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    Le aziende e lExecutive Coachcompagni di viaggio

    Claudio Belotti e lessio Roberti

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    SOMMARIO

    (pag. 2)Il Coaching Aziendale funziona?

    (pag. 3)Chi il Coach Aziendale?

    (pag. 5)

    Perch sempre pi aziende si affidano al Coaching?

    (pag. 7)Chi beneficia del Coaching Aziendale?

    (pag. 8)Quando serve il Team Coaching?

    (pag. 9)External Coach/Internal Coach/Coaching Skills for Manager: cosa scegliere?

    (pag. 10)Quali sono le skills di un Executive Coach?

    (pag. 11)

    Cosa accade durante un intervento di Executive Coaching?(pag. 11)Primo case study: Roberto (Manager)

    (pag. 15)Secondo case study: Casa farmaceutica

    (pag. 17)Terzo case study: Alessandro (Imprenditore)

    (pag. 20)Dove andr il Coaching Aziendale?F

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    IL COACHINGAZIENDALE FUNZIONA?

    Il fenomeno sta sempre pi consolidandosi. E nei prossimi anni riceveremo ulteriori conferme.

    I dati dimostrano in modo limpido come ormai non si possa pi parlare di una modapasseggera. I trend messi in luce dalle recenti ricerche parlano chiaro: le aziende che si sonorivolte a Coach professionisti hanno tratto benefici di enorme valore.

    Gi nel 2002, una ricerca dellInternational Personnel Management Association, pubblicata dalFinancial Times, aveva rilevato le proporzioni del fenomeno: se i programmi di formazionein media migliorano la produttivit del 22%, il Coaching raggiunge l88%.

    Unindagine condotta da G. N. Dawdy nel 2004 ha concluso che il 90% delle aziendeintervistate, che erano state affiancate da un Coach, avevano giudicato linterventoefficace.

    Sempre nel 2004, la Right Management Consultants, una societ di consulenza di Philadelphia,ha sottolineato come l86% delle aziende interpellate aveva affermato di aver fatto ricorsoal Coaching per affilare e affinare le competenze dei collaboratori identificati comefuturi leader.

    Nellagosto del 2005, J. Robertson affermava sulle pagine di The Dallas Morning News chenegli Stati Uniti il Coaching diventato unindustria da un miliardo di dollari allanno :circa la met delle aziende si rivolge a professionisti del Coaching.

    Nel 2007, CIPD, una delle societ inglesi pi quotate nellambito della formazione e dellosviluppo, ha dichiarato nel suo report annuale che nellanno precedente ben il 63% deimanager intervistati si era avvalso del supporto del Coaching. Tra questi, i quattro quintihanno affermato che la loro organizzazione stava cercando di sviluppare una cultura aziendalebasata sul Coaching.

    Il ROI Institute, che ha sviluppato sistemi molto sofisticati per valutare il ritorno sugliinvestimenti nel settore dello sviluppo, ha analizzato casi in cui leffetto del Coaching ha

    prodotto un ROI di oltre il 200%.

    Gli eccellenti risultati raggiunti hanno contribuito ad incrementare considerevolmente anche inItalia il trend di crescita dellExecutive Coaching, noto anche come Coaching managerialee aziendale. I dirigenti pi accorti si sono resi conto che il supporto di un Coach professionistapu dare un apporto fondamentale al raggiungimento di risultati rilevanti e duraturi. Chi si avvalso del Coaching lo ritiene un intervento mirato a migliorare qualitativamente equantitativamente le performance dei singoli collaboratori, dei team, dellintero sistema azienda.

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    CHI IL COACHAZIENDALE?

    Il Coach orientato alle soluzioni e ai risultati. Questi sono gli unici sistemi per valutare ilproprio lavoro. Il successo del Coaching dovuto anche a questa precisa scelta di campo. Imanager sono stanchi delle promesse, spesso irraggiungibili, che vengono avanzate da moltiformatori e consulenti aziendali. Il Coach professionista si distingue perch vuole esseregiudicato in base ai risultati ottenuti, stabiliti in fase iniziale con il cliente.

    Non si limita allanalisi astratta della situazione: una volta raccolti i dati essenziali, li trasformaimmediatamente in un programma di azioni. Guarda allobiettivo finale da raggiungere ericostruisce assieme al cliente il percorso per arrivarci. Non promette miracoli, solo esiticoncreti e misurabili, in linea con le effettive possibilit di cui la struttura aziendale in quelmomento dispone.

    Occorre scegliere con cura il proprio Coach. Come in qualsiasi ambito professionale, in unsettore ancora poco regolamentato come il Coaching le persone che si autonominano Coach,improvvisando interventi senza possedere le competenze e lesperienza necessarie, minano lacredibilit dei professionisti che, al contrario, hanno dedicato anni alla propria formazione e,soprattutto, si sono specializzati attraverso lesperienza sul campo. Un intervento di Coachingdeve essere impostato e attuato nel modo pi funzionale, altrimenti i risultati disattenderanno leaspettative.

    Ecco una definizione che ci sembra molto precisa:LExecutive Coaching larte e la scienza di facilitare lo sviluppo e la performance diun manager, allargando la variet delle sue risposte comportamentali.

    Arte e scienza. Il Coach dispone sia di strumenti precisi di intervento, sia delle capacitcreative che gli consentono di adattarsi a qualsiasi situazione. Il Coach pu affrontarequalunque necessit aziendale perch il suo modello di lavoro gli permette (e per certi versi gli

    impone) una flessibilit operativa pressoch illimitata.

    Facilitare. Il Coach un facilitatore del cambiamento, il suo un intervento non direttivomirato a guidare il manager attraverso un processo orientato agli obiettivi. Invece di limitarsi afornire consigli o istruzioni, Il Coach stimola e supporta il manager in un percorso di cui luistesso protagonista.

    Sviluppo e performance. LExecutive Coaching un intervento basato sullazione, sulmiglioramento di uno o pi aspetti del comportamento del cliente. Un Coach viene pagato pergestire con grande competenza processi che conducano il cliente dallo stato attuale a quello

    desiderato nel minor tempo possibile, con efficacia e in modo duraturo.Felice

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    Allargando la variet delle risposte. Questo un punto cruciale del lavoro del Coach.Affinch il manager possa guidare la propria azienda verso i risultati che si attende, necessarioche disponga di nuove risorse con cui fronteggiare la sfida. Molto spesso lorigine dei problemidi unorganizzazione risiede nelle limitazioni che consciamente o inconsciamente si sviluppanoal suo interno. Parte del lavoro del Coach proprio quello di ampliare la gamma di scelte e di

    alternative per superare gli ostacoli.

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    PERCH SEMPRE PI AZIENDESI AFFIDANO AL COACHING?

    Come abbiamo visto, in questo campo si tratta di produrre risultati. E le aziende hannoriscontrato che il Coaching risponde pienamente alle aspettative. Attraverso questo genere diintervento, i manager si sono resi conto che riescono a raggiungere tre obiettivi fondamentali:

    1. migliorare la propria performance;2. migliorare la performance dei collaboratori;3. aumentare la produttivit e la competitivit dellazienda.

    In che modo i Coach riescono in questa impresa? Fornendo feedback in tempo reale esostenendo il cliente con un adeguato follow-up. Consentendo ai loro clienti di sviluppare leproprie potenzialit nei luoghi e nei tempi in cui svolgono il loro lavoro quotidiano.

    LExecutive Coach si allinea velocemente con le esigenze del cliente. Sa che il tempo denaro,e soprattutto che poco e prezioso. Rileva con precisione le questioni da risolvere e predisponeassieme al cliente un piano dazione per stabilire tempi, modi e condizioni per raggiungere con

    la massima efficacia ed efficienza gli obiettivi aziendali.Agli Executive Coach viene richiesto di essere rapidi nel pensare, comprendere eproporre un programma adeguato alla situazione. Ci implica la capacit di muoversi condisinvoltura in un contesto che, quasi sempre, i Coach conoscono appena quando iniziano ilavori. Questa sostanziale estraneit alle organizzazioni in cui si effettua lintervento soloapparentemente un limite: essa in realt la condizione ideale che garantisce la distanza tecnica,loggettivit e la neutralit di chi super partes.

    In alcuni casi, lExecutive Coaching pu determinare un vero e proprio cambiamento diprospettiva da parte di un amministratore delegato o di un dirigente. Questa forma di Coachingdimostra di essere un sistema molto efficace per oliare il pi complesso degli ingranaggi,quello che, assieme a tutti gli altri, fa muovere le macchine aziendali: la mente umana, con il suoinestricabile insieme di emozioni, capacit tecniche, linguaggi, intuizioni.

    Il compito del Coach, infatti, consiste nellattivare le risorse gi presenti nella persona enel contesto in cui viene chiamato ad intervenire.

    Molto spesso, proprio questo il punto. Le risorse sono gi presenti, in modo a voltedisorganizzato, nella mente, nelle motivazioni, nel talento di persone e team che hannosolo bisogno di entrarne pienamente in contatto e di far fluire tutto il proprio

    potenziale.Felice

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    Lattrattiva e lutilit del Coaching sono oggi percepite con maggiore intensit anche per ilmodo in cui le strutture aziendali stanno cambiando. Le organizzazioni hanno bisogno dicollaboratori sempre pi flessibili e capaci di mettere a punto abilit e approcci nuovi. Devonoessere in grado di assumere ruoli differenti e adattare continuamente le loro competenzerispetto ai casi concreti che si trovano ad affrontare. Nessun approccio, fino ad oggi, si

    rivelato pi efficace del Coaching nellallineare le competenze e lattitudine dello staff aiprincipali obiettivi aziendali.

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    CHI BENEFICIA DEL COACHINGAZIENDALE?

    Viene facile rispondere lazienda. Certo, ma chi in particolare? A quale livello pu operare ilCoach allinterno di unorganizzazione?

    Lesperienza ci dice che lefficacia del Coaching ravvisabile in ogni ambito aziendale, aqualsiasi piano della struttura. A seconda degli obiettivi da raggiungere, il Coach pu facilitareil lavoro di qualunque ruolo:

    i livelli decisionali pi alti(amministratori delegati, direttori generali, leader dei diversidipartimenti): il Coach fornisce loro feedback di qualit con i quali confrontarsi quandosono impegnati nei progetti pi importanti;

    i dirigenti di pi alto livello: vengono aiutati a potenziare le proprie risorse migliori e afar luce su quelle che hanno bisogno di essere ancora sviluppate;

    gli high potentials, ossia i talenti pi promettenti che le aziende intendono far crescere:il Coach supporta il loro processo di sviluppo e di formazione, orientandoli ai pi altiobiettivi professionali;

    i manager che hanno cambiato ruoloe/o che sono stati promossi di recente a nuovie pi impegnativi incarichi: il percorso di Coaching facilita la transizione e la trasformain un momento di completo arricchimento;

    i collaboratori chiaveche mostrano cali di prestazione: il Coach li aiuta a fare un puntosu se stessi e sulla propria posizione in azienda, per rimettersi in azione con rinnovataenergia.

    Un nuovo settore di Executive Coaching in costante sviluppo quello che si rivolgedirettamente a squadre di persone, anche numerose, che allinterno dellazienda lavorano perobiettivi comuni. quello che viene definito Team Coaching.

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    QUANDO SERVE IL TEAM COACHING?

    Quando si verificano ritardi, inadempienze e una frequenza di errori che supera il livellodi guardia.

    Quando il calo di performance di un singolo membro del team si estende anche ad altricomponenti della squadra o ne condiziona loperato.

    Quando viene a mancare uno scopo comune e il senso di condivisione dellimpegno,della ricerca delle soluzioni, cos come dei risultati raggiunti.

    Quando necessario creare nuove abitudini produttive, come quella di coordinarsi inmodo pi organico, di confrontarsi e acquisire piena consapevolezza degli effetti deicontributi individuali sul lavoro di tutta la squadra.

    In queste circostanze, coinvolgere lintero team in un lavoro di Coaching pu comportareun sensibile miglioramento delle performance, della produttivit e, non ultima, dellaqualit di vita dei membri della squadra.

    Il Coaching finalizzato a una revisione comune del lavoro svolto, a riprogrammare gliobiettivi, a migliorare la comunicazione interna al team e a costruire o consolidare atteggiamenti

    e sentimenti di stima e fiducia tra le persone coinvolte. Inoltre, contribuisce a far luce sullecompetenze e i talenti individuali che ciascun componente pu sviluppare in modo coordinatorispetto ai colleghi e agli obiettivi comuni.

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    EXTERNAL COACH/INTERNAL COACH/

    COACHING SKILLS FOR MANAGER:COSA SCEGLIERE?

    Attualmente, le tendenze principali delle aziende rispetto al Coaching sono fondamentalmentetre:

    EXTERNAL COACHING: rivolgersi a professionisti che non fanno parte dellorganizzazione e che

    svolgono il Coaching come attivit principale.INTERNAL COACHING: creare Coach interni allorganizzazione attraverso lintervento diCoach/formatori esterni. In questo modo, vengono individuate persone dellazienda che al suointerno erogano Coaching agli altri manager. questa la scelta seguita dalle grandiorganizzazioni.

    COACHING SKILLS FOR MANAGER: formare i manager sugli elementi fondamentali delCoaching (definizione e condivisione degli obiettivi, feedback correttivo e feedback di rinforzo,ecc.), in modo che esse siano implementate nella loro attivit quotidiana.

    Per levidenza dei risultati che il Coaching produce, sono sempre pi numerose lesociet interessate ad acquisirlo come habitus e a coltivarlo al proprio interno . Sonoaziende che decidono di dotare i propri manager e i collaboratori selezionati di abilit ecompetenze di Coaching, in modo che possano utilizzarle per aiutare altri colleghi ad aumentarela loro produttivit ed efficacia.

    In ogni caso, dunque, il ruolo del Coach professionista sempre esterno: o viene interpellatoper erogare vere e proprie sessioni di Coaching, o gli viene richiesto di fare formazione inCoaching. Qualunque sia la modalit preferita dallazienda, i Coach esterni restano una risorsaimportante per le organizzazioni. La loro abilit ed esperienza nel Coaching sono ovviamente

    superiori a quelle di un manager che ha acquisito alcune competenze di base della professione eche dedica il proprio tempo sostanzialmente agli aspetti pi specifici e tecnici del suo incarico inazienda.

    Molto spesso, le aziende scelgono comunque di affidarsi ad un External Coach in quanto ilmanager preferisce avere come Coach un esterno che gli garantisca che le informazioni emersedurante il lavoro di Coaching restino protette dal segreto professionale e non si diffondanoallinterno dellazienda. La privacy richiesta ad un External Coach rigorosamenteassoluta.

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    QUALI SONO LE SKILLS DI UN EXECUTIVE COACH?

    I risultati ottenuti dallExecutive Coaching possono essere ricondotti allattenta orchestrazionedi cinque capacit fondamentali. In un lavoro di Coaching Aziendale, tutte queste skillsentrano armonicamente in gioco. labilit, la precisione e leleganza con cui tali capacit

    vengono utilizzate simultaneamente che distingue lefficacia dellintervento condotto da unCoach professionista.

    1. Costruire la fiducia.Il Coach in grado di creare rapidamente una relazione profonda basata sulla chiarezza, lacomprensione reciproca e la condivisione degli obiettivi da raggiungere insieme.

    2. Ascoltare in profondit.Ascoltare non significa sentire. E, soprattutto, quel che nonviene detto spesso pi importantedi quel che viene espresso. Il Coach dispone di strumenti molto rigorosi che gli consentono dicomprendere la struttura profonda del discorso, il nocciolo della questione.

    3. Porre domande di qualit.Una delle principali qualit del Coach quella di rivolgere domande efficaci, che servano a far

    vedere la situazione da prospettive diverse rispetto a quelle abituali. Il Coach sa che le rispostesono sempre contenute nella domanda giusta.

    4. Fornire feedback efficaci.Al Coach viene richiesto di dare un feedback dal suo osservatorio privilegiato. Non si tratta dicompiere una mera analisi della situazione o di formulare un giudizio, bens di avanzareosservazioni utili a modificare la percezione della situazione e a muoversi dritti verso i risultati.

    5. Stabilire obiettivi chiari.Lazienda che si rivolge ad un Coach spesso si rende conto che qualcuno al suo interno non haancora delineato in modo limpido i propri obiettivi. Il Coach riveste il ruolo fondamentale difacilitatore nel processo di individuazione di obiettivi chiari e realizzabili. Stabilisce quindiassieme al cliente il percorso, il piano dazione pi adeguato per raggiungerli nel minor tempopossibile e con la maggiore efficacia.

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    COSA ACCADE DURANTE UN INTERVENTODI EXECUTIVE COACHING?

    In chiusura, prenderemo in esame tre casi reali di Executive Coaching che abbiamo svoltopersonalmente. Per ragioni di riservatezza, abbiamo modificato i nomi di tutte le personecoinvolte.

    PRIMO CASE STUDY:ROBERTO (MANAGER)

    Lamministratore delegato di unazienda leader nel settore della produzione e vendita dicalzature ci affida, nel febbraio 2005, lincarico di fare Coaching a un gruppo di nove dirigenti,alcuni dei quali di fresca nomina. Ognuno di loro, infatti, stato messo a capo di una divisionespecifica. Con lamministratore delegato stabiliamo che il Coaching verr strutturato sia in unaserie di incontri individuali con ciascun dirigente, sia in sessioni di gruppo. Gli obiettivi sonorendere il team pi coeso e collaborativo e aumentare la capacit dei singoli di gestire lerispettive divisioni (o business units, come proponiamo di chiamarle: se lintento unirepiuttosto che dividere...).

    Roberto, 38 anni, uno dei dirigenti, da poco tempo a capo della business unit che segue lalinea di calzature per bambini. La sua unit non n la principale n la pi redditizia, tuttaviariveste una notevole rilevanza in termini di ritorno dimmagine e di visibilit del marchio.Roberto lavora nellazienda da quasi ventanni: attraverso questa nomina, lamministratoredelegato ha voluto riconoscergli dei meriti che, secondo lui (e anche secondo altri colleghi), inpassato gli erano stati negati. Infatti, mentre il precedente amministratore delegato nutriva unascarsa simpatia per Roberto, quello attuale prova una fiducia istintiva nei suoi confronti. Dopoaverlo osservato al lavoro, ha individuato in lui abilit notevoli sia nella pianificazione sia nellafase esecutiva dei programmi. Ovviamente, consapevole del fatto che Roberto ha anchealcune lacune, e tra queste, a suo parere, c la scarsa stima in se stesso. Laver proposto al

    gruppo di neo-dirigenti di partecipare a sessioni di Coaching individuale e di gruppo assumeanche, nel caso di Roberto, lobiettivo di chiarire e risolvere questo aspetto specifico.

    Gi nel primo incontro individuale con Roberto si stabilisce tra noi un ottimo rapporto, siaperch bendisposto nei nostri confronti, sia perch ha accolto il Coaching per quello cheeffettivamente : unopportunit di sviluppo e di miglioramento. La questione sulla qualeiniziamo a lavorare proprio quella della scarsa autostima, che Roberto pone come problemache condiziona la sua efficienza operativa, oltre che la sua capacit di stabilire relazioni difiducia e collaborazione con i colleghi pi difficili.

    Due delle domande che gli rivolgiamo inizialmente a questo proposito sono: Come fai asapere di avere scarsa autostima? e Che cosa ti manca per avere pi stima di te stesso?.Roberto risponde che fa fatica a prendere decisioni importanti e che questa difficolt derivaF

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    dalle possibili conseguenze che sarebbero causate da un errore decisionale. Per non prenderedecisioni sbagliate, dunque, Roberto si abituato a consultare regolarmente lamministratoredelegato, che ha molta pi esperienza di lui. La conseguenza che, cos facendo, Roberto evitadi assumersi la responsabilit delle decisioni di importanza critica e, sostanzialmente, nondiventa mai completamente autonomo, n si abitua ad imparare dai propri errori.

    Allora gli poniamo questa domanda: Sei sicuro che si tratti di una questione di scarsa stima inte stesso? Potrebbe essere, piuttosto, mancanza di sicurezza nel decidere?.

    Beh, risponde Roberto, il mio capo ha sempre detto che ho poca stima in me stesso e chedevo lavorare su questo aspetto. Non avevo mai pensato alla possibilit che il problema potesseconsistere, piuttosto, nella mancanza di sicurezza nel decidere le cose.

    Ti ritieni una persona da stimare?, proseguiamo. In effetti, risponde Roberto, sono moltoserio nel mio lavoro, lo svolgo con dedizione e passione, cerco sempre di crescere, di dare il

    meglio di me. In definitiva, s, credo di essere una persona da stimare. Allora, forse, il punto proprio che non sono mai sicuro di come e quando fare scelte importanti per lazienda. Sonospesso titubante su quale sia la decisione migliore.

    A questo punto traiamo una prima possibile conclusione che apra altre possibilit di sviluppoper Roberto. Gli chiediamo: Quindi, a quanto pare, quello che ti manca sembra essere propriola sicurezza in te stesso. Cosa ti servirebbe per essere pi sicuro di te?.

    Pi esperienza, ecco cosa mi servirebbe. Pi esperienza nel prendere decisioni, per sentirmisicuro quando il momento di farlo.

    Allora, ribattiamo, troviamo il modo per far s che tu possa entrare in possesso di unamaggiore esperienza in ambito decisionale. Ti viene in mente qualcuno che abbia pi esperienzadi te nel prendere decisioni, a parte lamministratore delegato?.

    Roberto ci pensa su per qualche minuto. Poi racconta che, durante il suo incarico precedente,assisteva Fulvio, il dirigente di una business unit pi grande, quella della linea di calzature peradulti. A differenza di Roberto, che era coinvolto direttamente in questioni soprattuttooperative, Fulvio si trovava molto spesso (e si trova tuttora) nella condizione di dover prenderedecisioni di importanza critica. Negli anni in cui ha lavorato al suo fianco, Roberto stato un

    valido collaboratore e si guadagnato la sua stima. Gli proponiamo allora di contattarlo e dichiedergli di incontrarlo, in modo da farsi chiarire in dettaglio come mette in atto i suoi processidecisionali. Chiedigli di spiegarti quali sono i ragionamenti che fa, quali sono le variabili cheprende in considerazione, quali sono i criteri che lo portano a scegliere una strada piuttosto cheunaltra. Chiedigli di dirti come pensa e come agisce, in modo che tu possa imparare da lui ediventare via via sempre pi autonomo.

    Roberto entusiasta della direzione che sta prendendo il lavoro di Coaching e della prospettivadi rivolgersi a Fulvio, tanto vero che lo contatta gi il mattino seguente. Fulvio moltocontento di collaborare e di condividere con Roberto alcuni trucchi del mestiere. Quello che

    Roberto fa nelle settimane successive ci che nei nostri corsi definiamo modeling: siconcentra sulle modalit di lavoro pi efficaci di Fulvio, fino a distillare le sue strategiedecisionali migliori e farle proprie. Fulvio diventa il modello da studiare e dal quale farF

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    derivare un suomodo personale di lavorare in totale autonomia. Successivamente stabiliamo chequando Roberto, come solito fare, si recher dallamministratore delegato per essere aiutato adecidere, gli chieder, come ha gi fatto con Fulvio, di spiegargli il processo, il come eglidecide, invece di limitarsi a suggerirgli la decisione, il cosa fare. La disponibilit immediataanche da parte dellamministratore delegato: a medio e lungo termine, infatti, pi Roberto

    acquisir la capacit di fare responsabilmente delle scelte autonome, maggiori saranno i vantaggiper lazienda.

    In una successiva sessione di Coaching, Roberto ci chiede di identificare insieme il modo perrisolvere un conflitto in corso con Valerio, il direttore vendite di una business unit che, a pareredi molti, una persona piuttosto problematica: collabora poco, lunatico e, pur essendo allostesso livello gerarchico di Roberto, si allarga continuamente nella sua sfera di competenza,dando disposizioni anche ai pi diretti collaboratori di Roberto. Valerio ha una forte personalite una capacit di vendita davvero rara, unite a un autocontrollo e a una freddezza che finora glihanno consentito di tener testa a Roberto tutte le volte che si sono scontrati apertamente.

    Quali sono gli obiettivi che Roberto si pone durante il Coaching, a questo proposito? Limettiamo per iscritto: aumentare la propria autorevolezza agli occhi del suo staff, ridefinire irapporti e delimitare i confini operativi con Valerio, in modo da evitare ulteriori sgradevoliintromissioni.

    Esaminiamo allora, insieme, il modo in cui solitamente si svolge il conflitto. Quando Valeriocommette una scorrettezza nei suoi confronti, Roberto reagisce in due modi: o perde le staffe, orinuncia a reagire. In entrambi i casi, il problema persiste, oltre a un forte senso di disagio chegli impedisce di lavorare serenamente. Come procediamo a questo punto? Intanto iniziamo a

    lavorare sulla sua identit. Come si autopercepisce e come lo percepiscono gli altri? Chi ,Roberto, veramente? Ragioniamo sul fatto che, in azienda, tutti lo chiamano Robertino, unnomignolo che gli stato attribuito molti anni prima e che sembra effettivamente indicare unamancanza di polso e di autorevolezza. Dopo un lungo e impegnativo lavoro sulla percezioneche ha di se stesso, Robertino torna chi sente veramente di essere: Roberto.

    Poi torniamo al tema del conflitto e lavoriamo sulla sua capacit di gestire lo stato psicologico edi mantenere la calma. Nei momenti emotivamente coinvolgenti, Roberto riesce a pensare conlucidit a ci che vuole veramente ottenere da quella situazione? capace di ragionare in modostrategico e chiedersi quale sia il suo vero obiettivo? La sua risposta che, solitamente, perde il

    controllo e i pensieri si confondono. Ci concentriamo allora sulla sua capacit di porsi ledomande giuste nei momenti critici. Domande come, ad esempio: Che cosa veramenteimportante per me, adesso? Quali sono le mie priorit?. Roberto si accorge che dalla capacitdi rivolgere a se stesso queste domande e di rispondersi adeguatamente scaturisce anche unanuova abilit: quella di recuperare una prospettiva migliore sulle cose e di gestire leprovocazioni.

    Trascorso qualche tempo, dopo aver gi raccolto i primi frutti di questo lavoro nel rapportocon Valerio, a Roberto accade un fatto che mette alla prova proprio la sua capacit di gestione eautocontrollo. stato previsto, infatti, che ricever un cospicuo aumento del suo stipendio.

    Questo aumento stato fortemente voluto dallamministratore delegato, che intende premiarelimpegno e i risultati ottenuti da Roberto da quando a capo della business unit Bimbo, oltreFelice

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    che la disponibilit e la seriet con cui si sta sottoponendo al Coaching. Per Roberto, questoriconoscimento ha un significato soprattutto simbolico.

    Laumento previsto, tuttavia, non arriva. Il direttore delle risorse umane commette infatti unerrore, pianificandolo per una data successiva di alcuni mesi a quella prevista e gi comunicata a

    Roberto. La delusione di Roberto grande. A peggiorare le cose, laver notato cheeffettivamente, in busta paga, un aumento c stato, eppure talmente esiguo da risultareridicolo, quasi una presa in giro. Roberto telefona subito al direttore delle risorse umane perchiedere spiegazioni e lui si arrocca sulle sue posizioni senza riconoscere lerrore. Roberto pensaallora di rivolgersi direttamente allamministratore delegato, che in quelle settimane, per, sitrova in Oriente. Ha il buonsenso di evitare di chiamarlo mentre allestero. Il disappunto taleche scrive comunque una lettera di dimissioni. La firma, la mette in una busta e aspetta apresentarla. A quel punto ci telefona, chiedendo di aiutarlo a calmarsi e a ragionare.

    Gli facciamo notare che ci che gli sta capitando unoccasione preziosa per sperimentare la

    sua capacit di autocontrollo e per mettere a punto le sue priorit. Che cosa vuole, veramente?Intende seriamente rinunciare allazienda? Proprio lui, che per lazienda ha lottato nei momentipi difficili, rimanendo in ufficio fino a tarda sera, lavorando per cementare le relazioni tra imembri della sua squadra?

    Rispondere, per Roberto, molto naturale. Certo che vuole continuare a lavorare in azienda.Certo che non intende rinunciare a tutto quello per cui ha lottato. Roberto recupera la calma esi prepara a mettere a punto la sua posizione retributiva con fermezza, rinviando un eventualeulteriore chiarimento a quando lamministratore delegato sar rientrato. Capacit di attendere:ecco un altro talento che Roberto sta sviluppando. E la lettera di dimissioni finisce nel cestino

    dei rifiuti.

    Conclusioni e prospettiveOggi, a due anni e mezzo dalla prima sessione di Coaching, Roberto viene considerato uno deidirigenti pi qualificati e autorevoli dellazienda. Continua a costruire la sua sicurezza e la suaautonomia decisionale tutti i giorni, e le persone attorno a lui gli riconoscono un carismacrescente e una leadership sempre pi coinvolgente. Ha imparato a gestire il temperamentopassionale, che il motore della sua inesauribile energia nel lavoro, e supera i momenti di crisicon serenit e saggezza.

    Nel frattempo, il fatturato prodotto dalla linea Bimbo aumenta. E cresce anche lasoddisfazione dellamministratore delegato, che negli ultimi mesi del lavoro di Coaching ci haconfidato: Se dovessi assentarmi dallazienda, Roberto la persona a cui affiderei laresponsabilit delle decisioni pi importanti. La linea Bimbo... diventata grande.

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    SECONDO CASE STUDY:CASA FARMACEUTICA

    Lazienda che ha richiesto il nostro intervento di Coaching una casa farmaceutica di successo.Anche se di piccole dimensioni rispetto ai colossi internazionali, detiene un posizionamento dimercato ben preciso. Ha diversi prodotti leader nel settore ed rispettata sia dai consumatori,sia dai medici e dalla stessa concorrenza.

    Il Coaching si inserito in una programma di integrazione tra i reparti Marketing e Vendite.Queste due aree sono entrambe di estrema rilevanza e quando si muovono in sincroniapossono dare risultati eccellenti su tutti i fronti. Il Coaching era voluto dal Direttore Generale edal Direttore delle Risorse Umane.

    Il reparto Marketing era composto dal Marketing Director e dai vari Marketing Manager, ilreparto Vendite da un Direttore e quattro Manager, tutti ben disposti allidea di utilizzare un

    External Coach.

    Gli obiettivi che ci erano stati posti risultavano molto chiari: integrare in breve tempo i due reparti;migliorare le capacit manageriali di alcuni dirigenti di nuova nomina;stimolare e motivare due manager di lungo corso;aumentare i risultati di share di mercato e raggiungere lobiettivo di share di un prodotto

    specifico;essere di supporto in una fase di transizione per il cambiamento del Direttore Vendite;affiancare il Marketing Director e aiutarlo a migliorare su alcuni risultati del

    dellassessment 360 (strumento che permette di raccogliere il feedback sulcomportamento di un individuo da parte del suo responsabile, dei suoi colleghi, dei suoicollaboratori e di altre risorse interne ed esterne allazienda).

    Il percorso di Executive Coaching durato un anno e prevedeva sessioni individuali intervallateda sessioni di gruppo. Nel corso della prima sessione in team (durata un intero week-end fuorisede) abbiamo definito gli obiettivi comuni, la visione e la mission del gruppo, la scala di valorie i comportamenti che li univano. Oltre a tutte le regole che il gruppo si dato, ognicomponente si impegnato pubblicamente a mettere in atto qualcosa di specifico e di personaleper il raggiungimento degli obiettivi comuni.

    Nelle sessioni individuali ci siamo focalizzati sui singoli aspetti di ognuno. Con alcune personeabbiamo trattato abilit manageriali (organizzazione, delega, feedback), con altri abilit personali(motivazione, gestione dello stress). Nelle successive sessioni di gruppo abbiamo monitorato iprogressi raggiunti, identificato e risolto difficolt, problemi e conflitti.

    Conclusioni e prospettiveIl 360 del Direttore Marketing ha confermato levoluzione delle sue capacit, gi notate damolti colleghi che le avevano commentate in diverse occasioni. Lo stesso accaduto con tutti

    gli altri destinatari del programma di Coaching.Felice

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    I risultati sono stati evidenti e oggettivi. Il gruppo si consolidato fino a diventare una vera epropria unit, che lavorava insieme per obiettivi comuni ben specifici. I componenti hannoaumentato la consapevolezza personale, di gruppo e aziendale.

    Il rapporto tra i componenti diventato ancor pi diretto, franco, aperto e soprattutto risoluto

    verso risultati comuni, senza focalizzarsi su interessi personali o di reparto.

    Entrambi i Direttori di reparto hanno riconosciuto i risultati. Lo stesso hanno fatto il DirettoreGenerale, il Direttore delle Risorse Umane e molti dei colleghi che interagivano con i membridel gruppo.

    Felice

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    TERZO CASE STUDY:ALESSANDRO (IMPRENDITORE)

    Incontriamo Alessandro una calda mattina destate nella saletta privata di un hotel di Vicenza,poco distante dalla sede principale della sua azienda di import-export. Poche battute sonosufficienti a intenderci sulle nostre comuni esigenze: tutti noi consideriamo prezioso ogniminuto del nostro tempo. A tutti noi interessa lavorare esclusivamente per produrre risultati. Etutti noi vogliamo fare in modo di trarre il massimo beneficio dal nostro incontro e dalleeventuali sessioni di Coaching che seguiranno. Alessandro ci spiega rapidamente il motivo percui ha chiesto di incontrarci: vuole che lavoriamo con lui per definire la sua visione da qui a

    ventanni rispetto allazienda di cui titolare.

    Gli chiediamo se ha gi definito degli obiettivi per realizzare la visione che ha in mente. Luirisponde di s, ha gi tutto chiaro. Mi vedo gi l, ecco la frase che ripete almeno un paio di

    volte. Osserviamo la sua postura, il modo in cui si muove, notiamo il tono di voce e il modo incui dirige lo sguardo a seconda dellargomento. E allora, se hai gi chiari obiettivi e visione, acosa ti serve lavorarci ancora con noi? Sono convinto che sia utile, replica Alessandro,piuttosto sicuro su questo punto.

    un imprenditore molto determinato, che a quarantanni vuole fare il salto, espanderelazienda che ha fondato dodici anni prima rendendo la distribuzione pi capillare, stringendopartnership, quotandola in borsa e diventando il gruppo leader nel settore in cui opera.

    Prendiamo appuntamento e ci incontriamo la settimana successiva nella sala riunioni attigua al

    suo ufficio. Iniziamo il lavoro di Coaching riprendendo il discorso sulla visione. Oggi il 25giugno 2007, gli diciamo. Immagina di avere una macchina del tempo che ti porti in pochiattimi al 25 giugno 2027, precisamente tra ventanni. Come stanno le cose? Descrivi lazienda,come strutturata, e cosi via.

    Alessandro ci parla allora dei grandi ampliamenti che sono stati realizzati, delle otto aziende chesono nate dallazienda madre, della qualit eccellente dei prodotti offerti, di meravigliosi ufficidi rappresentanza. Mentre descrive una situazione aziendale di altissimo profilo, notiamo cheparla con un tono di voce limpido, forte, sicuro. La postura centrata, solida. Lo sguardo aperto e brillante, sia quando ci fissa dritto negli occhi sia quando sembra, effettivamente,

    guardare lontano, verso il futuro che ha gi costruito nella sua mente. Non trapelano incertezzein questa fase del nostro lavoro. un imprenditore profondamente appassionato di ci che fa econ unidea molto precisa dellavvenire che sta costruendo.

    Continuiamo scendendo nel dettaglio delle singole giornate che Alessandro vivr del 2027.Com la tua giornata di lavoro?, gli chiediamo. Come inizia? Cosa fai specificamente? Doveti rechi? Chi incontri? Che cosa fai la sera? E nel week-end? Intanto, continuiamo adosservarlo con attenzione, sia mentre ascolta le domande, sia mentre elabora le informazioni eformula le risposte. In Programmazione Neuro-Linguistica si direbbe che lo stiamocalibrando: stiamo cio registrando ogni variazione anche minima del suo linguaggio verbale

    (le parole che usa), non verbale (i movimenti del corpo, la sua postura) e paraverbale (il tono, ilvolume, le altre caratteristiche della voce e del modo di parlare).Felice

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    Alessandro racconta le sue giornate. Non rileviamo sostanziali variazioni nel tono e nellapostura quando racconta come ogni suo passo sia finalizzato al sostegno dello sviluppodellazienda: sempre bilanciato, appare tonico, preciso e coerente nelle descrizioni.

    A un certo punto, tuttavia, ci accorgiamo che la sua postura cambia leggermente, diventando

    asimmetrica. Il tono della voce si fa lievemente incerto e lo sguardo diventa un po pi cupo. Cista raccontando di ci che far almeno tre sere a settimana, oltre al sabato e, talvolta, alladomenica. Sar molto spesso a cena con investitori chiave, professionisti di alto livello,personalit importanti nel campo dellimprenditoria e della finanza. Tessere una fitta rete direlazioni e amicizie con persone di alcuni salotti mi consentir infatti di ricevere indicazioni esupporto quando avr bisogno, ad esempio, di consulenze molto specifiche o, pi in generale,di essere tenuto in considerazione da quelli che sono del giro. I contatti, le frequentazioni, leconoscenze sono degli elementi cruciali per la creazione della visione che ho in mente.

    Bene, riprendiamo, sei sempre nel 2027 ed sabato sera. Descrivici dove sei, con chi sei e

    cosa fai. Le persone che ti sono intorno sono felici? E tu, sei felice?. Beh, non saprei. Forse lamia compagna un po assente, un po distratta. E io... Ehm... s, sono felice. Ci rendiamoconto che questo uno dei momenti chiave del lavoro che stiamo svolgendo. Facciamo notaread Alessandro che rispondere Ehm... s, sono felice non lo stesso che rispondere S, sonofelice!. Inoltre, abbiamo notato un evidente cambiamento del tono della voce in questultimaparte del colloquio: si fatto pi basso, incerto e nervoso. Alessandro non tiene pi le spalleaperte e bilanciate come prima. Il suo sguardo tradisce un po di tensione. Era come se ci fosseun conflitto interiore tra lavoro e vita privata, riflesso nel suo comportamento.

    A questo punto Alessandro si rende conto di una cosa importante. Elena, la mia compagna,

    non ama particolarmente la vita mondana. Anzi, la detesta! Le piace incontrare gli amici pi cariuna o due volte alla settimana, questo s... Ma sono certo che non sarebbe felice se laprospettiva dei prossimi ventanni fosse quella di frequentare i salotti buoni per assicurarciappoggi e conoscenze per lo sviluppo dellazienda. Il fatto che io ritengo che una rete direlazioni ai pi alti livelli della gerarchia sociale e professionale sia un passaggio fondamentaleper lespansione. uno degli obiettivi necessari alla realizzazione della visione che ho in mente.Stare a cena fuori tre sere a settimana non una cosa che mi farebbe felice, ma mi serve.

    Invitiamo allora Alessandro a riflettere con molta attenzione su questo aspetto del suo pianodazione ventennale, chiedendogli: Sei assolutamente convinto che sia indispensabile

    intrattenere rapporti cos ravvicinati e frequenti con le persone utili allo sviluppo aziendale?Potrebbero esistere altri modi per raggiungere gli stessi obiettivi di espansione, evitando difrequentare cos assiduamente queste persone?.

    Alessandro riflette a lungo su questo punto, con laiuto delle domande che gli rivolgiamo.Durante il nostro lavoro, tra laltro, emerge un particolare significativo: uno degli obiettivi checontinua a posticipare di mese in mese dallinizio dellanno quello di arredare il nuovoappartamento. Alessandro ci descrive infatti un appartamento di duecento metri quadri in cui,attualmente, campeggiano solamente un telefono, un computer e due sedie. Nientaltro. Nonun quadro, uno scaffale o un tappeto. Solo stanze vuote in cui si sente rimbombare il rumore

    dei passi. Lui stesso trae anche da questo continuo procrastinare un motivo di riflessione, fino acollegare i vari pezzi del puzzle.Felice

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    Conclusioni e prospettive

    Al termine di quella sessione di Coaching, Alessandro si reso conto che i contatti che ritieneparticolarmente utili alla sua attivit aziendale potranno essere creati e rinforzati anche conincontri di lavoro mirati. Pu evitare di prendere parte a tutte le cene e le feste, solo perchsembra che la maggior parte delle persone di quellambiente faccia cos! Tra laltro, ha gistabilito molti contatti importanti, quel che gli resta da fare coltivarli e svilupparli in modofocalizzato, negli orari dufficio o, per esempio, invitando queste persone a pranzo.

    Aggiunge che a fargli decidere di intraprendere un percorso di Coaching stato proprio quelvago senso di incoerenza nel modo di vivere la sua visione, una sensazione della quale nonriusciva a identificare lorigine, pur essendo molto convinto della visione dellazienda di l a

    ventanni. Quellappartamento di duecento metri quadri che non si decideva ad arredare,probabilmente, era il primo passo verso una vita fatta di salotti e impegni mondani! Eccoperch continuava a rimandarne la sistemazione.

    Nellincontro successivo con Alessandro abbiamo lavorato alla definizione di un pianostrategico per il raggiungimento della sua visione, che, oltre alla soddisfazione professionale, loportasse anche a quella personale e, soprattutto, relazionale. Il blocco di Alessandro eracostituito infatti da un ostacolo interno, da una mancanza di equilibrio negli ambiti della sua

    vita che sabotava inconsciamente i suoi progetti a lungo termine. Una volta arricchita ebilanciata la sfera complessiva della sua vita, Alessandro riuscito a procedere con la massimasicurezza verso il futuro desiderato.

    Felice

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    DOVE ANDR IL COACHINGAZIENDALE?

    Difficile rispondere a questa domanda, anche per noi che esercitiamo ogni giorno questaprofessione e abbiamo ben chiara la situazione mondiale in questo ambito. Come abbiamodetto, il Coaching unattivit in continua evoluzione. difficile quindi prevedere in qualinuove direzioni si muover nel prossimo futuro.

    La cosa certa che si muover. Verso le nuove sfide poste dai clienti, verso obiettivi sempre picomplessi e differenziati. La richiesta di Coching da parte delle aziende in espansione e gliambiti applicativi si stanno di giorno in giorno ampliando.

    Siamo certi che anche in Italia sempre pi manager si renderanno conto dei vantaggicompetitivi che laffiancamento di un Executive Coach pu apportare. Lazienda che vuole faredavvero la differenza nel proprio mercato avr in mano uno strumento potente.

    unoccasione da saper cogliere e sfruttare.

    Claudio Belotti e Alessio Roberti

    Gennaio 2008

    Felice