Editrice

TeMiSri

LOGISnC

AMANAGEMENT

-Anno

21n.

204

Aprile

2010

-€7.5

PTMAGAZINE

Inca

sodi

man

cato

reca

pito

inviar

eal

eMf

diRo

serio

per

lare

stitu

zione

alm

ittent

epr

evio

paga

men

tore

si.

••••

"i.CD m Q. -- ::s f1O

. -- ::s -t=;

:;::S

~ et::s PO i1<

"m ~r+

~--

!~0

~::s

~""""

~~,dt'

"""~

L~~~'-__~__~~

_

""'"",

------

------

------

------

------

------

------

------

------

------

------

------

------

------

------

------

------

------

------

------

------

------

------

------

------

------

------

------

------

------

-_::.

Controllo di proCesso

8 9L o g i s t i c a M a n a g e m e n t > m a g g i o 2 0 1 0 <

Una metodologia d’analisi sviluppata con lo specifico obiettivo di supportare i manager della produzione nel controllo del proprio sistema produttivo

analizzare i flussi produttivi nel settore fashion

di Marco perona, pietro semproni

• Marco Perona, Professore Ordinario di Logistica Industriale, Università degli Studi di Brescia. • Pietro Semproni, Ingegnere Meccanico, Direttore Boglioli S.p.A.

introduzioneIn molti processi di produzione labor intensive tipici delle aziende che operano nei settori del “Made in Italy”, si sviluppano flussi produttivi estremamente complessi a causa dell’elevato numero di fasi produttive, l’ampia varietà di prodotti e di percorsi realizzati dai materiali all’interno dei reparti di produzione ed anche per il crescente impiego della leva esterna accanto a quella interna nelle operazioni di produzione. Questa complessità rende difficile anche al personale più esperto e competente di dominare completamente tali flussi e le loro ricadute sulle prestazioni del sistema produttivo e dei singoli reparti. Essa sfrutta le relazioni esistenti tra output generato, livello di WIP e tempo di attraversamento, concettualmente illustrate dalla curva caratteristica[1]. La verifica di tale metodologia è stata svolta in un particolare ambito produttivo, relativo alla produzione di capi spalla per uomo e donna. L’obiettivo del lavoro è di convalidare il potenziale diagnostico della metodologia e di testarne la possibilità di utilizzo in un contesto reale.

il Contesto dello studioBoglioli Spa è una moderna azienda specializzata nella produzione di abiti e giacche da uomo e da donna a marchio proprio. Occupa circa 250 dipendenti, la maggioranza dei quali impiegati nello stabilimento di Gambara (Brescia), dove viene realizzato oltre il 80% del volume venduto. L’azienda rinnova ad ogni campagna vendite il proprio campionario caratterizzato da un ampio catalogo tessuti ed una una vasta scelta di modelli; la cura dei particolari, un servizio al cliente attento e una fascia di prezzo

9 0

>> Analizzare i flussi produttivi nel settore fashion

> m a g g i o 2 0 1 0 < L o g i s t i c a M a n a g e m e n t

>> Analizzare i flussi produttivi nel settore fashion >> Analizzare i flussi produttivi nel settore fashion

competitivo sono i fattori che hanno determinato il successo dell’azienda nel corso degli ultimi anni. Il settore della confezione di capi spalla vede una forte dispersione dei produttori, che utilizzano processi pressoché simili[2]. La pianificazione avviene su ordine cliente all’interno di due campagne stagionali (primavera/estate – autunno/inverno), resa problematica dall’elevato numero di combinazioni possibili tra modelli, tessuti, taglie e stature/drop (vedi inserto).

La produzione è caratterizzata da un’elevata incidenza del costo della manodopera diretta e da un gran numero di operazioni elementari (oltre 100), organizzate secondo lo schema della “catena produttiva”. In aggiunta a queste componenti tipiche del settore, la Boglioli Spa aggiunge ulteriori elementi endogeni di complessità: la forte incidenza a volume dei prodotti “lavati e tinti in capo”, con la necessità di disgiungere le fasi a monte della tintoria da quelle a valle di essa; la disponibilità di un’unica linea produttiva interna (catena) predisposta per realizzare simultaneamente quasi tutti gli oltre 500 modelli di capo spalla e relative varianti; la necessità di coordinare un numero crescente di operatori esterni per la realizzazione di componenti semilavorati, modelli particolari ed operazioni di finitura del capo spalla confezionato. Lo stabilimento produttivo della Boglioli, si caratterizza per la presenza di un esteso sistema di controllo avanzamento del processo, fra i primi ad essere realizzati in Italia, implementato per monitorare anche il singolo capo in lavorazione, i tempi di lavorazione e le non conformità (£). L’utilizzo ottimale che ne viene fatto produce efficienze lavorative molto al di sopra la media di settore, tuttavia, l’azienda ha intrapreso la via di un miglioramento ulteriore, con un progetto

d’innovazione, finanziato dalla Regione Lombardia, nell’ambito del quale la Boglioli ha commissionato al Centro Servizi Multisettoriale e Tecnologico (CSMT) di Brescia uno studio per il monitoraggio dei flussi produttivi sia interni sia esterni. Le competenze necessarie per sviluppare tale progetto sono state rese disponibili dal Centro di Competenza sull’Innovazione dei Processi Gestionali del CSMT.

LA MetODOLOgIA L’analisi è stata realizzata a partire dai dati di avanzamento produzione lungo 14 mesi, per un volume totale di 184.442 capi prodotti; ciascuna delle circa 32.000 righe corrisponde ad una singola operazione produttiva. Vengono calcolate

misure di quantità e di tempo: le quantità sono espresse in capi ed i tempi in giorni di apertura. Vengono calcolate le seguenti prestazioni del sistema produttivo o di sue parti: il tempo di attraversamento (o lead time, LT); il work in progress (WIP); l’output, e la copertura, definita per una specifica attività come il rapporto tra il suo WIP ed il suo output di periodo. Le prestazioni sopra identificate sono tra di loro in relazione attraverso la cosiddetta curva caratteristica, che esprime il legame tra tempo di attraversamento, lead time ed output modellizzato dalla Legge di Little[3], come illustrato in figura 1. Il livello di output prodotto da un generico sistema di produzione è proporzionale al suo WIP sinché il collo di bottiglia non arriva al pieno utilizzo. Da

Profilo di disaggregazione Classi di disaggregazione

Periodo temporale Settimana

Macro-Fase Taglio e preparazione; Cucito; Finitura

Categoria di prodotto Lavati e tinti; sfoderato; semitradizionale; tradizionale

Tipo ordine Campionario; produzione; pronto; prova modello; prova tessuto; riassortimento; su misura

Tipologia di prodotto

abito con gilet / abito donna / abito uomo / bermuda donna / cappotto donna / cappotto uomo / giacca donna / giacca uomo / gilet donna / gilet uomo / gonna / pantalone donna / pantalone uomo / tailleurs

Tipo tessuto unito o riga piccola / quadro o riga grande

Dimensione del lotto 0-5 capi / 5-10 capi / 10 – 15 capi / 15 – 20 capi / 20 – 25 capi / 25 – 30 capi / >30 capi

Schema dei principali profili di diSaggregazione conSiderati. tabella 1

la curva caratteriStica dei SiStemi produttivi. figura 1

>> Analizzare i flussi produttivi nel settore fashion

9 1

>> Analizzare i flussi produttivi nel settore fashion >> Analizzare i flussi produttivi nel settore fashion

L o g i s t i c a M a n a g e m e n t > m a g g i o 2 0 1 0 <

questo punto in poi, ad un’ulteriore crescita del WIP corrisponde una crescita dell’output molto modesta e progressivamente decrescente. A WIP nullo, il lead time assume un valore pari alla somma dei tempi tecnici di attrezzaggio, lavorazione e movimentazione all’interno del sistema, mantenendo invariato questo valore sinché non si formano le prime code d’attesa: da questo punto in poi, il LT cresce linearmente con la crescita del WIP. Si possono identificare tre aree caratteristiche: area dell’inefficienza: poiché il WIP è troppo basso, l’outupt è fortemente limitato perché i macchinari passano molto tempo in attesa di lavoro: pertanto il sistema non riesce a garantire un efficiente utilizzo delle risorse; area di funzionamento ottimo: il WIP è sufficiente a mantenere sempre o quasi alimentate le macchine, così che l’output del sistema è molto vicino a quello massimo; per contro il LT è ancora relativamente basso; area dell’inefficacia: il WIP è troppo elevato, cosicché il LT si allunga indefinitamente a causa dei tempi di attesa in coda, senza che questo produca effetti apprezzabili sull’output generato. L’analisi svolta permette di indicare in quali dei 3 stati si trovi il sistema di produzione analizzato o un suo reparto e le leve da utilizzare per riposizionarlo verso la zona ottima. Le attività analizzate sono state anzitutto aggregate, in una prima macro-fase (lancio e preparazione), integralmente realizzata all’interno, e due successive macro-fasi (cucito e preparazione), svolte prevalentemente all’interno, e per la restante parte presso laboratori esterni. Le elaborazioni di seguito presentate considerano una serie di profili di disaggregazione, utilizzati sempre.

RISULtAtI eMPIRIcI

Risultati complessiviLa tabella 2 raccoglie una descrizione sintetica dei principali risultati relativi al sistema complessivo e sulle sue principali macro-fasi, espressa in percentuale del totale per motivi di riservatezza. Quasi il 40% del tempo di attraversamento del sistema ed una quota importante della sua varianza sono attribuibili alla macro-fase finale, che si propone dunque come la più critica. Si può anche notare come i capi permangano nel magazzino immissione cucito per una frazione non trascurabile del LT totale, con una elevatissima deviazione standard: la somma di queste due fasi complessivamente spiega circa il 55% del valore medio del LT e quasi il 90% della sua varianza.Da sottolineare, la deviazione standard evidenziata dalla macro-fase di preparazione e taglio e della terza macro-fase, che incidono negativamente sulla stabilità del sistema nel tempo. Più di un terzo del WIP si trova nella macro-fase 3, consistentemente all’osservazione svolta sul LT. Considerando anche il deposito immissione cucito otteniamo il 50% del WIP contenuto nel sistema. Critica appare anche la variabilità del WIP della prima macro-fase, che determina (in linea con le altre grandezze) un coefficiente di variazione del 62%. Infine,

merita interesse anche il valore dei giorni di copertura, a confronto con il LT medio: tali grandezze assumono in taluni casi valori praticamene identici, mentre in altri sono difformi. Poiché la copertura esprime quanto impiegherebbe un capo ad essere processato a regime di output medio, un valore di copertura significativamente più piccolo del LT medio (è il caso della macro-fase 1) indica che i capi restano in attesa anche in assenza di code da smaltire: quindi più per indisponibilità della capacità produttiva necessaria. Invece, un valore della copertura decisamente più alto del LT medio (è il caso della macro-fase 3) indica capi che si “insabbiano” per lungo tempo in coda. Tali capi, non essendo ancora usciti dalla fase all’atto del prelievo dei dati hanno inciso sul WIP, e quindi sul numeratore della copertura, ma non sull’output (e cioè sul suo denominatore), non venendo neppure registrati quanto a LT.

Fase di taglio e preparazioneIl principale elemento di criticità è legato alla variabilità estremamente elevata di output e WIP, oltre che alla relazione tra giorni di copertura e lead time medio. La motivazione principale è legata all'arrivo dei tessuti e alla diversità tra differenti tipologie di tessuto (categoria di taglio). In particolare, i tessuti a quadri o a righe grandi hanno tempi lunghi di

attraversamento a causa del collo di bottiglia rappresentato dalle lavorazioni qualitative di finitura che devono essere riprese a mano. Al contrario, i tessuti di tipo “unito” fruiscono di una linea di taglio altamente automatizzata e quindi adatta per alti volumi giornalieri. Per risolvere tale problema è quindi necessario bilanciare più correttamente la capacità produttiva di taglio dei tessuti “qualitativi” (azione sull’output e di riconfigurazione del reparto) e/o regolare opportunamente il lancio di tessuti (azione gestionale sull’input). La maggior parte della variabilità del WIP, tuttavia, è legata all’impatto della stagionalità sull’attività del reparto.

grandezza lanCio e PreParazione

dePosito immissione

CuCito

CuCito finitura totale

LEAD TIME (gg)MEDIA 27% 15% 21% 37% 100%

C.VAR 61% 88% 47% 79% 31,5%

OUTPUT (capi / gg)MEDIA 167% 100% 100% 100% 100%

C.VAR 64% 28% 24% 55% 55%

WIP (capi)MEDIA 31% 15% 19% 35% 100%

C.VAR 62% 32% 16% 14% 18%

COPERTURA (gg) MEDIA 17% 14% 18% 51% 100%

valori compleSSivi delle grandezze caratteriStiche (dati indicizzati). tabella 2

Si impone quindi la messa in atto di una più attenta gestione dell’input e dell’output del sistema e dei singoli reparti che aiuti a misurare ed a tenere sotto controllo le grandezze chiave del sistema

9 2

>> Analizzare i flussi produttivi nel settore fashion

> m a g g i o 2 0 1 0 < L o g i s t i c a M a n a g e m e n t

La figura 2, inoltre, chiarisce che il legame tra LT e WIP rispetta molto chiaramente le previsioni della curva caratteristica (cfr. figura 1), mostrando che il reparto oscilla tra l’area dell’inefficienza e quella dell’inefficacia, anziché mantenersi stabilmente in quella ottimale. Ci si può quindi attendere che rendendo più regolare il WIP del reparto (ossia, mantenendolo stabilmente intorno a 4.000 – 5.000 capi invece dell’attuale oscillazione tra 1.000 e 9.000) si possa ottenere un considerevole aumento dell’output, generabile senza particolari investimenti in capacità produttiva, ma semplicemente grazie ad un migliore e più continuo utilizzo della capacità esistente.

Fase di cucitoL’analisi dei tempi e metodi supportata dal sistema di Shop Floor Control (SFC) evidenzia per questo reparto un ottimale utilizzo delle risorse con efficienze vicine allo standard: coerentemente, la valutazione dei dati realizzata con la metodologia qui presentata, ha consentito

di dimostrare come esso sia complessivamente gestito all’interno della fascia denominata “dell’inefficacia”. La fase di cucito, pertanto, potrebbe essere riposizionata ad un livello notevolmente più basso di WIP, senza che questo incida in maniera negativa sull’output, ma con un impatto decisamente rilevante sul LT, che potrebbe scendere sotto i 4 giorni (contro l’attuale media di 7,1). Ciò sarebbe possibile applicando un più attento controllo all’input del reparto (leva di pianificazione), ed è reso possibile dalla notevole regolarità nel tempo del WIP di questo reparto, ottenuta grazie all’effetto di ammortizzatore realizzato dal deposito immissione cucito, regolarità che caratterizza non solo l’intero reparto cucito, ma anche ciascuna sua fase.

Fase di finituraIl reparto di finitura si propone come la più critica per quanto concerne valore medio e variabilità del LT, oltre che in relazione al valore sproporzionato dei

giorni di copertura rispetto al LT medio, legata ad un WIP decisamente elevato. La causa atta a spiegare tali effetti fa riferimento al fatto che diverse delle fasi di lavorazione comprese in questo reparto sono gestite nell’area dell’inefficacia, esattamente come è stato illustrato per il reparto di cucito. Questo è quanto viene mostrato dalla figura 4 relativamente alle fasi di finitura e precollaudo.Secondo le indicazioni raccolte in figura 4, sembra possibile ridurre significativamente il WIP delle due fasi, ottenendo una corrispondente riduzione del LT, ma senza intaccare in maniera significativa l’output generabile. La spiegazione dell’elevata variabilità del LT è da ricercare nel profilo estremamente intrecciato dei flussi del reparto, molto differenziati a seconda del tipo di prodotto (ad esempio i prodotti lavati e tinti in capo hanno un LT di quasi 24 giorni rispetto alla media di poco più di 13), della tipologia di prodotto e del tipo di pulitura realizzato. Un altro effetto interessante è legato alla dimensione del lotto di lavorazione

variabilità del Wip del reparto taglio lungo l’orizzonte temporale eSplorato. figura 2

relazione tra Wip, lt ed output, collocando inequivocabilmente la macro-faSe di cucito entro l’area a deStra. figura 3

9 4

>> Analizzare i flussi produttivi nel settore fashion

> m a g g i o 2 0 1 0 < L o g i s t i c a M a n a g e m e n t

adottato, che ha un impatto significativo sul tempo di attraversamento della fase di stiro interno, contrariamente a tutte le altre fasi e reparti.

disCussioneL’analisi mostra che buona parte della variabilità del sistema può essere riferita non a cause episodiche, casuali e quindi difficili da quantificare e controllare, ma semmai ad effetti sistematici e ben definibili. La conoscenza analitica di questi effetti, misurati a posteriori, può consentire di agire a priori stimando con notevole precisione il LT associabile ad un ordine di produzione. Le principali sorgenti di tale varianza sono aspetti legati al prodotto tra cui la categoria e la tipologia di prodotto ed il tipo tessuto; aspetti legati all’ordine di produzione quali il tipo ordine e la dimensione del lotto e aspetti legati al periodo temporale quali il WIP dei reparti e l’arrivo dei tessuti Il sistema è migliorabile attraverso un diverso riposizionamento delle singole fasi sulla curva caratteristica: il reparto di preparazione e taglio oscilla tra la fascia dell’inefficienza e quella dell’inefficacia

mentre le altre macro-fasi tendono a posizionarsi nella fascia di inefficacia. Si impone quindi la messa in atto di una più attenta gestione dell’input e dell’output del sistema e dei singoli reparti che aiuti a misurare ed a tenere sotto controllo le grandezze chiave del sistema. A tale proposito l’azienda parte avvantaggiata potendo contare su una rete di rilevazione in tempo reale dei dati di lavorazione estesa a tutti gli operai diretti presenti in catena.

ConClusioniLa metodologia di analisi ha consentito di far emergere una serie di aspetti che sarebbe stato difficile porre in adeguata evidenza attraverso strumenti più convenzionali. Le aree di ottimizzazione evidenziate in ciascun reparto consentono di raggiungere un livello di bilanciamento ed efficienza che sembrano sfuggire anche all’esame puntuale dei più accurati e sofisticati sistemi di controllo avanzamento, con il dettaglio della singola operazione. Il caso pratico Boglioli mostra quindi il potenziale della nuova metodologia

nell’ambito dell’abbigliamento, risultando però facilmente estensibile anche ad altri contesti produttivi. Si può semmai inferire che la sua utilità sia tanto maggiore quanto più intricati, ramificati e complessi risultano i flussi. Tale considerazione indica l’utilità di mettere a punto uno strumento user-friendly, da integrarsi preferibilmente con il sistema SFC-SCM, che possa validamente supportare il management nell’utilizzo periodico di questa metodologia per l’analisi del processo. L’impiego della metodologia descritta in questo articolo richiede tuttavia la disponibilità puntuale e precisa di numerose informazioni relative ai flussi di lavoro. In estrema sintesi, è necessario poter disporre di informazioni riguardanti: a) le singole fasi di lavorazione: articolo, quantità, data di emissione e di saldo fase, tempi di attrezzaggio e lavorazione; b) gli articoli; c) i macchinari / centri di lavoro; d) i cicli di lavorazione; d) i calendari lavorativi delle singole risorse di produzione considerate.

relazione tra Wip, output e lead time. faSe di finitura (SiniStra) e precollaudo (a deStra). figura 4

Bibliografia e Link [1] Brandolese A., Pozzetti A. e Sianesi A., 1995, Gestione della Produzione Industriale, Hoepli, Milano.[2] Saviolo, S. e Testa, S., Le imprese del sistema moda, RCS Libri, Milano, 2000. [3] LITTLE, J.D.C., 1961, A proof for the queuing formula: L=λW. Operations Research, 9, 383-387.(£) http://www.exekon.com

Quasi il 40% del tempo di attraversamento del sistema ed una quota importante della sua varianza sono attribuibili alla macro-fase finale, che si propone dunque come la più critica