un’ attività professionale?Al momento non vengono collocate polizze di Rc professionale. Vengono invece collocati prodotti che coprono gli infortuni sia extraprofessionali che professionali e solo per alcune categorie di professionisti e di lavoratori. Non vengono, inoltre, vendute quelle

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polizze legate al mondo dell’ agricoltura a copertura degli agenti atmosferici, ma l’incontro tra le nostre Compagnie Assicurative e la Covèa, sta cambiando lentamente la mentalità di fare gli assicuratori e, quindi, si pensa che presto ci saranno delle importanti novità.

Quelle sarebbero un bel bacino di utenza, vista anche la zona di riferimento della CRA.Si, infatti non escludo che a breve, attraverso la compagnia BPM Assicurazioni, collocheremo prodotti di questo genere che rappresentano una buona fetta di mercato. Non va neppure dimenticato che dal 2 aprile 2012 la Rc professionale diventerà obbligatoria e sarà, quindi, una buona opportunità di crescita.

Sono tutte polizze non corporate ma standard?Si, sono polizze standard.

Il Vostro business è basato maggiormente sui Rami Vita oppure Rami danni?Diciamo che negli ultimi anni il ramo danni sta assumendo un’importanzamaggiore,perchésicercadifidelizzarelaclientelaconuna gamma di prodotti completa; per completa intendo dal classico conto corrente alle polizze auto. Questo per far si che il Cliente abbia un unico gestore di riferimento sia per quanto riguarda i servizi bancari che i servizi assicurativi, per assicurativi intendo proprio tutti i rami.

Quindi avete collocato anche Voi polizze index linked?Le abbiamo collocate negli anni passati, sino al 2007. Adesso la tendenza, man mano, che scadono, è quella di collocare prodotti a capitale garantito.

Le avevate convertite quelle in scadenza?C’è stato un problema con un titolo sottostante legato alle Banche Islandesi che sono fallite, in questo caso è intervenuta direttamente

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la Capogruppo che ha garantito tutti i Clienti almeno per il capitale che è stato investito e nel 2010 è stata fatta questa conversione. In ogni caso il Ramo Vita rappresenta una buona fetta di business; c’è stata una raccolta elevata nel 2010 (come i dati di mercato hanno riferito chiaramente), mentre nel 2011 il sistema ha sofferto, rispetto ai dati eccezionali dell’anno precedente, però sempre su livelli accettabili.

Avete una struttura o Uffici competenti a riguardo anche per la gestione post - vendita (sinistri)?Bisogna premettere, sempre per quanto riguarda la Rc auto, che in generale esiste il timore nel gestire il post vendita perchè chiaramente nei rami danni e, specialmente nel Rc Auto, la sinistrosità è maggiore rispetto al vita.In caso di sinistro la persona di riferimento è sempre il gestore, noi ci affidiamo in ogni caso alle società esterne nella valutazione egestione dei sinistri; vengono infatti compilati dei modelli classici (con l’ausilio del gestore) che vengono poi inviati alla Compagnia. Le debbo confessare che, per adesso, non ho riscontrato delle problematiche nella gestione dei sinistri.

Tempi di attesa non eterni?No direi di no. Per il momento non ho dei riscontri precisi sulle tempistiche, ma è un servizio che viene offerto da Pronto Assistance e, quindi, direi che è buono vista la vasta esperienza della Compagnia medesima leader nell’assistenza e non solo. Per quanto riguarda invece il prodotto MP5 la denuncia di sinistri è molto bassa con un ottimo rapporto Sinistri Premi, questo dovuto anche alla capacità dei nostri gestori di assumere rischi di alta qualità.

Quanto è stata la Vostra raccolta in tale rete e quali numeri prevedete per il 2012?Nel ramo vita il 2011 è stato importante con risultati soddisfacenti in

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termini di raccolta e margini di redditività, non sono state raggiunte le punte del 2010, anno eccezionale per il sistema bancario, ma siamo contenti dei risultati raggiunti. Per il 2012 non vedo grosse differenze rispetto al 2011, siamo partiti bene e poi dipendemolto dall’andamento dei mercati finanziari,che al momento non riusciamo a valutare con precisione visto la volatilità degli stessi.

Se dovesse crescere la cultura assicurativa nelle persone il ramo danni potrebbe partire, secondo Lei?Si, ne sono convinto: i rami danni dovrebbero e potrebbero “esplodere”. Sicuramente gli stessi rami sono rimasti sempre indietro, anche, per la cultura italiana. Secondo me e per i nostri analisti anche il ramo vita può e deve crescere soprattutto per prodotti con premi ricorrenti e PAC (piano di accumulo).

Quale sarà per Voi il futuro della bancassurance; avete pensato a una linea dedicata alle PMI, per compagine societaria oppure incentrata sulla linea persona?Il settore Bancassurance acquisterà sempre maggiore importanza, sia nel mondo assicurativo che nel nostro mondo bancario, perché si sono ridotti e si stanno riducendo i fatturati per i collocamenti di prodotti bancari tradizionali come i prestiti dove i margini sono drasticamente scesi. La Banca deve trovare altre fonti di reddito e per questo il settore assicurativo offre dei bei vantaggi, oltre alle commissioni che vengono percepite all’atto di sottoscrizione della polizza, vengono riconosciute alle reti le commissioni di mantenimento e, nel ramo danni in special modo, sono molto elevate. Non dimentichiamoci che collochiamo anche prodotti legati ai mutui, quindi abbiamo prodotti come le TCM, rischi casa e perdita di impiego. Questo tipo di polizze hanno avuto e avranno sicuramente una crescita esponenziale perché coprono il rischio dellaperditad’impiego,offronoquindideivantaggichefinoapochianni fa erano esclusi dal nostro sistema.

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In questi ultimi mesi si sta parlando di queste polizze legate ai mutui, c’è chi dice che non vengono collocate correttamente?Anche in questo settore dovremmo fornire doppi preventivi. Collochiamo comunque questi prodotti sempre con uno sguardo agli interessi del cliente e per tutelarlo in caso di bisogno e di rischio. E’ anche evidente che questi tipi di coperture rappresentano per noi, del comparto bancario, una buona fonte di reddito perché tali polizze hanno delle commissioni d’ingresso molto elevate, ma questo non ci deve e non ci distoglie dal venderle sempre con un occhio all’Etica e alla professionalità, che distingue il nostro Istituto.

Vengono vendute a capitale costante o decrescente?Solo la CPI è venduta a capitale costante e viene pagata anticipatamente per tutta la durata del prestito; il resto è a capitale decrescente.

Finanziata quindi?Si,finanziata.

Per Lei potrebbe essere importante introdurre nel board delle Banche proprio degli assicuratori?Introdurre nel board no, ma io vedo una collaborazione maggiore cheoranonc’èedunamaggioreflessibilitàdegliorganicompetentinel collocare i prodotti. Noi come Banca non possiamo andare all’esterno a vendere le polizze, quindi l’appoggio a consulenti esterni o Agenti esterni potrebbe esserci d’aiuto, anche perché gli Agenti sostengono dei costi elevati - cercano infatti di associarsi - quindi una collaborazione maggiore tra Banche ed Agenti assicurativi potrebbe essere ben vista da ambo i lati. E’ chiaro che il mercato attualmente non mi sembra ancora maturo per una trasformazione importante, ma tra un paio di anni forse si arriverà ad una vera e piena collaborazione tra le due piattaforme di vendita.

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Tutto questo è ancora oggi presente per una cultura assicurativa a 360 gradi poco sviluppata, cosa che invece non avviene in altri Stati Germania e Francia.

Quali prodotti avete in catalogo e dove possiamo trovarli?Il sito CRA Alessandria sparirà dopo la fusione con Banca di Legnano, ma sul sito Banca di Legnano sono già presenti tutti i prodotti, un vantaggio di questa fusione è che collochiamo sempre prodotti uguali e quindi abbiamo i prodotti del ramo vita: oltre alle polizze classiche a vita intera anche le polizze ricorrenti che “stanno andando molto bene”. Tutti i prodotti, per adesso intermediati, hanno un rendimento minimo garantito, come dicevamo sopra, ma se guardiamo l’ultimo quinquennio hanno reso, mediamente, il 4,50% che possiamo considerare un buon rendimento. Tutti i prodotti presenti e futuri sono e saranno visibili presso i siti internet di: BPM Vita e BPM Assicurazioni.

Vedremo il futuro e gli sviluppi post fusione allora? Fra due giorni...Si, vedremo il futuro. Non cambierà molto per la rete commerciale, non avrà impatti forti, perchè abbiamo le stesse procedure informatiche; in sostanza cambierà solo il logo, i contratti vengono stampati come Banca di Legnano, poi l’attività rimane la stessa.Per quanto riguarda invece la Clientela è stata informata mezzo lettera, sostanzialmente cambia l’IBAN, sparisce il 6075 di CRA Alessandria,impattipotrebberoessercinegliUfficiCentraliperchènon ci potranno essere sovrapposizioni e questo verrà definito abreve. Il Dott. Colombini dopo aver rilasciato l’intervista, mi ha accompagnato all’interno degli Uffici della Cassa di Risparmio,facendomi visitare la sala del Consiglio di Amministrazione (si poteva assaporare la storia e l’importanza strutturale della Cassa nelle zone alessandrine) ed abbiamo concluso l’intervista medesima con il saluto del Dott. Satragno - Responsabile Commerciale CRA.

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UnicreditSpA

UniCredit è il risultato della fusione di nove fra le principali banche italiane, e delle successive aggregazioni con il gruppo tedesco HVB e l’italiano Capitalia. Uno sgaurdo veloce alla sua storia.1998: Nascita di Unicredito Italiano. Integrazione di Credito Italiano, Rolo Banca 1473, CariVerona, Banca CRT, Cassamarca, Cassa di Risparmio di Trento e Rovereto, Cassa di Risparmio di Trieste.1999: Processo di integrazione delle banche del gruppo con introduzione e sviluppo del Modello Federale; segmentazione in relazione alla clientela; consolidamento dei Sistemi Informativi e diBackOffice;espansioneneimercatiCEEinviadisviluppo;iniziail processo di espansione in Europa centro-orientale con l’acquisto della banca polacca Banck Pekao.2000: Acquisizione della società americana di gestione fondi Pioneer Investments (Boston) e creazione di Pioneer Global Asset Management; creazione della Divisione Global Investment Management; espansione nei mercati in via di sviluppo; acquisizione di Bulbank (Bulgaria) e Pol’nobanca - poi Unibanka - (Slovacchia).2001-2003: Completamento del “Progetto S3”. Si completa ilprogetto di riorganizzazione denominato S3, con la costituzione, in Italia, di tre banche dedicate a singoli segmenti di mercato: UniCredit Banca, UniCredit Banca d’Impresa, Unicredit Private Banking. Creazione della Divisione New Europe.2005: Fusione nei mercati in via di sviluppo. UniCredit si fonde con il gruppo tedesco HVB, nato nel 1998 dall’aggregazione di due banche bavaresi (Bayerische Vereinsbank e Bayerische Hypotheken-und Wechsel-Bank), dando vita a una sola, grande banca europea.2007:UniCredit rafforza il posizionamento nel mercato italiano grazie all’aggregazione con il gruppo Capitalia.

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Ho effettuato l’intervista al Dott. Ruggiero Gambino (Nato a Barletta nel 1966, sposato con due figlie) Responsabile della strutturaInvestment Products and Bancassurance nel Marketing Individual Clients di UniCredit.Si è laureato all’Università di Siena in Scienze Economiche e Bancarie ed ha frequentato un Master sui mercati Finanziari e l’attività Bancaria Internazionale.E’ nel Gruppo dal 1998 in cui è arrivato dopo un’esperienza in Banca delSalentodovesioccupavadimercatifinanziariinternazionaliinqualità di Portfolio Manager.Dopo diversi anni di esperienza commerciale nella Rete di RoloBanca come Responsabile Investimenti, con la sua Struttura cura l’ideazione e lo sviluppo dei prodotti di investimento (tra cui quelli di Bancassurance ramo vita) proposti alla Clientela Retail.Che cosa è, per la Vostra struttura, la rete Banca Assicurazione?Siamo ormai da molti anni presenti nel business Bancassurance, sia ramo vita che ramo danni (patrimonio e beni), in qualità di distributori di prodotti assicurativi. La nostra Struttura cura la realizzazione dei prodotti ramo vita (Unit, Polizze tradizionali, Multiramo), preoccupandosi di fornire alla Rete di Consulenti tutte le informazioni utili per una corretta proposizione e gestione dell’offerta anche attraverso un’attività di formazione costante e mirata direttamente sul territorio.

Quanto è stata la Vostra raccolta in tale rete?Il 2011 è stato un anno, per noi e per il Sistema, con produzione decisamente in calo rispetto all’anno precedente; anche il 2012 non è nato sotto i migliori auspici anche se il trend sta leggermente cambiando.

Quali sono le maggiori difficoltà incontrate se ce ne sono state ovviamente?Trattandosi di prodotti finanziari le difficoltà sono state

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sostanzialmente legate all’andamento dei mercati. In periodi come questo, mentre è facile che i Clienti che hanno sottoscritto la Polizza la mantengano per tutto l’orizzonte temporale prefissato, ancheperfarfrontealleesigenzeassicurativeacuièdestinata,èdifficilefar entrare i Clienti in mercati che abbiano anche un minimo di componente aleatoria. Si preferiscono infatti prodotti a rendimento certo (meglio se con flussi cedolari), scadenza predefinita(possibilmentebreve)edifficilmentesiricorreadinvestimenticoncomponente azionaria, nonostante le tensioni sui mercati sembrano essersi allentate.

Confidate in uno sviluppo interessante di tale rete?Sicuramente l’investimento in prodotti Bancassurance rappresenta un valore per il Cliente e noi abbiamo il compito non soltanto di preservarlo ma, soprattutto, di promuoverlo. Occorre però che sia fatto emergere il bisogno attraverso una attività di consulenza che solo una Rete professionale, dotata di strumenti innovativi, può offrire. Per far questo abbiamo lanciato un nuovo modello di consulenza che parte da un’analisi delle caratteristiche del Cliente,identificandoisuoibisogniancheinambitoassicurativoe,attraverso una diagnosi del suo portafoglio rispetto ad un “modello”, da noi precostituito in base alle previsioni di mercato, lo guidi verso soluzioni ottimali.Sarà sempre più importante valorizzare con i Clienti anche il ruolo di questi prodotti nell’ambito della previdenza integrativa, facendo emergere il “GAP previdenziale” e le modalità migliori per coprirlo.

Quale sarà per Voi il Futuro della Bancassurance; avete pensato ad una linea dedicata alle PMI e compagine societaria oppure incentrata sulla linea persona?Il futuro di Bancassurance molto dipenderà da noi e da quanto saremo tenaci nel diffondere la cultura ed il bisogno assicurativo in un Paese che, rispetto ad altri stati europei, è ancora un po’ indietro. Abbiamo già delle linee dedicate alle PMI (anche focalizzate su

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specifici settori, come per esempio l’agricoltura) ed alla persona,con una gamma in continua evoluzione.

Avete una “officina” di prodotti oppure Vi affidate ai prodotti della Compagnia con la quale avete la partnership? Il contributo delle Compagnie è importante soprattutto se, come nel nostro caso, hanno una riconosciuta fama internazionale. Preferiamo però che le idee siano sviluppate sulla base dei bisogni della nostra clientela anche perché, per i prodotti ramo vita con componentefinanziaria,èimportantechelagammasiaintegratacon il nostro modello di consulenza.

Qual’è la “visione” di Unicredit e quali i punti da perseguire?L’innovazione di prodotto da parte delle “fabbriche”, a mio avviso, haraggiuntogiàlivelliottimalielesoluzionifinanziariesonotante,unaperogniorizzontetemporaleeprofilodirischio.Bisognaquindilavorare più sui modelli di servizio e di consulenza delle Banche, integrandoli, ove possibile, con quelli delle Compagnie, al fine di“rendere naturale” la proposta di un prodotto assicurativo anche in bundle con altri prodotti più tipicamente bancari. Occorre anche semplificare ilpostvenditae lagestionedeisinistri,scaricandolereti bancarie da attività puramente amministrative che possono creare “lungaggini” nei disinvestimenti e, quindi, disaffezione della clientela nei confronti di questi prodotti.

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GruppoBancaCarige

La storia del Gruppo Carige è notevolmente interessante visto che inizia nel lontano 1483 ed è caratterizzata da oltre cinque secoli di evoluzione e per questo ne accenno brevemente.

Nel 1483 il francescano Beato Angelo da Chivasso fonda il Monte di Pietà di Genova, antico nucleo di quella che oggi è Banca Carige. Nel 1846 con decreto di Carlo Alberto nasce la Cassa di Risparmio di Genova e Imperia. Il 1° dicembre 1991 l’attività bancaria viene separata dall’attività sociale e di interesse pubblico, pertanto l’attività bancariapassaallaneocostituitaBancaCarigeSpa.Allafinedeglianni ‘80 Carige crea tre sociatà nel settore parabancario: Columbus Leasing, Factoring e Domestic, che nel 1992 contribuiscono a formare il Gruppo Polifunzionale Banca Carige, nel 1994 Carige trasformailpropriomodelloorganizzativoin“bancauniversale”,cioè opera nel breve, medio e lungo termine. Nel 1995 prima fra le casse di risparmio italiane, Carige fa il suo ingresso in Borsa. Nel 1997, dopo aver assunto il controllo di alcune società assicurative, Carige ne cura la riorganizzazione; nel 2000, da Basilese Vita Nuova nasce Carige Vita nuova Assicurazioni, mentre nel 2002, la società Levante Norditalia, prende il nome di Carige Assicurazioni. A partire dai primi anni ‘90 Carige inizia il rafforzamento dei propri presidi di mercato, culminato nel 2000 con l’acquisizione di Cassa di Risparmio di Savona Spa e Banca del Monte di Lucca Spa.Infinenel2004entraafarpartedelGruppoancheunostoricoistituto private, Banca Cesare Ponti.

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Ho iniziato intervista al Dott. Pier Giorgio Saladini, Dirigente Servizi alle Imprese del Gruppo Carige dal 2010.Il Dott. Saladini ha sviluppato ed ampliato la Sua esperienza dapprima in Banca di Roma Spa - Gruppo Capitalia - in ambito organizzazione ed IT, comparto nel quale ha operato dal 1992 al 2002 e, successivamente, in Carige dapprima quale Dirigente dell’organizzazione - comparto credito, finanza e sistemi dipagamento e dal 2010 nella neo costituita Direzione Servizi alle imprese.

Che cosa è, per la Vostra Struttura, la rete Banca Assicurazione? Nello specifico per il settore delle PMI?Siamo un Gruppo Bancario Assicurativo quindi ci avalliamo per tutto quello che riguarda il settore ramo danni imprese di Carige Assicurazioni che è presente in modo capillare su tutto il territorio nazionale. Abbiamo un rapporto di sinergia e di interscambio con la nostra Rete Agenziale, dove i nostri Clienti impresa che hanno esigenze assicurative vengono veicolati, con l’obiettivo in primo luogo di offrirgli gratuitamente un check-up assicurativo e, dopo aver capito i loro bisogni, soddisfare tutte le loro esigenze. Viceversa la Rete Agenziale, in virtù del rapporto di sinergia che abbiamo creato, ci segnala possibili potenziali relazioni bancarie.

Il Vostro Business è basato maggiormente su Rami Vita oppure Rami Danni?Guardando i numeri, possiamo dire che abbiamo lavorato molto sulla componente vita e sulle polizze danni indirizzate al segmento retail (casa, famiglia, infortuni e ovviamente auto) mentre stiamo lavorando con determinazione su quelli che sono i prodotti dedicati alle imprese collocati direttamente da Carige Assicurazioni, sia standardizzati che più complessi ed evoluti con l’obiettivo di esplicitare al massimo la potenzialità di Carige Assicurazioni e la competenza e la professionalità dei colleghi Agenti. Tutti i nostri prodotti della linea Danni per il settore privato ed imprese sono

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consultabilinelsitoufficialewww.carigeassicurazioni.it.

Come vengono vendute le polizze rc auto?La polizza rca presso gli sportelli bancari può essere venduta solo allaclientelaprivata,èdistribuita inotticadi fidelizzazionedellaclientela; per agevolare il Cliente, viene offerta anche la rateizzazione del premio.

Avete incontrato difficoltà nel collocare le polizze rc auto?Nonècosìdifficilecollocarelepolizzercautoancorchèmentalmenteun Cliente quando entra in banca pensa ai servizi bancari e quando entra in una assicurazione pensa ai prodotti assicurativi. Evidentemente lo “sforzo” da parte nostra è proprio quello di far capire al Cliente che essendo Carige un Gruppo bancario assicurativo, può fornire anche servizi assicurativi. Inoltre possiamo venire incontro alla clientela con la rateizzazione del premio e questo è un servizio che il Cliente apprezza molto. L’elemento prezzo è un elemento importante per quanto riguarda la competitività e di conseguenza le polizze rc auto si riescono a vendere quando si è competitivi sul pricing (di recente abbiamo lanciato iniziative per i nostri clienti davvero competitive) oltre che sul servizio di post vendita.

Effettuate una formazione personale specifica per quanto riguarda le polizze rc auto?Ci sono una serie di vincoli normativi che obbligano l’attività formativa del personale e pertanto solo quello abilitato a poter collocare questi prodotti offre consulenza diretta alla Clientela. Così come è importante far capire ai Clienti che il Gruppo Carige offre anche prodotti assicurativi, altrettanto é stato per fornire una adeguata formazione preventiva ai dipendenti. La formazione ha riguardato non solo gli aspetti procedurali ma anche la terminologia, il contesto normativo di riferimento nonché i prodotti nostri e quelli della concorrenza. Occorre inoltre ricordare che ci sono precisi vincoli normativi che rendono obbligatoria l’attività formativa del

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personale e pertanto solo i dipendenti in possesso di tali requisiti sono abilitati a collocare i prodotti assicurativi, offrendo consulenza diretta alla Clientela.

Avete una struttura o Uffici competenti anche a riguardo la gestione post - vendita (sinistri)?Abbiamo un call center dedicato, con risorse di Carige Assicurazioni conduedistintefinalità:supportarelaretedellefilialiperdubbieproblematiche inerenti Clientela prevalentemente per gli aspetti di vendita ma, se del caso, anche per il post vendita e supportare direttamente la Clientela. Per quanto ovvio, la struttura del call center, ove necessario, può fare riferimento per ulteriore supporto, alle strutture direzionali specialistiche. Sostanzialmente la filialeè manlevata da problematiche di post vendita, anche se il Cliente nelmomentoincuisiverificailsinistrotendenzialmenteèportatoa rivolgersi alla Filiale. Noi abbiamo puntato molto sull’assistenza diretta alla Clientela perché evidentemente la differenza tra le varie compagnie di assicurazione e il servizio che erogano si vede proprio nel momento del bisogno.

Per quanto riguarda il lato Imprese, collocate ed estendete le polizze relative ai rami danni alle persone (infortuni e malattia) anche alle ditte individuali? Collocate polizze specifiche a copertura di danni derivanti dallo svolgimento di una attività professionale? Dette polizze sono standardizzate oppure avete polizze variabili (corporate)?Partendo dal presupposto che quando si tratta il mondo delle imprese entriamo in un ambito che richiede elevata professionalità, ci rapportiamo sempre con Carige Assicurazioni e la sua rete agenziale; la stessa rete ha tutte le competenze per poter fornire sia prodotti standard, rivolti alla clientela small business, che polizze più importanti, in termini di premi e rischi da assicurare, create su misura per i clienti corporate. Collocate polizze responsabilità civile e polizze, per esempio,

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per la perdita del raccolto per agenti atmosferici?Si fanno delle valutazioni caso per caso, perché è un settore molto complicato, non possiamo considerare queste polizze un prodotto da banco. Un importante lavoro fatto, congiuntamente da risorse banca e di assicurazione, è stato proprio quello di individuare puntualmente target di Clienti e bisogni che possono essere soddisfatti con prodotti ramo danni dedicati alle imprese, in modo da poter indirizzare e supportare i Clienti che trovano poi puntuale soddisfazione presso l’Agente assicurativo.

Utilizzate il canale on line per la vendita di polizze più semplici?No.

Per quale motivo secondo Lei sta assumendo una importanza maggiore il Ramo Danni?Sta assumendo importanza perché una impresa che vuole gestire bene e tutelare al meglio i suoi affari è una impresa che deve fare prevenzione anche attraverso polizze che assicurano i propri beni strumentali(capannoni,macchinari,etc.)finalizzateinparticolarea salvaguardare la continuità operativa ed i rischi connessi a potenziali interruzione dei processi produttivi. Per tutte queste motivazioni, il mondo imprese è un mondo che è opportuno supportare nel quale possiamo ed abbiamo spazio per crescere. In Italia sul comparto polizze Ramo Danni si ha ancora poca sensibilità, ci si preoccupa molto spesso dei danni nell’imminenza di un sinistro e non ci si cautela prima; questo è più un fatto culturale. Pian piano, però, si sta evolvendo in questi termini e crediamo che sia giusto che tutti i nostri Clienti vengano stimolati anche in questo ambito, facendogli apprezzare i nostri servizi di consulenza.

Quanto è stata la Vostra raccolta in tale rete e quali numeri prevedete per il 2012?

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I dati pubblicati a bilancio sono dati importanti che delineano l’ottimo lavoro svolto, si pensa di crescere nell’anno corrente in modo significativo in particolare sul Ramo Danni. Ritengo che il 2012possa portare interessanti risultati sul ramo danni imprese, del quale mi occupo direttamente, in virtù del lavoro congiunto che la Banca e Carige Assicurazione stanno portando avanti sinergicamente.

Quale sarà il futuro della Bancassurance? Avete nuovi progetti riguardo la linea prodotti dedicata alle PMI?Carige Assicurazioni è una società a vocazione prevalentemente retail, che già offre una vasta gamma di prodotti danni dedicati alla clientela small business e alle piccole e medie imprese. Stiamo lavorando congiuntamente alla ricerca di ulteriori miglioramenti ed ampliamento della gamma prodotti, da realizzare in base ai bisogni dei Clienti. Siamo in un momento in cui è importante che l’imprenditore efficientiiprocessiaziendaliesidotidellepolizzeassicurativechepossono avere un impatto sulla continuità dell’attività produttiva. Noidesideriamoporcialsuofiancopersostenerlo-innanzitutto-conlaconsulenzaassicurativaequindiconprodottispecifici.E’ importante che le imprese e gli imprenditori in particolare acquisiscano maggiore sensibilità all’aspetto assicurativo ramo danni perché avere un fermo di produzione come conseguenza di un incendio oppure di un furto di macchinari o di parte di essi e non avere la giusta assicurazione, rappresenta un grave danno. La polizza assicurativa può rappresentare un elemento di indiscutibile importanza.

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CréditAgricole

Crédit Agricole è tra i più importanti player nel settore bancario in Europa; in Francia è la terza banca per capitalizzazione.Crédit Agricole è stato per molti anni uno dei principali azionisti di Banca Intesa e dal 2007 é presente con una propria rete bancaria, attualmente composta da Cariparma, Banca Popolare FriulAdria e Carispezia per un totale di circa 1000 sportelli.

Crédit Agricole é inoltre presente nel nostro Paese con Compagnie di assicurazioni vita e danni, società di gestione del risparmio, Corporate and Investment Banking, società di servizi finanziarispecializzati: Credito al Consumo, Leasing, Factoring.

Ho iniziato l’intervista al Dott. Martino Pellegrini, Responsabile Area Operations, IT e Organizzazione di Crédit Agricole Vita e Responsabile Area IT e Organizzazione di Crédit Agricole Assicurazioni.

Martino Pellegrini, milanese, dopo gli studi in Statistica ha cominciato il proprio percorso professionale nel 1987 nel ramo Vita di una società del gruppo Allianz prima di avviare, per conto di una multinazionale svizzera, una Compagnia di assicurazioni Vita con distribuzione di tipo tradizionale tramite agenti e broker. Successivamente ha gestito lo start-up di una Compagnia di bancassicurazione per conto del gruppo SAI. Dal 1998 passa al Marketing Retail di Banca Intesa, dove segue tutte le attività relative ai prodotti assicurativi Vita, Danni, CPI e ai Fondi Pensione. Nel 2007 viene chiamato in Crédit Agricole Vita dove attualmente dirige l’Area Operations, IT e Organizzazione. E’ inoltre responsabile dell’Area IT e Organizzazione di Crédit Agricole Assicurazioni, la Compagnia Danni del gruppo in Italia.

Che cosa è, per la Vostra struttura, la rete Banca Assicurazione? Nello specifico per il settore delle PMI.

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Crédit Agricole Vita e Crédit Agricole Assicurazioni distribuiscono i propri prodotti esclusivamente tramite gli sportelli bancari di Cariparma, Banca Popolare Friuladria e Carispezia, le banche del gruppo Crédit Agricole in Italia.Il rapporto con le banche è quindi estremamente profondo, in quanto siamo parte dello stesso gruppo di cui condividiamo visioni e approcci alla clientela.Crédit Agricole Vita e Crédit Agricole Assicurazioni non hanno al proprio interno una struttura dedicata alle PMI, ma – in particolare nelVita-disponiamodiprodottispecificiperilmondoimprese.

Il Vostro business è basato maggiormente su Rami Vita oppure Rami Danni?Crédit Agricole Vita è attiva nella bancassicurazione sin dal 1995; Crédit Agricole Assicurazioni è più giovane avendo cominciato a distribuire i propri prodotti nel 2008.In termini di volumi quindi vi è una maggior raccolta premi nel comparto Vita, inoltre la maggior storia del Vita consente di avere al momento una più vasta gamma di prodotti di cui alcuni si adattano molto bene al mondo delle imprese e alle loro esigenze.La Compagnia danni è nata da pochi anni e colloca attualmente i prodotti RC Auto e Abitazione che ha di recente arricchito con la garanzia di Tutela Legale; non abbiamo ancora sviluppato prodotti specificiperlePMI,masiamoconscidiquantosiaimportantequestosettore.

Avete una struttura o Uffici competenti a riguardo anche per la gestione post-vendita (sinistri)?In entrambe le Compagnie la gestione dei sinistri è effettuata all’interno della struttura; ovviamente le strutture sono separate tra danni e vita. Vista la storia ormai consolidata, l’importanza del portafoglio e del numero di clienti assicurati di Crédit Agricole Vita il numero di sinistri è elevato, ma vengono gestiti in tempi molto rapidi.

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Per quanto riguarda Crédit Agricole Assicurazioni, l’apertura del sinistro avviene telefonicamente tramite un numero dedicato; ovviamente se il cliente si reca in banca avrà tutto il supporto del personale di filiale, debitamente formato, che lo supporta nelcontatto verso la Compagnia.Crédit Agricole Assicurazioni ha un approccio molto particolare rispetto al resto del mercato italiano per la gestione dei sinistri: puntiamo infatti sulla personalizzazione del rapporto col cliente anche nella fase di gestione del sinistro, che viene gestito sin dal primo momento da un liquidatore che poi ne segue tutta la gestione.Non abbiamo cioè voluto utilizzare il modello, dominante sul mercato, di far aprire il sinistro da generici call center non specializzati che ricevono la denuncia e inseriscono i dati in un sistema informatico che poi li trasmette al liquidatore, ma personalizzare il rapporto con il cliente anche e soprattutto nel delicato momento della gestione del danno.

Quanto è stata la Vostra raccolta in tale rete e quali numeri prevedete per il 2012?Il2011èstatounannoparticolarmentedifficiledalpuntodivistadell’economia – pensiamo solo alla crisi greca - e del mercato del lavoro; gli effetti della crisi si sono sentiti anche nel comparto finanziarioeassicurativo.Credo che il mercato assicurativo non riuscirà a tornare a livelli pre-crisi per almeno un paio di anni.Per quanto ci riguarda, in particolare nel Vita, nel 2011 si è registrata una contrazione della raccolta rispetto all’anno precedente e per il 2012 ci attendiamo risultati in linea con quelli dell’anno scorso.

Quale sarà per Voi il Futuro della Bancassurance; avete pensato a una linea dedicata alle PMI e compagine societaria oppure incentrata sulla linea persona?Riteniamo che ci siano ancora spazi di crescita interessanti per la Bancassicurazione in Italia tanto nel comparto Vita – nel quale si è

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già raggiunto un buon livello di distribuzione - quanto nel Danni. Oggi, per rispondere puntualmente alla Sua domanda, siamo incentrati maggiormente sulla linea persona, ma capiamo, come detto in precedenza, quanto valga e sia importante il settore PMI.

Come avviene lo sviluppo dei prodotti?I prodotti sono pensati e creati “in casa”, sempre in stretta collaborazione con le banche distributrici.

Che cosa vi distingue rispetto alla concorrenza?Vista la nostra origine societaria francese, abbiamo deciso di adottare il modello della casa madre che prevede una vera e reale integrazione tra banca e compagnia con un vero e proprio partenariato.Credo che questo rappresenti una vera differenza rispetto al mercato, certamente ci permette di essere ancora più vicini al cliente. Riteniamo che la bontà del sistema, visti i risultati raggiunti in Francia, sia inequivocabile.

Per che cosa si differenzia, nello specifico, tale modello?IlgruppoCréditAgricolehaoggiinItaliacirca1000filialibancarie;tuttiigestoricommerciali–dopoaverseguitospecifichesessionidiformazione – possono proporre i prodotti bancassicurativi per poter meglio aiutare il cliente a risolvere le proprie esigenze assicurative.PerquantoriguardaspecificatamenteilDanni,comehoaccennato,la gestione telefonica del sinistro e l’utilizzo del liquidatore come unico interlocutore senza presenza di ulteriori figure intermedie(call center) consente di rispondere al cliente in modo personale ed efficacegestendoalmeglioquestafasecheèdelicatatantoperlaCompagnia quanto per il cliente che ha subito il sinistro.

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Considerazionifinali Quando con grande entusiasmo ho accettato la proposta dell’Autore del libro di partecipare al progetto, altro non mi pareva più appropriato che dare il mio contributo esplorando e trattando la materia Bancassurance legata al mondo delle PMI, con le quali lavoro a stretto contatto ogni giorno.

Non è stato facile comporre questo capitolo, infatti delle circa ventiquattro email inviate agli Istituti di credito per raccogliere il loro pensiero ed il punto di vista su un tema molto importante e ridondante quale la Banca Assicurazione, solo gli Istituti di credito presenti nel capitolo hanno ritenuto importante ed utile esporre in assoluta trasparenza il loro pensiero ed il loro operato attuale nel mondoBancassicurazione,nellospecifico,PiccoleMedieImprese.

Ciò che emerge da una recente indagine ABI-ANIA sulla domanda diassicurazionedapartedellePMI,ècheunapartesignificativadiimprese risulta sottoassicurata; all’inizio del capitolo evidenziavo che la raccolta assicurativa, soprattutto Danni, delle banche italiane rispetto alla media europea è ancora poco sviluppata e quello che è emerso dalle interviste raccolte, parlando con uomini che lavorano etrattanoognigiorno“lamateriaincampo”,questofabensperarein un crescente business per il nostro sistema bancario, l’entità del gap esistente può essere colmata e rappresentare un servizio aggiuntivo per la clientela ed una nuova ed interessante fonte di reddito per il sistema.

La bassa propensione delle PMI italiane alle coperture assicurative sembrerebbe legata allo sviluppo culturale del nostro Paese, e cioè alla scarsa probabilità percepita dei rischi da parte delle aziende le quali incorrono o possono incorrere ogni giorno. Tuttavia la rilevazione condotta dall’ABI-ANIA sulla domanda di assicurazione da parte delle PMI mette in evidenza che almeno il 10% degli operatori medio-piccoli non si sono assicurati semplicemente

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perché nessun intermediario Banca o Compagnia assicurativa gli ha proposto una polizza; quindi ci troviamo di fronte a grandi Imprese maggiormente assicurate rispetto a piccoli/medi operatori economici, che rappresentano una quota importante del tessuto economico; comunque entrambe le realtà, grandi o medio/piccole, sono sottoassicurate.

Il mercato sembrerebbe quindi pronto ad una svolta epocale, la difficile fase recessiva che sta vivendo l’economia italianaha portato ad un condizionamento delle scelte delle famiglie e delle imprese, i “vecchi”modi concui si facevanoandareavantile cose non funzionano più, non sono più sostenibili, il mercato sta maturando verso un maggior bisogno di protezione. A questo punto alle Banche ed alle Compagnie l’opportunità di soddisfare una domanda crescente di protezione ed il compito di farlo al meglio, elaborando nuovi modelli di business e marketing che, oltre ad ampliare la gamma dei prodotti offerti, potranno contribuire anche a trovare nuove fonti di reddito e controbilanciare l’esigenza di riduzione dei costi strutturali.

Quello che traspare inequivocabilmente è che le Banche conoscono bene quanto valga il settore PMI e quanto possa rappresentare per loro - in termini di introiti - lo stesso settore, ma sono, almeno per il momento, ingessate nei soliti sistemi di vendita che devono essere migliorati e spinti verso nuovi orizzonti se si vuole diventare - in breve tempo - un punto di riferimento del settore PMI. Credo che le stesse realtà che ho potuto intervistare stiano mettendo in campo molteenergieperaffrontarealmegliotalesfida,macredoancheche debbano concentrarsi più sulle esigenze delle imprese e meno sull’offertachepossonodarealleimpresestesse.Lasfidaèapertama solo con l’effettivo dialogo fra le due piattaforme - banche e assicurazioni - si potranno coadiuvare, coprire e rendere evidenti i bisogni assicurativi da parte delle nostre imprese italiane, piccole o grandi che siano.

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VICapitoloInterviste agli uomini di Compagnie di Assicurazione e Riassicurazione

Dott. Enrico Bertagna - 1. Lloyd’s - General Rapresentative for Italy - Head of Southern, Eastern Europe & Africa

Debbo dire che incontrare e, soprattutto, intervistare il Dott.EnricoBertagnapermeèstatosignificativoperché,venendodal mondo dell’intermediazione, ho sempre visto il mercato dei Lloyd’scomeunadelle“culle”dell’assicurazione.

Il Dott. Bertagna mi dice subito, in modo molto diretto che, a suo avviso, i prodotti venduti attraverso il canale bancario non hanno rilevanzatecnicae,sommataallapocacompetenzadegli“sportelli”,non permetteranno per questo di essere e di creare un sistema competitivo rispetto agli aggregatori per i quali bisogna avere un occhio di riguardo in quanto rappresentano il futuro nella vendita dipolizze“personalline”.Perchédicequesto?Perché il mondo delle polizze standard, prosegue, sono vendibili per due motivazioni fondamentali: il basso costo e la convinzione (anche se apparente) del cliente finale di riuscire a compararele condizioni delle polizze medesime. Ovviamente il cliente ed è questa la forza delle polizze standard è convinto di aver comprato il miglior prodotto al miglior prezzo.

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Quindi, chiedo al Dott. Bertagna, quale sarebbe il ruolo dei Lloyd’s inquestomercatodellaBanca-Assicurazione?Quasinullo,affermoio, vista la Vostra propensione a personalizzare le polizze anche quelleditipostandard?Si, mi risponde il Dott. Bertagna, i Lloyd’s sono una istituzione che in Italia ha oltre 25 anni di attività; amiamo le polizze “tailor made”esiamoattentianuovimercatiomeglio,nuovirischicheilmercato offre, come per un progetto lanciato alcuni anni fa, dove abbiamo lanciato un prodotto stand-alone molto raro sul mercato e cioè una copertura per i rischi catastrofali. Questo progetto, ironia della sorte, è stato lanciato attraverso le casse rurali dell’Abruzzo. Un progetto che non ha avuto una grande rilevanza numerica e di penetrazione e, dopo quello che è successo, ci rendiamo conto quanto sarebbe stato positivo per la popolazione locale e per la collettività tutta.

Tornando alla capacità o meno della Banca di fare business assicurativo, perché oltre agli aggregatori, il sistema non dovrebbe avereunfuturoinItalia?In primo luogo, afferma il Dott. Bertagna, perché il business di vendita delle polizze assicurative rappresenta una piccolissima parte degli introiti delle banche e, soprattutto in questo periodo di crisi, non è sentito come un mezzo necessario e fondamentale per superare la crisi medesima del sistema creditizio. Poi, prosegue ancora, il sistema bancario deve ripensare completamente il sistema distributivo delle polizze che lo contraddistingue. Lo incalzo e gli chiedo in che modo può e deve cambiare. E’ semplice, afferma, deve aumentare la competenza del sistema medesimo e questo può portare, anzi è l’unico mezzo, che potrà portare alla rinnovatafiduciachesiriponealsistemastessodapartedeiclientifinali.

Vista la sua carica di responsabile Lloyd’s anche nel continente

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africano, chiedo come mai il sistema bancassurance, proprio in Africa, ha una così elevata penetrazione. In Africa la ripartenza dell’economia è data proprio dal sistema bancario che coadiuva, giustappunto, l’economia locale ed è diventato un punto di riferimento per le popolazioni.

Chiedo poi se ritenga che l’Italia possa arrivare, presto o tardi, ad essere paragonata a sistemi più maturi come quello inglese, tedesco, francese, etc.Il Dott. Bertagna mi dice che il problema è culturale e che per cambiare una mentalità di una popolazione come quella italiana incentrata sulla antiassicurazione o, in certi casi, nella ricerca di lucrare e speculare sul sistema assicurativo medesimo, c’è bisogno di tanto tempo e di alcune generazioni.

Ugari (Unione dei Giovani Assicuratori e Riassicuratori Italiani, di cui Bertagna è fondatore e presidente), mi dice, serve anche a questo: trasmettere una nuova cultura assicurativa e cercare, contattando i giovani direttamente nelle scuole e nelle università, di attrarre i talenti in questo settore. Sinceramente, dice ancora, per far cambiare più velocemente la mentalità della gente bisogna anche combattere, seriamente, anche le frodi. Un esempio di attualemalagestioneriguardala“bancadatiantifrode”:ancoranonsi capisce chi abbia il sistema in uso, chi lo gestisca e, soprattutto, a chi serva visto la totale incapacità del software stesso di dare i risultati sperati. In verità, continua ancora il Dott. Bertagna, è più costoso, per una Compagnia, combattere le frodi con i mezzi giudiziari che questo Stato fornisce agli onesti cittadini, rispetto a far finta di niente e non fare alcuna azione contro le frodimedesime.

Questo collide comunque con i principi etici di una evoluta società civile e per questo motivo bisogna avere la capacità di perseguire con forza le frodi considerando queste azioni come un investimento

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sociale nel medio periodo piuttosto che un costo economico nel breve. I Lloyd’s combattono le frodi (rimettendoci in molti casi tanto danaro), ma avendo una ben chiara mission etica. Non abbiamo, aggiunge, nessuna intenzione di demordere.

Mi rivolgo, per un ultima domanda al Dott. Bertagna, chiedendogli quale sia l’attenzione che i Lloyd’s rivolgono all’innovazione e alla valutazione di nuovi rischi da assicurare.I Lloyd’s cercano nuove opportunità di business come, per esempio, il mondo del cyber liability insurance e il mondo delle energie rinnovabili, ma sempre seguendo due fari importanti: l’Etica nella sua accezione più ampia e più nobile e il servizio costante al cliente finaleeall’intermediario.

Il Dott. Enrico Bertagna oggi è anche Presidente di UGARI - Unione Giovani Assicuratori e Riassicuratori Italiani. UGARI è nata afinenovembre2009grazieall’interesseeall’impegnodipersone(di ogni età) che vedono nel mondo assicurativo una possibilità di maggiore coinvolgimento dei giovani, e, al contempo, vedono la necessità di costituire una base di giovani professionisti per garantire un ricambio generazionale sempre più stringente.Questi obbiettivi pongono l’Associazione come riferimento unico e trasversale in tutti gli ambiti e attività che coinvolgono il mondo assicurativo: UGARI è infatti l’unica associazione che racchiude al suo interno rappresentanti di tutti gli attori che compongono questo complesso business. Dai manager di imprese assicurative ai periti, dagli agenti ai broker, dai riassicuratori ai risk manager: tutti contribuiscono a rendere UGARI unica e indispensabile per diffondere la conoscenza di un mondo assai più complesso e variegato di quanto un neolaureato o un giovane professionista possa pensare.

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Dott. Roberto Anesin - 2. AprilItaliaSpA - Vice D.G. e Direttore Centrale Commerciale

Che cosa è per la Vostra struttura la rete BancaAssicurazione?April Italia S.p.A. fa parte del Gruppo multinazionale francese April (patria della bancassurance), quotato alla borsa di Parigi e presente in 40 paesi nel mondo.La nostra Società italiana è un agente grossista ed è strutturata su due canali di vendita: la Divisione Canali Assicurativi (brokers esubagenti)elaDivisioneCanalifinanziari(bancheemediatoricreditizi). Tramite quest’ultima, distribuiamo principalmente CPI a copertura di mutui, prestiti personali e cessione del V dello stipendio o della pensione.

Aveteunasettore/ufficiodedicato?Come precisato precedentemente, abbiamo la Divisione Canali Finanziari, che si occupa di seguire le reti di mediatori creditizi e di banche. Queste ultime hanno per noi una grande potenzialità ancora non completamente espressa e, pertanto, nei prossimi anni saremo concentrati a rinsaldare le alleanze in corso ed a stringere nuove partnership principalmente con banche locali di piccole e medie dimensioni.

QuantoèstatalaVostraraccoltaintalereteNel 2010 la raccolta della Divisione Canali Finanziari è stata di circa il 10% del totale della Società, quindi come si può facilmente capire puntiamo a crescere molto nel settore delle banche e, soprattutto istituti di credito locali.

Qualenumeriprevedeteperil2012Nel 2012 ci attendiamo una grande crescita da questo canale, sia nelle CPI che ancora hanno un grande potenziale sia nei prodotti

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infortuni, salute e tutela legale che oggi non sono ancora collocate dalle nostre banche partners.

Qualisonolemaggioridifficoltàincontratesecenesonostateovviamente?Leprincipalidifficoltàsonostate legateal fattocheApril,moltoforte e conosciuta in Francia, in Italia è invece ancora poco conosciuta.Siamocomunquemoltoconfidentichetalesituazionemuterà velocemente, in quanto ci stiamo rapidamente facendo conoscere e, soprattutto, stiamo facendo capire i vantaggi che possono derivare da una partnership con la nostra Società, che è snella, veloce e può offrire un livello di servizio e assistenza che oggi nessun grande gruppo italiano è in grado di mettere in campo.

Confidateinunosviluppointeressanteditalerete?Come già anticipato, sicuramente sì, soprattutto stringendo nuove alleanze con banche locali di piccole e medie dimensioni, attraverso le quali poter esprimere compiutamente il valore della nostra Società e far comprendere il valore aggiunto che la nostra innovativa ingegneria di prodotto può offrire.

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Dott. Maurizio Taglietti - 3. MetLifeSpA - Deputy General Manager - Distribution

MetLife, Inc. è un gruppo mondiale leader nell’offerta di prodottiassicurativi,dirisparmioedEmployeebenefitscheserve90milionidiclientiinpiùdi50paesi.Attraversolesuefilialiesocietàcontrollate, MetLife si posiziona tra i leader di mercato negli Stati Uniti, in Giappone, in America Latina, nel Sud Est Asiatico, in Europa e in Medio Oriente

Che cosa è per la Vostra struttura la rete BancaAssicurazione?La Banca Assicurazione costituisce per la nostra società una quota molto significativadelnostrobusiness,nonsoloperchéadessadobbiamo una parte molto importante del nostro fatturato, ma soprattutto in termini di modello di business.

MetLife in Italia ha scelto di non adottare il modello distributivo classico delle compagnie, basato su una rete agenziale di proprietà, ma di puntare su alleanze strategiche con player importanti del mondo del credito e con accordi con distributori indipendenti (broker, agenti plurimandatari, mediatori).

Lepartnershipconbancheefinanziariehannodatolapossibilitàalla nostra compagnia di posizionarsi tra i leader nel settore della creditor protection insurance – siamo in effetti il primo operatore indipendente del mercato, ovvero caratterizzati dall’assenza di legami azionari con gli istituti con cui operiamo.MetLife è partner delle principali società di credito al consumo, di alcuni gruppi bancari multinazionali, ma anche di realtà locali di dimensioni medio-piccole con notevoli opportunità di crescita.

Attraverso gli accordi di Banca Assicurazione distribuiamo i

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prodotti di protezione dei titolari dimutui e finanziamenti,maanche soluzioni assicurative vita, infortuni e malattia studiate su misura per i clienti degli istituti bancari o delle finanziarie,svincolate dalle offerte di credito al consumo o dai mutui.

Inoltre, ai nostri partner del mondo bancario e finanziariomettiamo a disposizione la nostra piattaforma di Direct Marketing attraverso la quale proponiamo offerte per la protezione della famiglia. In questo modo, i clienti dei partner possono acquistare unapolizzasenzanecessariamenteentrareinfiliale, fattoreche,in un comparto che si “virtualizza” sempre di più come quellobancario, permette di sviluppare la redditività del portafoglio clienti e differenziare l’offerta.

Aveteunasettore/ufficiodedicato?Certamente, vista l’importanza del canale per MetLife. Il nostro team bancassurance è composto di circa 40 persone, tra account che seguono i partner e team di supporto operativo.

QuantoèstatalaVostraraccoltaintalereteL’ordine di grandezza, considerando anche i volumi di premi che generiamoperlefilialiesterediMetLifeconcuioffriamoalcunegaranzie particolari, è di oltre 200 milioni di euro.

Qualenumeriprevedeteperil2012Purtroppo le norme che regolano le società quotate al NYSE ci impediscono di fare anticipazioni sugli obiettivi delle singole società del gruppo.

Qualisonolemaggioridifficoltàincontratesecenesonostateovviamente?Traledifficoltàincontrate,oltrenaturalmenteall’andamentodeimercatifinanziari,èsicuramentedacitareilcontestoregolamentareche è in continua mutazione e che impone al sistema dell’offerta

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un estremo dinamismo. Di conseguenza, in questo scenario, per la BancaAssicurazione è difficoltosodotarsidimodellieprocessistabili.

Confidateinunosviluppointeressanteditalerete?Pensiamo che ci siano spazi di crescita, soprattutto presso gli istituti bancari di piccole e medie dimensioni che sono attenti ad offrire un servizio consulenziale e personalizzato ai propri clienti. Per questo mercato ci stiamo attrezzando per proporre un mix di offerta di prodotti e servizi, che coniughi reddittività e time to market. In altre parole, non offriamo solo la polizza tout court, ma anche una piattaforma di front end che offre ai partner l’opportunità di innovare l’offerta senza sopportare costi di sviluppi IT per la gestione di prodotti non core.

SpazioliberoperevidenziareunprogettooppureunpensierooppureunfattosullaBancAssurance.Di rilievo, in quanto innovativo nell’approccio, il Laboratorio “I prodotti assicurativi nelle Banche Locali”, patrocinato dallaLuiss Business School di Roma, che vede alcune compagnie di assicurazioni - tra le quali naturalmente MetLife - e banche appunto di carattere locale, riunite in un vero e proprio laboratorio sui temi della gestione e dello sviluppo commerciale di prodotti assicurativi nel mondo delle banche locali, in un’ottica di innovazione. Un’esperienza unica in cui mondo accademico e mondo delle imprese uniscono le proprie forze a favore dello sviluppo sul territorio.

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Dott. Orazio Rossi - 4. ACEGroup- Country Manager

ACE Europe, con sede legale a Zurigo in Svizzera ed headquarter a Londra, è presente con proprie sedi in 19 Paesi ed è autorizzata ad operare in libera prestazione di servizio in 30 nazioni,configurandosicosìcomeunarealtàassicurativatralepiùrilevanti del continente.

Ci accomodiamo nel salottino che si trova di fronte alla sua scrivania e inizio a porgli la mia prima domanda: “Che cosa rappresenta, per il Dott. Orazio Rossi, la Bancassurance?”. Mi guarda perqualche secondo e inizia a rappresentare il suo pensiero in parole, dicendomi che per la Banca è stata una grande opportunità: poter diversificare le offerte rivolte ai clienti introducendo prodottiassicurativi. Hanno iniziato con quelli ad elevato contenuto finanziario, nel vita, dedicati al risparmio, diventando il primocanale distributivo di questo genere di prodotti, hanno continuato nel danni, con prodotti di protezione, sostanzialmente fallendo, dal momento che ancora oggi il grosso dei premi intermediati è costituito da prodotti di protezione del credito, che tutto sono meno, che una seria risposta ai bisogni di protezione delle famiglie. Le Banche hanno una penetrazione del solo 3% rispetto agli altri canali distributivi e questo vorrà dire pur qualcosa e, aggiunge, in altri Paesi come la Francia e la Spagna, tale percentuale balza a quasi il 10% per non parlare di UK dove è anche superiore.Lo incalzo chiedendogli, perchè secondo lui tale fattore di non crescita?Mi risponde dicendomi che ciò avviene per unmix difattori: la non specializzazione delle reti di vendita delle filialibancarie; la preoccupazione da parte del vertice degli Istituti che la vendita di prodotti assicurativi possa in qualche modo portare e generare problematiche post vendita insostenibili per le loro reti; uno scarso interesse economico per il valore modesto del premio medio, il circolo vizioso che si è creato tra banche che non

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vendono e compagnie pressate a predisporre prodotti sempre più complessiequindisemprepiùdifficilidavendereattraversoretinon specializzate. A tutto ciò, si aggiunge il fatto che le persone cheentranoinfiliale,sonosemprepiùdiunacertaetà,buoneperparlare di risparmio, un po’ meno di protezione.

Il bisogno di protezione è latente nel consumatore italiano a differenzadi altri paesidove è invece esplicito.Questo significache affinchè si traduca in un comportamento di acquisto vadasollecitato. Il canale distributivo degli Istituti di credito, ancora oggi in granparte centrato sulla filiale, afferma, è una canalebasato sull’attesa passiva del cliente che deve decidere di entrarvi per fruire del servizio desiderato. Le filiali,mi dice sorridendo,possono essere paragonate a delle panetterie dove ogni mattina il proprietario apre il negozio e aspetta che il cliente entri per acquistare quello di cui ha bisogno. Questo sistema distributivo va bene per il pane, un po’ meno bene per tutti quei servizi per i quali il bisogno è solo latente e va sollecitato perché si trasformi in uncomportamentodiconsumo.Lebanchedovrebberorifletteresulla possibilità di intraprendere azioni più incisive mediante canali che sappiano non solo passivamente attendere il cliente ma andare verso di essi in modo più focalizzato e determinato. A tutto ciò dovrebbe essere collegato un marketing ed una comunicazione di prodotto specifica che sappia creare quelle condizioni diconsapevolezza, riguardo all’offerta promossa, necessaria per ottenere adeguati risultati di vendita.

ACE ha da tempo sperimentato l’efficacia di forme di venditapiù dirette e focalizzate mediante canali non convenzionali quali ad esempio il telemarketing. Per fare questo è però necessario conoscere il cliente e segmentarlo, e profondamente cambiare sia il prodotto che deve essere semplice e rispondere a bisogni specifici,sialemodalitàdiacquistoedirecessochedevonoessereper il cliente poco impegnative.

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Per dare concretezza a quanto appena detto, si alza, si dirige verso il suo telefono e, contattando la sua assistente, chiede il fascicolo informativo di alcuni prodotti in portafoglio. Dopo qualche minuto una sua assistente si dirige verso di noi con quanto chiesto e il Dott. Orazio Rossi, apre a caso un fascicolo informativo e mi legge un passo delle condizioni dove, con mia incredulità totale, si evince che la polizza non ha più una durata temporale (annuale), ma è stupilata e tempo indeterminato, può essere disdettata, in qualsiasi momento senza preavviso, con una semplice telefonata (che sarà registrata)adunnumeroverdespecificoe,qualitàecaratteristicaancora più incredibile, per un assicuratore, la copertura viene data dalle ore 24 del giorno in cui il cliente decide di aderire alla proposta mentre l’effetto del contratto è posticipato al primo giorno del secondo mese successivo quello di adesione. In soldoni, la copertura viene data immediatamente e unilateralmente dalla compagnia, mentre il contratto si conclude successivamente per dare al cliente il tempo di poterlo visionare prima che si concluda. A partire dalla data di effetto dello stesso poi, ci sono altri 30 giorni per esercitare il diritto di recesso. Una follia per un’assicuratore tradizionale. Se non avessi letto con i miei occhi tale condizione non ci avrei creduto.

Queste sono le innovazioni necessarie perché l’assicurazione di rischio diventi un prodotto di largo consumo facendoci superare quel gap che oggi ci separa dai Paesi dove la penetrazione di questi prodotti, tra le famiglie, è superiore. Senza innovazione, di canale, diprodottoedanchediprocesso,difficilmentesiriusciràacolmarequesto gap e continueremo ad essere un mercato sostanzialmente sottosviluppato. Il prodotto non deve necessariamente, come da consuetudine di questi ultimi anni, avere la pretesa di coprire tutto ed avere di conseguenza tante pagine dedicate alle esclusioni non sempre comprensibili per il cliente finale e difficili daspiegare dall’addetto alle vendite. Deve essere verosimilmente di facile comprensione, coprire i rischi veri caratterizzati da basse

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frequenze di accadimento, ed essere distribuiti mediante canali direttiefocalizzatigrazieaspecificheanalisidisegmentazioneedi targeting effettuate prima.A conferma delle sue tesi porta i risultati che sta avendo sulla base dei quali ACE è oggi nel ramo infortuni la tredicesima compagnia del mercato alle spalle di colossi con centinaia di agenti e accordi di bancassicurazione importanti.

Quindi è evidente per chi ascolta le parole del Dott. Rossi, che la tecnica innovativa di vendita e la visione rivoluzionaria di confezionamento del prodotto e delle garanzie prestate, porta a risultati quantificabili e importanti. Mi rivolgo al CountryManager chiededogli se hanno un canale dedicato esclusivamente alla Bancassurance e se hanno, quindi intenzione, di portare tali innovazioniancheinquestodifficilemercato.Mirispondedicendoche al momento hanno una risorsa full-time dedicata nel seguire questo canale e non esclude di costituire un business unit dedicata alla conclusione e gestione di accordi commerciali con Istituti di Credito e società finanziarie. Gli chiedo, ultima domanda, seprevedeunacrescitainteressanteesignificativadiquestocanaledi vendita. Mi risponde in modo molto pragmatico e realistico dicendomi che i tempi potrebbero essere maturi per un approccio diverso rispetto a quello che si è fatto finora. Se sarà così, ACEsarà sicuramente della partita altrimenti lasceremo che operatori specializzati nell’operare con modalità tradizionali continuino, ad esclusionedialcunepocheeccezioni,asperimentareledifficoltàegliinsuccessifinquiregistrati.

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Dott. Claudio Ciabattini - 5. SCORGlobalLife - Underwriting Manager

Ci incontriamo, in pausa pranzo presso un bar del centro di Milano e iniziamo a chiacchierare sulla Banca-Assicurazione e inizio a porgli un paio di domande, una fra tutte che cosa è, per la struttura nella quale lavora, la rete Bancassurance. Mi risponde che è sicuramente il canale più promettente in termini di crescita attesa in quanto in grado di meglio recepire, rispetto al canale agenziale, prodotti e servizi nuovi e di diffonderli ad una popolazione, adeguata numericamente, colmando il gap tipicamente italiano di sottoassicurazione. Leggo nel suo sguardo una certa propensione al canale bancario e allora lo incalzo chiedendogli se hanno un settore o ufficio dedicato al business. Sinceramente, esordisce,non in Italia, ma in Francia che rappresenta il maggior mercato vita per Scor Global Life. In Francia abbiamo un gruppo di persone (marketing, pricing) dedicato perchè in questo Paese il canale Bancassurance è molto più penetrante, specializzato e remunerativo.Perquestemotivazioniabbiamoufficidedicatioltreche per Compagnie tradizionali e Mutue. Per capire meglio il fenomeno bancassucrance in Italia chiedo se ha dei dati, ovviamente in percentuale, per la raccolta presente e, in aggiunta, anche un prospetto di crescita potenziale del canale. Si vede che conosce molto bene il settore e le sue potenzialità, ma congrandefranchezza,mirispondechehadifficoltàadestrapolarequesto dato - precisa che talvolta ricevono dalle compagnie affari compositi, ovvero che contengono rischi provenienti da più canali -peraltropocosignificativoinquantositrattadicifre“indirette”ovvero la parte della propria produzione che le Compagnie cedono in riassicurazione. Prosegue dicendo che i dati però fanno ben sperare nella produzione e quindi nella crescita del settore legato alla credit protection e, sicuramente, una contrazione del business collegatoaifinanziamenti,chesonocalatisiaperquantoriguarda

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le famiglie che per le imprese in questo inizio d’anno.

Mi rivolgo al Dott. Claudio Ciabattini chiedendogli quale sono le maggiori difficoltà incontrate per la compagnia riassicurativaSCOResecenesonostateovviamente.Miconfidachelamaggioredifficoltàincontrataèquelladisviluppareprodottidipurorischioe, la sempre maggiore tendenza della rete a spingere verso certe garanzie (si pensi alle Malattie Gravi) che, prosegue, a nostro parere non sono comprese in maniera adeguata dalla clientela, ma ancor prima da chi fa la richiesta di inserire tali garanzia e nel confezionamentodelprodottoeche,quindi,rendedifficoltosalavendita delle stesse. Quindi oltre ad essere vendute in maniera impropria (e purtroppo spesso assecondata dal mercato) non generano i volumi sperati.

Visto le dinamiche e anche le difficoltà incontrate e potenziali,ritenetee confidate inuno sviluppo interessantedel canale?Mirisponde in maniera molto diretta dicendomi: “Sicuramente”.Questo spiega è dovuto al fatto che, essendo la riassicurazione più coinvolta nei prodotti di rischio anziché in quelli di risparmio auspichiamo di beneficiare di un maggior interesse da partedel canale in questo tipo di prodotti analogamente a quanto sta accadendo in altri paesi europei come la Spagna.Per essere maggiormente performanti riteniamo che il Tele-underwriting sia la chiave di volta della maggiore o minore penetrazione della vendita di questo tipo di polizze, infatti in fase di assunzione vita o sanitaria la selezione viene fatta da una società specializzata che fa questo. Questo, a nostro avviso, porta a dei risultati migliori rispetto a quanto possa fare lo sportellista, che non è preparato a vendere tale tipo di prodotti e perché coloro che assumono tali rischi devono avere una esperienza medico assuntiva - questo permette di avere, da subito, una migliore chiarezza e facilità di compilazione del questionario - migliorando la selezione. Non dimentichiamoci che molte volte uno sbaglio seppur banale

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del questionario porta l’operatore addetto all’assunzione del rischioadover ridefinire lo stessoquestionarioe inalcuni casi,questo lo sappiamo per esperienza diretta, un banale errore (dato molte volte da una errata interpretazione della domanda) può inficiareomenolaconclusionedelcontratto.Nondimentichiamoinoltre che il questionario anamnestico da compilare è la fase, per alcuni rischi, essenziale ed importante per la copertura o meno, in caso di sinistro.

Il Dott. Claudio Ciabattini, insiste dicendo che il Tele-undewriting è un servizio innovativo che prevede il contatto diretto tra l’assicurato che vuole sottoscrivere una polizza vita e un call center specializzato nella valutazione di tali polizze sgravando di tali impegni la banca e/o la Compagnia. Tale processo migliora la qualità del portafoglio e la redemption e le valutazioni vengono trasmesse alla Compagnia che le può rapidamente tradurre in decisione assuntiva, anche per le motivazioni poc’anzi esposte sul questionario, per esempio.Ci tiene inoltre a sottolineare il fatto che il collegamento con la compagnia di riassicurazione per quanto riguarda i servizi di Tele-underwriting, si possono sviluppare anche senza la riassicurazione medesima, ma tali servizi di Tele-UW, possono essere gratuiti per la Compagnia a fronte della cessione in riassicurazione di tali affari.

Noi, continua, stiamo cercando di spingere tale servizio con la vendita a distanza: l’applicazione di tutte quelle tecniche (tele-marketing, mailing, etc) atte a favorire il collocamento di prodotti semplici e basici tali da garantire un minimo di copertura alla maggior parte della clientela e sulla quale fare poi campagne mirate di up-selling. Stiamo cercando di fare accordi per introdurre servizi che combinino le esigenze dei processi di vendita della Banca con le esigenze tecniche dell’assicurazione. Per questo motivo è parte integrante del Gruppo Scor la Società Remark che si occupa proprio di questo settore ed è specializzata nello sviluppare piani

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di Marketing Diretto di tipo assicurativo. Il beneficio, a nostro avviso, per la Banca e per l’Assicuratore èquello di poter aumentare la propria penetrazione presso i clienti (correntisti, possessori di carte di credito, assicurati, etc) e, quindi, il valore intrinseco del proprio portafoglio, diffondendo prodotti semplici, di taglio medio-piccolo, con metodologie a basso costo altrimenti non economiche per le reti tradizionali. Capisco quanto valore aggiunto sia l’ aver creato tale piattaforma, ma non capisco quale sia il posizionamento di una compagnia di riassicurazione e allora pongo un’ ulteriore domanda. Perchè una compagnia di riassicurazione ha costituito tale società? IlDott. Claudio Ciabattini risponde dicendomi che il collegamento con la riassicurazione (piani di marketing diretto si possono evidentemente sviluppare anche senza la riassicurazione) sta di fatto che le campagne di marketing (ad esempio le spese postali, il callcenter,etc)sviluppatedaRemark,vengonoinpartefinanziatedal riassicuratore che, a fronte della cessione in riassicurazione di tali affari, remunera direttamente la Società Remark con beneficiodellaBancaedellaCompagniadiAssicurazione.Questacomponente assume ancora maggior valore in periodi di crisi dove le risorse a disposizione delle aziende per lo sviluppo, usualmente, si contraggono.

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Dott. Stefano Pansolli - 6. Head of Bancassurance Development - Primaria Compagnia Italiana

Checosaè,perLeiilcanale-reteBancaAssicurazione?Un partner strategico. Già da diversi anni abbiamo individuato, nel canale bancassurance, un importante strumento di diffusione e crescita nel territorio, la possibilità di disporre di una rete capillare con il privilegio di non doverne sopportare i connessi costi di avviamento e mantenimento. La Banca come distributore di prodotti assicurativi ma anche, nel tempo, cartina di tornasole per intercettare più estese esigenze dei risparmiatori e interlocutore qualificatopercrearesoluzioniinnovativeinunmercatosemprepiù ricco di commistioni.Nel nostro caso la partnership si è indirizzata, quasi esclusivamente, verso le Banche a diffusione territoriale, nella convinzione di condividerne l’impostazione cliente-centrica, attenta al rispetto di un sistema di valori etici da sempre alla base delle nostre politiche di crescita aziendale. Crescita sì ma crescita sana, sotto tutti i punti di vista. Verso il Cliente, che sceglie il prodotto assicurativo per rispondere ad esigenze di tutela e di investimento, verso la Banca, conlaqualeadottiamopoliticheremunerativeequilibrate,infineverso la stessa Compagnia, che ne trae vantaggio in termini di diffusionedelmarchioe,certamente,diprofitmargin.

Aveteunsettore/ufficiodedicato?Lanostrastrutturaorganizzativaèsemplificatainconsiderazionedelle dimensioni contenute del capitale umano della Compagnia. Abbiamo scelto di dedicare uffici e risorse qualificate per leattività di sviluppo commerciale e di key-account nei confronti del partner bancario. Le nostre controparti sanno di poter contare su professionisti del settore in grado di prestare la necessaria dedizione e supporto alle diverse esigenze, sia da un punto di vista tecnico che relazionale. Tali strutture, per esplicita e condivisa

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impostazione, operano rispondendo unicamente al personale di Direzione di Banca presso il quale vengono convogliate le richieste siadeiClienti,siadellefilialidirete.Diversamente, non ravvedendosi un reale vantaggio competitivo, tutte le attività di portafoglio rimangono all’interno di un’unica struttura trasversale ai vari canali distributivi.

Qualenumeriprevedeteperil2012?Riteniamo il 2012 un anno di conferma degli ottimi risultati registrati nell’ultimo quadriennio. Il lavoro commerciale svolto con successo in questi anni ed indirizzato prevalentemente ad un ampliamento delle partnership attive ci ha permesso di acquisire una massa critica di sportelli distributivi che ha oggi valore assoluto. Crediamo che il 2012 sarà un anno nel quale, a parità di rete distributiva, vi sarà crescita grazie ad un intenso lavoro di ampliamento della gamma prodotti in distribuzione. In aggiunta al sempre alto interesse per i prodotti di investimento a premio unico, la Compagnia è indirizzata verso forme di raccolta ricorrente, la tipologia che meglio è in grado di consolidare nel tempo i rapporti bancassicurativi. In questo contesto intendiamo rinnovare inoltre l’offerta di prodotti del mercato Danni, chiamandoci fuori dal solo settore dell’RC Auto, nella convinzione che su questo versante il mercato italiano debba ancora dimostrare tutto il proprio potenziale.

Qualisonolemaggioridifficoltàincontratesecenesonostateovviamente?La nostra esperienza ci dice che due sono i driver del successo in questo settore: avere sistemi informatici consolidati e adattabili alle diverse piattaforme delle controparti e offrire un servizio di assistenza di assoluta eccellenza. Intuendo da subito la fondamentale importanza che la rete di Banca sia in condizione di operare con semplicità ed immediatezza all’interno dei sistemi proprietari, abbiamo puntato da subito e

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con molta convinzione su un partner informatico dalla pluriennale esperienza nel settore della Bancassicurazione.Gli importanti investimenti ci hanno dato ragione nel tempo, oggi interfacciamo le principali piattaforme informatiche del sistema bancario italiano, un traguardo importante che ci consente di gestire agevolmente tutte le fasi del contratto, dall’emissione della propostafinoallaliquidazionedellapolizza,passandoattraversotutte le novità normative richieste, ad esempio, nel delicato settore dell’antiriciclaggio e della compliance.Ugualmente abbiamo puntato molto sul servizio di assistenza partner cercando di soddisfare due primarie esigenze della Banca: gestire tutte quelle deroghe contrattuali richieste nei casi di trattativa esclusiva, supportare ogni passaggio della delicata fase del post vendita.

Confidateinunosviluppointeressanteditalerete?Riteniamo che nella distribuzione delle polizze vita il canale bancassurance abbia raggiunto risultati brillanti, anche oltre le più ottimistiche attese e che i prossimi anni porteranno ad un assestamento del mercato verso un maggior equilibrio.Se da un lato i principali gruppi bancari hanno sviluppato in casa il business assicurativo dall’altro le (poche) realtà ancora indipendenti collaborano già con diverse Compagnie sul mercato, ancheperiltramitedibrokersqualificati.Ci attendiamo quindi, limitatamente a questo secondo caso, per lo più un turnover tra Compagnie a parità di produzione totale.

Per quanto riguarda invece la bancassurance danni: Auto,casa,infortuni,malattia?Leipensapossaaveresuccesso?Soprattutto in riferimento alle coperture infortuni e malattia il mercato sta già dimostrando capacità di creare cultura in Banca ed i risultati, oggi ancorapoco significativi in terminidi volumicomplessivi, non tarderanno molto ad arrivare. D’altronde le nuove direttive sull’attività di consulenza costituiscono uno stimolo

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ulteriore ad un processo di “creazione del sapere” che va oltrela finanza insensostrettoedabbraccianuoviambiti.Amaggiorsupporto, va detto anche che lo scenario socio-economico attuale sta aiutando molto gli operatori del settore nel sensibilizzare la clientela verso forme di protezione del tenore di vita in caso di eventi sfortunati. Per le altre due categorie menzionate, la casa è argomento già noto ai bancari specialmente per le coperture incendio collegate a mutui/finanziamenticoncessiperl’acquistodell’immobilementrel’auto è una scommessa iniziata qualche tempo fa da diverse Banche che si avvalgono di Compagnie captive.

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Dott. Davide Berveglieri - 7. CattolicaAssicurazioniSpA - Bancassurance Sales Leader

Ho subito iniziato con la prima domanda chiedendogli che cosa è per il Gruppo Cattolica e per il Dott. Davide Berveglieri il settore e il canale Bancassurance. Il Dottore inizia dicendomi che il 50/60% della loro raccolta è basato proprio su tale settore e che Cattolica è una delle prime compagnie in Italia che ha creduto a tale canale di vendita. Mi dice, inoltre, che il Gruppo, ad oggi, ha tre canali e, precisamente, il canale basato sulle reti di proprietà con consulentiepromotori,ilcanaleagentiplurimandatariedinfine,ma non per importanza, il canale banca assicurativo.

Tale canale di vendita è basato su due diversi veicoli promozionali, nel senso che, ad oggi, Cattolica ha tre accordi pluriennali attraverso veicoli societari (Ubi Banca - Banca Popolare di Vicenza - Gruppo Bancario Ivrea) e una serie di altri accordi commerciali con una ventina di diversi intermediari (esempio: Cassa di Risparmio Torre del Greco).

Un ulteriore domanda che reputo importante per capire con quali mezzi viene affrontato il canale bancassurance per il Gruppo Cattolicaèlaseguente:“aveteunufficiodedicatopertalecanaledivendita?”. IlDott.Berveglierimi rispondedicendomichevi ènonsolounufficiodedicatomaancheunaretecommercialechesi dedica a tale canale e uomini che operano per tale settore e per i servizi dedicati al medesimo mezzo; tutto questo attraverso un Ufficio(nelsensopiùampio)separatomapresentenellaDirezionedella Compagnia.

Gli chiedo se anch’essi, come molte Compagnie, denunciano una certa“pressione”percertitipidiprodotti,dapartedelleBanche,che poi non hanno una così elevata penetrazione e, quindi, una

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vendita scarsa rispetto a quanto si potevano aspettare le Banche medesime. Un po’ sorridendo e in modo sicuramente sarcatisco, il Dott. Berveglieri mi dice espressamente - magari fossimo pressati - poi aggiunge, che i prodotti sono sempre creati in co-design con le banche medesime e l’analisi viene fatta in modo oggettivante sempre secondo l’esperienza e la professionalità che contraddistingue il Gruppo Cattolica. Gli accordi, dice ancora, commerciali, di qualsivoglia natura con le banche, devono essere impostati sempre sul paritetico rapporto collaborativo che permetta ad entrambi di portare il proprio know how a favore dell’accordo medesimo. Non bisogna mai dimenticarsi, aggiunge, che i Clienti sono di proprietà della banca e che la Compagnia deve assecondare esigenze assicurative di un parco cliente non di proprietà della stessa.

Come vengono gestiti i sinistri e quale servizio la Compagnia mette in pratica per rendere meno disagevole tale momento per il cliente finale.Ladenunciadisinistropuòessereeffettuatadirettamentedal cliente oppure tramite la banca chiamando il numero verde dedicato. Questo, a nostro avviso, diventa un servizio doppio: per i clienti che vogliono essere assistiti dalla propria banca possono rivolgersiinfilialee,percolorochevoglionoessereindipendenti,hanno a disposizione un numero verde con un call center preparato a ricevere denunce di sinistri e dare tutto l’ausilio possibile al clientefinale.

Quindi vendete anche attraverso il canale bancassurance prodotti RC Auto, vista la Vostra struttura molto agevole in caso di denuncia di sinistri? Abbiamo a catalogo i prodotti Auto, ma preferiamodistribuirli attraverso intermediari che hanno a disposizione le competenzee,quindi,ufficidedicati chepossanogestirequestotipo di coperture, sia in fase di emissione che di apertura del sinistro.

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Quali sono lemaggiori difficoltà incontrate, se ce ne sono stateovviamente?Ledifficolàcisonostate,manoidiCattolicasiamostati dei pionieri e, anche con le nostre piccole dimensioni, abbiamo più esperienza e abbiamo capito quanto siano importanti e significative per il canale di vendita bancario-assicurativo trecaratteristiche fondamentali: un’ottima formazione della rete per l’approcio alla clientela, il co-design per non avere problemi nella fase di vendita e di post vendita del prodotto stesso e, ovviamente, la qualità elevata del prodotto medesimo.

VistalaVostraesperienza,confidateinunosviluppointeressantedi tale rete tanto da prevedere di scavalcare la rete agenti nei prossimi10anni?IlDott.Berveglieri,prenderespiro,losisenteprecisamente anche via cellulare, e mi dice che la bancassurance non scalzerà mai gli agenti, la banca avrà una crescita e un ruolo sempre maggiore e, soprattutto, nei rami danni, ma questo potrà avvenire solo mediante un aumento della copertura media del cliente e non per sostituzione del business più professionalizzato degli agenti. Oggi i danni hanno ancora un peso marginale di raccolta nel canale bancassurance ma stimiamo che possano arrivare al 20/25% della raccolta globale del mercato assicurativo italiano.

Se ha un progetto che vuole mettere in risalto e perchè differenzia il Gruppo Cattolica nell’approcio per questo importante canale di vendita. Abbiamo iniziato, da qualche tempo, ad affiancarecon nostri uomini (esperti di vendita e consulenza assicurativa) gli uomini di filiali bancarie. Tale affiancamento trasmette aldipendente di banca la tranquillità di avere al suo fianco unprofessionista del settore e lo rende più tranquillo nella vendita di prodotti non solo standarizzati, ma anche di assecondare esigenze piùelevateedampiee,aggiunge,l’affiancamentopermettedifarcrescere la competenza del bancario, soprattutto per i prodotti danni dove la loro vendita è decisamente e maggiormente

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complicata rispetto ai prodotti vita, più vicini, quest’ultimi, alla “mentalità”delbancariostesso.

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Dott.ssa Rosalba Granieri - 8. ChiaraAssicurazioniSpA - Direttrice Generale

Che cosa è, per la Vostra struttura, la rete BancaAssicurazione?La Banca Assicurazione è il nostro DNA. Siamo a tutt’oggi, l’unica Compagnia assicurativa interamente di proprietà di Banche regionali italiane e, di conseguenza, possiamo parlare di una struttura fortemente sinergica.

La banca ha costituito CHIARA nel 2006 e, da allora, il lancio di ogni prodotto, la messa a punto di ogni modello distributivo sono nati tenendo in considerazione, quotidianamente, la stessa semplice domanda: come ‘fare business’ in ambito assicurativo creando efficienzaconledinamicheorganizzativedellabanca?Prima di tutto occorre…crederci! Edevodirecheinquesto,nellafiduciaetenaciapertenerduroesviluppare il progetto di start up, molto mi è stata d’aiuto l’iniziale esperienza di bancassicurazione nel mondo delle Casse di Risparmio; parlo del lontano 1994: quanti ricordi, quanti ostacoli, quanta tenacia e quante soddisfazioni!Il“bracciodiferro”conisostenitoridei“BOTPeople”ascapitodellegestioniseparate,momentidiformazioneinunclimaconflittualeconoperatoribancarichesiavvicinavanocondiffidenzaalmondosconosciutodellepolizze,faticosimaostinatiaffiancamentinellavendita,percreareconfidenzialitàconilprodotto.Eppure, a distanza di tempo, il prodotto assicurativo è diventato un prodottodiattaccoperacquisirequotedimercatoeleconflittualitàsi sono trasformate in collaborazioni.

CHIARA avvia la commercializzazione mediante il canale bancario nel 2007, dapprima con il Gruppo Banco Desio, per poi coinvolgere altre realtà con un forte radicamento territoriale.

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Le nostre banche azioniste partecipano attivamente alla vita della Compagnia, non solo –come ovvio- a livello strategico mediante la partecipazione al Consiglio di Amministrazione, ma anche a livello operativo, grazie al coinvolgimento diretto dei loro referenti al “Comitato Prodotti”, nel quale si declinano le singole esigenzeper la condivisione di prodotti, processi, modelli di distribuzione, aspetti legali. Il ‘linguaggio’ dei nostri partner è quello bancario; pertanto, CHIARA sipreoccupadiconvertirealmeglioognitermine“assicurese”.L’obiettivo che ci prefiggiamo è raggiungere una proposition di businessmirata,checonfiguriun’offertapersonalizzataecondivisacon ciascun partner; essa non può esaurirsi nel prodotto, ma deve integrarsi all’interno delle attività commerciali, dei processi e dell’organizzazione, mediante l’implementazione di soluzioni distributive compatibili, al fine di collocare al meglio l’offertaassicurativa nel contesto delle attività e della cultura del partner.

Abbiamo fatto della bancassicurazione la nostra mission, con l’obiettivo di essere leader nel servizio al canale bancario. Abbiamo, quindi, la piena consapevolezza che ogni richiesta da parte di ciascuna banca deve essere calata nella nostra Società in modo trasversale, per essere valutata nella sua interezza, senza, peraltro, trascurare le implicazioni connesse alla normativa bancaria.CHIARA gestisce la validazione della struttura tecnica e legale dei prodotti richiesti dal partner e, al tempo stesso, supporta la rete di vendita per tutti gli aspetti inerenti la modalità distributiva, la formazione, l’informativa e customer care.L’attività è particolarmente intensa, perché la rete di CHIARA non è captive e, di conseguenza, la personalizzazione che contraddistingue ciascun partner implica una significativadiversificazionedisoluzioni,tutteconparipriorità,aprescinderedalla dimensione della banca; proprio per garantire tempestiva ed efficace risposta ad ogni richiesta, CHIARA, ha istituito un

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sistema di SLA, di tracciabilità delle richieste e il servizio “Qualità eControllo”perlaverificadellivellodiservizio.

QuantoèstatalaVostraraccoltaintalerete?Occorre innanzitutto considerare che l’offerta di CHIARA non è estesa all’RCA, ed è limitata ad un’offerta standardizzata, rivolta principalmente alla clientela retail, con prodotti individuali e prodotti integrati ai driver bancari. In secondo luogo, l’avvio commerciale di CHIARA data solo dal 2007 e con i partner abbiamo condiviso un percorso graduale in termini di complessità di prodotto, sulla base della maturità di ciascuno in ambito danni, per arrivare oggi ad una distribuzione piùsofisticataconmodellioperativipiùcomplessi.Comunque, la semplicità e la trasparenza di offerta, unite alla costante formazione mirata, hanno consentito di raggiungere ottimi risultati in termini di penetrazione sui driver bancari.A titolo esemplificativo, alcune filiali hanno raggiunto livelli dipenetrazione pari all’85% nell’ambito dei prodotti integrati ai driver bancari, e penetrazioni tra il 20 e il 30% dei conti correnti per i prodotti individuali.L’informatizzazione del processo, soprattutto per i prodotti individuali, ha consentito di raggiungere incrementi a due cifre anno su anno.

Qualinumeriprevedeteperil2012?Nonostante le note difficoltà del mercato, ci prefiggiamo diuniformare la percentuale di penetrazione dei prodotti individuali e bundledsubuonapartedellefilialidellebanchedistributrici.Prevediamo, pertanto, una crescita a due cifre, grazie allo sviluppo sia nella clientela retail, con tante idee sui prodotti individuali e nuovi modelli operativi a supporto, sia nel target PMI, in cui stiamo concretamente pensando a nuove iniziative; tra queste, l’ultima nata è la polizza D & O, per la quale siamo riusciti nell’impresa di realizzare addirittura la standardizzazione di un prodotto

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tecnicamente così complesso, che permettesse alla banca di proporsi con chiarezza e semplicità al mondo PMI. E visto il successo dell’iniziativa…..ci proveremo ancora!

Qualisonolemaggioridifficoltàincontratesecenesonostateovviamente?Difficoltàcenesonostatetantissime.Inprimis,ladifficoltàditrasformareunprogettodibancassurance,originariamente nato come captive, in un progetto di stampo consortile; occorreva, quindi, individuare un modello che consentisse di creare forti sinergie tra la Banca originariamente di riferimento, la Compagnia e tutte le altre banche che via via hanno aderito al progetto. Anche la ‘personalizzazione’, poi, è facile a dirsi, ma complessa nella sua applicazione, visto che ogni banca ha una propria personalità, un proprio hosting informatico, etc.etc.; si consideri che ad oggi la nostra rete conta su 11 Istituti con circa 1000 sportelli, ed il progetto è in continua evoluzione. Ma CHIARA, con molto pragmatismo, si è adoperata per non snaturare la distribuzione profondamente radicata su ciascun territorioinrispostaasingolespecificità.Certamente, un elemento catalizzatore è costituito dalla trasparenza,cheperogninostropartnerèun“vissuto”econsentedi gettare fondamenta solide per una buona partnership. Buona partedelledifficoltà,poi,leabbiamorisoltegrazieallacondivisionea tutto tondo nell’ambito del Comitato Prodotti, che ha dato un grosso vantaggio competitivo in termini di distribuzione, perché ha consentito di mettere a fattor comune esperienze positive, anche se mutuate da territori diversi. Infine,elementovincentesièrivelatalanostracapacitàdi‘ascolto’,non solo in sede di Comitato Prodotti, ma anche durante i numerosi corsidiformazione,che-aldilàdellafinalitàmeramentedidattiche- rappresentano una forte occasione di crescita culturale, sia per i nostri operatori che per quelli dei nostri partner.

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Vogliamo far tesoro di tutte le perplessità che ci vengono esternate durante gli incontri; non abbiamo mai esitato, ad esempio, a modificareifascicolicontrattualipersemplificarealcuniconcetti,su indicazione dei partecipanti ai corsi di formazione; abbiamo costantemente mirato alla semplificazione della comunicazionetipica“assicurese”,attraversoilricorsoanumerosiesempipraticidi applicabilità delle condizioni contrattuali.Con la trasparenza e la disponibilià all’ascolto, siamo riusciti ad abbattere lebarrieredi scetticismodei colleghidi filiale, dandoconcretezza alla rete, con un’offerta semplice e mirata ad eliminare le ambiguità sovente riscontrabili nell’offerta tradizionale di mercato,efontediconflittualitàincasodisinistro.

Altragrossasfidaèstataquelladirealizzareprocessisempliciedefficienti.Perciò,adesempio,abbiamopredispostounapiattaformainformaticaingradodisupportarel’addettodifilialesiainfasediemissione che di post-vendita, una piattaforma per così dire “zero-pensieri”,checonsentediintegrareprodottimulticompagniaconun’unica interfaccia.E ancora, l’interscambio con l’hosting della banca in termini di anagrafe e sistemi di pagamento, accompagnato da un modulo di reporting che consenta di monitorare i dati di produzione in tempo reale e, al tempo stesso, di rendicontare al controllo di gestione di ciascuna banca la marginalità acquisita.

Confidateinunosviluppointeressanteditalerete?Sì, a condizione che ci sia un percorso congiunto e graduale in termini di cultura e, al tempo stesso, ci siano gli strumenti personalizzati a supporto dell’attività assicurativa. Occorre saper ascoltareilpropriopartner,peressere“problemsolving”difrontealla complessità operativa. Ci devono essere sempre risposte… “chiare”!A parte il gioco di parole, citiamo a titolo di esempio la realizzazione di una piattaforma informatica che consenta la gestione di un

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prodotto“multicompagnia”suununicoapplicativo,siaperlafasedi emissione che di post vendita e presidio dei risultati. In questo senso, abbiamo annullato la complessità operativa di alcune Banche che presentano un’offerta assicurativa multi-brand.

Sulla scorta dell’esperienza, abbiamo imparato che la sfida piùimportante per una bancassicurazione di successo consiste nella perfetta integrazione di tecnologia, organizzazione e processi.

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9. Bancassurance: le competenze mancanti per la gestione di un nuovo processo. di Nicola Cattabeni - Product Manager - CompagniaAssicurativa

Il canale della bancassicurazione, dal punto di vista teorico, ha tutte le carte in regola per avere successo.

Èuncanalebasatosulpuroservizio e sulla gestione dei soldi e, in questo senso, più nei rami vita che nei danni, il consumatore non vede le differenze tra il mondo bancario e quello assicurativo.Nonostante mi si obietti che gli aspetti tecnici sottostanti siano completamente diversi, il consumatore non lo percepisce e non si può pretendere che lo faccia. Per lui un fondo azionario o una polizza vita sono solo strumenti per raggiungere l’obbiettivo di tutelare il patrimonio; obbiettivo, questo, che non è distante neanche da quello di una polizza Rami Elementari.Quindi che ci si rivolga alla banca o ad una agenzia poco cambia nell’immaginario del consumatore.

Il “venditore” della retebancaria è undipendente e questo, paradossalmente, oggi è un punto di forza. Se si vuole aggredire un mercato di massa, gli aspetti consulenziali assumono meno rilevanza e potrebbero essere sostituiti da sistemi di emissione evolutiingradodisvolgereefficacementel’attivitàdiundiscretovenditore, con inoltre il vantaggio di poterlo fare su tutti i prodotti assicurativi. Non ho infatti ancora incontrato un intermediario assicurativo (sezioni A, B ed E del RUI) che conosca con la stessa scioltezza prodotti vita, infortuni, malattia, RC ed Incendio.Inoltre il mercato di massa presuppone prodotti “entry level”con premi relativamente bassi e provvigioni altrettanto poco interessanti per una rete di vendita tradizionale: in questo segmento è più facile affidarsi ad un venditore-dipendente con

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obiettividiproduttivitàprestabiliticonunpremioafineanno.

Ipuntidicontattoconilconsumatoresonopiùnumerosi in banca e questo aumenta la possibilità di proposizione. I momenti di contatto presso gli intermediari assicurativi sono purtroppo limitati al pagamento ed alla gestione del sinistro: entrambi momenti pessimi per effettuare una vendita o anche solo una proposta.Leinformazionifinanziariepresentiinbancaoffronolapossibilitàdiprofilareconunadiscretaprecisioneilbisognoassicurativodiun consumatore e, quindi, di accelerare il processo di selezione del rischioedellasuagestione(ades.:ildelicato,mamoltoefficace,“addebitoautomaticodifranchigiesulcontocorrente”).

Maalloraperchéilmercatodellebancassicurazionestentaapartire?Le risposte sono legate ad un processo di evoluzione non ancora compiuto che viene frenato dagli attuali equilibri di forze tra i principali attori del sistema assicurativo italiano: le Compagnie e gli Agenti.Provaneèl’inefficaciadell’entratainvigoredelDecretoBersanisul monomandato: nonostante l’esclusività non esista più, gli agenti rimangono monomandatari nei fatti grazie ad altri sistemi che hanno garantito la dipendenza premiandone la fedeltà (da incentivi economici di diversa natura, all’attivazione di canali preferenziali per la gestione dei processi assuntivi).Questo è possibile a causa della scarsa cultura assicurativa del consumatore che è guidato più dal rapporto di fiducia con ilproprio agente che non dalla sua reale capacità di valutare le proprie necessità ed i prodotti adatti a soddisfarle. Essendo, il mercato italiano, prettamente “auto-centrico”, lamancanza di un testo standard per la polizza RC Auto obbligatoria salda questo legame facendo leva sulla scarsa trasparenza delle numerose tipologie di contratto (rinuncia alla rivalsa, guidatore

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esclusivo,guidatore“senior”,etc.).

Comeusciredaquestaimpasse?Precedentemente ho spiegato come l’attività di consulenza possa essere demandata a sistemi informatici evoluti (un questionario assuntivo degno di questo nome) ed integrati con quelli bancari. Ma cosa si intende per sistemi evoluti? L’evoluzione sta nellasemplicità: i sistemi di emissione devono essere sviluppati da informatici ma progettati da “Interaction Designer” in grado direndere il processo di assunzione ed emissione facile e rapido tramite interfacce grafiche “user centered”. Se si prendesseesempio dalle compagnie dirette si può capire come ormai basti la targa del veicolo per fare un preventivo: è questo quello di cui hanno bisogno gli addetti allo sportello. La complessità di un prodotto deve rimanere nascosta dietro ad una semplicità di gestione massima.Questo presuppone investimenti economici non indifferenti assieme ad una profonda conoscenza della tecnica assicurativa.Quest’ultima può essere acquisita da una Compagnia Assicurativa (tramite un accordo di distribuzione oppure tramite una JV o, ancora, costituendo una Captive con competenze esterne).L’investimento economico invece presuppone che vi sia un ritorno per lo meno nel medio termine.

Mailmercatoassicurativoitalianoèprontoperiltantoattesosviluppo?Io ritengo che non lo sia, o meglio, non lo sia ancora soprattutto se non si mette mano all’attuale mercato delle polizze Auto.L’unica vera novità che ha iniziato a scardinare il sistema per portarlo ad una sana evoluzione è stata l’autorizzazione dell’ISVAP concessa a Intesa San Paolo Assicura al collocamento di polizze RC Auto unicamente dotate di scatola nera.Questo è il preludio all’ingresso sul mercato di altri player come, ad esempio, le Poste che, grazie al medesimo modello di business,

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potrà selezionare i rischi non su base geografica, ma sullavalutazione puntuale dell’assicurato (lo sportello di Napoli avrà le medesime opportunità dello sportello di Bolzano).La scatola nera permetterà inoltre una gestione semplificata diuno degli aspetti più insidiosi: il sinistro.Sarà il sistema informatico che, rilevati i dati di impatto, delibererà nel giorno stesso dell’evento se sia effettivamente avvenuto, indicherà le parti dell’auto impattate, con quale forza e se ci sia o meno colpa dell’assicurato.Se, inoltre, sarà presente una rete di carrozzerie convenzionate, il gioco è presto fatto.Rispetto alla situazione attuale, vendere e gestire un portafoglio auto sarà un gioco da ragazzi, automatizzato, rapido e remunerativo per qualsiasi player: dalle banche alle poste.Ovviamente il rapporto con il cliente dovrà presupporre un patto difiduciaaccettatoapriori:letentazionidifrodeotruffasarannobloccate al momento dell’accettazione; essere controllato in cambio di una tariffazione che tenga conto del senso di responsabilità del guidatore stesso. I “bad risks” continueranno a preferire altresoluzioni proposte dalle Compagnie che non sapranno evolversi.Ilconsumatore“responsabile”saràpremiatoconunserviziopiùefficiente e, molto probabilmente, con coperture assicurative acosti inferiori.Risolto il nodo delle polizze auto, che è e rimarrà il mercato di domanda, si potrà passare ad un mercato di offerta: risorse ed energie potranno essere concentrate nel proporre polizze di RC, Incendio, Furto, Infortuni e Malattia.Qualcuno lo ha già capito, altri tentennano e altri ancora rimangono convintiche“iltelefonoportatilenonavràmaimercato”.

Tuttoquestovistoinambitoretail,einambitobusiness?Il settore business ha un’altra possibilità di sviluppo: la stretta relazione con la gestione del credito.Le banche hanno il coltello dalla parte del manico in quanto

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posseggono il bene più prezioso per le aziende: le risorse economiche.Leaziendesonodisposte“aqualunquecosa”purdiaverecredito:anche a stipulare polizze a tutela dei rischi aziendali.Una interessante indagine ANIA-ABI aveva messo in evidenza che un buon imprenditore assicura bene la propria azienda (Responsabilità civile, Incendio, Furto, etc.): questo può essere un volàno per lo sviluppo di queste tipologie di coperture.A parte però il ruolo che potrà avere la banca nell’attività di intermediazione (vedi il Decreto Liberalizzazioni), bisogna stare attenti a non invertire l’equazione: avere coperture assicurative potrebbe non essere più sinonimo di buon imprenditore.Anche in questo settore quindi le banche hanno un notevole vantaggio: ma devono ancora scoprirlo e poi saperlo amministrare.

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VIICapitoloLe interviste alle organizzazioni

Dott. Paparella - 1. AIBA: Associazione Italiana BrokerAssicurativi - Presidente

Checosaè,perlaVostrastrutturaassociativa,lareteBancaAssicurazione?Ilprocessodi cambiamentodelmondoeconomico - finanziario,iniziatosulfiniredelsecoloscorsoetuttoraincorso,hascardinatoalcuni totem che fino a quel momento delineavano i confini diaree invalicabili. Tra questi, il concetto di ripartizione tra settore bancario, assicurativo e finanziario. Ecco allora che processi diprivatizzazione e di deregolamentazione dei mercati spingono all’unione di banche e assicurazioni. Un connubio che si realizza attraverso l’intreccio di reciproche interessenze che si mettono in giocoperdiversificarebusinesscomunquecollegati.È bastato vedere i primi numeri “macinati” per capire chela bancassurance non sarebbe stata una semplice moda di fine secolo. Tanto è vero che la direttiva dell’Unione Europeasull’intermediazione del 2002, recepita in Italia dal Codice delle Assicurazioni, arriva a catalogare anche gli operatori di bancassurance nell’elenco degli intermediari assicurativi. Insomma, detto in altre parole, il bancassurance è diventato grande in poco tempo.

Nel nostro Paese i primi accordi di bancassurance si incominciano

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a vedere sul finire degli anni ’80 per esplodere nel decenniosuccessivo. A quei tempi il mercato Vita stentava a svilupparsi in conseguenza di un’organizzazione produttiva non adeguata: le capacità agenziali erano decisamente inferiori alle potenzialità degli sportelli bancari. Non deve quindi stupire che il fenomeno della bancassurance sia diventato in poco tempo trainante per il comparto Vita (anche se i prodotti distribuiti hanno sempre più avuto a che fare con la finanza che con l’assicurazione), perchéfornisce importanti vantaggi competitivi. Rispetto a una compagnia assicurativa la banca gode, innanzitutto, di un migliore approccio psicologico con il cliente, dato che il rapporto banca-cliente ha una frequenza maggiore rispetto a quello assicurazione-cliente in base al numero di volte in cui il cliente si reca allo sportello. E poi, costa meno ed è redditizia. Mentre una compagnia Vita tradizionale con rete agenziale sostiene costi di vendita e di amministrazione molto elevati la banca, attraverso la costituzione di una compagnia vita, presenta costi decisamente inferiori, grazie alla maggiore semplicità gestionale e garantisce anche un risparmio in termini di risorse umane impiegate.

Si tratta di componenti che hanno contribuito al successo del canale bancassicurativo che tuttavia non viene percepito dai broker come un competitor diretto, pur rientrando sotto lo stesso ombrello degli intermediari. La bancassurance opera con prodotti standardizzati che non sono prioritariamente utilizzati dai broker che costruiscono soluzioni personalizzate, disegnate a seconda delle esigenze e delle necessità di tutela dai rischi dei propri clienti. Il broker continua ad essere il punto di riferimento preferito della grande industria italiana e viene utilizzato con sempre maggior frequenza dalla PMI. Circa l’80% dei premi gestiti dai broker italiani fa riferimento al comparto industriale. E parliamo di numeri di una certa consistenza. Nel nostro Paese le società di brokeraggio assicurativo gestiscono premi per circa 22 miliardi di Euro, 17,1 nei Rami Danni dove detengono una quota di circa il 47%, per

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un ammontare di 1,5 miliardi di provvigioni. Secondo le prime rilevazioni AIBA sul 2011, i Broker hanno chiuso l’anno in crescita rispetto al 2010 e anche per il 2012 le prospettive sono positive: si tratta di segnali importanti che dimostrano grande capacità di reazionedeibrokeralledifficoltàdelsistemaindustriale,affrontateconflessibilitàeprofessionalità.

Aveteunasettore/ufficiodedicato?All’interno di AIBA, che rappresenta circa il 90% dei broker operanti in Italia, abbiamo da tempo istituito una commissione che segue da vicino l’evoluzione del canale bancario. Del resto la nostra è una categoria di professionisti unica nel suo genere. Per avere successo il broker deve infatti soddisfare il cliente visto che opera su mandato del cliente stesso. Comprendere le esigenze, anticipare i bisogni, informare, assistere in ogni momento del rapporto: un consulente a 360° pronto a evolversi seguendo le necessità del cliente. Questo il suo ruolo, ma per svolgerlo al meglio deve conoscere tutte le innovazioni che possono aiutarlo, perché tutti i vantaggi che otteniamo dai clienti, sono nostri vantaggi.

Oltre a questo aspetto stiamo guardando con attenzione all’evoluzione del canale distributivo bancario perché, anche alla luce delle recenti novità normative e quelle di prossima emanazione (Solvency II e Direttiva UE sull’intermediazione), si potrebbero aprire nuove possibili aree di partnership. Pensiamo solamente alla normativa su mutui e polizze vita.

La legge 24 marzo 2012, n.27, con la quale è stato convertito in legge il c.d. Decreto Monti sulle liberalizzazioni, ha introdotto una serie di norme di particolare importanza per i consumatori. Tra queste, anche la norma sui contratti di mutuo immobiliare che vieta a banche e finanziarie di far sottoscrivere al consumatoreuna polizza assicurativa a loro, direttamente o indirettamente,

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riconducibile.Chipotrebbefareuscirelebanchedall’impasse?Ilbroker.

Pensa chealcuniVostri associati si stiano strutturandopertalemercato?Non solo si tanno strutturando, ma molti operatori sono già strutturati per tale mercato. Tenga conto che il successo della bancassicurazione si deve, anche in Italia, allo spirito innovativo che caratterizza da sempre il broker di assicurazioni. Ricordavo in precedenza i primi vagiti del canale bancario. A quei tempi per le banche era indispensabile dotarsi di una società di brokeraggio assicurativo. Ogni grande istituto nazionale, ogni grande banca locale, aveva la sua società realizzata in joint venture con broker professionali che garantivano il know-how necessario a poter operare. In quegli anni la vendita di prodotti assicurativi attraverso gli sportelli bancari era una pratica diffusa da tempo nel resto d’Europa, ma in Italia non decollava. Personale poco specializzato quello bancario, era una delle spiegazioni più abusate, capace al massimo di proporre al cliente una polizza standard, assieme al mutuocasaoalfinanziamentoperl’acquistodell’auto.Tuttovero,ma se oggi il livello di quel comparto distributivo si è alzato lo si deve in gran parte all’apporto di conoscenza e professionalità garantito dalle società di brokeraggio partner, più che alla capacità dellecompagniedielaborareprodottipiùflessibili.

Confidate inunosviluppo interessantedi talereteequindidareteappoggioeanalisiaiVostriassociati?Lo schema bancassicurativo che ha funzionato con successo per ilmercatoVitahafinorabalbettatoneiDanni.MalapolizzaVitaèun prodotto che va venduto che non viene comprato, al contrario di una polizza auto, ad esempio. E questa è una discriminante fondamentale. Ribaltiamo la prospettiva. Che differenza c’è fra unclienteeunutente?Ilclienteèquelloconcuihounrapportofrequente, è una persona della quale conosco tutto (tenore di vita,

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aspirazioni, professione, composizione familiare). Chi va in banca una volta all’anno, o vede il proprio intermediario solamente quando consegna l’assegno per rinnovare la polizza rc auto, non è certo un cliente, ma un utente. Da questa osservazione ne deriva che per la banca è sicuramente più facile vendere una polizza vita daicontenuti finanziaripiuttostocheunasoluzioneassicurativaDanni. Anche perché il consumatore percepisce la prossimità dellosportellistaalmondofinanziarioesiaspettalapropostadisottoscrivere una polizza vita, ma non la copertura per l’auto ad esempio, dove vuole essere lui a decidere l’operatore cui rivolgersi. Va aggiunto che le banche pur avendo un ampio portafoglio clienti, competenze e alti volumi nella gestione patrimoniale non detengono profili adeguati né nella sottoscrizione, né nellagestione dei sinistri. Inoltre, le skills acquisite nella distribuzione di prodotti vita non sono facilmente trasferibili nei rami danni.

La sfida futura del bancassurance passa necessariamenteattraversoiramidanni.Sesaràunasfidavincentelovedremofraqualche anno. Più di un dubbio comunque rimane.Come in tutte le aree di attività dei broker, che sono innumerevoli, anche per quel che concerne la bancassurance l’AIBA fornisce ai propri associati tutti gli strumenti tecnici, consulenziali e formativi adatti a sviluppare tale business.

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Dott. Demozzi - 2. SNA:SindacatoNazionaleAgenti - Presidente

Checosaè,perlaVostrastrutturaassociativa,lareteBancaAssicurazione?E’ una realtà, nata come un’anomalia del mercato, abituato da decenni di esclusiva distributiva nelle mani di Agenti e Broker, iscritti a specificiAlbiprofessionalie regolamentatidaappositeLeggi. Questa particolare rete, composta sostanzialmente da sportelli bancari, che affiancano alle attività tipiche del creditol’attività di vendita di prodotti assicurativi standardizzati, è ancora definita“canalealternativo”,benchéormaidetengaunaquotadimercato (totale rami danni e vita) maggioritaria, in Italia (44% circa; quota di mercato Agenti 35% circa).

Il business della bancassicurazione è altamente concentrato nei rami vita, mentre risulta ancora marginale nei rami danni (quota di mercato di poco superiore al 3%; quota di mercato Agenti 83% circa). Si tratta pertanto, ad oggi, di una raccolta prevalentemente di tipo assicurativo-finanziario, effettuata daparte di soggetti (gli addetti bancari) che - seppure in regola con i requisiti formativi previsti dalla Legge - non possiedono, spesso, specificheconoscenzeoesperienzanel settoreassicurativo.Purtrattandosi di collocamento di prodotti altamente standardizzati, alla nostra Associazione pervengono numerosissime segnalazioni di contratti, sottoscritti in buonafede dall’utente, per i quali non vi è stata un’informativa precontrattuale sufficientementeesaustiva, completa e trasparente. A queste, si aggiungono molte segnalazioni di polizze, sottoposte all’utenza, non adeguate alle specifichenecessitàdel cliente,oper lequali laprevistaanalisidi adeguatezza, obbligatoria per Legge, non è stata effettuata. E’ evidente, a mio parere, che la struttura organizzativa degli sportelli bancari, per tempi e modalità di erogazione del servizio,

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non è adatta alla distribuzione di prodotti complessi, quali sono i contratti assicurativi, che richiedono un’alta specializzazione degli operatori ed una quantità di tempo, da dedicare alla presentazione dell’offerta, della quale, normalmente, non si dispone in tale ambito. Tuttavia, si deve prendere atto che la clientela, evidentemente, risulta favorevole a tale tipo di approccio commerciale, o per lo meno non risulta in grado di valutare alternative, nel momento della trattativa, trattandosi appunto, come detto, di prodotti complessi, la cui conoscenza è riservata agli specialisti del settore. E questo ha permesso, alla bancassicurazione, di conquistare una così rilevante quota di mercato, in Italia, nonostante le carenze e le criticità sopra ricordate.

Aveteunasettore/ufficiodedicato?No. Tuttavia monitoriamo costantemente questo settore, attraverso la nostra organizzazione periferica territoriale ed attraverso il nostro Centro Studi.

Pensa chealcuniVostri associati si stiano strutturandopertalemercato?Credo sarebbe utile che gli Agenti potessero costituire, per la rete bancaria, i partners di riferimento per lo sviluppo dell’attività distributiva nel settore assicurativo. Anche per le complesse problematiche, connesse al servizio post-vendita, cioè alla gestione del contratto e del sinistro. Fasi queste, del rapporto con il cliente, che potrebbero compromettere l’immagine della banca,senonseguiteconladovutaattenzioneeconlasufficientequalità nel servizio. Inoltre, se la regia, la supervisione dell’attività distributiva,svoltadalpersonalebancario,fosseaffidata,sempree comunque, ad un Agente, in possesso di adeguate conoscenze ed esperienze professionali, sarebbe garantito un maggior grado di tuteladell’utente,ancheinfunzionedellespecificheresponsabilità,poste in capo all’Agente, previste dalla Legge.

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VIIICapitolodi Francesco Filacchioni - General Manager Actuary - SDF GroupSolvency II: Impatto sulle Compagnie e sul Bancassurance

Introduzione

ObiettivogeneraledelprogettoSolvencyIIèladefinizionedella situazione finanziariaglobaledelle Impreseper lequali ladirettiva prevede la revisione di tutte le regole prudenziali delle assicurazioni e la realizzazione di un sistema di solvibilità più sensibile ai rischi.

Solvency II è uno dei cambiamenti più importanti che si sono registrati in campo assicurativo europeo negli ultimi 20 anni. Il nuovo sistema porterà grandi novità, richiedono particolari interventi agli assicuratori, che condurranno a importanti cambiamenti nelle modalità di fare business assicurativo e nel complesso del panorama del mercato assicurativo europeo.

La conoscenza dei rischi ed il Risk Management sono cruciali per la stabilità economica delle compagnie in ogni paese. Ma il solo sistema di rischi non è il driver più importante per Solvency II, in quanto sono da tempo necessari in tutta Europa nuovi e più sofisticatilivellidicapitaledisolvibilità.

Criteri di scelta basati sulla prudenza sono stati sempre le peculiarità seguite dagli assicuratori, ma oggi il focus è sempre più

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associato al concetto di trasparenza e di valutazioni realistiche. Investitori, analisti, azionisti che esaminano i bilanci sono sempre più interessati a capire il vero stato di salute di un’azienda e come questapossasuperarelepropriedifficoltàinsituazionidistressdelle componenti che interessano la vita dell’azienda stessa.

Solvency II è parte di un ampio movimento di convergenza che sta interessandotutteleistituzionidiservizifinanziari,doveBasileaII, per quanto riguarda l’adeguatezza del capitale di una banca, ha fornito un punto di riferimento. Il nuovo sistema di solvibilità è calibrato sui rischi specifici delle singole compagnie (risk-based) e contempla tutti gli aggiornamenti in materia di vigilanza prudenziale, tecniche attuariali e gestione del rischio.

L’introduzione di un nuovo regime di solvibilità risk-based ha l’obiettivo di accrescere l’integrazione del mercato assicurativo a livello europeo, rafforzando il livello di tutela degli assicurati e la competitività degli assicuratori all’interno della zona UE ed a livello internazionale. Ladefinizionedella situazione finanziariaglobale delle Imprese comporta che la valutazione della solvibilità nondipendepiùsolodadatipuramentefinanziari,maanchedallaqualità della gestione e dell’organizzazione.

Per tali ragioni, Solvency II, al pari di Basilea II per le banche, persegue i suoi obiettivi attraverso l’effetto congiunto di 3 pilastri di regole: quantitative, qualitative (vigilanza sulla gestione dei rischi) ed informative (modalità di gestione dei rischi).

Il rafforzamento delle regole qualitative di gestione include anche il miglioramento delle tecniche di misurazione e di gestione dei rischi delle Imprese.

Una delle componenti principali della solvibilità dell’Impresa è il sistema di Risk Management, la cui funzione consente di ridurre il rischio complessivo dell’Impresa al livello desiderato, lasciando al capitale proprio della società la copertura dei rischi residui.

Come detto Solvency II è un sistema di solvibilità basato sui

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rischi e deve essere pertanto adattato per natura, dimensioni e complessità dei rischi stessi delle singole Imprese in base ad un principio di proporzionalità. Tale principio si applica alle modalità di implementazione di tutte le regole di solvibilità, sia quantitative, qualitative che informative.

L’applicazione del principio di proporzionalità è essenziale per garantire, data la complessità della Direttiva, che Solvency II produca una impegno proporzionale per le Imprese con minore complessitàoperativaedunprofilodirischiopiùbasso.

La focalizzazione sui rischi effettivamente corsi dalle Imprese produrrà un aumento della trasparenza del sistema ed avrà in questo modo un effetto, sulle modalità di generare affari da parte delle Imprese di assicurazione che dovranno pertanto adeguarsi, per tempo, alle nuove regole della Direttiva medesima.

IlsistemadeitrePilastri(Pillar)La Commissione europea ha definito una serie di principifondamentali articolati in una struttura a tre pilastri di regole, come per Basilea 2.

Pillar 1: Il primo pilastro di regole contiene le norme relative ai requisiti finanziari quantitativi del sistema, per dimostrare la disponibilità di risorse finanziarie sufficienti rispetto alleobbligazioni ed ai rischi assunti.

Le regole definite disciplinano inmodo coerente la valutazionedelle passività, la valutazione e le caratteristiche qualitative degli attivi, la coerenza tra attivi e passività (ALM), la commisurazione del capitale regolamentare di solvibilità rispetto ai rischi e le forme di capitale proprio considerate ammissibili per la copertura del capitale regolamentare.

L’orientamento attuale è che il requisito patrimoniale di solvibilità, “Solvency Capital Requirement” (SCR), possa essere basato sulcapitale necessario per garantire la solvibilità a 99.5% per un anno

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sui rischi di mercato, credito, sottoscrizione e rischi operativi. OltreallaSCRèdefinitoancheun“Minimum Capital Requirement”(MCR), che costituirà il limite inferiore obbligatorio per l’autorità di vigilanza.

Ilcambiamentopiùsignificativodituttoilprocesso,cheSolvencyII richiede, è il passaggio da un metodo di misurazione della solvibilità inbasea specificiparametri, indipendentidalla realerischiosità di una compagnia, ad uno sistema più calibrato su criteri di misurazione del rischio (Value at Risk - VaR). I nuovi requisiti patrimoniali SCR e MCR sono calcolati come valore aggregato per tutti i rami di un’assicurazione, tramite una formula standard, che potrebbe però essere poco conforme al profilospecificodell’impresa equindipoco conveniente sotto il profiloeconomico, o con un modello interno, progettato dalla compagnia di assicurazioni, che deve rispondere a determinati requisiti qualitativi e quantitativi dell’authority.

Pillar 2: il secondo pilastro contempla i cosi detti processi direvisione. Esso rafforza e regolamenta le attività delle autorità di vigilanza, le quali valuteranno strategie, metodi e processi per la definizione dei requisiti gestionali e patrimoniali, con poteridi vigilanza anche sulle attività esternalizzate. Nell’ambito dello stesso pilastro sono altresì regolamentati i rigorosi requisiti in materia di “governance” e di sistemi di valutazione interna delrischio.

Poiché la situazione finanziaria globale delle Imprese dipendeanche da fattori di rischio che sono ritenuti non misurabili o difficilmentemisurabilinell’ambitodelleregoledelprimopilastro,il sistema include ulteriori regole prudenziali. Le categorie di rischio ritenute non misurabili nel primo pilastro comprendono, tra gli altri, anche il rischio ALM ed il rischio di inadeguatezza del programma di riassicurazione.

Il 2° pilastro di regole ha i seguenti obiettivi:

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Verificare il rispetto dei requisiti quantitativi del primo•pilastro;

Verificare la qualità della gestione del complesso dei rischi•specifici dell’Impresa e della sufficienza delle complessiverisorsedicapitaleaifinidellalorocopertura.

Perrealizzarelafinalitàdiverificaqualitativa,ilsistemarichiedealle Imprese lo svolgimento di processi di valutazione interna delproprioprofilodirischio,delsuoimpattofinanziarioedelleconseguenti risorse di capitale (capitale economico) necessarie. E’ richiesta altresì la fornitura di informativa di vigilanza, per consentire lo svolgimento di processi di vigilanza prudenziale.

Le valutazioni interne del rischio e del capitale richiedono l’esistenzadiunefficacesistemaaziendalediRiskManagement,e di un sistema di controllo interno adeguato rispetto alle attività svolte dalle Imprese.

I sistemi di Risk Management e di controllo interno costituiscono una componente importante del sistema di governo aziendale ed hanno, in particolare, la funzione di fornire agli organi di governo un’adeguata informativa sui rischi e sul loro controllo.

L’informativa sui rischi consente lo svolgimento di processi decisionali strategici e di processi di gestione delle dotazioni (anche prospettiche) di capitale proprio (capital management).

L’integrazione dei sistemi di Risk Management e di Capital Management può inoltre consentire alle Imprese di migliorare la propriaprofittabilità,tramitedecisionisullatipologiadibusinessda perseguire basate sul rischio, elemento già considerato in fase di tariffazione dei prodotti, ed una coerente allocazione delle risorse di capitale.

Il miglioramento dei processi di Risk Management delle compagnie consentiràdievidenziarelarealeposizionefinanziariadellestesse:i bilanci riveleranno il reale valore delle compagnie, misurandone

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la capacità di valutare e gestire i rischi.

Perverificare l’adeguatezzadel complessivo sistemadi governoaziendale e, conseguentemente, la qualità ed i rischi della gestione, il sistema prevede l’esecuzione di processi di vigilanza prudenziale.

Gli obiettivi della vigilanza prudenziale sono di verifica dellaqualità della gestione, degli standard di Risk Management seguiti, della adeguatezza delle risorse di capitali rispetto al complesso dei rischi dell’Impresa. In questo modo, il sistema Solvency II include, nella verifica della situazione finanziaria globale delle Imprese,anche la componente qualitativa connessa al sistema di governo aziendale, ai controlli interni, alle pratiche di Risk Management.

Per agevolare l’esecuzione dei processi di vigilanza prudenziale, la direttiva Solvency II richiede alle Imprese la formalizzazione di politiche aziendali scritte sul sistema di governo, ed in particolare richiede trasparenza sulle strategie complessive di gestione delle attività principali del ciclo degli affari e sul relativo ruolo degli istituti di controllo (Risk Management, controlli interni, internal auditing). Nel contesto definito, il processo di supervisioneprudenziale ha anche la funzione di verifica di un’adeguataimplementazionedellepoliticheaziendalidefinite.

Pillar 3: il terzo pilastro stabilisce i requisiti di divulgazionedelle informazioni inerenti le compagnie di assicurazione. La logica sottostante è che la trasparenza informativa dovrebbe indirettamentecontribuireallafinalitàprincipaledelladefinizionedel sistema di solvibilità e alla conseguente possibilità di chiarire l’effettivasituazionefinanziariaglobaledelleImprese.

La “disclosure” pubblica richiesta è costituita da un insieme diinformazioni, di tipo quantitativo e di tipo qualitativo, riferite al contesto delle attività aziendali, alle prestazioni, alla “governance”e sui metodi di valutazione utilizzati per il calcolo della solvibilità. E’ prevista inoltre l’informativa sul livello di esposizione ai rischi,

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ai sistemi adottati per la gestione degli stessi ed al relativo grado di adeguatezza patrimoniale.

CalcolodeirequisitidiSolvibilità

La Commissione Europea ha stabilito i criteri di calcolo dei requisiti di solvibilità delle compagnie che possono essere effettuati con una formula standard oppure attraverso la costruzione di appositi modelli interni (completi o parziali) definiti internamente dallacompagnia.

Formula standard per il calcolo del SCR

Il requisito patrimoniale di solvibilità può essere calcolato secondo una formula standard come la somma tra:

Requisito patrimoniale di solvibilità di base (BSCR);•

Requisito patrimoniale per il rischio operativo (SCRop);•

Il requisito patrimoniale di solvibilità di base (BSCR) comprende dei moduli di rischio individuali - aggregati considerando opportunicoefficientidicorrelazione-equantificanol’impattodi ciascuno dei seguenti rischi:

il rischio di sottoscrizione per l’assicurazione non vita •(premium/reserve risk e rischio catastrofale);

il rischio di sottoscrizione per l’assicurazione vita (mortalità, •longevità, disabilità, rischio di riscatto, di spese, di revisione e catastrofale);

il rischio di sottoscrizione per l’assicurazione malattia (rischi •legati a “accident & healt short term”e“workers compensation”,e a prodotti “health long term”);

il rischio di mercato (interest rate, equity, property, currency, •spread e concentration);

ilrischiodicredito(legatoaldefaultdicontropartifinanziarie•

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o riassicurative);

il rischio per intangible assets.•

Laquantificazioneditalirischiavviene,comevisto,sullabasediunaformulaprefissata(factoroscenariobased),inunopportunoorizzonte temporale (un anno), una appropriata misura di rischio (VaR)edunelevatolivellodiconfidenza(99,5%).

Il rischio operativo SCRop, è il rischio di perdite derivanti da processi interni inadeguati o mancati, persone o sistemi oppure da eventi esogeni. Il rischio operativo include anche i rischi legali, ma sono esclusi i rischi di reputazione e i rischi derivanti da decisioni strategiche.E‘difficilefissarerequisitipatrimonialiperilrischiooperativo, principalmente a causa della mancanza di dati.

Il requisito patrimoniale per il rischio operativo (anche se non ancora ultimato) è determinato utilizzando una formula relativamente semplice, lineare e del tipo volume based, in base ai premi e alle riserve tecniche della Compagnia. Il costo del capitale è attualmente limitato ad almeno il 30% del BSCR.

Calcolo del MCR

Il requisito minimo di capitale MCR è il livello minimo dei fondi propri della Compagnia sotto il quale l’autorità di vigilanza interviene automaticamente.

Infattiatuteladegliassicuratil’MCRdovràriflettereunlivellodicapitale al di sotto del quale l’operatività di un’impresa assicurativa presenta un rischio per gli assicurati inaccettabile.

Il modello per la determinazione del MCR dovrà essere semplice e “robusto”, verificabile, sensibile ed avere una sogliaminima emassima.

Il metodo di calcolo di tipo lineare con limite inferiore e superiore a seconda dei rami considerati (limite inf. = 25% SCR / limite sup. 45% SCR).

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Modelli interni

La direttiva prevede che le imprese di assicurazioni possono calcolare il requisito patrimoniale di solvibilità utilizzando un modello interno, completo o parziale, in sostituzione della formula standard e approvato dalle autorità di vigilanza.

Ilmodellopermettedidisporrediunsistemaefficacedigestionedei rischi, che comprende le strategie, i processi e le procedure di segnalazione necessarie per individuare, misurare, monitorare, gestire e segnalare, su base continuativa, i rischi a livello individuale ed aggregato, ai quali le compagnie potrebbero essere esposte e le relative interdipendenze.

Il sistema deve essere efficace e perfettamente integrato nellastruttura organizzativa e nei processi decisionali dell’impresa con adeguata considerazione delle persone che dirigono effettivamente l’impresa o rivestono altre funzioni fondamentali.

Le grandi macro aree di gestione del rischio individuate dalla direttiva sono costituite da: attività di sottoscrizione dei rischi e costituzione delle riserve, gestione delle attività e delle passività, investimenti (in particolare derivati e impegni simili), gestione dei rischi di liquidità e di concentrazione, gestione dei rischi operativi e di riassicurazione e altre tecniche di attenuazione del rischio.

Ilmodello internoèdunquela“formalizzazione”diunprocessoche ha come risultato ultimo una valutazione basata sui rischi che gravano sull’intera società, sulla gestione della propensione al rischio prescelta e sul livello di capitale necessario per gestire l’attività.

Tra le motivazioni principali che spingono un’impresa ad elaborare un Modello Interno, oltre alla possibilità di avere una visione chiaraerealisticadelprofilodirischiodellapropriaattività,vièanche quella di poter calcolare requisiti di capitale più appropriati e, spesso, inferiori a quelli calcolati con la standard formula; questa, in quanto tale, è una soluzione calibrata su dati “medi”

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provenienti dall’intero mercato assicurativo europeo, e potrebbe non rispecchiare la peculiarità della singola impresa.

In estrema sintesi, il modello interno ha due obiettivi principali:

1. calcolo market consistent del Solvency Capital Requirement (SCR)sumisuraperilprofilodellasingolaimpresa;

2. raccolta di informazioni importanti per la gestione del business.

SolvibilitàneiGruppi

A livello di Gruppi assicurativi il calcolo della solvibilità viene fattoperl’interoGrupposullabasedeidatispecificidellesingoleimprese appartenenti al gruppo stesso.

Il calcolo del SCR viene quindi visto come se fosse un’unica entità che si tradurrà in benefici sulla diversificazione e sullacompensazione dei rischi.

Il surplus di capitale in un gruppo può essere, ad esclusione di alcunerestrizionipreviste,compensaredeideficitpresentiinaltreparti del gruppo.

Per quanto attiene compagnie di assicurazione che svolgono Bancassurance e quindi appartenenti a Gruppi bancari, qui il discorso è un più complesso in quanto bisogna tener conto anche di quanto previsto da Basilea II, che disciplina la solvibilità delle Banche.

Le due direttive prevedono - a livello di Gruppo - che se le società appartenenti svolgono attività differenti non possono a livello consolidato compensare gli effetti dei rischi come avviene invece tra società che svolgono le stesse attività, come ad esempio un gruppo di banche e un gruppo di compagnie.

Risulta evidente che in caso di società di assicurazioni posseduta interamente da una banca sia necessario a livello di Gruppo

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rispettare maggiori livelli di patrimonializzazione.Questo fattore ha influenzato e influenzerà gli accordi diBancassurance e, come abbiamo visto in Italia, diverse banche hanno optato per una scelta di accordo meno onerosa come quella della Joint Venture, a volte con quote paritetiche ma spesso anche con quote minoritarie cedendo così alla compagnia il controllo dell’accordo.

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IXCapitoloUna ulteriore visione.

La Banca Assicurazione a servizio di progeti per la crescita?1. di Emanuele Sigismondi - Liquidatore ramo danni presso Generali Assicurazioni

Bancaassicurazione:Presenteefuturo Settore in rapida evoluzione anche se la banca assicurazione sembranonavereancoraspiccatoilvolodefinitivo.Imotivi,cheappaiono molteplici, si possono brevemente riassumere:- concorrenza. Il mercato assicurativo che ha accolto la Banca assicurazione è molto diverso da quello di dieci anni fa. Dirette e aggregatori hanno creato un certo scompiglio costringendo le compagnie classiche a rivedere, almeno in parte, la loro politica relativamente alla fase produttiva incoraggiando una politica maggiormente concorrenziale in un settore da sempre favorevole alla concorrenza, ma entro determinati limiti. Teniamo conto del fatto che il mercato assicurativo italiano è da sempre meno fertile rispetto ad altri tipi di mercati dove la cultura assicurativa è più diffusa e pregnante.- sfiducia. In un momento di crisi globale, diretta conseguenza di una crisi finanziaria, il risparmiatore ha maturato, in pocotempo,una sempremaggiore sfiducianei confrontidelmercatoe, sopratutto, nella figura della banca in quanto distributrice diprodottifinanziari.Latendenzadegliultimianni,incontrotendenzacon l’andamento dei decenni precedenti, è un rifugio sempre

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più frequente ai beni di consumo e al debito cosa che nel medio periodo, ha portato conseguenze estremamente negative sia per la diminuzione del piccolo risparmio privato, libero o aggregato che fosse.-Gestionedelrischio. Il mercato assicurativo nel quale la banca assicurazione ha cominciato ad operare vive un momento di grossa esposizione al rischio, voce in uscita che le compagnia fanno sempre più fatica a controllare.

CommissioneeuropeaenuoviinvestimentiIl 19 ottobre 2011 la commissione europea ha varato una proposta organica relativamente al periodo 2014-2020 che si inserisce in un progetto a più ampio raggio di programmazione economica unitaria con lo scopo di fornire una chiave di volta e lasciarsi alle spalle la crisi economica.Parte integrante del progetto uno stanziamento di circa 50 miliardi di euro per un potenziamento infrastrutturale che funga contemporaneamente da traino e da supporto al rilancio del vecchio continente. Dei 50 miliardi del fondo connecting Europe facility 32 sarebbero destinati alle reti di trasporto. Per poter arrivare a costituire il fondo sono stati predisposti due canali: 1) Il ricorso al finanziamento attraverso l’emissione di projectbond. 2) Il coinvolgimento di investitori non statali in quella che potrebbe rivelarsi la più importante operazione di partership pubblico-privato della storia dell’economia moderna. Molto verosimilmente i paesi dell’Unione, che riusciranno a portare il maggior numero di investitori, saranno anche quelli che avranno poi più peso in termini decisionali.

FuturodellaBancaAssicurazioneIl quadro sin qui illustrato sembrerebbe offrire opportunità irripetibili per una affermazione della figura della bancaassicurazione in entrambi i settori nei quali essa opera.

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L’emissione dei project bond vedrebbe l’ingresso sui mercati di un titolosufficientementeforteeaffidabilee,probabilmente,idoneoariavvicinareirisparmiatoriaimercatirestituendofiducianellebanche come intermediari finanziari.Nondimentichiamoche sitratterebbe di un ricorso al debito legato ad un progetto di sviluppo e non a un semplice ripianamento debiti precedentemente contratti.Più interessante l’aspetto relativo alla partership pubblico privato (ppp), aspetto che potrebbe interessare non solo la Banca – Assicurazione, ma tutto il mondo assicurativo in quanto tale. Mondo assicurativo, che negli ultimi anni, ha visto il mercato del mattone e quello dei fondi immobiliari - ovvero dei settori tradizionalmente oggetto di investimento dei fondi di copertura delle riserve di garanzia - in grave e crescente crisi. Di qui la necessità di trovare un terzo settore ove canalizzare parte degli investimenti, terzo settore che potrebbe essere costituito proprio dal fondo connecting europe facility con la creazione, magari, di qualche società partecipata idonea a erogare il servizio una volta costruite le infrastrutture.

La ripercussione immediata la si avrebbe in termini di gestione del rischioinquantounareteefficienteebenorganizzataditrasportieliminerebbe dalla circolazione una percentuale di trafficoveicolare andando a diminuire i sinistri r.c. Auto, chiaramente non ad eliminarli ma, quantomeno, a ridimensionare una fase liquidativa la cui rilevanza, in termini di costi, si fa sempre più insostenibile per le aziende. Teniamo conto inoltre che, trasferendo una ampia percentuale di rischio dal trasporto privato al trasporto pubblico-privato si andrebbe a togliere una rilevante percentuale di rischio dall’alveo della sicurezza passiva (il trasporto privato, che risente della variabile incontrollata della condotta di guida del conducente,datodifficilmenteimpugnabileinsedediliquidazioneperchédifficiledadimostrare),trasferendolaallasicurezzaattivapiù facilmente e direttamente gestibile e controllabile. Il tutto

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andando ad agire in un’ottica di mercato sulla base della quale l’utentescegliedi“lasciareacasa”lamacchinaperchél’alternativasoddisfameglioisuoibisogniinterminidiefficienza.

Si tratta senza dubbio di una proposta che potrebbe dare gli spunti per essere analizzata e studiata a fondo. Non bisogna però dimenticare che l’opportunità globale di rialzarsi e tornare a crescere è un problema contingente e chi vuole essere protagonista deve decidere in fretta anche con un “briciolo” di fantasia ecuriosità.

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Banca e Assicurazione: le perplessità dell’Assicuratore2. di Francesco Provenzano - Broker Assicurativo

Fra gli elementi che caratterizzano la quasi totalità dei moderni mercati vi è la tendenza dei prodotti, sia essi beni o servizi, ad esondare dai canali di vendita tradizionali nell’intento di raggiungere un numero sempre maggiore di clienti. Il prodotto/servizio assicurativo non costituisce certo un’eccezione.

Ciò che fino agli anni ottanta è stato stretto appannaggio delleAgenzie di Assicurazione, saldamente venduto con la tecnica del contatto diretto tra assicuratore e assicurato, ora trova ampia commercializzazione tramite call center telefonici, offerte presenti sul web e proposte reperibili presso uffici postali e sportellibancari. In particolare questi ultimi rappresentano per numero e potenzialità il vero fenomeno da analizzare se si vuole avere, con una giusta approssimazione, certezza del futuro scenario di distribuzione del prodotto assicurativo. Il fenomeno è tanto evidente che è già nell’uso comune il termine che lo descrive ovvero:“BancAssicurazione”.

Ad oggi esistono ipotesi, proiezioni e congetture in quantità sul “come”esul“quando”iduemondi,cheinpartegiàsiappartengono,sifonderannoinun’unicaentità,ma“perché”ècosìcertoquestodestinocomune?Allo scopo di ben comprendere l’argomento, partiamo da un semplice commento sulle peculiarità del mercato assicurativo italiano e di conseguenza circa la percezione che il cittadino medio sviluppa in merito alla necessità di dotarsi di coperture assicurative.

Punto di origine di ogni analisi è il dato consolidato e inequivocabile che evidenzia il forte stato di sotto-assicurazione registrato nello

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stivale dove la spesa assicurativa, per i rami danni non auto, è pari all’1,10% del PIL a fronte del dato medio UE del 2,40%.I fattori che determinano questo disallineamento sono molteplici e per comprenderne ogni sfumatura occorrerebbe un’analisi complessa che esula dallo scopo del presente trattato, certo è che lemaggioricausesonodaassociarealladifficoltàchesembraavereil cittadino medio, anche quando ricopre il ruolo di imprenditore o amministratore di PMI, a concepire lo strumento assicurativo come dispositivoutileenecessariodiprogrammazionefinanziarianeiriguardi del potenziale accadimento di eventi dannosi e negativi, finendodiconsiderarlosemplicementeunasortadigadget,forseutile, alle volte obbligatorio, ma certamente non indispensabile.Volendo capire le origini di tale diffuso atteggiamento, potremmo citare quali concause del fenomeno, in un elenco certo solo indicativoepernullaesaustivo:lapercezionepoco“anglosassone”del concetto di responsabilità. Il sistema giuridico che spesso non riesce a garantire agli aventi diritto, né i giusti risarcimenti, né i giusti tempi, l’assistenza sanitaria pubblica che è praticamente gratuita in special modo se confrontata a quanto accade in altri paesi a noi vicini, il sostegno fornito dalla famiglia ove è ancora molto presente e radicata , soprattutto al sud, una struttura patriarcale con risvolti di mutua assistenza, e forse anche l’indole ottimistadellapopolazionedel“BelPaese”checiportaapensareche“…..puòaccadere,macertocapiteràadunaltro!”.

Qualcosa però sta lentamente cambiando, e nonostante quanto sopra detto, si osserva un mutamento del modo di percepire la necessità di dotarsi di coperture assicurative.

Ilprivatocittadinoèstatoinfluenzatomoltodall’attualeandamentodell’economia nazionale e internazionale. Egli ha assistito impotente alle repentine variazioni del mercato, spesso al ribasso, con la conseguenza di maturare un grande senso di insicurezza che si traduce in un elevato timore di dover far fronte a spese connesse

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ad eventi come malattia, infortuni o perdite patrimoniali, tanto che gli operatori del settore del Private Banking sono concordi nell’affermare che nei clienti HNWI* tale paura è seconda solo alla perdita del capitale.Inoltre nei risparmiatori si registra - forse a causa di una maggior attenzione, forse per una minore sicurezza nei mercati indotta dalla crisi - la volontà di ridisegnare i portafogli verso assetti piùtranquilli,ciò inducemoltiallaricercadi“portisicuri”eneconsegue che tutti, anche coloro che tendono a delocalizzare (termine che, viste le proporzioni del fenomeno, potremmo inter-scambiareconunmenoelegante“fuggire”),siaccumunanonellarichiesta di sottoscrivere prodotti assicurativi.

Contemporaneamente per il Professionista e l’Azienda è stato decisivo il veloce evolversi della normativa giuridica inerente la “responsabilità”, chesièmanifestataconunrepentinoaumentodel contenzioso a carico di ogni soggetto produttore di beni e servizi o prestatore di opera professionale. Ulteriore concausa non trascurabileèanchel’aumentatadifficoltànell’accessoalcreditoche corrisponde ad un maggiore sforzo per il ripristino dello status quo ante laddove si è operata una scelta di autoassicurazione. Cioè, successivamenteall’insorgerediundanno,avremopiùdifficoltàad accedere ad un finanziamento per ricomprare i macchinaripersi,riparareilcapannoneosolamentepagarelespesefissedistudio accumulatesi durante il periodo di assenza forzata.

Contemporaneamente nei rami danni, non auto, è in crescita anche la raccolta relativa al paniere di prodotti dell’area CPI** ossia le coperture finalizzate alla protezione del patrimonio rispetto alverificarsidieventinegativi,laddoveesistano(scusateilgiocodiparole) stati di debito dovuti all’acquisto di prodotti del credito quali mutui, leasing, prestiti, etc. Compito di tali contratti è, per lo più, fornire sostegno per onorare gli impegni presi (rata, canone, etc.) oppure restituire il capitale all’Istituto erogatore.

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Va da sé che la diffusione di tali coperture riduce in maniera importante il rischio d’insolvenza del debitore e crea una situazione favorevole per il rilascio del credito, tanto che ormai in tutte le valutazioni si tiene conto dell’esistenza e dell’estensione delle polizze CPI associate alle singole operazioni. E’ sempre più frequente, infatti, osservare come la sottoscrizione di coperture assicurative rientra nella valutazione, ad esempio, di un mutuo determinando anche riduzione dei tassi di interesse applicati.(Questa è la prassi anche se ci si chiede quanto sia corretto, dal punto di vista del consumatore/cliente).

Da molte parti, quindi, si auspica uno sviluppo del settore, ed è facilmente prevedibile che il comparto della BancAssicurazione, non si accontenterà del ruolo di gregario nel gioco delle parti. Sempre più consapevole delle proprie potenzialità che sono date dalla capillarità della rete di vendita a disposizione e dalla grande penetrazione che le consente di raggiungere praticamente tutti i cittadini che, nel moderno sistema sociale e normativo, non possono esimersi dall’avere un rapporto con una banca.

Difficilmente l’offerta rimarrà confinata a lungo entro l’area delramo vita o quello dei prodotti legati ai servizi del credito. Quanto prima si assisterà all’aggressione dell’enorme e poco sfruttato mercato delle coperture per la famiglia ed in particolare nell’ambito della distribuzione di prodotti dedicati alla tutela dell’abitazione edei rischi connessiallavitaprivata. Infine sarànaturaleper ilsistema della BancAssicurazione, dedicarsi alla distribuzione dei contratti che interessano il mondo dell’impresa.

Gli attuali prodotti presenti negli sportelli bancari, anche se distribuiti dai nuovi canali, conservano ancora molte delle vecchie caratteristiche legate al loro originario uso, cioè alla distribuzione tramite l’Agenzia di Assicurazioni. Per renderli compatibili con

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gli ambiziosi obiettivi dei nuovi competitor ed esportarli in nuovi scenari di vendita sarà necessaria una profonda trasformazione, dovremo allora aspettarci un’evoluzione nel senso dell’adattamento degli stessi alle nuove esigenze derivanti dal mutato scenario di vendita.

Tra gli elementi che non potranno essere trascurati, per evidente importanza, vi sono le risorse umane coinvolte nel processo di commercializzazione, necessariamente infatti si dovrà operare con addetti che, anche se specificatamente formati, sarannosempreoperatoribancaripercosìdire,“adattatialloscopo”.Essinon avranno come esclusivo mandato la distribuzione dell’offerta assicurativa ma di un paniere di prodotti/servizi tra cui ci sarà “anche” il contratto assicurativo. Per tale motivo diventeràcaratteristica prioritaria del prodotto l’attitudine ad essere, per quanto possibile, scelto e acquistato in autonomia dal cliente.La trasformazioneper adattare il processo “decisione/acquisto”ad una formula self-made si realizzerà certamente operando una standardizzazione dell’offerta e riducendo, o al meno limitando, le opzioni possibili. I prodotti dovranno sempre più comprendere blocchi di garanzie modulari acquistabili tramite offerte preimpostate. Se ciò contribuirà all’aumento della diffusione delle coperture assicurative in un paese che, abbiamo già detto, essere ai minimi dell’area euro, di contro allontanerà la massa dei cittadini dalla possibilità di dotarsi di coperture fortemente personalizzate, ovvero quei famosi “abiti tagliati su misura del cliente” cherappresentano l’ideale/sistema di trasferimento dei rischi agli assicuratori, redatto sulle peculiarità del singolo individuo e delle sue attività. “It’s a catch 22”***

Qualesaràlareazionedelcomplessomondodell’assicurazioneitaliana? Certo è che la complessità della situazione, acuita dalle numerose novità introdotte dal legislatore negli ultimi anni non

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consente di formulare ipotesi e previsioni a lungo termine, a meno di non voler ipotecare fortemente la propria attendibilità.I messaggi che giungono dalle reti commerciali, soprattutto dalle Agenzie con una tradizione di monomandato e la rappresentanza di grandi marchi, spesso confermano che i più non hanno ancora ben compreso di essere testimoni di un grande cambiamento, e anche questa mancanza di consapevolezza sarà una carta del mazzo, e quindi parte del gioco.

Vorrei concludere interpretando il pensiero dei tanti professionisti dell’assicurazione italiana che hanno iniziato la loro carriera con le schede di cartoncino e le tariffe manuali, ritenendo impossibile assicurare un bene senza averlo prima ispezionato e aver guardato negli occhi l’assicurato. Personaggi che per tutta una vita si sono preoccupati di adattare ogni aspetto dei contratti alle esigenze del cliente, seguendolo soprattutto nella gestione dei sinistri.Assicuratori che di fronte alla repentina evoluzione non possono nonmanifestareleproprie“perplessità”.___________________________*HNWIèl’acronimodellalocuzioneinglese“HighNetWorthIndividual”chenelmondodellafinanza,dellussoedinparticolarenelprivatebankingvieneusata comunemente per indicare le persone - individual - che possiedono un alto -high-patrimonionetto-networth-.Difattononesisteunachiaradefinizione,mageneralmentetaledefinizioneindicaquellepersoneilcuipatrimonioeccedeilmilionedidollari(definizionediCapGemini-MerrilLynch)

**CPI Creditor Protection Insurance, con tale termine si indicano i prodotti assicurativi finalizzatialla tuteladegli interessi sottostantidiuncontrattodicredito. Di norma l’operatività di tali garanzie è legata alla copertura dei rischi finanziaricioèall’impossibilitàdelcreditoreafarfronteagliimpegnipresi,perilverificarsidieventinoncontrollabilicomelaperditadell’impiego,ildecesso,l’invalidità, etc.

***”It’s a catch 22”Espressione idiomatica statunitense che si potrebbe tradurre con “senza via di uscita”

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XCapitolo di Antonio Coviello - Docente di Economia e gestione delle imprese di assicurazione. II Università di Napoli e Ricercatore IRAT - Consiglio Nazionale delle Ricerche.

Premessa: caratteristiche ed evoluzione della1.bancassicurazione

Il fenomeno della bancassicurazione ha riscosso grande successo nei principali Paesi europei, favorita da strutture finanziarie nazionali in genere incentrate sugli intermediari edalla diffusione della banca universale. Pressoché ovunque la tendenza alla concentrazione dei sistemi bancarisiaccompagnaallaformazionediconglomeratifinanziaricomprendenti banche e società di assicurazione. In tali aggregati figurano,tipicamente,compagnieassicurativeoperantinelramovita, mentre quelle del ramo danni sono coinvolte con minore frequenza e solo in alcuni Paesi, tra cui spicca sicuramente la Francia.Questa nuova tipologia di azienda si inserisce in un settore, quello dell’intermediazionefinanziaria,inprofondatrasformazione,chevede anche il riassetto degli equilibri tra il mondo bancario e il mondo assicurativo. Da una situazione per lungo tempo stabile dominata dal posizionamento forte di banche e di assicurazioni eda livelli elevatidi chiusuradel sistemaall’internodei confinidel paese (talmente consolidata che il comparto veniva spesso definitoinletteraturaconl’appellativodi“forestapietrificata”),si

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sta passando a condizioni di accentuata concorrenzialità.In Italia, nonostante le non poche resistenze opposte da una parte cospicua degli assicuratori (che intravedevano più una minaccia che un’opportunità di sviluppo di un nuovo canale) e da alcuni esponenti bancari (che non ritenevano che il canale bancario potesse diventare redditizio come in Francia), l’attività di bancassicurazione ha iniziato a inanellare i primi rilevanti successi nel 1992-93.Ma la bancassicurazione italiana si è caratterizzata per la rapidità del suo sviluppo. A monte si registra, però, tutto un percorso volto alla legittimazione della banca quale canale di distribuzione dei prodotti assicurativi; la bancassicurazione ha assunto vari vestiti giuridici per la necessità di superare la chiusura della disciplina settoriale assicurativa, disegnata attorno al ruolo degli intermediari istituzionali, e via via erosa per effetto degli interventi della giurisprudenza e delle fonti sub-legali. A ciò va aggiunto il fatto che per lungo tempo nella produzione normativa legata alle banche è mancato un chiaro indice volto a riconoscere a queste ultime la possibilità di operare quali distributori di prodotti assicurativi. Pertanto, in un primo tempo le potenzialità della bancassicurazione furono sfruttate utilizzando vie “indirette”, ovvero muovendosiintorno a schemi giuridici che, soltanto in via mediata, consentissero alle banche di distribuire polizze assicurative. Si trattava, infatti, di trovare uno spazio operativo che non entrasse inconflittoconladisciplinaistitutivadeglialbiprofessionalieche,al tempo stesso, non si scontrasse apertamente con il vincolo di esclusività dell’oggetto sociale previsto dall’ordinamento bancario. Le risposte vennero, come spesso accade, dalla fantasia degli operatori commerciali, i quali diedero vita a modelli distributivi costruiti attraverso la modulazione dei contratti per conto e delle polizze collettive, oppure attribuendo alla banca un ruolo ausiliario rispetto ad altri intermediari istituzionali.La rilevanza dei problemi che le banche hanno dovuto affrontare ha fatto si che le prime esperienze di vendita congiunta di servizi

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finanziari siano state proprio quelle di bancassicurazione,strategia tramite la quale banche ed assicuratori cooperano in manierapiùomenointegrataperoperaresuimercatifinanziarie che comprende, come attività fondamentale, la distribuzione di prodotti assicurativi tramite lo sportello bancario; in questo modo leretibancariehannopotutoperseguireefficacementestrategiedidiversificazionedell’offertagrazieaipuntidiforzadellapropriarete di distribuzione. Va evidenziato che tale strategia non si è soltanto indirizzata al conseguimento di sinergie di ricavo, ma è stata anche un modo per sfruttare l’ampia base di clientela e per consolidare le relazioni con la stessa, un obiettivo cruciale nei mercati saturi o in lenta crescita, dove è prioritario conservare il proprio portafoglio clienti. Non essere in grado di offrire una gamma di prodotti ampia e diversificatapuòdeterminareunariduzionedellequotedimercatoa favore di nuovi competitor, con conseguente aumento dei costi per la ricerca di nuovi clienti. La crescita degli affari attraverso la vendita di servizi aggiuntivi alla clientela esistente, infatti, è economicamente più vantaggiosa dello sforzo necessario per acquisirenuoviclienti.Laconoscenzadellaposizionefinanziariadei clienti e della loro propensione al rischio costituisce per le bancheunvantaggiocompetitivo,cherendepiùefficacelavenditaincrociata di servizi, personalizzati proprio in base al ciclo di vita dei clienti. Inoltre, la buona reputazione degli istituti di credito presso la clientela, non incrinata come nel settore assicurativo dal contenzioso che si forma nella fase di liquidazione dei sinistri, la maggiore frequenza di contatto con i clienti e la conseguente possibilità di reiterare le proposte di vendita dei servizi, sono stati fattori senza dubbio di successo per un allargamento del business. Infine,l’ingressonelmercatoassicurativohapermessodiaccederea capitale altrimenti trattenuto dagli assicuratori vita.

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Volumi e quote di mercato della bancassicurazione (Fonte: Iama monitor, 2008)

Ramo Vita ramo danni 30.200milioni71% 1.400milioni4,1%

Relativamente alle compagnie di assicurazione lo scenario di mercato era, per molti versi, diametralmente opposto: il mercato vita, ben lungi dall’essere saturo, presentava ampi margini di crescita, sia per gli attesi interventi legislativi in campo previdenziale,siainrelazioneallaprogressivafinanziarizzazionedella produzione; si caratterizzava, inoltre, per la rigidità ed i costi della rete distributiva agenziale. Con queste prospettive, l’accesso ad un canale di vendita nuovo e relativamente a basso costo, quale quello bancario, non era un aspetto da sottovalutare. Dal punto di vista dell’assicuratore, lo sportello bancario, oltre ad essere uno strumento di contenimento dei costi distributivi, rappresentava anche ilmezzo più efficaceper entrare in segmenti di mercato non raggiungibili dai canali agenziali e/o per incrementare la presenza in quelli esistenti, facendolevasull’immaginedifiducia,disicurezzaediserietàdicui la banca gode presso il pubblico dei risparmiatori, così come si evince dalla recente indagine Eurisko-Ania, riportata nella tabella sottostante.

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Lo sviluppo della bancassicurazione poteva essere utilizzato più efficacemente come strumento di pressione contrattualenei confronti dei canali tradizionali, per rivedere i sistemi di remunerazione ed abbassare i costi del settore nel loro complesso. La bancassicurazione è stata, inoltre, un fattore di grande innovazione di prodotto per le imprese di assicurazione, che si sono così orientate verso formule assicurative/finanziariepiù diversificate e quindi meglio adatte a soddisfare i bisognidella clientela. Infine, le compagnie assicurative hanno trovatoin questo canale un modo per affermare la propria presenza sul mercato in tempi brevi o per consolidare una posizione di grande successo, senza dover sviluppare una rete agenziale, ed un modo perottenerecapitaleaggiuntivodallebanchealfinedimigliorarela propria solvibilità nonché espandere le attività.

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2.IlfenomenobancassicurazionenelmercatoitalianoAlla luce delle considerazioni sopra esposte, emerge chiaramente la rilevanza che il fenomeno bancassicurazione riveste, e rivestirà semprepiùinfuturo,nelpanoramafinanziariodelnostropaese:da qui nasce lo stimolo, la curiosità di indagare questo nuovo comparto, le aziende che in esso svolgono un ruolo determinante e i loro meccanismi di funzionamento. In particolare si ritiene prioritario analizzare le problematiche di corporate governance che caratterizzano questo settore, essendo la bancassicurazione - come già ribadito - il più delle volte, il frutto della collaborazione tra una banca e una compagnia di assicurazione. Questa unione di risorse, di know-how, di professionalità e di energie infatti richiede un’attenta definizione e gestione degliequilibri istituzionali della compagnia di bancassicurazione, in modo tale da soddisfare pienamente le esigenze di tutti gli stakeholders. Un altro aspetto da approfondire riguarda l’innovazione e le politiche di prodotto della bancassicurazione, dove si evidenzia che uno dei motivi che hanno permesso alle compagnie di bancassicurazione di svilupparsi con successo così rapidamente (anche se il lungo ciclo di espansione nel ramo vita appare in via di conclusione, così come si denota nella figura riportata) è da ascrivere senz’altroalle caratteristiche di semplicità, standardizzazione e trasparenza delle polizze vita distribuite allo sportello.

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Il trend di crescita della bancassicurazioni in Italia (fonte:Iamamonitor,2008)Totale mercato (in rosso)____________ Banche (in blu)______________

BancassicurazioneVita:Nuova produzione (mln euro)

Fonte: Iama monitor 2008

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Degno di analisi è anche l’assetto organizzativo adottato dalle compagnie di bancassicurazione, che appare caratterizzato dall’evoluzione graduale da strutture elementari a strutture funzionali, il ricorso all’outsourcing, l’adozione di sistemi operativi improntati allamassima flessibilità e leggerezza, l’utilizzo delletecnologie dell’informazione e della comunicazione come leve organizzative per lo sviluppo del sistema informativo aziendale.Infine, particolare rilevanza assumono le modalità di gestionedelle risorse umane. Le compagnie di bancassicurazione, infatti, spesso si trovano a gestire personale di provenienza eterogenea, con una cultura organizzativa totalmente diversa, bancaria e/o assicurativa, personale che il più delle volte è distaccato dalla compagnia o dalla banca, che rendono particolarmente critica la gestione del personale in questa tipologia di azienda, tenuto conto che la gestione delle risorse umane va assumendo un’importanza sempre maggiore nelle aziende, evolvendo dal tradizionale ruolo prevalentemente amministrativo ad uno più marcatamente strategico, vista la centralità che i moderni modelli di management attribuiscono alle risorse umane e al loro sviluppo per il conseguimento degli obiettivi. In quest’ottica, un rilevo sempre maggiore è assunto dai sistemi di valutazione del personale e dalla formazione. Inoltre, nella moderna gestione delle risorse umane è sempre più importante il ruolo assunto dalle tecnologie dell’informazione e comunicazione (ICT); in quest’ambito i sistemi informativi per la gestione del personale sono andati evolvendosi, arricchendo le tradizionali funzionalità gestionali-operative (calcolo delle retribuzioni, registrazione dei dati amministrativi ecc.) con funzionalità di supporto alle decisioni: si parla, in questo caso, di human resource management system (HRMS).

3 Modelli organizzativi e prodotti offerti dal canalebancassicurativo

Nonostante gli evidenti vantaggi che possono derivare dall’adozione

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del modello di bancassurance, assicuratori e banche dovrebbero anche tener conto delle eventuali insidie che ne possono derivare. Non tutte le operazioni di bancassicurazione hanno avuto, infatti, buon esito; anzi, non poche sono fallite per problemi incontrati durantelafasediimplementazione;nonèsufficienteunaccordoaziendale per garantire il raggiungimento degli obiettivi: in particolare le conoscenze del personale bancario e l’organizzazione delle unità periferiche non consentono un’integrazione immediata, ma si rendono necessari interventi sulla struttura organizzativa e programmidi formazioneal finedi renderegli sportellibancariidoneiavendereinmodoefficaceedefficientelepolizze.

Unaltroaspettodasottolineareèlastrettaaffinitàtraiprodottiassicurativi vita e i prodotti di deposito. Da un lato (argomento a favore della distribuzione bancaria di questi prodotti assicurativi) per la possibilità che le banche hanno circa l’ipotesi di allargare la scelta agli stessi clienti “target”. Dall’altro, sussiste sempre ilrischio che i prodotti bancari ed assicurativi vengano sostituiti gli uniconglialtri.Risolveretaleconflitto,mantenendonelcontempogli accordi di bancassurance, rappresenta una grande sfida perentrambe le parti in causa.E’, inoltre, importante considerare il potenziale effetto contagioso (c.d. rischio di reputazione) derivante dalle operazioni assicurative effettuate dalle banche. E’ possibile che l’immagine di queste ultime venga offuscata qualora i prodotti assicurativi da esse distribuiti presentino dei problemi. Con grande probabilità tale rischio è molto più incombente per le banche in quanto esse presentano, generalmente, marchi più forti su numerosi mercati; esso può comunque essere minimizzato scegliendo con attenzione i propri soci in affari.Per le compagnie di assicurazione con estese forze agenziali può risultaredifficilemettereapuntoun’operazionedibancassurancese lo stesso prodotto è già offerto dalle banche e dai relativi agenti. In alcuni casi gli agenti hanno boicottato la distribuzione bancaria

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degli affari assicurativi, con la conseguenza che le banche si sono occupate solo della vendita di prodotti assicurativi molto semplici. Allo stesso tempo, il divario tra le culture del retail banking e delle assicurazioni può, talora, risultare incolmabile. Infatti, mentre l’assicurazione vita, in particolare, è associata all’innovazione nel marketing, alla vendita con consulenza ed alla compensazione per incentivi, la cultura del retail banking ruota intorno allo sviluppo ed al mantenimento dei rapporti, con piani di incentivazione che hanno poco a che vedere con la performance.

Modelli di bancassicurazione

(ns. adattamento da AA.VV.)

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Importante è anche la scelta di un idoneo modello di bancassurance che dipende dallo specifico contesto culturale e normativo diriferimento, dalle specifiche esigenze di business dei soggetticoinvolti,dallalorocapacitàfinanziaria,dallastrategiadicrescitache si intende perseguire (per via interna o esterna), dalle condizioni di mercato (domestico o estero). Non esiste, quindi, un unico modello adatto a tutti. In genere, un modello più integrato offrirà più spazio di azione consentendo di ridurre i costi e di aumentare l’efficienzaoperativa;tuttavia,unacrescentecomplessitàinaltreareenepotrebbeannullare ibenefici.L’adozionediarchitettureaperte consentirà inoltre ai bancassicuratori di cercare soluzioni convenienti sul piano dei costi attraverso l’outsourcing e la conformazione a piattaforme di terzi. La scelta del modello di bancassurance,asuavolta,influenzeràlavenditadeiprodotti;peresempio, un accordo di distribuzione, che prevede un’integrazione operativa minima, è di solito più adatto per prodotti assicurativi semplici. In conclusione il fenomeno della bancassicurazione può svilupparsi secondo modalità diverse, ciascuna delle quali rappresenta l’espressionediunaspecificastrategiaounpuntoditransizioneverso forme più integrate.

Per quanto attiene, infine, ai prodotti offerti appare indiscussola motivazione che induce il sistema bancario a collocare principalmente prodotti semplici (c.d. convenience), costruiti con un’ottica più finanziaria che assicurativa, vicini al tipo dispecializzazione del personale di vendita allo sportello. Si tratta di prodotti le cui caratteristiche, simili a quelle dei prodotti bancari tradizionali, non richiedono al personale conoscenze tecnico-attuariali troppo avanzate ed hanno consentito al canale bancario di beneficiare della tendenza dei risparmiatori ad orientarsiverso forme di investimento misto finanziario - assicurativo,spesso incentivata sul piano fiscale. Inoltre, l’assicurazione vita,in quanto contratto a lungo termine, presuppone un certo livello

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di fiducia nell’istituto che fornisce tali servizi, caratteristica disolito propria delle banche. Sono queste le ragioni per le quali la bancassicurazione ha assunto dimensioni elevate soprattutto con riferimento ai prodotti assicurativi del ramo vita e si è estesa in misura più modesta a quelli del ramo danni. Ciononostante, il settore assicurativo danni racchiude importanti mercati di nicchia nei quali la bancassurance può operare con successo. Ciò vale per prodotti connessi ai servizi bancari, quali, ad esempio, polizze incendio per privati che le banche vendono insieme ai mutui ipotecari oppure le coperture comprese nel programma assicurativo connesso alla concessione di prestiti personali o finanziamentiallaclientela.

4. L’innovazione tecnologica quale fattore per lo sviluppocompetitivo

La sfida della bancassicurazione ha richiesto l’adozione distrategie di innovazione dei processi e delle procedure interne ed un importante processo di ristrutturazione della rete di vendita, spingendo all’adozione delle nuove tecnologie. Un modo molto semplice per verificare l’impatto delle nuovetecnologie nel mondo bancario, consiste nell’appurare il gran numero di parole che sono proliferate nel tempo precedute dal prefissoe:eBanking,eCommerce,eTrade,eBusiness.Inverità,piùche parole nuove sono stati utilizzati termini comuni del mondo finanziario tradizionalea cui si aggiunto la lettera “e”quasipersottolineareunnuovo“mododifare”,unnuovomondo:ilmondodella New Economy.Questi termini, a loro volta possono essere riassunti da una sola parola: eFinance. Si può quindi ipoteticamente tracciare un sorta di eLine per distinguere i due mondi, ove da un lato riscontriamo tipi di business tradizionali, tipici dell’era industriale, in cui prevalgonoicapitali,gliapporti“fisici”eiprocessi(lentieprividiflessibilità)edoveiprodottisonoproposticonmodalitàditipo

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push.Sicuramente l’ICT ha cambiato il settore bancario, ma come lo sviluppo dell’ICT ha cambiato la struttura di una banca ed il modo di fare banca? Ed in particolare questo cambiamento hamodificatol’interfacciaversol’utente,tramitel’accessoaidiversicanali oppure si tratta di una trasformazione più in profondità, che cambia radicalmente la struttura, ovvero, il business model30 dellabancastessa?Inverità,lebanche(edistituzionifinanziarie)sonocaratterizzateda una diversa frequenza tecnologica rispetto ad altri settori (quale quelloindustriale)inpartepereffettodispecificitàoggettiveedinparte a causa di elementi esterni alla tecnologia, come la struttura dell’offerta informatica o l’evoluzione di modelli strategici ed organizzativi propri. Leggi, regolamenti e relativi vincoli hanno contribuito,inoltre,allosviluppodicompetenzetecnichespecifiche,infatti il periodo dall’Unità di Italia sino al 1990 è caratterizzato da un susseguirsi di normative e regolamenti e leggi che non hanno permesso una politica unitaria e di lungo periodo.

Solo con l’arrivo degli anni Novanta, il settore è stato oggetto di significativi cambiamenti che si sono riflessi sugli assettiistituzionali e sui modelli organizzativi adottati dagli intermediari finanziari,coneffettidirilievosulleperformanceaziendaliesullacustomer-relationship e, in termini più generali, sullo sviluppo economico del Paese.Sicuramente il riordino della normativa riguardante il settore creditizio ha rappresentato il punto di partenza per l’ evoluzione degli operatori del nostro paese verso il modello di “banca universale”. Il Legislatorehaposto in essereuna vera epropriaopera di ristrutturazione del sistema creditizio, il cui percorso normativo è di sicuro interesse.Grazie a questi interventi legislativi e a questa opera di ristrutturazione, sono stati raggiunti degli obiettivi fondamentali per lo sviluppo in chiave moderna del sistema bancario

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adeguandolo al nuovo contesto concorrenziale, così caratterizzato: mercato bancario maggiormente competitivo; dimensione di riferimento europea; assetto istituzionale di matrice tedesca (“banca universale”); la bancamista condizionata dal grado dipatrimonializzazione; affermazione del carattere d’ impresa dell’attività bancaria ed, infine, è stata posta in essere l’operadi privatizzazione di alcuni istituti di credito a partecipazione statale.Ma, oltre al riordino della normativa, altri fattori di carattere economico e finanziario hanno influenzato il sistema bancarioitaliano. Parliamo della crescita e della globalizzazione dell’economia,dell’andamentodeitassiufficialid’interesse,dellariduzione dello spread tra tassi attivi e tassi passivi praticati dalle banche, dell’introduzione di strumenti finanziari sempre piùinnovativi, della nascita e regolamentazione di nuovi intermediari, della realizzazione dell’ Unione economica e monetaria europea, delleperformancesdeimercatifinanziari.Tutto ciò ha costretto le banche a rivedere i loro assetti organizzativi eaporreindiscussioneillorocorebusinessalfinedimigliorarelaloroefficienza.

Una spinta in questa direzione è venuta dallo sviluppo dell’ICT e dall’esplosione dell’interconnessione (grazie alle quali si è anche notevolmente ridotta la spesa media delle operazioni bancarie); l’impiego della tecnologia nel mondo bancario appare utile da indagare,perquantificarneibenefici interminidirisparmiosuicosti, entrate economiche e qualità del servizio al cliente.L’ultimo decennio, infatti, è stato caratterizzato da un’intensa espansione delle reti territoriali bancarie alla quale è seguita una importante fase di razionalizzazione e consolidamento delle strutture distributive.Sempredipiùsisonoaffiancati(epoco integrati) inuovicanalia quelli tradizionali. L’obiettivo è stato quello di raggiungere in modo più efficiente ed efficace la clientela, servendo al meglio

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segmenti di maggiore potenziale attraverso l’utilizzo di soluzioni generalmente time saving e tecnologicamente avanzate.Nel mercato bancario italiano molte banche si sono mosse nel tentativo di ricercare nuove fonti di ricavo, oltre che non perdere la clientela esistente. Il paradigma che terrorizza ogni banca e che ne ha spinto la riorganizzazione ed il ricorso ai canali virtuali è quello dell’80/20: l’80% dei ricavi proviene dal 20% dei clienti (e viceversa l’80% dei clienti produce il 20% dei ricavi), proprio quei clienti che le ricerche di mercato indicavano come i più pronti per l’uso di canali virtuali.Le iniziative legate al commercio elettronico (eCommerce) e le nuove tecnologie di distribuzione, potrebbe rappresentare due delle variabili chiave nello sviluppo delle strategie Internet per gli operatorifinanziarineiprossimianni:inparticolarelesoluzionieCommerce nel B2B, un mercato che si prevede avrà una crescita esponenziale nei prossimi anni, in diretta risposta alle esigenze sollevatedalleaziende,comesievincedalgraficoseguente.

Iniziative legate all’E-commerce e le nuove tecnologie di distribuzione

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L’avvento di Internet quale canale mediatico-distributivo e di marketing è ormai dilagante, arrivando a coinvolgere settori comequellifinanziari,bancarieassicurativicheeranofinoapocotempo fa considerati refrattari alle novità e poco flessibili; oggiinvece si moltiplicano gli esempi di siti web per l’offerta di prodotti appartenenti a tali settori. In verità, il processo di avvicinamento delle banche alle nuove tecnologie è iniziato nei primi anni novanta con il Videotel, attraverso il quale le banche iniziarono a fornire ai loro clienti servizi di “remote banking” e “telephone banking” seppure allostato embrionale.In particolare, il remote banking oggi è un servizio che permette alle persone di svolgere direttamente dalla propria sede tutte quelle operazioni che normalmente si effettuano recandosi presso gli sportelli delle banche. Il remote banking è un servizio innovativo in quanto è un prodotto multibanca che consente al cliente la totale gestione di tutte le banche con cui intrattiene rapporti: è sicuro, in quanto raggiunge un grado di integrità e riservatezza assoluto grazie ai diversi livelli di controllo che proteggono e autenticano i dati in tutte le fasi applicative; è economico perché per l’attivazione del servizio è necessario unicamente un Personal Computercollegatoadunanormalelineatelefonicaed,infine,ècomodo in quanto ha una possibilità di accesso continuato in ogni giorno dell’anno.Nello scenario attuale l’innovazione e l’utilizzo delle nuove tecnologie per riorganizzare i processi e l’operatività sono sempre più dei passaggi obbligati per gli istituti di credito che intendono essere altamente competitivi sul mercato. La velocità con cui gli operatorisonochiamatiarispondereanuovesfidenonlascianodubbi: Internet non può rimanere un elemento accessorio ma deve essere concretamente integrato all’interno di una strategia ben precisa e di una struttura in grado di recepire le repentine metamorfosi. Quale maggiore candidato al processo di ristrutturazione imposto

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dalla new economy, il sistema bancario non può sottrarsi a questa logica: la capacità di crescere e creare valore passa necessariamente attraverso una serie di scelte strategiche che ne determinano il riposizionamento all’interno del mercato.

5.L’economiadiInternetnell’otticadellabancassicurazioneInternet, per la natura dell’attività assicurativa, sembra aver avuto sin qui un impatto minore come canale di vendita diretto rispetto alsettorebancarioefinanziario,fattaeccezioneperlecoperturepiù semplici e standardizzate.L’utilizzo della nuova tecnologia è tuttavia destinato ad avere un impatto maggiore in termini di competizione tra imprese, soprattutto laddove esso agisce sulla rimodulazione dei processi organizzativi e sul trasferimento delle informazioni, che sono vitali per l’esercizio e lo sviluppo dell’attività assicurativa.La“virtualizzazione”delmercato,ilsuperamentodelladimensioneterritoriale dell’offerta, la progressiva dematerializzazione dei supporti contrattuali a conferma delle transazioni, l’utilizzo di portali verticali e comparativi, rappresentano alcuni dei passaggi obbligati cui stiamo già assistendo nella diffusione di internet. Compito delle imprese e delle forze del mercato è pertanto di favorire e velocizzare tali cambiamenti, rivedendo i modi di concepire il mercato stesso resi ormai obsoleti dalle nuove tecnologie. Gli ultimi dati in nostro possesso ci confermano che gli utilizzatori di Internet in Italia sono raddoppiati dai circa 10 milioni del 2006 a quasi 20 milioni nel 2009. L’impatto delle tecnologie informatiche e della comunicazione applicata al settore assicurativovavalutatoinnanzituttoconriferimentoall’influenzache esso avrà sulla capacità di creare valore aggiunto.I punti nodali della creazione del valore per un’impresa assicurativa sono stati tradizionalmente considerati la vendita, l’amministrazione, la liquidazione dei sinistri e la gestione degli investimenti.

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Risulta nei piani di numerose imprese di nuova costituzione la messainpraticadivereepropriestrategiedioutsourcing“estremo”(società – rete) concentrando nel nucleo soltanto le attività di supervisioneecontrollodipianificazionestrategicaepresidiodelbusinessedelegandoacostivariabilileattività“operative”dellasocietà.

Anche se istituire un sito web può comportare costi inferiori rispettoallacreazionediunareteconunapresenzaditipofisicooditipo telefonico ed il costo delle singole transazioni risulta minimo, tuttavia il costo totale dell’utilizzo di reti telematiche come asse portante del processo produttivo può risultare comunque alto.Internet, notoriamente, è un mercato virtuale fondamentalmente disordinato, simile ad un grande magazzino, in cui è vitale per il singolo prodotto avere agli occhi dei consumatori “visibilità sugli scaffali”.Ebbene, per l’attività assicurativa, oltre alla visibilità, è soprattutto importante guadagnare e mantenere la reputazione, “valore intangibile”perleimpreseconsolidateedifficiledaacquisirenelbreve termine per i nuovi operatori.Questo contesto generale dovrebbe portare a crescenti pressioni sugli assicuratori già presenti sul mercato e l’adattamento dei modelli aziendali alle nuove esigenze di efficienza, rapidità equalità del servizio.Un innalzamento degli standard del servizio è ciò su cui in futuro le compagnie inevitabilmente e necessariamente punteranno per dare maggiore valore alla propria offerta.

6.GlieffettisulladistribuzionedeiprodottibancassicurativiNon tutti i prodotti assicurativi sono ugualmente idonei ad essere venduti via Internet. Questa attitudine dipende essenzialmente dal grado di consulenza richiesto: più il prodotto è complesso, più lasuaportatafinanziariaèampia,piùaumentaladisponibilitàapagare per ottenere consulenza.

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Tra i prodotti per i quali il mercato on line non sembra particolarmente indicato sono incluse la maggior parte delle assicurazioni malattia e molti prodotti dell’assicurazione vita che richiedono un’intensa attività di consulenza, come ad esempio i piani previdenziali.Tassi leggermente più elevati di vendita tramite la rete per i prodotti più semplici sono stimati solo per l’Olanda ed il Regno Unito, paesi ove, peraltro, la quota di penetrazione di Internet sulle vendite delle polizze assicurative è a tutt’oggi ancora molto limitata.L’utilizzo della Rete risulta, attualmente, in Italia come in altri paesi europei,soprattuttoorientatoaquellodiuna“vetrinavirtuale”alfinedipresentarelaCompagniaedalcuniprodotti.Poiché Internet è normalmente uno strumento di vendita passivo, gli assicuratori che operano in rete sono costretti a generare il trafficodivisitatoriattraversoaltrevie.Un nuovo operatore potrà compensarne la mancanza facendo ricorso ad alleanze con operatori telematici affermati tra cui, in particolare, portali di rilievo o broker on linechegeneranotrafficodi “ripetizione”, ovvero potrà acquistare visibilità su portalifrequentemente visitati o che offrono prodotti per i quali esiste uno stretto legame di succedaneità o complementarietà con quelli assicurativi.Altri, invece, utilizzano la rete per integrare i canali tradizionali aumentando la comprensione dei prodotti complessi e sfruttando, invece, in termini di rapporto costo/caratteristiche della copertura, le capacità di vendita diretta per quelli semplici.Nell’immediato né le nuove imprese che si affacciano sul mercato italiano, né quelle già presenti puntano all’utilizzo esclusivo di Internet, semmai ad una integrazione con altri canali di vendita telematica.

ConclusioniE’ stato ben evidenziato da alcuni osservatori che su Internet si venderà“soprattuttotempo”:chiaccedeadInternetpreferiscedi

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norma le offerte comparate. In effetti una maggiore informazione in una società complessa implica anche maggiori difficoltàdi interpretazione. Si pongono di conseguenza problemi di organizzazione delle informazioni.Sulla base di questa considerazione sono sorti dei modelli aziendali cosiddetti“aggregatori”(dettianchenavigator,sitisupermarketomall), ovvero operatori indipendenti che si sono specializzati nelle offerte comparative di più assicurazioni.L’utilizzo di Internet ai fini del superamento delle asimmetrieinformative è potenzialmente uno strumento in grado di far aumentare la concorrenza nel mercato. Facilitare la comparazione tra prodotti diversi, a parità di rischio assicurato, richiede uno sforzoindirezionedellasemplificazione.Questaesigenzadisemplificazioneaifinicomparativisipresentatuttavia in contrasto con la propensione crescente dei consumatori alla personalizzazione delle coperture assicurative, nella ricerca diunprezzocherifletta,perquantopossibile,ilproprioprofilodirischio.La stessa maggiore comparabilità dei prezzi rende peraltro più facile l’effetto imitativo sui prezzi praticati da tutti i produttori del mercato, così come ha rivelato un recente dibattito in USA sugli effetti sulla concorrenza determinati dalla conoscenza immediata dei prezzi praticati dalle compagnie aeree.Indefinitiva,Losviluppodiinternetedilsuoimpattoall’internodellabancassicurazione dipendono e dipenderanno progressivamente da quali prodotti si decide di vendere on line. In linea generale, un prodotto più è intangibile e più potenzialmente idoneo ad essere venduto via internet .L’intangibilità come noto è una caratteristica tipica dei prodotti assicurativi ma nonostante ciò la loro vendita tramite internet non risulta ancora in termini numerici così rilevante. Questo perché i prodotti assicurativi non hanno tutti le stesse potenzialità in terminidi“vendibilità”viaweb.L’elemento discriminante che fa sì che i prodotti assicurativi

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possanoessereclassificaticomepiùomenovendibilièilgradodiconsulenza di cui un consumatore necessita per poter concludere l’acquisto. Più aumenta il grado di consulenza necessario per l’acquisto e meno il prodotto sarà vendibile via internet: Internet infatti almeno sino ad oggi non si adatta bene ad una strategia di vendita proattiva cosa invece necessaria per la gran parte dei prodotti assicurativi e vita in particolare. Inoltre meno cé bisogno di consulenza per l’acquisto e più il prodotto risulta vendibile tramite internet.Chiaramente il grado di consulenza è direttamente correlato alla complessità del prodotto ed alla sua portata finanziaria (sforzoeconomico che il consumatore deve sostenere per l’acquisto).In generale non si può dimenticare che il prodotto assicurativo è un prodotto “anomalo”, perché successivamente all’acquistonecessita di una serie di contatti con la Compagnia per poter essere utilizzato. La gestione di tali contatti può essere assolutamente favorita e migliorata da internet sia in termini di contenuti che di economicità.Altro aspetto da considerare è la sicurezza che i clienti hanno nell’operare on line. Spesso si è diffidenti per timori inconsci equindi non si procede all’acquisto on line. Accade spesso che il cliente utilizzi la rete solo per ottenere informazioni e poi proceda off line alla sottoscrizione della polizza.All’interno della Compagnia devono convivere pertanto differenti strategie di utilizzo del mezzo internet , avendo sempre il più possibileamentel’obiettivodirendereilpiùefficientepossibilela distribuzione e la vendita dei prodotti dell’intera compagnia. Le compagnie potranno sfruttare internet : - come canale di vendita, nel caso di prodotti assicurativi assimilabili alle commodities – nel caso del vita le temporanee caso morte e prodotti sempre più standardizzabili; - come tool (strumento) di vendita nel caso di prodotti assicurativi push–sottoquestoprofiloiprodottidiramoIII°(unitedindex)ed i prodotti di ramo V° (operazioni di capitalizzazione) sembrano

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standardizzati ma richiedono comunque un grado medio di informativa e consulenza al cliente.Nel primo caso dovrà essere sfruttato per costruire una vera e propria compagnia di assicurazione a tutto tondo nel secondo sarà utilizzato come strumento di supporto alla rete di vendita.E’ innegabile che sino ad oggi l’utilizzo prevalente sia stato legato allaqualificadistrumentodisupportoallaretedivenditabancariaresa così in grado di offrire ai potenziali clienti informazioni esaustive sui prodotti e sui rischi (si pensi, ad esempio, a tutti quei tools di aiuto al calcolo del piano pensione e a tutti gli strumenti che consentono di ottenere informazioni di dettaglio su prodotti nuovi ed ancora poco noti, come le polizze unit ed index linked).Non è quindi del tutto corretto affermare che internet può essere utilizzato per alcuni prodotti ed altri no, ma costituisce invece strumento utilizzabile sempre, pur con differente approccio di utilizzo. Il compito degli assicuratori e bancassicuratori sta probabilmente nel comprendere come sfruttare al meglio le potenzialitàrelativeinrelazionealprodottospecifico.Le più recenti esperienze nel ramo vita hanno visto numerosi sforzi di applicazione rivolti a soluzioni assicurative ritenute più compatibili con lo strumento tecnologico in esame. Tali esperienze non hanno ad oggi prodotto risultati incoraggianti pur essendo allo studio nuove iniziative similari.Al contempo lo sforzo di armonizzare la catena del marketing mix (prodotto – canale - promozione - prezzo) hanno spinto numerose bancassicurazioni a promuovere concordemente con la rete bancaria i prodotti di puro rischio e di risparmio maggiormente standardizzati.In questo scenario si è tuttavia complicata l’avvio di una intensa attività normativa concernente la regolamentazione discendente dal Codice delle Assicurazioni e dalle modifiche alla leggesul risparmio, che ha modificato il panorama di riferimentospingendo ad una proliferazione normativa foriera di un generale rallentamento delle attività di vendita a distanza a fronte dei

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nuovi obblighi introdotti e delle difficoltà interpretative edimplementative connesse. La pluralità di vigilanze che si intrecciano nelladisciplinediemissioneecollocamentodiprodottifinanziariemessi da imprese di assicurazione (come pure l’evoluzione della normativa previdenziale in tema di PIP e fondi pensione) non ha sempre aiutato nell’ultimo periodo ad un pieno sviluppo del segmento in esame.In questa ottica appare possibile una ripresa del collocamento diprodotti vita estremamente semplificati laddove siapossibilesempre garantire a latere un riferimento soggettivo puntuale in grado di completare il quadro informativo ed operativo necessario al cliente per procedere all’acquisto on line.Superata la fase di tourbillon normativo e di vigilanza attualmente in essere e chiarite posizioni e ruoli di emittenti, intermediari e servizi relativi, ci si aspetta una ripresa delle attività di vendita on lineconlagradualitàelacollaborazioneconaltrefigurededicateper i prodotti più complessi.Se per un verso le forme di puro rischio appaiono già oggi e con esempi nel recente passato coerenti con il modello ed il sistema di offerta via internet, non è da escludere la possibilità di estensionealleformefinanziariepiùstandardizzateedunostrettocollegamento tra internet e phone banking.In questo scenario appare comunque indispensabile un ulteriore passo in avanti delle competenze e delle dotazioni del cliente con una più ampia diffusione della rete a livello di utenti dei servizi via web.

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XICapitoloAlloraqualeèil“filorosso”checollegatutto?

Ebbenesiamoarrivatialla finedel libromedesimoecomediceva correttamente Pietro Colafati, durante la sua prefazione, il librononvuoledareinsegnamenti,mafarrifletteresulfenomenobancassicurazione.Ineffettiipuntidiriflessionesonomoltianchese si intravedono opinioni comuni o molto simili che ci possono far tracciare un minimo comune denominatore.

Minimo Comune DenominatoreQuasi tutti gli intervistati considerano la banca come un importante canale in futura e continua crescita anche nel ramo danni. Tutti però sono completamente convinti che la bancassurance debba essere migliorata quantomeno in tre punti fondamentali; per raggiungere gli obiettivi auspicabili:

- la comunicazioneinternaallepropriefiliali,chepoisiproietta,inevitabilmente, anche nella comunicazione esterna all’Istituto di Credito. Tutto questo basandosi su un marketing maggiormente calibrato e la possibilità di targetizzare meglio la propria clientela. Per chi ha letto libri di Marketing (uno di questi è sicuramente “Il marketingdiKotler”diPhilipKotler editoda Il Sole24Ore) sabenissimo che un’impresa può disporre di un eccellente marketing strategico e di un eccellente marketing tattico e, tuttavia, fallire per la mancanza di un adeguato marketing operativo. Marketing operativoèlacapacitàdipreparareerealizzareaffidabilipianidi

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marketingefficaceperl’organizzazionechesiguidaodicuisifaparte.

- la formazione degli addetti alle filiali bancarie che devonoesseremaggiormenteistruitie,soprattutto,“aiutati”dapartedelleDirezionichecreanoiprodotti:semplificandoilprodottostesso(nel suo atto di creazione) e successivamente nella comprensione (nelsuoattodivendita)siadell’impiegatochedelclientefinale.

- la informatizzazione. Spiccano infatti, da parte di molti degli intervistati, leriflessionicomelaassoluta enecessariacapacitàdelle Banche e delle Compagnie di informatizzarsi sempre più e di esserecapaci,conl’ausiliodellatecnologia,diaffiancaree,almenoqualche volta anticipare, fenomeni come la mobilità, i social network e tutti quei nuovi modelli di comunicazione che sempre più caratterizzano i nostri tempi. Ho notato piacevolmente che molti degli intervistati hanno messo e stanno mettendo in campo la tecnologia per superare le problematiche che i rami danni possono creare, soprattutto, nel post vendita, a differenza del ramo vita. Emergono, per superare tali problematiche di post vendita, sempre più, i call center di ultima generazione che, con l’ausilio di piattaforme informatiche avanzate, possono dare risultati immediatidiqualitàedisoddisfazionedelclientefinale.Comedissiquasi 10 anni fa nel mio primo libro (Comunicazione Bancaria) molti manager non conoscono perfettamente le potenzialità della tecnologia applicata e, in alcuni casi, non sanno come usufruire della stessa per risolvere problematiche procedurali della banca o della compagnia assicurativa. Ovviamente questa tendenza sta cambiando, anche se il divario rispetto ad altri Stati europei è elevato.

Questi punti rappresentano, sicuramente, il minimo comune denominatore dei vari interventi. C’è chi ha una visione maggiormente “spinta” e chi ha una visione decisamente più

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moderata, ma in tutti e due gli atteggiamenti possibili, la scelta è comune. RC Auto si oppure no? Unaltrointeressantepuntodiriflessioneèsepartireomenodalla vendita delle polizze RC Auto oppure cercare nuove vie con prodotti dei rami danni che maggiormente possono coadiuvare leesigenzeeibisognideiclienticonlaprofittabilitàdeiprodottistessi. Molte società di successo, del mondo bancassurance, non hanno prodotti RC Auto a catalogo. Il mondo della RC Auto permette sicuramenteun’immediatapossibilitàdiraggiungerealtiflussie,altrettanto velocemente, permette di aggiungere dati importanti per la targetizzazione del cliente; non bisogna però dimenticare che tale settore ha bassissimi margini tecnici nel medio e lungo periodo e i dati sono inequivocabili.

Gli altri Canali-Reti di vendita? Ho potuto ascoltare con grande piacere le impressioni dei Presidenti di due associazioni (Broker e Agenti) tra le più importanti, sia per numero di iscritti che per premi intermediati e, tutti e due i Presidenti considerano il fenomeno come una anomalia del sistema. Sinceramente condivido la loro riflessione su tantipunti di vista perchè se il mercato ha sentito la necessità di un ulteriore canale di vendita (in questo caso bancario assicurativo) era perchè, in qualche modo, i canali di vendita esistenti non erano stati capaci di innovarsi oppure evolversi a tal punto da non far percepirelanecessità,alclientefinale,diunnuovocanale-rete.

Conclusioni

Ho avuto il privilegio di poter intervistare molti manager per la stesura di questo libro e questo, oltre a darmi modo di confrontarmi, di crescere e capire maggiormente il sistema bancassurance, mi ha dato modo di vedere quali siano le caratteristiche essenziali per un progetto di successo BancAssicurativo. Più avanti scriverò

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brevemente i punti focali di quanto imparato e che mi è stato evidenziato dai manager intervistati per fare il punto su cui riflettere. Mi piace sottolineare, non per autoreferenzialismo, che in questi ultimi dieci anni ho cercato, al massimo delle mie possibilità, di studiare i diversi sistemi distributivi (Agenti, Broker, Bancassurance) e credo che, dalla esperienza acquisita, possa dire cheogni canaledovrebbepianificare il futuroedesserepronto,maggiormente, ai cambiamenti. Cambiamenti che si devono affrontare un attimo prima che avvengano e, soprattutto, avere il coraggio di applicare ed usare il marketing, le tecnologie, le scienze matematiche attuariali, la formazione, ma soprattutto, non essere conservatori di posizioni.Il mercato è in continua evoluzione e cambia velocemente, con esso devono cambiare le strategie, le posizioni e non bisogna fossilizzarsi su schemi che portano, inevitabilmente, a modesti risultati. La follia è ripetere sempre gli stessi atti uguali - o pressochè uguali - negli anni, sperando che il mercato (nella sua accezione più ampia) possa adattarsi.

PuntiFocali.Qual’è la ricetta per fare bancassurance, secondo gliintervistati?

1) Maggiore formazione della rete bancaria

2)Officinaed“intelligenza”deiprodottiinmanoapochi

3) Prodotti semplici e coadiuvati da un buon marketing

4) Uso massiccio di informatizzazione

5) Buona comunicazione esterna (mobile banking, insurance, social network, etc.)

6) Apporto di call center di ultima generazione

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7)Accordi di Joint Venture (meglio gestibili viste anche le normative Basilea e Solvency)

8)Pianificareilprogettosempreconausiliodidatidemograficiedelle scienze attuariali

9)Sistema incentivante al raggiungimento degli obiettivi delle filialiedellarete

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