Azienda Ospedaliera “Ospedale di Circolo di Melegnano” · aziendale in quanto espressione di...

1

Azienda Ospedaliera

“Ospedale di Circolo di Melegnano”

Piano di Organizzazione

Aziendale 2012 - 2014

1

PREMESSA............................................................................................................................................3

1. L’A. O. “OSPEDALE DI CIRCOLO DI MELEGNANO”...........................................................6

1.1. SEDE LEGALE ED ELEMENTI IDENTIFICATIVI DELL’A.O. OSPEDALE DI CIRCOLO DI MELEGNANO ..............................................................................................................................7

1.2. STRUTTURE OSPEDALIERE AFFERENTI.....................................................................................8 1.3. DISTRIBUZIONE DEI POSTI LETTO ACCREDITATI NELLE STRUTTURE OSPEDALIERE

DELL’A.O. OSPEDALE DI CIRCOLO DI MELEGNANO AL 1/1/2012 ........................................11 1.4. DISTRIBUZIONE DEI POSTI LETTO ATTIVI NELLE STRUTTURE OSPEDALIERE DELL’A.O.

OSPEDALE DI CIRCOLO DI MELEGNANO (MEDIA I SEMESTRE 2012) ...................................12 1.5. DISTRIBUZIONE DELL’OFFERTA TERRITORIALE DEGLI AMBULATORI DELL’A.O.

OSPEDALE DI CIRCOLO DI MELEGNANO................................................................................14 1.6. “MISSION” E “VISION” AZIENDALE .......................................................................................15 1.7. OBIETTIVI DI CARATTERE GENERALE DEL P.O.A. ................................................................16 1.8. ENTRATA IN VIGORE DEL P.O.A. E SUA VALIDITÀ.................................................................16 1.9. PATRIMONIO DELL’AZIENDA OSPEDALIERA “OSPEDALE DI CIRCOLO” DI

MELEGNANO” .........................................................................................................................17 1.10. RELAZIONI DELL’AZIENDA CON L’ESTERNO .........................................................................17

2. DEFINIZIONE DEL SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNI ................................................20

2.1 ATTIVITA' DI INDIRIZZO E DI CONTROLLO...............................................................21

3. ATTIVITA’ DI GESTIONE ..........................................................................................................24

3.1. ATTI DI GOVERNO E DI GESTIONE ................................................................................25 3.2. ATTIVITA’ CONTRATTUALE DELL’AZIENDA OSPEDALIERA .............................25 3.3. GESTIONE DELLE RISORSE FINANZIARIE – SISTEMA DI FINANZIAMENTO ...27 3.4. RISORSE FINANZIARIE E GESTIONE CONTABILE....................................................28

3.4.1 BILANCIO PREVENTIVO ECONOMICO .................................................................................29 3.4.2 BILANCIO DI ESERCIZIO.......................................................................................................30 3.4.3 SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO .................................................................30

3.5. RISORSE UMANE .................................................................................................................31 3.5.1 RECLUTAMENTO DEL PERSONALE ......................................................................................32 3.5.2 RELAZIONI SINDACALI.........................................................................................................32 3.5.3 INCARICHI DIRIGENZIALI ....................................................................................................32 3.5.4 GRADUAZIONE .....................................................................................................................33 3.5.5 VALUTAZIONE DEL PERSONALE .........................................................................................33 3.5.6 FORMAZIONE DEL PERSONALE ...........................................................................................34

4. MODELLO ORGANIZZATIVO..................................................................................................35

4.1. ORGANIZZAZIONE DIPARTIMENTALE........................................................................36 4.1.1. TIPOLOGIE DI DIPARTIMENTO ............................................................................................36 4.1.2. COMPITI E ATTIVITÀ DEL DIPARTIMENTO.........................................................................37 4.1.3. ORGANI DEL DIPARTIMENTO .............................................................................................38 4.1.4. REGOLAMENTI DI DIPARTIMENTO ........................................................................................39

4.2. STRUTTURE COMPLESSE E STRUTTURE SEMPLICI DIPARTIMENTALI ...........40 4.2.1. STRUTTURE COMPLESSE ....................................................................................................40 4.2.2. DIREZIONE DI STRUTTURA COMPLESSA ...............................................................................41 4.2.3. STRUTTURE SEMPLICI DIPARTIMENTALI ..........................................................................41 4.2.4. STRUTTURE SEMPLICI.........................................................................................................42 4.2.5. POSIZIONI ORGANIZZATIVE ................................................................................................42

5. ORGANI ED ORGANISMI AZIENDALI ...................................................................................43

Via Pandina, 1 – 20070 Vizzolo Predabissi (MI)

2

5.1. DIREZIONE STRATEGICA.................................................................................................44 5.1.1. DIRETTORE GENERALE .........................................................................................................44 5.1.2. DIRETTORE AMMINISTRATIVO ..........................................................................................45 5.1.3. DIRETTORE SANITARIO ......................................................................................................45

5.2. STRUTTURE DI DIREZIONE STRATEGICA E CONSULTIVE....................................46 5.2.1. COLLEGIO DI DIREZIONE ....................................................................................................46 5.2.2. CONSIGLIO DEI SANITARI ...................................................................................................47 5.2.3. COMITATO ETICO INDIPENDENTE......................................................................................47

5.3. STRUTTURE DI CONTROLLO E VALUTAZIONE.........................................................48 5.3.1. COLLEGIO SINDACALE .......................................................................................................48 5.3.2. NUCLEO DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI ..............................................................48 5.3.3. COMITATO DI VALUTAZIONE SINISTRI..............................................................................49 5.3.4.COMITATO DI VALUTAZIONE PER IL RISPETTO DEL CODICE ETICO COMPORTAMENTALE

........................................................................................................................................................49 5.3.5. COMITATO UNICO DI GARANZIA........................................................................................50 5.3.6. COMITATO PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITÀ ...................................50 5.3.7. COMMISSIONE PARITETICA AZIENDALE PER IL CONTROLLO DELLA LIBERA

PROFESSIONE .................................................................................................................................51

6. ASSETTO ORGANIZZATIVO......................................................................................................52

6.1. DIREZIONE GENERALE – FUNZIONI DI STAFF...........................................................53 6.1.1 S.C. CONTROLLO DI GESTIONE E COORDINAMENTO PROGETTI INTEGRATI ASL..................54 6.1.2 S.S.A. STRUTTURA ORGANIZZATIVA MEDICO COMPETENTE E SERVIZIO DI

PREVENZIONE ................................................................................................................................55 6.1.3 U.P.T......................................................................................................................................57

6.2. DIREZIONE SANITARIA AZIENDALE ............................................................................57 6.2.1 S.C. DIREZIONI MEDICHE DI PRESIDIO.....................................................................59 6.2.2 S.C. S.I.T.R.A. .....................................................................................................................61 6.2.3 S.C. FARMACIA ....................................................................................................................62 6.2.4 S.S. QUALITÀ, ACCREDITAMENTO E RISK MANAGEMENT...............................................63 6.2.5 S.S. INGEGNERIA CLINICA...................................................................................................64 6.2.6 UFFICIO MONITORAGGIO CONTRATTI ASL, ISTITUZIONALI E LP.......................................64

6.3. DIREZIONE AMMINISTRATIVA AZIENDALE..............................................................65 6.3.1. SNELLIMENTO E RAZIONALIZZAZIONE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO AZIENDALE DI

AREA AMMINISTRATIVA ..............................................................................................................65 6.3.2. U.O.S. GESTIONE AZIENDALE DELLE PROCEDURE DI GARA ..........................................66

6.4. ORGANIZZAZIONE DIPARTIMENTALE DELL’AZIENDA OSPEDALIERA “OSPEDALE DI CIRCOLO DI MELEGNANO”............................................................67

6.4.1. AREA AMMINISTRATIVA ....................................................................................................67 6.4.2. AREA SANITARIA ................................................................................................................78

6.5. ATTIVITA’ LIBERO PROFESSIONALE ...........................................................................91

7. ORGANIGRAMMI ........................................................................................................................92

8. TABELLE SINOTTICHE ...........................................................................................................109

9. ELENCO DEI REGOLAMENTI DI ORGANIZZAZIONE E FUNZIONAMENTO...........112


3

Premessa

Il nuovo Piano di Organizzazione Aziendale (P.O.A.) dell’Azienda Ospedaliera

“Ospedale di Circolo” di Melegnano (A.O.) è stato elaborato in esecuzione delle Linee Guida

regionali per l’adozione del Piano di Organizzazione Aziendale delle Aziende Sanitarie della

Regione Lombardia aggiornate con la D.g.r. n. IX/3822 del 25 luglio 2012 e risponde alle

specificità ed alle peculiarità dell’Azienda stessa.

Il P.O.A. si configura come strumento per la concreta definizione dell’organizzazione

aziendale in quanto espressione di scelte autonome e responsabili della Direzione

Generale, finalizzate al raggiungimento degli obiettivi determinati dalla Regione secondo

criteri di efficienza, efficacia, qualità, appropriatezza ed economicità.

L’organizzazione dipartimentale, modello di gestione operativa dell’A.O., rappresenta lo

strumento più idoneo a razionalizzare i rapporti tra strutture complesse e semplici per il

perseguimento degli obiettivi aziendali nel rispetto dei citati principi, valorizzando le

competenze professionali del personale in un contesto di reale e sinergica

integrazione organizzativa.

I valori di riferimento dell’A.O., ribaditi nel Codice Etico Comportamentale adottato con

Deliberazione del Direttore Generale n. 438 del 18 giugno 2007, pongono la centralità del

paziente come principio fondamentale di riferimento e il personale come patrimonio

culturale e professionale, posto a garanzia delle prestazioni di cui necessita il paziente.

L’A.O. ha indicato inoltre quali precisi punti di impegno l’innovazione tecnologica e

formativa a tutti i livelli nonché la sicurezza nell’ambiente di lavoro per pazienti e dipendenti

(e tutti coloro che operano all’interno dell’azienda a qualsiasi titolo). Nello spirito che

caratterizza il dettato normativo nazionale e regionale, l’A.O. si impegna, infine, a favorire

e sviluppare rapporti di collaborazione con le Associazioni di Volontariato.

Il P.O.A. si configura come un atto complesso, ma di indirizzo per l’A.O., dal quale

discenderanno, una volta approvato dalla Giunta Regionale, una serie di altri

provvedimenti a carattere organizzativo che la vedranno impegnata con particolare

riferimento alla riprogettazione e riqualificazione della rete ospedaliera ed ambulatoriale, alla

luce anche dell’esperienza gestionale svolta negli ultimi anni, caratterizzata tra l’altro da una

forte interrelazione con l’ASL ed il territorio nel quale l’A.O. stessa opera.

Il precedente assetto dell’A.O. vedeva la presenza di 5 Presidi Ospedalieri (con il Presidio di

Melzo-Gorgonzola costituito da 2 stabilimenti).

Per far sì che l’integrazione già oggi esistente tra i diversi presidi ospedalieri si possa

ulteriormente sviluppare e perfezionare la Direzione ha ritenuto di modificare sia l’assetto della

rete dei Presidi ospedalieri, che da 5 passano a 3, ciascuno caratterizzato dall’essere costituito

da un ospedale per acuti collegato ad uno stabilimento con offerta di attività riabilitativa, sia

quello delle attività ambulatoriali del territorio, le cui sedi vengono annesse organizzativamente

ai predetti presidi.

Di conseguenza la nuova rete dei Presidi Ospedalieri dell’A.O. di Melegnano si viene a

configurare come segue:

P.O. Vizzolo Predabissi / Cassano d’Adda e Poliambulatori Sud;

P.O. Cernusco sul Naviglio / Vaprio d’Adda e Odontoiatria territoriale aziendale;

P.O. Melzo / Gorgonzola e Poliambulatori Nord.


4

Tale nuovo assetto deriva in buona misura dalle proposte scaturite nel 2012 a seguito delle

analisi condotte da un gruppo di lavoro che la Direzione Generale ha inteso costituire con il

compito di rivalutare l’Azienda sotto i profili strutturale, organizzativo ed economico per

trarre, a seguito delle modifiche intervenute nel corso degli ultimi anni sull’assetto

accreditato (ad es. annessione nel 2009 dell’ospedale di Vaprio d’Adda e del

poliambulatorio di Trezzo d’Adda) e delle innovazioni organizzative inerenti alle modalità di

erogazione dei servizi sanitari, elementi ed informazioni utili ad indicazioni di sviluppo e

nuovi indirizzi programmatori.

Tutto ciò premesso, di seguito si riporta una sintesi delle principali peculiarità del nuovo

assetto organizzativo proposto per i presidi dell’A.O. di Melegnano.

L’Ospedale di Vizzolo Predabissi si conferma come ospedale generale per acuti, sede di

DEA, con la presenza di tutte le specialità accreditate già in esercizio; è attualmente oggetto

di importanti lavori di ristrutturazione e ammodernamento per migliorarne alcuni importanti

settori quali il Pronto Soccorso, l’U.T.I.C., la Terapia Intensiva, l’intero Blocco Operatorio e

i Laboratori Analisi, che saranno fulcro della riorganizzazione dell’intera rete aziendale per

concentrazione di linee produttive.

Lo stabilimento di Cassano d’Adda si rafforza nella propria peculiarità di Presidio

Riabilitativo specialistico (specializzato in riabilitazione neuromotoria e cardiorespiratoria)

e si candida a svolgere un ruolo privilegiato nell’accoglienza dei pazienti provenienti

dall’ospedale di Vizzolo (già oggi sono attivi collegamenti funzionali e operativi tra l’U.O. di

Riabilitazione di Cassano e i reparti per acuti di Vizzolo), continuando al contempo a

garantire accesso anche ai pazienti degli altri ospedali aziendali ed extra-aziendali,

svolgendo un’azione di coordinamento su tutta la rete riabilitativa aziendale.

L’Ospedale di Cernusco sul Naviglio, sede di Pronto Soccorso, allo stato attuale non può

essere ampliato a causa dei limiti oggettivi derivanti dall’essere situato nel centro storico

della cittadina e pertanto per poter recuperare spazi destinati ad aumentarne l’attività di

ricovero per acuti, oggi garantite nell’ospedale di Vaprio d’Adda, riacquisirà nella propria

disponibilità l’edificio (all’interno della struttura ospedaliera) che attualmente ospita la

struttura privata riabilitativa Ferb. Ciò in attesa dello sviluppo di una ipotesi progettuale che

prospetta la realizzazione di un nuovo ospedale di Cernusco in un’area più facilmente

accessibile e dotato di più moderne tecnologie.

Con questo P.O.A. l’Ospedale di Vaprio d’Adda infatti si viene a caratterizzare come

presidio ospedaliero orientato ad assistenza sanitaria diurna a bassa complessità; esso è

dotato attualmente di 20 letti per acuti e 20 per assistenza a pazienti “ subacuti” e vedrà uno

sviluppo prossimo futuro con la riconversione verso un ampliamento delle attività rivolte al

territorio mediante attività ambulatoriale multidisciplinare, una “week surgery”

multidisciplinare (di chirurgia generale, oculistica, ortopedica, ginecologica, urologica,

otorino, …) e con un Punto di Primo Intervento (P.P.I.) diurno. Potranno anche essere

dedicati specifici spazi per accogliere, così come auspicato dalla programmazione regionale,

attività di collaborazione ospedale/territorio nell’ambito delle cure primarie. Verrà

mantenuta l’area di assistenza psichiatrica.

Anche l’Ospedale di Melzo, sede di Pronto Soccorso, è attualmente oggetto di un intervento

di ristrutturazione spinto che nel giro di pochi anni vedrà il completo restyling e

ammodernamento dell’intero ospedale; viene confermata la sua natura di ospedale generale

e la sua offerta verrà completata con l’acquisizione del laboratorio di analisi e della degenza

oncologica provenienti da Gorgonzola, comprensiva anche di Cure Palliative e

dell’organizzazione dell‘attività di assistenza domiciliare (attività che verrà sviluppata

insieme a Vizzolo). Tale passaggio è motivato sia da ragioni organizzative sia, soprattutto,

per migliorare il livello di assistenza e sicurezza per i pazienti.


5

L’Ospedale di Gorgonzola, attualmente dotato di 29 posti letto per acuti di oncologia e cure

palliative, sarà orientato a riabilitazione specialistica, con il trasferimento dei letti

provenienti dall’Ospedale di Cernusco, oltre ad offrire al territorio una vasta gamma di

servizi sanitari diurni che vanno dalla prevenzione, particolarmente nell’area oncologica

(essendo già sede privilegiata dell’attività aziendale di screening promosso dall’A.S.L.

Milano 2), al mantenimento delle attività territoriali di psichiatria già in essere e si candida

ad offrire idonei spazi a sperimentazioni per la gestione in collaborazione con l’A.S.L. di

attività di assistenza sanitaria integrata ospedale/territorio nell’ambito delle cure primarie.

A completamento di quanto esposto, negli ospedali di Gorgonzola, Vaprio e Cassano

(qualora si rinvenissero per quest’ultimo idonei finanziamenti per la ristrutturazione dell’ala

attualmente chiusa) potrà confluire l’attività libero-professionale intramuraria svolta dai

Dirigenti Medici dell’Azienda.

Per rendere coerente e davvero integrato questo nuovo disegno dell’Azienda Ospedaliera di

Melegnano la Direzione ha inteso modificare e adattare anche la struttura organizzativa che

dovrà governare e gestire al meglio la transizione dall’attuale assetto aziendale. Per far ciò

si è rivisitato, razionalizzandolo, il modello dipartimentale già in essere, riducendo il numero

dei dipartimenti gestionali ed enfatizzando il ruolo di coordinamento tecnico-scientifico

svolto dai dipartimenti di tipo funzionale, deputati tra l’altro a interfacciare l’A.S.L. e gli

altri erogatori del territorio nell’ambito delle specifiche materie di competenza.

Novembre 2012


6

111... L’A. O. “OSPEDALE DI CIRCOLO DI MELEGNANO”””


7

1.1. Sede Legale ed elementi identificativi dell’A.O. Ospedale di Circolo di Melegnano Denominazione: Azienda Ospedaliera Ospedale di Circolo di Melegnano Sede Legale: Via Pandina, 1 – 20070 Vizzolo Predabissi MI Ente: 975 Tel. 02.9805.8200 Fax 02.9805.8254 ASL: 310 Azienda Sanitaria Locale Milano 2 Il logo ufficiale dell’Azienda Ospedaliera di Melegnano è il seguente:

L’Azienda si è costituita con la Legge Regionale n. 31 dell’11.7.1997 e successive modifiche ed integrazioni.


8

1.2. Strutture ospedaliere afferenti All’Azienda afferiscono le seguenti strutture ospedaliere:

1. Presidio Ospedaliero di Vizzolo Predabissi-Cassano d’Adda (Stabilimento di Vizzolo) Via Pandina, 1 - Vizzolo Predabissi MI Cod. Istituto: 030072 Tel.02/98501

Presidio Ospedaliero Vizzolo Predabissi-Cassano d’Adda (Stabilimento di Cassano d’Adda) Via Quintino di Vona, 41 - Cassano d’Adda MI Cod. Istituto: 030084 Tel.0363/3691

2. Presidio Ospedaliero di Cernusco sul Naviglio-Vaprio d’Adda

(Stabilimento di Cernusco) Via Uboldo, 13 - Cernusco sul Naviglio MI Cod. Istituto: 030085 Tel.02/923601

Presidio Ospedaliero di Cernusco sul Naviglio-Vaprio d’Adda (Stabilimento di Vaprio D’Adda) Via Don Moletta, 22 – Vaprio D’Adda MI Cod. Istituto: 030077 Tel 02/909351.

3. Presidio Ospedaliero di Melzo-Gorgonzola

(Stabilimento di Melzo) Via Mafia, 6 - Melzo MI Cod. Istituto: 030071 Tel.02/951221

Presidio Ospedaliero di Melzo-Gorgonzola (Stabilimento di Gorgonzola) Via Bellini, 5 - Gorgonzola MI Cod. Istituto: 030129 Tel.02/957071


9

Ad essi, si devono aggiungere:

n. 15 ambulatori extra-ospedalieri accreditati:

cod Denominazione Struttura Sanitaria Indirizzo Struttura Sanitaria comune

1 000201 POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO MELEGNANO VIA CAVOUR, 21 MELEGNANO

2 000301 POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO SAN DONATO VIA FERMI, 1 SAN DONATO MILANESE

3 000401 POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO PAULLO VIA MAZZINI, 17/19 PAULLO

4 000501 POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO SAN GIULIANO

MILANESE VIA CAVOUR, 15 SAN GIULIANO MILANESE

5 000502 CENTRO OCULISTICO INFANTILE SANGIULIANO MILANESE VIA CAVOUR, 15 SAN GIULIANO MILANESE

6 000701 POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO PIOLTELLO VIA ALDO MORO, 22 PIOLTELLO

7 001201 POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO VIMODRONE VIA CESARE BATTISTI, 27 VIMODRONE

8 001301 POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO ROZZANO VIA DEI GLICINI, 15 ROZZANO

9 001401 POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO PIEVE EMANUELE PIAZZA PUCCINI, 4 PIEVE EMANUELE

10 002501 POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO PESCHIERA BORROMEO VIA MATTEOTTI, 25 PESCHIERA BORROMEO

11 002601 POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO OPERA VIA S. ALLENDE, 17/19 OPERA

12 002801 POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO CASSINA DE' PECCHI VIA MAZZINI, 26 CASSINA DE' PECCHI

13 003001 POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO BINASCO VIA MATTEOTTI, 32/34 BINASCO

14 004301 POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO SEGRATE VIA AMENDOLA,. 3 SEGRATE

15 004901 POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO TREZZO D'ADDA PIAZZALE GORIZIA, 2 TREZZO SULL'ADDA

n. 3 Centri di dialisi territoriale (CAL, Centri Assistenza Limitata) accreditati:


1 001002 CAL GORGONZOLA VIA BELLINI, 5 GORGONZOLA

2 001901 CAL CASSANO D'ADDA VIA QUINTINO DI VONA, 41 CASSANO D'ADDA

3 002502 CAL PESCHIERA BORROMEO VIA MATTEOTTI, 25 PESCHIERA BORROMEO


10

n. 13 strutture psichiatriche e n. 10 strutture extra-ospedaliere di neuropsichiatria

infantile accreditate:


1 000503 UONPIA - SEDE AMBULATORIALE VIA CAVOUR, 15 SAN GIULIANO MILANESE

2 001302 N.P.I. - POLO TERRITORIALE ROZZANO VIA DEI GLICINI, 13 ROZZANO

3 001601 UOP - AMBULATORIALE MELEGNANO VIA VIII GIUGNO, 65/67 MELEGNANO

4 001701 CPS VIA SERGNANO, 2 SAN DONATO MILANESE

5 001801 UOP – AMBULATORIALE PAULLO VIA MAZZINI 19 PAULLO

6 002001 CRA RESIDENZIALE VIA CAVOUR 7 MELEGNANO

7 002002 CRA (CD) SEMIRESIDENZIALE VIA CAVOUR, 7 MELEGNANO

8 002101 N.P.I. - SEDE AMBULATORIALE VIA CAVOUR, 19 MELEGNANO

9 002301 CPS C/O OSPEDALE SERBELLONI VIA BELLINI, 5 GORGONZOLA

10 002302 CD C/O OSPEDALE SERBELLONI VIA BELLINI, 5 GORGONZOLA

11 002401 UOP - AMBULATORIALE PIOLTELLO VIA A. MORO, 22 PIOLTELLO

12 003002 N.P.I. - SEDE AMBULATORIALE VIA MATTEOTTI, 32/34 BINASCO

13 003501 N.P.I. - SEDE AMBULATORIALE VIA MAZZINI, 17 PAULLO

14 003601 N.P.I. - POLO TERRITORIALE VIA SERGNANO, 2 SAN DONATO MILANESE

15 003801 N.P.I. - SEDE AMBULATORIALE P.ZZA BRUGOLA (ANGOLO

PIO X) CERNUSCO SUL NAVIGLIO

16 003901 N.P.I. - SEGRATE VIA AMENDOLA, 3 SEGRATE

17 004001 N.P.I.. - SEDE AMBULATORIALE - MELZO VIA MANTOVA, 10 MELZO

18 004101 UONPIA POLO TERR. - CASSINA D/P VIA MAZZINI, 26 CASSINA DE' PECCHI

19 004201 CD SAN GIULIANO M.SE VIA LABRIOLA, 32 SAN GIULIANO MILANESE

20 004601 CPS VAPRIO D'ADDA VIA DON MOLETTA, 22 VAPRIO D'ADDA

21 004701 CENTRO DIURNO PSICHIATRICO VAPRIO

D'ADDA VIA DON MOLETTA, 22 VAPRIO D'ADDA

22 004801 CRA VAPRIO D'ADDA VIA DON MOLETTA, 22 VAPRIO D'ADDA

23 005001 COMUNITA' PROTETTA TREZZO D'ADDA VIA ROMA, 3 TREZZO SULL'ADDA


11

1.3. Distribuzione dei Posti Letto Accreditati nelle Strutture Ospedaliere dell’A.O. Ospedale di Circolo di Melegnano al 1/1/2012

istituto disciplina

pr Denominazione Disciplina PL ORD

CONTRATTO PL DH

CONTRATTO PL DS

CONTRATTO PL TOT

CONTRATTO

030071 09 01 CHIRURGIA GENERALE 40 0 4 44

030071 26 01 MEDICINA GENERALE 40 1 0 41

030071 36 01 ORTOPEDIA E TRAUMATOLOGIA 31 0 3 34

030071 37 01 OSTETRICIA E GINECOLOGIA 26 0 1 27

030071 38 01 OTORINOLARINGOIATRIA 16 0 3 19

030071 39 01 PEDIATRIA 15 1 0 16

030071 40 01 PSICHIATRIA 15 2 0 17

030071 49 01 TERAPIA INTENSIVA 6 0 0 6

030071 58 01 GASTROENTEROLOGIA 6 0 0 5

PO MELZO Totale 194 4 11 209

030072 08 01 CARDIOLOGIA 14 0 0 14



030072 29 01 NEFROLOGIA 8 0 0 8

030072 32 01 NEUROLOGIA 30 0 0 30

030072 34 01 OCULISTICA 5 0 1 6



030072 38 01 OTORINOLARINGOIATRIA 18 0 1 19

030072 39 01 PEDIATRIA 24 2 0 26

030072 40 01 PSICHIATRIA 15 0 0 15

030072 43 01 UROLOGIA 19 0 2 21


030072 50 01 UNITA CORONARICA 5 0 0 5

030072 60 01 LUNGODEGENZA 15 0 0 15

030072 60 02 LUNGODEGENZA 5 0 0 5

030072 62 01 NEONATOLOGIA 5 0 0 5

030072 64 01 ONCOLOGIA 15 2 0 17

PO VIZZOLO Totale 344 6 14 364




PO VAPRIO Totale 75 1 11 107

030084 56 01 RECUPERO E RIABILITAZIONE FUNZIONALE 28 0 0 28

030084 56 02 RECUPERO E RIABILITAZIONE FUNZIONALE 18 0 0 18

PO CASSANO Totale 46 0 0 46

030085 08 01 CARDIOLOGIA 15 1 0 16



030085 29 01 NEFROLOGIA 9 1 0 10



030085 39 01 PEDIATRIA 18 1 0 19


030085 50 01 UNITA CORONARICA 5 0 0 5

PO CERNUSCO Totale 154 5 10 169


030129 64 01 ONCOLOGIA 19 1 0 20

030129 99 01 CURE PALLIATIVE 10 0 0 10

PO GORGONZOLA Totale 29 1 7 37

AZIENDA Totale 862 17 53 932


12

1.4. Distribuzione dei Posti Letto Attivi nelle Strutture Ospedaliere dell’A.O. Ospedale di Circolo di Melegnano (media I semestre 2012)

istituto disciplina pr Denominazione Disciplina

Media PL ORD

ATTIVATI

Media PL DH

ATTIVATI

Media PL DS

ATTIVATI

Media PL TOT

ATTIVATI

30071 09 01 CHIRURGIA GENERALE 15,0 0 3,7 18,7

30071 26 01 MEDICINA GENERALE 24,5 1 0 25,5

30071 36 01 ORTOPEDIA E TRAUMATOLOGIA 14,5 0 3 17,5

30071 37 01 OSTETRICIA E GINECOLOGIA 16,0 0 1 17,0

30071 38 01 OTORINOLARINGOIATRIA 4,0 0 0 4,0

30071 39 01 PEDIATRIA 14,2 1 0 15,2

30071 40 01 PSICHIATRIA 15,0 0 0 15,0

30071 49 01 TERAPIA INTENSIVA 4,8 0 0 4,8

PO MELZO Totale 108,0 2 7,7 117,7

30072 8 01 CARDIOLOGIA 14,0 0 0 14,0

30072 9 01 CHIRURGIA GENERALE 36,2 0 1 37,2


30072 29 01 NEFROLOGIA 5,7 0 0 5,7

30072 32 01 NEUROLOGIA 23,7 0 0 23,7

30072 34 01 OCULISTICA 3,0 0 1 4,0



30072 38 01 OTORINOLARINGOIATRIA 7,0 0 1 8,0

30072 39 01 PEDIATRIA 17,8 1 0 18,8

30072 40 01 PSICHIATRIA 14,7 0 0 14,7

30072 43 01 UROLOGIA 15,0 0 2 17,0


30072 50 01 UNITA CORONARICA 5,0 0 0 5,0

30072 62 01 NEONATOLOGIA 5,0 0 0 5,0

30072 64 1 ONCOLOGIA 15,0 2 0 17,0

PO VIZZOLO Totale 264,4 5 12 281,4




PO VAPRIO Totale 20,0 1 10 31,0

30084 56 01 RECUPERO E RIABILITAZIONE FUNZIONALE 19,0 0 0 19,0

30084 56 02 RECUPERO E RIABILITAZIONE FUNZIONALE 27,0 0 0 27,0

PO CASSANO Totale 46,0 0 0 46,0

30085 8 01 CARDIOLOGIA 13,5 1 0 14,5



30085 29 01 NEFROLOGIA 6,0 1 0 7,0



30085 39 01 PEDIATRIA 13,0 1 3 17,0


30085 50 01 UNITA CORONARICA 5,0 0 0 5,0

PO CERNUSCO Totale 130,0 5 13 148,0


30129 64 01 ONCOLOGIA 19,0 1 0 20,0

30129 99 01 CURE PALLIATIVE 10,0 0 0 10,0

PO GORGONZOLA Totale 29,0 1 7 37,0

AZIENDA Totale 597,4 14 49,6 661,0

PL sospesi per lavori di ristrutturazione 58,0 58,0

A questi vanno aggiunti i posti tecnici destinati ai reparti subacuti, al nido, alla dialisi, alla macroattività ambulatoriale complessa (MAC) e alla chirurgia a bassa intensità (BOCA) allocati nei Presidi Ospedalieri aziendali come segue:


13

I SEMESTRE 2012 (media) POSTI LETTO TECNICI PL ATTIVATI Esclusi posti tecnici per sub-acuti, MAC, BOCA, nido e dialisi PL_DO PL_DH PL_DS PL_TOT SUB ACUTI NIDO MAC BOCA DIALISI

TOT AZIENDA 597,35 14,00 49,67 661,02 40 42 33 17 62

Presidio Vizzolo 264,35 5,00 12,00 281,35 20 20 14 11 27 (di cui 9

CAL Peschiera)

Presidio Cernusco 130,00 5,00 13,00 148,00 10 3 3 14

Presidio Melzo 108,00 2,00 7,67 117,67 12 5

Presidio Gorgonzola 29,00 1,00 7,00 37,00 5 1 9

Presidio Cassano 46,00 0,00 0,00 46,00 6 9

Presidio Vaprio 20,00 1,00 10,00 31,00 20 2 3


14

1.5. Distribuzione dell’offerta territoriale degli Ambulatori dell’A.O. Ospedale di Circolo di Melegnano


15

1.6. “Mission” e “Vision” Aziendale

La missione dell’Azienda Ospedaliera “Ospedale di Circolo di Melegnano” è quella di fornire una risposta adeguata alla domanda di salute dei cittadini fornendo le prestazioni sanitarie nell’ambito dei livelli di assistenza definiti dalla programmazione sanitaria nazionale e regionale, utilizzando le risorse assegnate dal finanziamento regionale e concordate con l’Azienda Sanitaria Locale. I valori di riferimento sono:

• la centralità del paziente come bene fondamentale

• il personale come patrimonio culturale e professionale

• il coinvolgimento delle associazione di volontariato

• l’innovazione tecnologica e formativa a tutti i livelli per produrre attività di qualità

• la sicurezza negli ambienti di lavoro per i pazienti e gli operatori

• il rapporto con il territorio, con particolare riferimento agli ospedali a vocazione diurna.

Il fine perseguito è quello di rendere l’attività aziendale competitiva in termini di:

• tempi di risposta a fronte di corretti tempi di attesa

• qualità delle prestazioni e valorizzazione delle aree di eccellenza

• costi interni in rapporto alle condizioni di competitività.

Tutto ciò vede un rafforzamento delle collaborazioni con l’Azienda Sanitaria Locale per ricercare sinergie attraverso un patto per l’appropriatezza e per l’integrazione tra assistenza ospedaliera e territoriale con il coinvolgimento di tutti gli attori. L’Azienda è particolarmente attenta ai cambiamenti rapidi, ma continui che caratterizzano non solo gli ambiti della tecnologia, della diagnostica, della terapia ma anche gli aspetti delle nuove patologie che spesso, anche in virtù del processo di globalizzazione, finiscono con il costituire un nuovo scenario di confronto a livello scientifico e che solo una corretta integrazione in senso epidemiologico con il Programmatore potrà definire nel superamento. L’attenzione e la preparazione al cambiamento discendono direttamente dalla già citata missione strategica di soddisfare i bisogni e le aspettative di salute degli assistiti. La complessità e la pluralità dei bisogni, i già considerati rapidi mutamenti della struttura socio-demografica necessitano di forti capacità di lettura della domanda di salute e flessibilità, variabilità ed integrazione di risposte e percorsi nell’offerta, caratteristiche che devono prescindere anche aprioristicamente, dal carattere monopolistico e del pubblico per entrare più razionalmente e in modo pragmatico nell’ottica di solidarietà di sistema e di sviluppo sinergico ed interattivo tra forze interessate in una finalità di sommatoria di risultato. La solidarietà di sistema è parte integrante e componente essenziale nella visione


16

aziendale, che d’obbligo prevede un’azione forte affinché sia equamente distribuito tra i Presidi Aziendali quanto di tecnologico, di strumentale, di assistenziale previsto in ottemperanza al PSSR, alle normative vigenti, nonché sulla base della disponibilità di risorse economiche presumibili dal budget aziendale. In tal modo è permessa un’equità distributiva di investimenti in un ottica di incremento delle condizioni di uguali opportunità nell’ambito della propria attività vocazionale per garantire prestazioni diagnostico-terapeutiche efficaci e tempestive, nel rispetto della centralità della persona. Lo sviluppo sinergico ed interattivo tra forze interessate completa l’aspetto pratico della Visione strategica Aziendale ove, sempre in ossequio alla normativa vigente regionale e nazionale, nonché al particolare periodo di crisi economica che attraversa il Paese, è previsto il ricorso allo sviluppo di alleanze con diversi soggetti pubblici e privati operanti in campo sanitario, produttivo, sociale, assistenziale e formativo, con la finalità di fornire una migliore offerta di servizi coerente con l’evoluzione della domanda a sua volta in linea con lo sviluppo tecnologico e scientifico e la determinazione di una nuova e più sostenibile cultura della salute. La “Vision” Aziendale individua, nel rispetto delle indicazioni regionali, le politiche e gli orientamenti di fondo decisi dalla Direzione Strategica, le linee guida entro cui devono essere orientate tutte le attività aziendali e a cui deve ispirarsi il personale aziendale nell'operatività per portarle a termine.

1.7. Obiettivi di carattere generale del P.O.A.

L’Azienda Ospedaliera “Ospedale di Circolo di Melegnano” evidenzia i seguenti macro obiettivi considerati di primaria importanza:

• raggiungere gli obiettivi di salute e soddisfare i bisogni socio sanitari dei cittadini/utenti;

• qualificare le proprie strutture, i professionisti e i processi di erogazione nei confronti dei propri utenti per garantire l’affidabilità complessiva dell’Azienda;

• innovare l’organizzazione aziendale, coniugando la razionalizzazione dei processi e delle strutture all’ottimizzazione dell’impiego dei fattori produttivi nell’ottica della riduzione dei costi e della sostenibilità economica;

• migliorare la qualità delle prestazioni sanitarie e favorire l’accessibilità e l’accoglienza ai servizi da parte degli utenti;

• ridurre i tempi di risposta agli utenti - pazienti.

1.8. Entrata in vigore del P.O.A. e sua validità

Il nuovo Piano di Organizzazione e Aziendale entra in vigore alla data della sua approvazione da parte della Giunta Regionale Lombarda. Ai sensi della DGR 4334 del 26/10/2012 il P.O.A. viene adottato dal Direttore Generale e trasmesso alla Direzione Generale Sanità della Regione Lombardia entro il 15


17

novembre 2012, e avrà validità fino al 31/12/2014. Poiché il P.O.A. si configura come un atto complesso e di indirizzo per l’Azienda, ad esso seguiranno, una volta approvato dalla Giunta Regionale, una serie di altri provvedimenti a carattere organizzativo che daranno in concreto esecuzione progressivamente alla nuova rete ospedaliera ed ambulatoriale ed al nuovo assetto dipartimentale. Al fine di rendere flessibile tale documento, il Direttore Generale ha la facoltà di modificare ed integrare il Piano, nel rispetto della normativa e secondo le vigenti regole regionali, per adeguarne le indicazioni agli eventuali futuri mutamenti della realtà Aziendale, una volta all’anno. 1.9. Patrimonio dell’Azienda Ospedaliera “Ospedale di Circolo” di Melegnano”

Il patrimonio dell’Azienda è costituito da tutti i beni mobili ed immobili ad essa appartenenti come risultanti a libro cespiti. L’azienda dispone del proprio patrimonio secondo il regime della proprietà privata, fermo restando che i beni immobili non possono essere sottratti dalla loro destinazione senza il preventivo parere favorevole della Regione.

1.10. Relazioni dell’Azienda con l’esterno

Le relazioni dell’Azienda con l’esterno sono di estrema importanza in quanto le strategie, gli indirizzi programmatori e i vincoli regionali assunti come riferimento nella programmazione aziendale, vedono necessariamente il coinvolgimento degli organi istituzionali e di tutti i soggetti che possono contribuire a migliorare le opportunità di salute in relazione ai problemi individuati come rilevanti. La centralità del cittadino costituisce valore strategico primario per l’Azienda ed è perseguita con la costruzione di percorsi privilegiati di coinvolgimento dei cittadini-utenti dei servizi, con l’obiettivo di raccogliere contributi significativi per la qualificazione degli stessi. Elementi centrali di tale impegno sono:

• l’ascolto sia attraverso forme istituzionalizzate dirette che attraverso la voce dei rappresentanti locali;

• l’informazione tempestiva e corretta degli eventi e delle scelte; • la formalizzazione di livelli di qualità dei servizi e la definizione dei criteri e

delle modalità di verifica e valutazione.

Per il raggiungimento dei fini sopra esposti l’Azienda sviluppa le potenzialità di alcuni strumenti di partecipazione già adottati e/o normativamente previsti quali:

•••• La Carta dei Servizi, intesa come espressione formale del patto sulla qualità dei servizi offerti. Essa dovrà essere sempre più un’espressione di un contratto condiviso, definito nel tempo, contenente impegni e forme concrete di verifica e


18

valutazione con un ruolo centrale dei cittadini.

•••• L’Ufficio di Pubblica Tutela (UPT), costituito in considerazione delle indicazioni della l.r. n. 3 1/97, art.1 1, comma 3, è retto da persona qualificata non dipendente del SSR con la funzione di tutelare il cittadino-utente, ricevendo le osservazioni, le opposizioni od i reclami in qualunque forma presentati dai soggetti individuati dalla normativa vigente. Esso si raccorda per esplicitare le sue funzioni con gli Uffici Relazioni con il Pubblico.

•••• L’Ufficio Relazioni con il Pubblico (URP), rappresentato in tutti i presidi ospedalieri, è per l’Azienda il punto di incontro preliminare con i cittadini singoli od associati. Pensato come garanzia di informazione semplice, tempestiva, corretta e unitaria, attua mediante l’ascolto e la comunicazione interna, i processi di verifica della qualità dei servizi e di monitoraggio della qualità percepita in tutti i servizi sia territoriali che ospedalieri.

I reclami e i suggerimenti sono risorse importanti per lo sviluppo del miglioramento continuo, compito dell’URP sarà quello di coordinare l’attività di comunicazione interna al fine di fornire strumenti ai professionisti e all’Azienda per qualificare i servizi ed orientare le scelte come modalità permanente di rapporto con la cittadinanza e con gli organismi di partecipazione.

Tiene i contatti e collabora con il Centro Informazioni e Relazioni con il Pubblico (CIRP) dell’ASL MI2 al fine di risolvere le eventuali problematiche sottoposte dall’utenza.

•••• Le relazioni con le Organizzazioni di volontariato sono ricercate e sviluppate nell’interesse della comunità, soprattutto per tutelare gli interessi di specifici cittadini (affetti da particolari patologie) o per assicurare prestazioni a categorie indigenti. Le organizzazioni di volontariato, generalmente intese, concorrono, con il loro contributo essenziale, alla formulazione ed al periodico aggiornamento della Carta dei Servizi, avanzando proposte migliorative al fine di coadiuvare l’Azienda nel perseguire il fine di garantire equità, solidarietà e riduzione delle diseguaglianze nell’accessibilità e fruibilità dei servizi per la salute.

Particolare attenzione è posta ai rapporti esistenti con le Associazioni di Volontariato che danno, con la loro presenza, un grande supporto all’umanizzazione dell’ospedale attraverso l’assistenza morale a tutti i degenti compresi quelli in età pediatrica. In questo ambito l’Azienda intende potenziare i rapporti in maniera da meglio identificare gli ambiti di collaborazione coinvolgendo anche l’Azienda Sanitaria Locale per il suo importante ruolo di collegamento tra ospedale e territorio.

• La funzione Comunicazione garantisce l’attività di comunicazione istituzionale della Direzione Strategica nei confronti degli organi di stampa, delle Istituzioni e degli Enti esterni, dei cittadini nonché del personale dipendente dell’Azienda, supporta il Direttore Generale nell’elaborazione del Piano annuale di Comunicazione.


19

•••• L’autonomia Aziendale e rapporti con le autonomie locali, l’Azienda in osservanza delle disposizioni nazionali e regionali al riguardo e consapevole dello sviluppo di forme di collaborazione, sinergie ed integrazioni, persegue i suoi obiettivi orientando l’attività di programmazione sanitaria e di gestione nell’ottica di una partecipazione condivisa delle scelte, secondo i rispettivi ambiti di competenza, con le realtà istituzionali regionali e locali.


20

2. DEFINIZIONE DEL SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNI


21

2.1 ATTIVITA' DI INDIRIZZO E DI CONTROLLO L’attività di pianificazione, programmazione e controllo si concretizza in una serie di azioni ed atti volti ad indirizzare la gestione dell’Azienda verso gli obiettivi prefissati, coerentemente con il vincolo delle risorse disponibili ed in linea con la programmazione regionale. Il governo dell’Azienda si esplicita e si realizza attraverso il principale documento di programmazione economica e delle attività, il Bilancio di Previsione. Secondo quanto previsto dall'art. 10 del D.Lgs. n. 150/2009 e s.m.i. (cd. Decreto Brunetta), sebbene non strettamente vincolante per gli enti del Sistema sanitario nazionale, le amministrazioni pubbliche redigono un documento programmatico, denominato Piano della Performance, da adottare in coerenza con i contenuti e il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio, che individua gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi e definisce al contempo gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance dell'amministrazione, nonché quelli assegnati al personale dirigenziale e i relativi indicatori. Esso diviene poi pienamente operativo grazie alla declinazione degli obiettivi ai diversi livelli di responsabilità organizzativa ed alla contestuale assegnazione di risorse (umane, tecnologiche, finanziarie) da impiegare nell’attività “produttiva” mediante il processo di Budget. Per il completamento del processo di programmazione è necessaria la fase, successiva, del controllo: questo si svolge attraverso la rilevazione, elaborazione ed interpretazione di dati ed informazioni contabili e non (reporting) e l’effettuazione di appropriate analisi degli scostamenti rispetto alla previsione, che permette, nel caso di acclarate difformità, di porre dei correttivi alla gestione. In tale ambito si collocano il Bilancio di Esercizio, quale documento di sintesi della gestione annuale, e i vari documenti intermedi di verifica a valenza esterna (CET- Conto Economico Trimestrale e Flussi trimestrali di Contabilità Analitica) ed interna (Conti economici trimestrali per Centro di Responsabilità, unitamente al Cruscotto di indicatori, sia generale che di dettaglio), importantissimi questi ultimi ai fini dell’applicazione di eventuali azioni correttive (ad es. riallocazione di risorse o ridefinizione di obiettivi). L’Azienda attribuisce una rilevante importanza strategica alla qualità ed appropriatezza delle prestazioni (sulla base dei bisogni di salute dei cittadini del territorio, della sua realtà epidemiologica attuale e prospettica, secondo quanto richiesto dall’ASL) ed è per questo costantemente impegnata nella ricerca di meccanismi per il miglioramento continuo delle proprie linee di produzione, sia in termini di efficacia che di efficienza. Pertanto al fine di una razionale allocazione delle risorse in coerenza con gli obiettivi da perseguire, e quindi per ottimizzare il rapporto tra costi e risultati, l’Azienda adotta un sistema di controllo atto alla verifica della corretta ed economica gestione delle risorse basandosi su analisi e valutazioni comparative dei costi, dei rendimenti e dei risultati, sia a livello complessivo che di dettaglio (Centro di costo), anche mediante l’utilizzo di opportuni indicatori. Tali criteri di analisi, unitamente ai criteri di appropriatezza delle prestazioni e di soddisfazione dell’utenza, concorrono a garantire la migliore qualificazione della prestazione sanitario-assistenziale e la migliore tutela possibile del bisogno dei cittadini-


22

utenti. Ferma restando la competenza in materia di controllo sulle attività riservata dalla normativa ad enti ed organismi esterni ed al Collegio sindacale, l’Azienda persegue le proprie finalità in ordine alla verifica di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti, nonché alla valutazione dell'efficacia, efficienza ed economicità della propria azione tramite la funzione del Controllo di gestione. Il Controllo di gestione, reso peraltro obbligatorio ai sensi della normativa nazionale e regionale (D.Lgs. n. 286/1999 e s.m.i. e L.R. n. 31/1997 e s.m.i.), rappresenta quindi il principale strumento a supporto della Direzione per potere governare al meglio le performances dell’Azienda. La rilevanza funzionale ed organizzativa di questa attività è evidenziata anche dalla posizione in staff alla Direzione Strategica della struttura che la svolge, che assiste i vertici aziendali attraverso strumenti quali:

• il Sistema informativo del controllo di gestione (cd. decision support system);

• la Contabilità analitica, integrata con la contabilità economico-patrimoniale e con i sottosistemi contabili (magazzino, cespiti, personale, ecc.);

• il Budget;

• il Reporting, che consente di analizzare gli scostamenti tra budget e risultati, di individuarne le cause al fine di porre gli opportuni correttivi.

Le fasi logiche in cui si esplicita il Controllo di gestione sono:

• pianificazione e programmazione;

• definizione degli obiettivi e traduzione degli stessi in un programma (budgeting);

• misurazione delle prestazioni effettuate (reporting);

• confronto dei risultati con gli obiettivi contenuti nel programma;

• analisi degli scostamenti;

• attuazione di eventuali azioni correttive e/o modifica degli obiettivi. Internal Auditing L’Internal Auditing è un’attività indipendente ed obiettiva, finalizzata al miglioramento dell’efficacia ed efficienza dell’Azienda in ordine alle attività: organizzativa, amministrativa, patrimoniale, contabile, gestionale e tecnica. Eventuali criticità che dovessero emergere rappresentano gli elementi di indagine e studio della funzione dell’Internal Auditing con la finalità di:

• valutare l’impatto organizzativo – gestionale per processi definiti di rilevanza o critici in relazione agli obiettivi strategici;

• valutare i processi relativi al controllo, alla gestione dei rischi e al governo aziendale;


23

• ottimizzare i processi e le risorse, assistendo gli organi strategici nel conseguimento degli obiettivi;

• individuare i percorsi di correzione, a fronte dell’analisi specifica delle criticità rilevate su processi a forte impatto economico, con il coinvolgimento delle funzioni interagenti al processo in oggetto;

• valutare il corretto ed etico svolgimento delle attività nel rispetto delle procedure indicate nel Modello Organizzativo allegato al Codice Etico Comportamentale adottato dall’Azienda con Delibera del Direttore Generale n. 438 del 18 giugno 2007.

Oltre che un obiettivo strumento di analisi e controllo, l’Internal Auditing rappresenta una funzione strategica per la formulazione o ridefinizione delle strategie attraverso un’attività di autocontrollo da parte di ogni unità ad ogni livello aziendale.


24

3. ATTIVITA’ DI GESTIONE


25

3.1. ATTI DI GOVERNO E DI GESTIONE

Gli atti di governo assunti dal Direttore Generale nell’Azienda Ospedaliera, dotata di “personalità giuridica pubblica”, sono disciplinati dal Diritto Pubblico quali “atti amministrativi”. Essi sono pertanto sottoposti, ai sensi di legge, a pubblicazione e controllo preventivo, ove previsto. L’attività di gestione deve essere improntata secondo i criteri di efficacia, efficienza ed economicità. Gli atti di governo e di gestione di competenza del Direttore Generale possono essere delegati, in caso di sua assenza o impedimento, al Direttore Amministrativo o al Direttore Sanitario. Attraverso la delega si creano le condizioni per una struttura organizzativa flessibile. La delega è limitata ad un periodo temporale e può essere revocata dallo stesso Direttore Generale. 3.2. ATTIVITA’ CONTRATTUALE DELL’AZIENDA

OSPEDALIERA

L’Azienda Ospedaliera nell’espletamento dell’attività contrattuale attua quanto disposto dalla normativa comunitaria, statale e regionale, applicando alcuni principi fondamentali:

• semplificazione, speditezza, trasparenza delle procedure; • imparzialità nei confronti dei soggetti coinvolti; • concorrenza; • economicità di gestione; • coerenza con le disponibilità di budget; • responsabilizzazione dei dirigenti e dei funzionari preposti.

Al fine di razionalizzare gli acquisti, l’Azienda fa ricorso alle procedure di acquisto tramite Centrali di Committenza (Consip e Centrale Regionale Acquisti di RL) e partecipa a gare aggregate e/o consorziate. I contratti di fornitura di beni e servizi sono stipulati nel rispetto delle procedure previste dalla normativa in materia (D. Lgs. 12 maggio 2006 n. 163 e s.m.i.); i processi di acquisto si svolgono nel rispetto dei principi di trasparenza e mirano all’ottenimento del massimo vantaggio competitivo. La selezione dei fornitori avviene nel rispetto dei principi di lealtà e imparzialità, in coerenza con le leggi vigenti. Le condizioni di acquisto sono valutate secondo i criteri della qualità dei beni proposti, del loro prezzo e della capacità del fornitore di garantire un servizio continuo, tempestivo e di livello adeguato. Le Azioni di Rete (Consorzio e CRA) L’Azienda Ospedaliera di Melegnano, coerentemente con le direttive regionali e con la


26

normativa nazionale in materia di acquisti pubblici, ha sviluppato negli ultimi anni interventi di “rete” in grado di supportare la funzione acquisti interna al fine di costruire un corretto rapporto tra costi e servizi erogati, come si evince da Delibera 198 del 6.3.2007 avente ad oggetto “Approvazione dell’Accordo Interaziendale per la disciplina di forme aggregate riguardanti l’approvvigionamento e la gestione di beni e servizi delle Aziende Ospedaliere di Milano e Provincia” con cui l’Azienda stessa ha aderito al Consorzio Interaziendale per la disciplina delle forme aggregate riguardanti la fornitura e la gestione di beni e servizi. Nel corso dell’anno 2012 come da regole indicate nell’Allegato 3 relativo alla Deliberazione IX/2633 del 6.12.2011, la Direzione Strategica dell’Azienda ha conformato il sistema di approvvigionamenti interno affinché si ottemperasse all’obbligo di adesione alle aggregazioni strategiche della domanda, nel rispetto di quanto disposto dalla normativa vigente e dalle iniziative regionali, con particolare riferimento alla Centrale Regionale Acquisti (ora ARCA) e ai Consorzi o ad altre unioni formalizzate a livello provinciale e/o di macro aree. L’Osservatorio Regionale Acquisti e l’Osservatorio Regionale Prezzi e Tecnologie (ORPT) La Regione Lombardia ha istituito l’Osservatorio Acquisti, quale strumento di monitoraggio, finalizzato alla conoscenza progressiva delle più rilevanti categorie di beni e servizi, acquistati dalle Aziende sanitarie pubbliche ed IRCCS, nonché di macchinari, impianti ed attrezzature, che vengono iscritti a capitale nei bilanci aziendali, con l’obiettivo di garantire il massimo livello di trasparenza e di economicità degli approvvigionamenti, nonché di diffondere comportamenti virtuosi (“best price”). L’Osservatorio Regionale Prezzi e Tecnologie (ORPT) ha l'obiettivo di realizzare una rete di acquisizione e distribuzione delle informazioni che, utilizzando i dati provenienti sia dalla domanda che dall'offerta, consente di aggiornare e rendere disponibili a tutte le strutture sanitarie, tramite un portale web dedicato, informazioni tecnico-economiche dettagliate sulle tecnologie biomediche di maggior presenza nelle strutture sanitarie e/o di più alta incidenza economica, sui dispositivi medici e sui servizi (distribuzione, caratteristiche tecniche dei singoli prodotti/servizi, modalità e prezzi di acquisto). L’Azienda si impegna a fornire tutti i dati che vengono richiesti, e che costituiscono debito informativo per l’Azienda stessa, alle scadenze determinate e secondo le modalità previste. Alle informazioni messe a disposizione dall’Osservatorio Acquisti accedono i soggetti deputati agli approvvigionamenti per valutare le condizioni di acquisto applicate in ambito regionale, o verificare la possibilità di aderire a forme associate di acquisti, prima di procedere in via autonoma. La piattaforma regionale SINTEL In relazione all’attuazione della L.R. n. 11/2011 ed in linea con le indicazioni di cui all’Allegato 3 relativo alla DGR n. IX/2633 del 6.12.2011, la Direzione Strategica dell’Azienda Ospedaliera di Melegnano, al fine di rendere più snello e trasparente il procedimento d’acquisto, intende dare notevole impulso all’utilizzo della piattaforma SINTEL, portale di acquisto elettronico (e-procurement) che consente alle aziende del


27

sistema regionale la gestione informatizzata di gare elettroniche sopra e sotto soglia, così da consentire una razionalizzazione delle attività connesse con la gestione delle procedure di affidamento nel rispetto della predetta normativa. La revisione della spesa (“Spending review”) Ad integrazione di tutte le attività sopra descritte, la Direzione Strategica intende attivare un progetto di “spending review” che di fatto vuole diventare il modello di comportamento virtuoso da utilizzare quale metodo per approcciare il problema del contenimento dei costi delle attività e dei processi. Il processo di revisione si articola in due percorsi che si differenziano per il diverso mix di obiettivi strategici, aggiustamenti dell’esistente, attacco alle inefficienze:

la riduzione degli sprechi e dell’eccesso di risorse impiegate nei processi produttivi;

l’introduzione di modifiche/innovazioni nella organizzazione delle attività che, mantenendo i livelli di produzione originari e consentendo allo stesso tempo di gestire i servizi a costi minori, siano in grado di determinare risparmi di spesa.

3.3. GESTIONE DELLE RISORSE FINANZIARIE – SISTEMA DI FINANZIAMENTO

La fonte principale di finanziamento dell’Azienda è rappresentata dalla remunerazione, a carico delle ASL, delle prestazioni sanitarie erogate a favore degli assistiti della Regione Lombardia o di altre regioni, e trattasi, nello specifico principalmente di prestazioni di ricovero, di specialistica ambulatoriale e di diagnostica strumentale, rimborsi di farmacia erogati direttamente agli assistiti, prestazioni di psichiatria e neuropsichiatria infantile. Alle predette fonti sono da aggiungere risorse finanziarie provenienti dalla Regione a fronte di funzioni sanitarie svolte e non ancora tariffate, contributi vincolati di provenienza regionale o statale e, soprattutto, le entrate proprie riferite ad altre attività, sanitarie e non, dell’Azienda. Altre forme di finanziamento devono essere tassativamente autorizzate dalla Regione. L’entità delle somme da destinare agli investimenti deve tenere conto dell’equilibrio economico/finanziario dell’Azienda ed è oggetto di discussione fra l’Azienda e la Regione in sede di assegnazione del budget annuale aziendale. La Regione ne determina i vincoli nel rispetto degli indirizzi programmatici complessivi. All’Azienda possono essere destinati altri finanziamenti vincolati agli investimenti a carico dello Stato o della Regione, in base a quanto stabilito dalla Programmazione regionale e dal Piano Socio Sanitario Regionale vigente. L’Azienda può inoltre accendere mutui o altre forme di finanziamento, previa autorizzazione regionale, ottenibile dimostrando la necessità del finanziamento e la capacità di pagare la quota di ammortamento autonomamente, senza alcun intervento regionale e senza alterare l’equilibrio economico finanziario dell’Azienda. L’entità dell’indebitamento aziendale è quella rigorosamente prevista dalla normativa e


28

dalle disposizioni regionali. 3.4. RISORSE FINANZIARIE E GESTIONE CONTABILE

Questa Azienda ha adottato la contabilità economico-patrimoniale in base alla normativa nazionale e regionale vigente, nonché in relazione alle specifiche direttive regionali, conformi ai principi del Codice Civile ed ai principi contabili nazionali ed internazionali, così come previsto dall’art.5 del D.Lgs. n. 502/92 e successive modifiche ed integrazioni. Il sistema contabile è costituito da contabilità principali e contabilità elementari. Le contabilità principali sono la contabilità generale (Co.Ge.) e la contabilità analitica (Co.An.). Le contabilità elementari sono i sottosistemi di rilevazioni analitiche e precisamente:

• la contabilità del personale;

• la contabilità degli acquisti e dei fornitori;

• la contabilità clienti;

• la contabilità fiscale;

• la contabilità di magazzino;

• la contabilità dei beni immobili e mobili. La contabilità generale, tenuta con il metodo della partita doppia, è costantemente aggiornata per determinare il risultato economico e la consistenza patrimoniale al termine di ciascun esercizio, mediante la rilevazione dei fatti esterni di gestione. La rilevazione dei fatti amministrativi e gestionali si ispira al principio della competenza economica. L’imputazione del fatto gestionale all’esercizio viene fatta in ordine alla sua valutazione economica ed ai conseguenti riflessi patrimoniali. Il piano dei conti, utilizzato per la contabilità generale, è stato predisposto da questa Azienda sulla base delle specifiche esigenze e necessità, in quanto la Regione con proprio DGR n. 23183 del 20/12/1996 ha riconosciuto alle Aziende Sanitarie la massima libertà nella formulazione dello stesso, salvaguardando l’omogeneità e l’uniformità con lo schema di Bilancio di cui alla IV Direttiva CEE. La contabilità generale prevede la registrazione sistematica delle operazioni relative all’attività compiuta e consente di redigere un bilancio di esercizio che deve rappresentare in modo veritiero e corretto la situazione patrimoniale e finanziaria dell’Azienda nonché il risultato economico dell’esercizio (art. 2423 c.c.) Diversamente, la contabilità analitica è costituita dalla rilevazione dei fatti interni di gestione ed ha lo scopo di determinare i costi e i ricavi delle prestazioni, dei servizi, dei processi e dei consumi sanitari e dei risultati economici particolari. La gestione della contabilità analitica è uniformata anche alle linee guida regionali vigenti. La Contabilità Analitica verifica costantemente il livello di attuazione dei meccanismi di budget.


29

La riconciliazione tra la contabilità generale e la contabilità analitica deve essere considerata uno strumento di verifica circa l’esistenza, la completezza e l’accuratezza delle informazioni in esse contenute.

L’Azienda, al fine di assolvere il debito informativo regionale e per consentire alla Direzione Generale il monitoraggio della spesa sanitaria, predispone ed inoltra i conti economici trimestrali (CET), unitamente alla certificazione della coerenza della complessiva attività gestionale, con gli impegni di equilibrio assunti nel bilancio preventivo economico. L’elaborazione del CET trimestrale ha la finalità di prevedere i costi ed i ricavi del periodo, anche se non hanno concluso il loro iter, con proiezione alla chiusura dell’esercizio. Eventuali scostamenti rispetto agli obiettivi imposti ex ante dalla Regione sono giustificati ed eliminati entro la chiusura dell’esercizio di riferimento, attraverso la presentazione di un piano, corredato del parere del Collegio Sindacale, con le misure idonee a ricondurre la gestione nei limiti degli obiettivi assegnati.

3.4.1 Bilancio Preventivo Economico

In attuazione dell’art. 21, cc. 7 e 8, della L.R. 33/2009 l’Azienda Ospedaliera predispone il Bilancio Preventivo Economico, composto dal conto economico e dalla nota integrativa, sulla base delle direttive della Giunta Regionale. Il Bilancio Preventivo Economico fornisce la rappresentazione del previsto risultato economico complessivo dell’Azienda, in coerenza con gli obiettivi fissati dalla Direzione Generale, allo scopo di prevedere, programmare e controllare i costi e ricavi di pertinenza dell’esercizio coincidente con l’anno solare. Lo stesso non ha funzione autorizzativa dal punto di vista giuridico, ma rappresenta, in termini economici, il livello di risorse obiettivo finalizzate allo svolgimento delle attività. La redazione del Bilancio Preventivo Economico è strettamente connessa al processo di budget: tale integrazione garantisce precise responsabilità gestionali ai valori economici che formano il Bilancio Economico Preventivo. La correlazione tra i due processi presenta i seguenti vantaggi:

• Risorse collegate ad obiettivi da raggiungere; • Responsabilizzazione sull’utilizzo delle risorse; • Coerenza sulla programmazione economica; • Maggior controllo a priori dei costi; • Definizione budget “acquisti” (Personale, Beni e servizi, ...) compatibili

economicamente.

Dal 2012 inoltre le Aziende Sanitarie Locali e le Aziende Ospedaliere e gli IRCCS pubblici della Regione Lombardia predispongono il Piano della Performance, il documento programmatico che definisce in modo esplicito gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi dell’azienda e completa in modo intelligibile, chiaro e trasparente, con l’ausilio di opportuni indicatori per la misurazione e la valutazione della performance


30

dell'amministrazione, il ciclo della programmazione aziendale affiancando il Bilancio Preventivo Economico.

3.4.2 Bilancio di Esercizio

Il Bilancio d’esercizio annuale è adottato dal Direttore Generale, di norma entro il 30 aprile dell’esercizio successivo a quello di competenza, in ogni caso secondo le indicazioni di tempi e modalità stabiliti da parte della Regione Lombardia.

Il Bilancio di Esercizio rileva il risultato della gestione e la struttura del patrimonio aziendale e si compone, obbligatoriamente, dello Stato Patrimoniale, del Conto Economico e della Nota Integrativa. Nella redazione del Bilancio di Esercizio è necessario rispettare tutti i principi contabili generali che costituiscono i fondamenti e le regole di carattere generale applicate alle singole poste di bilancio e precisamente:

• rappresentazione veritiera e corretta; • continuità aziendale, ovvero tutte le valutazioni di Bilancio devono essere fatte

secondo prudenza e nella prospettiva della continuazione dell’attività; • comprensibilità (chiarezza), ovvero deve essere analizzato e completato dalla

Nota Integrativa in modo che se ne faciliti la comprensione e l’intelligibilità; • neutralità, nel senso che deve essere imparziale verso tutti i destinatari, senza

servire o favorire gli interessi o le esigenze di particolari gruppi; • prudenza, che viene rispettata indicando solo i profitti realizzati alla data di

chiusura dell’esercizio e riportando tutte le perdite, anche se conosciute dopo la chiusura dello stesso;

• periodicità, in quanto deve riferirsi ad un determinato periodo amministrativo; • comparabilità dei dati, ovvero fatti economici similari devono essere

contabilizzati con lo stesso criterio; • prevalenza della sostanza sulla forma, intendendo per sostanza economica la

vera natura del fatto, al fine della sua corretta contabilizzazione.

Tutti i documenti contabili, ivi compresi i bilanci e le relazioni, devono essere verificati dal Collegio dei Sindaci.

3.4.3 Sistema di programmazione e controllo

Come già accennato nel paragrafo 2.1, l’Azienda si è dotata di strumenti di programmazione e controllo che consentono di conoscere con tempestività i risultati consuntivi economico-gestionali ed il loro allineamento con i risultati attesi. Gli strumenti adottati sono:

− il processo di programmazione e controllo: il processo di budget serve a


31

“tradurre” gli obiettivi strategici della Direzione in obiettivi operativi e gestionali che, assegnati ai vari livelli di responsabilità organizzativa, provvedono a responsabilizzare l’intera organizzazione sui risultati (economici e non) da perseguire e sono alla base della valutazione dei dirigenti, essendo ad essi collegato il sistema di incentivazione del personale;

− i sistemi contabili: il corretto funzionamento dei sistemi contabili (contabilità generale e contabilità analitica) consente di ottenere tempestivamente informazioni attendibili sull’andamento economico-finanziario dell’Azienda.

3.5. RISORSE UMANE

Le Risorse Umane rappresentano il capitale principale e lo strumento attraverso il quale l’Azienda può garantire la missione affidata. Sono pertanto ricercate e perseguite tutte quelle sinergie che portano all’incontro tra i “valori” personali, quelli organizzativi e quelli professionali. La gestione del personale trova la sua naturale collocazione, per gli aspetti gestionali, nell’ambito della Direzione amministrativa, ma è presidiata, a livello di politiche e strategie, direttamente dal Direttore Generale. La gestione del Personale è un processo che comprende pianificazione, reclutamento, selezione, assunzione, formazione ed addestramento, valutazione delle posizioni, delle prestazioni e del potenziale, amministrazione, retribuzione e previdenza, comunicazione e clima. La sua funzione è quella di assicurare la disponibilità qualitativa e quantitativa di personale necessario alla realizzazione dei compiti istituzionali e degli obiettivi specificatamente definiti, garantendo contemporaneamente l’adeguamento alla dinamica legislativa, contrattuale, economica e sociale. In siffatto quadro, l’assetto dei ruoli, delle responsabilità e delle carriere diviene dinamico, più flessibile e permette all’Azienda di sperimentare e sviluppare nuove competenze gestionali creando un mercato interno del lavoro in grado di aprire ulteriori opportunità di carriera. Oltre a quelli sopra descritti, l’Azienda intende avvalersi di tutti gli altri strumenti messi a disposizione dalla normativa vigente. Di particolare rilevanza è lo strumento della programmazione della dotazione organica, che contiene in sé elementi di maggiore flessibilità rispetto alla vecchia pianta organica. Lo scopo primario di questa profonda opera di riprogettazione dei meccanismi operativi è quello di:

gratificare e motivare a pieno le persone, coinvolgendo le posizioni apicali nell’azione di governo;

indirizzare la carriera dei dipendenti, creando opportunità di crescita professionale attraverso l’individuazione di posizioni di responsabilità e l’affidamento dei relativi incarichi e mediante le progressioni all’interno delle categorie contrattuali;


32

promuovere l’incremento delle conoscenze del personale mediante un appropriato programma di formazione ed aggiornamento;

coordinare attività operative per loro natura interdipendenti; aggregare in modo flessibile competenze diverse sulla base dell’omogeneità dei

processi e/o delle risorse. 3.5.1 Reclutamento del personale

L’acquisizione di personale è subordinata ad una attenta rilevazione in termini quali- quantitativi dei fabbisogni professionali, la cui copertura è strettamente connessa alle disponibilità economiche. L’Azienda mediante il conferimento degli incarichi tende a realizzare modalità di organizzazione e di funzionamento delle proprie strutture coerenti con la riforma del Servizio Sanitario Regionale e, più in generale, con la riforma della Pubblica Amministrazione, riconducibili ai principi di efficienza/efficacia, economicità, adeguatezza, qualità, “centralità” dell’utenza, valorizzazione e responsabilizzazione delle risorse professionali, autonomia organizzativa e gestionale. L’Azienda pianifica i fabbisogni di personale in coerenza degli obiettivi strategici e, viste le disponibilità economiche, privilegia, prioritariamente, i profili essenziali e necessari al raggiungimento degli stessi. Alle tradizionali procedure di assunzione a tempo indeterminato l’Azienda affianca tutti gli strumenti di flessibilità previsti dalla vigente normativa e dai CCNL.

3.5.2 Relazioni sindacali

Le relazioni sindacali rappresentano uno strumento indispensabile per la corretta gestione e valorizzazione delle Risorse Umane. L’Azienda si avvale, nelle relazioni con le Organizzazioni Sindacali, di tre delegazioni trattanti istituite rispettivamente per il personale del comparto, per l’area relativa alla dirigenza medica e S.P.T.A. e per gli specialisti ambulatoriali convenzionati. 3.5.3 Incarichi Dirigenziali

Il conferimento degli incarichi dirigenziali nelle tipologie previste dai C.C.N.L. è di competenza del Direttore Generale, che provvede con atto apposito, in ottemperanza alle disposizioni di legge e alle norme contenute nei contratti collettivi di lavoro. L’attribuzione degli stessi, quindi, in relazione a scadenze o a nuove posizioni dirigenziali, è pianificata all’inizio di ogni anno secondo criteri di programmazione che consentano un allineamento degli stessi con le cadenze annuali e pluriennali degli obiettivi e della relativa valutazione.


33

3.5.4 Graduazione

In relazione al livello di autonomia e responsabilità delle posizioni dirigenziali, le funzioni svolte sono graduate secondo un sistema adottato dall’Azienda previo confronto sindacale.

3.5.5 Valutazione del Personale

L’Azienda intende porre particolare attenzione alla valutazione del personale dipendente, nella consapevolezza delle sue numerose implicazioni sulle progressioni economiche e di carriera, che a vario titolo presta la propria opera professionale. La valutazione scaturisce formalmente quale adempimento istituzionale introdotto dalle leggi e dai CCNL, che ne dettano i principi, richiedendo la presenza di un Sistema di misurazione e valutazione delle perfomance. La valutazione annuale è finalizzata alla misurazione del raggiungimento degli obiettivi assegnati in sede di budget e, per le posizioni dirigenziali, la valutazione pluriennale, propedeutica al conferimento di un nuovo incarico, è finalizzata a misurare l’attività professionale resa durante il periodo di svolgimento di un incarico di natura gestionale o professionale La procedura di valutazione che l’Azienda vuole adottare, non si sostanzia però solo in una prassi formale richiesta dall’osservanza del Contratto di Lavoro, ma va intesa anche come riflesso di un incontro di interessi: quello dell’Azienda di ottimizzare l’uso delle risorse umane mediante momenti periodici di verifica del contributo dei singoli al raggiungimento degli obiettivi aziendali e della qualità e pertinenza delle competenze professionali; quello dei dipendenti stessi di crescere all’interno dell’Organizzazione sotto il profilo economico e di carriera. Le Aziende Sanitarie Pubbliche si qualificano come Organizzazioni Professionali, nelle quali i loro risultati sono in larga misura condizionati dalle competenze specialistiche in esse presenti ed operanti. Spetta alla funzione “Sviluppo del Personale” acquisire, ottimizzare e sviluppare il patrimonio di conoscenze e competenze che rappresentano il principale fattore produttivo, che determina il buon esito dell’attività istituzionale ed in ultima analisi il successo aziendale, sulla base delle necessità ed indicazioni fornite dalla Direzione Generale. Questi compiti rimessi alla funzione “Sviluppo del Personale” trovano, nel realizzarsi, un apporto rilevante fornito dalla valutazione. Infatti i risultati della valutazione danno modo di capire se le competenze disponibili sono o meno sufficienti ovvero sono o meno adeguate per il raggiungimento degli obiettivi dell’Ente e di conseguenza potranno nascere decisioni sulla assunzione di nuovo personale o sulla pianificazione di interventi formativi diretti a riadeguare le competenze ai fabbisogni di attività istituzionale, sulla base delle necessità ed indicazioni fornite dalla Direzione Generale. Significativa rilevanza presenta la valutazione diretta a verificare le attività professionali espresse dalla dirigenza medica. Infatti i livelli professionali medici hanno un impatto decisivo sulla soddisfazione dei bisogni di salute che l’Azienda deve assicurare. Come previsto dai CCNL, alla valutazione effettuata in 1^ istanza dal diretto superiore


34

gerarchico, si aggiungono due tipi di valutazione in 2^ istanza da parte di Organismi terzi rispetto all’Azienda (il Nucleo di valutazione delle prestazioni per la valutazione annuale e i Collegi tecnici per la valutazione pluriennale) a garanzia della correttezza della procedura di valutazione adottata. 3.5.6 Formazione del Personale

L’attività di formazione e aggiornamento, finalizzata all’accrescimento professionale del personale dipendente, rappresenta un elemento strategico fondamentale. L’Azienda intende incrementare e valorizzare le competenze interne, attraverso nuove iniziative di formazione finalizzate a migliorare la qualità assistenziale, relazionale e gestionale nei servizi sanitari, al miglioramento degli interventi preventivi, diagnostici, clinici e terapeutici, all’implementazione di sistemi di valutazione, verifica e miglioramento dell’appropriatezza delle prestazioni, alla promozione della qualità e della sicurezza dell'ambiente di vita e di lavoro. L’Azienda predispone annualmente, un piano di formazione del personale proposto dai Direttori di Dipartimento e dagli Uffici di Staff tenendo conto dei fabbisogni rilevati con una mappatura delle competenze individuali in ambito tecnico-professionale, gestionale-organizzativo e comportamentale-relazionale, rilevandone il grado di copertura in funzione del raggiungimento degli obiettivi aziendali, nonché in relazione alla programmazione delle assunzioni e delle innovazioni normative e tecnologiche.

L’Azienda ha un rapporto convenzionale con l’Università degli Studi di Milano per il Corso di Laurea per il conseguimento della Laurea Scienze Infermieristiche.


35

4. MODELLO ORGANIZZATIVO


36

4.1. ORGANIZZAZIONE DIPARTIMENTALE

L’organizzazione dipartimentale è, in base alla vigente normativa, il modello ordinario di gestione operativa dell’Azienda Ospedaliera.

Rappresenta una modalità di organizzazione di più strutture, complesse e semplici dipartimentali, nonché di alcune strutture semplici di particolare specificità, che svolgono compiti omogenei, affini o complementari, che perseguono comuni finalità e che sono quindi tra loro interdipendenti, pur mantenendo la propria autonomia e responsabilità professionale.

Il modello organizzativo dipartimentale è fondato su alcuni principi cardine:

• la flessibilità nell’utilizzo delle risorse umane e strumentali; • la valorizzazione delle responsabilità cliniche, gestionali e organizzative; • il potenziamento della qualità dell’assistenza sotto ogni profilo, attraverso

l’armonizzazione ed integrazione dei processi di diagnosi e cura.

Esso ha anche il compito di contrastare la progressiva parcellizzazione e specializzazione delle competenze cliniche, nata a fronte di una progressiva specificità dei bisogni di salute, attraverso la strutturazione e omogeneizzazione dei processi e delle conoscenze.

Lo scopo dello strumento dipartimentale è, in sintesi, quello di fornire risposte unitarie, tempestive e razionali rispetto ai compiti assegnati, al fine di migliorare l’efficacia, l’efficienza e la qualità di tutte le attività aziendali, gestendo in modo coordinato le risorse in comune in modo da ottenere risparmi di spesa.

La corretta implementazione del modello dipartimentale è un elemento fondamentale per la direzione strategica il cui scopo è quello di valorizzare il personale favorendo la condivisione delle competenze professionali in un contesto di reale e concreta integrazione organizzativa e collaborazione reciproca.

Tutto ciò è valido in generale, ma è ancora più vero in un contesto tanto parcellizzato quale è quello dell’AO di Melegnano.

4.1.1. Tipologie di Dipartimento

Nell’organizzazione dipartimentale delle aziende si distinguono due tipologie di Dipartimento: Gestionale e Tecnico – Scientifico, e per le sole aziende ad alta specializzazione i Dipartimenti d’Organo.

•••• Il Dipartimento Gestionale è costituito da strutture complesse e semplici caratterizzate da particolari specificità (anche appartenenti a Presidi/Stabilimenti diversi) affini o complementari, comunque omogenee; in esso si concretizza una gestione comune delle risorse finalizzata al raggiungimento di obiettivi definiti e verificati anche attraverso la negoziazione di budget. Caratteristica tipica del dipartimento gestionale è l’uso integrato delle risorse e l’attribuzione di un budget unico.


37

•••• Il Dipartimento Tecnico – Scientifico (o Funzionale) è costituito dall’aggregazione di strutture (anche appartenenti a Presidi/Stabilimenti diversi) totalmente indipendenti tra loro la cui attività deve essere uniformata attraverso un comune indirizzo organizzativo, scientifico e tecnico al fine di assicurare continuità diagnostica e terapeutica ai pazienti; in esso non si realizza la gestione diretta delle risorse che viene effettuata nell’ambito dei Dipartimenti Gestionali ai quali fanno riferimento le strutture complesse. L’attivazione del Dipartimento consente l’integrazione delle specifiche competenze di cui ogni struttura aggregata è portatrice per lo svolgimento di attività dirette al perseguimento di un obiettivo comune. Caratteristica tipica del Dipartimento Tecnico - Scientifico è l’applicazione di linee guida e protocolli concordati ed uniformi.

Ad essi si può aggiungere il Dipartimento interaziendale per disciplina, costituito dall’aggregazione di strutture (unità operative o servizi) appartenenti ad aziende sanitarie diverse allo scopo di gestire in modo integrato attività omogenee (gestionali) o per svolgere un ruolo di indirizzo e governo culturale e tecnico comune (tecnico-scientifici).

Non tutte le Unità Operative risultano organizzate e aggregate su base dipartimentale ed in particolare nell’organigramma aziendale sono previste diverse tipologie di strutture che non rientrano nei Dipartimenti Gestionali, quali ad esempio le Direzioni Mediche di Presidio e gli Staff delle Direzioni Aziendali.

Nell’elaborazione del presente P.O.A. la Direzione ha seguito il criterio rappresentato nelle linee guida e nelle indicazioni operative a cura degli uffici regionali di riduzione del numero dei dipartimenti ospedalieri e delle strutture complesse, nonché della consistenza minima di quattro strutture complesse che tali dipartimenti devono avere (salvo motivate eccezioni quali ad es. il Dipartimento di Salute Mentale). 4.1.2. Compiti e attività del Dipartimento

I Dipartimenti in relazione alla propria funzione, posizione (in linea o in staff) e allocazione hanno il compito di:

• individuare gli obiettivi da perseguire, in termini di attività complesse (sia su base annuale che pluriennale), tramite il coordinamento e l’organizzazione dell’attività di assistenza (Dip. Gestionale);

• analizzare, applicare e verificare sistemi, protocolli diagnostici terapeutici, percorsi clinici diretti a conferire omogeneità alle procedure organizzative, assistenziali e di utilizzo della apparecchiature, nonché ottimizzare le prestazioni, anche in considerazione dell’evidenza clinica e della letteratura scientifica (Dip. Tecnico – Scientifico);

• individuare gli indicatori utili per la valutazione e la verifica dell’appropriatezza ed dell'efficacia delle prestazioni, anche al fine di verificare il livello di personalizzazione degli interventi e la promozione di iniziative finalizzate all’umanizzazione dell’assistenza;


38

• valutare e verificare la qualità dell’assistenza fornita e delle prestazioni erogate; • ottimizzare l’uso delle risorse assegnate (Dip. Gestionale); • utilizzare in modo razionale ed ottimale le risorse materiali e professionali, i

posti letto, gli spazi per assistiti, e le apparecchiature, al fine di consentire una più completa assistenza al malato ed una razionalizzazione dei costi (Dip. Gestionale);

• organizzare l’attività libero-professionale (Dip. Gestionale); • partecipare insieme alla struttura aziendale preposta (Formazione) alla

valutazione dei bisogni di formazione del personale, alla progettazione degli interventi formativi ed eventualmente alla loro gestione organizzandone la didattica;

• studiare e applicare sistemi integrati di gestione, tramite l’utilizzo delle tecnologie informatiche, al fine di implementare i collegamenti funzionali e lo scambio di informazioni e immagini all’interno del dipartimento e tra dipartimenti aziendali. Ciò potrà oltremodo consentire l’archiviazione unificata e centralizzata dei dati;

• promuovere nuove attività o nuovi modelli operativi nel settore di competenza. 4.1.3. Organi del Dipartimento

Sono organi del Dipartimento: il Direttore di Dipartimento e il Comitato di Dipartimento.

•••• Direttore di Dipartimento La Direzione del Dipartimento è affidata su base fiduciaria dal Direttore Generale ad uno dei direttori delle Strutture complesse afferenti al Dipartimento, tenendo conto dei particolari ed individuali requisiti professionali, gestionali e relazionali. Il Direttore di Dipartimento è sovraordinato, sul piano organizzativo, ai responsabili di Struttura complessa. La durata dell’incarico è, di norma, triennale e rinnovabile; non può superare il periodo dell’incarico del Direttore Generale, decade in caso di decadenza del Direttore Generale. Resta comunque in carica fino alla nomina del nuovo Direttore di Dipartimento. Il Direttore di Dipartimento è responsabile del raggiungimento degli obiettivi aziendali del Dipartimento; promuove le attività del Dipartimento, coordina le attività delle Strutture complesse e delle Strutture semplici di riferimento di concerto con i rispettivi responsabili perseguendo la massima integrazione possibile tra le diverse unità organizzative, l’ottimizzazione dell’organizzazione, l’uniforme applicazione di procedure comuni ed il raggiungimento degli obiettivi di attività assegnati al Dipartimento. Le funzioni di Direttore di Dipartimento sono indennizzate nei modi previsti dalla normativa contrattuale vigente nel periodo di riferimento nella misura determinata, secondo contratto, dal Direttore Generale. Il Direttore di Dipartimento individua il suo Vice e ne informa la Direzione: i compiti del Vice Direttore di Dipartimento sono in sintesi quelli di coadiuvarlo nelle funzioni


39

tecniche di competenza e di sostituirlo in caso di assenza o impedimento, fornendogli un contributo in termini di collaborazione concreta e di visione complementare in ordine alle complesse problematiche di gestione del Dipartimento stesso.

Comitato di Dipartimento Il Comitato di Dipartimento, presieduto dal Direttore di Dipartimento, è un organismo collegiale consultivo con funzioni di indirizzo e di verifica ed è composto di diritto dai Direttori delle Strutture complesse afferenti al Dipartimento, dai Responsabili delle Strutture semplici a valenza dipartimentale, dal Responsabile Infermieristico o Tecnico di area dipartimentale individuato tra le figure professionali prevalenti nel Dipartimento; può essere integrato da responsabili di Struttura semplice di volta in volta in funzione degli argomenti trattati. Può avvalersi in particolari casi dell’audizione di figure dirigenti e professionali ritenuti utili in particolari situazioni. I Direttori Medici dei Presidi Ospedalieri sono regolarmente invitati; il Direttore del SITRA e il Direttore della Farmacia aziendale sono invitati all’occorrenza a partecipare alle sedute del Comitato per gli argomenti di loro diretta competenza. Il Comitato di Dipartimento svolge funzioni consultive e di proposta, esprime pareri previsti dal Regolamento e supporta il Direttore di dipartimento nel processo di negoziazione del budget. I componenti del Comitato rimangono in carica per lo stesso periodo di incarico del direttore di dipartimento e parimenti decadono con la nomina dei loro successori. Le regole di funzionamento del Comitato di dipartimento sono fissate nel Regolamento di Dipartimento.

4.1.4. Regolamenti di Dipartimento

L’attività del Dipartimento è disciplinata da:

• Regolamento quadro aziendale di Dipartimento per gli aspetti generali riguardanti la periodicità delle riunioni, le modalità di comunicazione, l’ordine del giorno, il quorum funzionale e strutturale, le verbalizzazioni;

• Regolamento specifico approvato, su proposta del Comitato di Dipartimento e regolante le seguenti materie:

la gestione in comune delle risorse strumentali e degli spazi fisici assegnati; le modalità organizzative volte al miglioramento dell’efficienza; il coordinamento e lo sviluppo delle attività cliniche, di ricerca sanitaria finalizzata,

di formazione, studio e aggiornamento del personale; il miglioramento del livello di umanizzazione dell’assistenza erogata all’interno

delle strutture del Dipartimento; i criteri per la distribuzione degli obiettivi assegnati dal Direttore Generale

al Dipartimento e delle risorse messe a disposizione per raggiungerli; la proposta di istituzione e/o revoca al Direttore Generale delle Strutture semplici; l’adeguamento tecnologico e il migliore utilizzo delle risorse comuni; la promozione dell’immagine del Dipartimento e la diffusione delle

informazioni.


40

4.2. STRUTTURE COMPLESSE E STRUTTURE SEMPLICI DIPARTIMENTALI

L’individuazione delle Strutture Complesse pone le basi negli atti di Accreditamento dell’Azienda e nel rispetto della normativa correlata, fermo restando le eventuali modifiche determinate dalla pianificazione all’inizio di ogni anno in considerazione degli obiettivi generali da conseguire. Per quanto concerne il presente Piano, come già accennato in precedenza e come sarà meglio esplicitato nel seguito, la Direzione ha inteso utilizzare il criterio della razionalizzazione del numero complessivo delle strutture (complesse, semplici e a valenza dipartimentale), nel rispetto della qualità delle prestazioni e del livello dei servizi erogati.

4.2.1. Strutture Complesse

Le Strutture Complesse, nell’ambito dell’Azienda, sono individuate sulla base dell’omogeneità delle prestazioni e dei servizi erogati, dei processi gestiti e delle competenze specialistiche richieste. Sono stati individuati i seguenti fattori di complessità, precisando che, proprio in relazione al livello di intensità dei medesimi, si è determinata la graduazione delle strutture:

• strategicità rispetto alla missione aziendale;

• grado di complessità e di specializzazione delle materie o delle patologie trattate;

• volumi di prestazioni erogate, numerosità e rilevanza economica delle risorse gestite e relativo livello di autonomia e responsabilità gestionale;

• interdisciplinarietà;

• sistema di relazioni con i Responsabili di Distretto e di Servizi sul territorio.

Sono state considerate strutture complesse anche Servizi a valenza aziendale, di forte rilevanza strategica, dotati di autonomia gestionale e/o tecnico professionale. Sono state definite strutture complesse quelle articolazioni aziendali che posseggono requisiti strutturali e funzionali di rilevante importanza per l’Azienda, che necessitano di competenze pluriprofessionali e specialistiche per l’espletamento delle attività ad esse conferite. I requisiti per identificare le strutture complesse sono stati di ordine funzionale o gestionale o un mix di entrambi i fattori. E’ stato considerato quale requisito funzionale la rilevanza strategica per l’Azienda. Per quanto concerne invece i requisiti gestionali, si è fatto riferimento all’uso di risorse ovvero alla capacità produttiva o alle attività non di routine svolte.


41

4.2.2. Direzione di Struttura Complessa

Il Direttore della Struttura Complessa:

• assicura le gestione coordinata dell’attività diagnostica-terapeutica in collegamento con le altre strutture del Dipartimento e con i Servizi centralizzati;

• garantisce il raggiungimento degli obiettivi di efficienza e qualità assegnati a livello di Struttura Complessa nell’ambito del Dipartimento di afferenza;

• assicura l’esecuzione degli adempimenti previsti dal D.Lgs. n. 81/2008 per la tutela della salute e la sicurezza degli ambienti di lavoro in qualità di preposto.

Le principali funzioni attribuite al Direttore della Struttura Complessa sono:

• la pianificazione e il controllo a livello di Struttura Complessa; • la promozione della sistematica revisione dell’attività clinica;

• la valutazione e la promozione della qualità dei professionisti che con lui operano;

• la gestione del budget assegnato dalla Direzione Aziendale;

• l’analisi dei flussi epidemiologici delle patologie di competenza e definizione, con il Direttore di Dipartimento e unitamente agli eventuali Responsabili di Struttura Semplice, delle politiche di offerta da adottare;

• l’organizzazione delle attività e del personale della Struttura Complessa sulla base delle politiche aziendali e di Dipartimento;

• lo sviluppo professionale del personale assegnato; • la partecipazione all’elaborazione dei protocolli-terapeutici per le patologie di

competenza nell’ambito del Dipartimento;

• il controllo del corretto andamento igienico-sanitario della Struttura Complessa;

• l’assicurazione del rispetto dei piani di manutenzione per le attrezzature medicali assegnate;

• la partecipazione al Comitato di Dipartimento e alle iniziative dipartimentali. 4.2.3. Strutture Semplici Dipartimentali

Nell’ottica dell’individuazione di Modelli Organizzativi finalizzati all’incremento della semplificazione e dell’efficacia, sono state individuate Strutture Semplici Dipartimentali, ovvero strutture che non costituiscono articolazioni di una sola Struttura Complessa ma supportano più strutture all’interno di un dipartimento. Le Strutture Semplici Dipartimentali, coordinate a livello di Dipartimento, godono di autonomia gestionale e finanziaria e dipendono gerarchicamente dal Direttore di Dipartimento L’Azienda ha seguito i seguenti criteri per l’individuazione e la creazione delle Strutture Semplici Dipartimentali:


42

• impatto in aree strategiche; • complessità o diversa specificità delle attività svolte; • distribuzione territoriale delle attività e del personale; • consistenza delle risorse umane/tecnologiche attribuite; • specificità delle professionalità assegnate e/o della tecnologia attribuita.

4.2.4. Strutture Semplici

Sono articolazioni organizzative aventi finalità gestionali di competenze specifiche, che prevedono comunque una responsabilità di gestione di risorse umane, tecniche e/o finanziarie. Di solito rappresentano una sottoarticolazione di una Struttura complessa. Alle Strutture Semplici sono delegate con atto scritto funzioni e responsabilità specifiche da parte dei livelli sovraordinati con attribuzione di specifici ambiti di autonomia gestionale in un quadro di relazione gerarchica comunque definita. Nella definizione dell’assetto delle Strutture Semplici la Direzione ha tenuto conto dei seguenti criteri:

• volumi di produzione e risorse economiche gestite; • contingenti di personale assegnato; • rilevanza delle tecnologiche attribuite; • valenza strategica.

4.2.5. Posizioni organizzative

Nell’ambito della struttura organizzativa aziendale tali posizioni assicurano un significativo e imprescindibile contributo al processo di integrazione e coordinamento funzionale tra i compiti della dirigenza e l’attività corrente degli operatori del comparto. La graduazione delle funzioni, anche a fini economici, tiene conto di molteplici elementi da considerare in modo integrato con la specifica situazione organizzativa, quali il livello di autonomia e responsabilità, il grado di specializzazione richiesta e la complessità delle funzioni attribuite, in relazione all’entità delle risorse coordinate.


43

5. ORGANI ED ORGANISMI AZIENDALI


44

Sono organi dell’Azienda Ospedaliera il Direttore Generale ed il Collegio Sindacale. In particolare la struttura organizzativa dell’Azienda Ospedaliera “Ospedale di Circolo di Melegnano” si articola come segue:

5.1. DIREZIONE STRATEGICA

5.1.1. Direttore Generale

Il Direttore Generale quale rappresentante legale dell’Azienda, esercita tutti i poteri di gestione, assicurando imparzialità e buon andamento dell’azione amministrativa secondo criteri di efficacia, efficienza ed economicità, avvalendosi del contributo della Direzione Strategica, della Struttura Aziendale e degli Staff, ai sensi dell’art. 3, comma 6 del D. Lgs. n. 502/1992 e successive modificazioni ed integrazioni.

In particolare compete al Direttore Generale:

• la rappresentanza legale dell’Azienda, anche se può delegare tale compito, nei casi di assenza o impedimento, ai Direttori dell’Alta Direzione;

• nominare o revocare i Direttori Sanitario ed Amministrativo, con relativa definizione delle funzioni loro spettanti, soprattutto riguardo alle decisioni che impegnano l’Azienda verso l’esterno;

• il potere di gestione e svolgimento di tutti i compiti assegnatigli dalle norme; • adottare le linee generali per l’azione amministrativa e per la gestione

dell’Azienda; • adottare l’atto aziendale ai sensi del D.Lgs. n. 229/99; • adottare i regolamenti interni per l’organizzazione e il funzionamento

dell’Azienda; • adottare tutti gli atti attribuiti dalla normativa alla sua competenza in quanto

titolare della funzione di governo; • definire gli obiettivi da raggiungere, individuando le risorse necessarie al loro

conseguimento: per questo si avvale anche del contributo e delle proposte formulate dalla Dirigenza;

• rispondere alla Regione del proprio operato; • verificare la rispondenza dei risultati di gestione agli obiettivi prefissati,

avvalendosi del Controllo di Gestione e del Nucleo di Valutazione delle Prestazioni;

• verificare la qualità dei servizi; • costituire il Collegio Sindacale; • nominare o revocare i Responsabili di Dipartimento, di Struttura Complessa,

Semplice e Semplice Dipartimentale; • conferire incarichi professionali, di consulenza, di studio e ricerca;


45

• adottare il Piano Strategico, il Piano di Organizzazione Aziendale, i Bilanci (economico, di previsione annuale e pluriennale, nonché il bilancio d’esercizio), il Piano della Performance, i documenti di Budget e gli atti relativi alla dotazione organica;

• definire la programmazione annuale, sia in termini di allocazione delle risorse che di risultati attesi;

• promuovere i valori aziendali, garantendo l’impegno dell’Azienda al miglioramento continuo dei servizi offerti.

5.1.2. Direttore Amministrativo

Il Direttore Amministrativo coadiuva, per quanto di competenza, il Direttore Generale nel governo complessivo dell’Azienda. Il Direttore Amministrativo dirige, a livello strategico, i servizi amministrativi con particolare riferimento al buon andamento e all’imparzialità dell’azione amministrativa, agli aspetti giuridico-amministrativi ed economico-finanziari, alle strategie di gestione del patrimonio e all’integrazione organizzativa. Contribuisce, inoltre, alla pianificazione strategica al fine di realizzare efficienza, efficacia e qualità dei servizi amministrativi dell’Azienda.

Compete al Direttore Amministrativo:

• dirigere, a livello strategico, i servizi amministrativi ai fini tecnico-organizzativi e fornire parere obbligatorio al Direttore Generale sugli atti relativi alle materie di competenza devolutegli dall’ordinamento;

• svolgere attività di indirizzo, coordinamento, supporto e verifica nei confronti dei responsabili dei servizi amministrativi e promuovere l’integrazione dei servizi stessi;

• definire le strategie e gli indirizzi per l’adozione di provvedimenti anche straordinari, contingibili e/o urgenti, sugli atti relativi alle materie di competenza;

• contribuire alla definizione dei rapporti e dei relativi accordi di natura convenzionale con l’Università, ove presente, e con altri Enti o Istituti;

• firmare i documenti contabili; • curare la ricezione delle deliberazioni adottate dal Direttore Generale al fine della

relativa verbalizzazione.

È superiore gerarchico diretto dei Direttori dei Dipartimenti di Area Amministrativa e dei Direttori/Responsabili delle Strutture in Staff.

5.1.3. Direttore Sanitario

Il Direttore Sanitario Aziendale coadiuva il Direttore Generale nella gestione dell’Azienda fornendogli pareri su atti relativi alle materie di competenza. Partecipa ai processi di programmazione strategica finalizzati al governo aziendale, unitamente al Direttore Generale, che ne ha la responsabilità, e al Direttore Amministrativo.


46

Indirizza e coordina strategicamente l’azione dei Dipartimenti Sanitari, svolge attività di indirizzo e verifica nei confronti delle Direzioni Mediche di Presidio promuovendone l’integrazione.

E’ di competenza del Direttore Sanitario Aziendale:

• dirigere, a livello strategico, i servizi sanitari ai fini tecnico-organizzativi ed igienico-sanitari e fornire parere obbligatorio al Direttore Generale sugli atti relativi alle materie di competenza devolute dall’ordinamento, identificando ai fini programmatori la domanda di assistenza sanitaria;

• svolgere attività di indirizzo, coordinamento, supporto, verifica nei confronti dei responsabili dei servizi sanitari e promuovere l’integrazione dei servizi stessi;

• definire le strategie e gli indirizzi per l’adozione di provvedimenti anche straordinari, contingibili e/o urgenti;

• concorrere alla definizione delle progettazioni edilizie dell’Azienda in merito agli aspetti igienico-sanitari e funzionali;

• la responsabilità dell’attività di farmaco-vigilanza; • contribuire alla definizione dei rapporti e dei relativi accordi di natura

convenzionale con l’Università, ove presente. È superiore gerarchico diretto dei Direttori dei Dipartimenti Sanitari in line e dei Direttori/Responsabili delle Strutture in Staff. 5.2. STRUTTURE DI DIREZIONE STRATEGICA E

CONSULTIVE 5.2.1. Collegio di Direzione

Il Collegio di Direzione, di cui all’art. 17 del D. Lgs. n. 229/99, è composto dal Direttore Sanitario e dal Direttore Amministrativo, da tutti i Direttori di Dipartimento, dai Direttori di Presidio, dal Dirigente del Servizio Infermieristico, Tecnico e Riabilitativo Aziendale e dal Responsabile della Struttura Complessa Farmacia aziendale. Al collegio possono altresì essere chiamati a partecipare in relazione agli argomenti in discussione, altri responsabili di strutture semplici o complesse, di strutture di staff nonché altri dirigenti o collaboratori con approfondita conoscenza dell’argomento, nella misura in cui la loro presenza sia stata richiesta da uno dei componenti ed assentita dalla presidenza del collegio.

Il Direttore Generale si avvale del Collegio di Direzione:

• per il governo delle attività cliniche, tecnico-sanitarie e di quelle ad alta integrazione sanitaria;

• per la formulazione dei programmi formativi; • per la formulazione delle soluzioni organizzative per l’attuazione della attività

libero professionale intramuraria e per la valutazione dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi clinici;


47

• per il coordinamento dell’attività interdipartimentale; • per l’organizzazione, lo sviluppo dei servizi e l’utilizzazione delle risorse

umane in attuazione del modello dipartimentale.

Il Collegio di Direzione svolge le funzioni previste dalla normativa vigente in relazione alla nomina dei componenti delle commissioni di concorso. Il coordinamento e la convocazione del Collegio di Direzione competono al Direttore Generale, con facoltà, in caso di trattazione di temi di specifica competenza amministrativa, di demandare tali funzioni, in via contingente, al Direttore Amministrativo. Con il recepimento da parte di Regione Lombardia del Decreto Balduzzi il Collegio di Direzione potrebbe essere inserito negli Organi aziendali. 5.2.2. Consiglio dei Sanitari

Il Consiglio dei Sanitari, come disciplinato dalla normativa regionale vigente, si pone quale supporto alle decisioni strategiche della Direzione Sanitaria, per l’espressione di pareri obbligatori, non vincolanti, relativi alle scelte di natura tecnico-sanitaria ed economica – anche sotto il profilo organizzativo e degli investimenti ad esse attinenti – e sulle attività di assistenza sanitaria. Tali pareri sono da intendersi favorevoli ove non formulati entro il termine fissato dalla normativa regionale.

5.2.3. Comitato Etico Indipendente

Il Comitato Etico Indipendente dell’Azienda Ospedaliera è stato istituito inizialmente con deliberazione aziendale n. 1070 del 2 novembre 1998, che ne ha contestualmente adottato il Regolamento di Funzionamento. Successivamente, in adempimento della nuova normativa di riferimento ed in particolare al Decreto Ministeriale 12 maggio 2006 (“Requisiti minimi per l’istituzione, l’organizzazione e il funzionamento dei Comitati Etici per le sperimentazioni cliniche dei medicinali”), il nuovo Comitato Etico Indipendente è stato ricostituito con Deliberazione n. 232 del 15 aprile 2008 aggiornandolo nelle funzioni e nella composizione. Il Comitato assolve alla globalità delle esigenze sanitarie in campo etico, compresa l’attività di promozione, informazione e formazione nell’ambito di competenza con riferimento, altresì, alle raccomandazioni, in quanto applicabili alle Aziende ospedaliere, del Comitato Nazionale di Bioetica. Il Regolamento tecnico sulla sperimentazione e ricerca è stato approvato nel testo proposto dal Comitato stesso e sottoposto previamente all’esame del Collegio di Direzione con delibera aziendale n. 410 del 24 marzo 1999.


48

5.3. STRUTTURE DI CONTROLLO E VALUTAZIONE 5.3.1. Collegio Sindacale

Il Collegio Sindacale è l’organo deputato al controllo di legittimità e di regolarità amministrativa, contabile, finanziaria e di merito dell’Azienda; ad esso competono le funzioni di verifica del regolare andamento delle attività di gestione. Nominato dal Direttore Generale ai sensi dell’art. 3, c. 13 del D.Lgs. n. 502/92 svolge in particolare le seguenti funzioni:

• vigila sull’osservanza della legge;

• verifica l’amministrazione dell’Azienda sotto il profilo economico;

• riferisce almeno trimestralmente alla Regione, anche su richiesta di quest’ultima, sui risultati del riscontro eseguito, denunciando immediatamente i fatti se vi è fondato sospetto di gravi irregolarità;

• trasmette periodicamente (almeno semestralmente) una propria relazione sull’andamento dell’attività dell’Azienda Ospedaliera rispettivamente alla Conferenza dei Sindaci o al Sindaco del Comune capoluogo della Provincia dove è situata l’Azienda;

• accerta la regolare tenuta della contabilità e la conformità del bilancio alle risultanze dei libri e delle scritture contabili, ed effettua periodicamente verifiche di cassa;

• vigila sulla gestione economico - finanziaria e patrimoniale esaminando ed esprimendo le proprie valutazioni sul bilancio d’esercizio;

• verifica la corrispondenza del rendiconto generale alle risultanze delle scritture contabili;

• esamina il bilancio di previsione e certifica le risultanze dei rendiconti economici trimestrali (CET).

5.3.2. Nucleo di Valutazione delle Prestazioni

Il Nucleo di Valutazione delle Prestazioni, costituito in aderenza alle nuove funzioni previste dalla norma con Deliberazione del Direttore Generale n. 151 dell’11 marzo 2008 (e aggiornato nella sua composizione da ultimo con Del. n. 406 del 28/06/2011), si occupa del monitoraggio e della valutazione dei risultati dei singoli Dirigenti. Compete principalmente al Nucleo di Valutazione delle Prestazioni la verifica del Sistema di Valutazione della Performance e la vigilanza sulla correttezza dei processi di misurazione e valutazione adottati dall’Azienda; esso inoltre verifica l’effettiva e corretta identificazione degli obiettivi e degli indicatori definiti dall’Azienda e che gli stessi siano in piena coerenza con il Sistema di Programmazione Regionale, verifica che la metodologia del sistema di misurazione e valutazione rispetti il principio del merito e propone la valutazione annuale sulla performance organizzativa, intervenendo in seconda istanza sulle valutazioni relative a tutti gli obiettivi annuali.


49

Il Nucleo è dotato di autonomia organizzativa e operativa, riferisce direttamente del proprio operato al Direttore Generale, si riunisce con frequenza di norma mensile, secondo la complessità delle materie da trattare e delle scadenze temporali da osservare, è supportato nella propria attività dall’U.O. Controllo di Gestione. 5.3.3. Comitato di Valutazione Sinistri

Il Comitato di Valutazione Sinistri, previsto dalla Circolare 46/San del 27/12/2004 ed istituito nell’A.O. di Melegnano con Deliberazione del Direttore Generale n. 1056/2005, è un organismo deputato alla gestione dei sinistri e alla valutazione delle richieste di risarcimento danni e dei sinistri pervenuti all’Azienda. Le funzioni del Comitato sono integrate e coordinate alle attività svolte dal Gruppo di Coordinamento per l’attività di gestione del rischio. L’obiettivo perseguito dal Comitato di Valutazione Sinistri consiste nel minimizzare l’impatto economico del sinistro attraverso le seguenti attività:

• organizzazione della raccolta delle informazioni indispensabili alla gestione dei sinistri garantendo il rispetto degli obiettivi di mappatura riportati nella Circolare 46/SAN;

• pronta valutazione, in presenza di richiesta di risarcimento danni, delle eventuali responsabilità che, qualora non correttamente gestite, potrebbero sfociare nel contenzioso giudiziario;

• valutazione diretta delle tipologie e delle entità dei danni (in termini di responsabilità e impatto economico) arrecati a terzi con il coinvolgimento di tutte le professionalità aziendali necessarie per l’analisi dei sinistri (anche in un’ottica preventiva);

• integrazione della procedura di rilevazione e raccolta dei dati necessari ad un’efficace gestione dei sinistri;

• verifica dei database esistenti ed eventuale proposta di integrazione, al fine di renderli efficaci per la gestione delle statistiche sinistri necessarie al mercato assicurativo o ad altri soggetti che gestiranno in futuro i rapporti coi pazienti danneggiati;

• gestione dei rapporti con i danneggiati e/o i loro studi legali per una composizione stragiudiziale della vertenza, al fine di addivenire ad un accordo diretto Azienda – danneggiati;

• contributo alla definizione della politica assicurativa aziendale. 5.3.4. Comitato di Valutazione per il rispetto del Codice Etico

Comportamentale

Con la DGR n. VII/17864 dell’11 giugno 2004, avente ad oggetto l’ “Introduzione in via sperimentale nelle Aziende Sanitarie pubbliche di un Codice etico- comportamentale”, Decreto del Direttore Generale Sanità n. 22361 del 9 dicembre 2004 e DGR n. VIII/1375 del 14 dicembre 2005: “Determinazioni in ordine alla


50

gestione del Servizio Socio Sanitario regionale per l’esercizio 2006”, la Regione ha mutuato i principi contenuti nel Decreto Legislativo 8 giugno 2001, n. 231 ai fini dell’introduzione del Codice Etico e dell’implementazione del Modello Organizzativo nelle Aziende Sanitarie Locali ed Ospedaliere. Il Comitato di Valutazione istituito dall’Azienda con Deliberazione n. 439 del 18 giugno 2007, ha il compito di vigilare sul funzionamento, sull’osservanza ed aggiornamento del Codice Etico-Comportamentale adottato. E’ un organo distinto dal Collegio Sindacale, con funzioni e compiti propri che non si sovrappongono, né confliggono, con quelli di competenza dello stesso. Il Comitato Etico Indipendente svolge le seguenti funzioni: • verifica l’efficienza e l’efficacia del Modello Organizzativo adottato rispetto alla

prevenzione ed all’impedimento della commissione dei reati previsti; • verifica il rispetto delle modalità e delle procedure previste dal Modello Organizzativo

e rileva gli eventuali scostamenti comportamentali che dovessero emergere dall’analisi dei flussi informativi e dalle segnalazioni alle quali sono tenuti i responsabili delle varie funzioni;

• formula proposte alla Direzione Strategica per gli eventuali aggiornamenti ed adeguamenti del Modello Organizzativo adottato, da realizzarsi mediante le modifiche e/o integrazioni che si dovessero rendere necessarie;

• segnala alla Direzione Strategica quelle violazioni accertate del Modello Organizzativo che possono comportare l’insorgere di una responsabilità in capo all’ Azienda;

• predispone una relazione informativa almeno su base semestrale per la Direzione Strategica in ordine alle attività di verifica e controllo compiute ed all’esito delle stesse;

• trasmette la relazione di cui al punto precedente al Collegio dei Sindacale. 5.3.5. Comitato Unico di garanzia E’ presente in Azienda il Comitato Unico di garanzia che assomma le competenze precedentemente svolte dal comitato paritetico per il mobbing e dal comitato per le pari opportunità. La disciplina puntuale dell’attività del Comitato si rileva dalla legge istitutiva n. 183 del 2010. 5.3.6. Comitato per il miglioramento continuo della qualità

E’ presente in Azienda il Comitato per il miglioramento continuo della qualità, istituito con deliberazione n.1307 del 18/12/1998. Tale organismo, nell’assicurare la messa in atto del sistema di gestione per la qualità dell’Azienda pone in essere tutte quelle misure ed attività volte a supportare il Direttore Generale nell’adozione del Piano annuale per il miglioramento della qualità e nelle decisioni relative allo sviluppo e miglioramento continuo dello stesso sistema, sulla scorta delle disposizioni normative e degli Standard di Joint Commission in materia.


51

5.3.7. Commissione paritetica aziendale per il controllo della libera professione

Prevista dal Regolamento per l’organizzazione dell’attività libero-professionale e in area a pagamento dell’A.O. di Melegnano, approvato con deliberazione del Direttore Generale n. 660 del 8/10/2009, la Commissione paritetica per il controllo dell’ALP intramuraria, presieduta dal Direttore Sanitario aziendale, ha il compito di riferire al Direttore Generale in particolare sul mantenimento del corretto equilibrio tra attività istituzionale e ALP intramuraria e formula osservazioni e pareri su tale materia.


52

6. ASSETTO ORGANIZZATIVO


53

Con il presente Piano di Organizzazione Aziendale viene realizzata, coerentemente con i principi introdotti dalla normativa nazionale e regionale, una forte azione di snellimento e razionalizzazione dell’assetto organizzativo con una riduzione delle Strutture organizzative di circa il 10% nel rispetto sia dei livelli qualitativi che quantitativi dei servizi e delle prestazioni erogate. Ciò si accompagna, oltre ad una auspicata maggiore e più coordinata integrazione delle strutture e dei Dipartimenti individuati nell’ambito dei nuovi assetti di specializzazione dei singoli Presidi ospedalieri e correlati poliambulatori territoriali definiti con questo documento, ad una riduzione dei costi di gestione complessivi, e particolarmente delle attività di supporto a quelle sanitarie.

Di seguito si illustra il nuovo assetto organizzativo proposto.

6.1. DIREZIONE GENERALE – FUNZIONI DI STAFF

La Direzione Generale dell’A.O. Ospedale di Circolo di Melegnano si avvale delle seguenti Strutture/Funzioni di Staff a supporto della gestione dei processi di programmazione e controllo e delle funzioni di tutela della salute e della sicurezza dei dipendenti nei luoghi di lavoro:

S.C. Controllo di Gestione e Coordinamento progetti integrati ASL

S.S.A. Struttura Organizzativa Medico Competente e Servizio di

Prevenzione

DIRETTORE GENERALE

S.C. CONTROLLO DI GESTIONE E

COORDINAMENTO PROGETTI

INTEGRATI ASL

DIRETTORE

AMMINISTRATIVO

DIRETTORE

SANITARIO

SSA Struttura

Organizzativa Medico

Competente e Servizio

di Prevenzione


54

Per lo svolgimento di specifiche funzioni di indirizzo, stimolo all’integrazione e monitoraggio delle attività, la Direzione ha previsto un coordinamento delle strutture dell’area amministrativa e della Farmacia Aziendale che si occuperà dello sviluppo di politiche di integrazione in particolare delle funzioni amministrative e logistiche in collaborazione con l’ASL Milano 2.

6.1.1 S.C. Controllo di Gestione e Coordinamento progetti integrati

ASL

Il Controllo di gestione è una struttura complessa a valenza Aziendale che opera in staff alla Direzione Strategica:

• fornisce supporto alla Direzione Strategica per la predisposizione del piano strategico e del budget annuale;

• assicura alla Direzione Strategica e a tutte le strutture aziendali i dati e le informazioni necessarie per una gestione consapevole dell’area di responsabilità;

• garantisce la corretta gestione del sistema di contabilità analitica, cura lo sviluppo e l’attuazione di un adeguato sistema di controllo e di idonee metodologie di valutazione e di analisi delle componenti economiche;

• assicura tempestive informazioni al Direttore Generale sull’andamento dell’equilibrio complessivo delle componenti aziendali.

Le principali funzioni attribuite al Controllo di Gestione sono:

• contribuire alla predisposizione del Piano Annuale e tenere il piano dei centri di costo e di responsabilità, sulla base delle indicazioni del Direttore Generale e con la collaborazione della Direzione Amministrativa e della Direzione Sanitaria;

• pianificare e controllare l’attività di gestione della contabilità analitica;

• adeguare il sistema di controllo di gestione dell’Azienda sulla base delle indicazioni ricevute dalla Regione;

• supportare la Direzione Amministrativa e la Direzione Sanitaria nella definizione delle informazioni necessarie per il controllo di gestione e per la periodica trasmissione degli elementi informativi;

• provvedere alla elaborazione del budget dell’azienda nonché dei rapporti periodici rappresentanti l’andamento economico delle attività:

• garantire attraverso la rilevazione e l’analisi dei risultati e degli scostamenti, la valutazione dell’andamento gestionale dell’Azienda, ad un livello di dettaglio tale da consentire adeguate azioni.

Svolge inoltre funzione di coordinamento dei progetti aziendali di integrazione con l'ASL e il territorio con la collaborazione di tutti i Dirigenti Amministrativi e Sanitari. Questa


55

attività è prodromica al futuro sviluppo di un Dipartimento tecnico-scientifico per l'integrazione A.O. e ASL nell'ambito del principio di razionalizzazione delle risorse così come indicato da Regione Lombardia e dai Decreti di Spending Review.

6.1.2 S.S.A. Struttura Organizzativa Medico Competente e Servizio di Prevenzione

Viene costituita una nuova Struttura Semplice a valenza aziendale che integra la funzione del Medico Competente, ora internalizzata, e quella del Servizio di Prevenzione e Protezione.

Il Medico Competente svolge le sue funzioni in attuazione dell'art. 25 del Decreto Legislativo n. 81/2008; deve possedere uno dei titoli e dei requisiti formativi e professionali di cui all'articolo 38, collabora, secondo quanto previsto all'articolo 29, c. 1, con il datore di lavoro ai fini della valutazione dei rischi ed è nominato dallo stesso per effettuare la sorveglianza sanitaria e per tutti gli altri compiti di cui al presente decreto. Le sue principali funzioni sono le seguenti:

collabora con il datore di lavoro e con il servizio di prevenzione e protezione alla valutazione dei rischi, anche ai fini della programmazione, ove necessario, della sorveglianza sanitaria, alla predisposizione della attuazione delle misure per la tutela della salute e della integrità psico-fisica dei lavoratori, all’attività di formazione e informazione nei confronti dei lavoratori, per la parte di competenza, e alla organizzazione del servizio di primo soccorso considerando i particolari tipi di lavorazione ed esposizione e le peculiari modalità organizzative del lavoro. Collabora inoltre alla attuazione e valorizzazione di programmi volontari di “promozione della salute”, secondo i principi della responsabilità sociale;

programma ed effettua la sorveglianza sanitaria di cui all’articolo 41 attraverso protocolli sanitari definiti in funzione dei rischi specifici e tenendo in considerazione gli indirizzi scientifici più avanzati;

istituisce, aggiorna e custodisce, sotto la propria responsabilità, una cartella sanitaria e di rischio per ogni lavoratore sottoposto a sorveglianza sanitaria. Tale cartella è conservata con salvaguardia del segreto professionale e, salvo il tempo strettamente necessario per l’esecuzione della sorveglianza sanitaria e la trascrizione dei relativi risultati, presso il luogo di custodia concordato al momento della nomina del medico competente;

consegna al datore di lavoro, alla cessazione dell’incarico, la documentazione sanitaria in suo possesso, nel rispetto delle disposizioni di cui al decreto legislativo del 30 giugno 2003 n.196, e con salvaguardia del segreto professionale;

consegna al lavoratore, alla cessazione del rapporto di lavoro, copia della cartella sanitaria e di rischio, e gli fornisce le informazioni necessarie relative alla conservazione della medesima; l’originale della cartella sanitaria e di rischio va conservata, nel rispetto di quanto disposto dal decreto legislativo 30 giugno 2003, n. 196, da parte del datore di lavoro, per almeno dieci anni, salvo il diverso termine


56

previsto da altre disposizioni del presente decreto;

fornisce informazioni ai lavoratori sul significato della sorveglianza sanitaria cui sono sottoposti e, nel caso di esposizione ad agenti con effetti a lungo termine, sulla necessità di sottoporsi ad accertamenti sanitari anche dopo la cessazione della attività che comporta l’esposizione a tali agenti. Fornisce altresì, a richiesta, informazioni analoghe ai rappresentanti dei lavoratori per la sicurezza;

informa ogni lavoratore interessato dei risultati della sorveglianza sanitaria di cui all’articolo 41 e, a richiesta dello stesso, gli rilascia copia della documentazione sanitaria;

comunica per iscritto, in occasione delle riunioni di cui all’articolo 35, al datore di lavoro, al responsabile del servizio di prevenzione protezione dai rischi, ai rappresentanti dei lavoratori per la sicurezza, i risultati anonimi collettivi della sorveglianza sanitaria effettuata e fornisce indicazioni sul significato di detti risultati ai fini della attuazione delle misure per la tutela della salute e della integrità psico-fisica dei lavoratori;

visita gli ambienti di lavoro almeno una volta all’anno o a cadenza diversa che stabilisce in base alla valutazione dei rischi; la indicazione di una periodicità diversa dall’annuale deve essere comunicata al datore di lavoro ai fini della sua annotazione nel documento di valutazione dei rischi;

partecipa alla programmazione del controllo dell’esposizione dei lavoratori i cui risultati gli sono forniti con tempestività ai fini della valutazione del rischio e della sorveglianza sanitaria;

comunica, mediante autocertificazione, il possesso dei titoli e requisiti di cui all’articolo 38 al Ministero del lavoro, della salute e delle politiche sociali entro il termine di sei mesi dalla data di entrata in vigore del presente decreto.

Il Responsabile Servizio di Prevenzione e Protezione promuove il miglioramento delle condizioni dei luoghi di lavoro e delle procedure di lavoro per la tutela della salute e della sicurezza dei dipendenti dell'Azienda, ai sensi del D.Lgs. n. 81/2008.

Le sue principali funzioni, in attuazione dell'art. 33 del citato decreto, sono:

individuare i fattori di rischio ed elaborare le misure preventive e protettive per la sicurezza e la salubrità degli ambienti di lavoro;

provvedere, in collaborazione con il datore di lavoro e con il Medico Competente, alla valutazione dei rischi ed alla stesura del relativo documento;

provvedere ad elaborare, per quanto di competenza, le misure preventive e protettive nonché individuare i dispositivi di protezione individuali, conseguenti alla valutazione dei rischi per la sicurezza e la salute durante lo svolgimento del lavoro;

provvedere ad elaborare le procedure di sicurezza per le varie attività dell’Azienda;

proporre i programmi di informazione e formazione dei lavoratori;

partecipare alla riunione periodica di prevenzione e protezione dai rischi;

fornire ai lavoratori le informazioni previste dalla normativa vigente;

interagire con altri Servizi e/o Unità Operative nell’ambito delle attività di


57

competenza;

gestire un fondo per far fronte agli interventi contingibili ed indifferibili, da utilizzarsi di volta in volta con ampia discrezionalità.

Il Coordinatore della struttura di staff svilupperà modelli di organizzazione e gestione della sicurezza secondo i principi dell'art. 30 del D.Lgs. n. 81/2008. A pagina 103 e seguenti viene riportato l’organigramma della sicurezza aziendale nonché un riepilogo degli obblighi e responsabilità a carico dei soggetti individuati dalla predetta normativa.

6.1.3 U.P.T.

L’Ufficio Pubblica Tutela, costituito in considerazione delle indicazioni delle LL.RR. n. 31/97, art.11, comma 3, n. 1/86 64-65 ter e n. 48/88 art. 20, è retto da persona qualificata non dipendente del SSR con la funzione di tutelare il cittadino-utente. Opera ricevendo le osservazioni, le opposizioni od i reclami in qualunque forma presentati dai soggetti individuati dalla normativa vigente ed illustrando le possibilità di tutela giudiziaria e/o amministrativa previste dalle leggi vigenti nel caso di specie e i termini per l’avvio delle relative procedure. L’ufficio si articola in due sezioni con competenza in materia socio-assistenziale e sanitaria e ha libero accesso a tutti gli atti necessari per lo svolgimento dei compiti d’istituto. Nell’esercizio delle proprie attività l’ufficio si raccorda con l’URP aziendale. 6.2. DIREZIONE SANITARIA AZIENDALE

Dipendono gerarchicamente dal Direttore Sanitario Aziendale:

•••• Direzioni Mediche di Presidio (Vizzolo-Cassano, Cernusco-Vaprio, Melzo-Gorgonzola)

•••• Direttori dei Dipartimenti Gestionali Sanitari

e le Strutture in Staff:

•••• S.C. Servizio Infermieristico, Tecnico e Riabilitativo Aziendale (S.I.T.R.A.)

•••• S.C. Farmacia

•••• S.S. Qualità, Accreditamento e Risk Management

•••• S.S. Ingegneria Clinica

•••• Ufficio Monitoraggio Contratti ASL, Istituzionali e LP

•••• Servizio Ingegneria Gestionale.


58

Nel presente Piano di Organizzazione sono previste alcune innovazioni organizzative rispetto al precedente piano introdotte per rendere meglio rispondenti alle esigenze di governo e monitoraggio delle attività le strutture organizzative direttamente afferenti alla Direzione Sanitaria Aziendale.

Le principali modifiche apportate sono sinteticamente di seguito rappresentate, anche graficamente.

Si prevede l’integrazione della funzione di “accreditamento aziendale” all’interno di un’unica Struttura Semplice che già si occupava di Qualità e di Risk Management, allo scopo di individuare un gruppo di lavoro che con competenze e modalità operative omogenee possa essere in grado di gestire le problematiche dell’accreditamento in una complessa fase di ristrutturazione particolarmente significativa, quale è quella attuale, interfacciandosi con l’A.S.L. per la gestione dei singoli interventi.

Per analoghi motivi viene riportata in Staff alla Direzione Sanitaria la funzione di Ingegneria Clinica, con lo scopo di garantire meglio una visione strategica di insieme nella valutazione del bisogno di tecnologie biomedicali in un regime di finanziamenti limitati; sarà inoltre perseguito l’obiettivo di incentivare l’utilizzo condiviso delle apparecchiature tra più utilizzatori, sia del medesimo dipartimento

DIRETTORE SANITARIO

SS Ingegneria Clinica

SS Qualità, Accreditamento e Risk Management

Ingegneria Gestionale

Monitoraggio Contratti ASL,

Istituzionali e LP

S.C. Direzione Medica

Vizzolo Cassano

S.S. Poliambulatori

SUD


Cernusco Vaprio

S.C. Direzione Medica Melzo Gorgonzola

S.S. Poliambulatori

NORD – Poliambulatorio

Gorgonzola

S.C.

Farmacia

S.S. Odontoiatria Territoriale

S.S. Igiene ed Edilizia

Sanitaria

S.C. SITRA


59

che di dipartimenti diversi.

Si individua inoltre un Ufficio di Ingegneria Gestionale, di nuova introduzione, con lo scopo di offrire strumenti di razionalizzazione e governo di risorse comuni, con particolare attenzione ai blocchi operatori e all’intero percorso del paziente chirurgico, a partire dal pre-ricovero fino alla programmazione dell’intervento in sala operatoria.

Viene previsto un Ufficio denominato “Monitoraggio Contratti ASL, istituzionali e LP” che di fatto ricompatta i due che precedentemente erano preposti rispettivamente al monitoraggio delle attività di ricovero e delle attività ambulatoriali dell’intera Azienda: tale integrazione si rende oltremodo necessaria per meglio governare i flussi di attività che negli ultimi anni sono via via passati dal ricovero verso forme di erogazione organizzativamente più “leggere”, quali ricoveri diurni (DH/DS) dapprima, e successivamente le Macroattività Ambulatoriali Complesse e le Attività di Chirurgia a Bassa Intensità (MAC/BOCA).

Per quanto concerne le Direzioni Mediche di Presidio si sono introdotte alcune novità che riguardano da un lato la diversa afferenza legata ai presidi di competenza (sia ospedali che poliambulatori territoriali) come già in precedenza rappresentato, e dall’altro l’assegnazione del personale amministrativo di front-office degli ambulatori territoriali.

6.2.1 S.C. DIREZIONI MEDICHE DI PRESIDIO Le competenze territoriali e funzionali delle Direzioni Mediche di Presidio vengono ridefinite nel modo che segue:

Direzione Medica P.O. Vizzolo/Cassano, con la competenza sui Poliambulatori dell’Area Sud,

Direzione Medica P.O. Melzo/Gorgonzola, con la competenza sui Poliambulatori dell’Area Nord e Poliambulatorio Gorgonzola,

Direzione Medica P.O. Cernusco/Vaprio, con la competenza sulla Odontoiatria Territoriale.

Il Direttore Medico di Presidio concorre al raggiungimento degli obiettivi aziendali ed opera sulla base degli indirizzi del Direttore Sanitario Aziendale, da cui dipende gerarchicamente.

Nel Presidio Ospedaliero ha competenze gestionali, organizzative, igienico-sanitarie, di prevenzione, medico-legali, scientifiche, di formazione, di aggiornamento, di promozione della qualità dei servizi sanitari e delle rispettive prestazioni.

Inoltre promuove e coordina le azioni finalizzate al miglioramento dell’efficienza, dell’efficacia e dell’appropriatezza delle prestazioni sanitarie.

Nell’ambito delle competenze gestionali ed organizzative la Direzione Medica di Presidio:

• risponde della gestione igienico-organizzativa complessiva del Presidio Ospedaliero;


60

• rende operative le indicazioni definite dall’Azienda per il Presidio di competenza;

• cura l’appropriatezza dell’utilizzo dei ricoveri nei diversi regimi, dell’attività ambulatoriale (incluso MAC e BOCA) e delle attività di cura sub acute;

• cura la raccolta dei dati statistici sanitari, utili a fini interni e per l’inoltro agli uffici e servizi competenti;

• vigila ed attua provvedimenti in merito alle attività d’urgenza ed emergenza ospedaliera;

• vigila sulla programmazione, organizzazione ed applicazione delle attività volte a migliorare l’accettazione sanitaria, i tempi d’attesa per prestazioni in regime di ricovero ordinario, diurno ed ambulatoriale;

• ha la responsabilità dell’organizzazione del poliambulatorio ospedaliero e dei poliambulatori territoriali afferenti in ordine all’utilizzo ottimale delle risorse strutturali, tecnologiche e di personale;

• è titolare di budget.

Nell’ambito delle competenze igienico-sanitarie e di prevenzione la Direzione Medica di Presidio emana direttive e regolamenti sorvegliandone il rispetto con riguardo alla tutela della salute e della sicurezza sui luoghi di lavoro (in qualità di Dirigente), all’igiene e sicurezza degli alimenti con particolare riguardo alla ristorazione ospedaliera, alla raccolta, trasporto, stoccaggio, smaltimento dei rifiuti ospedalieri e alla salvaguardia della salute di operatori, pazienti e visitatori.

Concorre inoltre al processo di accreditamento dei servizi e vigila sul rispetto dei requisiti, partecipa per la componente igienico-sanitaria ai progetti di edilizia sanitaria.

Nell’ambito delle competenze medico-legali, la Direzione Medica di Presidio vigila costantemente sulla corretta compilazione della cartella clinica, della scheda di dimissione ospedaliera e di tutta la documentazione sanitaria e ne risponde direttamente dal momento della consegna all’archivio centrale; rilascia agli aventi diritto copia della cartella clinica e ogni altra documentazione sanitaria e certificazioni, inoltra ai competenti organi le denunce obbligatorie, vigila sul rispetto della riservatezza dei dati sanitari e adempie ai provvedimenti di polizia mortuaria.

Vengono infine svolte alcune funzioni a rilevanza aziendale che si compiono mediante la partecipazione quali componenti nelle seguenti commissioni:

Dispositivi medici e commissione farmaco-terapeutica;

Comitato Aziendale Infezioni Ospedaliere e Gruppo Operativo del P.O.;

Comitato Miglioramento Continuo della Qualità;

Comitato Tecnico Scientifico;

Commissione di Disciplina per il Personale Dirigente e del Comparto dell’Azienda Ospedaliera;

Comitato valutazione sinistri;

Comitato rischio clinico;


61

Comitato Ospedale senza dolore;

Comitato Etico indipendente;

Commissione paritetica per la libera professione.

6.2.2 S.C. S.I.T.R.A.

Il Servizio Infermieristico Tecnico Riabilitativo Aziendale (S.I.T.R.A.) è una Struttura Complessa in Staff al Direttore Sanitario aziendale titolare di funzioni di direzione, organizzazione e coordinamento del personale infermieristico, ostetrico, tecnico-sanitario, riabilitativo e degli operatori di supporto che operano nell’Azienda Ospedaliera.

La S.C. S.I.T.R.A. si propone di assicurare:

• un’assistenza personalizzata e di qualità a tutti gli utenti/clienti garantendo l’impiego ottimale delle risorse disponibili, nel rispetto delle norme etiche e deontologiche;

• la promozione della qualità delle prestazioni sanitarie erogate; • la promozione di progetti di ricerca; • la promozione dell’integrazione aziendale; • la promozione e la realizzazione di interventi di formazione e aggiornamento; • la collaborazione con le agenzie formative accreditate; • la collaborazione con organismi di rappresentanza e tutela dei cittadini e con le

associazioni di volontariato; • il rispetto dei protocolli d’intesa con la Regione e l’Università in materia di

formazione universitaria dei corsi laurea delle professioni sanitarie e quale sede di tirocinio per master di 1° e 2° livello, così come previsto dalla normativa universitaria vigente.

Di seguito si riassumono alcune tra le funzioni proprie del S.I.T.R.A.:

• partecipazione al processo di budget per quanto attiene alla definizione e alla attribuzione delle risorse infermieristiche ed assistenziali in relazione agli obiettivi fissati;

• progettazione e sviluppo di modelli organizzativi assistenziali innovativi coerenti con l’organizzazione aziendale e con gli indirizzi della Direzione Sanitaria aziendale;

• scelta e adozione del modello concettuale di riferimento dell’assistenza infermieristica;

• individuazione e proposta del fabbisogno di risorse infermieristiche, tecniche ed assistenziali;

• definizione delle aree di attività e di responsabilità della professione infermieristica e delle altre professioni sanitarie, in linea con i decreti ministeriali istitutivi dei profili professionali, con gli ordinamenti didattici e con gli specifici codici deontologici, nonché con le altre professionalità presenti in


62

Azienda;

• definizione dei criteri per la gestione del personale relativamente a: selezione, accoglimento, inserimento, valutazione, sviluppo e mobilità del personale;

• analisi del fabbisogno formativo, definizione di piani formativi in coerenza con gli obiettivi aziendali;

• partecipazione allo sviluppo e verifica del sistema informativo aziendale con particolare riguardo ai flussi e agli strumenti informativi relativi alle attività infermieristiche, tecniche e riabilitative;

• definizione dei sistemi di verifica e di indicatori delle prestazioni infermieristiche, tecniche e riabilitative e delle attività alberghiere;

• partecipazione all’elaborazione e all’implementazione dei progetti relativi alla qualità e alla ricerca sull’assistenza infermieristica, tecnica e assistenziale;

• partecipazione alla definizione degli indirizzi concernenti l’applicazione del contratto di lavoro, l’identificazione di sistemi premianti e di un sistema di valutazione delle prestazioni professionali.

Sono articolazioni funzionali e sottoposte gerarchicamente alla S.C. SITRA le seguenti funzioni, corrispondenti ad altrettante posizioni organizzative:

• SITRA di Presidio (SITRA di P.O.), con rispettivi Responsabili SITRA di P.O., coincidenti con i previsti P.O. di: Vizzolo Predabissi, Cernusco sul Naviglio e Melzo. Ad ognuno dei predetti P.O., come da orientamento aziendale, sono afferiti rispettivamente gli stabilimenti ospedalieri di Cassano d’Adda, Vaprio d’Adda e Gorgonzola;

• Coordinamento delle Attività Ambulatoriali e Territoriali, quale area di coordinamento delle attuali sedi ambulatoriali e territoriali e sottoposte gerarchicamente in via ascendente ai SITRA di P.O.;

• Coordinamento didattico di sezione del Corso di Laurea in Infermieristica.

Sono mantenute le articolazioni del SITRA e sottoposte gerarchicamente in via ascendente ai SITRA di P.O. e alla S.C. SITRA, tramite le funzioni di coordinamento infermieristico, ostetrico, tecnico sanitario e riabilitativo a livello di singola U.O./Servizio. 6.2.3 S.C. Farmacia

La S.C. Farmacia opera in staff alla Direzione Sanitaria aziendale ed è preposta alla gestione delle attività correlate alla erogazione dei prodotti di area farmaceutica (intendendo per essi farmaci, dispositivi medici, reattivi e diagnostici e prodotti per dialisi) con metodologie ispirate a criteri di sicurezza, efficacia, efficienza ed economicità. Alla Struttura compete la gestione del budget aziendale della spesa farmaceutica, in stretta correlazione con le unità operative sanitarie ed in coerenza con le direttive della Direzione Generale, svolgendo la propria attività mediante integrazione tra l’organizzazione della propria struttura e quella dei reparti e servizi ospedalieri e territoriali cui la stessa si rapporta.


63

Per sua caratteristica intrinseca si pone quale struttura che adempie a funzioni sia di supporto logistico-amministrativo sia di supporto al clinico mediante competenze specialistiche: nel primo caso infatti si pone l’aspetto della gestione, anche logistica, dei beni sanitari, nel secondo rientra l’attività di monitoraggio dell’uso appropriato di farmaci, dispositivi medici e reattivi e diagnostici, nonché il settore della galenica clinica per la gestione di terapie standardizzate e/o personalizzate (sterili e non). Si riportano di seguito le funzioni principali della Farmacia Ospedaliera:

• gestione di farmaci e materiale sanitario (inclusa logistica);

• informazione al corpo sanitario sulle caratteristiche dei farmaci, disinfettanti, dispositivi medici, diagnostici e consulenza alle U.O. per il loro impiego;

• supporto al processo di budget per quanto attiene alla definizione ed alla attribuzione dei prodotti farmaceutici da impiegarsi in relazione agli obiettivi fissati;

• monitoraggio e controllo della spesa farmaceutica aziendale, con particolare attenzione al File F, protesica e dispositivi medici;

• partecipazione allo sviluppo e verifica del sistema informativo aziendale con particolare riguardo ai flussi e agli strumenti informativi relativi all’impiego dei prodotti farmaceutici;

• analisi di farmacoeconomia e di farmacoepidemiologia, analisi dei costi dei fattori produttivi e dei consumi per reparto, mirate a proporre soluzioni operative di ottimizzazione dei processi e dei consumi;

• attività di farmacovigilanza e vigilanza sull’impiego dei dispositivi medici; • partecipazione ai processi di approvvigionamento dei beni sanitari mediante

attività di supporto e consulenza (con predisposizione di documenti e capitolati tecnico-logistici) agli uffici preposti;

• partecipazione a commissioni tecnico-scientifiche aziendali quali in particolare la Commissione Farmaco-Terapeutica e la Commissione Dispositivi Medici.

6.2.4 S.S. Qualità, Accreditamento e Risk Management

La Struttura Qualità, Accreditamento e Risk Management, posizionata in staff alla Direzione Sanitaria, contribuisce al miglioramento continuo della qualità delle prestazioni erogate nonché al coordinamento di tutte le iniziative volte al raggiungimento degli standard di Joint Commission International richiesti dalla Regione Lombardia o voluti dalla Direzione Aziendale. L'impegno sistematico è quello di realizzare una "cultura della qualità" che favorisca un sistema di cure ed assistenza centrato sul paziente e sia in grado di soddisfare al meglio i bisogni di salute della popolazione. Nella Struttura è presente, inoltre, la figura del Risk Manager che si occupa delle attività concernenti il governo del rischio clinico. All'interno della Struttura opera, in modo interdisciplinare, personale sanitario ed amministrativo al fine di sviluppare un Sistema di Gestione della Qualità aziendale esplicito, coordinato, condiviso e diffuso.


64

È stata integrata in questa Struttura la funzione di coordinamento delle attività inerenti all’Accreditamento, che consiste nell’interfacciarsi con le Direzioni dei diversi Presidi per dare una risposta tempestiva e coordinata dell’autocertificazione inerente al mantenimento dei requisiti minimi autorizzativi e nel fornire supporto diretto, di concerto con le Direzioni Mediche di Presidio, nella predisposizione delle pratiche di modifica dell’accreditamento approvate a livello di Direzione Strategica.

6.2.5 S.S. Ingegneria Clinica

La S.S. di Ingegneria Clinica, posta in staff alla Direzione Sanitaria aziendale, contribuisce a migliorare la qualità dei servizi sanitari ponendo particolare attenzione all’appropriata acquisizione e gestione delle apparecchiature biomediche, ottimizzandone l’introduzione, l’impiego (uso appropriato ed efficace) e la dismissione e garantendo la sicurezza dei pazienti e degli operatori sanitari. In collaborazione con altri servizi promuove e sviluppa studi di technology assessment finalizzati all’introduzione di nuove tecnologie. L’attività di tale struttura include riguarda in particolare:

• pianificazione e programmazione di sostituzioni di apparecchiature e di introduzione di nuove tecnologie;

• consulenza per l’acquisizione delle apparecchiature con la predisposizione di caratteristiche tecniche e l’emissione di pareri tecnici;

• effettuazione di collaudi e accettazioni; • gestione dell’inventario tecnico; • gestione della manutenzione; • gestione delle dismissioni; • formazione del personale utilizzatore; • supporto tecnico e servizi generali.

6.2.6 Ufficio Monitoraggio Contratti ASL, istituzionali e LP

La scelta di affiancare in staff alla Direzione Sanitaria le due funzioni è dettata dalla necessità di tenere sotto costante osservazione gli obiettivi posti in contratto con la ASL.


65

6.3. DIREZIONE AMMINISTRATIVA AZIENDALE 6.3.1. Snellimento e razionalizzazione del modello organizzativo aziendale di Area Amministrativa

Con il presente Piano di Organizzazione Aziendale viene realizzata una forte azione di snellimento e razionalizzazione dell’assetto organizzativo dell’Area Amministrativa che, oltre a portare più chiarezza organizzativa e semplificazione delle procedure amministrative, determinerà auspicabilmente una riduzione complessiva dei costi di gestione di tutte le attività di supporto a quelle sanitarie. Il P.O.A. infatti prevede un “riassemblaggio” delle funzioni amministrative con una più idonea “riallocazione” delle funzioni in capo ad un unico Dipartimento gestionale, nonché una diversa articolazione delle Strutture Complesse. Il processo di riorganizzazione amministrativa dell’Azienda va riposizionato in un’ottica che vede rafforzato l’assetto dell’Azienda stessa fondato sulla centralità dei Dipartimenti, pur nell’ambito della numerosità dei Presidi e delle strutture territoriali, al fine di favorire una maggiore trasversalità ed omogeneità nella conduzione delle attività amministrative e di supporto, in conformità con le direttive e gli obiettivi stabiliti a livello aziendale. L’organizzazione amministrativa dell’Azienda, schematizzata e delineata nella successiva tabella e negli organigrammi ai quali si rimanda, è articolata come detto in un unico Dipartimento Gestionale di Area Amministrativa, cui afferiscono sei Unità Operative Complesse con relativi Settori e Uffici, intendendo per questi ultimi le articolazioni organizzative interne - o moduli organizzativi - di una struttura con finalità meramente gestionali di competenze specifiche e settoriali. A ciascun Ufficio è preposto un dipendente di qualifica adeguata alle competenze attribuite all’Ufficio stesso. All’interno dell’organizzazione amministrativa sono anche da prevedersi incarichi Professionali di Alta Specializzazione che sono bagaglio culturale del singolo dirigente e pertanto non implicano un assetto organizzativo autonomo; essi attengono a specifici settori di elevato contenuto professionale, di studio/ricerca, di verifica e controllo: in tal senso non costituiscono una struttura autonoma, essendo coordinati e stimolati dal proprio Direttore. Possono assumere anche valenza trasversale/aziendale. Come si evince dall’organigramma rappresentato di seguito, l’unica struttura posta in staff alla Direzione Amministrativa è quella denominata U.O.S. Gestione Aziendale delle Procedure di Gara.


66

Politiche Retributive

e Previdenziali

URP, Comunicazione

e Marketing

DIRETTORE AMMINISTRATIVO

UOC

SISTEMI

INFORMATIVI

AZIENDALI

UOC

GESTIONE

RISORSE UMANE

UOC

SVILUPPO DEL

PERSONALE AFFARI

GENERALI E

COMUNICAZIONE

Gestione Attività Libero Professionale

Amministrazione Giuridica del Personale

Rilevazioni e GestioneFlussi

Valutazione

Formazione e Sviluppo

delle Risorse Umane

Gestione del Personale

e delle Prestazioni in Convenzione

Reclutamento

e Selezionedel Personale

Affari Generalie Legali

U.O.C.

GESTIONE RISORSE

ECONOMICHE

U.O.C.

GESTIONE SERVIZI

GENERALI

U.O.C.

GESTIONE

RISORSE

TECNICO

PATRIMONIALE

Contabilità Patrimoniale

Gestione Fiscale

Bilancio Servizi Economali

UOS

Gestione Aziendale delle Procedure di Gara

Esecuzione Contratti d’Acquisto

Gestione Cantieri

Gestione e

Valorizzazione del Patrimonio

Gestione Risorse Tecnico Patrimoniali

Di Presidio

Relazioni Sindacali

DIPARTIMENTO GESTIONALE

DI AREA AMMINISTRATIVA

Architetture Informatiche

Sistemi Informativi

Direzionali

Sicurezza eNormativa

Disciplinare e

Contenzioso

del Lavoro

Attività Attività Attività Attività Attività Attività

6.3.2. U.O.S. Gestione Aziendale delle Procedure di Gara

La citata struttura semplice garantisce la soddisfazione dei fabbisogni necessari all’attività dell’Azienda attraverso l’acquisizione di beni e servizi alle migliori condizioni possibili nelle quantità e qualità necessarie, nel rispetto dei principi di eticità, legalità, efficienza, efficacia ed economicità. E’ l’unica Struttura Semplice dell’Area Amministrativa e, in considerazione della rilevanza aziendale delle competenze ad essa afferenti, unitamente al fatto che presidia funzioni trasversali e comuni a tutta l’organizzazione, è stata posta alle dirette dipendenze del Direttore Amministrativo. Si occupa principalmente della programmazione, progettazione e gestione dell’intera procedura di acquisto di beni e servizi per tutte le UOC/Servizi/ Settori/Uffici dell’Azienda, garantendo il corretto svolgimento delle procedure di acquisizione di beni e servizi nel rispetto delle normative vigenti in materia. Obiettivo principale della struttura sarà l’attuazione dell’Allegato 3 della Deliberazione IX/2633 del 6.12.2011 e s.m.i., nel rispetto delle disposizioni impartite dalla Direzione Strategica volte a rendere più snello e trasparente il processo di acquisto, dando notevole impulso all’utilizzo della piattaforma SINTEL, così da addivenire alla completa attuazione di quanto previsto dalla predetta normativa, nel rispetto delle indicazioni regionali disposte dalla Direzione Generale Sanità.


67

6.4. ORGANIZZAZIONE DIPARTIMENTALE DELL’AZIENDA OSPEDALIERA “OSPEDALE DI CIRCOLO DI MELEGNANO”

L’Azienda, nel rispetto del dettato normativo (D. Lgs. n. 229/92 e successive modifiche ed integrazioni) e sulla base dei propri fabbisogni operativi, ha adottato un modello organizzativo di tipo dipartimentale. Tale modello è stato, nel corso degli anni, ridefinito nella sua articolazione organizzativa ed attualmente viene proposto nella presente configurazione. 6.4.1. Area Amministrativa

L’Azienda Ospedaliera si distingue per la centralità che ricoprono in essa le attività di diagnosi, cura e assistenza. Il modello organizzativo deve pertanto dare adeguato risalto alle funzioni assegnate al personale coinvolto in tali attività, attraverso assetti in grado di rappresentare in modo chiaro e di valorizzare la catena delle responsabilità e tramite un sistema di attribuzione degli incarichi gestionali e professionali fondato su metodi trasparenti di selezione e su preventive analisi dei fabbisogni, delle competenze e dei compiti richiesti. In tale contesto, le funzioni amministrative presiedono gli aspetti operativi e di funzionamento dell’organizzazione e come tali costituiscono l’indispensabile supporto affinché le attività “core” si sviluppino in termini di correttezza, legittimità, efficienza ed economicità. Da questo punto di vista, secondo un appropriato modello di Azienda, assumono rilievo - assieme alle conoscenze specifiche di natura giuridica, tecnica ed economica – le competenze di programmazione e controllo che devono tendere a porre i decisori nelle condizioni di gestire in modo responsabile i processi lavorativi. Per far emergere maggiormente questa visione degli uffici amministrativi si rende necessario realizzare un assetto dell’Area amministrativa dell’Azienda che evidenzi in modo chiaro e distinto gli ambiti di attività e le competenze in essa presenti, avendo a cuore che – in tal modo – si possano meglio valorizzare le capacità e il lavoro svolto dai vari gruppi e dai singoli professionisti, e sia possibile dare più trasparenza - all’interno e all’esterno dell’Azienda - su “chi fa che cosa”.


68

• Dipartimento Gestionale di Area Amministrativa

Il Dipartimento di area amministrativa è un’articolazione organizzativa dell’Azienda avente quale compito specifico lo svolgimento, in maniera coordinata, di attività complesse omogenee tra loro per fini e/o metodo. Si tratta di una macro-struttura nella quale vengono fatte confluire più strutture, al fine di coordinare l.’attività delle stesse per il conseguimento di obiettivi e finalità comuni per razionalizzare l’utilizzo delle risorse umane e strumentali. Nello specifico il Dipartimento Gestionale di Area Amministrativa assicura:

• il miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia dei servizi amministrativi con l’utilizzo integrato e l’interscambio delle risorse esistenti in tutte le strutture facenti capo al Dipartimento stesso;

• la definizione delle procedure, linee guida e protocolli trasversali; • il rispetto dei regolamenti e delle procedure; • la promozione dell’attività didattica, la formazione e l’aggiornamento di tutti gli

operatori; • il complessivo miglioramento dei flussi informativi.

In particolare, il Dipartimento Amministrativo assolvono alle seguenti Funzioni:

• gestione del budget assegnato;

• definizione dei progetti e dei programmi, individuazione degli obiettivi prioritari, allocazione delle risorse e dei mezzi funzionali a supporto della Direzione Amministrativa e nei confronti di tutte le strutture amministrative ad esso afferenti;

• coordinamento e guida nei confronti del livello operativo e verifica dei risultati conseguiti, concorrenti al processo di revisione periodica delle strategie aziendali e dell’assetto organizzativo e produttivo;

• studio, applicazione e verifica dei sistemi (linee guida, protocolli …) per conferire la massima omogeneizzazione delle procedure organizzative ed amministrative;

• studio ed applicazione dei sistemi informatici di gestione in rete per l’interscambio di informazioni e di immagini, nonché per l’archiviazione unificata e centralizzata dei dati;

• individuazione e promozione di nuove attività e modelli nello specifico campo di competenza;

• programmazione delle attività di formazione per il personale dipendente. • mantenere i collegamenti con la Direzione Strategica; • negoziare gli obiettivi ed il budget di Dipartimento con la Direzione Generale; • negoziare gli obiettivi ed il budget con i Responsabili delle U.O.C. afferenti al

Dipartimento; • allocare il personale tra le U.O.C. del Dipartimento; • verificare la corretta applicazione delle disposizioni della Direzione Aziendale.


69

Il Dipartimento gestionale di Area Amministrativa è diretto da un Direttore che viene nominato dal Direttore Generale su proposta del Direttore Amministrativo; tale incarico è affidato a un dirigente di comprovata esperienza e professionalità individuato tra i Dirigenti già responsabili di una delle Unità Operative Complesse Aziendali afferenti al Dipartimento. Il Direttore del Dipartimento è responsabile in modo esclusivo e diretto dello stesso: egli dirige e coordina le attività, promuove le iniziative utili al buon funzionamento del Dipartimento e delle Strutture Complesse ad esso afferenti. Il Direttore di Dipartimento individua il suo Vice, informandone la Direzione Aziendale, che lo sostituisce in caso di assenza o impedimento e lo coadiuva nelle funzioni tecniche di competenza. Il Dipartimento Gestionale Amministrativo come detto è composto da sei Strutture Complesse che svolgono le attività di natura giuridica, contabile e di gestione del personale, oltre a quelle che si occupano di programmazione e progettazione di opere e lavori, comprese le attività di aggiudicazione dei medesimi, della gestione del patrimonio e della sua manutenzione, delle attività correlate alla gestione contabile, finanziaria e fiscale dell’azienda, del controllo del comfort alberghiero ed i correlati riflessi sulla qualità dell’assistenza, nonché delle attività di marketing e di gestione delle attività tecnico-professionali atte a garantire il corretto funzionamento e la sicurezza delle infrastrutture di rete di comunicazione. Le Strutture che compongono il Dipartimento Gestionale di Area Amministrativa sono le seguenti:

1. UOC Gestione delle Risorse Umane

2. UOC Sviluppo del Personale, Affari Generali e Comunicazione

3. UOC Gestione delle Risorse Economiche

4. UOC Gestione Servizi Generali

5. UOC Gestione Risorse Tecnico Patrimoniale

6. UOC Sistemi Informativi Aziendali

Di seguito si riporta una sintetica descrizione delle principali funzioni svolte da ciascuna delle strutture individuate. U.O.C. Gestione delle Risorse Umane Nello specifico l’attività di tale Unità può essere suddivisa in cinque aree:

a. Amministrazione Giuridica del Personale b. Politiche Retributive e Previdenziali c. Gestione Attività Libero Professionale d. Rilevazione e Gestione Flussi e. Relazioni Sindacali


70

a. Amministrazione giuridica del Personale: L’UOC Gestione delle Risorse Umane presiede agli aspetti del rapporto di lavoro che hanno incidenza sul trattamento giuridico. Gestisce il processo di rilevazione delle presenze, compreso il reperimento giornaliero dei certificati di malattia da piattaforma INPS, e gli istituti contrattuali connessi, supportando lo sviluppo di forme contrattuali innovative con adeguati interventi di semplificazione. Adotta i provvedimenti di inquadramento giuridico e di progressione economica e di carriera in applicazione degli istituti contrattuali. Gestisce la mobilità interna ed esterna (in entrata e in uscita) del personale dipendente. Certifica lo stato di servizio del personale dipendente e cessato. Predispone le circolari interne di interesse per il personale dipendente. Predispone i dati di organico necessari all’istruttoria e alla verifica del possesso dei requisiti minimi di accreditamento.

b. Politiche Retributive e Previdenziali: L’UOC Gestione delle Risorse Umane, mediante questa sue articolazione, presiede agli aspetti del rapporto di lavoro che hanno incidenza sul trattamento economico e previdenziale del personale dipendente, provvedendo alla liquidazione delle competenze al personale dipendente e dei compensi spettanti ai co.co.co., ai borsisti e alla Direzione strategica aziendale. Attua a livello centralizzato il piano delle attività riguardanti la gestione previdenziale del personale dipendente, compresa la determinazione dei contributi, assicurando i rapporti con gli istituti previdenziali. E’ referente aziendale per l’introduzione e la gestione della previdenza complementare. Monitora il costo del personale dipendente effettuando l'analisi mensile dell'andamento della spesa a carico dei vari fondi contrattuali. Elabora e rendiconta la spesa del personale dipendente (BPE, CET e consuntivo) e implementa la piattaforma regionale SCRIBA. Provvede all’autoliquidazione dei premi INAIL e al monitoraggio dei tassi di premio. Gestisce gli infortuni sul lavoro e le pratiche relative alle malattie professionali. E’ responsabile degli adempimenti fiscali per il personale dipendente, co.co.co. e borsista ( CUD, mod. 770 e assistenza fiscale). c. Gestione Attività Libero Professionale: Gestisce l'applicazione della normativa in materia di libera professione intramurale e delle prestazioni in “area a pagamento” del personale della dirigenza medica e sanitaria; garantisce pertanto l’esercizio dell’attività libero professionale ai Dirigenti Medici e Sanitari approntando gli strumenti previsti dalla normativa per le varie tipologie di attività libero-professionale: intra-moenia e intramoenia allargata presso studi e strutture esterne. Provvede alla liquidazione dei compensi ai Dirigenti medici e sanitari e all’elaborazione e liquidazione delle competenze spettanti al personale di supporto indiretto e di collaborazione e dei compensi INAIL ai Dirigenti medici. Partecipa ai lavori della Commissione paritetica aziendale per la verifica della correttezza dello svolgimento dell’attività libero-professionale.


71

d. Rilevazione e Gestione Flussi: Elabora i dati occorrenti alla Direzione Aziendale per la gestione strategica delle risorse umane, assicura il monitoraggio e l’analisi della spesa del personale. Garantisce le informazioni agli Enti istituzionali (Ministeri, ARAN, Regione, Consigliera Pari opportunità, INPS, INAIL, ONAOSI, ecc.) mediante la rilevazione e la trasmissione di indicatori statistici del personale. Tra questi flussi si segnala in particolare il Conto annuale, gestito dal Ministero dell’Economia, che alimenta tutte le successive analisi sui costi della P.A. (Corte dei Conti, Governo, ARAN, ISTAT, Parlamento, Ministero dell’Interno e Ministero della Salute). E’ referente, nei confronti degli Enti competenti, dei seguenti flussi: FLUPER (Regione), SCRIBA (Regione), Monitoraggio congiunturale trimestrale (MEF), PERLA PA (Funzione pubblica), GEPAS e GEDAP (Funzione Pubblica), LAVUS – lavori usuranti (Ministero del Lavoro e delle politiche sociali), AREU (personale dipendente). e. Relazioni Sindacali: Gestisce, in coerenza con le linee strategiche emanate dalla Direzione Generale e in collaborazione con l’UO Sviluppo del personale, ed anche in qualità di componente della delegazione trattante di parte pubblica, i rapporti con le OO.SS. sia per il comparto che per la dirigenza. L'Ufficio per le Relazioni Sindacali svolge attività di coordinamento in materia di relazioni sindacali e predispone, ove previsti, i provvedimenti in materia, cura i rapporti dell’Azienda con le Rappresentanze Sindacali anche ai fini della definizione dei procedimenti relativi alla contrattazione integrativa aziendale e svolge le attività propedeutiche ai procedimenti negoziali previsti per la definizione della disciplina del rapporto di lavoro, svolge attività di raccolta e coordinamento in relazione alla rilevazione dei dati sulla consistenza associativa delle RSU e delle Organizzazioni Sindacali e di controllo in materia di riconoscimento delle prerogative e delle libertà sindacali, svolge attività di coordinamento in relazione all'esercizio del diritto di sciopero; svolge le attività finalizzate alla definizione degli accordi sindacali tra le delegazioni trattanti di parte pubblica e di parte sindacale.

U.O.C. Sviluppo del Personale, Affari Generali e Comunicazione

Nello specifico l’attività di tale Unità può essere suddivisa in sei aree : a. Affari Generali e Legali b. URP, Comunicazione e Marketing c. Valutazione, Formazione e Sviluppo delle Risorse Umane d. Reclutamento e Selezione del Personale e. Gestione del Personale e delle Prestazioni in Convenzione f. Disciplinare e contenzioso del lavoro

a. Affari Generali e Legali Il settore Legale presidia funzioni trasversali e comuni per tutta l’organizzazione, si occupa principalmente di contenzioso giudiziale ed extragiudiziale, compreso quello


72

relativo a rapporti di lavoro; recupero crediti; consulenza giuridico - legale alle strutture dell’Azienda; parere di legittimità in merito ai provvedimenti/atti proposti alla firma della Direzione Strategica; gestione delle coperture assicurative relative allo svolgimento delle attività istituzionali dell'Azienda; gestione dei sinistri. Il settore Affari Generali si occupa principalmente del procedimento di approvazione delle deliberazioni del Direttore Generale, nonché della gestione e della tenuta dei libri delle deliberazioni e dei decreti dirigenziali; della registrazione dei contratti, della tenuta del repertorio atti, della predisposizione di atti inerenti alla nomina di organi aziendali; coordina le attività propedeutiche alla gestione degli adempimenti connessi all'attuazione della normativa sulla privacy e del codice etico comportamentale; si occupa della gestione del protocollo aziendale e del processo di archiviazione dei documenti.

b. URP, Comunicazione e Marketing: L’URP non è più connotato come uno sportello di accesso alle informazioni o per la raccolta di lamentele o segnalazioni, bensì come un sistema capillare di relazioni tra il cittadino/utente/paziente e l’Azienda Ospedaliera, volto ad implementare, in una logica di trasparenza ed efficienza, un rapporto costruttivo ed efficace con la precisa finalità di assicurare il perseguimento della qualità percepita dal cittadino e quindi della qualità totale. La Direzione Aziendale, mediante l’Ufficio per le Relazioni con il Pubblico, provvede:

• ad attuare i processi di verifica della qualità dei servizi e di gradimento degli stessi così come percepiti da parte dei cittadini, • a garantire l’informazione reciproca tra l’URP e le altre strutture dell’organizzazione, nonché fra tutti gli URP delle Aziende Sanitarie e degli enti locali; • a coordinare le attività di comunicazione dell’Azienda; • ad assicurare tutti gli altri compiti previsti per la tutela dei diritti del cittadino dall’art. 14, c. 4, 7 e 8 del D.Lgs. n. 502/92 e dalle disposizioni in materia di “Tutela della Privacy” e riservatezza delle informazioni L. n. 675/96 e D.Lgs. n. 196/03.

E’ inoltre prevista l’istituzione dell’Ufficio Marketing e Comunicazione che opera a supporto della Direzione Aziendale con compiti di coordinamento sotto il profilo organizzativo ed amministrativo delle attività dei sopraccitati Uffici Relazioni con il Pubblico, delle attività di comunicazione interna ed esterna e di raccordo delle attività connesse alle indagini di Customer Satisfaction. Nell’ambito delle iniziative di promozione dell’immagine dell’Azienda sul territorio di riferimento, l’Ufficio gestisce i rapporti convenzionali con i Fondi di assistenza integrativa e altri possibili beneficiari di prestazioni e servizi sanitari. L’attività di relazione con il pubblico, articolata sui livelli così descritti, consente all’utente una relazione con l’Azienda sicuramente più vicina ed immediata.

La funzione Marketing, particolarmente in un contesto quale è l’attuale, si rivela essere strategica per l’azienda sanitaria, volendo assicurare l’obiettivo di adattare l’offerta alle esigenze della domanda attraverso l’adozione di strumenti analitici che tengano sotto costante monitoraggio esigenze e aspettative dei clienti/pazienti. Obiettivo prioritario del marketing è quello di avvicinare l’organizzazione al cittadino:


73

• nella definizione di politiche di analisi della domanda e relativa segmentazione dell’utenza

• nel concorso alla definizione di politiche di comunicazione • nel verificare la qualità percepita delle prestazioni attraverso indagini strutturate di

“customer satisfaction” e di “clima interno”. mediante interventi propositivi di politiche sistemiche e strutturate di comunicazione interna per stimolare l’integrazione e il senso di appartenenza delle diverse Unità Operative. Il marketing strategico è parte fondante della pianificazione strategica, utilizza le informazioni del Sistema Informativo aziendale nel quale confluiscono le informazioni sanitarie e amministrative che orientano il controllo e il “governo” della Direzione Strategica; suoi obiettivi generali sono tesi ad assicurare:

• migliore qualità • migliore servizio • elevata quota di mercato • adattamento e personalizzazione • miglioramento continuo • innovazione • predittività per sopravanzare le aspettative del cliente • entrare nei “mercati” in forte sviluppo.

Il compito dell’Ufficio Marketing [interno ed esterno] è in sintesi quello di convertire i bisogni presenti in opportunità. Il piano di marketing, servendosi soprattutto dei risultati ottenuti dalle ricerche ed analisi di mercato, illustra come sono ottenute le proiezioni delle prestazioni. Dovrà quindi dettagliare, oltre alle proiezioni, anche le linee guida della strategia di marketing, la politica del servizio offerto ai clienti, la politica di distribuzione, di promozione e pubblicità. Tutto ciò renderà coerente la stima dei costi e dei ricavi che l'azienda intende raggiungere.

c. Valutazione, Formazione e Sviluppo delle Risorse Umane: Per quanto concerne la Valutazione del Personale l’ufficio presidia l’istruttoria dei processi di valutazione e la loro uniformità, supportando gli organismi coinvolti nella valutazione (il Collegio Tecnico e il Nucleo di Valutazione) nell’esercizio delle funzioni ad essi affidate, in collaborazione con l’UO Gestione Risorse Umane. L’ufficio opera altresì l’analisi dei profili professionali e la job-description ai fini dell’individuazione di percorsi di sviluppo professionale, con conseguente monitoraggio e aggiornamento degli assetti organizzativi del personale con incarichi di responsabilità. Per quanto concerne la Formazione e lo Sviluppo del Personale, gestisce tutte le attività inerenti alla formazione iniziale e continua, oltre al costante monitoraggio delle performance, elemento indispensabile per la valutazione della qualità dei servizi offerti. Scopo principale è quello di promuovere la massima valorizzazione delle risorse professionali di ogni operatore e garantire la crescita tecnica e la formazione continua ad ogni livello. Nello specifico, ha il compito di individuare, in accordo con i responsabili delle strutture aziendali, i fabbisogni formativi per le diverse figure professionali, in coerenza con gli obiettivi e le strategie aziendali. Predispone un Piano di Formazione annuale e pluriennale e coordina la progettazione e la realizzazione delle iniziative


74

formative interne all’Azienda, svolgendo il ruolo di provider aziendale. Provvede alla corretta applicazione della disciplina in materia di incompatibilità e di autorizzazione alle attività/incarichi all'esterno dell'azienda da parte del personale dipendente (attività extra-istituzionale) e gestisce l’anagrafe degli incarichi. d. Reclutamento e Selezione del Personale: Il Settore Reclutamento e Selezione ha l'obiettivo di innovare, razionalizzare e semplificare i processi di reclutamento e selezione del Personale, gestendone le procedure. Il Settore nello specifico svolge le seguenti attività:

• procedure di reclutamento e selezione del personale con rapporto di lavoro a tempo indeterminato, determinato e altre forme di lavoro flessibile (predisposizione di bandi di concorso e di selezione, nomina, consulenza e supporto alle commissioni giudicatrici, comunicazioni ai candidati, ecc.), anche in un'ottica innovativa e di coordinamento con gli altri settori dell’azienda, nonché al fine di rispondere in modo adeguato alle nuove necessità professionali e di razionalizzazione e semplificazione delle procedure e dei flussi documentali dei processi di reclutamento;

•••• procedure di reclutamento del personale con ridotta capacità lavorativa (legge n. 68/99) e avviamento al lavoro (per personale di cat. B);

•••• gestione e monitoraggio della corretta applicazione di tutti gli aspetti legati a nuove forme contrattuali e di flessibilità organizzativa;

•••• supporto alle iniziative di sperimentazione di nuove tipologie di attività lavorativa (ad esempio telelavoro) per personale a tempo indeterminato;

•••• analisi e monitoraggio dell'utilizzo di collaboratori nell'ambito dell'Azienda. Il Settore predispone il Piano di Assunzioni annuale. e. Gestione del Personale e delle Prestazioni in Convenzione: Il Servizio si occupa dell'area della medicina convenzionata, vale a dire della gestione giuridica ed economica dei medici afferenti all’area della medicina specialistica ambulatoriale interna, ivi compresa l’attività libero-professionale degli stessi. Il Servizio gestisce i contratti di natura privatistica con professionisti esterni (medici specialisti e professionisti non medici, collaborazioni con consulenti o professionisti esterni), inclusa la verifica delle condizioni contrattuali e la liquidazione dei compensi. Il Servizio cura i rapporti volti alla stipula dei contratti con le strutture private convenzionate e le convenzioni con altri Enti/Istituzioni per l’acquisizione di prestazioni sanitarie non erogabili a cura dell’Azienda. Il Servizio predispone e propone alla Direzione Strategica gli atti propedeutici alla stipula di Convenzioni con Università, Strutture Sanitarie Pubbliche e Private, Scuole ed Istituti Professionali. Il Servizio supporta le strutture nella gestione delle procedure volte al reclutamento dei collaboratori e implementa e gestisce la banca dati relativa all'anagrafe dei collaboratori. f. Disciplinare e Contenzioso del lavoro L’Ufficio provvede alla regolamentazione e gestione dei procedimenti disciplinari di competenza (infrazioni di maggior gravità), svolgendo pertanto la funzione di U.P.D. aziendale. Collabora con il settore Legale per la gestione del contenzioso del lavoro.


75

U.O.C. Gestione Risorse Economiche La Struttura Complessa assicura l’organizzazione e la gestione delle attività contabili dell’Azienda finalizzate alla redazione del Bilancio di Esercizio Economico – Patrimoniale in conformità con le norme di legge in materia contabile e fiscale e secondo gli indirizzi e le politiche della Direzione. Mediante le sue articolazioni organizza le attività per la corretta tenuta delle scritture contabili, in conformità alle disposizioni di legge, ai fini della predisposizione del Bilancio di Esercizio; assicura la predisposizione del Bilancio di Previsione dell’Azienda in conformità delle direttive regionali e della Direzione Generale ed in raccordo con il processo di budget; garantisce il monitoraggio dell’andamento della gestione sotto il profilo economico, patrimoniale e finanziario; gestisce il protocollo delle fatture passive e l’emissione delle fatture attive dell’Azienda; assicura gli adempimenti fiscali dell’Azienda; sovrintende al Servizio di Tesoreria; provvede alla registrazione sistematica giornaliera delle operazioni relative all’attività compiuta e consente di redigere un bilancio di esercizio che deve rappresentare in modo veritiero e corretto la situazione patrimoniale e finanziaria dell’Azienda nonché il risultato economico dell’esercizio (art. 2423 C.C.). Inoltre, al fine di assolvere il debito informativo regionale e per consentire alla Direzione Generale Sanità il monitoraggio della spesa sanitaria, predispone ed inoltra rendiconti, su base trimestrale unitamente alla certificazione della coerenza della complessiva attività gestionale con gli impegni di equilibrio assunti nel bilancio preventivo economico (CET). Nello specifico le attività sopra dettagliate sono suddivise in tre aree: a. Bilancio e Contabilità Generale b. Contabilità e Finanza c. Gestione Fiscale U.O.C. Gestione Servizi Generali Garantisce l’organizzazione e la gestione dei servizi alberghieri e dei servizi logistici aziendali secondo le linee e le politiche definite dalla Direzione Aziendale. Mediante le sue articolazioni operative :

a. Servizi Economali b. Esecuzione Contratti d’Acquisto

la Struttura complessa: • gestisce direttamente ed indirettamente i servizi alberghieri aziendali; • gestisce direttamente ed indirettamente i servizi logistici aziendali; • verifica la regolare esecuzione dei contratti di beni e servizi laddove è individuata

anche la funzione di Direttore dell’Esecuzione del contratto; • gestisce e cura la tenuta dell’inventario del patrimonio dei beni mobili aziendali; • gestisce la cassa economale; • organizza e gestisce la piattaforma logistica (magazzini) dell’Azienda al fine di

garantire il migliore servizio agli utenti interni e la maggiore razionalizzazione dei costi di area;


76

• garantisce l’attuazione dei servizi a gestione diretta ed indiretta definiti dalla Direzione Aziendale;

• coordina e gestisce i servizi alberghieri per la promozione e lo sviluppo del comfort con particolare riferimento all’accoglienza;

• vigila sul rispetto degli adempimenti da parte del personale addetto alle prestazioni di natura alberghiera;

• assicura e coordina l’attività per l’organizzazione, la gestione e l’approvvigionamento dei materiali a scorta.

U.O.C. Gestione Risorse Tecnico - Patrimoniali Articolazioni operative previste di questa UOC sono:

a. Gestione Cantieri b. Gestione e Valorizzazione del Patrimonio c. Gestione Risorse Tecnico Patrimoniali di Presidio

Il settore denominato Gestione Cantieri si occupa della gestione dell’attività cantieristica, sia per quanto riguarda gli attuali cantieri aperti che per gli sviluppi edilizi futuri. Nello specifico il settore ha quale specifica competenza quella di tenere in nota tutti i movimenti di manodopera, attrezzature e materiali che intervengono a formare l'attività del cantiere con particolare riguardo all'aspetto dei costi delle varie componenti dell'opera; a tal fine il settore provvede all’individuazione dell’ archivio degli operai nel quale devono essere indicate oltre le qualifiche, anche l'appartenenza o meno del soggetto alla ditta "madre" o a ditte di subappalto. Obiettivo principale del settore è quello di tenere nota oltre che delle ore della manodopera, anche dell' impiego dei vari materiali e dei noli che concorrono a formare il costo del lavoro, a tal fine il settore deve realizzare: un archivio materiali, un archivio lavori, ed un archivio ditte. Mediante l’istituzione di un servizio denominato Gestione e Valorizzazione del Patrimonio la U.O.C. coordina, programma e garantisce la gestione tecnica del patrimonio immobiliare aziendale. Mediante la sua articolazione denominata Gestione delle Risorse Tecnico-Patrimoniali di Presidio la Struttura Complessa:

• garantisce la costante osservanza degli adempimenti previsti dalla legge in materia di sicurezza degli impianti;

• assicura il coordinamento e la progettazione delle iniziative e degli interventi di manutenzione, l’organizzazione e la gestione della manutenzione ordinaria e straordinaria dei beni immobili e dell’impiantistica secondo le politiche indicate dalla Direzione Aziendale;

• sviluppa e attua le politiche aziendali di area definite dalla Direzione Aziendale anche in materia straordinaria (alienazione, ristrutturazione);

• assicura il funzionamento ed il controllo degli impianti e la manutenzione degli immobili nel rispetto delle disposizioni di legge e sulla base della destinazione funzionale definita dalla Direzione Aziendale.


77

A livello territoriale la Struttura Complessa è articolata come di seguito specificato:

• Presidio di Vizzolo-Cassano • Presidio di Cernusco-Vaprio • Presidio di Melzo- Gorgonzola

UOC Sistemi Informativi Aziendali Questa U.O.C. ha la responsabilità di pianificare lo sviluppo dei sistemi informativi aziendali e di gestirli per rispondere alle necessità di informatizzazione delle diverse strutture, promuovendo l’innovazione tecnologica al servizio del miglioramento della qualità e della sicurezza delle prestazioni erogate. E’ inoltre la Struttura preposta al Progetto CRS-SISS. La Direzione della U.O.C. svolge le attività di progettazione e pianificazione relative allo sviluppo strategico dei Sistemi Informativi Aziendali nel rispetto dei budget assegnati e delle priorità definite a livello aziendale. Mediante le sue articolazioni operative:

a. Sicurezza Normativa b. Sistemi Informativi Direzionali c. Architetture informatiche

svolge le seguenti funzioni principali:

• gestione delle attività specialistiche necessarie a garantire il corretto funzionamento e la sicurezza delle infrastrutture di rete di comunicazione, delle apparecchiature hardware e dei sistemi applicativi software, nonché il supporto e l’assistenza tecnica all’utenza finale;

• gestione delle attività specialistiche necessarie a garantire il flusso delle informazioni nei confronti dei referenti istituzionali (Ministero, Regione, ASL) e il supporto decisionale alla Direzione Aziendale, mediante la progettazione, implementazione e gestione dei processi specifici per la rilevazione e la comunicazione dei dati necessari all’assolvimento del debito informativo esterno ed interno;

• definizione dell’architettura informativa aziendale e delle politiche di sviluppo e protezione del patrimonio informativo, progettazione e realizzazione del Sistema Informativo Direzionale (in collaborazione con il Controllo di Gestione) e individuazione dei processi di comunicazione;

• definizione ed implementazione delle politiche di sicurezza della rete e dei dati aziendali (controllo accessi, protezione perimetrale, salvataggi e antivirus) e applicazione puntuale della normativa nazionale e regionale sulla conservazione, archiviazione sostitutiva e privacy.


78

6.4.2. Area Sanitaria

L’area sanitaria dell’Azienda risulta articolata in:

•••• Dipartimenti

•••• Strutture Complesse

•••• Strutture Semplici Dipartimentali

•••• Strutture Semplici. Afferiscono all’Area Sanitaria i seguenti Dipartimenti Gestionali:

1. Dipartimento Gestionale di Medicina dell’Età Adulta e Pediatrica;

2. Dipartimento Gestionale di Medicina Cardio-Cerebro-Nefro-Vascolare;

3. Dipartimento Gestionale di Chirurgia e Rianimazione;

4. Dipartimento Gestionale dei Servizi;

5. Dipartimento Gestionale di Salute Mentale ed i seguenti Dipartimenti Tecnico-Scientifici:

6. Dipartimento Tecnico – Scientifico DEU Aziendale;

7. Dipartimento Tecnico – Scientifico Oncologico Provinciale ed Aziendale;

8. Dipartimento Tecnico – Scientifico Materno Infantile e collegamento pediatrico territoriale;

9. Dipartimento Tecnico – Scientifico per l’integrazione piccoli ospedali e rete territoriale ambulatoriale;

10. Dipartimento Tecnico – Scientifico per l’innovazione tecnologica.

I Dipartimenti Gestionali sono stati ridotti da 8 a 5 in considerazione dei già citati criteri di razionalizzazione ed ottimizzazione alla base dell’elaborazione del presente Piano, oltre che di alcuni vincoli organizzativi posti nelle linee guida regionali (quali ad esempio il numero minimo di 4 Strutture Complesse per ciascun Dipartimento Gestionale) e di alcune opportunità organizzative che sono state colte, come ad esempio la riconduzione di tutte le Strutture di area chirurgica ad un unico dipartimento.


79

Dipartimento Gestionale di Medicina dell’Età Adulta e Pediatrica

Il Dipartimento Gestionale di Medicina dell’Età Adulta e Pediatrica raccoglie tutte le strutture che si occupano di medicina generale e pediatria nonché tutte le specialità che non sono ricomprese nell’area cardio-cerebro-nefro-vascolare, che nel presente Piano costituisce un Dipartimento gestionale autonomo. Allo stesso modo si è ritenuto di rendere funzionale il Dipartimento Materno Infantile in quanto l’impegno di integrarsi con il territorio offrendo un continuum di cure e percorsi (rapporti con i Pediatri di Libera Scelta e avvio sperimentale dell’Ambulatorio di Codici Bianchi nel PS di Vizzolo) renderà preminente in questa fase l’attività di definizione di linee guida, protocolli e procedure organizzativo-sanitarie per armonizzare tali rapporti e percorsi. Il Dipartimento in argomento si articola a sua volta nelle seguenti strutture complesse e strutture semplici dipartimentali:

•••• S.C. Medicina Generale Vizzolo Predabissi E' una delle tre S.C. di Medicina della A.O. ad indirizzo polispecialistico. Di particolare rilievo sono la Pneumologia, la Gastroenterologia, l'Allergologia e l'Immunologia Clinica. Ad essa fanno capo le seguenti due Strutture Semplici: S.S. Cure Subacute

Garantisce la continuità delle cure con i reparti di degenza per acuti e con il PS. S.S. Pneumologia e Coordinamento Attività Ambulatoriale

L’attività prevalente consiste in: assistenza ambulatoriale di diagnosi e cura per patologie pneumologiche (esami spirometrici, test stimolazione bronchiale, pletismografie, DLCO, test del cammino, saturimetrie notturne, poligrafie), assistenza nei reparti di degenza per la gestione dell’insufficienza respiratoria, ventiloterapia non invasiva, CPAP e BPAP, attività ambulatoriale presso ambulatori ospedalieri e sul territorio (San Donato Milanese e Melegnano), assistenza in patologia tubercolare (profilassi e cura) in collaborazione con una assistente sanitaria, ambulatorio per ossigenoterapia domiciliare, broncoscopie diagnostiche.

•••• S.C. Oncologia Medica Vizzolo Predabissi La S.C. di Oncologia è una delle due strutture complesse di oncologia dell'Azienda; si occupa in particolare delle neoplasie del tratto gastroenterico, genito-urinarie, polmonari, mammarie e del distretto testa collo. Svolge attività di impianto PICC ed è riferimento aziendale per tale attività. Ad essa fa capo la Struttura Semplice Ematologia DH e MAC Onco-ematologico, che assicura l'assistenza ai pazienti oncologici-ematologici afferenti all'U.O. di Oncologia (20%) e garantisce l'assistenza MAC di competenza.

•••• S. C. Oncologia Medica Melzo La struttura complessa di Oncologia Medica è una delle due strutture complesse di oncologia dell'Azienda: nel presente piano se ne prevede il trasferimento dall’ospedale di Gorgonzola a quello di Melzo per opportunità organizzative (migliore gestione delle guardie e della turnazione dei medici) ma soprattutto per aumentare il livello di servizio e di sicurezza dei pazienti, inserendo il reparto in un


80

presidio dotato di PS e terapia intensiva. Svolge anch’essa attività di impianto PICC ed è riferimento aziendale per tale attività. Ad essa fa capo la Struttura Semplice Cure Palliative. Svolge l’attività propria garantendo la cura del paziente con patologia in fase avanzata.

•••• S. C. Medicina Generale Cernusco sul Naviglio E' una delle tre S.C. di medicina generale della A.O. Si contraddistingue per il trattamento delle patologie respiratorie ed endocrino-metaboliche. Ad essa fa capo la Struttura Semplice Diurna Polispecialistica di Vaprio d’Adda, di nuova istituzione. Infatti l’ospedale di Vaprio d’Adda è oggetto di una riorganizzazione tesa a connotarlo come riferimento territoriale per le attività diurne che vanno dal Punto di Primo Intervento all’attività chirurgica di bassa/media intensità ed alle attività ambulatoriali mediche e chirurgiche. In quest‘ottica questa S.S. di area medica è corrispondente alla analoga struttura gestionale di area chirurgica. Ad essa viene assegnato personale medico ed infermieristico precedentemente assegnato alla struttura complessa di medicina di Vaprio in numero adeguato alle attività da erogare, che si ipotizzano incrementali rispetto ad ora.

•••• S. C. Medicina Generale Melzo E' una delle tre S.C. di medicina generale dell’Azienda. Si contraddistingue per l'indirizzo cardiologico.

•••• S. C. Gastroenterologia Melzo Rappresenta l'unica struttura complessa dell’Azienda in tale ambito. Si contraddistingue per l'attività di terapia percutanea dei noduli epatici. Costituisce riferimento anche per il presidio di Cernusco-Vaprio e assicura pronta disponibilità per entrambi i presidi. È attivamente inserita nello screening del colon-retto dell'ASL di competenza territoriale.

•••• S. C. Pediatria Vizzolo Predabissi Si caratterizza per la gestione in ambito pediatrico di soggetti 0-17 anni affetti da patologie mediche e chirurgiche assicurando facilità di accesso e umanizzazione del ricovero. Svolge ruolo attivo nel promuovere l'integrazione con le altre strutture territoriali e ha competenze nei diversi settori specialistici pediatrici. Assicura guardia attiva 24 h su 24 garantendo il funzionamento del P.S. pediatrico del Presidio. È saldamente collegata al territorio attraverso numerose iniziative rivolte alla popolazione ed ai pediatri di libera scelta, in collaborazione con l’ASL MI2.

•••• S. C. Pediatria Cernusco sul Naviglio E' una delle due S.C. di pediatria dell’Azienda. Si caratterizza anch’essa per la gestione in ambito pediatrico di soggetti 0-17 anni affetti da patologie mediche e chirurgiche assicurando facilità di accesso e umanizzazione del ricovero. Svolge ruolo attivo nel promuovere l'integrazione con le altre strutture territoriali e ha


81

competenze nei diversi settori specialistici pediatrici. Assicura guardia attiva 24 h su 24 garantendo l’attività del P.S. pediatrico. Verrà rafforzata la sua Patologia Neonatale. Ad essa fa capo la Struttura Semplice Pediatria Melzo che svolge analoghe funzioni con riferimento all’Ospedale di Melzo, presso il quale assicura anche attività chirurgica pediatrica minore.

•••• S.S. Dipartimentale Pronto Soccorso Vizzolo Predabissi La struttura è dotata prevalentemente di personale medico dedicato, integrato con medici provenienti dalle U.O. di Medicina e Chirurgia. Sono garantite tutte le specialità richieste dall'accreditamento del DEA. Gli accessi annui sono circa 55.000. E' inoltre garantita la guardia attiva pediatrica per 24 ore.

•••• S.S. Dipartimentale Diabetologia Si occupa della cura dei pazienti affetti da patologia diabetica, rappresentando un riferimento per la popolazione del territorio; promuove l'integrazione di percorsi di cura ed assistenza ospedale/territorio in collaborazione con i medici di medicina generale dell’ASL territorialmente competente.

•••• S.S. Dipartimentale Dietologia e Nutrizione clinica Si occupa degli aspetti nutrizionali di tutti i pazienti afferenti all’Azienda, sia ricoverati sia pazienti ambulatoriali o in regime di assistenza domiciliare di competenza dell'ASL MI2. In collaborazione con il Dipartimento di Salute Mentale garantisce l'assistenza per i pazienti con disturbi del comportamento alimentare. Rappresenta riferimento per la popolazione del territorio e promuove l'integrazione e la collaborazione con i medici di medicina generale.

Dipartimento Gestionale di Medicina Cardio-Cerebro-Nefro-Vascolare

Il Dipartimento Gestionale di Medicina Cardio-Cerebro-Nefro-Vascolare è stato istituito per svolgere compiti sia gestionali che funzionali, considerata la sostanziale analogia dei percorsi di cura dei pazienti trattati a causa delle diverse patologie considerate; esso si articola nelle seguenti strutture complesse e strutture semplici dipartimentali:

•••• S. C. Cardiologia Vizzolo Predabissi L'U.O. di Cardiologia è una delle due S.C. di cardiologia aziendali e garantisce attività di ricovero in area critica (con letti in UTIC) e degenza semi intensiva. Ad essa fa capo la Struttura Semplice di Elettrofisiologia e Elettrostimolazione, che si caratterizza per gli studi elettrofisiologici e impianti di pacemaker effettuati sia in regime di elezione sia di urgenza.

•••• S. C. Cardiologia Cernusco sul Naviglio Questa struttura è l’equivalente dell’U.O. di Cardiologia di Vizzolo per l’area nord, contribuendo anch’essa con attività di ricovero in area critica degenza semi


82

intensiva, con trattamento in D.H. delle aritmie con cardioversione elettrica. Ad essa fa capo la Struttura Semplice di Elettrofisiologia, Elettrostimolazione ed Emodinamica, che si caratterizza per le attività di emodinamica diagnostica ed elettrostimolazione con impianto di pacemaker effettuate sia in regime di elezione sia di urgenza.

•••• S.C. Neurologia Vizzolo Predabissi Questa struttura complessa rappresenta il riferimento aziendale per le attività di neurologia generale. Le attività di ricovero sono svolte presso il presidio di Vizzolo in un reparto dotato di posti letto di neurologia generale, con una quota riservata ai pazienti affetti da patologie del sistema nervoso centrale periferico con esclusione dell'ictus, e la Stroke Unit con n. 10 posti letto dedicati ai pazienti colpiti da ictus cerebrale. Un’attività significativa è rappresentata dalle attività ambulatoriali rivolte ad epilessia, sclerosi multipla e disturbi cognitivi; di rilevanza clinica scientifica è il servizio di neurofisiologia. Svolge un’importante attività di consulenza in favore del pronto soccorso. Il presidio ospedaliero di Vizzolo è al centro di una rete di servizi ambulatoriali dislocati negli ospedali di Melzo e Cernusco dove vengono eseguite visite e prestazioni specialistiche a favore dei pazienti ricoverati, pazienti di P.S. e ambulatoriali. Ad essa fa capo la Struttura Semplice Stroke Unit, che è l’unità specialistica in cui vengono ricoverati i pazienti affetti da ictus celebrale provenienti dal P.S. di Vizzolo e trasferiti, ove possibile, da tutti i presidi aziendali.

•••• S.C. Nefrologia Vizzolo Predabissi L'U.O. di Nefrologia è una delle due S.C. di nefrologia e dialisi dell’Azienda; svolge attività di diagnosi e cura delle malattie renali acute e croniche, con particolare riferimento alla terapia sostitutiva e alla prevenzione della progressione della insufficienza renale cronica. La struttura ha una convenzione con la scuola di Specializzazione di Nefrologia dell'Università degli Studi di Milano. Ad essa fa capo la Struttura Semplice di Emodialisi Extraospedaliera che opera presso il CAL di Peschiera.

•••• S.C. Nefrologia Cernusco sul Naviglio Si occupa di attività di diagnosi e cura delle malattie renali acute e croniche, con particolare riferimento alla terapia sostitutiva e alla prevenzione della progressione della insufficienza renale cronica. La struttura ha una convenzione con la Scuola di Specializzazione di Nefrologia dell'Università degli Studi di Milano. Ad essa fa capo la Struttura Semplice di Emodialisi Extraospedaliera che opera nei due CAL di Gorgonzola e Cassano.

•••• S. C. Riabilitazione specialistica La struttura complessa rappresenta il riferimento aziendale per le attività di riabilitazione specialistica. Le attività di ricovero vengono svolte presso il presidio di Cassano che è dotato di 46 posti letto di degenza ordinaria e 6 posti tecnici di MAC. Il suo direttore svolge funzioni di indirizzo e coordinamento funzionale di


83

tutte le attività riabilitative offerte dall'Azienda, comprese quelle della Struttura riabilitativa specialistica in concessione (Ferb) di 70 p.l. attualmente allocata presso il P.O. di Cernusco s/N. Ad essa fa capo la Struttura Semplice di Riabilitazione Cardio-respiratoria e Coordinamento attività ambulatoriali riabilitative afferenti. Tale struttura viene dotata di idonei posti letto, già precedentemente assegnati alla struttura complessa di Riabilitazione Specialistica di Cassano (con la quale condivide anche i 6 posti tecnici di MAC), per il trattamento riabilitativo dei pazienti con problematiche cardio-respiratorie.

Dipartimento Gestionale di Chirurgia e Rianimazione

Il Dipartimento Gestionale di Chirurgia e Rianimazione si articola a sua volta nelle seguenti strutture complesse e strutture semplici dipartimentali:

•••• S.C. Chirurgia Generale Vizzolo Predabissi La chirurgia generale dell'area sud della A.O. si contraddistingue per il ricorso a tecniche chirurgiche videolaparoscopiche di base e avanzate e per l'approccio multidisciplinare alle patologie oncologiche ed in particolare della mammella.

•••• S. C. Chirurgia Generale Cernusco sul Naviglio E' una delle due S.C. di chirurgia generale dell'area nord dell’Azienda. Si contraddistingue per un particolare indirizzo orientato all'approccio multidisciplinare della patologia oncologica epatica; partecipa alle attività di endoscopia del medesimo presidio.

•••• S. C. Chirurgia Generale Melzo E' una delle due S.C. di chirurgia generale dell'area nord della A.O. Si contraddistingue per il particolare indirizzo orientato alla chirurgia toracica. Partecipa alle attività di endoscopia del medesimo presidio.

•••• S. C. Ortopedia Vizzolo Predabissi E' una delle due S.C. di ortopedia della A.O. Si contraddistingue per il particolare indirizzo orientato alla protesica con particolare interesse per la patologia degenerativa delle articolazioni anca, ginocchio e spalla. Viene inoltre trattata la traumatologia. Considerata la presenza del DEA presso il P.O. partecipa attivamente all'attività del P.S. Ad essa fa capo la Struttura Semplice di Ortopedia di Cernusco sul Naviglio. Sulla base delle indicazioni regionali, essendo già presente altre due strutture complesse della medesima disciplina si è ritenuto opportuno connotare come struttura semplice l'ortopedia di Cernusco, che afferisce alla struttura complessa di Vizzolo Predabissi. La struttura semplice si caratterizza per l'indirizzo prevalentemente traumatologico e per la chirurgia protesica del ginocchio.


84

•••• S. C. Ortopedia Melzo E' una delle due S.C. di ortopedia della A.O. Si contraddistingue per il particolare indirizzo orientato alla chirurgia artroscopica della spalla e del ginocchio ed alla traumatologia.

•••• S.C. Urologia Rappresenta l'unica struttura complessa della A.O. Si contraddistingue per gli interventi di chirurgia maggiore con particolare attenzione alla patologia oncologica e rappresenta un riferimento aziendale per gli altri presidi.

•••• S. C. ORL Vizzolo Predabissi E' una delle due S.C. di Otorinolaringoiatria della A.O. Si contraddistingue per il trattamento delle patologie del naso e dei seni paranasali e per l'alta specializzazione di cofochirurgia.

•••• S. C. ORL Melzo E' una delle due S.C. di Otorinolaringoiatria della A.O. Si contraddistingue per il trattamento della chirurgia otologica e della chirurgia endoscopica dei seni paranasali e per gli interventi di chirurgia oncologica del cavo orale.

•••• S.C. Oculistica Rappresenta l'unica struttura complessa di oculistica a livello aziendale. Si contraddistingue per l'attività chirurgica della retina e per il significativo numero di interventi di cataratta. Costituisce riferimento aziendale per gli altri presidi. Svilupperà la propria attività anche nel Presidio di Vaprio d’Adda.

•••• S. C. Ostetricia e Ginecologia Vizzolo Predabissi E' una delle due S.C. di ostetricia e ginecologia della A.O. Si caratterizza per l'ambito oncologico e assicura la parto-analgesia sia con l'epidurale sia con il protossido d'azoto.

•••• S. C. Ostetricia e Ginecologia Melzo E' una delle due S.C. di ostetricia e ginecologia della A.O. Assicura la parto-analgesia sia con l'epidurale sia con il protossido d'azoto. Ad essa fa capo la Struttura Semplice Ostetricia e Ginecologia Cernusco, che costituisce articolazione della struttura complessa di Melzo ad indirizzo prevalentemente ostetrico, che verrà ulteriormente rafforzato. Assicura la parto-analgesia con il protossido d'azoto.

•••• S. C. Anestesia e Rianimazione Vizzolo Predabissi Sede di DEA è una delle tre S.C. di anestesia e rianimazione della A.O. Assicura l'assistenza ai pazienti in terapia intensiva e garantisce l'attività del blocco operatorio. Assicura inoltre la parto-analgesia.


85

Ad essa fa capo la Struttura Semplice Blocco Operatorio Vizzolo Predabissi, che svolge funzione di programmazione e controllo delle sale operatorie, ivi comprese le urgenze.

•••• S. C. Anestesia e Rianimazione Cernusco sul Naviglio E' una delle tre S.C. di anestesia e rianimazione della A.O.. Assicura l'assistenza ai pazienti in terapia intensiva e garantisce l'attività del blocco operatorio sia presso l'Ospedale di Cernusco sia presso l'Ospedale di Vaprio. Ad essa fa capo la Struttura Semplice PS Cernusco e CLEU, che è diretta da un anestesista incaricato anche di coordinare le attività aziendali di urgenza ed emergenza extra ospedaliera (CLEU) in posizione di collegamento funzionale con l’AREU. Gli accessi annui al PS di Cernusco sono quasi 40.000 e l'attività è svolta sulle 24 ore con la presenza continuata di personale internistico e chirurgico proveniente dalle U.O. di degenza. E' inoltre assicurata la guardia attiva pediatrica per 24 ore.

•••• S. C. Anestesia e Rianimazione Melzo E' una delle tre S.C. di anestesia e rianimazione della A.O. Assicura l'assistenza ai pazienti in terapia intensiva e garantisce l'attività del blocco operatorio sia presso l'Ospedale di Melzo sia presso l'Ospedale di Gorgonzola Ad essa fa capo la Struttura Semplice PS Melzo. Costituisce articolazione della S.C. di Anestesia e Rianimazione ed è coordinata da 1 Anestesista. Gli accessi annui sono oltre 35.000 e l'attività è svolta sulle 24 ore con la presenza continuata di personale internistico e chirurgico proveniente dalle U.O. di degenza. E' inoltre assicurata la guardia attiva pediatrica per 24 ore.

•••• S.S. Dipartimentale Chirurgia Week Surgery Polispecialistica La Chirurgia di Vaprio risponde alle esigenze territoriali della zona e si caratterizza per un'attività polispecialistica a complessità medio-bassa con approccio diurno e di “week surgery”. La caratterizzazione dipartimentale della struttura è motivata dall'assicurazione di attività chirurgiche di: chirurgia generale, oculistica, ORL, ginecologia, ortopedia.

Dipartimento Gestionale dei Servizi

Il Dipartimento Gestionale dei Servizi si ricompatta per motivi di ordine organizzativo e per esaltare le naturali caratteristiche di integrazione a livello aziendale che i servizi di Radiologia e di Laboratorio ed Anatomia Patologica devono sempre più perseguire; esso si articola nelle seguenti strutture complesse e strutture semplici dipartimentali:

•••• S. C. Radiologia Vizzolo Predabissi E' una delle due S.C. di Diagnostica per Immagini della A.O. e afferisce al Dipartimento Gestionale dei Servizi e di Diagnostica. Svolge attività di Radiologia convenzionale, ecografia ed ecocolordoppler, TAC e Risonanza Magnetica.


86

Partecipa inoltre al programma di screeening mammografico per l'Asl di competenza territoriale. Svolge inoltre procedure bioptiche di vari organi e apparati, drenaggi e centrature di lesioni non palpabili della mammella.

•••• S. C. Radiologia Cernusco sul Naviglio E' la seconda S.C. di Diagnostica per Immagini dell’azienda. Svolge attività di Radiologia convenzionale, ecografie anche con mezzo di contrasto, TAC con coronaroTAC. Partecipa anch’essa allo screeening mammografico per l'Asl di competenza territoriale. Svolge inoltre procedure bioptiche di vari organi e apparati, drenaggi e centrature di lesioni non palpabili della mammella (Mammotome). Ad essa fanno capo le seguenti due Strutture Semplici:

S.S. Radiologia Vaprio. Svolge attività di Radiologia convenzionale, ecografia ed ecocolordoppler, TAC.

S.S. Radiologia Melzo/Gorgonzola/Cassano d’Adda Svolge la propria attività presso i Presidi Ospedalieri di Melzo, Gorgonzola e Cassano d'Adda. Svolge attività di Radiologia convenzionale, ecografia anche con mezzo di contrasto, TAC e risonanza magnetica articolare (Artroscan). Partecipa inoltre allo screening mammografico per l'Asl di compentenza territoriale.

•••• S.C. Anatomia Patologica La S.C. di Anatomia Patologica Aziendale afferisce al Dipartimento Gestionale dei Servizi e Diagnostica ed eroga prestazioni per tutti i Presidi dell’azienda. In ambito di prevenzione oncologica partecipa ai programmi di screening organizzati dall'ASL MI2 per il colon-retto e per la mammella e si occupa di diagnostica citologica cervico-vaginale per le strutture sanitarie aziendali e per l'ASL MI2. E' inoltre attivo un laboratorio di seminologia con esecuzione di spermiogrammi e valutazione citofluorometrica dell'indice di frammentazione del DNA spermatico. Ad essa fa capo la Struttura Semplice Citologia. Si occupa di "diagnostica citologica" con particolare indirizzo nella citologia cervico-vaginale e nelle metodiche ad essa connesse (HPV - Test).

•••• S.C. Laboratorio Analisi Vizzolo Predabissi Questa struttura complessa rappresenta il riferimento aziendale per le attività di patologia clinica dell'azienda. Svolge attività analitiche di base e negli ambiti specialistici di biochimica, chimica-clinica e tossicologia, ematologia ed emocoagulazione, microbiologia e virologia, immunologia clinica. A tale Smel afferiscono i punti prelievo esterni del territorio di competenza. Assicura le attività di diagnostica d'urgenza attraverso un servizio di pronta disponibilità notturna e festiva.

Ad essa fanno capo le seguenti tre Strutture Semplici:

S.S. Immunoematologia Vizzolo Struttura semplice afferente alla S.C. di Laboratorio Analisi P.O. di Vizzolo Predabissi. Svolge attività di immunologia clinica. Assicura le attività di diagnostica d'urgenza attraverso un servizio di pronta disponibilità notturna e festiva.


87

S.S. Laboratorio Analisi Melzo Struttura semplice afferente alla S.C. di Laboratorio Analisi P.O. di Vizzolo Predabissi. Svolge attività analitiche di base e negli ambiti specialistici di biochimica, chimica-clinica e tossicologia, ematologia ed emocoagulazione, microbiologia e virologia. Opera sugli Ospedali di Melzo e Gorgonzola. A tale Smel afferiscono i punti prelievo esterni del territorio di competenza.

S.S. Laboratorio Analisi Cernusco Svolge attività analitiche di base e negli ambiti specialistici di biochimica, chimica-clinica e tossicologia, ematologia ed emocoagulazione, microbiologia e virologia. A tale Smel afferiscono i punti prelievo esterni del territorio di competenza.

•••• S.S. Dipartimentale SIMT Melzo Struttura semplice dipartimentale afferente al Dipartimento Gestionale dei Servizi e Diagnostica. Svolge attività analitiche di immunoematologia.

Dipartimento Gestionale di Salute Mentale

Il Dipartimento Gestionale di Salute Mentale si articola nelle seguenti strutture complesse e strutture semplici dipartimentali:

•••• S. C. Psichiatria Vizzolo Predabissi (UOP 33) È una delle due S.C. di psichiatria aziendali che afferiscono al Dipartimento Gestionale di Salute Mentale. Assicura la consulenza e l'assunzione in cura del disturbo mentale e la presa in carico multidiscipinare delle persone affette da patologie psichiatriche invalidanti, perseguendo la collaborazione con i servizi socio assistenziali territoriali. L'intervento si esplica a livello ospedaliero (SPDC) e a livello territoriale dove sono presenti: 1 Centro Psico-Sociale a San Donato M.se e 2 ambulatori psichiatrici con sede a Melegnano e a Paullo; è presente altresì un Centro Diurno. La S.C. svolge consulenze presso le UU.OO. e collabora con il Servizio di Dietologia e Nutrizione Clinica per la gestione dei pazienti con disturbi del comportamento alimentare.

Ad essa fanno capo le due seguenti Strutture Semplici:

S.S. Psichiatria Territoriale Sud S.S. afferente alla S.C. di psichiatria del P.O. di Vizzolo Predabissi. Dispone di un‘equipe professionale e fornisce visite e consulenze fuori sede ed a domicilio. Sono presenti: 1 Centro Psico-Sociale a San Donato M.se e 2 ambulatori psichiatrici con sede a Melegnano e a Paullo; è presente altresì un Centro Diurno che accoglie pazienti per un programma di residenzialità diurna volto al recupero di attività relativa alla “cura del se”, alle attività della vita quotidiana ed alle relazioni interpersonali.

S.S. SPDC Vizzolo S.S. afferente alla S.C. di Psichiatria del P.O. di Vizzolo Predabissi. E' la divisione ospedaliera per i ricoveri dei pazienti con patologie psichiatriche acute che giungono


88

dal P.S. o vengono inviate dalle Strutture territoriali.

•••• S. C. Psichiatria Melzo (UOP 34) E' la seconda S.C. di psichiatria della A.O. afferente al Dipartimento Gestionale di Salute Mentale. Assicura la consulenza e l'assunzione in cura del disturbo mentale e la presa in carico multidisciplinare delle persone affette da patologie psichiatriche invalidanti, perseguendo la collaborazione con i servizi socio-assistenziali territoriali. L'intervento si esplica a livello ospedaliero (SPDC) e a livello territoriale dove sono presenti: 1 Centro Psico-Sociale a Gorgonzola e 1 ambulatorio psichiatrico con sede a Pioltello; è presente altresì un Centro Diurno. La S.C. svolge consulenze specialistiche in favore di tutte le UU.OO.

Ad essa fanno capo le due seguenti Strutture Semplici:

S.S. Psichiatria Territoriale Nord S.S. afferente alla S.C. di psichiatria del P.O. di Melzo. Dispone di un equipe professionale e fornisce visite e consulenze fuori sede ed a domicilio. Sono presenti: 1 Centro Psico-Sociale a Gorgonzola e 1 ambulatorio psichiatrico con sede a Pioltello; è presente altresì un Centro Diurno Shalom a Gorgonzola che accoglie pazienti per un programma di residenzialità diurna volto al recupero di attività relativa alla “cura del se”, alle attività della vita quotidiana ed alle relazioni interpersonali.

S.S. SPDC Melzo S.S. afferente alla S.C. di Psichiatria del P.O. di Melzo. E' la divisione ospedaliera per i ricoveri dei pazienti con patologie psichiatriche acute che giungono dal P.S. o vengono inviate dalle Strutture territoriali.

•••• S.S. Dipartimentale Neuropsichiatria Infantile e Adolescenziale Si occupa della prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione di tutte le patologie psicologiche e/o psichiatriche dell’età evolutiva e dell’adolescenza e di tutti i disordini dello sviluppo del bambino nelle sue varie linee di espressione: psicomotoria, linguistica, cognitiva, intellettiva e relazionale, dalla fascia di età da 0 a 18 anni. Il Servizio si articola in tre poli territoriali: Cassina de' Pecchi, San Donato Milanese e Rozzano con i relativi ambulatori.

•••• S.S. Dipartimentale CRA Melegnano e Residenzialità Psichiatrica La S.S.D. assicura la presa in carico multidisciplinare dei pazienti (medica, psicologica, socio-assistenziale e riabilitativa) e persegue la collaborazione con altri Servizi socio-assistenziali sul territorio per favorire l’integrazione sociale delle persone affette da patologie psichiatriche invalidanti. A tale struttura fanno capo 4 appartamenti protetti (2 nella UOP 33 e 2 nella UOP 34).

•••• S.S. Dipartimentale Psicologia Clinica La S.S.D. assicura il coordinamento degli interventi specifici degli psicologi nei vari ambiti di prevenzione, cura e riabilitazione del disagio mentale.


89

Dipartimento Tecnico – Scientifico DEU Aziendale

Afferiscono al Dipartimento tutte le Strutture coinvolte funzionalmente e organizzativamente nelle attività di emergenza e urgenza dell’Azienda:

tutte le SS.CC. Chirurgiche Generali e Specialistiche, tutte le SS.CC. di Medicina Interna e di Pediatria, le SS.CC. di Cardiologia e la Neurologia, tutte le SS.CC. di Anestesia e Rianimazione, i PP.SS. Aziendali, tutte le Strutture del Dipartimento dei Servizi e Diagnostica.

Dipartimento Tecnico – Scientifico Oncologico Provinciale ed Aziendale

Afferiscono al Dipartimento tutte le Strutture complesse coinvolte funzionalmente e organizzativamente nelle attività Oncologiche dell’Azienda ed anche extra aziendali, per quanto concerne in particolare gli istituti privati accreditati collegati con il Dipartimento Provinciale Oncologico (DIPO), l’Istituto Policlinico San Donato e l’Istituto Clinico Humanitas di Rozzano:

le due SS.CC. di Oncologia, tutte le SS.CC. di Chirurgia Generale, Urologia, ORL, Ortopedia e Ginecologia, la S.C. di Gastroenterologia, tutte le SS.CC., SSD e SS di Radiologia, la S.C. Farmacia Aziendale e la S.C. Anatomia Patologica.

Dipartimento Tecnico – Scientifico Materno Infantile e collegamento pediatrico territoriale

Afferiscono al Dipartimento tutte le Strutture coinvolte funzionalmente e organizzativamente nelle attività di area materno-infantile dell’Azienda:

le Strutture di Ostetricia, le Strutture di Pediatria, la S.C. Neurologia, le Strutture di Nefrologia, la S.C. Urologia, la SSD Dietologia e Nutrizione Clinica e la Neuropsichiatria Infantile e Adolescenziale.


90

Dipartimento Tecnico – Scientifico per l’integrazione piccoli ospedali e rete territoriale ambulatoriale

Afferiscono al Dipartimento tutte le Strutture aziendali coinvolte funzionalmente e organizzativamente per la gestione coordinata delle attività ambulatoriali dell’Azienda:

le SS Poliambulatori, SS Odontoiatria, la SSD Chirurgia Week Surgery Polispecialistica, la SS Diurna Polispecialistica di Vaprio, la S.C. Riabilitazione Neuromotoria, la SSD Riabilitazione Cardiorespiratoria e Coordinamento Attività Ambulatoriali Riabilitative, la SSD Dietologia e Nutrizione Clinica e la SSD Diabetologia, la SS Pneumologia e Coordinamento Attività Ambulatoriale, le Strutture di Radiologia e di Laboratorio.

Dipartimento Tecnico – Scientifico per l’innovazione tecnologica

Afferiscono al Dipartimento tutte le Strutture che sono interessate, sia in qualità di fruitori sia di supporto alla Direzione per l’attività di programmazione e gestione, all’impiego di alta tecnologia nello svolgimento della propria attività clinico sanitaria:

tutte le Strutture di Radiologia, la S.C. Farmacia Aziendale, la S.C. Oculistica, le Strutture di Nefrologia e Dialisi, le S.C. di Cardiologia con le relative SS di Elettrofisiologia, Elettrostimolazione ed Emodinamica, la SS Stroke Unit, le Strutture di Ortopedia e di Chirurgia Generale, la SS Ingegneria Clinica e la S.C. Sistemi Informativi Aziendali.


91

6.5. ATTIVITA’ LIBERO PROFESSIONALE

Per attività libero- professionale intramuraria dei medici e del personale della dirigenza del ruolo sanitario (farmacisti, biologi, chimici, fisici e psicologi) s'intende l'attività professionale espletata dai medesimi, individualmente o in équipe, esercitata fuori dell'orario di lavoro, in regime ambulatoriale, di day hospital o di ricovero, in favore e su libera scelta del cittadino, singolo o associato, pagante in proprio o con oneri a carico di assicurazioni o fondi sanitari integrativi. L'attività libero-professionale deve essere esercitata al di fuori anche di eventuale orario aggiuntivo connesso al lavoro straordinario, ai turni di pronta disponibilità e di guardia attiva e tenendo conto dell'attività resa in orario di servizio. Inoltre deve essere subordinata al pieno assolvimento dei compiti d'istituto in modo da garantire, da un lato, la piena funzionalità dei servizi, dall'altro l'integrità psico-fisica degli operatori sanitari, sotto la piena responsabilità degli stessi, e la massima qualità tecnico-scientifica delle prestazioni complessivamente rese dagli stessi. Sulla base della normativa vigente e dei conseguenti indirizzi regionali, l’Azienda garantisce il coordinamento e il controllo dell’attività libero-professionale, sia intramoenia che allargata, in tutte le sue fasi, dalla fissazione delle tariffe alla prenotazione, alla riscossione degli introiti, alla suddivisione dei compensi.

Per tutto quanto concerne la disciplina dell’attività professionale intramoenia si rinvia alle vigenti disposizioni normative nazionali e regionali e al regolamento per l’organizzazione dell’attività libero-professionale adottato dall’Azienda.

È comunque prevista la realizzazione secondo le scadenze previste a livello regionale del processo di prenotazione delle prestazioni e riscossione degli importi sulla base di tariffazioni omnicomprensive, mediante la predisposizione ed attivazione di specifica rete telematica.


92

7. ORGANIGRAMMI


93

DIRETTORE GENERALE

S.C. CONTROLLO DI GESTIONE E

COORDINAMENTO PROGETTI

INTEGRATI ASL

DIRETTORE

AMMINISTRATIVO

DIRETTORE

SANITARIO

SSA Struttura

Organizzativa Medico

Competente e Servizio

di Prevenzione

Legenda:

Dipartimenti Gestionali

Strutture Complesse

Strutture Semplici

Strutture Semplici Dipartimentali

Dipartimenti Funzionali


94

DIRETTORE SANITARIO

SS Ingegneria Clinica

SS Qualità, Accreditamento e Risk Management

Ingegneria Gestionale

Monitoraggio Contratti ASL,

Istituzionali e LP


Vizzolo Cassano

S.S. Poliambulatori

SUD


Cernusco Vaprio

S.C. Direzione Medica Melzo Gorgonzola

S.S. Poliambulatori

NORD – Poliambulatorio

Gorgonzola

S.C.

Farmacia


S.S. Igiene ed Edilizia

Sanitaria

S.C. SITRA

95

DIPARTIMENTO GESTIONALE DI

CHIRURGIA E RIANIMAZIONE

DIPARTIMENTO GESTIONALE DI MEDICINA

DELL’ETA’ ADULTA E PEDIATRICA

DIPARTIMENTO TECNICO SCIENTIFICO

DEU AZIENDALE

DIPARTIMENTO GESTIONALE DI

SALUTE MENTALE

DIRETTORE GENERALE

DIPARTIMENTO TECNICO SCIENTIFICO

ONCOLOGICO PROVINCIALE ED AZIENDALE

DIPARTIMENTO TECNICO SCIENTIFIICO

MATERNO INFANTILE E COLLEGAMENTO PEDIATRICO

TERRITORIALE

DIPARTIMENTO GESTIONALE DEI SERVIZI

DIPARTIMENTO GESTIONALE MEDICINA SPECIALISTICA

CARDIO-CEREBRO - NEFRO-VASCOLARE

DIPARTIMENTO TECNICO SCIENTIFICO PER

L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA



DIRETTORE GENERALE

DIRETTORE SANITARIO


DIPARTIMENTO TECNICO SCIENTIFICO PER

L’INTEGRAZIONE PICCOLI OSPEDALI E RETE

AMBULATORIALE TERRITORIALE

96

UOC

SISTEMI

INFORMATIVI

AZIENDALI

U.O.C.

GESTIONE

RISORSE UMANE

U.O.C.

SVILUPPO DEL

PERSONALE AFFARI

GENERALI E

COMUNICAZIONE

U.O.C.

GESTIONE RISORSE

ECONOMICHE

U.O.C.

GESTIONE SERVIZI

GENERALI

U.O.C.

GESTIONE RISORSE

TECNICO

PATRIMONIALE

U.O.S. Gestione Aziendale

delle Procedure di Gara




97

DIPARTIMENTO GESTIONALEDI MEDICINA

DELL’ETA’ ADULTA E PEDIATRICA

S.C.

Medicina Generale

Vizzolo

S.S. Pneumologia

e Coord. Attività

ambulatoriale

DIRETTORE SANITARIO

S.C.

Medicina Generale

Melzo

S.C.

Medicina Generale

Cernusco

S.S. Cure

Subacute

S.S. Diurna

Polispecialistica

Vaprio

S.C.

Oncologia Medica

Vizzolo

S.C.

Oncologia Medica

Melzo

S.C.

Gastroenterologia

Melzo

S.C.

Pediatria

Vizzolo

S.C.

Pediatria

Cernusco s/N

S.S. Ematologia

D.H. e MAC

Onco-Ematologico

S.S.

Cure PalliativeS.S. Pediatria

Melzo

SSD

Diabetologia

SSD

Dietologia e

Nutrizione Clinica

SSD

Pronto Soccorso

Vizzolo

98

S.S.

Elettrofisiologia e

Elettrostimolazione

DIPARTIMENTO GESTIONALEDI MEDICINA

CARDIO-CEREBRO-NEFRO-VASCOLARE

S.C. Cardiologia

Vizzolo

S.C. Cardiologia

Cernusco s/N

S.C. Neurologia

Vizzolo

S.C. Nefrologia

Vizzolo

S.C. Nefrologia

Cernusco s/N

S.S. Elettrofisiologia,

Elettrostimolazione

ed Emodinamica

S.S.

Stroke Unit

S.S. Emodialisi

ExtraospedalieraS.S. Emodialisi

Extraospedaliera

DIRETTORE SANITARIO

S.C. Riabilitazione

Specialistica

S.S. Riabilitazione

Cardio-respiratoria e

Coordinamento attività

ambulatoriali riabilitative

afferenti

99

S.S.

OrtopediaCernusco

DIPARTIMENTO GESTIONALEDI CHIRURGIA E RIANIMAZIONE

S.C.Chirurgia

Generale

Vizzolo

SSD

Chirurgia

Week Surgery

Polispecialistica

S.C. Chirurgia

Generale

Cernusco

S.C. Chirurgia

Generale

Melzo

S.C. Ortopedia

Vizzolo

S.C. Oculistica

S.C.Ortopedia

Melzo

S.C.ORL

Melzo

S.C.ORL

Vizzolo

S.C.Urologia

Vizzolo

S.C. Anestesia e

Rianimazione

Vizzolo

S.C. Anestesia e

Rianimazione

Cernusco

S.C. Anestesia e

Rianimazione

Melzo

S.C. Ostetricia e

Ginecologia

Melzo

S.C. Ostetricia e

Ginecologia

Vizzolo

S.S.

Blocco

Operatorio

Vizzolo

S.S.

PS

Cernusco

e CLEU

S.S.

PS Melzo

S.S.

Ostetricia

Ginecologia

Cernusco

DIRETTORE SANITARIO

100

S.C. Anatomia

Patologica

S.S. Radiologia

Vaprio

S.S. Radiologia

Melzo, Gorgonzola

Cassano

S.S. Citologia

S.S.

Immunoematologia

Vizzolo

S.S. Laboratorio

Analisi Melzo

S.S. Laboratorio

Analisi Cernusco

S.S.D. SIMT

Melzo

DIPARTIMENTO GESTIONALEDEI SERVIZI

S.C. Radiologia

Cernusco s/N

S.C. Radiologia

Vizzolo

S.C. Laboratorio

Analisi Vizzolo

DIRETTORE SANITARIO

101

S.C. Psichiatria

Vizzolo (UOP 33)

S.S. Psichiatria

Territoriale SUD

S.S. SPDC

VizzoloS.S. Psichiatria

Territoriale NORD

S.S. SPDC

Melzo

DIPARTIMENTO GESTIONALEDI SALUTE MENTALE

S.C. Psichiatria

Melzo (UOP 34)

S.S.D.

Psicologia Clinica

S.S.D. Neuropsichiatria

Infantile e

Adolescenziale

S.S.D. CRA Melegnano

e Residenzialità

Psichiatrica

DIRETTORE SANITARIO

102

DIPARTIMENTO TECNICO-SCIENTIFICO DEU AZIENDALE

DIPARTIMENTOTECNICO- SCIENTIFICO

ONCOLOGICO PROVINCIALE ED AZIENDALE

DIPARTIMENTOTECNICO-SCIENTIFICO

MATERNO INFANTILE ECOLLEGAMENTO PEDIATRICO

TERRITORIALE

DIPARTIMENTOTECNICO-SCIENTIFICO

PER L’INTEGRAZIONE PICCOLIOSPEDALI E RETE

AMBULATORIALE TERRITORIALE

DIPARTIMENTOTECNICO-SCIENTIFICOPER L’INNOVAZIONE

TECNOLOGICA

S.C. PediatriaVizzolo

S.C. PediatriaCernusco S/N

S.S. Pediatria Melzo

S.C. Ostetricia eGinecologia Vizzolo

S.C. Ostetricia eGinecologia Melzo

S.S. Ostetricia e Ginecologia

Cernusco

S.C. RadiologiaVizzolo

S.C. RadiologiaCernusco

S.S.D.Radiologia MelzoGorgonzola Cassano

S.C. LaboratorioAnalisi

S.S.D. SIMT Melzo

S.S. Immunoematologia

Vizzolo

S.S. Laboratorio Analisi

Melzo

S.S. Laboratorio Analisi

Cernusco

S.S. Diurna

PolispecialisticaVaprio


S.S. Riabilitazione Cardiorespiratoria e

Coordinamento attivitàAmbulatoriali riabilitative

afferenti

S.S. Poliambulatorio SUD

S.S. Poliambulatori NORD

PoliambulatorioGorgonzola



S.S.D.Radiologia MelzoGorgonzola Cassano

S.C. Farmacia

S.S. Stroke Unit

S.C. Cardiologia

Vizzolo

S.C. Cardiologia

Cernusco

S.S.

Elettrofisiologia,

Elettrostimolazione e

Emodinamica

S.S.

Elettrofisiologia e

Elettrostimolazione

S.C. Oculistica

S.C. Ortopedia

Vizzolo

S.S. Ortopedia Cernusco

S.C. Ortopedia

Melzo

S.C. Chirurgia

Generale VIzzolo

S.S. IngegneriaClinica

S.C. Chirurgia Generale Cernusco

S.C. Neurologia

S.C. Nefrologia Vizzolo

S.C. NefrologiaCernusco

S.C. Urologia

SSD Dietologia e Nutrizione

Clinica

SSD Neuropsichiatria

Infantile e adolescenziale

S.C. Nefrologia

Vizzolo

S.C. Nefrologia

Cernusco

S.C. Chirurgia Generale Melzo

S.C. SistemiInformativi Aziendali

S.C. Chirurgia Generale Vizzolo

S.C. Chirurgia Generale Cernusco S/N

S.C. Chirurgia Generale Melzo

SSDChirurgia Week

SurgeryPolispecialistica

S.C. Medicina GeneraleVizzolo

S.C. Medicina GeneraleCernusco S/N

S.C. Medicina GeneraleMelzo

S.C. PediatriaVizzolo

S.C. PediatriaCernusco S/N

SS PediatriaMelzo

S.C. CardiologiaVizzolo

S.C. CardiologiaCernusco S/N

S.C. Neurologia

S.C. Anestesia eRianimazione Vizzolo

S.C. Anestesia eRianimazione Cernusco

S.C. Anestesia eRianimazione Melzo

S.S. PS Cernusco e

CLEU

S.S. PS Melzo

SSDPronto Soccorso

Vizzolo



S.S. Radiologia Vaprio

S.S. Radiologia Melzo Gorgonzola

Cassano

S.C. Anatomia Patologica

S.S. Citologia

S.C. LaboratorioAnalisi

SSDSIMTMelzo

SS Immunoematologia

Vizzolo

SS Laboratorio Analisi Melzo

SS LaboratorioAnalisi

Cernusco

S.C. OncologiaMedica Vizzolo

S.C. OncologiaMedica Melzo

S.C. ChirurgiaGenerale Vizzolo

S.C. ChirurgiaGenerale Cernusco

S.C. ChirurgiaGenerale Melzo

S.C. UrologiaVizzolo

S.C. ORLVizzolo

S.C. ORLMelzo

S.C. OrtopediaVizzolo

SS OrtopediaCernusco

S.C. OrtopediaMelzo

S.C. Ostetricia eGinecologia Vizzolo

S.C. Ostetricia eGinecologia Melzo

SS Ostetriciae Ginecologia

Cernusco

S.C. GastroenterologiaMelzo



SS RadiologiaVaprio

S.S. Radiologia Melzo Gorgonzola

Cassano

S.C. FarmaciaAziendale

S.C. Anatomia Patologica

S.C. RiabilitazioneSpecialistica

S.S.D. ChirurgiaWeek SurgeryPolispecialistica

S.S.D. Dietologia eNutrizione Clinica

S.S.D.Diabetologia

SS Pneumologia e Coordinamento Attività

Ambulatoriale

103

ORGANIGRAMMA SICUREZZA AZIENDALE

Tabella - Identificazione ruoli, attribuzioni e competenze sicurezza aziendale

Datore di Lavoro

Direttore Generale

Dirigenti

Direttore Sanitario

Direttore Amministrativo

Dirigente Responsabile Sanitario di Presidio Ospedaliero

Direttore di Dipartimento Gestionale (Amministrativo e Sanitario)

Preposti

Direttore di Struttura Complessa (Amministrativa e Sanitaria)

Dirigente Responsabile di Struttura Semplice Dipartimentale

Coordinatore /Posizione Organizzativa in UU.OO./Servizi

Ufficio di Staff

Struttura Organizzativa Medico Competente e Servizio Prevenzione Protezione

UFFICIO MEDICO COMPETENTE

M.C. Coordinatore

M.C. P.O. Vizzolo Predabissi

M.C. P.O. Cernusco sul Naviglio

M.C. P.O. Melzo-Gorgonzola

M.C. P.O. Cassano d’Adda

M.C. P.O. Vaprio d’Adda

SERVIZIO PREVENZIONE E PROTEZIONE

Responsabile

Referente formazione

Referente tecnico

Addetto

Ufficio Radioprotezione

Esperto Qualificato

Esperto in Fisica Medica

N. 3 Medici Autorizzati

104

D.LGS. 81/2008 - OBBLIGHI E RESPONSABILITÀ DEL DATORE DI LAVORO E DEL DIRIGENTE

OBBLIGHI D.LGS. 81/2008 SOGGETTO OBBLIGATO

Valutazione dei rischi ed elaborazione del DVR Datore di Lavoro, in collaborazione con RSPP e MC

ex art. 17

Designazione del Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione dai Rischi Datore di Lavoro

Nomina del Medico Competente per l’effettuazione della sorveglianza sanitaria Datore di Lavoro

Designazione lavoratori incaricati della gestione dell’emergenza Datore di Lavoro (tramite RSPP)

Tenere conto, nell’affidare compiti ai degli stessi in rapporto alla loro salute e sicurezza Dirigente

Fornire ai lavoratori i necessari Dispositivi di Protezione Individuale, sentiti il RSPP e il MC Dirigente

Prendere misure appropriate affinchè solo lavoratori che hanno ricevuto adeguate istruzioni e specifico addestramento accedano a zone che li espongono a rischio grave e specifico

Dirigente

Richiedere l’osservanza, da parte dei singoli lavoratori, delle norme vigenti nonché delle disposizioni aziendali in materia di igiene e sicurezza del lavoro e di uso dei DP collettivi e individuali

Dirigente

Inviare i lavoratori alla visita medica entro le scadenze previste dal programma di sorveglianza sanitaria e richiedere al MC l’osservanza degli obblighi previsti a suo carico

Datore di Lavoro e Dirigente

Nei casi di sorveglianza sanitaria di cui all’art. 41, comunicare tempestivamente al MC la cessazione del rapporto di lavoro


Adottare le misure per il controllo delle situazioni di rischio in caso di emergenza e dare istruzioni affinchè i lavoratori, in caso di pericolo grave, immediato e inevitabile, abbandonino il posto di lavoro o la zona pericolosa


ex art. 18

Informare il più presto possibile i lavoratori esposti al rischio di un pericolo grave e immediato circa il rischio stesso e le disposizioni prese o da prendere in materia di protezione


Adempiere agli obblighi di informazione, formazione e addestramento di cui agli artt. 36 e 37 Datore di Lavoro (tramite RSPP) e Dirigente

Astenersi, salvo eccezione debitamente motivata da esigenze di tutela della salute e sicurezza, dal richiedere ai lavoratori di riprendere la loro attività in una situazione di lavoro in cui persiste un pericolo grave e immediato

Dirigente

105

OBBLIGHI D.LGS. 81/2008 SOGGETTO OBBLIGATO

Consentire ai lavoratori di verificare, mediante il RLS, l’applicazione delle misure di sicurezza e di protezione della salute


Elaborare il documento di cui all’art. 26, comma 3, anche su supporto informatico come previsto dall’art. 53, comma 5 e, su richiesta di questi e per l’espletamento della loro funzione, consegnarne tempestivamente copia ai RLS

Datore di Lavoro (tramite RSPP)

Prendere appropriati provvedimenti per evitare che le misure tecniche adottate possano causare rischi per la salute della popolazione o deteriorare l’ambiente esterno verificando periodicamente la perdurante assenza di rischio

Datore di Lavoro

Comunicare in via telematica all’INAIL, nonché per suo tramite al sistema informativo nazionale per la prevenzione nei luoghi di lavoro di cui all’art. 8, entro 48 ore dalla ricezione del certificato medico, a fini statistici e informativi, i dati e le informazioni relativi agli infortuni sul lavoro che comportino l’assenza dal lavoro di almeno 1 giorno, escluso quello dell’evento e, a fini assicurativi, quelli relativi agli infortuni che comportino un’assenza dal lavoro superiore a 3 giorni; l’obbligo di comunicazione degli infortuni che comportino un’assenza dal lavoro superiore a 3 giorni si considera comunque assolto con la denuncia di cui all’art. 53 del T.U. delle disposizioni per l’assicurazione obbligatoria contro gli infortuni sul lavoro e le malattie professionali di cui al DPR 1124/1965

Dirigente S.C. Competente

Consultare il RLS nelle ipotesi di cui all’art. 50 Datore di Lavoro (tramite RSPP)

Adottare le misure necessarie ai fini della prevenzione incendi e dell’evacuazione dei luoghi di lavoro, nonché per il caso di pericolo grave e immediato, secondo le disposizioni di cui all’art. 43…

Datore di Lavoro (tramite RSPP) e Dirigente S.C. competente

Nelle unità produttive con più di 15 lavoratori, convocare la riunione periodica di cui all’art. 35 Datore di Lavoro (tramite RSPP)

Aggiornare le misure di prevenzione in relazione ai mutamenti organizzativi e produttivi che hanno rilevanza ai fini della salute e sicurezza del lavoro, o in relazione al grado di evoluzione della tecnica della prevenzione e della protezione

Datore di Lavoro (tramite RSPP)

Comunicare in via telematica all’INAIL, nonché per suo tramite al sistema informativo nazionale per la prevenzione nei luoghi di lavoro di cui all’art. 8, in caso di nuova elezione o designazione, i nominativi dei RLS

Dirigente S.C. Competente

ex art. 18

Vigilare affinchè i lavoratori per i quali vige l’obbligo di sorveglianza sanitaria non siano adibiti alla mansione lavorativa specifica senza il prescritto giudizio di idoneità

Dirigente

106

D.LGS. 81/2008 - OBBLIGHI E RESPONSABILITÀ DEL PREPOSTO

OBBLIGHI D.LGS. 81/2008

Sovrintendere e vigilare sulla osservanza da parte dei singoli lavoratori dei loro obblighi di legge, nonché delle disposizioni aziendali in materia di salute e sicurezza sul lavoro e di uso dei mezzi di protezione collettivi e dei dispositivi di protezione individuale messi a loro disposizione e, in caso di persistenza della inosservanza, informare i loro superiori diretti

Verificare affinché soltanto i lavoratori che hanno ricevuto adeguate istruzioni accedano alle zone che li espongono ad un rischio grave e specifico

Richiedere l’osservanza delle misure per il controllo delle situazioni di rischio in caso di emergenza e dare istruzioni affinché i lavoratori, in caso di pericolo grave, immediato e inevitabile, abbandonino il posto di lavoro o la zona pericolosa

Informare il più presto possibile i lavoratori esposti al rischio di un pericolo grave e immediato circa il rischio stesso e le disposizioni prese o da prendere in materia di protezione

Astenersi, salvo eccezioni debitamente motivate, dal richiedere ai lavoratori di riprendere la loro attività in una situazione di lavoro in cui persiste un pericolo grave ed immediato

Segnalare tempestivamente al datore di lavoro o al dirigente sia le deficienze dei mezzi e delle attrezzature di lavoro e dei dispositivi di protezione individuale, sia ogni altra condizione di pericolo che si verifichi durante il lavoro, delle quali venga a conoscenza sulla base della formazione ricevuta

ex art. 19

Frequentare appositi corsi di formazione secondo quanto previsto dall’articolo 37

107

D.LGS. 81/2008 - OBBLIGHI E RESPONSABILITÀ DEL MEDICO COMPETENTE


Collabora con il datore di lavoro e con il servizio di prevenzione e protezione alla valutazione dei rischi, anche ai fini della programmazione, ove necessario, della sorveglianza sanitaria, alla predisposizione della attuazione delle misure per la tutela della salute e della integrità psico-fisica dei lavoratori, all’attività di formazione e informazione nei confronti dei lavoratori, per la parte di competenza, e alla organizzazione del servizio di primo soccorso considerando i particolari tipi di lavorazione ed esposizione e le peculiari modalità organizzative del lavoro. Collabora inoltre alla attuazione e valorizzazione di programmi volontari di “promozione della salute”, secondo i principi della responsabilità sociale

Programma ed effettua la sorveglianza sanitaria di cui all’articolo 41 attraverso protocolli sanitari definiti in funzione dei rischi specifici e tenendo in considerazione gli indirizzi scientifici più avanzati

Istituisce, aggiorna e custodisce, sotto la propria responsabilità, una cartella sanitaria e di rischio per ogni lavoratore sottoposto a sorveglianza sanitaria. Tale cartella è conservata con salvaguardia del segreto professionale e, salvo il tempo strettamente necessario per l’esecuzione della sorveglianza sanitaria e la trascrizione dei relativi risultati, presso il luogo di custodia concordato al momento della nomina del medico competente

Consegna al datore di lavoro, alla cessazione dell’incarico, la documentazione sanitaria in suo possesso, nel rispetto delle disposizioni di cui al decreto legislativo del 30 giugno 2003 n.196, e con salvaguardia del segreto professionale

Consegna al lavoratore, alla cessazione del rapporto di lavoro, copia della cartella sanitaria e di rischio, e gli fornisce le informazioni necessarie relative alla conservazione della medesima; l’originale della cartella sanitaria e di rischio va conservata, nel rispetto di quanto disposto dal decreto legislativo 30 giugno 2003, n. 196, da parte del datore di lavoro, per almeno dieci anni, salvo il diverso termine previsto da altre disposizioni del presente decreto

Fornisce informazioni ai lavoratori sul significato della sorveglianza sanitaria cui sono sottoposti e, nel caso di esposizione ad agenti con effetti a lungo termine, sulla necessità di sottoporsi ad accertamenti sanitari anche dopo la cessazione della attività che comporta l’esposizione a tali agenti. Fornisce altresì, a richiesta, informazioni analoghe ai rappresentanti dei lavoratori per la sicurezza

Informa ogni lavoratore interessato dei risultati della sorveglianza sanitaria di cui all’articolo 41 e, a richiesta dello stesso, gli rilascia copia della documentazione sanitaria

Comunica per iscritto, in occasione delle riunioni di cui all’articolo 35, al datore di lavoro, al responsabile del servizio di prevenzione protezione dai rischi, ai rappresentanti dei lavoratori per la sicurezza, i risultati anonimi collettivi della sorveglianza sanitaria effettuata e fornisce indicazioni sul significato di detti risultati ai fini della attuazione delle misure per la tutela della salute e della integrità psico-fisica dei lavoratori

ex art. 25

Visita gli ambienti di lavoro almeno una volta all’anno o a cadenza diversa che stabilisce in base alla valutazione dei rischi; la indicazione di una periodicità diversa dall’annuale deve essere comunicata al datore di lavoro ai fini della sua annotazione nel documento di valutazione dei rischi

108


Visita gli ambienti di lavoro almeno una volta all’anno o a cadenza diversa che stabilisce in base alla valutazione dei rischi; la indicazione di una periodicità diversa dall’annuale deve essere comunicata al datore di lavoro ai fini della sua annotazione nel documento di valutazione dei rischi

Partecipa alla programmazione del controllo dell’esposizione dei lavoratori i cui risultati gli sono forniti con tempestività ai fini della valutazione del rischio e della sorveglianza sanitaria ex art. 25

Comunica, mediante autocertificazione, il possesso dei titoli e requisiti di cui all’articolo 38 al Ministero del lavoro, della salute e delle politiche sociali entro il termine di sei mesi dalla data di entrata in vigore del presente decreto

D.LGS. 81/2008 - COMPITI DEL SERVIZIO DI PREVENZIONE E PROTEZIONE


ex art. 33

Il Servizio di Prevenzione e Protezione provvede:

a) all’individuazione dei fattori di rischio, alla valutazione dei rischi e all’individuazione delle misure per la sicurezza e la salubrità degli ambienti di lavoro, nel rispetto della normativa vigente sulla base della specifica conoscenza dell’organizzazione aziendale

b) ad elaborare, per quanto di competenza, le misure preventive e protettive di cui all’articolo 28, comma 2, e i sistemi di controllo di tali misure

c) ad elaborare le procedure di sicurezza per le varie attività aziendali

d) a proporre i programmi di informazione e formazione dei lavoratori

e) a partecipare alle consultazioni in materia di tutela della salute e sicurezza sul lavoro, nonché alla riunione periodica di cui all’articolo 35

f) a fornire ai lavoratori le informazioni di cui all’articolo 36

109


8. TABELLE SINOTTICHE

110


TABELLA SINOTTICA DI PROGRAMMAZIONE AZIONI E INTERVENTI 2013 - 2014

1 P.O. di Melzo completa il programma di ristrutturazione dei reparti e libera spazi per Oncologia, Cure Palliative e

laboratorio provenienti da Gorgonzola. Inizia il progetto di ristrutturazione delle Sale Operatorie e ambulatori.

2P.O. di Gorgonzola libera spazi per la fase di ristrutturazione per ospitare 70 letti riabilitativi provenienti da Cernusco sul

Naviglio più palestra riabilitativa. Sviluppo ambulatori di prevenzione oncologica, ambulatorio specialistici e punto

prelievi con apertura al sabato.

3 P.O. di Cernusco sul Naviglio riceve letti di Medicina e Sub Acuti da Vaprio e rivede la composizione di offerta

ambulatoriale specialistica . Sistemazione reparto chirurgico nell’area FERB. Vaprio trasformazione in Presidio

Ospedaliero a bassa complessità con punto di primo intervento diurno e week surgery.

4 P.O. di Cernusco sul Naviglio sviluppo ipotesi progetto di fattibilità “Nuovo presidio Ospedale Martesana” di 2° livello

per acuti con DEA/nord

5

6

P.O. di Cassano completamento facciata e coordinamento rete riabilitativa aziendale.

P.O. di Vizzolo completamento lavori di ristrutturazione area critica, PS, ambulatori, laboratorio e sua riorganizzazione

Aziendale per linee produttive.

Centrale di Sterilizzazione, Blocco Operatorio

111


P.O. CERNUSCO SUL NAVIGLIO P.O. MELZO P.O. VIZZOLO PREDABISSI

P.O. GORGONZOLA P.O. VAPRIO D’ADDA P.O. CASSANO D’ADDA

PRESIDI PER ACUTI

PRESIDI

RIABILITATIVI

E DIURNI

•AMPLIAMENTO MEDICINA E

SUBACUTI

•AMPLIAMENTO OSTETRICIA E

PATOLOGIA NEONATALE

•COMPLETA OFFERTA

POLISPECIALISTICA

SIA IN DEGENZA CHE

AMBULATORIALE

•TRASFERIMENTO CHIRURGIA

•POTENZIAMENTO LABORATORIO

•ONCOLOGIA E CURE PALLIATIVE

•POTENZIAMENTO PEDIATRIA

•RIFACIMENTO BLOCCO

OPERATORIO AMBULATORI E

DEGENZE

•ONCO – CURE PALLIATIVE

•SUBACUTI (20 POSTI LETTO)

•RIORGANIZZAZIONE LABORATORI

DI P.O. E DELL’INTERA RETE

AZIENDALE PER LINEE PRODUTTIVE

•RIORGANIZZAZIONE AREA CRITICA

E P.S.

• RIORGANIZZAZIONE BLOCCO

OPERATORIO

•RIABILITAZIONE – CONCESSIONE

FERB

•AMBULATORIO

POLISPECIALISTICO

•PREVENZIONE ONCOLOGICA

•PSICHIATRIA DIURNA

•CURE PRIMARIE A.O. ASL E AMB.

ASL

•PUNTO PRELIEVI (ANCHE SABATO)

•LIBERA PROFESSIONE

•AMBULATORIO

POLISPECIALISTICO

• PUNTO DI PRIMO INTERVENTO

DIURNO

•WEEK SURGERY

POLISPECIALISTICA

•PSICHIATRIA DIURNA

•PSICHIATRIA RESIDENZIALE

•AREA LIBERO PROFESSIONALE

•RIABILITAZIONE NEUROMOTORIA

(30 POSTI LETTO)

•RIABILITAZIONE

CARDIORESPIRATORIA (16 POSTI

LETTO)

QUADRO SINOTTICO DI RIORDINO DELLA MISSION DEI P.O.

112


9. ELENCO DEI REGOLAMENTI DI ORGANIZZAZIONE E FUNZIONAMENTO

113

CATEGORIA ARGOMENTO Oggetto delibera ESTREMI DEL

PROVVEDIMENTO Individuazione degli atti relativi alla gestione ordinaria dei rapporti di pubblico impiego dei dipendenti la cui adozione viene demandata al responsabile dell’U.O. Risorse Umane.

In fase di elaborazione

Regolamenti per l’accesso al rapporto di lavoro a tempo ridotto e parziale della dirigenza e del comparto.

Regolamento recepito mediante CCIA del

9/2/2010 (Comparto; e Regolamento del

4/4/2001 (Dirigenza)

Attuazione del regolamento recante disciplina concorsuale del personale non dirigenziale del SSN.


Costituzione ufficio contenzioso del lavoro e conseguente nomina dei suoi componenti.


Amministrazione e gestione del personale

“Atto aziendale” per la disciplina dell’attività libero professionale intramuraria aziendale.

Approvazione dell'"Atto Aziendale per la regolamentazione e l'organizzazione dell'attività libero professionale e in area a pagamento dell'Azienda Ospedaliera - Ospedale di Circolo di Melegnano".

n. 660 del 08.10.2009

114

Costituzione della commissione paritetica aziendale prevista dall'Atto Aziendale per la regolamentazione e l'organizzazione dell'attività libero professionale e in area a pagamento.

n.169 del 22/03/2010

Modifica e proroga dei termini di entrata in vigore dell'"Atto Aziendale per la regolamentazione e l'organizzazione dell'attività libero professionale e in area a pagamento dell'Azienda Ospedaliera - Ospedale di Circolo di Melegnano" adottato con deliberazione n.660 del 08/10/2009.

n. 761 del 01/12/2010

Costituzione del Comitato Tecnico operativo per l'attuazione del "Programma di implementazione del sistema di valutazione delle Aziende Sanitarie accreditate e del management delle Aziende Sanitarie pubbliche".

n. 215 del 15/03/2007

Istituzione collegio tecnico per verifica dei dirigenti; criteri per l’istituzione delle posizioni organizzative (sanitarie e amm.ve).

Adozione del sistema di misurazione e valutazione annuale della Performance Organizzativa ed individuale per la distribuzione al personale della dirigenza medica e dei ruoli sanitario, tecnico ed amministrativo di premi ed incentivi, ai sensi del Titolo II D-Lgs. n.150/2009.

n. 916 del 29/12/2011

115

Regolamento delle sperimentazioni cliniche.

Rettifica del Regolamento per l'istituzione e l'attività del comitato Etico Indipendente (C.E.I.).

n.230 del 06/04/2006

Comitato Unico di Garanzia (C.U.G.).

Costituzione del "Comitato Unico di Garanzia per le pari opportunità, la valorizzazione del benessere di chi lavora e contro le discriminazioni".

n. 254 del 29/04/2011

Regolamento per l’applicazione delle norme concernenti il diritto allo studio (art. 22 C.C.N.L. integrativo 20/09/01).

Regolamento recepito mediante CCIA 9/2/2010

Regolamento per il conferimento e la gestione degli incarichi professionali.

Adozione del Regolamento Aziendale sull'esercizio da parte del personale dipendente di incarichi retribuiti non ricompresi nei compiti e doveri d'ufficio, ai sensi dell'art. 53 del D. Lgs n. 165/2001 e s.m.i.

n. 404 del 15/06/2010

Regolamento per le borse di studio.


Regolamento aziendale per i procedimenti disciplinari relativi al personale dipendente del comparto,in applicazione dell.’art. 6 del ccnl 2006/2009.

Adozione del Regolamento Aziendale sullo svolgimento dei procedimenti disciplinari riguardanti il personale dipendente in attuazione dell'art. 69 D.Lgs. 150/2009.

n. 65 del 11/02/2011

116

Regolamento “conferimento incarichi di collaborazione occasionale e di collaborazione coordinata e continuativa a soggetti esterni all’amministrazione.”

Adozione del nuovo regolamento aziendale sulla disciplina degli incarichi esterni di collaborazione professionale e consulenza, ai sensi dell'art. 7 commi 6, 6bis, 6ter e 6 quater del Decreto Legislativo 30 marzo 2001 n. 165.

n.673 del 10/10/2008

Regolamento per il conferimento delle funzioni di coordinamento.

Regolamento recepito mediante CCIA 9/2/2010

Regolamento per la gestione dei fondi economali.

Adozione Regolamento del servizio di cassa economale.

n. 906 del 21/12/2011

Regolamento per l’organizzazione dei “lavori in Economia” e nomina dei dirigenti delegati.”


Regolamento per la disciplina delle acquisizioni in economia di beni, servizi e lavori.

Aggiornamento del Regolamento per la disciplina delle acquisizioni in economia di Beni, servizi e lavori, ai sensi dell'art. 125 del D. Lgs. 12 Aprile 2006 n. 163 "Codice dei contratti pubblici relativi a lavori, servizi e forniture in attuazione delle direttive “determinazioni in merito a oggetti, limiti d’importo e procedure relative alle acquisizioni di beni e servizi in economia”.

n. 383 del 10/06/2010

Acquisizione di beni e servizi ed esecuzione lavori

Regolamentazione contratti di comodato.


117

Definizione transattiva delle vertenze relative a recupero crediti (per oneri di degenza-spedalità, crediti derivanti da infortunio di dipendenti dovuto a terzi responsabili, etc.).

Approvazione del regolamento aziendale per la gestione dei crediti dovuti dai terzi paganti. n. 269 del 09/05/2011

Regolamento aziendale per la registrazione, la gestione e l’incasso dei crediti.


Regolamento aziendale di contabilità del servizio di riscossione interno gestito dal C.U.P.


Regolamento per il rilascio delle cartelle e documentazioni cliniche.


Regolamento sui procedimenti amministrativi e sul diritto di accesso ai documenti amministrativi.

n.243 del 19/02/1999

Approvazione del regolamento dell’azienda di attuazione delle norme in materia di semplificazione delle certificazioni amministrative.

n.244 del 19/02/1999

Semplificazione ed accelerazione dei procedimenti amministrativi

Diritto di accesso ai documenti amministrativi: aggiornamento – a rilevanza aziendale – delle tariffe per il rilascio di copia di documenti amministrativi.

Autocertificazione ex Dpr 28.12.2000 n. 445 e accesso ai documenti Amministrativi ai sensi della legge 241/90. Modalità e rimborso delle spese di riproduzione per il rilascio di copie.

n. 870 del 24/10/2003

118

Regolamento per il trattamento dei dati personali (D.Lgs. 196/03).

n. 1245 del 13/12/2005

Determinazioni in merito alla tutela della Privacy D.lgs. 196/2003.

Nomina dei responsabili del trattamento dei dati ai sensi del decreto legislativo n. 196 del 2003 e s.m.i. e del Privacy Officer.

n.593 del 03/09/2012

Istituzione e funzionamento dell’Ufficio di Pubblica Tutela.

Regolamento di pubblica tutela.

n. 282 del 02/03/1999

Regolamento per il funzionamento degli uffici Relazioni con il Pubblico.

Adozione manuale operativo aziendale “La gestione dei reclami”.

n. 50 del 18/01/2007

Costituzione Comitato di valutazione Sinistri.

Integrazione e modifica della delibera n.83/2004 e identificazione del Comitato valutazione sinistri.

n.1056 del 19/09/2005 e s.m.i (ultima delibera n.

515 del 16/07/2012)

Tutela della salute e sicurezza dei lavoratori.


Determinazioni sull’assetto organizzativo del sistema di gestione della sicurezza e salute dei lavoratori, aggiornamento al 30 aprile 2009 della relazione sulla valutazione dei rischi ex d.l.vo 81/08 e s.m.i. e programmazione dell.’attività per l’anno 2012.

Aggiornamento/Integrazione del Documento di Valutazione dei rischi dei PP.OO. di Vizzolo Predabissi, Cernusco sul Naviglio, Melzo, Gorgonzola e Cassano d’Adda. n. 225 del 30/03/2009

Privacy Qualità Rischio

Nucleo di valutazione codice etico regolamento dipartimento.


119

Nucleo di valutazione delle prestazioni e regolamento approvazione del regolamento generale di dipartimento.

Adozione del regolamento di funzionamento del Nucleo di Valutazione delle prestazioni (N.V.P.) e determinazione del compenso spettante ai componenti.

n.760 del 10/11/2011

Approvazione del codice etico comportamentale e approvazione del regolamento del comitato di valutazione.

Approvazione del documento “Codice etico comportamentale” dell’Azienda Ospedaliera di Melegnano.

n.439 del 18/06/2007

Codice Etico Aziendale: istituzione del comitato di valutazione.

n. 439 del 18/06/2007 e s.m.i. (ultima delibera n. 122 del 29/02/2012)

Codice Etico-Comportamentale. Approvazione aggiornamento del Modello Organizzativo e adozione del Piano d’Azione dell’Azienda Ospedaliera Ospedale di circolo di Melegnano.

n.942 del 29/12/2011 e s.m.i. (aggiornamento

annuale)

Approvazione regolamento per la tenuta della contabilità generale.

Adozione regolamento di contabilità. n. 533 del 03/08/2011

Adozione Regolamento della contabilità di magazzino.

n. 907 del 21/12/2011

Adozione regolamento costi.

n. 519 del 29/07/2011

Contabilità

Adozione regolamento degli investimenti.

n. 520 del 29/07/2011

Azienda Ospedaliera “Ospedale di Circolo di Melegnano” · aziendale in quanto espressione di...

Documents

Transcript of Azienda Ospedaliera “Ospedale di Circolo di Melegnano” · aziendale in quanto espressione di...