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Sommario Premesse: .......................................................................................................................................................... 4

Capo I - L’Azienda Sanitaria Provinciale (ASP) di Reggio Calabria ..................................................................... 4

I.1 Istituzione, Sede, Ragione sociale, Territorio, Patrimonio, Logo. ............................................................. 4

I.2 Il territorio della Azienda, (la popolazione residente) .............................................................................. 5

I.3 La missione aziendale ............................................................................................................................... 7

I.4 La Visione dell’Azienda ............................................................................................................................. 8

I.5 Valori fondanti .......................................................................................................................................... 8

Capo II – L’Azienda ed i suoi interlocutori esterni ............................................................................................. 9

II.1 Relazione con la società - Partecipazione dei cittadini ............................................................................ 9

II.1.1 La carta dei servizi socio-sanitari ...................................................................................................... 9

II.1.2 La conferenza annuale dei servizi .................................................................................................... 9

II.1.3 Il comitato consultivo degli utenti .................................................................................................... 9

II.1.4 – L’Ufficio Relazioni con il Pubblico (URP) ...................................................................................... 10

II.2 – Relazioni con gli enti istituzionali........................................................................................................ 10

II.2.1-Rapporti con altre aziende, istituzioni ed enti locali ...................................................................... 10

II.2.2-Rapporti con l’Università. ............................................................................................................... 10

II.3 – Rete regionale dei servizi sanitari ....................................................................................................... 11

II.4 – Integrazione socio-sanitaria ............................................................................................................... 11

Capo III – Principi ispiratori di gestione ........................................................................................................... 11

III.1- Unitarietà della Gestione .................................................................................................................... 11

III.2 Orientamento ai bisogni dell’utenza e miglioramento dei processi clinico assistenziali ..................... 12

III.3 Integrazione ospedale territorio .......................................................................................................... 12

III.4 Rapporti convenzionali ......................................................................................................................... 13

III.5 Governo clinico ..................................................................................................................................... 13

III.6 Controllo e verifica della appropriatezza ............................................................................................. 14

III.7 Accreditamento .................................................................................................................................... 14

III.8 Innovazione gestionale e tecnologica .................................................................................................. 14

III.9 Centralità delle persone che lavorano in azienda ................................................................................ 14

III.10 Relazioni sindacali .............................................................................................................................. 15

III.11 responsabilizzazione gestionale ......................................................................................................... 15

III.12 Deleghe e poteri ................................................................................................................................. 17

Capo IV – Assetto istituzionale ........................................................................................................................ 18

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IV.1 La direzione Aziendale .......................................................................................................................... 18

IV.2 IL Direttore Generale ............................................................................................................................ 18

IV.3 IL Collegio Sindacale ............................................................................................................................. 20

IV.4 Il Direttore Sanitario ............................................................................................................................. 21

IV.5 Il Direttore Amministrativo .................................................................................................................. 22

IV.6 Conferenza dei Sindaci ......................................................................................................................... 23

IV.7 Il Collegio di Direzione .......................................................................................................................... 23

IV.8 II Consiglio dei Sanitari ......................................................................................................................... 24

IV.9 Il Nucleo di Valutazione-O.I.V. .............................................................................................................. 24

IV.10 Il Collegio Tecnico ............................................................................................................................... 25

IV. 11 Il Comitato Consultivo misto ............................................................................................................ 26

Capo V-LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA ........................................................................................................ 26

V.1 I dipartimenti e l’organizzazione dipartimentale .................................................................................. 26

V.1.1 Il Direttore di Dipartimento ........................................................................................................... 27

V.1.2 Il Comitato di dipartimento ............................................................................................................ 28

V.1.3 Il dipartimento strutturale ............................................................................................................. 28

V.1.4 Il dipartimento funzionale .............................................................................................................. 29

V.2 Le strutture complesse e semplici ......................................................................................................... 29

V.2.1 Strutture operative complesse ....................................................................................................... 29

V.2.2 Strutture operative semplici a valenza dipartimentale .................................................................. 30

V.2.3 Strutture operative semplici a livello di struttura operativa complessa ........................................ 30

V.2.4 Le strutture operative di staff ........................................................................................................ 30

V.3 L'area territoriale ................................................................................................................................... 30

V.3.1 Il Coordinamento dei direttori di Distretto ................................................................................... 32

V.3.2 Il Coordinatore dei Distretti........................................................................................................... 32

V.3.3- Il Distretto ..................................................................................................................................... 33

V.3.4 Il Ruolo del Medici Convenzionati .................................................................................................. 34

V.3.5 Le forme di interazione .................................................................................................................. 35

V.3.6 I Centri di Assistenza Primaria Territoriale (CAPT) ......................................................................... 35

V.3.7 Il Direttore di Distretto ................................................................................................................... 36

V.3.8 L’Ufficio di Coordinamento delle attività distrettuali .................................................................... 37

V.4 Area della prevenzione - Dipartimento di Prevenzione ....................................................................... 38

V.4.1 Coordinamento screening oncologici ............................................................................................. 39

V.5 Dipartimento di Salute Mentale ............................................................................................................ 39

V.6 Dipartimento delle dipendenze patologiche ......................................................................................... 41

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V.7 Dipartimento materno-infantile ............................................................................................................ 42

V.8 Rete farmaceutica ................................................................................................................................. 43

V.9 La rete emergenza-urgenza ................................................................................................................... 45

V.9.1 Emergenza Territoriale ................................................................................................................... 45

V.9.2 Continuità Assistenziale (C.A.) ........................................................................................................ 46

V.9.3 Rete ospedaliera dell’emergenza .................................................................................................. 46

V.9.4 Il Dipartimento di Emergenza –Urgenza ........................................................................................ 46

V.10 La rete ospedaliera ............................................................................................................................. 47

V.10.1 Il Dipartimento Ospedaliero ......................................................................................................... 47

V.10.2 Direttore del Dipartimento Ospedaliero ...................................................................................... 48

V.11 I dipartimenti interaziendali ................................................................................................................ 49

V.12 L'organizzazione delle attività delle professioni ex l. 42/1999 ........................................................... 49

V.13 Servizi amministrativi e settore tecnico .............................................................................................. 50

V.14 I percorsi diagnostico-terapeutici-assistenziali ................................................................................... 50

V.15 Le funzioni di staff ............................................................................................................................... 51

V.16 L'organizzazione delle attività assistenziali ......................................................................................... 51

V.17 Gli incarichi dirigenziali ........................................................................................................................ 52

V.18 Le posizioni organizzative .................................................................................................................... 53

Capo VI I SISTEMI E GLI STRUMENTI DI GESTIONE E DI CONTROLLO ............................................................. 53

VI.1 La pianificazione strategica .................................................................................................................. 53

VI.2 La programmazione e controllo e i sistemi informativi di governo ..................................................... 54

VI.3 I sistemi di gestione e valutazione del personale ................................................................................. 55

VI.4 Le procedure di acquisto e la gestione degli appalti ............................................................................ 56

VI.5 La gestione della qualità ....................................................................................................................... 56

VI.6 Le rilevazioni contabili .......................................................................................................................... 57

VI.7 Il controllo interno di regolarità amministrativa, contabile e gestionale ............................................ 58

VI.8 L’ attività libero professionale intramuraria ........................................................................................ 59

Capo VII - Norme finali e di rinvio ................................................................................................................ 59

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Premesse:

II presente atto aziendale è adottato ai sensi delle linee guida di cui al D.P.G.R. Calabria n.54 del 5 Luglio

2011 come modificato dal D.P.G.R. Calabria n. 65 del 22 luglio 2011, che sostituiscono tutti i precedenti

indirizzi per l’emanazione degli atti aziendali e, in particolare, la D.G.R. 313 del 2006.

La Azienda Sanitaria Provinciale di Reggio Calabria è ente strumentale della Regione deputata ad attuare le

linee di politica sanitaria dalla stessa individuate e opera sulla base degli indirizzi, degli obiettivi e delle

risorse assegnate dalla Regione secondo logiche e principi di trasparenza, economicità, efficienza ed

efficacia al fine di garantire al cittadino un servizio sanitario pubblico di qualità.

All’interno di tale quadro, nel rispetto dei vincoli normativi, economici e organizzativi, la ASP esercita

l’autonomia propria del privato datore di lavoro (ex D.Lgs. 502/92) al fine di raggiungere gli obiettivi ad essa

assegnati.

L’atto aziendale:

a. è atto di diritto privato,

b. contiene le norme fondamentali sull’organizzazione e sul funzionamento dell’azienda e sulla

disciplina degli acquisiti e servizi sotto soglia comunitaria,

c. è atto di autogoverno dell’azienda.

L’Atto Aziendale si prefigge, tra l’altro, di rispondere ed attuare nel sistema dirigenziale-organizzativo le

direttive derivanti dai D.P.G.R. Calabria emanati in attuazione delle normative nazionali e regionali

concernenti il piano di rientro.

Capo I - L’Azienda Sanitaria Provinciale (ASP) di Reggio Calabria

I.1 Istituzione, Sede, Ragione sociale, Territorio, Patrimonio, Logo. L’ASP di Reggio Calabria è stata istituita con delibera regionale n° 441 del 14.06.2010 ai sensi del D.Lgs

502/92 e s.m.i. , essa è parte integrante del Sistema sanitario della Regione Calabria, ha personalità

giuridica di ente pubblico economico ed autonomia organizzativa nel contesto delle direttive nazionali e

regionali.

L’ASP ha sede legale in Reggio Calabria ove è allocata la Direzione Generale: in atto tale allocazione trovasi

in via S.Anna II tronco n.15 – Palazzo Tibi - c.f./p.i 02638720801 (tipo attività: 841210 regolamentazione

attività organismi preposti alla sanità).

Il patrimonio dell’ASP è costituito dai beni mobili, immobili ed immateriali ad essa appartenenti, nonché di

quelli che saranno acquisiti o che ad essa verranno, comunque, conferiti; di esso, ai sensi dell’art.5 del

D.L.vo 502/92 e s.m.i., l’ASP dispone, secondo i dettami di legge che regolano la fattispecie della proprietà

privata, per le proprie finalità istituzionali ed allo scopo di rendere efficacia ed efficienza ai servizi sanitari

da erogare, fermo restando che i beni mobili ed immobili utilizzati per il perseguimento dei fini istituzionali

costituiscono patrimonio indisponibile e, pertanto, non possono essere sottratti alla loro destinazione se

non nei modi stabiliti dalla legge. L'Azienda riconosce la valenza strategica del patrimonio quale strumento

di potenziamento e di qualificazione strutturale e tecnologica dell'offerta di servizio e, in questa

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prospettiva, si riserva iniziative di investimento, anche mediante processi di alienazione del patrimonio da

reddito.

Il Logo dell’ASP di Reggio Calabria viene adottato con atto della Direzione Generale e riportato su ogni

documento ufficiale dell’azienda ed in ogni sua comunicazione, ivi compresi il sito internet e le eventuali

insegne di uffici e presidii.

I.2 Il territorio della Azienda, (la popolazione residente) La sua consistenza territoriale comprende i territori dei comuni afferenti alla Provincia di Reggio Calabria :

Pos Comune Residenti Densità per

kmq

Numero

Famiglie

1 Reggio Calabria 186.547 790,4 73.661

2 Palmi 19.320 606,8 7.546

3 Gioia Tauro 18.683 479,2 6.954

4 Siderno 18.176 577,2 6.675

5 Taurianova 15.824 330,7 5.875

6 Rosarno 14.836 376,0 5.063

7 Villa San Giovanni 13.792 1.128,6 5.348

8 Locri 12.877 502,6 4.562

9 Melito di Porto Salvo 11.594 328,2 4.356

10 Polistena 11.541 986,4 4.385

11 Bagnara Calabra 10.660 431,9 3.900

12 Cittanova 10.512 170,0 4.064

13 Bovalino 9.021 502,6 3.601

14 Rizziconi 8.046 202,6 2.565

15 Caulonia 7.407 73,5 3.145

16 Gioiosa Ionica 7.254 201,6 2.700

17 Roccella Ionica 6.750 180,1 2.396

18 Cinquefrondi 6.643 222,7 2.313

6

19 Marina di Gioiosa Ionica 6.610 414,9 2.420

20 Montebello Ionico 6.463 116,1 2.462

21 Motta San Giovanni 6.317 135,2 2.500

22 Oppido Mamertina 5.442 92,9 2.106

23 Laureana di Borrello 5.397 152,4 2.102

24 Melicucco 5.206 817,3 1.783

25 Scilla 5.139 117,7 2.123

26 Condofuri 4.977 85,0 1.713

27 Ardore 4.977 152,2 1.858

28 San Ferdinando 4.435 317,2 1.578

29 Campo Calabro 4.407 590,8 1.543

30 Bianco 4.337 136,9 1.583

31 Sant'Eufemia d'Aspromonte 4.164 126,5 1.567

32 San Luca 4.088 39,3 1.345

33 Bova Marina 3.873 131,2 1.552

34 Platì 3.780 75,6 1.246

35 Brancaleone 3.769 105,0 1.701

36 Monasterace 3.538 226,1 1.458

37 Delianuova 3.507 166,7 1.210

38 Grotteria 3.273 86,4 1.290

39 San Giorgio Morgeto 3.271 93,3 1.158

40 Africo 3.251 63,7 1.002

41 Mammola 3.049 37,8 1.241

42 Seminara 2.993 89,2 1.205

43 San Lorenzo 2.857 44,5 1.236

44 Gerace 2.836 99,3 1.145

45 Stilo 2.746 35,0 1.025

46 Molochio 2.628 70,4 939

47 Benestare 2.494 134,3 954

48 Palizzi 2.387 45,7 1.088

49 Careri 2.370 62,0 876

50 Anoia 2.289 226,9 858

51 Varapodio 2.245 77,3 844

52 Sinopoli 2.181 84,6 711

53 Riace 1.977 123,2 773

54 Giffone 1.961 135,5 677

55 San Roberto 1.912 55,7 754

56 Cardeto 1.877 51,7 791

57 Galatro 1.837 36,4 742

58 Feroleto della Chiesa 1.791 235,0 709

59 Maropati 1.611 156,4 643

60 Bivongi 1.429 56,5 672

61 Stignano 1.386 79,9 580

62 Antonimina 1.384 61,6 554

63 Sant'Ilario dello Ionio 1.374 99,9 657

64 Santo Stefano in Aspromonte 1.330 75,1 614

65 San Pietro di Caridà 1.326 27,7 614

66 Portigliola 1.261 210,9 517

67 Placanica 1.246 42,6 567

68 Bruzzano Zeffirio 1.209 57,9 565

69 Roghudi 1.203 33,0 477

70 Bagaladi 1.132 36,7 467

71 Fiumara 1.068 154,3 437

72 Santa Cristina d'Aspromonte 1.054 45,7 472

73 Calanna 1.006 95,9 469

74 Melicuccà 1.004 58,5 458

75 Scido 998 56,5 381

76 Cosoleto 942 27,8 371

7

77 Serrata 922 42,4 366

78 Samo 918 18,3 382

79 Casignana 827 33,8 363

80 Canolo 814 28,8 375

81 Ferruzzano 795 41,6 410

82 Camini 737 43,0 293

83 Sant'Agata del Bianco 683 36,2 275

84 Pazzano 677 43,7 364

85 Agnana Calabra 616 73,8 269

86 Ciminà 598 12,3 231

87 Roccaforte del Greco 594 11,0 275

88 Martone 569 68,9 225

89 San Procopio 563 52,5 202

90 Caraffa del Bianco 554 45,1 261

91 San Giovanni di Gerace 552 41,5 212

92 Terranova Sappo Minulio 534 59,4 205

93 Bova 465 9,9 205

94 Laganadi 422 51,1 193

95 Candidoni 392 14,7 184

96 Sant'Alessio in Aspromonte 357 85,8 164

97 Staiti 291 18,2 171

Totale 566.977 218.117

La consistenza in popolazione è data dai cittadini residenti nel complesso dei comuni di cui sopra, come

rilevata dai dati ufficiali di censimento anagrafico.

I.3 La missione aziendale L’ASP persegue, nel rispetto di criteri di efficienza economica e delle risorse disponibili, l’obiettivo di:

garantire il bisogno e la tutela di salute delle persone presenti nel territorio di propria

Competenza, in linea con le direttive nazionali e regionali;

garantire i livelli essenziali di assistenza, di risorse sanitarie ed uguali opportunità su tutto il

territorio della ASP;

garantire equità di trattamento a tutti i cittadini italiani, comunitari e stranieri anche

momentaneamente presenti o domiciliati nel territorio della ASP;

garantire la gestione degli accessi alle prestazioni attraverso un sistema di prenotazione efficace ed

efficiente, precisi percorsi sanitari, idonea informazione;

garantire la gestione dei tempi di attesa (liste di attesa) al fine di erogare le prestazioni in tempi

standards di garanzia per la salute dei cittadini;

promuovere ed attivare una rete integrata di servizi sanitari e socio-sanitari per l'assistenza a tutti i

cittadini, con particolare attenzione ai malati cronici, agli anziani, ai diversamente abili e alle fasce più

deboli della popolazione;

promuovere la domiciliarizzazione degli interventi sanitari e socio-sanitari;

promuovere e attivare l'ospedale a domicilio; la deospedalizzazione protetta;

diminuire la mobilità passiva dei cittadini residenti e domiciliati nel territorio della ASP attraverso

un'offerta sanitaria aziendale concreta e più rispondente ai bisogni di salute degli stessi;

ridurre il tasso di ospedalizzazioni improprie;

perseguire la appropriatezza di ogni tipo di prescrizione e di prestazione resa, da ogni soggetto

erogatore diretto ed indiretto;

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promuovere, attivare e potenziare interventi di prevenzione primaria, secondaria e terziaria in

particolare rivolta alle fasce a più alto rischio ed attuare campagne di educazione e promozione della

salute.

utilizzare piani formativi e di ricerca al fine di assicurare aggiornamento ed innovazione al sistema

(operatori, strutture, sistemi, metodologie, etc.), ove opportuno anche in collaborazione con

l’Università o altri Enti e/o Istituti di valenza scientifica.

Per far ciò l’ASP si avvale delle potenzialità erogative cumulativamente espresse dalle strutture proprie

nonchè, in ragione della intrinseca valenza del finanziamento da risorse pubbliche, da erogatori privati,

autorizzati ed accreditati secondo le vigenti normative nazionali e regionali, nella logica di una corretta e

concreta integrazione complementare.

I.4 La Visione dell’Azienda La visione strategica dell’Azienda tende a costituire un sistema organizzativo che sia appropriato, efficace,

efficiente nei servizi offerti ai cittadini rispetto ai loro bisogni ed attese; attento al miglioramento continuo

della qualità e quantità della propria offerta, pur tenendo presente la necessità di un ragionevole rapporto

tra offerta e consumo di prestazioni da essa generato, in un contesto di ottimizzazione e finalizzazione delle

risorse disponibili, mediante l’organizzazione in rete, integrata nel contesto del territorio regionale, sulla

base delle normative ed indirizzi degli Enti sovraordinati, per rendere accessibili alla popolazione e da essa

fruibili servizi di eccellenza sostenibili.

In tale ottica diviene evidente la necessità di conferire al sistema organizzativo capacità premianti graduali

delle competenze professionali, che vanno perseguite anche mediante idonei rapporti con i sindacati.

I.5 Valori fondanti L’Azienda sanitaria è essenzialmente bene collettivo con particolare valenza etica pertanto dichiara i propri

valori fondanti quali valori che orientano i comportamenti di quanti contribuiscono al raggiungimento della

sua missione e che sono a fondamento delle scelte, dei giudizi e della stessa organizzazione. Essi sono:

Centralità del cittadino come persona verso i cui bisogni di salute e per la tutela della quale orienta la

propria complessiva professionalità e la propria comprensione, garantendogli accessibilità e fruizione

dei servizi, nel contempo fornendogli ogni informazione utile alla scelta ed alla decisione di accesso ai

servizi medesimi.

Sviluppo professionale L'Azienda si impegna a sostenere il progressivo miglioramento dei propri

servizi in linea con i processi di cambiamento della pratica clinica e mediante programmi di sviluppo e

formazione della competenza professionale delle singole categorie dei propri operatori e mediante il

costante adeguamento delle proprie azioni e dei propri servizi.

Qualità Clinica L’Azienda intende promuovere l'aderenza a criteri e standard di qualità clinica

assistenziale e professionale attraverso i sistemi di valutazione interna e mediante azioni di revisione

della pratica clinica e professionale anche alla luce delle innovazioni e della informazione scientifica.

Affidabilità mediata dalla coerenza delle azioni e dei risultati rispetto agli impegni assunti, dal

miglioramento organizzativo con adeguati percorsi formativi, di ricerca e innovazione per governare i

processi di cambiamento;

Efficacia L’ASP si impegna in una costante e critica valutazione della capacità di raggiungere gli

obiettivi assistenziali od organizzativi prefigurati ed all’eventuale adeguamento delle tipologie e

9

modalità di erogazione ed intervento; per la qual cosa hanno valenza sia l’appropriato utilizzo delle

risorse e delle prestazioni, sia l’integrazione delle risorse e delle professionalità, comunque

disponibili, sia le sinergie di rete intraaziendale ed interaziendale;

Trasparenza L'Azienda, si impegna a perseguire percorsi espliciti sia nel processo decisionale che nel

processo amministrativo quanto nella acquisizione e nella cessione di beni,servizi o prestazioni ed a

favorire la conoscenza interna ed esterna dello stato complessivo e specifico dei servizi, del

raggiungimento degli obiettivi prefissati, della valutazione dei risultati e delle metodologie di

valutazione, dei sistemi premianti

Capo II – L’Azienda ed i suoi interlocutori esterni

II.1 Relazione con la società - Partecipazione dei cittadini L'ASP di Reggio Calabria riconosce la centralità del cittadino quale persona titolare del diritto alla tutela

della salute ed a tal fine si impegna a promuoverne la partecipazione alle scelte ed alla valutazione della

qualità dei servizi, nel rispetto del D.Lgs. 502/1992 e s.m.i. e della normativa e degli indirizzi regionali,

assicurando le conoscenze idonee a tale interazione.

Funzionali a tale assunto sono:

II.1.1 LA CARTA DEI SERVIZI SOCIO-SANITARI

La Carta dei servizi socio-sanitari: definisce gli impegni e gli standard, generali e specifici, dei servizi;

fornisce informazione su prestazioni erogate, tariffe, modalità di accesso ai servizi, tempi di attesa, anche

rispetto all'attività libero professionale intramoenia svolta ai sensi della normativa di legge.

Essa è aggiornata in riferimento alle mutazioni ed evoluzione della organizzazione e dell’offerta dei servizi

medesimi. Di essa è promossa la informazione e la conoscenza da parte dei cittadini con modalità e mezzi

idonei allo scopo e, comunque, mediante pubblicazione sul sito aziendale.

II.1.2 LA CONFERENZA ANNUALE DEI SERVIZI

Il Direttore Generale indice annualmente, sentita la Conferenza Sanitaria, una Conferenza dei servizi, al fine

di verificare l'attuazione della"Carta dei servizi", rendendo noti i dati relativi all'andamento degli stessi, allo

stato di attuazione degli obiettivi, al grado di raggiungimento degli standard, con particolare riferimento

allo svolgimento delle attività di tutela degli utenti. Ad essa partecipano i rappresentanti degli Enti del

territorio di appartenenza e delle associazioni che intrattengono rapporti di convenzione o protocolli

d’intesa con l’ASP.

II.1.3 IL COMITATO CONSULTIVO DEGLI UTENTI

E’organo di consultazione sullo stato di adempimento della carta dei servizi; può fornire proposte in merito

a tale stato al fine di eventuali migliorie anche in funzione della percezione da parte degli utenti.

La sua composizione è definita mediante regolamento da redigere entro novanta giorni dalla approvazione

dell’atto aziendale .

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II.1.4 – L’UFFICIO RELAZIONI CON IL PUBBLICO (URP)

L’Ufficio Relazioni con il Pubblico: garantisce la valutazione del gradimento da parte dei cittadini che

usufruiscono dei servizi sanitari e socio-sanitari erogati e la percezione della qualità di essi; propone azioni

e programmi per il miglioramento della soddisfazione del cittadino; individua strumenti per l’ascolto e la

comunicazione con i cittadini, singoli ed aggregati. E’ responsabile del sistema di gestione dei reclami che si

svolge attraverso procedure definite da apposito regolamento aziendale.

II.2 – Relazioni con gli enti istituzionali

II.2.1-RAPPORTI CON ALTRE AZIENDE, ISTITUZIONI ED ENTI LOCALI

L’Azienda ricerca e sviluppa relazioni con le altre aziende sanitarie ed ospedaliere, con le aziende

accreditate, con Enti ed istituzioni pubbliche e private che operano in ambito regionale, al fine di garantire,

alle migliori condizioni, i migliori servizi, pianificandole attraverso il Piano Annuale delle Attività Aziendali e

con la finalità di creare un sistema a rete provinciale e regionale.

Tali forme di collaborazione possono prevedere:

partecipazione di personale operante nelle aziende interessate;

delega ad altra azienda, anche per periodi limitati, dell’erogazione di prestazioni o dello svolgimento

di attività assistenziali o sanitarie;

esercizio in comune, anche per periodi limitati, di funzioni amministrative - compresa l’acquisizione

di beni o servizi - legali e tecniche

coordinamento tra gli uffici legali e di questi con l’Avvocatura Regionale per le questioni di maggiore

rilevanza, per lo scambio di informazioni e la creazione di una rete di conoscenze, finalizzate

all’efficace gestione delle questioni legali e del contenzioso comune alle diverse aziende della

Regione.

I Piani di Zona, rappresentano già una prima piattaforma di lavoro sul piano dell'integrazione operativa.

II.2.2-RAPPORTI CON L’UNIVERSITÀ.

L'Azienda ritiene fondamentale sviluppare il rapporto con le Università, sulla base di appositi protocolli

d’intesa, per realizzare e promuovere il fondamentale obiettivo di garantire la qualità e sostenibilità del

Servizio Sanitario, assicurare la qualità e la congruità della formazione del personale medico e sanitario,

promuovere lo sviluppo della ricerca biomedica e sanitaria.

Nel rapporto con le Università l'Azienda intende inoltre:

avviare il proprio ruolo di sede formativa per i corsi di laurea per le professioni sanitarie;

promuovere, nel limite del possibile, percorsi formativi per le scuole di specializzazioni mediche

sviluppare e formalizzare le attività didattiche svolgibili in varie forme dal personale dell'Azienda;

concorrere allo sviluppo scientifico della ricerca e della innovazione;

promuovere la relazione tra approccio tecnologico e concezione umanistica, per un nuovo rapporto

tra medico e paziente, la malattie e la cura, come valore fondante della medicina.

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II.3 – Rete regionale dei servizi sanitari L’Azienda promuove strategie e strumenti finalizzati a creare, mantenere e sviluppare una rete di servizi sul

territorio sia di tipo intra-aziendale che interaziendale al fine di garantire adeguati percorsi assistenziali ed il

miglioramento continuo della qualità dei servizi. L’Azienda sanitaria provinciale, inoltre, organizza le proprie

funzioni per garantire alle persone detenute nelle carceri del territorio di competenza i Livelli Essenziali di

Assistenza che includono l’assistenza medica specialistica, l’assistenza farmaceutica, l’intervento sulle

tossicodipendenze, la vigilanza sull’igiene pubblica e la prevenzione secondo i dettami del D.P.C.M. 1 aprile

2008 e successive disposizioni nazionali e regionali.

II.4 – Integrazione socio-sanitaria L'Azienda favorisce, a livello distrettuale e dipartimentale, l’erogazione dei servizi e delle attività atte alla

integrazione socio-sanitaria tra unità organizzative dell'Azienda ed i diversi soggetti e settori sociali del

territorio per sostenere:

a livello interno, il lavoro di gruppo attraverso l'organizzazione, la gestione e la produzione dei servizi

e delle prestazioni assistenziali;

a livello di relazioni esterne, il consolidamento di reti di servizi integrati con le altre strutture sociali,

per partecipare allo sviluppo delle politiche di salute delle comunità locali del territorio tendenti al

raggiungimento degli obiettivi comuni.

Capo III – Principi ispiratori di gestione

III.1- Unitarietà della Gestione L’organizzazione dell’A.S.P. assolve alle funzioni di responsabilità di governo e di committenza, di

produzione delle prestazioni e di organizzazione e gestione delle risorse a tal fine assegnate.

L’organizzazione è delineata su principi di diversificazione dei servizi, responsabilizzazione delle figure

dirigenziali, integrazione tra i servizi, nel quadro unitario della gestione.

La committenza è posta in capo alla Direzione Aziendale affiancata dal Coordinatore dei Distretti, dai

Direttori di Distretto e di Dipartimento ed è il processo di massimizzazione delle caratteristiche di

appropriatezza, di efficacia, di efficienza allocativa e di rendimento delle risorse; prevede i seguenti

parametri:

valutazione dei bisogni assistenziali;

definizione delle priorità;

definizione dei servizi necessari e delle rispettive caratteristiche quantitative, distributive e

qualitative;

selezione degli interlocutori e dei fornitori di servizio;

compatibilità con le risorse finanziarie;

accordi e contratti di fornitura;

allocazione delle risorse;

monitoraggio e valutazione dei servizi prodotti .

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III.2 Orientamento ai bisogni dell’utenza e miglioramento dei processi clinico

assistenziali Il sistema dei servizi, sulla base dei principi di qualità, appropriatezza, sicurezza e sostenibilità economica,

dovrà: concentrare l’attenzione, l’impegno e la pratica professionale sulla ricerca della soddisfazione del

beneficiario sviluppando rapporti di fiducia e comprensione dei reciproci punti di vista; rendere facilmente

disponibili e accessibili le informazioni necessarie ai beneficiari dei servizi per scegliere, orientarsi ed

accedere alle prestazioni di cui hanno necessità; impegnarsi nel miglioramento continuo della qualità dei

servizi.

A tal fine è necessario che quanti prestano la propria attività in nome e per conto dell’Azienda operino per:

ascoltare e ricercare le ragioni e gli obiettivi che sottendono alle posizioni degli interlocutori;

esporre chiaramente la posizione e il punto di vista propri e dell’organizzazione;

rendere sistematicamente disponibili informazioni e notizie utili alla scelta consapevole delle

prestazioni e dei servizi, delle sedi e delle modalità di erogazione degli stessi;

adeguare la comunicazione alla cultura, all’ambiente, all’esperienza degli interlocutori;

esplicitare le caratteristiche qualitative e quantitative dei servizi e delle prestazioni che si impegna a

rispettare;

stimolare informazioni di ritorno sui servizi ricevuti al fine di migliorarne conseguentemente la

qualità;

evitare prestazioni non appropriate sia come tipo che come modalità di loro erogazione;

privilegiare le prestazioni che, a parità di efficacia ed efficienza, sono meno invasive, rispettino

l’integrità della persona e il suo mantenimento nel proprio contesto sociale.

III.3 Integrazione ospedale territorio L'integrazione ospedale territorio è finalizzata a garantire percorsi integrati per l'erogazione delle

prestazioni ai cittadini al fine di garantire:

risposte sanitarie certe ed adeguate alle esigenze di sanità degli utenti,

far sentire il cittadino sempre al centro del processo, rassicurato nel proprio diritto di salute e di

privacy;

ottimizzare le risorse, evitando percorsi ridondanti ed inutili,

promuovere l'orientamento degli utenti nei percorsi di sanità,

integrare le informazioni sanitarie, in una unica cartella clinica, che consenta di seguire il paziente nel

suo percorso di trattamento,

prevedere un ritorno informativo al medico curante del paziente.

A questo fine l’Azienda promuove l’integrazione tra tutti i settori assistenziali dell’ospedale e del territorio:

attività erogate nell’ambito dell’assistenza ospedaliera, pubblica ed accreditata, medicina generale e

pediatrica, specialistica ambulatoriale, assistenza domiciliare integrata, continuità assistenziale, servizi di

riabilitazione e lungodegenza, rete dell’emergenza.

L’azienda promuove lo sviluppo di strumenti operativi e modalità assistenziali in grado di assicurare la

continuità dei percorsi di cura sul territorio favorendo ogni forma di associazionismo tra i medici di

medicina generale, in grado di garantire percorsi di cura autonomi e completi e di realizzare la continuità

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tra i momenti ordinari di assistenza ambulatoriale e domiciliare e quelli straordinari del servizio di

continuità assistenziale. La continuità dei percorsi di cura nel quadro dell’assistenza ospedaliera è realizzata

attraverso l’organizzazione dipartimentale del presidio ospedaliero unificato e per il tramite

dell’integrazione dei dipartimenti che lo compongono con i distretti territoriali ele funzioni e servizi in essi

insistenti. Attraverso l’organizzazione dipartimentale e la sua integrazione con i distretti territoriali

l’Azienda promuove processi di assistenza e cura finalizzati a diminuire progressivamente la necessità dello

spostamento dei pazienti fra le strutture e facilitare la deospedalizzazione.

III.4 Rapporti convenzionali L’Azienda gestisce i rapporti convenzionali previsti dalla vigente normativa in materia, assicurando, in

particolare, ai sensi dell’art.48 della L.833/78 e dell’art.8 del D.Lgs.502/92 e s.m.i.;, le attività di:

Medicina generale;

Medicina pediatrica;

Medicina specialistica e veterinaria ambulatoriale e delle altre professionalità sanitarie ambulatoriali

(biologi,chimici,picologi,ecc.).

Gestisce, altresì, le convenzioni per consulenze sanitarie e non, attive e passive con strutture pubbliche e

private, con associazioni di volontariato e privati.

Gestisce, ancora eventuali convenzioni con le Università degli studi per attività didattiche integrative per

Medici specializzandi, e tutte quelle altre che, di volta in volta, dovesse ritenere opportuno attivare.

III.5 Governo clinico Il governo clinico costituisce un sistema di gestione dell’organizzazione teso a realizzare il miglioramento

continuo della qualità dell’assistenza, a mantenere elevati livelli di servizio, a realizzazione condizioni utili a

favorire l’eccellenza. Esso necessita del coinvolgimento attivo e responsabile di ciascun medico, di ciascun

operatore sanitario, di ciascuna equipe e della massima appropriatezza dei comportamenti professionali e

delle prestazioni, che tengano conto anche del criterio della evidenza clinica; alle finalità espresse

concorrono relazioni funzionali tra la componente clinico-assistenziale e quella organizzatvo-gestionale

nonchè sistemi di monitoraggio, valutazione e premianti basati su indicatori specificatamente definiti.

L’Azienda si impegna:

nella definizione di precise linee di responsabilità, individuali e collettive: l’azienda promuove forme

di specifica responsabilità delle singole strutture organizzative ed all’interno di esse

a sviluppare sistemi organizzativi finalizzati alla realizzazione percorsi assistenziali integrate secondo

logiche di integrazione multidisciplinare ed interprofessionali

a garantire trasparenza dei risultati clinici ottenuti, presentati anche in forma comparativa;

a promuovere programmi di miglioramento della qualità mediante linee guida clinico-assistenziali,

gestione e comunicazione del rischio clinico, sistemi di audit clinico, gestione programmazione della

formazione continua, comparazione degli standard adottati sia a livello interaziendale regionale che

con quelli sovraregionali

nello sviluppo delle attività di accreditamento professionale mediante rilevamento delle esperienze

compiute ed acquisite, della formazione professionale effettuata, utili allo sviluppo di specifici piani

ed attività.

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III.6 Controllo e verifica della appropriatezza L’azienda attiva un sistema di monitoraggio e controllo sulla qualità dell’assistenza, della appropriatezza

delle prestazioni rese presso i propri presidi ospedalieri nonché presso gli accreditati, della corretta

compilazione delle SDO e della loro corrispondenza con le cartelle cliniche ai sensi della normativa vigente.

III.7 Accreditamento L'ASP di Reggio Calabria intende sviluppare e consolidare, nell'ambito del sistema sanitario locale, la

collaborazione con il privato accreditato profit, in una ottica di sinergia e complementarietà produttiva,

che trova il punto di equilibrio in una programmazione che assume come base i bisogni sanitari dei cittadini

in rapporto alla capacità produttiva, dal punto di vista quali-quantitativo, dell’azienda e del privato. La

verifica dei requisiti richiesti dalle norme per l’autorizzazione e l’accreditamento istituzionale delle

strutture, pubbliche e private, sanitarie, socio-sanitarie e dei professionisti, è demandata alla Commissione

Aziendale per l’autorizzazione e l’accreditamento costituita ed operante ai sensi delle normative regionali

(L.R. 24/2008, DDPPGGRR 28/2010 e 23/2011) e nazionali in materia.

III.8 Innovazione gestionale e tecnologica L’Azienda si impegna sul fronte dell’innovazione, necessaria a fronte delle continue modifiche nella

domanda e nei processi assistenziali, a loro volta derivanti sia dalle nuove tecnologie e dal loro utilizzo, sia

dalle sempre crescenti aspettative sugli esiti delle cure. D’altra parte essa tiene presente il peculiare

rapporto tra offerta e domanda insistente sulla sanità in relazione alle risorse disponibili, agli obiettivi di

salute, ai LEA.

L’orientamento all’innovazione indirizza lo sviluppo aziendale dal punto di vista tecnologico, strutturale,

gestionale e organizzativo e deve essere diffuso all’interno dell’Azienda, perché in ogni parte di essa di

possa valutare le innovazioni, selezionare quelle più adatte, creare strumenti di monitoraggio, tenendo

presente la logica di integrazione ospedale-territorio.

Le forme di innovazione gestionale e tecnico-amministrativa comprendono, per l’espletamento di attività

non strategiche ed ove valutato proficuo e funzionale, il ricorso a collaborazione, convenzioni e/o

affidamento con/a enti e soggetti esterni, pubblici e/o privati, nelle forme e limiti consentiti dalle norme in

materia, nonché forme di aggregazioni sovra aziendali dei servizi di supporto.

L’innovazione è espressa della capacità di comprendere mutamenti del contesto e anticiparne, se

possibile, le necessità, adottando, di conseguenza gli adeguamenti necessari anche in via sperimentale.

Particolare attenzione è rivolta alle procedure e metodiche derivanti dai progressi nelle procedure di

automatizzazione e di informatizzazione e dalle opportunità operative da essi derivanti.

Con regolamento da adottarsi entro 90 giorni dalla approvazione del presente atto sono disciplinate le

procedure e le forme di attuazione innovativa nel processo di acquisizione di beni e servizi.

III.9 Centralità delle persone che lavorano in azienda L'Azienda deve favorire la valorizzazione delle proprie risorse umane e la massima integrazione tra loro e

tra unità organizzative dell'Azienda,

Le attuali frontiere organizzative della sanità, i modelli di erogazione delle prestazioni e delle attività

sanitarie, le necessità cliniche e scientifiche, quelle decisionali dettano, in molteplici settori, l’orientamento

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al lavoro di equipe come modalità irrinunciabile di erogazione della prestazione ma anche di interscambio

delle esperienze e delle conoscenze, nel contempo richiedono lo sviluppo delle singole professionalità e

competenze, il soddisfacimento nel lavoro. L’Azienda opera al fine concretizzare :

percorsi e programmi formativi e del sistema ECM orientati alle singole professionalità ed alle

esigenze scaturenti dalle prestazioni e dai servizi forniti ed usati, finalizzati anche, nelle specificità, al

governo clinico;

un sistema permanente di valutazione premiante delle competenze, delle attività, dell’impegno, dei

risultati conseguiti.

La cura degli aspetti formativi intrinseci a ciascuna delle professionalità, sia per quanto attiene alla

competenza sui processi, sia sotto il profilo della conoscenza scientifica e metodologica, sia sotto il profilo

tecnico e strumentale è assegnata al Centro di Formazione Aziendale, struttura di staff, che potrà anche

articolarsi in relazione a specifiche esigenze organizzative e metodologiche e che dovrà essere assegnata a

un dirigente medico in possesso di qualificata esperienza.

III.10 Relazioni sindacali Il sistema di relazioni sindacali è ritenuto necessario ai fini istituzionali dell’azienda in quanto orientato,

pur nella salvaguardia dell'interesse al miglioramento delle condizioni di lavoro ed alla crescita

professionale dei singoli operatori e del loro insieme, all'esigenza dell'Azienda di conseguire efficacia ed

efficienza dei servizi erogati in favore dei cittadini e della tutela della loro salute.

Le relazioni sindacali si sviluppano nelle materie e mediante gli strumenti e modalità previsti dai contratti

nazionali delle singole categorie e dagli accordi decentrati da essi previsti e dalla normativa.

L'Azienda garantisce alle rappresentanze sindacali la completezza dell’informazione e la partecipazione

nelle forme e misure previste dai contratti di lavoro e dalla normativa, promuove iniziative al fine di

convenire a rapporti improntati alla massima e reciproca disponibilità, collaborazione ed alla trasparenza

delle azioni.

In particolare le relazioni sindacali sviluppano, anche:

la contrattazione collettiva integrativa sulle materie e con le modalità indicate nei contratti

nazionali di categoria e decentrati;

informazione, concertazione e consultazione;

interpretazione autentica dei contratti integrativi sottoscritti;

quant’altro previsto dai rispettivi CCNL in tema di relazioni sindacali.

III.11 responsabilizzazione gestionale Alle articolazioni organizzative di cui al CAPO V, oltre che a quelle individuate negli atti organizzativi

dell’Azienda, sono preposti dirigenti ai quali verranno assegnate le relative funzioni dirigenziali. Nell’intento

di realizzare un chiaro ed esplicito sistema delle autonomie e delle responsabilità che faciliti l’efficienza e la

tempestività dell’azione e promuova la diffusione di una cultura partecipativa, con apposito atto, dovranno

essere individuate la missione, le specifiche aree di responsabilità, nonché le eventuali attribuzioni di

competenze.

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Il conferimento degli incarichi dirigenziali e di responsabilità di struttura è disciplinato dal Direttore

Generale con apposito atto nel rispetto delle disposizioni di legge e delle norme contenute nei contratti

collettivi di lavoro.

La valutazione dei dirigenti viene effettuata sulla base di criteri predefiniti che fanno riferimento al grado di

coerenza esistente tra comportamenti individuali da un lato e valori aziendali, principi organizzativi di

riferimento, capacità di natura tecnico-professionale, capacità di assicurare il raggiungimento degli obiettivi

dall’altro. Più in specifico nella valutazione dei dirigenti andrà considerato: la capacità di governo e lo

sviluppo delle risorse professionali; la capacità di intrattenere adeguati rapporti con l’utenza; la capacità di

operare in modo interessato con altre strutture o servizi; la capacità di assicurare un adeguato rapporto

costi/risultati.

La dirigenza, nel presente modello organizzativo aziendale, deve assumere tutte le competenze e le

responsabilità che la legge gli attribuisce. Soltanto una dirigenza nel pieno del suo mandato di

responsabilità sia verso l'interno che verso l'esterno, nei limiti fissati dalla legge e così come concordati nel

contratto individuale di nomina, è in grado di contribuire alla reale gestione dei servizi sanitari.

Le capacità gestionali del dirigente, in termini di capacità decisionale e assunzione diretta di responsabilità,

saranno uno dei criteri fondamentali di valutazione del dirigente.

Soltanto l'assunzione diretta di responsabilità del dirigente preposto alla direzione delle strutture consente

una reale deburocratizzazione del sistema e una velocizzazione dei percorsi di erogazione delle prestazioni

all'utenza.

L'assegnazione del budget ( inteso come risorse complessive: umane, strumentali, strutturali ed

economiche rapportato agli obiettivi da perseguire) va proprio verso questa direzione: dare ai dirigenti

responsabili una capacità e autonomia di gestione al fine di realizzare gli obiettivi previsti e quindi

rimuovere tutti gli impedimenti che siano ostativi alloro raggiungiménto.

In particolare, nel rispetto di quanto previsto nel presente atto i dirigenti esercitano le funzioni di carattere

gestionale secondo quanto stabilito negli atti di indirizzo e programmazione annuale delle attività, nonché

del processo di negoziazione del budget. Può essere delegata ai dirigenti da parte del Direttore Generale

l'adozione di decisioni, atti e provvedimenti, compresi quelli che impegnano l'Azienda verso l'esterno,

nonché la gestione finanziaria, tecnica ed amministrativa, mediante l'esercizio di autonoma facoltà di

spesa.

Spetta inoltre ai dirigenti lo svolgimento delle seguenti funzioni:

a. direzione, coordinamento, organizzazione e gestione delle strutture organizzative o funzionali cui sono

preposti, anche mediante l'adozione di direttive, atti di indirizzo, definizione di procedure e predisposizione

dei programmi di lavoro delle strutture medesime, secondo i principi di flessibilità ai fini del conseguimento

degli obiettivi programmati attraverso l'uso razionale delle risorse, ponendo come criterio di riferimento i

principi dell' orientamento alla qualità;

b. svolgimento di attività dì elaborazione, consulenza, studio o ricerca ovvero di funzioni ispettive e di

controllo ovvero, ancora, svolgimento di attività di natura tecnico professionale; c. responsabilizzazione del

personale ai fini d«l raggiungimento dei risultati;

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c. adozione degli atti di gestione organizzatoria del personale che non comportino modifiche di posizione

funzionale dello stesso;

d. armonizzazione degli orari di servizio per il miglior soddisfacimento delle esigenze dell'utenza;

e. controllo dell'insieme delle attività e delle risorse umane delle strutture organizzative cui sono preposti,

ai fini della valutazione dei risultati conseguiti;

f. gestione del budget, là dove previsto, mediante uso razionale ed integrato delle risorse strumentali e

finanziarie assegnate;

g. partecipazione alle procedure informative nonché di verifica e controllo delle prestazioni e della

gestione.

III.12 Deleghe e poteri Il Direttore Generale, fermo restando quanto previsto nel presente Atto, può delegare con riferimento ad

ambiti settoriali di attività oppure all'adozione di singoli atti di diritto privato o di diritto pubblico, le proprie

funzioni al Direttore Amministrativo, al Direttore Sanitario, ai Dirigenti di Struttura Complessa in coerenza

con quanto previsto dall’art.15 bis del D.Lgs 502/92 e dal regolamento di organizzazione. Sono esclusi dal

potere di delega gli atti non delegabili in virtù delle normative e delle disposizioni nazionali e/o regionali,

nonché gli atti relativi all’emanazione di regolamenti aziendali.

La delega è conferita con provvedimento scritto, che ne fissa i limiti temporali e gli ambiti oggettivi e

soggettivi; l'originale dell'atto di delega è inserito in apposito registro conservato presso la segreteria del

Direttore Generale.

L'eventuale revoca delle deleghe conferite ha luogo nelle stesse forme adottate per il loro conferimento.

Il soggetto delegato ha la piena responsabilità, a qualsiasi effetto interno ed esterno all' Azienda, degli atti

compiuti, sui quali non è previsto alcun controllo preventivo e che devono, comunque essere portati a

conoscenza del Direttore Generale, ma che devono essere compiuto nel rispetto della normativa, degli

obiettivi aziendali peculiari e generali, della programmazione aziendale, della compatibilità finanziaria,

nonché garantendo chiarezza e trasparenza nella decisione e nella motivazione e corretta informazione.

Gli atti adottati dal soggetto delegato, nell’espletamento del mandato conferito, possono essere annullati o

revocati dal Direttore Generale se ritenuti illegittimi o inopportuni o assunti in vizio alle normative o agli

obiettivi, programmi ed interessi aziendali o alle direttive nazionali e/o regionali in materia o in violazione al

mandato conferito; il provvedimento di annullamento o revoca è adottato con atto motivato; sugli atti di

diritto privato illegittimi o inopportuni assunti dal delegato il Direttore Generale provvede ai sensi del

codice civile.

Il Direttore Generale conserva il potere sostitutivo sui singoli atti o attività in caso di inerzia del delegato,

adottandolo/compiendola direttamente ovvero conferendone delega ad altro dirigente previa

informazione al delegato originario.

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Capo IV – Assetto istituzionale

IV.1 La direzione Aziendale Il Direttore Generale, il Direttore Amministrativo e il Direttore Sanitario costituiscono la Direzione

Aziendale.

La Direzione Generale è costituita da strutture che operano a livello centrale e svolgono funzioni

amministrative, di programmazione, di controllo, di verifica e di analisi, al fine di attuare gli atti di indirizzo

e pianificazione strategica definiti dalla Direzione Aziendale.

IV.2 IL Direttore Generale Il Direttore Generale ha la rappresentanza legale dell' Azienda ed è responsabile della gestione complessiva,

egli è tenuto ad assicurare la legittimità, l'imparzialità e il buon andamento dell'azione amministrativa,

nonché il regolare funzionamento tramite:

l'esercizio delle funzioni di indirizzo e controllo delle attività;

la definizione, sulla base degli atti di programmazione nazionale e regionale, degli obiettivi e dei

programmi da attuare;

la verifica della rispondenza dei risultati dell'attività e della gestione agli indirizzi impartiti e la verifica

del raggiungimento degli obiettivi posti, avvalendosi delle funzioni e dei processi di controllo interno.

Il Direttore Generale esercita le proprie funzioni direttamente, avvalendosi del Direttore Sanitario e del

Direttore Amministrativo nonchè degli organi e delle strutture organizzative dell’Azienda Sanitaria, ovvero

per delega secondo quanto previsto nel presente atto.

Il Direttore Generale esercita le funzioni di competenza con atti di diritto privato o attraverso l'adozione di

provvedimenti amministrativi.

Gli atti di diritto privato sono retti dal principio di libertà delle forme nei limiti previsti dal Codice Civile e

dalle leggi speciali ed in generale non richiedono motivazione, salvo che questa non sia richiesta da

specifiche disposizioni.

I provvedimenti amministrativi sono emanati nell' osservanza della L. 241/90 e s.m.i e della L.R. n. 10/91 e

s.m.i e delle norme e dei principi generali dell'azione amministrativa. Il Direttore Generale, fermo restando

l'obbligo di motivazione, è tenuto ad esplicitare nei provvedimenti amministrativi le ragioni per le quali

eventualmente ritiene di non attenersi al parere espresso dal Direttore Sanitario e dal Direttore

Amministrativo per le materie di rispettiva competenza.

Gli atti del Direttore Generale non aventi rilevanza esterna assumono il carattere di mere disposizioni

interne. Le disposizioni interne non sono sottoposte all'esame e non richiedono l'acquisizione di pareri del

Collegio Sindacale.

Il Direttore Generale, sulla base di opportune intese con la Conferenza dei Sindaci , assicura i rapporti tra

questa e l'Azienda, assumendo le misure organizzative e gli atti necessari affinché la Conferenza possa

svolgere la sua funzione di organismo di controllo e di indirizzo per la "politica sanitaria" del territorio.

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Il Direttore generale presiede il Collegio di Direzione ed ogni altro organismo secondo quanto previsto dal

presente atto o dalla normativa; cura i rapporti con le Istituzioni Regionali, Locali e con l’Università anche

attraverso la stipula di Accordi di Programma e Protocolli di Intesa e/o Protocolli Attuativi.

Nei casi di assenza od impedimento del Direttore Generale si applica il disposto dell' art. 3 comma 6 del

D.Lgvo 502/92 e s.m.i.

Rientra fra le competenze del Direttore Generale l’adozione dei seguenti atti:

a) l'adozione dell'Atto Aziendale;

b) la nomina del Direttore Amministrativo e del Direttore Sanitario, nonché eventuale revoca, nel rispetto

di quanto stabilito dall'articolo 3 bis, comma 8, del D. Lgs. 502/92 come modificato dal D. Lgs. 229/99. Fino

all’emanazione delle disposizioni regionali di cui alla predetta normativa, il provvedimento di revoca può

essere adottato nella ricorrenza di motivi idonei a determinare il venir meno del rapporto fiduciario;

c) l’adozione di tutti gli atti relativi ai piani strategici pluriennali ed ai piani programmatici annuali di attività;

d) l’adozione di tutti gli atti riguardanti la definizione di obiettivi, priorità, piani, programmi e direttive

generali per l'azione amministrativa;

e) l’adozione di tutti gli atti relativi alla programmazione economico-finanziaria e di bilancio, compresi quelli

relativi alla gestione attraverso la metodologia della negoziazione per budget;

f) l’individuazione delle risorse umane, materiali ed economico-finanziarie da destinare alle diverse finalità

e la loro ripartizione tra le strutture complesse;

g) l’adozione dei provvedimenti di indizione e di approvazione degli atti di gara riguardanti l'acquisizione di

beni, appalti di lavori e servizi per importi superiori alla c.d. soglia comunitaria;

h) l’adozione di tutti gli atti aventi come oggetto la determinazione di tariffe, canoni ed analoghi oneri a

carico di terzi;

i) gli atti di nomina, di designazione, di sospensione, di decadenza riservati da specifiche disposizioni alla

competenza del Direttore Generale;

j) gli atti relativi al personale, concernenti:

- la nomina del Coordinatore dei Distretti, dei Direttori di Dipartimento e dei Direttori di Distretto e la

verifica degli stessi;

- la nomina dei Direttori di Struttura complessa e dei Responsabili di Struttura semplice e la verifica degli

stessi;

- l’attribuzione o la definizione degli incarichi di collaborazione esterna e tutti gli incarichi di natura

fiduciaria, gli incarichi di natura professionale, di consulenza, di studio e ricerca, ispettivi, di verifica e

controllo;

- la rideterminazione complessiva della dotazione organica;

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- adozione di contratti integrativi;

- i provvedimenti di mobilità interna, se non altrimenti delegati;

- l’individuazione dell’ufficio competente per i procedimenti disciplinari;

- la nomina dei componenti dei Collegi Tecnici e dell’Organismo Indipendente di Valutazione (Nucleo di

Valutazione);

- la individuazione dei collaboratori alle sue dirette dipendenze, nonché del Responsabile del servizio di

prevenzione e protezione e del medico competente;

- ogni altro atto concernente la scelta delle risorse umane;

k) le costituzioni in giudizio e la nomina di difensori;

l) l’attribuzione di incarichi a esperti, ai sensi delle disposizioni contemplate dal D.Lgs 165/01;

m) l’adozione di regolamenti e di ogni altro atto inerente l’organizzazione, la gestione e il funzionamento

generale dell’Azienda;

n) convenzioni, mandati e procure, procure ad litem, delega relativa all’attività di diritto pubblico,

arbitraggi.

Il Direttore Generale, nel rispetto dei principi generali dell’ordinamento, può annullare di ufficio e/o

revocare i provvedimenti amministrativi illegittimi o inopportuni, nonché assumere, rispetto agli atti di

diritto privato invalidi o non convenienti, le iniziative consentite dal Codice Civile.

IV.3 IL Collegio Sindacale Il collegio sindacale dell'azienda sanitaria è nominato dal Direttore Generale ed è composto da Cinque

membri in possesso dei requisiti di cui all'articolo 3 ter del Decreto Legislativo 229/1999 e successive

modificazioni, designati:

1) due dal competente organo regionale;

2) uno dal Ministro del Tesoro dell'Economia e delle Finanze;

3) uno dal Ministro della Salute

4) uno dalla Conferenza dei Sindaci

Il collegio sindacale, nel corso della prima seduta, elegge nel proprio seno il presidente.

Il collegio sindacale dura in carica tre anni e può essere rinnovato.

I singoli componenti del collegio sindacale cessano dall'incarico per decorrenza dei termini, per dimissioni e

per decadenza dichiarata dal Direttore Generale, a causa del sopravvenire anche di una delle condizioni

ostative o delle situazioni di incompatibilità previste dalla normativa vigente, ovvero della mancata

partecipazione, senza giustificato motivo, ad almeno tre sedute del collegio o dell'assenza, ancorché

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giustificata, protratta per oltre sei mesi. In tali casi, il Direttore Generale procede alla sostituzione del

componente del collegio sindacale cessato dall'incarico, previa acquisizione della designazione da parte

dell'organo competente.

Qualora si verifichi la mancanza di due o più componenti, il Direttore Generale procede alla ricostituzione

dell'intero collegio.

Il collegio sindacale esercita il controllo interno di regolarità gestionale e contabile. Tale controllo va

esercitato non sugli atti di diritto privato bensì su quelli inerenti la gestione aziendale. Per rendere

operativo tale ruolo, l’elenco degli atti adottati, compresi quelli delegati, deve essere comunicato

mensilmente al collegio Sindacale, che potrà richiederne copia.

Il Collegio sindacale:

1) vigila sull' osservanza delle leggi e dei regolamenti;

2) controlla l'amministrazione dell'azienda sanitaria sotto il profilo economico;

3) accerta la regolare tenuta della contabilità e la conformità del bilancio di esercizio alle risultanze dei libri

e delle scritture contabili;

4) effettua periodicamente verifiche di cassa;

5) fornisce al direttore generale indicazioni utili alla corretta gestione aziendale;

6) riferisce almeno trimestralmente alla Giunta regionale sui risultati della propria attività e denuncia

immediatamente alla stessa gravi irregolarità nella gestione o situazioni di disavanzo;

7) trasmette, altresì, una relazione semestrale sull'andamento dell'attività dell' Azienda alla conferenza dei

sindaci;

8) provvede ad ogni altro adempimento previsto dalla legislazione vigente e dall'atto aziendale.

I componenti del collegio sindacale possono procedere, anche individualmente, ad atti di ispezione e

controllo i cui risultati devono essere comunque sottoposti all'organo collegiale per l'assunzione delle

conseguenti determinazioni.

I componenti del Collegio Sindacale, in quanto organi istituzionali esclusivi dell' Azienda, ispirano l'esercizio

delle rispettive funzioni al principio della massima collaborazione, favorendo costanti e reciproche forme di

coinvolgimento e di consultazione con particolare riferimento alla fase istruttoria dei provvedimenti

maggiormente incidenti sul processo di programmazione e di gestione dell' Azienda.

IV.4 Il Direttore Sanitario Il Direttore sanitario è nominato con provvedimento del Direttore Generale.

Egli:

concorre al governo aziendale partecipando al processo di programmazione e pianificazione

strategica generale e di pianificazione annuale sanitaria dell’Azienda, secondo quanto previsto dal D.

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Lgs. 502/02 e s.m.i., dalla L.R. 11/2004, nonché da ogni altra norma, regolamento, legge e atto della

programmazione regionale;

fornisce i pareri obbligatori previsti dalla normativa sugli atti del Direttore Generale e sugli altri ad

egli sottoposti da quest’ultimo;

dirige i servizi sanitari dell’azienda a fini organizzativo-gestionali e igienico-sanitari sulla base degli

indirizzi del piano programmatico e finanziario aziendale, nonché nel rispetto delle competenze

proprie e di quelle attribuite o delegate ad altri livelli dirigenziali;

coordina l’attività dei dipartimenti sanitari e socio-sanitari a livello aziendale;

presiede il Consiglio dei Sanitari,

svolge ogni altra funzione, ivi compresa l’adozione di atti a rilevanza esterna, attribuitagli dalla

legislazione vigente, dal presente atto, dai regolamenti aziendali attuativi ovvero delegatagli dal

Direttore Generale.

Nella propria attività si avvale per le parti di rispettiva competenza, del Coordinatore dei Distretti, dei

Direttori di Distretto e di Dipartimento; coordina la funzione di committenza dell’Azienda e la funzione di

supporto tecnico alla Conferenza dei Sindaci.

L’incarico di Direttore sanitario ha natura di incarico fiduciario e può essere revocato al venir meno di essa.

Il Direttore Generale, con provvedimento motivato, dichiara la decadenza del Direttore Sanitario nei casi di

sopravvenienza di una delle cause di incompatibilità previste dalla legge nonché in caso di assenza o

impedimento superiore a sei mesi.

In presenza di grave violazione di legge ovvero dei principi di buon andamento e imparzialità

dell’amministrazione, il Direttore Generale assume le iniziative previste in materia di sospensione e

decadenza dalla normativa.

IV.5 Il Direttore Amministrativo Il Direttore Amministrativo è nominato con provvedimento del Direttore Generale.

Egli:

concorre al governo aziendale partecipando al processo di programmazione e pianificazione

strategica generale e di pianificazione annuale dell’Azienda e coadiuva il Direttore Generale nella

definizione e direzione del sistema di governo economico-finanziario aziendale , secondo quanto

previsto dal D. Lgs. 502/02 e s.m.i., nonché da ogni altra norma, regolamento, legge e atto della

programmazione regionale;

partecipa, unitamente al Direttore Generale che ne ha la responsabilità, alla direzione dell’azienda e

collabora con esso, per la parte di propria competenza allo svolgimento dell’insieme delle attività

aziendali;

fornisce i pareri obbligatori previsti dalla normativa sugli atti del Direttore Generale e sugli altri ad

egli sottoposti da quest’ultimo;

assume dirette responsabilità delle funzioni attribuite alla sua competenza dalla legislazione vigente

concorre con la formulazione di proposte e pareri non vincolanti alla formazione delle decisioni del

Direttore Generale:

dirige i servizi amministrativi dell’azienda, sulla base degli indirizzi generali di programmazione

23

nonché nel rispetto delle competenze attribuite o delegate agli altri livelli dirigenziali;

coordina l’attività delle strutture organizzative professionali e funzionali rientranti nelle aree

funzionali amministrativa e tecnica;

svolge ogni altra funzione, ivi compresa l’adozione di atti a rilevanza esterna, attribuitagli dalla

legislazione vigente, dal presente atto, dai regolamenti aziendali attuativi ovvero delegatagli dal

Direttore Generale.

L’incarico di Direttore amministrativo ha natura di incarico fiduciario e può essere revocato al venir meno di

essa.

Il Direttore Generale, con provvedimento motivato, dichiara la decadenza del Direttore Amministrativo nei

casi di sopravvenienza di una delle cause di incompatibilità previste dalla legge nonché in caso di assenza o

impedimento superiore a sei mesi.

In presenza di grave violazione di legge ovvero dei principi di buon andamento e imparzialità

dell’amministrazione, il Direttore Generale assume le iniziative previste in materia di sospensione e

decadenza dalla normativa nazionale

IV.6 Conferenza dei Sindaci La Conferenza dei Sindaci dei Comuni che costituiscono l'ambito territoriale dell'A.S.P. è l'organismo

rappresentativo delle Autonomie Locali e come tale rappresenta i bisogni sociali a rilevanza sanitaria della

comunità.

La Conferenza dei Sindaci, in attuazione delle norme specifiche vigenti in materia e sulla base del proprio

regolamento:

provvede alla verifica dell’andamento generale dell’attività contribuendo alla definizione dei piani

programmatici e trasmettendo le proprie valutazioni e proposte motivate al Direttore Generale ed

alla Regione;

nomina un componente del collegio sindacale dell’ASP;

provvede all’esame del bilancio pluriennale di previsione e del bilancio di esercizio rimettendo alla

regione le relative osservazioni;

I rapporti tra A.S.P. e Conferenza dei Sindaci sono assicurati dai rispettivi Direttore Generale e Presidente.

L’A.S.P. mette a disposizione della Conferenza dei Sindaci quanto stabilito dalla normativa regolamentare

vigente.

IV.7 Il Collegio di Direzione Il Collegio di Direzione assicura al Direttore Generale il supporto per il governo delle attività cliniche

(governo clinico), per la programmazione e la valutazione delle attività tecnico – sanitarie e di quelle ad

elevata integrazione sanitaria, per la elaborazione del piano delle azioni e del piano di committenza, per

l’organizzazione e lo sviluppo dei servizi, per l’utilizzazione e la valorizzazione delle risorse umane e

contribuisce alla formulazione dei programmi di formazione, dei piani organizzativi per l’attività libero –

professionale intramuraria e alla valutazione dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi clinici.

24

E’ presieduto dal Direttore Generale ed è composto dal Direttore Sanitario, dal Direttore Amministrativo,

dal Coordinatore dei Distretti, dai Direttori di Distretto e dei Dipartimenti, dal Dirigente sanitario

responsabile del Servizio Infermieristico e Tecnico.

Al Collegio di Direzione possono essere invitati a partecipare, in relazione alla specificità degli argomenti

trattati, i responsabili delle funzioni di staff e di altre articolazioni organizzative aziendali.

Il Collegio è convocato dal Direttore Generale con la frequenza e le modalità necessarie all’espletamento

delle funzioni attribuite e comunque almeno due volte l’anno.

Entro novanta giorni dalla approvazione del presente atto ne è definito il regolamento.

IV.8 II Consiglio dei Sanitari E’ organismo elettivo dell’Azienda ed è regolamentato secondo le disposizioni al comma 12 dell’art. 3 del

DLgs. 502/92 e s.m.i. ed è presieduto dal Direttore Sanitario.

Il Consiglio fornisce al Direttore Generale consulenza per le attività tecnico-sanitarie anche sotto il profilo

organizzativo; esprime i pareri di cui al D.Lgs. 502/92 e s.m.i.

Composizione, funzionamento, competenze e modalità di elezione sono definite, avendo riguardo alle

previsione della vigente normativa, da specifico regolamento da definirsi entro novanta giorni dalla

approvazione del presente atto.

IV.9 Il Nucleo di Valutazione-O.I.V. L’Organismo Indipendente di Valutazione è costituito ai sensi e nei termini previsti dal D.Lgs 150/2009 e

s.m.i. e secondo gli indirizzi emanati tramite l’organismo regionale di coordinamento del sistema di

valutazione della performance del Dipartimento regionale della Salute.

Le competenze sono quelle normate dalle fonte normative e regolamentari; in particolare svolge funzione

di:

monitorare il funzionamento complessivo del sistema di valutazione, della trasparenza e integrità dei

controlli interni ed elaborare una relazione annuale sullo stato dello stesso;

comunicare tempestivamente le criticità riscontrate ai competenti organi interni di governo ed

amministrazione, nonché alla Corte dei Conti, all’Ispettorato per la funzione pubblica e alla

commissione di cui all’articolo 13 del D.Lgs 150/09;

validare la relazione sulla performance ed assicurarne la pubblicazione sul sito istituzionale

dell’Azienda;

garantire la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, nonché dell’utilizzo dei premi di cui

al Titolo III del D.Lgs 150/09, dai contratti collettivi integrativi, dai regolamenti interni

all’amministrazione nel rispetto del principio di valorizzazione del merito e della professionalità;

proporre all’organo di indirizzo politico – amministrativo, la valutazione annuale dei dirigenti di

vertice e l’attribuzione ad essi dei premi di cui al già citato Titolo III;

promuovere ed attestare l’assolvimento degli obblighi relativi alla trasparenza e all’integrità di cui al

Titolo IV del D.Lgs 150/09;

verificare i risultati e le buone pratiche di promozione delle pari opportunità;

curare gli adempimenti di cui all’art. 14, comma 5 del D.Lgs 150/09.

25

Nelle more dell’attivazione dell’O.I.V. vale quanto previsto dalla D.G.R. 873/2000.

IV.10 Il Collegio Tecnico Il Collegio tecnico è costituito ai sensi e per le finalità di cui al comma 5 dell’art 15 D.Lgs. 502/92 e s.m.i. .

Provvede alla verifica e valutazione delle attività professionali svolte dai dirigenti, secondo quanto stabilito

dal contratto collettivo nazionale di lavoro, rispettivamente per l’Area della dirigenza medica, veterinaria,

sanitaria, professionale, tecnica ed amministrativa, vigente e del D.G.R. 99/2007.

Per lo svolgimento dei propri compiti acquisisce i dati e le informazioni necessarie dalle altre strutture

aziendali e tiene conto delle valutazioni dell’ O.I.V.

Con apposito regolamento, adottato entro 90 giorni dalla approvazione del presente atto, sono disciplinate

le modalità di costituzione, la composizione, funzionamento dei Collegi tecnici

I Collegi Tecnici sono organi collegiali perfetti, le cui competenze sono quelle previste dai vigenti

CC.CC.NN.LL., e ciascuno è composto da tre membri di cui uno con funzioni di presidente, formato

esclusivamente da dirigenti in servizio presso pubbliche amministrazioni. Il numero dei Collegi Tecnici è

stabilito con apposito provvedimento dal Direttore Generale, in relazione alle esigenze aziendali

La composizione del Collegio Tecnico (CT) è informata al principio dell’imparzialità e a tal fine:

- non può fare parte dell'organismo collegiale chi è già chiamato in prima istanza a formulare la proposta di

valutazione;

- non può far parte dell'organismo collegiale chi ricopre cariche politiche e chi è rappresentante sindacale

(responsabile e/o segretario aziendale, provinciale, regionale e nazionale).

Il CT viene nominato dal Direttore Generale.

I componenti del CT, dei quali uno svolge le funzioni di presidente su designazione del Direttore Generale,

vengono scelti prioritariamente tra i direttori di U.O.C. in servizio presso l’Azienda; in carenza di

componenti in servizio presso l’A.S.P. e in possesso dei requisiti previsti, la scelta sarà effettuata tra i

nominativi dei direttori di struttura complessa di altre strutture preferibilmente regionali, previo contatto

per acquisirne la disponibilità.

Contestualmente ai componenti titolari possono essere designati i componenti supplenti che intervengono

in caso di assenza o di impedimento dei titolari, ovvero per incompatibilità rispetto al Dirigente la cui

valutazione deve essere sottoposta alla verifica di regolarità della procedura.

Il CT può avvalersi del supporto di un gruppo di lavoro per la misurazione della performance che cura, tra

l'altro, gli adempimenti propedeutici procedurali ed infra-procedimentali necessari per la definizione delle

attività di valutazione.

Le modalità di costituzione e funzionamento del CT sono stabilite da apposito regolamento aziendale,

adottato dal Direttore Generale.

26

IV. 11 Il Comitato Consultivo misto Il Comitato Consultivo Misto dell’Azienda è organismo di confronto con i cittadini e le loro associazioni di

volontariato e tutela dei diritti, istituito nell’ottica di quanto previsto dalla normativa in tema di trasparenza

e valutazione delle pubbliche amministrazioni e secondo i criteri della rendicontazione sociale e dell’audit

civico per il controllo della qualità dal lato degli utenti e la sperimentazione di modalità di raccolta e di

analisi dei segnali di disservizio anche attraverso l'utilizzo di indicatori di qualità, definiti a livello regionale o

individuati localmente.

Il Comitato Consultivo Misto:

formula proposte su campagne di informazione sui diritti degli utenti, sulle attività di prevenzione ed

educazione alla salute, sui requisiti e criteri di accesso ai servizi sanitari e sulle modalità di erogazione

dei servizi medesimi;

collabora con l'Ufficio relazioni con il pubblico per rilevare il livello di soddisfazione dell'utente

rispetto ai servizi sanitari e per verificare sistematicamente i reclami inoltrati dai cittadini

esprime pareri non vincolanti e formula proposte al Direttore Generale in ordine agli atti di

programmazione dell'Azienda, all'elaborazione dei Piani di educazione sanitaria, alla verifica della

funzionalità dei servizi aziendali nonché alla loro rispondenza alle finalità del Servizio sanitario

regionale ed agli obiettivi previsti dai Piani sanitari nazionale e regionale, redigendo ogni anno una

relazione sull'attività dell'Azienda.

La composizione del Comitato, che dovrà prevedere la partecipazione di cittadini, di organizzazioni di

volontariato e di associazioni di tutela dei diritti, formalmente riconosciute, registrate ed abilitate a norma

delle leggi nazionali e regionali, di membri designati dall'Azienda tra il personale deputato all'assistenza,

nonché l'eventuale presenza di esperti nel settore, ed il suo funzionamento sono disciplinati con apposito

regolamento adottato dal Direttore Generale.

Capo V-LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

V.1 I dipartimenti e l’organizzazione dipartimentale Il dipartimento è aggregazione di strutture operative organizzate per specifica tipologia volta a dare

risposte unitarie, flessibili, tempestive, razionali e complete nel settore di propria competenza.

Le logiche di governo ed i processi di coordinamento e controllo sono previsti e descritti negli appositi

regolamenti.

Gli ambiti di attività del dipartimento sono:

coordinamento del corretto utilizzo delle risorse umane

coordinamento ed organizzazione dell’attività assistenziale o tecnico-amministrativa

gestione del piano annuale di attività

valutazione e verifica della qualità dell’assistenza o del servizio fornito

utilizzazione ottimale dei posti letto, degli spazi e delle apparecchiature

27

organizzazione dell’attività libero-professionale sulla base del Regolamento aziendale in materia

studio, applicazione, verifica di protocolli, per omogeneizzare le procedure organizzative, assistenziali

e di utilizzo delle apparecchiature

promozione di iniziative finalizzate alla umanizzazione dell’assistenza

studio e applicazione di sistemi integrati di gestione

collaborazione alla stesura dei piani di formazione, aggiornamento, ricerca e didattica.

Sono organi del dipartimento:

il Direttore del dipartimento;

il Comitato di dipartimento

Il Dipartimento è strutturale o funzionale.

In relazione a particolari attività può essere istituito, senza maggiori oneri per l’azienda, un gruppo

operativo interdipartimentale coordinato, su determinazione del direttore Generale, dal Direttore Sanitario

Aziendale ovvero da uno dei Direttori di Dipartimento coinvolti ovvero da altro responsabile.

Con successivo atto regolamentare, che deve prevedere reports trimestrali del Direttore di dipartimento al

Direttore generale, vengono definite le metodologie di funzionamento operativo del dipartimento.

La macrostruttura, la natura, le strutture che fanno parte dei singoli dipartimenti, i rapporti gerarchici e le

relazioni con le Direzioni di distretto e tra i dipartimenti sono definiti negli organigrammi allegati al

presente atto.

V.1.1 IL DIRETTORE DI DIPARTIMENTO

Il Direttore di dipartimento è nominato dal Direttore Generale, tra i direttori delle strutture complesse

afferenti al dipartimento, con rapporto di lavoro esclusivo ed a tempo indeterminato. Il direttore del

dipartimento deve dedicare prioritariamente la sua attività lavorativa all’espletamento dei compiti connessi

a tale incarico. Il Direttore di struttura complessa nominato Direttore di dipartimento mantiene la direzione

della propria struttura.

Il Direttore di Dipartimento dipende e risponde direttamente alla Direzione Generale Aziendale.

Il Direttore del dipartimento dura in carica da tre a cinque anni; il Direttore generale ha facoltà di rinnovare

l’incarico per lo stesso periodo, secondo le procedure di verifica previste dalla normativa vigente.

Una valutazione negativa sull’andamento dell’attività del dipartimento costituisce motivo di revoca

dell’incarico al direttore del dipartimento stesso.

Il Direttore di Dipartimento deve garantire il rispetto del debito informativo, compresi i flussi informativi

ministeriali e regionali, nei modi e tempi richiesti dalla Direzione Generale; la mancata ottemperanza,

comportando grave inadempienza contrattuale, costituisce decadenza dall’incarico.

Il Direttore di dipartimento garantisce il processo di coordinamento delle attività di programmazione e

monitoraggio delle attività dipartimentali, coordinando il processo di budget del dipartimento e

partecipando alle fasi di negoziazione con la Direzione generale, unitamente con i direttori o responsabili

delle strutture del Dipartimento interessate.

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Il Direttore del dipartimento ha responsabilità diretta in tema di verifiche periodiche sulla qualità, di

trattamento dei dati del dipartimento ai sensi del d.lgs. 30 giugno 2003, n. 196 e di sicurezza e della salute

dei lavoratori ai sensi del d.lgs. 81/2008 ed a tal fine formuleranno proposta di budget specifico nei

rispettivi documenti di programmazione.

V.1.2 IL COMITATO DI DIPARTIMENTO

Il Comitato di dipartimento è costituito per ogni dipartimento dai Direttori delle strutture operative

complesse, dai responsabili delle strutture semplici a valenza dipartimentale appartenenti a ciascun

dipartimento ed eventuali altre figure definite dal regolamento.

Il Comitato di dipartimento svolge funzione propositiva in ordine:

alla gestione delle attività e del budget assegnato,

alla definizione dei modelli per la verifica e la valutazione della qualità del servizio fornito,

alla elaborazione e attuazione dei piani di aggiornamento e sviluppo professionale.

Svolge, inoltre, funzioni consultive del Collegio di direzione, attraverso il proprio Direttore.

Il Comitato di dipartimento esprime, altresì, parere in merito alle modificazioni organizzative del

dipartimento.

V.1.3 IL DIPARTIMENTO STRUTTURALE

Il dipartimento strutturale è dotato di autonomia tecnico gestionale ed economico finanziaria, con

contabilità separata all’interno del bilancio aziendale ed è organizzato in centri di costo e di responsabilità.

Il Dipartimento strutturale è costituito da strutture affini o complementari sotto il profilo delle attività,

delle risorse umane o tecnologiche impiegate o delle procedure operative adottate; ha responsabilità nella

gestione del personale e responsabilità diretta delle risorse assegnategli dai processi di programmazione e

controllo.

Una stessa struttura operativa non può essere aggregata a più di un dipartimento strutturale.

Sono finalità del dipartimento strutturale:

l’utilizzo ottimale delle risorse, con conseguente riduzione dei costi fissi e degli investimenti, con

economie di scala;

il miglioramento della qualità gestionale: integrazione funzionale tra strutture, semplificazione dei

flussi informativi, studio ed applicazione di nuovi modelli gestionali;

il miglioramento e l’integrazione dell’attività di formazione e aggiornamento;

il miglioramento della qualità tecnica degli operatori;

il miglioramento della qualità dei servizi offerti.

29

V.1.4 IL DIPARTIMENTO FUNZIONALE

Il dipartimento funzionale è costituito al fine di coordinare l’azione nella prospettiva di un determinato

risultato da raggiungere ovvero per assicurare in modo ottimale la continuità diagnostico-terapeutica ai

pazienti.

Sono finalità del dipartimento funzionale:

il coordinamento clinico-organizzativo delle attività ai fini dell’esercizio della funzione specifica;

la definizione di percorsi diagnostico-terapeutici-assistenziali;

il miglioramento della qualità tecnica-professionale degli operatori e della qualità dei servizi

offerti, anche mediante i processi formativi;

l’uniformità ed omogeneità nelle prestazioni rese dalle singole articolazioni del dipartimento.

V.2 Le strutture complesse e semplici Definizione: per struttura operativa si intende l’articolazione organizzativa alla quale è attribuita la

responsabilità di gestione di:

risorse umane

risorse strumentali e strutturali

risorse finanziarie

Le Aziende individuano le strutture operative semplici e complesse, coerentemente con quanto definito nel

DPGR 18/2010 per la parte ad esso relativa, in relazione alle funzioni attribuite dalla programmazione

regionale e sulla base della rilevanza delle risorse e dei compiti attribuiti, dei volumi di attività, dei livelli di

specializzazione, della pluridisciplinarietà e dei processi organizzativi integrati.

Le strutture operative, con eccezione di quelle afferenti allo staff della Direzione Aziendale, sono

ordinariamente organizzate secondo il modello dipartimentale.

Nel rispetto del numero massimo stabilito dal presente Atto, con provvedimento del Direttore Generale

possono essere modificate le unità operative indicate negli allegati organigrammi nonché le relative

discipline, senza che ciò costituisca modifica dell’Atto stesso.

V.2.1 STRUTTURE OPERATIVE COMPLESSE

Le strutture operative complesse sono caratterizzate da un elevato grado di autonomia gestionale e da

piena responsabilità nella realizzazione di processi operativi.

Devono possedere i seguenti requisiti:

dimensioni organizzative rilevanti

dotazione di personale specialistico dedicato

aree fisiche assegnate e dedicate

attrezzature dedicate

entità del budget

Le Unità operative complesse vengono identificate dal Direttore Generale anche sulla base della rilevanza

strategica all’interno della missione aziendale.

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Le strutture complesse dell’organizzazione aziendale sono individuate negli organigrammi allegati al

presente atto.

V.2.2 STRUTTURE OPERATIVE SEMPLICI A VALENZA DIPARTIMENTALE

Le strutture operative semplici a valenza dipartimentale afferiscono ad un dipartimento, o ad altro

macrolivello o alla Direzione generale; ad esse è attribuita responsabilità diretta di risorse umane, tecniche

e, se assegnate, finanziarie. Il responsabile della struttura operativa semplice a valenza dipartimentale

dipende organizzativamente dall’organo di gestione cui afferisce.

Possono essere costituite per:

l’esercizio ottimale di settori di attività non gestibili efficacemente ed efficientemente all’interno di

una struttura complessa a causa delle dimensioni organizzative e/o della molteplicità di relazioni

funzionali da intrattenere con altre strutture o con l’ambiente esterno all’azienda;

l’esercizio di funzioni sanitarie strettamente riconducibili a norme di legge o disposizione normative

la cui complessità organizzativa non giustifica l’attivazione di strutture complesse;

organizzare e gestire in modo ottimale spazi ed attrezzature utilizzate da più unità operative e

personale eterogeneo, appartenente a strutture complesse diverse.

V.2.3 STRUTTURE OPERATIVE SEMPLICI A LIVELLO DI STRUTTURA OPERATIVA

COMPLESSA

Le strutture semplici a livello di struttura complessa, distrettuale o di presidio ospedaliero o di direzione

aziendale, costituiscono articolazioni organizzative interne delle strutture complesse, alle quali può essere

attribuita responsabilità della gestione diretta di risorse umane e tecniche.

Il Dirigente di struttura semplice mantiene l’obbligo di espletamento delle attività istituzionali proprie della

struttura complessa cui afferisce.

V.2.4 LE STRUTTURE OPERATIVE DI STAFF

Le funzioni di staff possono essere articolate in strutture operative complesse o semplici a seconda della

complessità della funzione svolta e al grado di partecipazione agli obiettivi dell’Azienda.

Le strutture operative di staff, semplici o complesse, sono articolazioni organizzative alle quali è attribuita

responsabilità di gestione diretta di risorse umane e tecniche, il cui direttore o responsabile dipende dalla

Direzione generale.

V.3 L'area territoriale L’articolazione delle attività della ASP a livello territoriale si compie attraverso i Distretti.

Di seguito vengono riportati il numero, la denominazione, e competenza territoriale dei distretti :

31

Il potenziamento dell’attività territoriale è funzionale ed essenziale per la qualificazione di tutto il sistema e

l’adeguamento agli indirizzi nazionali e regionali, pertanto, rappresentano azioni strategiche di riferimento

finalizzate anche agli obiettivi di rientro:

lo sviluppo delle forme associative dei Medici di Medicina Generale con particolare riferimento alla

costituzione di team multiprofessionali (MMG, PLS, SAI, MCA, infermieri, amministrativi, assistenti

sociali, personale della riabilitazione, ecc.);

l’inserimento dei Medici di Continuità Assistenziale nell'attività territoriale (con riferimento

particolare a visite domiciliari, dimissioni protette, Centri di Assistenza Primaria Territoriale);

il potenziamento dell'assistenza domiciliare, garantendo appropriatezza e riducendo il ricorso

improprio all'ospedale;

lo sviluppo di sistemi informativi integrati atti a garantire il governo e il controllo del consumo di

prestazioni, oltre che una efficace monitoraggio e valutazione delle attività e dell’uso delle risorse.

I MMG, i PLS, i Medici Specialisti convenzionati partecipano attivamente alla realizzazione nel territorio

della continuità nell’assistenza favorendo:

l’assunzione condivisa di responsabilità, da parte dei medici e dei professionisti sanitari che operano

nel territorio, nelle scelte di politica sanitaria e di governo clinico, in relazione a quanto definito dalla

programmazione socio-sanitaria anche attraverso strumenti di gestione che garantiscano una reale

funzione del territorio ed una concreta responsabilità dei medici e dei professionisti sanitari nelle

scelte a garanzia degli obiettivi di salute;

lo sviluppo appropriato delle prestazioni erogabili sul territorio, unitamente ad una adeguata attività

di qualificazione e aggiornamento professionale per l’insieme dei medici e dei professionisti sanitari

che operano nel territorio;

la presa in carico da parte del sistema di cure primarie degli assistibili, in particolare se fragili o non

autosufficienti, attraverso l’attivazione di regimi assistenziali sostenibili e di livello appropriato quali

quelli della domiciliarità e residenzialità, attivando tutte le risorse delle reti assistenziali.

Nell'ambito dei distretti sanitari operano i Centri di Assistenza Primaria Territoriale (CAPT), articolati nel

decreto 18/2010 e nominalmente ridefiniti dal DPGR 34 del 6 maggio 2011, finalizzati, all'integrazione

fisica e/o organizzativa-operativa dei servizi territoriali.

Riassetto organizzativo - soluzione proposta

Distretto abitanti Sede Distretto abitanti Sede

Distretto NORD 68.424 Caulonia Distretto Locride 134.611

Distretto SUD 66.187 Bovalino

Distretto Polistena 45.705 Polistena Distretto Tirrenica 158.777

Distretto Gioia Tauro 68.668 Gioia Tauro

Distretto Taurianova 44.404 Taurianova

Distretto Villa S. Giovanni 72.085 Distretto Reggio C. 1 142.426

Distretto Reggio Calabria Nord 70.341

Distretto di Melito Porto Salvo 33.734 Distretto Reggio C. 2 133.059

Distretto Reggio Calabria Sud 99.325

Totale 9 Distretti 568.873 4 Distretti 568.873

ex ASL n° 9 di Locri

ex ASL n° 10 di Palmi

ex ASL n° 11 di Reggio Calabria

Attuale assetto organizzativo

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V.3.1 IL COORDINAMENTO DEI DIRETTORI DI DISTRETTO

L’interrelazione funzionale e tecnico-operativa dei distretti è assicurata dal Coordinamento dei Direttori di

Distretto al fine di:

garantire nell’ambito dell’azienda omogeneità nelle procedure di erogazione dei servizi e degli

interventi territoriali nell'ambito aziendale;

raccordare le attività interdistrettuali; assicurare il collegamento con le altre strutture aziendali;

monitorare l’attività e la gestione dei distretti e della Medicina Convenzionata (MMG, PLS, SAI, MCA).

Il Coordinamento ha funzioni propositive e tecnico-consultive ed è costituito dai Direttori di Distretto ed è

presieduto dal Coordinatore dei Distretti.

All’interno del Coordinamento dei Direttori di Distretto sono presenti le seguenti strutture :

una di “Servizi Sociali” che ha compito, per quanto di propria competenza, di

coordinamento e raccordo tra i servizi e le strutture dell’ASP ed i servizi e interventi sociali

dei Comuni nonché con le strutture ed i servizi gestiti dal privato (sociale o for profit), quali

strutture diurne e residenziali per minori, per disabili, per anziani.

Una di farmacia territoriale;

una di coordinamento dei Consultori Familiari;

una di assistenza integrativa e protesica; tale attività in considerazione della rilevanza sul

controllo della spesa e dell’appropriatezza prescrittiva viene strutturata in ogni distretto e

coordinata da uno fra i responsabili individuati.

una amministrativa con funzioni amministrative per il coordinamento, di programmazione

e controllo dei servizi sanitari e sociosanitari esternalizzati, e di coordinamento

amministrativo dei servizi logistici territoriali. Tale attività viene strutturata in ogni distretto

e coordinata da uno fra i responsabili individuati.

In sede di Coordinamento dei direttori di Distretto sono stabilite, con la partecipazione dei rappresentanti

delle Organizzazioni Sindacali della MG dei PLS e SAI, le forme e le procedure attraverso le quali la

medicina convenzionata prende parte al perseguimento degli obiettivi del distretto, nonché alla

elaborazione delle linee guida volte alla ottimizzazione dell’uso delle risorse dei livelli assistenziali coinvolti.

V.3.2 IL COORDINATORE DEI DISTRETTI

Il Coordinatore dei Distretti e nominato su base fiduciaria e con provvedimento motivato del Direttore

Generale. Presiede il Coordinamento dei Direttori di Distretto. Per le proprie attività si avvale del personale

in dotazione alle strutture coordinate.

Al Coordinatore dei Distretti può essere affidata la gestione diretta di attività per le quali le economie di

scala conseguibili, le necessità di omogeneità nell'erogazione dei servizi o i sistemi informatici adottati in

Azienda, rendano più efficace una gestione accentrata a livello di area territoriale rispetto ad una gestione

affidata ai singoli distretti o ai dipartimenti.

Il Coordinatore dei Distretti, interfacciandosi con la Direzione aziendale:

gestisce gli acquisti relativi alla gestione ordinaria;

33

in relazione al personale, anche convenzionato, afferente ai Distretti ha competenze gestionali, in

tema di turnistica, mobilità interna, telelavoro, opzioni all'esercizio della libera professione

intra/extra-moenia, autorizzazione all'esercizio di attività libero-professionale intramoenia presso il

proprio ambulatorio, sperimentazioni cliniche, stages/tirocini, ammissione presso strutture aziendali

per frequenza volontaria, retribuzione variabile legata alla produttività;

esercita ogni altra funzione e compito appositamente delegatogli dal Direttore Generale.

Al Coordinatore dei distretti compete oltre al trattamento economico proprio del direttore di struttura

complessa l’ indennità di funzione prevista per i direttori di dipartimento.

V.3.3- IL DISTRETTO

Il Distretto rappresenta il centro di governo, produzione, organizzazione e di costo fondamentale dei Servizi

sanitari Territoriali che eroga coordinandoli ed integrandoli con quelli ospedalieri e si configura quale

centro di riferimento a cui affluiscono le istanze sanitarie e socio-sanitarie ed in cui si garantisce la

ricomposizione dell’offerta degli interventi secondo principi di equità, efficienza e appropriatezza in

relazione alle risorse assegnate dalla Direzione Generale; assume il ruolo di committenza e quindi di

valutazione e di gestione dei servizi territoriali; fornisce alla direzione aziendale analisi e valutazione dei

bisogni di salute; indicazioni sul volume e tipologia di prestazioni, nel limite del budget definito, da

richiedere agli erogatori privati accreditati che offrono servizi nel territorio del distretto al fine di evitare

duplicazioni e offerte non rispondenti ai bisogni; espleta il governo dei consumi di prestazioni indirette,

farmaceutiche, specialistiche ambulatoriali ed ospedaliere, attraverso l'attività di orientamento del

cittadino e l'integrazione effettiva dei servizi erogati ai diversi livelli di assistenza dalle ASP.

Il distretto svolge funzioni di tutela ai sensi dell’art. 3 – quinques del D.Lgs. 502/92 e s.m.i. ed assicura i

servizi di assistenza primaria relativa alle attività sanitarie e socio-sanitarie:

coordina le attività convenzionate medicina di base, pediatria di libera scelta, servizio di continuità

assistenziale, specialistica ambulatoriale, garantendone la integrazione funzionale ed effettiva per

una appropriata erogazione dei LEA;

eroga l’assistenza domiciliare;

eroga assistenza sanitaria per i cittadini domiciliati o temporaneamente presenti sul territorio;

garantisce attività sanitaria e socio-sanitaria in ambito ambulatoriale, domiciliare, residenziale e

semiresidenziale;

garantisce l’assistenza e la tutela della salute in ambito penitenziario

eroga i servizi volti alla tutela della salute dell’anziano, dell’età evolutiva e dell’area materno-infantile

contribuisce ai programmi di educazione sanitaria e tutela della salute collettiva in coordinamento

con il Dipartimento di Prevenzione.

Il distretto svolge l’attività di tutela e controllo della produzione attraverso le seguenti funzioni:

assegnazione alle singole strutture produttive di risorse di personale, tecnico-strumentali e strutturali

compatibili con il budget assegnato dalla Direzione Generale;

assegnazione alle strutture ed ai servizi di obiettivi in linea con gli indirizzi strategici della Direzione

Aziendale in riferimento a : produzione delle attività, qualità delle prestazioni, efficienza

dell’organizzazione dei servizi;

34

effettua monitoraggio continuo dell’erogazione delle attività, dei processi organizzativi, dell’attività e

dei relativi costi indotti dei MMG e PLS, nonché controllo dell’appropriatezza prescrittiva attraverso

le commissioni aziendali a ciò preposte;

verifica della corretta applicazione dei vincoli contrattuali del personale, nonché adozione degli

istituti previsti in caso di violazioni di obblighi disciplinari;

valutazione e verifica della congruità delle dotazioni tecnologiche e strutturali, in relazione alle

risorse assegnate dalla Direzione Generale;

gestisce e verifica i flussi informativi dei dati di attività e di utilizzo delle risorse, provvedendo

tempestivamente alla loro trasmissione.

Sul piano istituzionale, i Distretti costituiscono il punto privilegiato delle relazioni fra attività aziendali ed

Enti locali. In tale ambito va promossa e sviluppata la collaborazione con i Comuni, nonché con la

popolazione e con le sue forme associative, secondo il principio di sussidiarietà, per la rappresentazione

delle necessità assistenziali e l'elaborazione dei relativi programmi di intervento, concorrendo alla

definizione, attraverso la formulazione dei Piani di Zona, delle politiche di welfare (L. 328/2000).

Presso ciascun distretto è istituita una struttura semplice denominata Cure Primarie che eroga i seguenti

servizi:

rete della residenzialità e semiresidenzialità anziani, disabili e riabilitazione;

medicina di base convenzionata anche in forma associativa;

continuità assistenziale;

specialistica ambulatoriale;

V.3.4 IL RUOLO DEL MEDICI CONVENZIONATI

I MMG, i PLS, i Medici Specialisti convenzionati partecipano attivamente alla realizzazione nel territorio

della continuità nell’assistenza favorendo:

- l’assunzione condivisa di responsabilità, da parte dei medici e dei professionisti sanitari che operano nel

territorio, nelle scelte di politica sanitaria e di governo clinico, sulla scorta di quanto definito nei diversi

livelli della programmazione sociosanitaria;

- introduzione, con la programmazione regionale e aziendale, di strumenti di gestione che garantiscano una

reale funzione del territorio ed una concreta responsabilità dei medici e dei professionisti sanitari nelle

scelte a garanzia degli obiettivi di salute;

- lo sviluppo appropriato delle prestazioni erogabili sul territorio, unitamente ad una adeguata attività di

qualificazione e aggiornamento professionale per l’insieme dei medici e dei professionisti sanitari che

operano nel territorio; la presa in carico da parte del sistema di cure primarie degli assistibili, in particolare

se fragili o non autosufficienti, attraverso l’attivazione di regimi assistenziali sostenibili e di livello

appropriato quali quelli della domiciliarità e residenzialità, attivando tutte le risorse delle reti assistenziali.

35

V.3.5 LE FORME DI INTERAZIONE

Le forme di interazione aziendale tra dipartimenti e distretti verranno definite con successivo atto

regolamentare, sia in relazione al complesso delle attività che ad azioni specifiche, con il concorso dei

direttori di distretto e dei dipartimenti interessati in sede di direzione aziendale.

Tale forma di interazione si articola :

a livello della erogazione delle attività specifiche territoriali mediante il raccordo tra il Coordinatore

dei Distretti e le Direzioni di Dipartimento, garantendo un adeguato flusso informativo sugli aspetti

inerenti l’attuazione del Programma annuale delle attività che abbiano valenza interdipartimentale.

a livello dell’efficienza operativa mediante il coordinamento logistico-organizzativo dei servizi al fine

di garantire unitarietà di programmazione e coerenza complessiva.

Per garantire l’integrazione trasversale a più Dipartimenti territoriali, gli stessi, devono esplicitare le

funzioni svolte in modo specialistico a livello aziendale e quelle svolte su base distrettuale, con particolare

riguardo per queste ultime alla individuazione di riferimenti locali per le attività rese.

Il regolamento che definisce le interazioni tra Distretti e Dipartimenti dovrà indicare :

a) le procedure di rapporto con l’utenza ( sportello unico distrettuale)

b) l’organizzazione del lavoro e gli orari degli operatori

c) i flussi informativi

d) i percorsi diagnostico-terapeutico-assistenziali

e)i protocolli di accesso alle strutture ambulatoriali e diagnostiche ospedaliere

f) verifica dell’attività svolta e modalità di valutazione multidimensionale in sede di pre e post dimissione

Per quanto attiene i rapporti con la rete dell’emergenza-urgenza si rinvia all’assetto organizzativo del DEA

che prevede una adeguata integrazione tra le specifiche attività distrettuali (Continuità Assistenziale),

territoriali (Punti di Primo Intervento e SUEM 118) e ospedaliere.

Le relazioni con l’Azienda ospedaliera di riferimento, previste dalle linee guida, saranno definite con atto di

intesa tra le direzioni generali dell’ASP e dell’A.O.

Le attività distrettuali sono allocate e svolte in strutture specifiche o polifunzionali ( consultori, ambulatori,

poliambulatori, CAPT, etc) definite ed organizzate in sede di Coordinamento Territoriale che a tal fine si

relaziona con la Direzione Aziendale.

V.3.6 I CENTRI DI ASSISTENZA PRIMARIA TERRITORIALE (CAPT)

I Centri di Assistenza Primaria Territoriale (CAPT), articolati nel decreto 18/2010 e nominalmente ridefiniti

dal DPGR 34 del 6 maggio 2011, finalizzati, all'integrazione fisica e/o organizzativa-operativa dei servizi

territoriali

36

I CAPT in particolare svolgono le funzioni e le attività di cui al D.P.G.R. n° 18 del 22.10.2010. Sono gestiti,

per quanto riguarda gli aspetti igienico - organizzative e di facility management da un responsabile di sede

con incarico di struttura semplice che risponde direttamente al direttore del distretto.

V.3.7 IL DIRETTORE DI DISTRETTO

Il Direttore di distretto è nominato dal Direttore Generale ai sensi del D.Lgs. 502/92 e s.m.i e dura in carica

da tre a cinque anni. Il Direttore generale ha facoltà di rinnovare l’incarico per lo stesso periodo, secondo le

procedure di verifica previste dalla normativa vigente.

Una valutazione negativa sull’andamento dell’attività del distretto costituisce motivo di revoca dell’incarico

al direttore del distretto stesso.

Il Direttore del Distretto è l'espressione territoriale del decentramento del governo aziendale e soggetto

preposto alla rappresentazione delle politiche aziendali a livello locale. Rappresenta la Direzione Generale

nel rapporto con gli Enti Locali dell'ambito territoriale di competenza. E’ garante della copertura della

missione del Distretto e della coerenza tra la programmazione dei servizi da assicurare alla popolazione e il

finanziamento nonché del rispetto dei suoi vincoli economico-finanziari.

Al Direttore di Distretto sono assegnati compiti di governo del proprio ambito territoriale, curando le

relazioni con il Comitato di Distretto, nell'ambito della programmazione aziendale, e promuovendo e

sviluppando la collaborazione con la popolazione e le sue forme associative per la identificazione delle

necessità assistenziali e l'elaborazione dei relativi programmi d'intervento.

Il Direttore di Distretto assume la responsabilità organizzativa e gestionale dei servizi sociali delegati dai

Comuni afferenti al territorio di competenza.

Il Direttore di Distretto governa il processo di allocazione delle risorse tra le diverse linee di servizio

garantite dai Dipartimenti; presiede e monitorizza la coerenza delle strutture organizzative operanti nel

proprio territorio affinché sia assicurata la piena attuazione della Programmazione nonché l'integrazione

tra l'insieme dei soggetti che sono chiamati alla sua realizzazione. E’ responsabile delle attività riconducibili

alla integrazione socio-sanitaria. Esercita la funzione di committenza ed assicura il raggiungimento dei livelli

di assistenza previsti dalla programmazione aziendale e dai piani annuali di attività.

Il Direttore del Distretto informa la propria attività alla programmazione aziendale ed alle linee guida

elaborate in sede di Coordinamento dei Distretti e risponde dei risultati raggiunti al Coordinatore dei

Distretti.

Il Direttore di Distretto deve garantire il rispetto del debito informativo, compresi flussi informativi

ministeriali e regionali, nei modi e tempi richiesti dalla Direzione Generale; la mancata ottemperanza,

comportando grave inadempienza contrattuale, costituisce decadenza dall’incarico.

Il Direttore di Distretto garantisce il processo di coordinamento delle attività di programmazione e

monitoraggio delle attività dipartimentali, coordinando il processo di budget del dipartimento e

partecipando alle fasi di negoziazione con la Direzione generale, unitamente con i direttori o responsabili

delle strutture del Distretto interessate.

37

Il Direttore del Distretto ha responsabilità diretta in tema di verifiche periodiche sulla qualità, di

trattamento dei dati del dipartimento ai sensi del d.lgs. 30 giugno 2003, n. 196 e di sicurezza e della salute

dei lavoratori ai sensi del d.lgs. 81/2008 ed a tal fine formuleranno proposta di budget specifico nei

rispettivi documenti di programmazione.

V.3.8 L’UFFICIO DI COORDINAMENTO DELLE ATTIVITÀ DISTRETTUALI

I Direttori di distretto si avvalgono dell’Ufficio di Coordinamento delle attività distrettuali ai sensi dell’art. 3

sexies, comma 2, del D. Lgs. 502/92 e s.m.i., con funzioni propositive e tecnico-consultive, nonché di

interrelazione funzionale e tecnico-operativa rispetto alla rete dei servizi e delle attività distrettuali.

Tale Ufficio è composto da:

Direttore del Distretto;

Direttori di Dipartimento operanti anche a livello territoriale;

Direttori di Strutture Complesse territoriali ;

un rappresentante dei MMG ed un rappresentante del PDLS operanti nel Distretto eletti ai sensi dei

rispettivi AA.CC.MM. e delle disposizioni attuative regionali;

il Responsabile Infermieristico di Distretto;

Responsabili di Strutture Semplici limitatamente alla trattazione di argomenti di specifico interesse.

un rappresentante dei medici specialisti ambulatoriali convenzionati operanti nel Distretto, designato

dalle OO.SS. maggiormente rappresentative della categoria;

un farmacista titolare o direttore di farmacia convenzionata con il S.S.N., designato dalle

organizzazioni sindacali maggiormente rappresentative delle farmacie pubbliche e private operanti

nel Distretto;

Può essere richiesta la partecipazione dei Responsabili di altre strutture aziendali o loro delegati per la

trattazione di argomenti per i quali siano necessarie competenze o conoscenze specifiche;

nelle sedute dedicate alla programmazione ed al monitoraggio delle attività distrettuali partecipano altresì

due rappresentanti dei MMG e un rappresentante del PDLS operanti nel Distretto eletti ai sensi dei

rispettivi AA.CC.MM. e delle disposizioni attuative regionali;

competono a tale ufficio funzioni propositive e tecnico-consultive relative alle seguenti attività:

supporto alle competenze assegnate al Direttore del Distretto, in particolare per quanto attiene

l’elaborazione della proposta relativa al Programma delle attività territoriali nell’ambito degli indirizzi

strategici della direzione aziendale, del budget attribuito per l’espletamento di tali attività;

supporto al Direttore del Distretto ai fini dell’analisi del fabbisogno di salute della popolazione,

mediante la definizione di un unico piano di rilevamento, avvalendosi dei dati epidemiologici e degli

indicatori di processo, di risultato e di qualità;

promozione di strategie operative condivise fra i fattori produttivi territoriali, finalizzate a soddisfare

il reale bisogno di salute, sempre nell’ambito della programmazione aziendale e del budget

assegnato;

coordinamento tecnico-operativo fra le attività socio-sanitarie di competenza dell’A.S.L. e quelle

socio-assistenziali di competenza dei Comuni, svolte nell’ambito territoriale del Distretto.

38

monitoraggio e valutazione di tutte le attività poste in essere nell’ambito del Programma delle

attività territoriali-distrettuali nonché dell’attività e dei relativi costi indotti dai medici di base e dai

pediatri di libera scelta;

definizione dei presupposti tecnico-operativi per la stipulazione della convenzione per l’esercizio

delle attività socio-assistenziali a rilievo sanitario;

determinazione, nell’ambito del budget assegnato, delle risorse da destinare all’integrazione

sociosanitaria e delle quote rispettivamente a carico dell’A.S.L. e degli Enti gestori delle funzioni

socioassistenziali;

assicurare l’integrazione delle attività di salute mentale gestite dal Dipartimento di Salute

Mentale,dal Dipartimento delle Dipendenze, dal Dipartimento Materno

V.4 Area della prevenzione - Dipartimento di Prevenzione Il Dipartimento di Prevenzione è dotato di autonomia tecnico-professionale, organizzativa e contabile, nei

limiti delle risorse assegnate.

E’ preposto all’erogazione di prestazioni proprie del livello di assistenza sanitaria collettiva in ambiente di

vita e di lavoro, ivi compresa la sanità pubblica veterinaria.

È supporto tecnico alla direzione aziendale e agli Enti locali nella definizione di strategie aziendali di

promozione della salute e di prevenzione delle malattie e delle disabilità e del miglioramento della qualità

della vita.

Orienta la propria attività sulla base dei seguenti principi generali:

consolidamento di modalità di lavoro per processi al fine di fornire prodotti integrati, interdisciplinari

e caratterizzati da unireferenzialità e semplificazione per l’utenza;

integrazione con la componente distrettuale per assicurare continuità alle attività di promozione e

tutela della salute, con particolare riferimento ai servizi rivolti alla persona;

collaborazione con altre strutture della rete della prevenzione regionale con la finalità di usare in

modo proficuo le competenze specialistiche presenti in tali strutture.

Il Dipartimento di Prevenzione articola la propria attività nelle funzioni principali di:

igiene e sanità pubblica;

igiene degli alimenti e della nutrizione;

prevenzione e sicurezza negli ambienti di lavoro;

sanità animale;

igiene della produzione, trasformazione, commercializzazione, conservazione e trasporto degli

alimenti di origine animale e loro derivati;

igiene degli allevamenti e delle produzioni zootecniche;

Al Dipartimento di prevenzione afferisce anche la funzione di medicina legale

L’area dipartimentale di prevenzione comprende inoltre le seguenti funzioni aggregate:

integrazione salute e ambiente;

tutela della salute delle attività sportive;

39

attività di screening oncologici.

V.4.1 COORDINAMENTO SCREENING ONCOLOGICI Tenuto conto della leggen°662 del 23 dicembre 1996 del Ministero della Sanità,del Decreto Dirigenziale

n°482 del 23 giugno 1999 e del successivo parere favorevole del Ministero Sanità del 6 dicembre 1999,della

Deliberazione della Giunta Regionale n° 611 del 27 giugno 2005

Considerata la rilevanza delle patologie interessate,alfine di realizzare su tutto il territorio provinciale la

prevenzione dei tumori della mammella , dell’utero e del colon l’azienda istituisce quale struttura

complessa il Centro Aziendale per gli Screening Oncologici Provinciale

Le figure professionali sono quelle previste dalle disposizioni regionali vigenti.

Il Centro Aziendale e’ struttura transmurale interaziendale del Dipartimento di Prevenzione costituita dalle

articolazioni territoriali distrettuali dei Centri prelievo del pap-test posti all’interno dei Consultori familiari

aziendali e dei P.O.,Gioia Tauro-Melito P.S. e Bianchi M.M.dei Centri prelievo per i tumori del Colon posti

nei CAPT-Case della Salute e nelle strutture di Gastroenterologia e dalle strutture di Radiodiagnostica

Aziendali e della Azienda Bianchi-Melacrino-Morelli nonchè delle strutture di Anatomia patologica e

Chirurgiche aziendali e dell’Azienda B.M.M.per gli esami di approfondimento e gli interventi chirurgici

necessari.

Il Coordinamento del Centro Aziendale per gli Screening Oncologici, in considerazione della rilevanza delle

patologie e delle ricadute in termini sociali ed economici (riduzione delle giornate di ricovero e migrazione

passiva) che la precoce individuazione dei tumori è assegnato al Dipartimento Area di Prevenzione (DAP),

così come descritto negli organigrammi allegati al presente atto.

Nell’ambito della struttura dipartimentale l’autonomia tecnico-funzionale ed organizzativa dei Servizi

Veterinari è disciplinata dal Regolamento Aziendale. Il Direttore del Dipartimento di Prevenzione,

solidalmente con i Direttori delle strutture complesse competenti, assume direttamente ogni responsabilità

correlata alla corretta gestione dei piani nazionali e regionali di prevenzione – compresi i piani di

eradicazione e sorveglianza -.

La macrostruttura del Dipartimento di Prevenzione è rappresentata negli organigrammi allegati al presente

atto.

E’ previsto il supporto amministrativo necessario allo svolgimento delle attività di competenza. L’assetto

organizzativo ed operativo è puntualmente definito nello specifico regolamento adottato dal Direttore

Generale su proposta del Direttore del Dipartimento di Prevenzione.

V.5 Dipartimento di Salute Mentale Il Dipartimento di Salute Mentale rappresenta il sistema unificato di relazioni interdisciplinari per

l'integrazione ed il coordinamento dei servizi psichiatrici operanti nell'ambito del territorio aziendale,

secondo le indicazioni e le direttive contenute nei documenti di programmazione nazionale, regionale ed

aziendale, e volti alla promozione e tutela della salute mentale, alla prevenzione, diagnosi, cura e

riabilitazione del disagio psichico, del disturbo mentale e delle disabilità psicofisiche.

40

Al proprio interno integra le funzioni della psichiatria adulti, si coordina con la neuro-psichiatria dell’età

evolutiva e con le attività di psicologia, in un’ottica di globalità e di continuità assistenziale.

Il Dipartimento di Salute Mentale gestisce ha il mandato di garantire la gestione per delega della Direzione

Aziendale della erogazione delle prestazioni e dei servizi in materia di Salute Mentale, previsti dai Livelli

Essenziali di Assistenza e quelli aggiuntivi previsti dal Piano di Azione Locale della Salute Mentale di cui

all’Accordo del 20 marzo 2008 della Conferenza Stato Regioni sul documento concernente “Linee di

indirizzo nazionali per la salute mentale”, nonché da specifiche norme regionali o aziendali (oppure da

specifiche decisioni della direzione aziendale anche in applicazione di norme regionali) e quelli derivanti da

specifiche deleghe di gestione conferite dai comuni per l’assistenza sociale di cui all’art.3 comma 3 del D.Lgs

502/1992, o finanziati dai comuni ai sensi dell’articolo 2 comma 1,lettera l, della legge 30 novembre 1998,

n. 419.

Il DSM assicura:

omogeneità delle procedure e dei livelli essenziali di assistenza di cui al punto precedente;

equità e appropriatezza nell’erogazione delle prestazioni;

la verifica del rispetto della normativa vigente, nonchè l’assunzione delle responsabilità correlate, in

materia di acquisto di prestazioni sanitarie e socio-sanitarie afferenti l’area della salute mentale, il

presidio dei rapporti contrattuali con le strutture private;

rilevazione e gestione dei dati di attività e la valutazione complessiva dei risultati raggiunti, dei

bisogni rilevati e dei prevedibili andamenti epidemiologici;

coordinamento fra le unità operative afferenti;

elaborazione e pianificazione periodica e almeno triennale di piani operativi per l'attuazione del

mandato da proporre alla Direzione Aziendale;

una proposta di piano per la formazione continua degli operatori, con particolare attenzione ai

percorsi formativi e di inserimento lavorativo dei neo-assunti, avvalendosi anche del contributo

dell’Università e delle Società Scientifiche;

la collaborazione con il servizio Farmaceutico dell’Azienda per la farmacovigilanza;

la verifica dell’efficacia e dell’appropriatezza delle cure e degli interventi anche al fine di valutare la

soddisfazione degli utenti e dei loro familiari;

attività di consulenza alla Direzione aziendale per la prevenzione e il trattamento dello stress

lavorativo e del mobbing degli operatori dell’ASP;

la promozione di attività di ricerca e di ricerca-intervento.

Afferiscono al DSM:

Assistenza Territoriale Specialistica distrettuale: Centri di salute mentale, Sert, Day-Hospital

Territoriale o altre strutture ambulatoriali (h.12) e simili.

Residenzialità e semi-residenzialità di livello aziendale: assistenza domiciliare; assistenza

semiresidenziale come lab. protetti, diurni, case famiglia con assistenza max h12; unità di assistenza

residenziale, comunità terapeutiche e simili h24.

Servizio Psichiatrico di Diagnosi e Cura (SPDC) e annesso Day Hospital Ospedaliero (DHO), afferenti al

Dipartimento di Salute Mentale e collocati presso gli ospedali dell’ASP, nel numero e nella dotazione

di posti letto fissati dal piano sanitario regionale.

41

Per quanto riguarda il Servizio Psichiatrico di Diagnosi e Cura dell’Azienda Ospedaliera di Reggio Calabria

sarà adottata una apposita convenzione per disciplinarne l’inserimento all’interno del Dipartimento di

Salute Mentale e delle Dipendenze.

Il Direttore del DSM , al fine di un migliore utilizzo e finalizzazione dei servizi interessati, tenuto conto degli

indirizzi aziendali, concorda e propone alla Direzione Aziendale forme di coordinamento tra il DSM e le

strutture operative di altri dipartimenti e dei Distretti, attraverso protocolli operativi, percorsi-profili e

quanto utile per la erogazione di un servizio integrato, con continuità sotto gli aspetti preventivo,

diagnostico, terapeutico/riabilitativo e semplificazione gestionale.

Il Dipartimento di Salute Mentale si dota di apposito Comitato di Dipartimento la cui composizione e

funzionamento è disciplinato da apposito regolamento.

Nel Dipartimento di Salute Mentale viene compreso il Servizio di Diagnosi e Cura per l’assistenza

ospedaliera psichiatrica attivo presso l’ospedale Hub di Reggio Calabria con il quale verrà stabilita apposita

convenzione..

La macrostruttura del Dipartimento di Salute Mentale è rappresentata nell’organigramma allegato al

presente provvedimento.

V.6 Dipartimento delle dipendenze patologiche Il Dipartimento Dipendenze Patologiche nell'Azienda è la struttura operativa sperimentale a valenza

tematica (tecnico-funzionale) che ha funzioni di coordinamento dei SERT aziendali e delle altre unità

operative pubbliche e del privato sociale accreditato rappresentato da strutture socio-sanitarie

residenziali, semiresidenziali, diurne, tramite compiti di indirizzo, verifica della qualità e dell'attuazione

omogenea delle attività di prevenzione, cura e riabilitazione delle dipendenze patologiche in coerenza con

quanto stabilito dalle conclusioni della V Conferenza Nazionale sulle droghe (Trieste, 2009) che attesta, in

linea con l’ Accordo Stato-Regioni del 21 Gennaio 1999 “Riorganizzazione del sistema di assistenza ai

tossicodipendenti” (G.U. n. 61 del 15.3.99) la volontà di perseguire la lotta alle dipendenze.

Il Dipartimento sviluppa, nell’area aziendale, azioni concertate e coordinate ad elevata integrazione socio-

sanitaria rivolte alle dipendenze da sostanze da abuso, integrandosi in rete, per azioni specifiche, con gli

altri servizi aziendali.

Assicura inoltre l'integrazione delle competenze e degli interventi pubblici e del privato sociale mediante la

partecipazione ad organismi tecnici locali .

Il direttore del dipartimento assicura

omogeneità delle procedure e dei livelli essenziali di assistenza;

equità e appropriatezza nell’erogazione delle prestazioni;

rilevazione e gestione dei dati di attività e la valutazione complessiva dei risultati raggiunti, dei

bisogni rilevati e dei prevedibili andamenti epidemiologici;

coordinamento fra le unità operative afferenti;

elaborazione e pianificazione periodica e almeno triennale di piani operativi per l'attuazione del

mandato da proporre alla Direzione Aziendale;

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una proposta di piano per la formazione continua degli operatori, con particolare attenzione ai

percorsi formativi e di inserimento lavorativo dei neo-assunti, avvalendosi anche del contributo

dell’Università e delle Società Scientifiche;

la collaborazione con il servizio Farmaceutico dell’Azienda per la farmacovigilanza;

la verifica dell’efficacia e dell’appropriatezza degli interventi anche al fine di valutare la

soddisfazione degli utenti e dei loro familiari;

attività di consulenza e di supporto tecnico alla Direzione aziendale ed agli altri organismi

Istituzionale e partecipativi previsti dal presente;

la promozione di attività di ricerca e di ricerca-intervento.

V.7 Dipartimento materno-infantile Il D.M.I. è un dipartimento tecnico funzionale, articolato in Unità Operative, ospedaliere e territoriali,

coinvolte nella salvaguardia della salute della donna in tutte le fasi della vita e dei soggetti in età pediatrica,

inclusa l'assistenza psichiatrica in età evolutiva. Le funzioni del D.M.I.:

elabora protocolli attuativi;

coordina le prestazioni di prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione a livello territoriale ed

ospedaliero;

garantisce la distribuzione delle risorse necessarie al conseguimento degli obiettivi

prefissati.

Il D.M.I. indirizza le attività delle UU.OO. che lo compongono verso il miglioramento della qualità degli

interventi, garantendone l'appropriatezza, l'interdisciplinarietà e la continuità, nella logica anche

dell'integrazione socio-sanitaria.

Il D.M.I., al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati opera attraverso le seguenti modalità:

didattica, formazione ed aggiornamento;

ricerca e sorveglianza epidemiologica;

informatizzazione, studio e applicazione di sistemi integrati di gestione;

coordinamento ed integrazione delle risorse disponibili dell'area materno-infantile;

adeguamento dei modelli operativi anche nel rispetto dei requisiti minimi funzionali ed

organizzativi;

elaborazione ed applicazione di specifiche Linee Guida;

utilizzazione ottimale degli spazi assistenziali, del personale e delle apparecchiature;

valutazione e verifica della qualità dell'assistenza fornita; ed ospedalieri collegati in rete ed

in particolare: individuazione e promozione di nuove attività o di nuovi modelli operativi.

All’interno Dipartimento Materno Infantile sono presenti servizi territoriali ed ospedalieri collegati in rete

ed in particolare:

strutture ospedaliere di Pediatria;

strutture ospedaliere di Neonatologia e Terapia Intensiva Neonatale;

strutture territoriali di Neuropsichiatria Infantile;

strutture ospedaliere di Ostetricia e Ginecologia

rete territoriale dei Consultori Familiari

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Il Dipartimento Materno Infantile assicura il collegamento con le altre strutture che offrono servizi per i

minori.

Il personale delle U.U.O.O. territoriali e ospedaliere che afferiscono all'organizzazione dipartimentale, pur

mantenendo l'appartenenza alla U.O. alla quale è assegnato, opera in un sistema organizzativo

caratterizzato dalla massima integrazione, ai fini del perseguimento di livelli assistenziali appropriati ed

uniformi.

Le UU.OO. ospedaliere hanno compiti di diagnosi e cura.

Le UU.OO. territoriali hanno compiti di prevenzione, cure primarie, riabilitazione ed integrazione tra

interventi sanitari e socio-assistenziali.

In questo contesto le strutture ospedaliere di Ostetricia e Ginecologia territoriali dell’A.S.P. di Reggio

Calabria e dell’Azienda Ospedaliera che insiste nel suo territorio con funzioni di diagnosi e cura stipuleranno

degli appositi protocolli d’intesa onde adeguare strategie d’impegno e di propositi.

I C.C.F.F. sono strutture distrettuali territoriali, funzionalmente dipendenti dal D.M.I., strutturalmente

coordinate all’interno dei distretti e quindi afferenti al coordinamento degli stessi . Il Coordinatore dei

Consultori garantisce sul territorio l’omogeneità delle erogazioni e delle funzioni proprie dei Consultori.

La struttura di promozione alla salute del bambino e dell’adolescente si occuperà dei percorsi per la

promozione e tutela della salute dei minori con patologie, con bisogni speciali o con malattie croniche e

della riabilitazione dei minori disabili. Tale struttura si interfaccerà con l’A.D.I. , con le Unità di Valutazione,

con i Distretti e con i C.A.P.T.

La macrostruttura del Dipartimento Materno infantile è rappresentata nell’organigramma allegato al

presente provvedimento.

V.8 Rete farmaceutica La Rete farmaceutica , la cui articolazione è rappresentata negli organigrammi allegati al presente atto, è

finalizzata all'impiego ottimale della risorsa farmaceutica.

In linea con gli obiettivi di programmazione ed indirizzo indicati dalla regione in materia di politica del

farmaco ed in accordo con le altre aziende, orienta la propria organizzazione all’integrazione con gli altri

professionisti dell’Azienda, con l’obiettivo tra l’altro di favorire il passaggio ad una più moderna visione

delle attività farmaceutiche caratterizzata:

dal ruolo “consulenziale” dei farmacisti;

dalla condivisione di obiettivi e metodi di lavoro con gli altri operatori;

dalla collaborazione con altre professionalità, in un’ottica di integrazione multidisciplinare, finalizzate

alla promozione di politiche e progetti nelle specifiche aree di intervento.

In questo senso assicura, secondo le necessità e competenze di area, tutte le attività di:

farmacia clinica;

approvvigionamento e distribuzione dei farmaci e del materiale sanitario di competenza, compresa la

distribuzione diretta dei medicinali ai pazienti esterni e/o in dimissione;

44

allestimento di prodotti galenici non iniettabili;

farmacovigilanza e vigilanza sui dispositivi medici;

monitoraggio dei consumi e dei costi;

supporto tecnico-scientifico e amministrativo agli studi clinici autorizzati dal Comitato Etico, dalla

pianificazione alla chiusura della ricerca e alla diffusione dei risultati ottenuti;

gestione della convenzione con le farmacie e sorveglianza e controllo delle farmacie pubbliche e

private convenzionate;

partecipazione quali componenti dei Comitati di Dipartimento dei professionisti individuati quali

specifici referenti.

Nella gestione delle attività sono garantite:

la qualità clinico-assistenziale e l’appropriatezza dell’uso dei farmaci e dei dispositivi ad uso

terapeutico e diagnostico;

la qualificazione delle attività, anche sviluppando la capacità di identificare i bisogni di assistenza

farmaceutica a livello sia ospedaliero che territoriale e di valutare gli esiti dell’azione svolta;

gli orientamenti e le metodologie del governo clinico.

Supporta i Direttori dei Dipartimenti e di Distretto al fine di ottimizzare l'uso dei farmaci e di altri

dispositivi medici, migliorando l'appropriatezza prescrittiva, attraverso la definizione di linee guida,

protocolli terapeutici e prontuari farmaceutici in collaborazione con tutti gli operatori interessati.

Adotta idonee modalità di distribuzione dei farmaci e sviluppa procedure per la sicurezza dei pazienti.

Utilizza le sinergie a livello aziendale e/o distrettuali nella messa a disposizione dei farmaci e supporta

l'adozione di politiche farmaceutiche comuni tra le diverse Aziende.

Partecipa alle Commissioni interprofessionali e presiede alla farmacovigilanza.

E' articolata in assistenza farmaceutica territoriale e ospedaliera.

L’AREA TERRITORIALE comprende le attività che riguardano: - farmaceutica convenzionata; - vigilanza sulla

farmaceutica convenzionata; - farmacovigilanza; - farmaco epidemiologia; - farmaco economia; -

informazione, ai pazienti e agli operatori sanitari, sul farmaco e sui suoi effetti; - assistenza farmaceutica

diretta; - assistenza farmaceutica distrettuale.

L’AREA OSPEDALIERA comprende le competenze proprie della farmacia ospedaliera: - gestione quotidiana

del farmaco; - produzione di farmaci ( per es. farmaci ad uso radiologico e parenterale); - farmacovigilanza;

- farmaco epidemiologia; - farmaco economia; - vigilanza su tutti i prodotti sanitari; - sperimentazione

clinica; - distribuzione diretta del I° ciclo per i pazienti in dimissione.

I Direttori delle strutture di Farmacia, ospedaliera e territoriale, sono direttamente responsabili della

corretta applicazione delle linee guida nazionali e regionali in materia di controllo dell’appropriatezza e di

governo della spesa farmaceutica. Sono altresì responsabili della corretta gestione delle scorte di

magazzino e del contenimento dei costi correlati, nonché del puntuale assolvimento del debito informativo,

compresi flussi informativi ministeriali e regionali, nei modi e tempi richiesti dalla Direzione Generale; la

45

mancata ottemperanza delle predette prescrizioni, comportando grave inadempienza contrattuale,

costituisce decadenza dall’incarico.

V.9 La rete emergenza-urgenza La rete dell’emergenza – urgenza, nell’ambito dell’ASP di Reggio Calabria, coinvolge strutture territoriali e

strutture ospedaliere deputate a dare una risposta univoca, su tutto il territorio aziendale, ai bisogni

espressi dalla popolazione connessi con l’emergenza.

In tale ottica la rete deve necessariamente integrarsi con le strutture dedicate delle Aziende Ospedaliere

regionali, secondo il concetto di HUB and SPOKE, essendo nell’ ASP di Reggio Calabria previsti

esclusivamente ospedali SPOKE.

Secondo le linee guida regionali e le indicazioni contenute nel documento sul riordino della rete di

emergenza - urgenza (allegato 2 al decreto 18 del 13.10.2010), il sistema di risposta all’emergenza –

urgenza dell’ASP di Reggio Calabria deve necessariamente integrarsi con i centri HUB di riferimento, in

special modo per la realizzazione della rete delle patologie complesse ( Sindrome coronarica acuta, Ictus,

Trauma, Ustioni, urgenze pediatriche ed ostetrico – ginecologiche e tutte le situazioni che prevedono livelli

organizzativi superiori).

V.9.1 EMERGENZA TERRITORIALE

Il sistema dell’emergenza territoriale nell’ASP di Reggio Calabria ha il suo fulcro nella Centrale Operativa

SUEM 118 Provinciale, con sede a Reggio Calabria, il cui compito è quello di offrire una risposta,

tecnicamente adeguata, al bisogno sanitario espresso dalla popolazione, attivando e coordinando i mezzi di

soccorso a disposizione (di terra ed aerei) idonei alla necessità evidenziata.

Alla Centrale operativa SUEM 118 afferiscono il servizio di Elisoccorso ubicato presso il Presidio

Ospedaliero di Locri e le Postazioni di emergenza territoriale (P.E.T.), distribuite su tutto il territorio

provinciale, secondo un criterio di densità della popolazione e di caratteristiche orografiche del territorio.

Le Postazioni di Emergenza Territoriale sono le seguenti:

POSTAZIONI DI EMERGENZA TERRITORIALE ( 14 PET) h 24

AREA REGGIO

1. Reggio 2. Reggio Sud 3. Villa San Giovanni 4. S. Eufemia d’Aspromonte 5. Scilla 6. Melito Porto Salvo

AREA LOCRIDE

1. Locri 2. Bianco

46

3. Caulonia 4. Palizzi – Brancaleone 5. Monasterace

AREA PIANA

1. Gioia Tauro 2. Oppido Mamertina 3. Polistena 4. Taurianova

Le PP.EE.TT. sono attrezzate con ambulanze di tipo A tutte medicalizzate; sono inoltre previste ambulanze

per i trasporti protetti interospedalieri, con personale dedicato.

Alla struttura complessa C.O. SUEM 118 afferiscono inoltre i punti di primo intervento (PPI) di Oppido

Mamertina (h/24), Palmi (h/12) e Siderno (h/12) ubicati in strutture territoriali a seguito della riconversione

dei relativi Presidi Ospedalieri (Decreto 18/2010).

Il Punto di Primo Intervento di Scilla (h/24), in ragione del volume di attività e della ubicazione geografica

viene configurato come struttura semplice dipartimentale.

I punti di primo intervento sono deputati al trattamento delle urgenze minori e ad una prima stabilizzazione

del paziente ad alta complessità al fine di consentirne il trasporto nel Pronto Soccorso più appropriato,

attraverso il SUEM 118.

V.9.2 CONTINUITÀ ASSISTENZIALE (C.A.)

È prevista una centralizzazione delle chiamate per le postazioni di C.A. presso la C.O. SUEM 118 con una

linea dedicata al fine di una razionalizzazione e migliore gestione della risposta sanitaria alle esigenze dei

cittadini.

V.9.3 RETE OSPEDALIERA DELL’EMERGENZA

Nell’ambito dell’ASP di Reggio Calabria sono previsti due Ospedali SPOKE:

Presidio Ospedaliero di Locri

Presidio Ospedaliero di Polistena

Tali ospedali svolgono funzioni di DEA di I livello e sono dotati di Pronto Soccorso con letti di Osservazione

Breve Intensiva (OBI) e posti letto di Medicina e Chirurgia di Accettazione e di Emergenza (MCAE). Sono

inoltre previste funzioni di Pronto Soccorso nell’Ospedale Generale di Gioia Tauro dotato di posti di OBI.

V.9.4 IL DIPARTIMENTO DI EMERGENZA –URGENZA

Il Dipartimento funzionale misto, ospedale – territorio, di Emergenza – Urgenza dell’ASP di Reggio Calabria

(DEU) ha la funzione istituzionale di garantire, a livello aziendale, una univoca risposta ai bisogni, espressi

dalla popolazione, connessi con l’emergenza.

47

L’attività del DEU dovrà necessariamente garantire forme di integrazione con le Aziende Ospedaliere

regionali, in rapporto alle funzioni di HUB da queste svolte, anche attraverso specifici protocolli

interaziendali.

Al Dipartimento di Emergenza – Urgenza è affidato il compito di ottimizzare il livello di efficienza delle

prestazioni sanitarie per quanto riguarda l’emergenza, ed il livello della loro qualità nelle varie strutture,

nelle seguenti aree di competenza:

SUEM 118

Pronto Soccorso/Medicina d’ Urgenza (MCAE)

Anestesia e reparti di Terapia Intensiva

Terapia Intensiva Cardiologica (UTIC/Cardiologia)

Camera Iperbarica

Il DEU ha l’obiettivo di migliorare la pratica clinico – assistenziale, favorendo l’acquisizione e il

mantenimento di competenze tecnico - professionali adeguate, anche attraverso l’aggiornamento continuo

del personale afferente, nonché definendo percorsi diagnostico – terapeutici assistenziali e verificandone la

reale applicazione. L’obiettivo fondamentale del DEU è il raggiungimento di una omogeneità nelle pratiche

clinico - assistenziali su tutto il territorio aziendale, il controllo ed il monitoraggio del corretto

funzionamento del sistema dell’emergenza – urgenza integrato nel contesto interaziendale e regionale.

Nel contesto più ampio , regionale , si inserisce la prevista strutturazione, come SOS, dell’Emodinamica,

prevista presso la S.C. di Cardiologia-UTIC del P.O. di Polistena.

La macrostruttura del DEU è descritta nell’organigramma allegato al presente atto.

V.10 La rete ospedaliera La rete ospedaliera delle strutture pubbliche e private accreditate convenzionate fornisce prestazioni

sanitarie elettive ed in urgenza di diagnosi, terapia, cura e riabilitazione, in regime di ricovero in degenza

continuativa, di day-hospital o daysurgery e ambulatoriale.

Le prestazioni devono essere erogate secondo le caratteristiche di qualità e di quantità specificate nei piani

di produzione negoziati e per le funzioni previste dalla programmazione regionale.

V.10.1 IL DIPARTIMENTO OSPEDALIERO

Il Dipartimento Ospedaliero è la struttura mediante la quale l’azienda assicura l’erogazione dell’assistenza

ospedaliera, pubblica e privata, in modo unitario ed integrato, sulla base degli indirizzi di programmazione e

di organizzazione aziendale e regionale.

Il Dipartimento, anche attraverso le risorse disponibili afferenti ai dipartimenti assicura le risposte:

alle situazioni di urgenza ed emergenza (pronto soccorso);

assistenziali alle acuzie, in regime ordinario e diurno (degenza ordinaria, day hospital e day surgery);

assistenziali specialistiche ambulatoriali;

all’attività di raccolta, lavorazione, controllo e distribuzione degli emocomponenti e servizi

trasfusionali;

all’attività di prelievo, conservazione e distribuzione dei tessuti.

48

L’attività della funzione ospedaliera è contabilmente evidenziata in modo separato ed è valorizzata in

termini di produzione secondo le tariffe associate al sistema di classificazione DRG.

Il Dipartimento Ospedaliero coordina le attività dei servizi ospedalità pubblica e ospedalità privata, al fine di

assicurare l’integrazione dell’offerta di prestazioni dei presidi ospedalieri a gestione diretta e dei presidi

ospedalieri privati accreditati (case di cura private)

Il Dipartimento Ospedaliero presenta un’articolazione strutturata secondo il modello dipartimentale ed è

rappresentata negli organigrammi allegati al presente atto.

V.10.2 DIRETTORE DEL DIPARTIMENTO OSPEDALIERO

Il direttore del Dipartimento Ospedaliero, oltre ad assolvere ai compiti indicati al Capo V coordina le

attività dei servizi ospedalità pubblica e ospedalità privata, al fine di assicurare l’integrazione dell’offerta di

prestazioni dei presidi ospedalieri a gestione diretta e dei presidi ospedalieri privati accreditati (case di cura

private).

Coordina le attività dei presidi ospedalieri aziendali a gestione diretta,monitorandone le attività, attivando

programmi di formazione per il personale e promuovendo il miglioramento continuo della qualità delle

prestazioni erogate.

Effettua i controlli tecnico–sanitari ed amministrativi sulle prestazioni erogate dalle case di cura private

operanti nell'ambito provinciale e coordina l'attività di controllo sul mantenimento dei requisiti per

l'esercizio, ed assume direttamente le responsabilità correlate, in materia di acquisto di prestazioni

sanitarie afferenti l’area ospedaliera nonché alla istruttoria ed al presidio dei rapporti contrattuali con le

strutture private.

Il Direttore del Dipartimento Ospedaliero · è responsabile, all’interno del presidio ospedaliero, della

corretta organizzazione ed esecuzione dei programmi assistenziali orizzontali, frutto dell’integrazione delle

linee verticali responsabili della produzione delle singole prestazioni;

è garante, dal punto di vista gestionale ed organizzativo, dell’erogazione integrata delle prestazioni

ospedaliere;

è responsabile dei requisiti previsti per l’accreditamento delle strutture organizzative e dei

professionisti che operano nel presidio;

assicura la direzione delle funzioni trasversali di supporto tecnico, amministrativo e logistico;

collabora alla valutazione delle attività dipartimentali, con particolare riferimento alla presa in carico

globale dell’utente e all’integrazione delle prestazioni;

mantiene, fino al pieno ed efficiente sviluppo della funzione dipartimentale, la responsabilità diretta

delle risorse comuni di Presidio non dedicate alle linee di produzione ed è garante della migliore

allocazione delle risorse umane e strumentali e dell’uso integrato delle stesse all’interno dei delle

strutture ospedaliere.

L’assetto organizzativo della rete ospedaliera dell’ASP, determinata secondo quanto stabilito nel D.P.G.R. n°

18 del 22.10.2010, viene descritto negli organigrammi allegati al presente provvedimento

49

V.11 I dipartimenti interaziendali Il dipartimento interaziendale aggrega strutture complesse e semplici a valenza dipartimentale che

appartengono ad aziende diverse ma che insistono su identico settore o su settori finalisticamente

omogenei o correlati. Il Dipartimento interaziendale ha caratteristiche di dipartimento funzionale.

Un protocollo tra le aziende regolamenta il rapporto tra le parti e gli aspetti economici e approva

contestualmente il Regolamento del dipartimento che ne definisce, tra l’altro, gli aspetti organizzativi, le

finalità,gli obiettivi, le metodologie, i rapporti tra le strutture coinvolte. Restano ferme le prerogative di

norma dei dirigenti delle strutture interessate.

La nomina del Direttore di dipartimento viene effettuata di concerto tra i Direttori Generali delle aziende

interessate.

V.12 L'organizzazione delle attività delle professioni ex l. 42/1999 La Direzione Infermieristica e Tecnica si struttura in Aree professionali, e Settori trasversali con figure

dirigenziali specifiche. La Direzione Infermieristica e Tecnica gestisce i Responsabili dell’attività

infermieristica /tecnica dei Dipartimenti/Distretti che operano organizzativamente in staff ai Direttori dei

Dipartimenti/Distretti al fine del raggiungimento degli obiettivi assegnati ai Dipartimenti/Distretti stessi.

Il Dirigente delle Professioni Sanitarie, che risponde direttamente al Direttore Sanitario Aziendale, presiede

alla funzione di governo aziendale dell' assistenza infermieristica ed ostetrica, tecnico-sanitaria e della

prevenzione, riabilitativa e di supporto attraverso:

la partecipazione alla definizione delle strategie aziendali sulle politiche di programmazione,

reclutamento, allocazione, gestione e sviluppo professionale e formativo del personale relativo

all'assistenza suddetta, coniugando la valorizzazione degli specifici professionali con l'individuazione

di modelli organizzativi ed assistenziali innovativi anche ad elevata autonomia tecnico-gestionale,

quali ad esempio blocchi operatori, day surgery, pre-ospedalizzazione,lungodegenza post-acuzie,

poliambulatori;

la collaborazione allo sviluppo del sistema premiante e della produttività;

la partecipazione alla definizione dei criteri per l'applicazione degli istituti contrattuali;

la promozione del governo clinico-assistenziale attraverso la definizione di politiche aziendali e la

verifica della loro applicazione, e programmi di ricerca e innovazione dei processi dell'assistenza

infermieristica e tecnica in collaborazione con le funzioni aziendali dedicate;

la gestione del rischio, attraverso la creazione di condizioni organizzative che riducano il rischio di

eventi avversi e il costante monitoraggio della loro osservanza e adeguatezza in collaborazione con le

funzioni aziendali dedicate;

l'elaborazione di linee guida e protocolli aziendali per promuovere omogenei ed adeguati livelli di

qualità ed il monitoraggio dei processi di assistenza;

la gestione delle risorse professionali specifiche, nel rispetto degli accordi sindacali e della necessità

di integrazione multiprofessionale, fatta salva la responsabilità complessiva della direzione delle

strutture organizzative complesse;

il supporto metodologico e tecnico ai Dipartimenti nella programmazione e nella valutazione

dell'efficienza nell'utilizzo delle risorse assegnate e nella verifica dell'efficacia dei risultati;

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V.13 Servizi amministrativi e settore tecnico A supporto delle macro strutture: Ospedale, Distretto, Dipartimento, operano i Servizi dell’area tecnico

professionale amministrativa.

Ai servizi tecnici, professionali ed amministrativi sono demandate le attività/funzioni a supporto della

gestione caratteristica dell’Azienda, quali: amministrazione del personale, gestione contabile, acquisizione

di beni e servizi e risorse finanziarie, gestione patrimonio immobiliare e mobiliare, gestione sistema

informatico e informativo, gestione rapporti in convenzione nonché altre attività analoghe o connesse.

Le strutture afferenti l’area amministrativa centrale possono essere conferite soltanto a dirigenti laureati in

discipline economico-giuridiche e, per quelle di area multidisciplinare, l’incarico potrà essere conferito a

dirigenti laureati, secondo le aree di pertinenza, afferenti ai ruoli professionale, tecnico ed amministrativo.

Sarà facoltà della Direzione valorizzare, in sede di conferimento degli incarichi, eventuali specializzazioni.

Detti servizi interagiscono direttamente e simultaneamente sia con le unità interne all’Azienda (clienti

interni) sia con una molteplicità di soggetti esterni (clienti esterni).

Contribuiscono alla elaborazione e attuazione delle politiche aziendali definite dalla Direzione Generale.

In base alle indicazioni della Direzione aziendale sviluppano sinergie reciproche e assicurano il supporto

tecnico-operativo ai Dipartimenti/Distretti e territoriali fornendo le competenze relative ed orientano i

processi gestionali ed organizzativi comuni alle macro strutture, facilitando la configurazione e la gestione

delle interfacce tra gli stessi, in modo da garantire la continuità dell'assistenza, orientata all'appropriatezza

e alla sostenibilità economica.

In generale, le Direzioni Tecniche aziendali disegnano il quadro di regole e obiettivi di riferimento e le linee

generali delle azioni che devono essere compiute o sostenute dalle Direzioni di macro struttura. Nel fare

questo, utilizzano strumenti organizzativi collegiali, in modo che la definizione di cui sopra consenta alle

articolazioni dipartimentali una gestione orientata alla flessibilità e alla contestabilità locale, assicurando

contemporaneamente l'unitarietà d'indirizzo delle politiche aziendali di gestione professionale, qualità

organizzativa e sostenibilità economica.

La loro organizzazione è improntata a principi di efficacia, efficienza ed economicità, nonché a quello di

flessibilità per renderla funzionale al raggiungimento degli obiettivi fissati dalla Direzione Generale.

L’organizzazione dei Servizi professionali, tecnici ed amministrativi, con l’indicazione delle strutture

complesse e semplici individuate come tali, risulta negli organigrammi allegati al presente provvedimento.

Con successivo regolamento aziendale saranno definiti analiticamente i compiti, le funzioni e le aree di

responsabilità i ciascuna struttura.

V.14 I percorsi diagnostico-terapeutici-assistenziali I Percorsi Diagnostici Terapeutici Assistenziali rappresentano la contestualizzazione di Linee Guida, relative

ad una patologia o problematica clinica, nella specifica realtà organizzativa dell’Azienda Sanitaria

Provinciale, tenute presenti le risorse ivi disponibili. I PDTA sono quindi modelli che, sulla base delle linee

guida ed in relazione alle risorse disponibili, consentono un'analisi degli scostamenti tra la situazione attesa

e quella osservata in funzione del miglioramento della qualità.

51

La formalizzazione dei percorsi diagnostico-terapeutici-assistenziali avviene a cura di specifiche figure

aziendali, che, in stretta collaborazione con le Direzioni di Dipartimento o di Distretto, assumono la

responsabilità complessiva - sia scientifica sia organizzativa - di tutti i progetti aziendali, e che abbiano la

funzione di guida, di stimolo, di supporto metodologico ed organizzativo al gruppo di lavoro specifico che

svilupperà il singolo percorso. Tali figure sono scelte in sede di Direzione Aziendale tra gli operatori con

competenze metodologiche e organizzative a differenti livelli: dalla gestione per processi alla valutazione e

miglioramento per la qualità, dal coordinamento di gruppi di lavoro al coinvolgimento dei professionisti

impegnati in azienda, dalla programmazione e controllo di gestione alla formazione.

I compiti specifici di tali figure fanno riferimento agli aspetti progettuali generali dell'approccio per

processi: la facilitazione dell'avvio del progetto e la sua gestione, il reperimento e la valutazione delle Linee

Guida, l'organizzazione degli incontri del gruppo di lavoro, la predisposizione di documenti e moduli,

l'elaborazione dei dati, la produzione dei reports e la loro diffusione, la tenuta del dossier di riferimento.

V.15 Le funzioni di staff La Direzione dell’ASP orienta la gestione aziendale ad un utilizzo delle risorse efficiente, al presidio e allo

sviluppo di servizi di qualità, alla progettualità sia nella definizione degli scenari, che nella gestione dei

risultati.

La costruzione di una tecnostruttura, come sintesi operativa di tutte le risorse capaci di leggere,

interpretare e intervenire sull’organizzazione in funzione del governo del cambiamento, è una necessità di

tutte le organizzazioni complesse. Tale risorsa organizzativa trova la sua concretizzazione nelle funzioni di

Staff pensate come strumenti di direzione che affiancano i vari livelli della dirigenza cui spettano specifiche

responsabilità generali di governo, produzione e committenza.

Le funzioni di staff sono conferite su base fiduciaria e con provvedimento motivato del Direttore Generale.

Sono articolate in strutture operative complesse o semplici a seconda della complessità della funzione

svolta e al grado di partecipazione agli obiettivi dell’Azienda, alle quali è attribuita responsabilità di gestione

diretta di risorse umane e tecniche.

Le strutture operative di staff, semplici o complesse, sono descritte nell’apposito organigramma allegato al

presente provvedimento

V.16 L'organizzazione delle attività assistenziali L'Azienda opera secondo una modalità assistenziale integrata in grado di assicurare una presa in carico

globale del paziente e la continuità di cura ed assistenza nelle varie fasi del bisogno sanitario e sociale,

tramite le proprie articolazioni produttive ospedaliere e territoriali e i servizi sanitari, socio-sanitari e sociali

di altri soggetti istituzionali e privati accreditati o convenzionati in un chiaro rapporto di integrazione

funzionale.

Un sistema così concepito si fonda su tre presupposti:

un'articolazione a rete dei servizi assistenziali in virtù della quale, qualunque sia il punto di accesso, il

percorso del cittadino verso il soddisfacimento delle necessità presentate è guidato, dall'uno all'altro

dei diversi punti erogativi, dall'organizzazione stessa in una sorta di accompagnamento

52

personalizzato, basato sull'attenta lettura dei bisogni e del contesto in cui gli stessi si presentano a

garanzia della continuità di cura ed assistenza;

l'autonomia professionale e la corrispondente responsabilità, che si esercitano nell'operatività

quotidiana in una forma organizzata predefinita;

l'integrazione professionale, come strumento adeguato per la risposta a bisogni complessi ed

interdipendenti, in cui il rapporto fra le professioni non si sostanzi in una forma gerarchica ma nella

condivisione dell'obiettivo assistenziale perseguito con l'apporto dei diversi professionisti, in una

reciprocità che non confonde, ma si arricchisce delle differenti specificità e che tende non solo alla

eccellenza dell'atto del singolo professionista ma anche al miglior risultato dell'intervento

complessivo.

V.17 Gli incarichi dirigenziali Gli incarichi sono attribuiti a tempo determinato dal Direttore generale, secondo le modalità definite nel

presente atto, compatibilmente con le risorse finanziarie a tal fine disponibili e nei limiti del numero degli

incarichi e delle strutture stabiliti dallo stesso atto e possono essere conferiti a personale dipendente a

tempo indeterminato e determinato e a personale convenzionato, secondo le prescrizioni nazionali e

regionali vigenti

Il conferimento dell’incarico dirigenziale è formalizzato in un contratto nel quale sono elencati: durata e

remunerazione dell’incarico, scopo, funzioni ambiti di autonomia ed obiettivi.

Con il regolamento di organizzazione sono disciplinate, in particolare, le attribuzioni dei direttori di

struttura complessa e di struttura semplice, correlandole a specifiche responsabilità di budget, nonché le

modalità e le forme per la valutazione di tutti i dirigenti incaricati.

L’Azienda procede al conferimento delle seguenti tipologie di incarico:

incarico di direzione delle strutture complesse, con riferimento alle strutture indicate come

complesse nel presente Atto aziendale;

incarichi di responsabilità di struttura semplice, con riferimento alle strutture indicate come semplici

nel presente Atto aziendale;

incarichi di natura professionale, anche di alta specializzazione, di consulenza, di studio e ricerca,

ispettivi, di verifica e controllo. Gli incarichi professionali di alta specializzazione si riferiscono ad

elevate competenze tecnico-professionali produttive di prestazioni complesse nell’ambito della

disciplina e dell’organizzazione interna della struttura cui afferiscono;

incarichi di natura professionale, con riferimento ai dirigenti con meno di cinque anni di servizio, che

richiedono una competenza specialistica e funzionale di base nella disciplina di appartenenza.

Il conferimento e la revoca degli incarichi dirigenziali e di responsabilità di struttura è disciplinato dalle

indicazioni e prescrizioni nazionali e regionali vigenti.

Nell'affidamento degli incarichi e nella revoca dei medesimi, l'azienda si attiene altresì ai seguenti criteri di

valutazione integrativi:

capacità organizzative e gestionali delle risorse umane, finanziarie e professionali al fine di realizzare

gli obiettivi sanitari che dovranno essere assegnati;

53

competenze professionali nelle aree organizzative, gestionali, amministrative, relazionali,

evidenziabili dalle pregresse esperienze ed attività svolte;

curriculum; con particolare riguardo alla natura e durata delle funzioni svolte negli ultimi cinque anni

e risultati conseguiti ed al possesso di esperienze e conoscenze correlate all'incarico da conferire, con

riguardo anche a specifiche specializzazioni, abilitazioni professionali, possesso di master universitari

e attività professionale svolta.

La revoca dell’incarico affidato avviene con atto scritto e motivato, nel rispetto della normativa vigente.

Gli incarichi, di natura fiduciaria, di cui all'art. 15 septies, commi 1 e 2 del d.lgs. n. 502/1992 (contratti a

tempo determinato) sono conferiti dal Direttore generale con atto scritto e motivato, nel rispetto delle

disposizioni nazionali e regionali e delle norme contenute nei contratti collettivi di lavoro .

V.18 Le posizioni organizzative L'Azienda individua, per il personale del Comparto, le posizioni organizzative che implicano lo svolgimento

di funzioni con ambiti di autonoma responsabilità.

Le posizioni organizzative sono istituite e conferite con provvedimento del Direttore Generale, che ne

determina in via generale le finalità e le aree di responsabilità il dirigente dell’unità operativa di riferimento

della posizione organizzativa stabilisce – ai sensi e per gli effetti del D.Lgs. 165/01 e s.m.i. - gli specifici

compiti e gli ambiti di autonomia della posizione organizzativa.

Le Posizioni organizzative sono conferite, dal Direttore Generale, previa selezione interna, gestita dalle

Direzioni Tecniche, Sanitarie ed Amministrative di riferimento.

Tali posizioni/incarichi, che possono essere aggiornate in relazione all’eventuale evoluzione organizzativa

dell’Azienda, possono rivestire le seguenti finalità:

Posizioni gerarchico-funzionali, collocate all’interno di articolazioni aziendali con funzioni gestionali;

Posizioni di processo, riconducibili alla gestione di funzioni rilevanti sia di carattere sanitario che di

ambito tecnico/amministrativo, formativo, di comunicazione.

Capo VI I SISTEMI E GLI STRUMENTI DI GESTIONE E DI CONTROLLO

VI.1 La pianificazione strategica

L'azienda adotta il metodo della pianificazione strategica delle proprie attività intesa come processo di

correlazione fra gli obiettivi predeterminati e le decisioni assunte a livello organizzativo per il loro

conseguimento.

Il processo di pianificazione è articolato in modo integrato e flessibile in fasi successive:

individuazione delle aree di bisogno e di domanda di servizio;

individuazione degli obiettivi prioritari di intervento nel quadro delle indicazioni della

programmazione sanitaria nazionale e regionale;

54

valutazione delle risorse necessarie al raggiungimento degli obiettivi nei limiti delle disponibilità

effettive;

attivazione dei programmi d'intervento predisposti;

verifica dei risultati conseguiti (intermedi e finali) a conferma o modifica del processo in relazione agli

indici di accostamento - scostamento verificati nel raffronto obiettivi/risultati.

VI.2 La programmazione e controllo e i sistemi informativi di governo Il processo di programmazione dà attuazione agli obiettivi determinati dalla pianificazione strategica

mediante la individuazione delle modalità tecniche/organizzative necessarie e opportune per il

conseguimento degli stessi ed è articolato in fasi successive e integrate:

presa d'atto e valutazione delle scelte strategiche;

valutazione delle modifiche/integrazioni/innovazioni da portare all'assetto organizzativo e funzionale

dei servizi in ragione delle nuove scelte strategiche;

conseguente predisposizione dei programmi da sviluppare previa definizione analitica dei fabbisogni

di risorse professionali, tecnologiche e finanziarie da impiegare.

Il processo di budgeting tende in particolare a definire, a livello dei singoli centri di responsabilità

individuati dal modello organizzativo dell'azienda, obiettivi specifici di carattere operativo per l'attuazione

delle scelte della programmazione, previa assegnazione delle risorse umane e strumentali da mettere a

disposizione ai fini del conseguimento degli stessi nell'arco temporale previsto.

Il processo di budgeting si articola a sua volta in fasi successive e integrate:

linee guida del processo;

formulazione delle proposte di budget a cura dei responsabili delle aree organizzative interessate;

definizione negoziata delle proposte definitive;

approvazione del budget;

Il processo di reporting è finalizzato a realizzare un costante e capillare confronto tra obiettivi prestabiliti e

risultati conseguiti anche ai fini di eventuali azioni correttive, valutazioni significative sul potenziale

organizzativo delle aree interessate previa identificazione dei destinatari, delle specifiche finalità e

caratteristiche dei reports nonché dei parametri per la valutazione.

Il sistema di programmazione e controllo attua un sistema di rilevazione dei risultati anche tramite la

contabilità analitica per centri di costo e tramite la redazione periodica di indicatori di attività da cui si

traggono valutazioni utili per prendere decisioni con finalità di:

coordinamento;

motivazione;

ri-orientamento;

responsabilizzazione.

Per consentire ai centri di responsabilità di gestire in modo efficiente le risorse autorizzate a budget il

controllo di gestione fornisce ai medesimi informazioni periodiche e trimestrali anche al fine di sviluppare

55

sistemi di valutazione condivisi sulla “produzione” sanitaria Pubblica e Privata da utilizzare nella

programmazione e pianificazione delle attività dell’anno successivo.

L'azienda, mediante l'attivazione dei processi suddetti e il loro progressivo affinamento, intende realizzare

la più significativa espressione della integrazione operativa fra la Direzione generale e tutte le articolazioni

organizzative al suo interno, dando spazio e significato strategico alla responsabilizzazione diretta dei

dirigenti ed identificando nel contributo partecipativo degli stessi lo strumento essenziale per la

qualificazione dell'offerta di servizio e per le realizzazioni o finalità istituzionali.

Il sistema di programmazione e controllo, attraverso le competenze professionali all’uopo preposte, deve

assicurare, al contempo, la piena integrazione con i sistemi informativi sviluppati a livello regionale, per

permettere all'Assessorato di svolgere il suo ruolo di regia sul SSR come previsto dall'art. 18 della L.R.

5/2009 e alle Aziende di potersi confrontare tra loro.

VI.3 I sistemi di gestione e valutazione del personale Il Sistema di Valutazione del personale rappresenta uno dei principali meccanismi attraverso i quali

l’Azienda promuove il senso di appartenenza di ogni persona in coerenza con il ruolo e gli obiettivi

assegnati.

Il Sistema di Valutazione del personale è di fatto il terminale di altri meccanismi operativi, quali ad esempio,

il Processo di budget, il Governo Clinico e l’Audit Clinico.

È indispensabile, pertanto, una costante manutenzione dei meccanismi a monte del processo di valutazione

affinché il sistema di valutazione possa svolgere la funzione di orientamento e motivazione delle risorse

umane nonché la funzione di stimolo al miglioramento continuo.

La valutazione, infatti, deve poggiare su informazioni quanto più possibile oggettive e messe a disposizione

dagli staff aziendali a ciò deputati allo scopo di:

creare consapevolezza;

coinvolgere i professionisti;

affidare a ciascuno un ruolo preciso;

definire un piano di miglioramento continuo.

La valutazione dei risultati gestionali conseguiti è volta alla verifica della rispondenza degli stessi con gli

obiettivi concordati, a comprendere le cause degli eventuali scostamenti e ad individuare i punti di forza e

di debolezza allo scopo di supportare i processi di programmazione futuri. La valutazione dei risultati di

gestione o valutazione della performance organizzativa e la valutazione della performance individuale sono

anche utilizzate allo scopo di supportare il sistema premiante aziendale nelle modalità e sulla base dei

principi generali e i criteri definiti dalla normativa vigente, dai CCNL e dagli accordi aziendali, oltre a

contribuire alla valutazione più complessiva legata all’incarico dirigenziale.

Il processo di valutazione, sia della dirigenza che del personale del comparto si basa su un modello definito

e formalizzato con specifico Regolamento, a seguito di confronto con le rappresentanze dei lavoratori, e in

modo coerente con quanto definito dal Decreto Lgs. N.150/2009, nel quale saranno altresì individuate le

strutture aziendali di supporto all’Organismo Individuale di Valutazione.

56

VI.4 Le procedure di acquisto e la gestione degli appalti L’attività contrattuale ha luogo nel rispetto dei principi della programmazione annuale degli acquisti dei

beni e della fornitura dei servizi, della coerenza con il sistema budgetario, della trasparenza e della massima

concorrenzialità, perseguendo costantemente gli obiettivi di economicità, efficacia, imparzialità, parità di

trattamento, trasparenza e proporzionalità.

Nelle fasi della formazione e della esecuzione del contratto vengono rispettati i canoni di correttezza e buona

fede, secondo quanto previsto dagli articoli 1175, 1337 e 1338 del Codice civile.

La normativa vigente consente l’affidamento in economia di servizi e forniture fino alla soglia di rilevanza

comunitaria nel rispetto dei seguenti criteri generali:

rispetto del principio costituzionale della imparzialità dell’attività della Pubblica Amministrazione,

con particolare riferimento alla garanzia di parità di condizioni tra i soggetti partecipanti alle

procedure per l’affidamento delle forniture, coerentemente con i nuovi iter di acquisizione di beni e

servizi;

promozione del mercato concorrenziale mediante indagini di mercato e confronti, anche con

analoghe e recenti procedure attivate da altre Aziende del territorio regionale e nazionale per potere

effettuare adeguate valutazioni di economicità di risultato in termini di rapporto costi/beneficio;

economia, efficacia e efficienza, raggiungibili con l’adozione di iter procedurali snelli;

ampia concorrenzialità, salvo il costo della negoziazione risulti sproporzionato rispetto all’entità del

contratto;

in caso di monopolio legale o per accertata convenienza oppure per accertati motivi di urgenza o

ancora in presenza di privativa industriale o esclusività tecnica, debitamente e specificamente

accertate, è ammessa la stipulazione di contratti per adesione, con riferimento a tariffe, listini ed

offerte di fornitura comunque acquisiti in forma scritta o desunti da rete telematica.

In materia di acquisizione di beni e servizi l’azienda è tenuta ad osservare le vigenti disposizioni nazionali e

regionali, in particolare, è tenuta al rispetto delle disposizioni dei Decreti del Commissario ad Acta e della

Stazione Unica Appaltante della Regione Calabria.

In osservanza delle disposizioni nazionali e regionali, l’Azienda effettua, ove possibile, i propri acquisti

tramite il MEPA, la CONSIP e la Stazione Unica Appaltante della Regione Calabria.

L’Azienda disciplina con proprio regolamento gli acquisti di beni e servizi in economia ed individua, con

riguardo alle proprie specifiche esigenze, l’ambito oggettivo degli acquisti in economia ed i limiti di importo

delle singole voci di spesa, coerentemente con le risorse disponibili.

VI.5 La gestione della qualità Nell'azienda i servizi sono erogati con modalità che promuovono il miglioramento della qualità e assicurano

la tutela dei cittadini e degli utenti e la loro partecipazione nelle forme anche associative riconosciute dalla

legge.

L'azienda è responsabile della creazione delle condizioni organizzative che facilitano e consentono la

promozione ed il supporto ad attività valutative e di miglioramento dei processi di erogazione dei servizi e

delle prestazioni.

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Le politiche aziendali per la qualità, l’organizzazione del sistema qualità, le procedure tecniche e gestionali

attuate per la sua realizzazione, sono descritte in un documento che viene

Le politiche di promozione e gestione dalla qualità tengono conto degli indirizzi regionali nonché dei

PRINCIPI ISPIRATORI della politica della qualità aziendale, declinata nei valori dell’Atto Aziendale, che si

traducono negli :

IMPEGNI VERSO CITTADINI E UTENTI e negli standard di qualità della Carta dei servizi aziendali:

INFORMAZIONE, ASCOLTO E TUTELA: informazione, diritto al reclamo, indagini di gradimento

QUALITÀ DELLE PRESTAZIONI: aggiornamento costante del personale, adozione di linee guida,

accredimento strutture

CONTINUITÀ DELLA ASSISTENZA: percorso dimissione protetta, sostegno postdimissione per

puerpere e nuovi nati

SICUREZZA DEGLI OPERATORI E DEI CITTADINI: ambienti sicuri per cittadini e utenti, tutela della

salute e della sicurezza degli operatori, formazione dei lavoratori mirata alla conoscenza dei rischi

PARTECIPAZIONE E SUSSIDIARIETÀ: coinvolgimento delle associazioni .

Dal punto di vista metodologico il modello con cui si persegue il miglioramento della continuo della qualità

è quello del PDCA (Plan–Do–Check–Act) che si concretizza utilizzando:

1. l’accreditamento istituzionale come approccio che, comportando l’adozione di un sistema di

gestione della qualità, prevede che tutta l’organizzazione effettui un monitoraggio sistematico dei

suoi processi, finalizzato al miglioramento continuo della qualità: organizzativa, professionale e

percepita; e sviluppando azioni conseguenti che diffusamente implementino la cultura della qualità e

gli strumenti di governo clinico;

2. applicando strumenti specifici che si innestano in questo impianto, quali percorsi assistenziali,

procedure basate sull’EBM e di progetti di audit clinico, azioni per monitorare e migliorare

l’appropriatezza ed equità d’accesso all’assistenza territoriale ed ai ricoveri (PRUO, PARM,

monitoraggio farmaceutica, RAO, gestione liste interventi chirurgici per priorità), sistemi e procedure

per migliorare la sicurezza delle cure e la gestione del rischio clinico, monitorare gli eventi avversi,

sorvegliare le infezioni ospedaliere e controllare la qualità di attività diagnostiche di laboratorio e per

immagini - indagini sulla qualità percepita ed iniziative per migliorare informazione, accoglienza,

comfort, riservatezza per gli utenti periodicamente aggiornato.

VI.6 Le rilevazioni contabili Il sistema delle rilevazioni contabili assicura l’attività contabile generale dell’Azienda ed in particolare:

predispone e redige tutti i diversi tipi di Bilancio (preventivo, d’esercizio, pluriennale).

predispone tutte le Rendicontazioni periodiche, sia finanziarie che economiche, ed assicura il

controllo contabile della gestione.

Trasmette i flussi informativi economici alla competente struttura aziendale.

La struttura Economico-Finanziaria :

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governa il ciclo attivo (valore della produzione) e quello passivo (costi della produzione) dell’Azienda:

assicura a livello economico la corretta classificazione e rilevazione dei ricavi e dei costi e, a livello

patrimoniale, dei crediti e dei debiti.

espleta l’attività di gestione dei fornitori si svolge in forma integrata con la Struttura deputata agli

Acquisti, per garantire il rispetto dei tempi di pagamento. Viene inoltre assicurato il costante

controllo e la gestione contabile del Patrimonio Aziendale mediante la tenuta dell’inventario dei

beni.

assicura il rispetto di tutti gli adempimenti Fiscali sulle materie di competenza.

tiene i rapporti con l’Istituto Bancario Tesoriere, governa il corretto utilizzo dei contributi finanziari;

individua idonee fonti di finanziamento per interventi di rilievo, propone alla Direzione Strategica il

ricorso a forme straordinarie di finanziamento per poter far fronte a pagamenti urgenti ed

indifferibili in situazioni di carenza temporanea di disponibilità liquide, al fine di evitare aggravi di

spesa per l’Azienda.

Assicura, infine, gli adempimenti di propria competenza connessi alla libera professione.

VI.7 Il controllo interno di regolarità amministrativa, contabile e gestionale Il Controllo interno di regolarità amministrativa e contabile (internal auditing) è una funzione di verifica

indipendente operante al servizio dell’organizzazione aziendale, istituita con finalità di esaminarne e

valutarne le attività, verificandone gli aspetti procedurali amministrativi e la loro regolarità rispetto a

standards predefinito, con l’obiettivo di prestare assistenza a tutti i componenti dell’amministrazione per

consentire loro di adempiere efficacemente alle loro responsabilità.

A tal fine fornisce loro analisi, valutazioni, raccomandazioni e qualificati commenti, che possono richiamarsi

ai principi generali della revisione aziendale, relativamente alle attività esaminate.

In questa prospettiva propositiva e dialettica rispetto all’amministrazione, la metodologia conseguente è

quella di attivare un monitoraggio a campione sulle determinazioni dirigenziali con l’obiettivo di evidenziare

:

La regolarità delle procedure;

L’affidabilità dei dati e dei sistemi di controllo;

Gli indicatori di funzionalità (risultati);

Le eventuali proposte di modifica.

I destinatari del controllo di regolarità amministrativa sono:

Il Direttore Generale , responsabile del controllo strategico-direzionale e della valutazione dei dirigenti

I Dirigenti che hanno adottato il provvedimento e che possono eventualmente modificare i propri atti in

sede di autotutela Vanno infine definite le correlazioni tra il controllo di regolarità amministrativa

improntato sull’internal auditig ed il controllo affidato al Collegio Sindcale che, pur essendo un organo di

revisione interna (con funzioni di collaborazione, consulenza e vigilanza) svolge anche altre funzioni (v:

segnalazione su gravi irregolarità di gestione) caratteristiche del controllo esterno.

La supervisione può essere affidata ad un Dirigente esperto amministrativo.

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VI.8 L’ attività libero professionale intramuraria L’ASP intende garantire e potenziare le attività libero professionali per accrescere le possibilità di scelta dei

singoli individui, senza che queste attività presentino un assorbimento di risorse superiori agli introiti

connessi alle suddette attività. Le modalità di erogazione delle attività libero professionali intramoenia sono

stabilite da apposito regolamento ed il non rispetto del medesimo da parte dei dirigenti dell’ASP può

costituire causa di rescissione del contratto, in quanto verrebbe a cessare il rapporto di fiducia.

L’Azienda favorisce, programma e controlla, secondo la normativa vigente, l’esercizio della libera

professione intramuraria quale attività in grado di:

contribuire ai processi di sviluppo organizzativo dei servizi offerti ai pazienti, mettendo a disposizione

e valorizzando il patrimonio di conoscenze, capacità, esperienze e risorse organizzative, tecnologiche

e strutturali dell’Azienda, nell’ambito di un sistema sanitario locale del quale l’Azienda costituisce il

primo responsabile e garante;

rafforzare la capacità competitiva dell’Azienda, non solo relativamente alle prestazioni garantite e

finanziate dal Servizio Sanitario Nazionale, ma anche nel mercato più generale dei servizi sanitari;

garantire i diritti e valorizzare il ruolo e le opportunità di sviluppo professionale dei dipendenti

dell’Azienda;

favorire l'innovazione clinico-assistenziale.

A tal fine l’Azienda s'ispira con determinazione ai seguenti principi:

le attività della libera professione individuale o di gruppo devono essere svolte all'interno delle

strutture aziendali, senza ricorrere - se non per dimostrabili interessi aziendali e comunque in

conformità alle norme di legge - alla extramoenia allargata;

le attività offerte in area a pagamento aziendale prediligono i servizi non ricompresi nei livelli

essenziali di assistenza;

le attività offerte in regime di libera professione intramuraria prediligono per quanto possibile servizi

ad alto contenuto d'innovazione clinico-assistenziale che diventano poi patrimonio aziendale

attraverso la loro socializzazione e l'apprendimento organizzativo.

l'esercizio dell’attività intramuraria non deve essere in contrasto con le finalità e le attività

istituzionali dell’Azienda

L'esercizio delle attività libero-professionali intramoenia contribuisce a valorizzare il lavoro dei

professionisti che lavorano in Azienda, a favorire l'innovazione clinico - assistenziale, ad ampliare

l'offerta aziendale complessivamente intesa, a rafforzare il senso di appartenenza dei professionisti

alla vita dell'Azienda anche prolungandone la presenza sul posto di lavoro fuori dall'orario previsto

per le attività istituzionali nonché creare un rapporto fiduciario tra utente e struttura

L'esercizio delle attività libero-professionali deve essere svolta, per quanto possibile, per servizi ad

alto contenuto d'innovazione clinico-assistenziale che diventano poi patrimonio aziendale attraverso

la loro socializzazione e l'apprendimento organizzativo

La libera professione intramuraria viene disciplinata da apposito regolamento.

Capo VII - Norme finali e di rinvio

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Eventuali sviluppi organizzativi, il sopravvenire di ulteriori esigenze derivanti dal progresso scientifico-

tecnologico e clinico ovvero da piani di programmazione attuativi del piano sanitario regionale o dei piani

locali o, ancora, da altre fonti normative possono comportare la corrispondente modifica dell’Atto

aziendale. Il Direttore Generale adotta in tali casi i provvedimenti attuativi per la conseguente efficacia.

Per le stesse ragioni, Nel rispetto del numero massimo stabilito dal presente Atto, con provvedimento del

Direttore Generale possono essere modificate le unità operative indicate nell’allegato organigramma

nonché le relative discipline, senza che ciò costituisca modifica dell’Atto stesso.

Sono rimessi all'esercizio del potere regolamentare dell' Azienda la disciplina di particolari materie afferenti

alla gestione organizzativa e la definizione degli indirizzi necessari all'attuazione della normativa contenuta

nel presente atto aziendale, fermo restando il riferimento alle fonti normative nazionali e regionali in

materia, per quanto non espressamente contemplato.

Per quanto non contemplato nel presente atto aziendale, si rinvia alle leggi fondamentali di riforma del

Servizio Sanitario Nazionale (D.Lgs. n. 502/1992 e successive modificazioni ed integrazioni),

dell’organizzazione amministrativa e del pubblico impiego (D. Lgs. n. 165/2001 e successive modificazioni

ed integrazioni), alle leggi regionali di riordino del Servizio Sanitario Regionale, delle direttive e indirizzi

regionali in materia di organizzazione delle Aziende Unità Sanitarie Locali.

Il presente documento è redatto ai sensi e per gli effetti dell’art.3, comma 1, del D.Lgs. 502/1992, e delle

disposizioni regionali.

In via transitoria le Unità operative complesse già istituite alla data di entrata in vigore del presente atto e

oggetto di riorganizzazione, continuano a svolgere le proprie funzioni fino all’adozione di apposita

deliberazione del Direttore Generale che dà attuazione al riassetto approvato con il presente Atto aziendale

Il presente atto ha natura organizzativa generale. L’attuazione avviene attraverso appositi atti

regolamentari.