Alexandra Berrino

Claudia Bianchino

Francesca Raggi

Rosa Maria Marchi

Raoul Mosconi

Federica Rinaldi

Gilda Socievole 1

Executive summaryIndice

1. L’azienda: identità e territorio2. Il progetto e il team manageriale3. Il mercato/target di riferimento4. La concorrenza5. Il nuovo ospedale come sistema di prodotto6. Piano di comunicazione marketing7. La struttura organizzativa8. Le proiezioni economico-finanziarie9. Proposte

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EXECUTIVE SUMMARY

L’Ospedale San Raffaele del Mediterraneo offre una risposta efficiente ed efficace ai bisogni sanitari della popolazione del territorio tarantino. Il sistema sanitario regionale in cui si inserisce l’ospedale presenta alti tassi di mobilità passiva dovuti alla mancanza di servizi sanitari di qualità ed integrati a quelli già esistenti.

Il nuovo ospedale di Taranto, in partnership con la riconosciuta esperienza del San Raffaele, contribuirà a valorizzare ed innovare il sistema sanitario locale, nelle sue articolazioni ed integrazioni, nel segno di una rete di servizi e strutture che si svilupperà armoniosa e sinergica. Il modello organizzativo ideato prevede una efficiente presa in carico del paziente promuovendo il setting assistenziale più adeguato e più vicino al domicilio, in forte integrazione ospedale-territorio.

Il presidio ospedaliero tarantino si propone come l’Hub dello Ionio, rappresentando il principale riferimento della rete ospedaliera provinciale. A tal fine la sua costruzione è prevista in una zona favorevole alla viabilità ed ai collegamenti con gli altri 4 P.O. della Provincia. La nuova struttura risponde ai principi della bioarchitettura ecosostenibile e il suo progetto si inserisce in una logica di cura che si avvale anche degli elementi strutturali dell’ edificio e naturali dell’ambiente in cui si inserisce, favorendo il lavoro in team ed ottimizzando il patient flow.

L’approccio multidisciplinare e la tensione all’eccellenza farà del nuovo ospedale di Taranto un modello di innovazione e sviluppo delle conoscenze, in collaborazione con l’area tecnologico scientifica dell’Università locale e con il contributo di affermati professionisti del San Raffaele, che potenzieranno l’interscambio dei know how, generando cultura.Il team manageriale si avvale di professionisti esperti locali e di contributi provenienti da altre realtà già consolidate sul territorio nazionale, assicurando la continua valorizzazione e lo sviluppo dei professionisti e della struttura. Gli investimenti sono relativi alla progettazione e costruzione del nuovo Ospedale San Raffaele del Mediterraneo e all'acquisizione di apparecchiature di alto livello in linea alla strategia di diventare una struttura ad alti standard qualitativi. Questi ammontano a 210 milioni di euro.

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1. L’ azienda: identità e territorio

Del Mediterraneo

Ospedale San raffaele

2010

Taranto

Italiana

Quartiere Paolo 6Bacino del Mar Ionio

EccellenteEfficiente ed Efficace

570 posti letto

Organizzato per intensità di cura

Tecnologie innovative e PDTA

Il nuovo Hub dello Ionio per curare

i tarantini nel loro territorio

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Vision

L’ospedale di Taranto ha l’obiettivo di diventare il nuovo

“Hub dello Ionio”

•Qualità delle cure•Continuità assistenziale•Equità sociale•Solidarietà•Efficienza•Efficacia•Rete servizi•Innovazione scientifica•Etica

L’Ospedale di Taranto, primo modello ad intensità di cura del Mediterraneo, risponde ai bisogni di salute dell’intera popolazione locale, erogando prestazioni e servizi di diagnosi, cura e riabilitazione alla persona, utilizzando le conoscenze più avanzate di ogni settore, integrate in un paradigma multidisciplinare.L’offerta dell’ospedale comprende:- servizi sanitari polispecialistici ed innovativi di alta qualità- lo sviluppo della ricerca e della formazione- la valorizzazione e l’incremento delle professionalità interne

promuovendo un’assistenza a 360°

Mission

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2. Il progetto e il team manageriale

Situato nel quartiere Paolo 6, il nuovo ospedale San Raffaele del Mediterraneo diventerà la sede ospedaliera unica della ASL di Taranto e il primo ospedale per intensità di cura della Puglia.

La nuova struttura ospedaliera consentirà di costruire un nuovo modello dell’assistenza ospedaliera sul territorio provinciale rappresentando l’Hub per gli ospedali:•Ospedale civile San Marco-Grottaglie•Ospedale Giannuzzi- Manduria•Ospedale civile Martina Franca•Stabilimento ospedaliero Castellaneta

L’ospedale intende offrire risposte di salute a 360°. Ponendo il paziente al centro garantirà la continuità attraverso PDTA ad alta intensità assistenziale e integrati con la rete ospedaliera e i servizi territoriali pubblici e privati.

Il team manageriale si avvale di professionisti esperti locali e di contributi provenienti da altre realtà già consolidate sul territorio nazionale, assicurando la continua valorizzazione e lo sviluppo

dei professionisti e della struttura. 6

3. Il mercato/ target di riferimento

La popolazione di Taranto e Provincia è caratterizzata da:

• basso tasso di natalità

• incremento dell’indice di vecchiaia (+47%)

• riduzione classi di età giovanili (0-14) e intermedie (15-44)

• patologie emergenti: oncologiche (polmone, pleura, vescica), cardiovascolari ed ortogeriatria

• alta mobilità passiva intra-regionale (23%) e extraregionale (9%)

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4.La concorrenza

Azienda ospedaliero universitaria consorziale policlinico di Bari : polo attrazione per procedure specialistiche e ad alta complessità (chirurgia molto sviluppata)

I.R.C.C.S. Ospedale Oncologico Giovanni Paolo II (Bari):Oncologia medica e sperimentale, oncologia sperimentale clinica, radiodiagnostica interventistica, radioterapia oncologica

 I.R.C.C.S. De Bellis – Castellana Grotte Bari):(gastroenterologia I e II)

I.R.C.C.S Medea Ostuni (Brindisi) 

U.O. di neuro abilitazione e neuropatologia

AOU Foggia

Focus su medicina, ematologia universitaria, gastroenterologia universitaria, Struttura complessa di Nefrologia e Dialisi Ospedaliera.

polo attrazione soprattutto

per residenti fuori regione.

Fondazione Salvatore Maugeri (Bari) Centri Malattie Rare

Ente Ecclesiastico Miulli Acquaviva (Bari): malattie dell’apparato respiratorio.

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5. Il nuovo ospedale come sistema prodotto

Driver di valore Prodotti

Migliorare l’Assistenza ospedaliera

Il primo Ospedale per intensità di cura della Puglia

Offrire risposte all’Alta complessità

Un sistema di offerta per la presa in carico e la cura della casistica ad alta complessità. Istituzione di Area a pagamento.

Il paziente a 360 gradi PDTA trasversali e integrati all’interno dell’ospedale e con la rete dell’offerta sanitaria e assistenziale sul territorio della provincia.

Efficienza ed effica cia dell’offerta ospedaliera sul territorio provinciale

Promozione di un modello Hub e Spoke per le principali tipologie di ricovero fra tutti i presidi ospedalieri dell’ASL.

Promuovere la Governance dell’offerta sanitaria sul territorio provinciale

Affermazione della centralità della programmazione pubblica grazie alla ridefinizione di nuovi contratti di fornitura con gli ospedali privati operanti sul territorio in linea con il PSR e il piano di rientro.

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6. Piano di comunicazione marketing

Politica

La guidaAttivazione di una cabina di regia provinciale con il coinvolgimento dei Sindaci e la Direzione Generale dell’AUSL.

Il contributo dei territoriAdozione di un protocollo di intesa fra Provincia e Comuni per gli investimenti volti a promuovere la mobilità funzionale al nuovo assetto ospedaliero.Istituzione di un tavolo di lavoro permanente con l’ospedalità privata.

OrganizzazioneLa riorganizzazione degli

ospedali cittadiniIstituzione di un Gruppo di progetto per l’organizzazione dell’ospedale per intensità di cura, a riferimento del territorio provinciale

La collaborazione fra tutti gli ospedali della ASL

Istituzione delle reti cliniche interaziendali alla base del modello hub e spoke.

L’Integrazione Ospedale/territorio

Perseguimento di una reale integrazione socio sanitaria mediante formalizzazione di una task force con i responsabili dei Distretti e dei Servizi sociali comunali.

Meccanismi operativiLe nuove tecnologie al servizio del progetto

Potenziamento degli strumenti di ICT con l’adozione di un unico ADT per tutti gli ospedali pubblici aziendali, integrato con i sistemi informativi dei servizi ambulatoriali, territoriali e dei MMG.

La collaborazione dei professionisti

Pianificazione di programmi di formazione ed aggiornamento residenziali e on work per tutto il personale sanitario.

Il governo delle risorse Contrattualistica con l’ospedalità privata.

Comunicazione

La promozione della saluteIdeazione e sviluppo di una campagna informativa in tema di prevenzione primaria e diagnosi precoce, volta a ridurre le asimmetrie informative del territorio e a promuovere fiducia verso i professionisti della sanità pubblica locale

Verifica

Il monitoraggioCostituzione di un gruppo per il monitoraggio periodico del progetto presieduto dall’Assessore Regionale.

ValutazioneDefinizione di metodi e strumenti di valutazione periodica del progetto, per la revisione dei processi attivati, in una logica di miglioramento continuo.

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7. Struttura organizzativa

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8. Proiezioni economico finanziarieVALORE DELLA PRODUZIONE :

• Riallocazione PL per intensità di cura : Bassa complessità : 319 PL di cui DHM 37 e DHC 39 ( )Alta complessità : 195 PL di cui DHM 26 ( )Cura intensiva : 28 PL Post-acuzie : 30 PL (ex novo)

• Intensificazione l’attività di diagnosi e cura per esterni

PROPOSTA : Eventuale fonte di rientro futura Area A Pagamento

COSTI DELLA PRODUZIONE: Il piano contiene azioni per il contenimento dei costi :• Riduzione mobilità passiva• Stabilizzazione costi del personale• Creazione di un’unica struttura fisica e della relativa organizzazione per intensità di cura permette il perseguimento di economie di scala.

EBT :

Il picco negativo iniziale è fisiologico perché legato alla necessità di investimenti iniziali finalizzati alla riqualificazione dell’offerta. 12

Convenienza economica

Gli investimenti comprendono :

• Opere civili e impiantistiche • Infrastrutture esterne e parcheggio• Attrezzature e apparecchiature sanitarie e arredi

VAN = € 51.364.328,16 TIR = 5,5%

TIR > WACC (2,8 %)

L’investimento genera un buon rendimento interno ed è quindi considerato conveniente.

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Sostenibilità finanziaria

L’indice di copertura del debito ha un andamento tale per cui i flussi di cassa del progetto (dal quinto anno dall’entrata a regime) coprono la quota capitale e la quota interessi di ogni anno.

Per t > 5 anniDSCR ≥ 1

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VISIONE: Il nuovo modello sanitario per il bacino dello Ionio;

LINEE STRATEGICHE:

1.Rispondere a 360° ai bisogni di salute della popolazione sul territorio Tarantino

2.Governare l’offerta ospedaliera

OBIETTIVI:

1. Ridurre la mobilità passiva

2. Intensità di cura

3.modello Hub and Spoke

AZIONI:

Nuovo Ospedale

Investimenti infrastruttura e in beni/arredi

Differenziazione dei regimi di assistenza sanitaria offerti sul territorio

9. Proposte

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