Alcuni esempi di casi aziendali

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Accordo territoriale Treviso: ripensare il welfare

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1. ripensare il ‘welfare che verrà’ alla luce di due nuove sfide: la globalizzazione2. un intervento statale in difficoltà: Incapacità di realizzare una redistribuzione delle risorse a favore dei

più deboli;• Presenza di molti privilegi corporativi;• Presenza di una burocrazia autoreferenziale e inefficiente3. Associazioni di rappresentanza oggi sono indispensabili per garantire quella coesione sociale attraverso la sussidiarietà:

Sussidiarietà orizzontale welfare pubblico, integrativo di quello offerto dallo Stato.

Sussidiarietà verticale il territorio luogo dove le domande di welfare si diversificano e pretendono risposte

Accordo Cgil Cisl Uile e Confindustria Treviso

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• Protocollo territoriale:

produttività welfare

• Accordi categorie che aderiscono accordo territoriale

• Costruzione strumenti di erogazione welfare territoriale per lavoratori aderenti gli accordi

• Definizione schemi di negoziazione primi di risultati per agevolare contrattazione piccole imprese

•

Analisi territoriali sui temi del welfare

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Il caso ARNEG: l’evoluzione del mercato e l’impatto sull’organizzazione del lavoro

• ARNEG è un gruppo internazionale, con la sede principale nel sito di Padova da cui ha avuto origine

• I suoi prodotti hanno avuto successo e si sono molto evoluti negli ultimi 10 anni

• L’esplosione della gamma e la forte personalizzazione hanno però messo in difficoltà il tradizionale modello produttivo artigianale

• Arneg ha deciso nel 2006 di adottare un nuovo modello produttivo, con investimenti tecnologici e forte innovazione organizzativa ispirata alla Organizzazione snella

• La RSU ha sviluppato nel 2008 un percorso di analisi-diagnosi del progetto lean in corso. L’idea di un corso di formazione per tutti i lavoratori è stata infine concretizzata da un accordo.

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ARNEG: L’accordo Azienda-RSU per il progetto formativo (dicembre 2008)

L’analisi delle RSU evidenziava (settembre 2008):• scarso coinvolgimento dei lavoratori nel nuovo modello• esistenza di problemi non ancora risolti: polivalenza, lavoro di gruppo,

professionalità, premio di risultato• difficoltà di dialogo tra lavoratori e responsabili per il miglioramento continuo del

lavoro e del prodotto• incompletezza del cambiamento e difficoltà di completare il progetto

In sintesi il progetto innovativo incontrava difficoltà nella conclusione e nel “portare a casa” i risultati attesti

L’accordo azienda-sindacati decideva un ampio piano formativo per “sbloccare” la situazione

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Arneg Sbloccare la situazione: formazione a tutti i dipendenti

Finalità

Obiettivi 1. Capire il perchè del nuovo modello produttivo

2. Apprendere il nuovo modo di lavorare

3. Sperimentare in reparto e trovare miglioramenti

Aumentare la propria

competenzaAumentare

la collaborazionetra le persone

?

• coinvolgere i lavoratori nel progetto in corso, ispirato alla “produzione snella”, aumentando la loro conoscenza dei principi della lean e dei cambiamenti in corso

• approfondire gli effetti sul lavoro discutendo alcuni aspetti ancora aperti della micro organizzazione (polivalenza e rotazione, lavoro di gruppo, partecipazione al miglioramento continuo, professionalità)

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Arneg Le scelte di fondo

a) Creare uno “spazio di discussione” libero e accogliente per tutti , con possibilità di approfondimento• per capire l’innovazione • per pesare i pro e i contro, con l’aiuto di esperti esterni• per elaborare idee proprie da proporre agli altri, alle RSU e ai Responsabili

b) Studiare e sperimentare insieme, come in un laboratorio:• i nuovi modi di lavorare previsti dal progetto lean e applicati in un nuovo reparto (nuovo

flusso di rifornimento dei materiali,5s, aiutarsi in linea, etc.)• i problemi ancora aperti come la polivalenza, il lavoro di gruppo, il cambio di

professionalità, il miglioramento continuo.

c) Progettare insieme agli attori impresa e RSU un percorso coerente orientato alla soluzione del problema “conclusione del progetto lean”• temi concatenati e complementari nei 3 giorni• vedere, diagnosticare, praticare per cambiare i comportamenti

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LE TECNICHE DI FLESSIBLITA’: il caso ZF

B) PIANIFICAZIONE CONGIUNTA PRODUZIONE E ORARI

ORDINI DAL MERCATO

TECNOLOGIE E CAPACITÀ PRODUTTIVA

PROFESSIONALITÀ NECESSARIE

DISPONIBILITÀ TEMPORALEDELLE PERSONE

ORE DI LAVORO NECESSARIO

ORE DILAVORO DISPONIBILI

PROGRAMMA DI LAVORO CONGIUNTO

VERIFICHERSUE PERSONE

VERIFICHECLIENTE

PR

OD

UZIO

NE

E

CO

NS

EG

NA

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Grom: azienda giovani di gelati

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• Passaggio da un’organizzazione informale, dei turni in ciascun negozio, a una pianificazione più strutturata della turnazione

• La conciliazione (richiesta permessi, cambi turno) da informale a formale

• convenzioni con servizi per l’infanzia (definizione dei voucher per la conciliazione previsti nella riforma del lavoro).

• la maternità come fatto positivo formazione anche alle donne

l’estensione della maternità obbligatoria in virtù delle particolari mansioni delle lavoratrici addette alla vendita.

TETRA PAK MODENA

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• Part-time reversibile fino a 14 anni del bambino

• Permessi retribuiti di 40 ore (anno solare) per assistenza coniuge, conviventi, genitori nei casi di malattia

• Permesso retribuito di 8 ore al genitore per la nascita del figlio

• Permessi retribuiti (24 h) per visite specialistiche

• Permessi retribuiti per fisioterapia• Integrazione congedo parentale facoltativo

1. Luxottica: accordi innovativi

• l'adozione di metodologie innovative e flessibili a tutela dei lavoratori

• Il Welfare Luxottica è ispirato dalla 'cultura della qualità' condivisa da management e lavoratori che, limitando gli sprechi e attenendosi alle regole della produzione, guadagnano un surplus che è reinvestito in welfare.

• Il welfare si conferma come uno strumento molto flessibile in grado di adeguare la gamma degli interventi alle trasformazioni dei bisogni

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2. Luxottica: il governo delle R.I.

• il Comitato di Governance, disciplinandone struttura e funzioni. Un organo bilaterale di rappresentanza aziendale e sindacale che ha il compito di studiare e proporre, con l'ausilio di un Comitato TecnicoScientifico di esperti, i progetti di welfare aziendale.

• II Comitato di Governance ha altresì il compito di analizzare e sostenere gli interventi gestionali necessari a ottenere standard qualitativi sempre più alti e di decidere l'allocazione delle risorse finanziarie destinate alle iniziative per i dipendenti.

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3. Luxottica:il welfare

SOSTEGNO AI GIOVANI GIOVANI borse di studio per il 2013 pari a circa il 60% e rimborso tasse universitarie (estesa a tutti i lavoratori e i loro figli): rimborso integrale 29/30 e che abbiano sostenuto tutti gli esami del Piano annuale di studi econtrasto all'abbandono e sostegno alla scolarità alternanza scuola lavoroASSISTENZA SANITARIA per spese diagnostiche e specialistiche attualmente non previste dal piano sanitario integrativoASCOLTO E COUNSELLING in collaborazione con servizi di medicina per accompagnamento momenti di incertezza e difficoltà psicologicheMICROCREDITO DI SOLIDARIETA‘ per affrontare problemi familiari SOSTEGNO AL REDDITO carrello spesa

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4. LuxotticaBanca ore: aumento del monte ore annuo a 120h pro capite

• Banca ore a supporto di future maternità/paternità: istituto attivabile su richiesta individuale dei

dipendenti interessati

• Part-time allargamento significativo

• Job sharing familiare: può coinvolgere il dipendente e il coniuge disoccupato o in CIG, il genitore dipendente e il figlio che sta terminando o ha terminato il percorso di studi, il dipendente e un componente del nucleo

familiare non occupato.

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Caso D: cambio orario con menu di scelta

Orario prima

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Saving SL

6.00 – 15.009.00 – 18.00

8.00 – 17.00 (e p.t. )

reparti in ingresso

reparti in uscita 5.00 – 12.305.00 – 11,00 11.00 – 17.00

16.00 – 20.00

8.00 – 17.00 (e part time tradizionali)

giornata posticipata o scorrimento

12.30 – 20.00

Orario dopo Menù di 10 forme di orario

16.00 – 20.00

Gruppo Unicoop Ipermercato Liguria : le isole del tempo

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Sono strutture organizzative formate da 20/25 persone in 3 isole del tempo

Sono forme innovative di gestione dell’orario di lavoro del settore casse

Le lavoratrici si autodeterminano il proprio orario (part-time) con un supporto due animatrice elette temporalmente all’interno del gruppo che aiuta la concertazione dell’orario

Scopo della sperimentazione

Riconciliare i bisogni organizzativi ( necessità di copertura delle posizioni di lavoro corrispondenti ai flussi di vendita previsti) con i bisogni individuali, ogni singola lavoratrice potrà, tenuto conto delle esigenze organizzative di copertura del servizio e di quelle dei partecipanti all’isola, autodeterminarsi il proprio orario di lavoro su base plurisettimanale (singola programmazione oraria per tre settimane).

ORARIO

8--9 9--10 10--11 11--12 12--13 13--14 14--15 15--16 16--17 17--18 18--19 19--20 20--21 21--220

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

LUNEDI'MARTEDI'MERCOLEDI'GIOVEDI'VENERDI'SABATO

Caso Call centerIl problema

GENNAIO

FEBBR

AIOMARZ

OAP

RILE

MAGGIO

GIUGNOLU

GLIO

AGOSTO

SETTEM

BRE

OTTOBR

E

NOVEMBR

E150000

200000

250000

300000

350000

PianificatoOfferto

La grande varietà degli orari attuali nel call center

ORARI SETTIMANALI DAI CONTRATTI DI ASSUNZIONE 20 ore (7 persone) 21 ore (4 persone)

30 ore (166 persone) 25 ore (60 persone)

35 ore (63 persone) 40 ore (11 persone)

Orari di fatto15 tipologie di turno continuativo7 tipologie di turno spezzato (cioè con ½ ora di mensa non pagato in mezzo)

Scambio a somma positiva tra:a)Più flessibilità per l’impresab)Più adattamento alle esigenze di vita delle persone

Una più elevata flessibilità degli orari è possibile nell’ipotesi della conciliazione

Alcuni percorsi per applicare l’idea dei Menù

a) Menù delle preferenze (livello base): Il sistema funziona come oggi ma le singole persone esprimono preferenze (o non preferenze) per• Disponibilità a straordinari (o supplementare, Riduzione Orario

Lavoro)• Preferenze per orario entrata/uscita• Scambio mattino/pomeriggio e sabato

b) Figure socio-temporali e menù di regole condivisesi individuano dei Menù socio-temporali tipici, per ciascuno dei quali sono elaborate regole di flessibilità condivise

c) Menù di regole e delega di gestione al TeamVengono stabilite Regole condivise e comuni ma l’applicazione di queste regole e la scelta delle soluzioni specifiche è delegata a ciascun team e al team leader.