UNIVERSITÀ DI CASSINO

Facoltà di Economia

Dipartimento di Economia e Territorio

Dispense per il Corso di:

Economia e Gestione dell’Azienda Agraria e Agroindustriale

Anno Accademico 2002 –2003

PARTE II

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INDICE

PARTE II - I L MANAGEMENT STRATEGICO DELLE AZIENDE AGRICOLE E

AGROINDUSTRIALI .................................................................................................80 CAPITOLO 1 .........................................................................................................80 Le aziende agricole hanno veramente bisogno del management strategico? Definizione e valutazioni sulla necessità dell’approccio strategico all’agricoltura.........................................................................................................80

1.1 Verso una definizione di strategia .................................................................81 1.2 Il processo di elaborazione delle strategie .....................................................82 1.3 L’elaborazione del business plan...................................................................86

CAPITOLO 2 .........................................................................................................89 Scenari di riferimento per il sistema agroalimentare.........................................89

2.1 Le determinanti dei cambiamenti nel sistema agroalimentare.......................89 2.2 Gli adattamenti all’interno delle imprese agroalimentari ..............................90

CAPITOLO 3 .........................................................................................................97 Il business agricolo.................................................................................................97

3.1 Il prodotto ......................................................................................................97 3.2 Il mercato .......................................................................................................98 3.3 La tecnologia................................................................................................108 3.4 L’analisi del business agricolo: il “diamante” di Porter ..............................110

CAPITOLO 4 .......................................................................................................114 La scelta della strategia di base e il posizionamento strategico .......................114 CAPITOLO 5 .......................................................................................................119 La formulazione delle scelte di marketing: la definizione del marketing mix119

5.1 La nozione di marketing mix .......................................................................120 5.2 Il prodotto ....................................................................................................121 5.3 Il prezzo .......................................................................................................122 5.4 La comunicazione ........................................................................................123 5.5 La distribuzione ...........................................................................................124

PARTE III - M ETODOLOGIE DI SCELTA FRA MODALITÀ ORGANIZZATIVE

DELL ’A TTIVITÀ ECONOMICA ....................................................................................125 Introduzione: scegliere fra le possibili modalità di organizzazione dell’attività................................................................................................................................125 CAPITOLO 1 .......................................................................................................130 Il budget ................................................................................................................130 CAPITOLO 2 .......................................................................................................135 L’analisi del punto di pareggio (break-even analysis)......................................135 CAPITOLO 3 .......................................................................................................143 I metodi di programmazione lineare..................................................................143 CAPITOLO 4 .......................................................................................................144 La valutazione finanziaria degli investimenti....................................................144

4.1 Il metodo del periodo di recupero................................................................145 4.2 Il tasso medio annuo di rendimento.............................................................147 4.3 Il metodo del valore attuale netto.................................................................148 4.4 Il metodo del rapporto di rendimento (RR) .................................................151 4.5 Il metodo del tasso interno di rendimento (TIR) .........................................152

CAPITOLO 5 .......................................................................................................154 Metodologie di analisi per investimenti in condizione di incertezza ...............154 CAPITOLO 6 .......................................................................................................157

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L’analisi finanziaria.............................................................................................157

PARTE IV - I L RISK MANAGEMENT NEL SETTORE AGROALIMENTARE .................162 Introduzione .........................................................................................................162

I fattori di rischio in agricoltura.........................................................................162 CAPITOLO 1 .......................................................................................................165 Teoria del risk management ...............................................................................165

1.1 Le nozioni fondamentali: rischio, equivalente certezza e risk premium .....165 CAPITOLO 2 .......................................................................................................170 Strumenti di gestione del rischio ........................................................................170

2.1 L’Organizzazione Aziendale e la Gestione del Rischio ..............................170 2.2 Strumenti finanziari derivati ........................................................................174 2.3 I Contratti assicurativi..................................................................................183 2.4 Il sistema delle assicurazioni in Italia ..........................................................186

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PARTE II - I L MANAGEMENT STRATEGICO DELLE AZIENDE AGRICOLE E

AGROINDUSTRIALI

CAPITOLO 1 Le aziende agricole hanno veramente bisogno del management strategico? Definizione e valutazioni sulla necessità dell’approccio strategico all’agricoltura Il mercato europeo delle produzioni agricole indifferenziate (commodities) è stato caratterizzato, sin dal Trattato di Roma del 1956, dalla presenza di significativi interventi pubblici volti ad assicurare continuità di reddito agli operatori. Tale politica, che ha assunto nel corso degli anni varie forme, di fatto ha garantito uno sbocco di mercato a condizioni minime certe per l’intera produzione (si pensi alla politica del cosiddetto “prezzo di intervento” particolarmente rilevante sino agli anni 80). La sostanziale certezza di riuscire a collocare a condizioni soddisfacenti l’intera produzione agricola, per quanto ingente, ha fatto sì che fra molti operatori del settore si diffondesse un radicato disinteresse per l’effettiva domanda di mercato di prodotti agricoli. La diretta conseguenza di questa impostazione è stata una notevole enfasi sulla ricerca dell’efficienza tecnico-produttiva attraverso il miglioramento delle rese ed il contenimento dei costi. Un tale scenario ha disincentivato il nascere della cultura di governo strategico dell’azienda fra i produttori agricoli, i quali agivano sostanzialmente come “price-takers” perseguendo il miglioramento del proprio reddito attraverso l’efficienza produttiva. La riforma della Politica Agricola Comunitaria del 1992 ha segnato l’inizio del declino dell’approccio tecnico-produttivistico. La cosiddetta Riforma Mac Sharry, al fine di contenere le eccedenze alimentari, ha ridotto l’aiuto pubblico dalla produzione introducendo addirittura una serie di meccanismi che premiano la riduzione della produttività dell’azienda agricola (per es. il set aside, il premio agli allevamenti estensivi, ecc.). I produttori europei quindi si sono trovati di fronte ad una scelta strategica fra due percorsi alternativi per la massimizzazione del reddito: il primo prevedeva la massimizzazione della produzione nonostante la diminuzione del sostegno comunitario ai prezzi, il secondo invece persegue la massimizzazione dell’aiuto disaccoppiato congiuntamente alla minimizzazione dei costi attraverso strategie di estensivizzazione della produzione o, addirittura, di destrutturazione [Sabbatini, 1997]. L’abbandono degli incentivi alla produzione non ha quindi portato, come auspicato, al nascere di una diffusa cultura di mercato ma ha, in molti casi, contribuito ad accrescere la dipendenza dell’agricoltura europea dal sostegno pubblico. Al fine di correggere questi squilibri, la riforma della PAC contenuta in Agenda 2000 ha radicalmente innovato gli obiettivi dell’intervento pubblico in agricoltura sottolineando, fra l’altro, l’importanza della competitività delle aziende agricole1. Le

1 In estrema sintesi, l’insieme dei nuovi obiettivi che Agenda 2000 affida alla nuova PAC può essere sintetizzato nei seguenti punti:

1. aumento della competitività dell'agricoltura europea mediante un riavvicinamento dei prezzi interni a quelli mondiali;

2. garanzia della sicurezza e della qualità delle derrate, a tutela dei consumatori;

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nuove proposte della Commissione Europea in materia di agricoltura contenute in Agenda 2000 prevedono una ulteriore riduzione dei prezzi di intervento e una diminuzione del sostegno ai redditi delle aziende che perseguono la destrutturazione di processi produttivi. Nell’intento della Commissione queste misure dovrebbero incentivare i produttori a orientarsi verso un attento studio della domanda finale, poiché solo attraverso la vendita dei prodotti sul mercato (e non più grazie agli acquisti pubblici) sarà possibile ottenere un livello di reddito adeguato. Il “ritorno al mercato” pone tuttavia i produttori agricoli di fronte ad una forte esigenza di rinnovamento della gestione: il tramonto dei postulati cardine dell’approccio strategico tradizionale (gli sbocchi illimitati per i prodotti, la scarsa attenzione alla domanda finale, la produzione indifferenziata di derrate e il sostegno comunitario) obbliga i produttori a percorrere nuove vie per giungere a confrontarsi efficacemente con il mercato. L’elaborazione delle strategie e il governo strategico dell’impresa agricola assumono in questo contesto una nuova rilevanza ed un nuovo significato diventando momenti fondamentali nel nuovo rapporto che si viene ad instaurare fra mercato e aziende agrarie poiché solo ad grazie ad una accurata pianificazione sia dell’attività aziendale che dei rapporti con il mondo esterno il produttore agricolo riuscirà a mantenere e sviluppare il proprio reddito. I capitoli seguenti si propongono, sulla base delle considerazioni preliminari appena esposte, di illustrare sinteticamente alcune delle tematiche connesse al governo strategico delle aziende agricole e agroindustriali ponendo particolare attenzione ai processi di elaborazione delle strategie, di individuazione del “business” agricolo e di definizione di efficaci programmi di investimento delle risorse. 1.1 Verso una definizione di strategia

Lo studio della gestione aziendale, vale a dire dell’insieme di attività rivolte a stabilire gli obiettivi di una impresa e al loro perseguimento, ha per oggetto l’esame e l’interpretazione della natura e della struttura delle decisioni e delle azioni compiute dalle imprese stesse. Come noto, la gestione dell’impresa racchiude un complesso molto vasto di attività, che spaziano dall’analisi alla valutazione, dalla decisione alla esecuzione, alla misurazione, al controllo ecc. Nella letteratura tali decisioni e azioni sono state classificate secondo vari criteri, sulla base delle interpretazioni proposte dai diversi autori. Igor Ansoff [Ansoff, 1968, p. 8], uno degli studiosi che per primi si sono occupati del tema, ha per esempio suddiviso le decisioni aziendali in tre categorie: a. decisioni strategiche che riguardano gli aspetti salienti del legame che l’impresa

stabilisce con l’ambiente e, più in particolare, le scelte relative alla gamma di prodotti e/o servizi sui quali impegnarsi e ai mercati (siano essi intesi in senso sia geografico che di tipologia di clienti) sui quali operare;

3. assicurazione di un adeguato livello di vita alla popolazione agricola e rurale e di una stabilità dei redditi agricoli;

4. creazione di fonti di occupazione e di reddito alternative per gli agricoltori e le loro famiglie; 5. affermazione del principio della sostenibilità ambientale della produzione agricola; 6. semplificazione della PAC e della sua gestione.

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b. decisioni operative che hanno quale obiettivo la massimizzazione dell’efficienza del processo produttivo, concernono gli aspetti finanziari, di produzione, di marketing e di vendita, ecc.;

c. decisioni amministrative che attengono alla strutturazione delle risorse personali dell’impresa, con l’obiettivo di creare il massimo potenziale di efficienza. Tra le scelte di tipo amministrativo sono annoverate dall’Autore quelle di articolazione dei rapporti di autorità e di responsabilità, dei flussi di lavoro, di informazione e di comunicazione, di formazione del personale, ecc.

Le tre classi di decisioni, benché logicamente distinguibili, sono tra loro interdipendenti e complementari, concorrendo tutte al fisiologico svolgimento dell’impresa. Tuttavia, in questa sede ci si occuperà prevalentemente delle decisioni strategiche. Andrews [1971], sulla base della distinzione effettuata da Ansoff, ha proposto una definizione di strategia. Secondo l’Autore le decisioni strategiche, sia implicite che esplicite, sono quelle aventi per oggetto la definizione dei fini dell’impresa, gli obiettivi e le principali politiche adottate o da adottare per raggiungere tali obiettivi. Le decisioni strategiche sono quindi ulteriormente suddivise in:

• decisioni a livello aziendale, le quali hanno per oggetto la scelta delle aree strategiche d’affari (ASA) nelle quali l’impresa intende competere;

• decisioni a livello di area strategica d’affari, le quali attengono al modo in cui una certa impresa intende competere all’interno di una ASA.

Una impostazione in parte simile a quella di Andrews è stata proposta da Coda [1988], per il quale le decisioni strategiche definiscono l’identità dell’impresa, in termini di:

• ciò che essa fa o vuole fare (campo di attività prescelto); • perché lo fa o lo vuole fare (motivi di tale impegno); • come lo fa o lo vuole fare (attraverso quali modalità gestionali organizzative).

Sebbene siano diverse tra loro quanto ad ampiezza ed articolazione dei contenuti, le tre elaborazioni del concetto di decisione strategica proposte contengono tra gli altri un fondamentale motivo comune, relativo alle scelte di “campo di azione”, o, se si preferisce, di estensione (sia in termini di mercati da servire, sia in termini di gamma di prodotti e servizi da produrre) dell’attività aziendale. Il compito fondamentale degli organi di direzione dell’impresa consiste nel favorire l’armonizzazione della struttura aziendale e delle competenze organizzative con le caratteristiche ambientali, in modo da permettere il raggiungimento degli obiettivi prefissati. È possibile definire il processo utilizzato a tale fine come “governo strategico”, mentre le caratteristiche fondamentali dell’interazione dell’impresa con l’ambiente esterno costituiscono la “strategia” [Hofer-Schendel, 1984]. 1.2 Il processo di elaborazione delle strategie

La letteratura aziendale [Mintzeberg, 1985] ha ricondotto, in estrema sintesi, i processi di elaborazione delle strategie a due tipologie:

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a. processi di formulazione/implementazione, in cui una serie di fasi definite ed identificabili (di formulazione e di attuazione), pur con momenti di sovrapposizione, si succedono in maniera logicamente sequenziale;

b. processi che non hanno alla base analisi preliminari di tipo formalizzato, ma che elaborano le decisioni e le conseguenti azioni basandosi di volta in volta sull’intuito, sull’esperienza, sulla sensibilità degli individui.

Generalmente si ritiene che l’adozione di uno dei due percorsi di elaborazione delle strategie sia collegata alle dimensioni aziendali. Le organizzazioni più grandi sarebbero più orientate ad utilizzare le diverse tecniche di analisi strategica sia a causa della maggiore complessità delle scelte da compiere che per la superiore disponibilità di risorse da dedicare a tali attività. Le organizzazioni più piccole, solitamente guidate da singoli imprenditori, invece, sarebbero più propense ad evitare fasi analitiche di tipo formalizzato, ottenendo, in cambio di una minore razionalizzazione dei processi decisionali, una maggiore velocità di risposta alle diverse sollecitazioni ambientali. Esistono tuttavia alcuni studi empirici che testimoniano la presenza anche nelle grandi aziende di strategie di tipo “adattivo”, siano esse “incrementali” o “emergenti”, che si sviluppano cioè non a seguito di un processo formalizzato di analisi e scelta, bensì a seguito dell’adattamento ad eventi non preventivati [Quinn, 1980]. Sebbene siano tra loro contraddistinti da alcune differenze, gli approcci logico-razionali, tendono a suddividere in primo luogo il processo di formazione della strategia in quattro fasi, la pianificazione, la realizzazione, il controllo e il feed-back (o principio di retroazione, cioè l’insieme degli strumenti che permettono di includere in una successiva nuova fase di pianificazione i risultati emersi dalla precedente fase di controllo) [Newmann, 1982] Tale suddivisione, occorre precisare fin da subito, è stata proposta principalmente a fini di inquadramento teorico del problema, dal momento che nella realtà delle imprese i processi di formulazione e di implementazione delle strategie si presentano con ineliminabili momenti di sovrapposizione [Andrews, 1971]. Nella fase di pianificazione il soggetto economico dell’azienda, sulla base delle informazioni in proprio possesso, elabora i piani, pone gli obiettivi e imposta le azioni successive eventualmente impartendo le opportune direttive ai subordinati (per es. decide quali colture porre in essere per l’annata successiva e quali sono le rese obiettivo). Nella fase di “azione” si pongono i essere i piani preordinati (per es. si esegue la semina, si effettua la raccolta, ecc.). Nella fase di controllo si verifica che i risultati effettivamente conseguiti coincidano con i risultati programmati ovvero si provvede a registrare e a dare giustificazione degli eventuali scostamenti. Grazie al feed-back le risultanze dell’analisi degli scostamenti diventano informazioni utili per l’elaborazione dei piani per il ciclo successivo. Nell’ambito dei modelli formulazione/implementazione, Andrews ha presentato una famosa suddivisione della fase di pianificazione in quattro sotto-fasi: 1. l’individuazione dei vincoli e delle opportunità a livello ambientale che porta alla

determinazione di “ciò che l’impresa potrebbe fare”. L’ambiente comprende una serie di elementi e di fattori, esterni all’impresa, che influenzano significativamente lo svolgimento della dinamica aziendale. Tra di essi, assumono particolare importanza, ad esempio i fattori collegati all’andamento nazionale e

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internazionale dell’economia, le misure legislative e provvedimenti governativi, i fattori relativi al mercato e alla concorrenza, i fattori relativi al mercato e alla concorrenza, i fattori collegati agli approvvigionamenti e alla tecnologia, i fattori sociali, ecc.

2. la valutazione dei punti di forza e di debolezza dell’impresa che porta alla determinazione di “ciò che l’impresa può concretamente fare”; ogni impresa possiede punti di forza e di debolezza rispetto alle imprese concorrenti, che ne determinano la posizione competitiva relativa. L’analisi e la diagnosi della posizione competitiva costituiscono il processo attraverso il quale vengono identificati e valutati i punti di forza e di debolezza più significativi dell’impresa, in vista di cogliere le opportunità ambientali e superare i vincoli. In particolar modo possono costituire punti di forza o di debolezza: i fattori finanziari, i fattori collegati al marketing e alla distribuzione, i fattori collegati alla produzione e agli approvvigionamenti, fattori collegati alle competenze tecniche e manageriali, ecc.

3. il riconoscimento dei valori e delle aspirazioni personali dell’imprenditore e/o dei membri dell’alta direzione, o del “ciò che l’impresa vuole fare”; “I valori, le aspirazioni e gli ideali personali incidono sulla scelta finale degli scopi da raggiungere, e a nostro avviso è giusto che sia così. Le decisioni in materia di strategia debbono pertanto tener conto anche di ciò che i dirigenti di un’azienda desiderano fare” [Andrews, 1971, p. 251]. Tale fase riveste particolare importanza per le aziende agrarie dove lo stile di vita legato all’attività produttiva molto spesso è una delle ragioni che spinge gli imprenditori a proseguire l’attività stessa, spesso al di là delle ragioni economiche.

4. l’esplicitazione delle responsabilità sociali dell’impresa, o del “ciò che l’impresa dovrebbe fare”. Le scelte strategiche comportano anche considerazioni di carattere etico e sociale, oltre a quelle di tipo economico. All’imprenditore che ne deve valutare le conseguenze, determinate alternative possono dunque apparire, dal punto di vista del bene pubblico, preferibili rispetto ad altre magari migliori dal punto di vista strettamente economico. Emerge quindi il quarto elemento da considerare ed esplicitare prima di giungere alla decisione strategica, elemento anch’esso collegato alla sfera dei valori personali degli imprenditori. A questo proposito occorre sottolineare che i nuovi orientamenti della Politica Agraria dell’Unione Europea si muovono proprio verso il riconoscimento di una particolare responsabilità sociale delle imprese agricole soprattutto in tema di ambiente e di sviluppo delle aree rurali. L’Unione Europea intende vincolare sempre più il proprio sostegno alle aziende agricole al rispetto di queste responsabilità.

Le sotto-fasi 1. e 2. si riferiscono alla parte analitico-diagnostica del problema strategico e conducono alla definizione del problema strategico e alla generazione di alternative strategiche. Gli elementi 3. e 4. sono invece quelli che concorrono, insieme alle motivazioni di tipo economico, ad orientare la scelta tra le opzioni individuate.

Come già accennato, a partire dalla metà degli anni ‘70 sono state sollevate sempre più frequenti critiche al cosiddetto paradigma “formulazione/implementazione” della strategia, appena illustrato. Una delle critiche più puntuali è stata elaborata da Mintzeberg [1990]. L’Autore presenta una serie di argomentazioni critiche che possono essere riassunte nei seguenti quattro punti: a. Difficoltà nel procedere a valutazioni oggettive dei punti di forza e di debolezza.

Secondo Mintzeberg la valutazione dei punti di forza e di debolezza da parte del

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manager è inaffidabile, in quanto necessariamente guidata da aspirazioni, pregiudizi e speranze. In secondo luogo, ogni cambiamento strategico implica l’assunzione di certi rischi legati all’incertezza e lo sviluppo di nuova esperienza, per cui nessuna impresa può essere sicura a priori se determinate competenze delle quali è in possesso si riveleranno alla prova dei fatti dei punti di forza, o meno. La scoperta di quelle che sono le reali competenze, insomma, non può essere realizzata ex ante, ma scaturisce come risultato di tentativi e di verifiche concrete.

b. Il nesso strategia-struttura è bidirezionale. Secondo il paradigma formulazione/ implementazione, la struttura organizzativa di un’azienda dipende in definitiva dalla strategia elaborata dal management. Tuttavia, sostiene Mintzeberg, la ricognizione dei punti di forza e di debolezza dell’organizzazione è un input basilare del processo di formulazione. Affermare ciò significa dire che la struttura stessa è un input del modello, in quanto essa custodisce le competenze organizzative. Di conseguenza, la struttura d’azienda esercita una fondamentale influenza per la determinazione della strategia, limitandola, condizionandola e infine orientandola. Una tale conclusione sottolinea l’inscindibilità fra pianificazione e azione, poiché il momento attuativo, tramite la struttura aziendale condiziona la fase di programmazione.

c. Le strategie esplicite possono risultare troppo rigide per un ambiente economico dinamico. Secondo il modello “formulazione/implementazione”, la necessità di articolare e rendere esplicita la strategia, una volta formulata, nasce da più esigenze: solo una strategia resa esplicita può essere discussa, analizzata e comunicata, può generare coesione attorno a sé, può favorire la mobilitazione delle risorse, interne ed esterne all’impresa. Mintzeberg sostiene che, sebbene tutte queste siano valide ragioni, solo nei casi di elevata prevedibilità e stabilità dell’ambiente la formulazione esplicita della strategia può dare risultati soddisfacenti: nei momenti di discontinuità ambientale, infatti, strategie troppo articolate ed esplicite comportano una tendenziale chiusura al cambiamento e favoriscono la riconduzione di tutte le azioni organizzative a paradigmi talora errati. Anche nel caso di ambienti stabili, peraltro, la esplicitazione della strategia comporta dei rischi, e specificamente quello di impedire l’emergere di nuove “visioni imprenditoriali “ che potrebbero rivelarsi feconde.

d. Le fasi di formulazione e implementazione sono inscindibili. Ritenere che formulazione e implementazione possano essere concepite alla stregua di due attività nettamente separate implica l’accettazione di due ipotesi di base: 1. che il formulatore sia sufficientemente informato per formulare strategie appropriate per l’impresa; 2. che l’ambiente sia sufficientemente stabile e prevedibile da assicurare che le strategie formulate rimangano valide per l’impresa una volta iniziata la fase di implementazione. Mintzeberg sostiene che molto spesso queste ipotesi non si verificano, rendendo il paradigma formulazione/ implementazione addirittura dannoso per l’impresa. Può accadere infatti che gli “esecutori” siano perfettamente disponibili e si adoperino fino in fondo per realizzare le direttive del vertice, ma che le mutate condizioni ambientali rendano la strategia un insuccesso. Occorrerebbe, insomma, costantemente essere coscienti dei mutamenti ambientali ed adattarvisi. Oppure, possono essere gli esecutori a resistere: essendo a contatto con l’ambiente, e accorgendosi della impossibilità di realizzare le strategie deliberate dal vertice a motivo delle mutate condizioni ambientali, essi potrebbero volontariamente disattendere le direttive ricevute privilegiando il bene dell’impresa, piuttosto che l’obbedienza alla leadership.

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Prendendo spunto da queste osservazioni Mintzeberg ha elaborato il proprio modello esplicativo del formarsi delle strategie. Secondo l’Autore infatti ogni singola decisione strategica non comporta necessariamente un’azione strategica seguente, anzi la strategia effettiva dell’impresa può differire (talora completamente) da quella preventivata. Mintzeberg sostiene che, nella pratica, la formazione delle strategie procede per due vie parallele: una via deliberata e una via emergente. Le strategie deliberate, tese a realizzare le decisioni preventivamente rese esplicite, sono focalizzate sulla direzione e sul controllo. Le strategie emergenti, cioè quelle che compaiono senza che ve ne fosse un’esplicita intenzione o, al limite, malgrado le intenzioni, implicano invece metodologie di apprendimento strategico. Il paradigma “formulazione/implementazione”, che presuppone la definizione della strategia “a priori”, preclude l’operare continuo dell’apprendimento strategico, cioè dello sviluppo di conoscenza utilizzabile durante la fase di realizzazione delle strategie per una migliore ridefinizione di esse: una volta fissate le intenzioni, l’attenzione si focalizza sulla realizzazione e non sull’adattamento alle sollecitazioni provenienti dall’ambiente. Queste tendono ad essere trascurate e, nel caso si presentino degli ostacoli per la realizzazione del disegno originario, questi tendono ad essere aggirati. Le strategie emergenti implicano dunque un apprendimento che sia sempre operante e rappresentano fonte di cambiamento delle strategie deliberate. È spesso a seguito dell’insorgere di strategie emergenti che i manager modificano i loro disegni strategici originari. Mintzeberg sostiene inoltre come il management, nelle imprese gestite secondo il modello delle strategie emergenti, sia da concepire non come entità priva di controllo sulla situazione, bensì come entità aperta, flessibile ed elastica, desiderosa essa stessa di apprendere. Specialmente in ambienti molto instabili e complessi, l’apertura alle strategie emergenti permette alle imprese di meglio rispondere ai cambiamenti. In tali contesti è infatti indispensabile far tesoro anche delle informazioni più latenti, e ciò può essere realizzato efficacemente trasferendo l’iniziativa strategica a tutti gli attori che di tali informazioni vengono in possesso. Ad essi viene infatti richiesto, tra le altre cose, di cimentarsi nel suggerire strategie per l’impresa. Le strategie emergenti sono dunque aperte all’azione collettiva e alla sperimentazione: nelle imprese gestite secondo tale modello, il ruolo del management è quello di dirigere e di fornire all’organizzazione il “senso della direzione”. Ciò senza trascurare di imporre, in misura variabile, anche le proprie intenzioni, dal momento che, se un processo esclusivamente deliberato preclude l’apprendimento, un processo puramente spontaneo preclude il controllo. Occorre infine sottolineare che le modalità deliberate ed emergenti non sono fra loro incompatibili ma possono essere combinate in una vasta gamma di processi di natura intermedia dove le esigenze di coerenza e coordinamento tipiche del paradigma formulazione/ implementazione sono integrate dalle caratteristiche di flessibilità tipiche dell’apprendimento strategico. 1.3 L’elaborazione del business plan

Le strategie aziendali, sia deliberate che emergenti, possono essere espresse, in maniera più o meno formalizzata, in un “business plan” ovvero in un progetto aziendale organico che definisca le linee guida dell’azione imprenditoriale e ne valuti

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la realizzabilità e la convenienza. Le fasi fondamentali per l’elaborazione del “business plan” possono essere riassunte nella figura seguente:

analisi del settore alimentare

valutazione della convenienzaad intraprendere o a proseguire

una attività economica in agricoltura

individuazione del segmento di mercato

obiettivo

individuazione delle concrete possibilità di operare con

economicità nel settore alimentare

scelta della strategiascelta del posizionamento

dell'approccio strategico per affrontare il business

definizione dell'approccio operativoper lo sfruttamento delsegmento di mercato

definizione delmarketing mix

La prima fase riguarda l’analisi generale dell’andamento del settore alimentare: una conoscenza generale in questo campo è indispensabile per potersi orientare nel settore primario, coglierne l’evoluzione e per, più in generale, valutare la convenienza economica a intraprendere o a continuare una attività in campo alimentare. Tuttavia la sola conoscenza della dinamica generale del settore non è sufficiente ad individuare le concrete opportunità produttive: occorre individuare le specifiche aree di affari sui quali concentrare l’attività aziendale. Attraverso la definizione dei segmenti di mercato l’azienda può ottenere una serie di informazioni di fondamentale importanza per l’elaborazione delle proprie strategie e soprattutto può differenziare la propria offerta nel modo più consono alle aspettative dei consumatori. Una volta individuato il “segmento di mercato obiettivo” l’azienda deve decidere l’approccio strategico da utilizzare e come posizionarsi nel mercato attraverso l’analisi dei propri punti di forza e di debolezza e dei vincoli e opportunità offerti dal mercato. Successivamente, occorre mettere a punto la strategia per lo sfruttamento del segmento di mercato. La combinazione di politiche di prodotto, di prezzi, di comunicazione e di distribuzione che l’impresa deve elaborare a questo scopo prende il nome di “marketing mix”. Con la definizione del marketing mix vengono individuati gli strumenti operativi dell’attività economica dell’impresa e si conclude la fase puramente progettuale del business plan.

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Nei paragrafi successivi le quattro fasi del business plan verranno esaminate singolarmente.

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CAPITOLO 2 Scenari di riferimento per il sistema agroalimentare 2.1 Le determinanti dei cambiamenti nel sistema agroalimentare

I sistemi agroalimentari dei paesi occidentali sono soggetti a continue trasformazioni che impongono adattamenti e ripensamenti delle strategie aziendali e delle politiche di intervento settoriali e territoriali. Le principali determinanti di questi cambiamenti possono sintetizzarsi in 3 elementi fondamentali (Casati, 1997): L’evoluzione dei consumi Le trasformazioni più rilevanti riguardano proprio l’evoluzione della domanda finale. Terminata la fase quantitativa, relativa al soddisfacimento delle necessità di sussistenza alimentare, il consumo ha assunto caratteri prevalentemente qualitativi e si è contraddistinto per i seguenti aspetti: Crescente attenzione verso la salubrità degli alimenti e consumo sempre più responsabile, da parte dei consumatori, che può essere ricollegata ai cambiamenti delle caratteristiche demografiche e al miglioramento delle condizioni economiche e culturali degli individui. Il primo aspetto è legato sostanzialmente ad un progressivo processo di senilizzazione della popolazione che, evidentemente introduce elementi salutistici nella valutazione delle scelte di consumo. L’aumento del reddito e del livello di istruzione implica inoltre una maggiore domanda di qualità, che scaturisce da una maggiore propensione al consumo di prodotti salubri e a spendere di più pur di avere prodotti con origine sicura e qualità certificata. In questo contesto assume rilevanza il concetto di tracciabilità, relativo alla possibilità di “rintracciare” tutte le fasi del processo di produzione di un bene alimentare. Omologazione dei comportamenti di consumo, con una progressiva destrutturazione dei pasti e l’aumento dei consumi di prodotti alimentari a forte contenuto di servizio (convenience food) ed in confezioni più piccole (Pieri, Venturini, 1995). Personalizzazione degli stili alimentari, complementare a quello della globalizzazione dei comportamenti, dovuta sostanzialmente ad una componente soggettiva che dipende da fattori sociodemografici, culturali e geografici. Si tratta, in sostanza, di una tendenza che, nell’ambito di comportamenti simili (consumo fuori casa, convenience food, ecc.), porta a scelte personali specifiche in riferimento alle modalità e ai tipi di prodotti consumati, con il risultato di una maggiore articolazione dei segmenti di mercato ed una crescente personalizzazione degli stili di vita e alimentari. Alla base di queste tendenze permane una sostanziale polarizzazione dei consumi che ruotano attorno ai di poli del cibo nutrizione e del cibo soddisfazione. Il secondo polo concentra quei comportamenti di acquisto che soddisfano segmenti particolari di consumo, che considerano l’alimentazione un fattore culturale ed edonistico; i consumatori appartenenti al polo soddisfazione, pertanto, sono particolarmente attenti alle componenti qualitative del consumo, nonché agli aspetti legati alla genuinità del prodotto e alla tradizione dello stesso. Al polo nutrizione appartengono invece quei consumatori di prodotti correnti, i quali considerano variabili importanti nelle decisioni di consumo quelle prima accennate, ovvero la comodità di acquisto e la tipologia del servizio incorporato nel prodotto, cui associano la richiesta di prodotti di qualità.

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Dallo scenario presentato, relativo all’evoluzione dei consumi, scaturiscono importanti opportunità sia per i beni di massa, attraverso i vantaggi della scala, sia per i prodotti di nicchia (biologici e tipici) che possono offrire alle agricolture di molti paesi dell’area mediterranea nuovi mercati di sbocco. Innovazione tecnologica Il progresso tecnologico nell’agroalimentare assume caratteristiche rilevanti, sia dal lato dell’innovazione di processo che di prodotto che di tipo organizzativo. La prima deriva dall’esigenza di razionalizzazione dei processi produttivi e dalla possibilità di conseguire vantaggi di scala; la seconda è legata alle strategie di differenziazione della produzione, finalizzata al posizionamento su determinati segmenti di mercato. L’innovazione organizzativa, infine, sta ricoprendo un ruolo sempre più importante, unitamente alle esigenze di concentrazione dell’offerta agricola e alla necessità di rispondere alle richieste pressanti della distribuzione. Un aspetto di fondamentale importanza che contraddistingue il sistema agroalimentare è l’incrementalità del processo innovativo, che porta ad aggiungere nuovi attributi ai prodotti, senza tuttavia rinunciare alle caratteristiche già presenti ed apprezzate. Tale approccio è dovuto alle preferenze dei consumatori che non sono disposti a rinunciare agli attributi tradizionali dei prodotti alimentari. I mutamenti del quadro istituzionale I mutamenti nel quadro normativo ed istituzionale sia a livello nazionale che internazionale. In campo internazionale, l’accordo Gatt del 1994, che sancito la nascita del WTO (World Trade Organization) prospetta una situazione di tendenziale liberalizzazione dei mercati, sostenuta anche dalle recenti riforme della politica agricola comunitaria, che ha ormai intrapreso la strada dell’orientamento al mercato, abbandonando la logica del sostegno indiscriminato ai prezzi agricoli. Questo approccio costituisce oggetto anche dell’ultimo negoziato (“millennium round”). Il ruolo del consumatore e la tutela della concorrenza costituiscono infine oggetto di specifiche misure di intervento per garantire, da un lato, la maggiore informazione possibile sul consumo alimentare e la qualità degli alimenti, dall’altro la maggiore trasparenza e lealtà nella competizione internazionale. In uno scenario di progressiva concorrenza e competizione, assume rilevanza la questione relativa alle produzioni tipiche e di qualità: il recente contenzioso tra Stati Uniti e Unione Europea sulla tutela (avversata dai primi e favorita dalla seconda) evidenzia che quello delle produzioni tipiche è un settore strategico per il rilancio di buona parte dell’agricoltura europea, ed in particolare mediterranea. 2.2 Gli adattamenti all’interno delle imprese agroalimentari

Le determinanti richiamate nel precedente paragrafo hanno imposto processi di aggiustamento all’interno delle diverse fasi del sistema agroalimentare. Certamente, da questi adattamenti, emerge il ruolo dominante della Grande Distribuzione Organizzata la quale, avendo sostituito di fatto il dettaglio tradizionale, tende ad assumere il ruolo di garante di ultima istanza nei confronti del consumatore e, di conseguenza, a “dettare” le modalità di soddisfacimento delle esigenze di quest’ultimo. Ne scaturisce un quadro dominato: dalla conflittualità tra GDO e grande industria di marca. L’introduzione delle marche commerciali (private label), favorisce infatti, la preferenza della GDO a vendere prodotti con marchio proprio, a discapito di quelli con marchio industriale;

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da importanti opportunità per le piccole e medie imprese agroalimentari, che possono produrre secondo i criteri fissati dalla GDO e quindi trovare sbocchi per le proprie produzioni; da concrete possibilità anche per il settore agricolo può trovare attraverso la filiera dei prodotti freschi e in virtù di un processo riorganizzativo della produzione che riesca a soddisfare le esigenze della domanda (grande industria e GDO). Ciò richiede una evoluzione organizzativa che, oltre ai tradizionali strumenti quali l’associazionismo e la cooperazione, può trovare nelle piattaforme logistiche dei produttori un importante strumento strategico di concentrazione dell’offerta. L’evoluzione del settore distributivo La fase della commercializzazione è certamente quella che ha subito le modificazioni maggiori, in termini di progressiva sostituzione del dettaglio tradizionale con le grandi superfici. Il settore commerciale è oggetto del recente decreto Bersani 114/98 che prevede una notevole semplificazione con la divisione dei settori in alimentare e non alimentare e con la individuazione di tre tipologie di punti di vendita:

• strutture di vicinato (superficie fino a 250 mq); • medie strutture (superficie fino a 2.500 mq); • grandi strutture (superficie superiore ai 2.500 mq).

Come accennato, dal punto di vista organizzativo, la nascita della grande distribuzione e della distribuzione organizzata (o in un unico termine la Grande Distribuzione Organizzata – GDO) ha comportato un processo di progressiva sostituzione del piccolo dettaglio tradizionale con le grandi superfici. La tabella 1 evidenzia questo fenomeno riportando i dati sui minimarket, i supermercati e gli ipermercati nel periodo 1991-96. Tab.1 – Numero pdv nelle diverse tipologie distributive

1991 1992 1993 1994 1995 1996

Minimarket

(∆ %)

757732 737594

-2,7%

686647

-6,9%

622147

-9,4%

569902

-8,4%

502813

-11,8%

Supermercati

(∆ %)

3465 3696

6,7%

3906

5,7%

4189

7,2%

4787

14,3%

5207

8,8%

Ipermercati

(∆ %)

182 182

0,0%

203

11,5%

210

3,4%

225

7,1%

230

2,2%

Fonte: Inea, annate varie

Negli ultimi anni questa tendenza si è accentuata, anche se a ritmi inferiori, come mostrano i dati dell’ultimo annuario dell’Inea. A livello territoriale si confermano le discordanze evidenziate anche per il comparto industriale, con il nord Italia che detiene il primato nelle grandi superfici, mentre nel sud prevalgono ancora formule di tipo tradizionale (tab.2).

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Tab.2- Differenziazioni nelle unità di vendita e nelle superfici

Esercizi/100.000 abitanti Mq/1.000 abitanti

Nord-est 15 135

Nord ovest 10 95

Centro 10 83

Sud 6,5 50

Fonte: elaborazioni su dati Inea (1999)

Accanto a questi fenomeni merita una menzione particolare lo sviluppo dei discount, nati agli inizi degli anni ‘90 sull’onda della crisi economica del 1993/94 e poi consolidati, attraverso processi di ristrutturazione che hanno visto anche una certa trasformazione delle tradizionali formule hard verso tipologie soft. La differenza tra le due è che l’hard discount è basato su un assortimento limitato, assenza della grande marca o limitato ricorso alle marche commerciali, locali spartani, bassi costi del personale. Nella formula soft invece, questi aspetti si attenuano, mentre si affermano tipologie più simili ai supermercati tradizionali. I cambiamenti nell’industria agroalimentare Il sistema agroalimentare è stato sottoposto negli anni passati a profondi cambiamenti a cui l’industria alimentare ha reagito attivando al suo interno strategie diverse. Queste hanno riguardato sia i processi produttivi, sia la scelta dimensionale. Per quanto concerne il primo aspetto è possibile parlare di un vero e proprio dualismo. Si può infatti distinguere tra aziende che operano ancora secondo processi di tipo artigianale o che riproducono su scala industriale tecniche di tipo artigianale (ad esempio, l’industria della pasta) da quelle che invece adottano processi basati sulla cosiddetta bioindustrializzazione. La bioindustrializzazione consiste nell’ottenimento del prodotto secondo processi di ingegneria alimentare (food engineering). Il prodotto infatti diventa frutto di una sorta di progettazione: attraverso manipolazioni successive è possibile controllare industrialmente i fenomeni biologici della trasformazione alimentare (Saccomandi, 1991). I fenomeni descritti, tuttavia, non sono riscontrabili in modo territorialmente omogeneo. Essi infatti tendono a localizzarsi nelle aree settentrionali del paese, come dimostra la figura 1, che riporta la distribuzione territoriale del valore aggiunto dell’industria alimentare2. Circa il 66% del valore aggiunto complessivo risulta polarizzato nel nord del paese, mentre il 15% si localizza al centro e il 19,3 al sud.

2 La cocentrazione del valore aggiunto nelle aree settentrionali non è da attribuire esclusivamente a processi di bioindustrializzaazione, ma anche al fatto che le industrie alimentari sono localizzate prevalentemente nel nord.

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Fig.1 - Distribuzione territoriale del VA dell'ndus tria

alimentare (%)

65,8 14,9

19,3

Nord

Centro

Sud

Il dato trova conferma dall’esame del rapporto VA industria / Va agricoltura (fig.2), dal quale emerge come l’industria nel Nord assuma una posizione di forza nei confronti dell’agricoltura detenendo oltre il 100% del valore aggiunto agricolo.

0

20

40

60

80

100

120

nord centro sud totale

Fig.2 - Distribuzione geografica del rapporto VA industria alimentare/VA agricolo

Nel nord del paese tale rapporto è addirittura paritario, mentre nel sud la componente agricola riveste ancora un peso rilevante sul prodotto alimentare finale. Questo aspetto, a nostro giudizio, non sempre costituisce un dato negativo, perché fornisce utili indicazioni sui possibili modelli di sviluppo agroalimentare nelle aree del mezzogiorno, che possono contare su processi di tipo artigianale e quindi su produzioni non di scala ma tipiche e possibilmente di qualità. Una seconda possibile distinzione delle tipologie di sviluppo dell’industria alimentare è basata sulla dimensione aziendale. A questo riguardo nel nostro Paese convivono, come evidenziato anche in precedenza, realtà estremamente diversificate tra loro: da

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un lato vi è la grande industria legata alla moderna distribuzione e generalmente poco integrata con il territorio; dall’altro la persistenza di piccole e medie imprese, non sempre marginali, e strettamente integrate con le economie locali (De Rosa, 1997). Le imprese multinazionali sono imprese del primo tipo, che si sono sviluppate grazie al processo di internazionalizzazione; esse infatti esportano una percentuale consistente del proprio fatturato e sono presenti sui mercati esteri soprattutto con la propria marca (Pieri e Venturini, 1995). La motivazione alla base del loro sviluppo sta fondamentalmente nella possibilità di ottenere una maggiore competitività e redditività operando su mercati esteri. All’estremo opposto delle multinazionali figurano le imprese che si sviluppano secondo modelli territoriali, ovvero attraverso l’implementazione di strategie integrative con la produzione agricola locale. Tralasciando questo punto, oggetto di un successivo paragrafo, è possibile cogliere tra queste realtà estreme alcune forme intermedie, come ad esempio: le piccole-medie imprese specializzate nella produzione di prodotti con etichetta privata. Si tratta di imprese che scelgono di produrre essenzialmente per la distribuzione (private label). Esse non sono dotate di capacità di marketing autonome, ma dipendono dalla grande distribuzione per tutto ciò che concerne il livello qualitativo ed innovativo del loro prodotto. Tuttavia, esse sviluppano capacità di interazione logistica con la distribuzione. I fattori di successo sono l’efficienza, la flessibilità e la competitività di prezzo. La mancanza tuttavia di una politica di marca propria li rende particolarmente deboli nei confronti della distribuzione; le imprese che operano a livello nazionale, ovvero collocano tutta la loro produzione sul mercato interno, mentre minima se non nulla risulta la quota esportata all’estero. La componente marketing assume un rilievo particolare per le imprese di questo gruppo. Esse inoltre possiedono un elevato grado di diversificazione; il loro portafoglio prodotti è infatti esteso;le piccole e medie imprese che agiscono come copaker dell’industria di marca. Si tratta di imprese che producono beni con marchio industriale non proprio e che devono rispettare i parametri qualitativi imposti dall’industria committente. Dunque si è in presenza di uno scenario piuttosto variegato e complesso. La realtà concorrenziale e globale che si va delineando non necessariamente e non sempre implica una ostilità ambientale nei confronti delle piccole imprese, che costituiscono la struttura portante del settore agroindustriale italiano. Tuttavia, la loro affermazione sul mercato, dipende dalla capacità di adeguarsi ai parametri imposti a valle, soprattutto la flessibilità e la qualità dell’offerta, requisiti imprescindibili per stare sul mercato, soddisfando le richieste degli acquirenti, essi i consumatori, la grande distribuzione o l’industria alimentare. L’evoluzione del sistema delle imprese agricole

La realtà tipologia delle imprese agricole italiane risulta variegata e differenziata sulla base di molteplici variabili (Sabbatini, Giovannini, Turri, 1999); un tentativo di sintetica classificazione può essere effettuato nel seguente modo:

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• Imprese competitive a livello nazionale ed internazionale. Per queste imprese è ragionevole individuare nelle determinanti illustrate nella prima parte alcuni fattori di opportunità strategica. Si tratta di imprese che possono trarre benefici, in primo luogo, dall’introduzione delle innovazioni organizzative, relative ad esempio al ricorso alle piattaforme logistiche per soddisfare le esigenze della distribuzione. Come visto in precedenza, le piattaforme gestite dai produttori possono costituire una occasione di “riappropriazione” di quote di valore aggiunto, attraverso l’implementazione di processi di ulteriore elaborazione della materia prima agricola da destinare alla distribuzione. La seconda modalità di azione strategica riguarda invece quelle produzioni destinate alla trasformazione industriale; in tal caso, la politica di concentrazione dell’offerta diventa l’elemento rilevante al fine di riuscire a conquistare posizioni contrattuali migliori nei confronti dell’industria. La capacità di collocarsi in questa area di sviluppo si basa sul conseguimento della competitività di prezzo e, quindi, sul conseguimento dei vantaggi della scala. In questo contesto, tuttavia, assume un peso non irrilevante il concetto di qualità intesa come standardizzazione-conformità ad un processo di trasformazione che ha come obiettivo la segmentazione dinamica del mercato (Casieri, Marotta, 1998). In definitiva, l’aspetto rilevante consiste nel fornire al consumatore un prodotto con una serie di servizi incorporati cui egli attribuisce un elevato valore e che ne determinano la sua propensione all’acquisto. La capacità del settore agricolo di soddisfare tali esigenze dipende dal livello della scala produttiva e dalla qualità dell’organizzazione della produzione. Il primo elemento è evidentemente connesso al mercato di riferimento, costituito dai mercati nazionali e internazionali di massa.

• Imprese operanti in aree di produzione di beni tipici. Il secondo polo di sviluppo fonda la propria competitività sulla produzione di beni tipici, destinati al soddisfacimento di particolari nicchie di mercato. Si tratta di produzioni legate a determinate specificità (tradizioni e culture) di particolari aree geografiche. Come noto, queste produzioni hanno trovato un riconoscimento anche in sede legislativa attraverso il regolamento 2081/92 che individua nelle aree di produzione specifiche i punti di forza e di competitività di alcune produzioni agricole. Tale competitività può derivare da particolari tecniche di produzione che riflettono una tradizione locale di attività agricola oppure da da tradizioni artigianali che si riflettono in particolari tecniche di trasformazione oppure da peculiari tecniche di conservazione (ad esempio, per i salumi). Diviene centrale dunque il concetto di località ed i sistemi locali cominciano ad assumere un proprio ruolo nelle politiche di sviluppo agroalimentare dell’UE. Evidentemente, il riconoscimento della tipicità di determinati prodotti costituisce una condizione necessaria, ma non sufficiente affinché possa determinarsi un reale percorso di sviluppo endogeno. È, infatti, necessario che, alla tutela legislativa del territorio su cui insiste la produzione tipica si affianchi la capacità dei soggetti locali di organizzare economicamente la produzione stessa, cercando di traghettarla al di fuori dei circuiti di consumo prevalentemente locale, verso i mercati nazionali ed esteri. La capacità di concentrare l’offerta dunque diventa un requisito strategicamente rilevante (adeguata massa critica) affinché si risolva il problema della polverizzazione produttiva che contraddistingue la maggior parte delle produzioni tipiche. Strettamente collegato al precedente è il tema del controllo della produzione locale. Le legislazione comunitaria, infatti,

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impone il rispetto di disciplinari di produzione e la individuazione di strutture di controllo che hanno l’obiettivo di vigilare sul rispetto dei parametri produttivi. Lo sviluppo di modelli organizzativi territoriali fondati sulle produzioni di qualità costituisce una prospettiva di sviluppo per numerose aree a vocazione agricola, in particolare nelle aree del Mezzogiorno. Peraltro, come visto in precedenza, finora le produzioni tipiche sono localizzate prevalentemente nel nord del Paese, grazie ad una struttura organizzativa efficiente e competitiva. Viceversa nel sud del Paese, pur esistendo numerose produzioni tipiche locali, queste stentano a innescare modelli locali di sviluppo per carenza di natura organizzativa ed istituzionale (Casieri, Marotta, 1998).

• Imprese operanti in sistemi locali di sviluppo rurale. I sistemi locali di

sviluppo rurale (slsr) costituiscono una formula di sviluppo che ha trovato ampio riscontro grazie ai recenti interventi di politica di sviluppo rurale comunitaria. Un slsr può definirsi come “un sistema locale di sviluppo il cui ambiente sociale ed economico è caratterizzato da un insieme di attività di produzione e valorizzazione delle risorse naturali rinnovabili che hanno una comune base territoriale e che costituiscono il nucleo fondante della conoscenza contestuale del sistema stesso” (Romano, 1999). Si tratta dunque di un modello di sviluppo di tipo integrato che, pur ponendo al centro l’agricoltura, tende a valorizzare tutte le risorse endogene (turismo rurale, artigianato, ecc.). In questo contesto viene riscoperto il ruolo multifunzionale dell’agricoltura, non limitato soltanto alla sola sfera produttivistica, ma esteso per comprendere anche le esternalità che il settore offre. Come accennato nella parte relativa ai mutamenti nelle politiche, la politica comunitaria per l’agricoltura sta accordando una attenzione sempre maggiore ai temi dello sviluppo rurale, con un progressivo spostamento di risorse finanziarie dalla politica dei prezzi a quella delle strutture. Si tratta dunque di una opportunità di rilievo per l’agricoltura, soprattutto per quella delle aree più marginali e arretrate; tuttavia, anche in tal caso, è necessario disporre o attivare in maniera efficiente i circuiti istituzionali preposti all’utilizzo delle risorse disponibili, nonché promuovere quelle politiche organizzative territoriali in grado di garantire un reale sviluppo integrato.

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CAPITOLO 3 Il business agricolo L’analisi generale settore agroalimentare vista nel precedente capitolo non basta a fornire al soggetto economico dell’azienda le informazioni necessarie per lo sviluppo di una strategia efficace. Una adeguata pianificazione dell’attività imprenditoriale richiede infatti di prendere in considerazione non solo le informazioni derivanti dall’attento studio dei comportamenti dei consumatori ma anche altre variabili quali lo stato della tecnologia, le caratteristiche del mercato in cui si vuole operare, la natura dei prodotti, ecc. Occorre quindi introdurre il concetto di “business”, ovvero la specifica combinazione di prodotto, mercato e tecnologie che definisce un’area di affari concretamente sfruttabile dall’azienda. L’individuazione del “business” in agricoltura, sia che avvenga attraverso processi formalizzati che emergenti, costituisce quindi il primo passo verso l’elaborazione di una strategia efficace, poiché definisce concretamente l’ambiente esterno con il quale l’azienda intende competere e gli strumenti che intende utilizzare nella sua attività economica. L’individuazione del “business” deve essere compiuta attraverso l’analisi delle sue tre determinanti: prodotto, mercato e tecnologie, che verranno di seguito singolarmente esaminate. Una volta individuato il business, è possibile effettuare una sua analisi attraverso uno schema interpretativo noto come il “diamante” di Porter. 3.1 Il prodotto

Attraverso il processo di acquisto, il consumatore ricerca la risposta a sue specifiche esigenze, nel rispetto di un ordine di priorità ben definito: il successo di un prodotto dipende, quindi, dalla adeguatezza con cui esso soddisfa queste attese. Sostituire l’approccio tecnicistico tradizionale con un’ottica che parta dallo studio del mercato significa non ragionare più in termini di analisi merceologica di quanto si produce, bensì pensare in termini di funzioni attese da parte del consumatore. A una interpretazione descrittiva del prodotto si deve sostituire, dunque, un approccio più astratto, il cui presupposto sia l’individuazione del mercato di riferimento, interpretato nelle sue attese e logiche di scelta. Entrando maggiormente nel dettaglio, diremo che un prodotto è sufficientemente definito solo se, con riferimento ad un mercato specifico, vi si possono individuare:

1. le performances più apprezzate; 2. l’ordine di priorità da rispettare nel caso alcune di esse siano tra loro

incompatibili; 3. gli standard minimi attesi per ogni prestazione significativa.

Nell’ambito delle performances rilevanti è sempre possibile individuarne una - detta “primaria” - comune a tutti i prodotti che si rivolgono ad uno specifico segmento di domanda; accanto ad essa ne possono sussistere altre, anche molto numerose, la cui efficacia nel soddisfare le attese del consumatore consente di scegliere effettivamente uno specifico prodotto nell’ambito di quanti si propongono al medesimo segmento di utenza. Con riferimento a quest’ultima tipologia di prestazioni assicurate parleremo di performances secondarie.

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La differenza tra le due categorie concettuali è evidente: mentre non è possibile che un prodotto presenti più di una prestazione primaria - perché significherebbe che opera contemporaneamente su due segmenti di domanda e ciò è contraddittorio con il concetto stesso di mercato segmentato - è del tutto comune che le funzioni secondarie siano relativamente numerose: analogamente due prodotti con funzione primaria diversa non sono tra loro in concorrenza, in quanto per definizione essi operano su segmenti diversi, mentre la comunanza/diversità di funzioni secondarie non è significativa ai fini della identificazione dei concorrenti, ma è significativa solo per comprendere quale prodotto sia più efficace di un altro. L’esempio più immediato di beni non in concorrenza può essere quello di produzioni orticole anche merceologicamente analoghe (ad esempio: carciofi) che presentano priorità diverse: prezzo contenuto da una parte e qualità eccellente dall’altra. Ciò deriva dalla individuazione, a monte, di segmenti di domanda ben distinti: il primo potrebbe essere, per esempio, un prodotto da industria, mentre il secondo si potrebbe rivolgere al consumo fresco. Gli stessi ortaggi possono presentare poi alcune ulteriori connotazioni interessanti, quali per esempio la pezzatura calibrata, la pulizia preliminare effettuata sul campo e il confezionamento in dozzine. Si tratta di caratteristiche apprezzate che, seppure non siano siano abbastanza distintive da essere considerate essenziali da una specifica categoria di utenti, possono essere critiche per vincere il confronto con la concorrenza. Spesso il mercato richiede prestazioni tra loro assai diverse e può accadere, quindi, che si instaurino dei conflitti dovuti all’incompatibilità sia tecnica che economica tra performances eterogenee. Qualità elevata e prezzo contenuto potrebbero essere un esempio immediato, ma anche garanzia biologica e produttività elevata o perfezione estetica costituiscono sempre più spesso una scelta critica. La chiave di lettura è ancora una volta l’atteggiamento del consumatore che, scegliendo le proposte di un produttore anziché quelle di un altro, esprime un giudizio sintetico di preferenza per un determinato mix di prestazioni offerte e di bilanciamento nell’efficacia con cui esse sono mediamente assicurate. A volte accade, infine, che l’incompatibilità tra funzioni sia parziale, in quanto si manifesta solo quando si richiedono standard esasperati: la qualità come fattore distintivo del prodotto non esclude necessariamente un prezzo contenuto, mentre è sicuramente incompatibile con le quotazioni minime di mercato.

3.2 Il mercato

Ai fini dell’individuazione del “business” il mercato può essere definito attraverso tre variabili:

1. la dimensione; 2. l’estensione; 3. la capacità di penetrazione.

La dimensione del mercato è definita da due fattori fondamentali: la specificità territoriale delle origini dei prodotti e la concentrazione geografica dei loro consumi. La tabella seguente riporta uno schema di analisi delle dimensioni del marcato.

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Consumo Approvvigionamenti

Locale (1)

Regionale (2)

Nazionale (3)

Internazionale (4)

Internazionali (A) Nazionali (B) Regionali (C)

In questo schema generale sono state riportate quattro fasce di utenza e tre categorie di approvvigionamento, rispettivamente sulle righe e sulle colonne della tabella. Ovviamente, nel caso di analisi finalizzate allo studio di casi specifici si potrà riscontrare l’esigenza di apportare alcune modifiche. Pur trattandosi di una ripartizione arbitraria sia nei confini che nel numero dei quadranti, il reticolo che viene così a costituirsi consente di isolare alcune tipologie di mercato significative, alcune delle quali sono regolate da logiche assai vicine alla libera concorrenza; molte altre, invece, sono caratterizzate da uno scarso equilibrio tra domanda e offerta, fino a presentare le condizioni di quasi-rendita. Nel quadrante A4 si hanno consumi cosmopoliti di prodotti che vengono approvvigionati senza alcun riguardo alla zona di origine. Si tratta di prodotti che interessano un mercato globale, caratterizzati da attributi graditi ai consumatori internazionali e generalmente distribuite da grandi aziende agroindustriali (ad esempio, grano, riso ma anche pasta). Il quadrante C4 presenta una situazione opposta, dove le dimensioni ridotte delle aree di provenienza dei prodotti comportano verosimilmente una forte limitazione dell’offerta, che contrasta con l’ampiezza della domanda potenziale che, in alcuni casi, è presente a livello globale. Entro gli estremi di questo continuum si collocano la gran parte i prodotti alimentari (ad esempio, vini tipici, pamarmigiano). Il quadrante C1 mostra una situazione dove sia l’area del consumo che quella degli approvvigionamenti sono limitate territorialmente: si tratta spesso di produzioni di nicchia collegate a tradizioni localie apprezzate da una ristretta fascia di consumatori. La griglia della tab. 4 consente di individuare aree di affari potenziali che offrono opportunità diverse di operare sul mercato: in alcuni casi la strategia più consona è quella di un’attenta focalizzazione sulla domanda - come nel caso di prodotti che si collocano nella fascia A e in parte di B - mentre in altri - come, per esempio, nei quadranti B3 C3 o C4 - è sempre preferibile l’enfasi sui costi. Nel processo di definizione della dimensione del mercato le difficoltà maggiori riguardano solitamente l’individuazione dei possibili sbocchi commerciali poiché le materie prime alimentari spesso si prestano a utilizzi molto eterogenei. Ciò significa che il consumo di determinati prodotti alimentari può anche essere segmentato, ma gli input di origine agraria che vi ricorrono sono sostanzialmente gli stessi, e quindi non è sempre facile comprendere come specializzare questi ultimi in funzione di particolari sbocchi predeterminati. La metodologia proposta suggerisce di suddividere il mercato di sbocco in diverse

100

aree di affari, così da poter meglio comprendere quali siano le prestazioni del prodotto da rafforzare e da riordinare in termini di priorità relativa, se vuole spostarsi in aree di offerta specialistica, che presentino, quindi, le premesse teoriche per lucrare un effetto soddisfacente di quasi-rendita. Infatti, sviluppare nel proprio prodotto le funzioni primaria e secondarie che verosimilmente sono più utili per certi impieghi finali consente di modificare il proprio target di mercato, privilegiando le potenzialità dei business che si reputano più compatibili con la propria strategia aziendale. L’ estensione del mercato può essere misurata sia attraverso il calcolo del numero dei consumatori afferenti al segmento di mercato che attraverso la stima dei volumi di prodotto scambiati. La prima misura fornisce una stima intuitiva del numero di potenziali acquirenti per il prodotto, mentre la seconda grandezza, molto più utilizzata nella pratica, offre una valutazione del potenziale consumo in termini di quantità. Nel primo caso l’estensione potrà essere calcolata mediante la seguente formula:

Ep = Pop * Pseg * Pprod dove: Ep è l’estensione del mercato calcolata sulla base della popolazione afferente al

segmento; Pop rappresenta la popolazione totale calcolata sulla base della dimensione

stimata del segmento di mercato (locale, regionale, nazionale o internazionale);

Pseg indica la percentuale di popolazione che, per ragioni demografiche, sociali, culturali, ecc., potrebbe essere attratta dal prodotto in esame poiché avverte il bisogno soddisfatto dalla caratteristica primaria del bene;

Pprod rappresenta la percentuale di popolazione attratta dalla caratteristica primaria del bene che potrebbe essere interessata al prodotto specifico in virtù delle sue caratteristiche secondarie.

Questa formulazione permette di effettuare, nel processo di elaborazione della strategia, alcune considerazioni interessanti che vengono riassunte nella tabella seguente: Se Pop è: e Pseg è: e Pprod è: conseguenze sulle strategie Elevato Elevato Basso il prodotto è poco attraente: rivedere le

caratteristiche secondarie Elevato Basso Elevato il segmento è troppo piccolo: rivedere

l’attributo primario del prodotto Basso Elevato Elevato la dimensione del mercato è troppo

piccola: cercare di ampliare il mercato La stima dei volumi scambiati (domanda potenziale) può essere effettuata utilizzando la seguente formula: Eq = Pop * Pseg * Ocons * Qm dove: Eq è l’estensione del segmento di mercato calcolata attraverso i volumi di

prodotto scambiati;

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Pop rappresenta la popolazione totale calcolata sulla base della dimensione stimata del segmento di mercato (locale, nazionale, internazionale);

Pseg indica la percentuale di popolazione che, per ragioni demografiche, sociali, culturali, ecc., potrebbe essere attratta dal prodotto in esame, poiché avverte il bisogno soddisfatto dalla caratteristica primaria del bene;

Ocons mostra il numero di occasioni di consumo del bene nel periodo considerato (per es. consumo di carne 3 volte alla settimana);

Qm indica la quantità media consumata del bene ad ogni occasione di consumo (per es. 150 g. di carne).

La domanda potenziale così calcolata rappresenta il massimo livello di domanda possibile in un definito ambiente-mercato a un tempo determinato. Essa può essere interpretata come la capacità del mercato di assorbire, in un determinato intervallo di tempo e in certe condizioni, quantità del prodotto. Il valore della domanda potenziale è sostanzialmente indipendente dalle azioni dell’impresa (salvo alcune eccezioni); esso dipende in larga misura da caratteristiche ambientali di tipo demografico, sociologico, economico, politico e legislativo, su cui l’impresa può difficilmente intervenire. Sulla base della domanda potenziale è possibile definire la domanda primaria che rappresenta la sommatoria della domanda soddisfatta dalla totalità delle imprese operanti sul mercato, ovvero il numero totale di unità di un prodotto vendute da tutti i produttori. Essa dipende dagli sforzi di produzione e marketing delle imprese attualmente operanti sul mercato e può essere espressa mediante la seguente formula:

�=

=N

1iiqDp

dove: Dp rappresenta la domanda primaria del bene; i indica l’ i-esima delle N imprese operanti sul mercato; q esprime la quota di domanda soddisfatta dalla i-esima impresa espressa in

volumi del bene. La domanda secondaria rappresenta invece la quota di domanda soddisfatta dalla singola impresa. Se esistono N imprese che producono il bene x allora esisteranno una domanda potenziale, una domanda primaria e N domande secondarie. La relazione fra domanda secondaria e domanda primaria può essere specificata mediante la seguente formula:

Dsi = si * Dp dove Dsi indica la domanda secondaria relativa alla i-esima azienda,

si è la quota di mercato posseduta dalla i-esima azienda, dove 1sN

1ii =�

=

;

Dp esprime la domanda primaria.

L’utilizzo congiunto dei tre concetti permette di definirne una nozione fondamentale per formulazione delle decisioni di marketing: il gap di potenziale. Esso rappresenta la parte di domanda potenziale non soddisfatta dalla totalità delle imprese, ovvero, analiticamente:

102

Gapot = Eq - Dp dove: Gapot indica il gap di potenziale; Eq rappresenta l’estensione del mercato espressa tramite i volumi di prodotti

scambiati (domanda potenziale) Dp esprime la domanda primaria

La differenza fra la domanda primaria e la singola domanda secondaria è definita invece gap di concorrenza e rappresenta la quota di domanda soddisfatta dalla concorrenza. La figura seguente evidenzia i concetti presentati finora e le relazioni tra loro intercorrenti.

0

20

40

60

80

100

120

Eq Dp Ds

gap di potenziale

gap di concorrenza

Il concetto di gap permette di evidenziare quali sono le possibili strategie che l’impresa può adottare per colmare parte della domanda insoddisfatta. Il gap può infatti essere ricondotto alle seguenti tipologie: - di prodotto, ovvero mancanza di un prodotto idoneo a soddisfare le richieste dei

consumatori; - distributivo, ovvero assenza del prodotto in parte della rete distributiva; - di utilizzo, ovvero impiego del prodotto limitato ad alcune occasioni (i consumatori

ignorano alcuni possibili usi del prodotto); - di prezzo, ovvero costo del prodotto troppo elevato per una parte della domanda; - informativo, ovvero limitata informazione dei consumatori riguardo alla possibilità

di soddisfare i propri bisogni tramite il prodotto. É facile comprendere che nel caso di gap di prodotto le imprese dovrebbero puntare soprattutto sulla politica di prodotto, per esempio migliorando le caratteristiche qualitative, ampliando la gamma inserendo maggiore varietà o, ancora, proponendo prodotti nuovi. Nel caso di gap distributivo l’obiettivo da porsi è quello di ampliare il numero di distributori che hanno il bene in assortimento, obiettivo raggiungibile ad esempio con manovre sui margini o promozioni. Se invece si tratta di gap di utilizzo, le imprese dovrebbero promuovere le nuove modalità di impiego del prodotto al di fuori di quelle tradizionali oppure stimolare l’uso di quantità maggiori del bene per singola occasione d’uso. Nel caso in cui il gap dipenda soprattutto da fattori di prezzo, si dovrebbe puntare sulla revisione del listino per rendere accessibile il bene a una quota maggiore di domanda. Se invece il gap è soprattutto di tipo informativo, è necessario migliorare le politiche di comunicazione incrementando la notorietà del prodotto e la consapevolezza nei consumatori attraverso le opportune politiche promozionali.

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Qualora un’impresa decida di aggredire il gap concorrenziale, occorre prestare particoalre attenzione, in quanto, in questo caso, l’aumento della propria quota di mercato, viene conseguito attraverso l’erosione di quelle deioncorrenti. Si tratta di una situazione frequente all’interno del settore agricolo dovuta spesso al rallentamento dei consumi alimentari e al progressivo aumento della capacità produttiva degli operatori, che, riducendo progressivamente il gap di potenziale, obbliga a perseguire strategie di crescita a danno dei concorrenti. Se nei casi precedenti le politiche di marketing sono incentrate soprattutto sulla domanda, in questo devono tenere maggiormente conto della situazione concorrenziale e quindi portare l’impresa, attraverso un’adeguata analisi dei propri concorrenti e delle proprie capacità distintive, a individuare le mosse più appropriate allo scopo.

La quantificazione della domanda potenziale rappresenta un momento cruciale nel processo di individuazione e definizione del business: una accurata stima permette all’azienda di valutare correttamente il dimensionamento produttivo necessario allo sfruttamento del segmento di mercato e la potenziale redditività dello stesso. Esistono numerosi metodi di stima della domanda potenziale: la scelta della tecnica più appropriata deve essere effettuata sulla base dei singoli casi tenendo conto di numerosi fattori, quali il tipo di esigenza che la previsione deve soddisfare, l’orizzonte temporale, il grado di accuratezza desiderato, il tipo di informazioni disponibili e, soprattutto, il costo della previsione, ecc. I metodi più diffusi possono essere ricondotti a tre tipologie:

1. i modelli estrapolativi 2. i modelli di regressione 3. i modelli qualitativi

I modelli estrapolativi utilizzano i valori della domanda potenziale registrati nel passato per effettuare proiezioni della sua evoluzione nel futuro. L’utilizzo di tali metodi è giustificato nei casi in cui si ritenga che l’evoluzione della domanda sia il risultato di meccanismi intrinseci al fenomeno considerato, scarsamente condizionati dalla dinamica dell’ambiente esterno e sostanzialmente stabili nel tempo. Generalmente per effettuare l’estrapolazione viene utilizzata una retta calcolata secondo il metodo dei minimi quadrati. Qualora l’interpolazione effettuata attraverso una retta risulti poco soddisfacente, si può fare ricorso a modelli di interpolazione più complessi quali le funzioni polinomiali. I modelli di regressione si basano sull’ipotesi che esista una relazione funzionale fra una o più variabili-causa e la variabile-effetto di cui si vuole prevedere l’andamento. Fra i modelli di regressione semplice trova frequente applicazione quello cosiddetto dei “leading indicators” che consente di prevedere l’andamento futuro della domanda sulla base dell’analisi dei fenomeni che la guidano. Questo metodo si basa fondamentalmente sulla possibilità di individuare un fenomeno il cui andamento sia noto e che sia stato analogo e anticipatorio della domanda relativa al segmento di mercato che si vuole analizzare. La misura della relazione fra la variabile dipendente (la domanda) e quella indipendente (il fenomeno noto) può avvenire attraverso il calcolo di un coefficiente di correlazione lineare. I metodi qualitativi sono basati su specifiche ipotesi interpretative e diventano particolarmente utili nei casi in cui l’assenza di precise informazioni di ordine

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quantitativo, rapportabili alla domanda del segmento di mercato in esame, non consenta l’adozione dei modelli estrapolativi e di regressione. I metodi qualitativi più diffusi sono: a. Ricerche di mercato: si basano sostanzialmente su interviste rivolte ad acquirenti

effettivi o potenziali di un prodotto. Dall’individuazione di un campione rappresentativo dell’universo dei potenziali acquirenti si procede a rilevare la loro disponibilità all’acquisto in funzione di una serie di operazioni di marketing (attività promozionali, modifica del prodotto, variazione del prezzo ecc.).

b. Ricerche motivazionali: ricerche, basate su interviste di natura complessa rivolte agli acquirenti, il cui obiettivo non riguarda tanto la stima futura della domanda di un certo bene, quanto la comprensione dei motivi per i quali un soggetto effettua (o non effettua) un certo tipo di acquisto.

c. Opinione di esperti: gruppi di esperti che esprimono le loro valutazioni previsionali; in genere si tratta di tecniche applicata per stime della domanda di beni complessi su un orizzonte temporale di medio lungo periodo. Particolarmente noto è il metodo Delphi, basato su una successione di interviste, mediante questionario, rivolte a esperti, nelle quali, dopo una prima tornata di interviste, ciascun esperto viene informato delle valutazioni espresse dagli altri per procedere a ulteriori interviste di affinamento. Metodo lungo e costoso, non viene utilizzato per la previsione della domanda di un singolo bene, quanto piuttosto per la costruzione di uno scenario futuro di lungo periodo di un settore o di un’area di business, da cui desumere indicazioni sulla probabile evoluzione dei gusti e delle esigenze dei consumatori.

Qualunque sia il metodo o la combinazione dei metodi usati, non bisogna dimenticare che le proiezioni sono generate in base ad numerose ipotesi, che non sempre trovano rispondenza nella realtà. Ciò significa che, per ridurre al minimo il grado d’incertezza associato alle proiezioni, sarebbe desiderabile preparare più di una stima previsionale relativa a ogni periodo di previsione e fornire per ogni periodo di proiezione, accanto al valore più probabile, altre stime in funzione delle rispettive probabilità, nelle condizioni più favorevoli (ipotesi ottimistica) e meno favorevoli (ipotesi pessimistica).

Il terzo fattore che definisce il mercato è la capacità di penetrazione ovvero della capacità dell’azienda di acquisire quote di mercato facendo leva oltre che sul gap di potenziale anche sul gap di concorrenza. La possibilità di incrementare le quote di mercato è sostanzialmente funzione di tre elementi fondamentali:

1. l’effettiva rispondenza del prodotto alle esigenze dei consumatori; 2. le capacità dell’azienda in termini di produzione e marketing; 3. la presenza di barriere all’entrata e di situazione di rigidità.

I primi due fattori attengono essenzialmente alla capacità di analisi della domanda e alla organizzazione della struttura commerciale e produttiva dell’azienda; il terzo fattore invece riguarda l’effettiva struttura del mercato. La tabella seguente propone alcuni dei più diffusi fattori che possono ridurre la capacità di penetrazione in uno specifico segmento di mercato: a seconda delle modalità assunte dai vari fattori risulterà più o meno agevole entrare nel mercato o

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incrementare le eventuali quote di vendita già possedute. Se, pertanto, le capacità di analisi e di organizzazione dell’azienda vengono valutate sufficienti ad affrontare le criticità del mercato si potrà elaborare una strategia volta ad assicurare lo sviluppo dell’attività nel tempo grazie ad una posizione forte; se, invece, il giudizio complessivo è poco convincente, l’operatore non sarà realisticamente in grado di tutelarsi con efficacia e potrà, quindi, rimanere travolto dai concorrenti più agguerriti. Nel caso di scarsa competitività del prodotto, una prima conclusione da trarre potrebbe essere quella di ritirarsi, preferendo un business più consono. Tuttavia la competitività è una nozione relativa: essa deve essere valutata non in assoluto ma in rapporto agli altri concorrenti. Se, quindi, si ritenesse che nessun operatore sia in una posizione competitiva intrinsecamente forte esistono le premesse per una strategia di attacco: per quanto rischiosa, questa scelta potrebbe dimostrarsi particolarmente felice, soprattutto se il segmento di mercato è in uno stadio embrionale del proprio sviluppo e, quindi, entrarvi per primi potrebbe consentire l’accumulo di competenze di base in anticipo rispetto ai concorrenti, così da costruire una posizione forte nel lungo termine. Per comprendere quale possa essere la scelta più opportuna, anche in presenza di un giudizio globale essenzialmente cauto, è necessario analizzare nel dettaglio la natura del segmento di mercato: la tabella che si propone elenca, come già anticipato, una serie di fattori da tenere in considerazione, come si può agevolmente intuire l’elenco presentato intende solo essere un esempio e non ha la pretesa di essere esaustivo:

Fattori Modalità Prodotto Indefinito Stereotipo Maturo Mercato Monopolistico Controllato In concorrenza Impiantistica Esclusiva Specialistica Disponibile Investimenti Discriminanti Rilevanti Ininfluenti Localizzazione Discriminante Rilevante Ininfluente Cooperazioni Critiche Utili Assenti Legislazione Protezionista Di tutela Liberista Possibilità di penetrazione Nulla Scarsa Rilevante

Il primo aspetto critico riguarda il grado di consolidamento del concetto stesso di prodotto che il mercato richiede: esistono, infatti, alcuni segmenti di domanda, di formazione relativamente recente, che, di fatto, non esprimono una richiesta precisa in termini di prestazioni da soddisfare; queste ultime sono abbastanza vaghe, soprattutto in termini di priorità e intensità minima attesa e quindi l’offerta rischia di investire su produzioni che, nel medio termine, non si dimostrano allineate con le attese del mercato. Attualmente, in queste condizioni si trova, per esempio, il mercato dei prodotti biotecnologici, dove esiste una funzione primaria ben chiara cioè l’assenza di manipolazioni genetiche ma dove è molto più difficile capire se tale richiesta è assoluta o se, invece, alcuni trattamenti leggeri, effettuati attraverso tecnologie consolidate, siano accettabili. In seguito alla dinamica di mercato attestata dal consolidamento delle preferenze dei consumatori verso alcuni produttori, questa indeterminatezza si dissolve progressivamente, fino a giungere alla definizione di alcuni requisiti inderogabili, che il mercato comunque richiederà: il confronto competitivo continuerà ad esserci sul terreno del marketing mix, ma qualunque prodotto che non soddisfi almeno le caratteristiche fondamentali che si sono sedimentate nel tempo non avrà alcuna speranza di poter fare la propria apparizione sul mercato [Ferrata, 1989].

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L’insieme delle performance essenziali - unitamente agli standard minimi di intensità e all’ordine gerarchico che li caratterizza - dà vita allo stereotipo del prodotto: la sua definizione costituisce un fatto essenziale nella vita del mercato di riferimento, in quanto consente di discriminare l’offerta efficace da quella destinata a scomparire, proprio perché dimostra di non essere in grado di allinearsi alle richieste, finalmente esplicite, della domanda: l’offerta israeliana ha saputo, per esempio, imporre lo stereotipo del pompelmo, mentre assai più confusa è stata l’operazione nel caso del kiwi e, infine, alcune minacce allo stereotipo dell’arancia si stanno profilando da parte dell’offerta spagnola, tesa a promuovere la produzione bionda in alternativa a quella del frutto a polpa rossa tipico dell’Italia. Operare su mercati a prodotto stereotipo consente di enfatizzare alcune specificità, che peraltro debbono rispettare le funzioni essenziali che il mercato richiede, grazie alle quali rendere la propria offerta più appetibile di quella della concorrenza, mentre nelle fasi precedenti al consolidamento dello stereotipo l’obiettivo del produttore aggressivo deve essere quello di contribuire a definirlo, magari enfatizzando caratteristiche che dipendono da fasi critiche per lui ben difendibili: se il mercato riterrà improrogabili tali prestazioni, il controllo della fase critica da cui esse derivano consente una posizione competitiva assolutamente inattaccabile. In termini generali, possiamo concludere che, fino alla definizione dello stereotipo, il mercato è tendenzialmente in crescita, con fasce di utenza ancora in uno stadio di prima adozione, mentre a valle del suo consolidamento si collocano le scelte volte a segmentare la domanda. All’estremo del ciclo di vita del prodotto si colloca, infine, il caso delle commodities, dove la difendibilità della posizione competitiva è assolutamente problematica se non si realizzano economie di scala efficaci. Il secondo aspetto critico, che la evidenzia, riguarda la struttura di mercato in cui si colloca il nuovo business: se già esistono posizioni competitive forti, come ad esempio in situazioni di monopolio o oligopolio, le possibilità di poter entrare sullo specifico segmento risultano ridotte rispetto all’ipotesi di libera concorrenza sia a causa della maggiore concentrazione della capacità produttiva che della maggiore reattività della concorrenza. Se la struttura di mercato a cui ci si rivolge è più vicina allo schema del monopolio o dell’oligopolio gli investimenti che mirino al rafforzamento della posizione competitiva sono assai più giustificati, anche se possono pur sempre dimostrarsi rischiosi nel caso la mancanza di concorrenza non sia dovuta tanto a un’efficace tutela della fase critica quanto, piuttosto, al mancato decollo della domanda. Un ulteriore e importante fattore da considerare è dato dalla specializzazione dell’impiantistica: l’impiego di attrezzature specializzate da un lato aumenta l’efficienza produttiva, ma dall’altro riduce la flessibilità dell’organizzazione aziendale. La possibilità di penetrare in un segmento di mercato sfruttabile solo tramite impiantistica specializzata risulta particolarmente difficile principalmente per tre motivi:

1. la difficoltà di ottenere la disponibilità dell’impiantistica (necessità di trattare con fornitori specializzati, ecc.);

2. la necessità di una formazione specifica per l’impiego delle attrezzature; 3. maggiore efficienza tecnica dei concorrenti.

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In un mercato emergente è assai probabile che non siano disponibili macchinari specializzati, la cui progettazione sia dipesa dalla natura dei problemi specifici che quel mercato solleva; semina, raccolta e trattamenti in genere fino all’eventuale confezionamento debbono, quindi, essere fatti con macchinari generici o modificati ad hoc dal singolo utente. Situazione diversa è quella di competenze proprietary, cioè di know-how la cui diffusione non è del tutto generalizzata e che costituiscono, quindi, un patrimonio specifico di alcuni operatori, in grado così di ottenere risultati ben identificabili rispetto alla concorrenza: potrebbe essere il caso di tecnologie a forte contenuto di ricerca - come la genetica nel business degli allevamenti - ma può essere anche il caso di alcuni operatori più evoluti di altri e con forti tradizioni alle spalle: si pensi per esempio al settore vinicolo o all’industria casearia tipica o, infine, ai prosciutti e altri insaccati di qualità superiore. L’entità degli investimenti necessari per entrare nel mercato può costituire una tipica fonte di barriera nei confronti di outsider che desiderassero entrare nel business; un giudizio convincente su questo punto può essere espresso, peraltro, solo tenendo conto delle dimensioni del mercato, da cui dipendono le possibilità di recuperare a condizioni reddituali accettabili i capitali immobilizzati. Per essere in grado di lucrare appieno i vantaggi competitivi di uno specifico business può rendersi necessaria una politica di alleanze a monte – e, più frequentemente, a valle - che rafforzi la posizione competitiva del produttore: ciò accade, per esempio, per colture che necessitino di assistenza genetica molto assidua, senza peraltro che un investimento diretto dell’agricoltore in quella fase produttiva sia realistico, oppure può essere il caso di strette collaborazioni con la grande distribuzione, che garantisca uno sbocco di mercato tempestivo a derrate altamente deperibili (è il caso ad esempio dell’industria avicola USA); in altri casi, invece, la cooperazione diventa critica tra concorrenti, perché consente di pianificare l’offerta ed evitare guerre ingiustificate di prezzo o saturazioni dannose del mercato. Il business di alcuni vini D.O.C. costituisce un esempio assai convincente dell’efficacia con cui si può collaborare tra produttori concorrenti: se la produzione dell’annata fosse eccedente rispetto alle richieste di mercato si rischierebbe, infatti, un deprezzamento del prodotto; avvantaggiandosi del fatto di operare in condizioni di sostanziale cartello, i responsabili dell’offerta pianificano ogni stagione i volumi da destinare all’imbottigliamento “a denominazione d’origine” decidendo di non classificare D.O.C. partite di vino che pure ne avrebbero le caratteristiche. Nella stessa logica operano, peraltro, i disciplinari dello champagne, che definiscono anche le scorte annuali da accumulare per far fronte ad eventuali annate scarse. Anche una particolare localizzazione dell’attività produttiva può divenire un vantaggio competitivo, basti pensare ad esempio alle produzioni regionali tipiche. Entrare in un segmento di mercato caratterizzato da una forte localizzazione delle materie prime (si pensi ai vini D.O.C. o ad alcune produzioni casearie) significa dover affrontare una forte concorrenza sul fronte degli approvvigionamenti che può limitare le possibilità di acquisizione e sviluppo delle quote di mercato.

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Nel caso di una localizzazione forzata delle unità produttive, l’attività deve collocarsi in una specifica zona o in aree con caratteristiche salienti tra loro molto simili; in queste condizioni è relativamente facile individuare tutti i potenziali concorrenti e studiarne il comportamento, sia in termini di aggressività sul mercato sia dal punto di vista delle caratteristiche specifiche della produzione che sanno realizzare. Ciò comporta forte trasparenza delle regole competitive con la possibilità di prevedere quali siano realisticamente le azioni da condurre anche nel lungo termine e quali conseguenze ne possano derivare. Esistono, comunque, numerose situazioni in cui non si può riconoscere una specificità d’origine tanto forte, mentre è piuttosto la giacitura dell’azienda in sé che fa la differenza sul piano competitivo: la differenza nelle strutture di costo su cui, per esempio, può contare un floricoltore mediterraneo rispetto ai suoi concorrenti olandesi gli consentirebbe di assorbire tutti i costi di trasporto necessari per collocare il proprio prodotto sui mercati tedeschi. In questi casi il differenziale competitivo non è totalmente esplicito e deve, quindi, essere reso forte ed operativo da scelte manageriali coerenti; in caso contrario si rischia di non appropriarsi dei vantaggi potenziali o di innescare in altre fasi del business inefficienze che annullano, di fatto, il vantaggio potenziale.

3.3 La tecnologia

Nel definire che cosa sia il prodotto, si è fatto ricorso all’analisi delle performance critiche, rimuovendo sistematicamente qualunque accenno alle tecnologie che consentono di realizzarlo fisicamente. Si è, anzi, stigmatizzato l’approccio tradizionale al concetto di prodotto, proprio perché esso ne presume un’interpretazione merceologica e non funzionale. È tuttavia chiaro che la tecnologia ha un ruolo critico nella formulazione del business e che, quindi, anche ad essa bisogna far riferimento per poter tracciare le linee strategiche dell’impresa. La tecnologia è l’insieme degli strumenti e delle capacità che consente di assicurare al prodotto le performance rilevanti, con l’intensità e le caratteristiche che il mercato ricerca: come prodotti fisicamente diversi possono essere tra loro succedanei perché assicurano le medesime prestazioni, anche tecnologie diverse sono tra loro sostituibili nei termini in cui realizzino prodotti equivalenti sotto il profilo delle performance attese. La polpa di bietola, per esempio, può essere sostituita ad alcuni cereali con uguale potere nutritivo se la si utilizza a fini mangimistici, mentre non sarà mai un loro succedaneo per altri impieghi, quali per esempio l’estrazione del contenuto zuccherino. In realtà, è ben difficile che prodotti o tecnologie diversi sotto il profilo tecnico diano risultati assolutamente identici da un punto di vista funzionale; sono invece ipotesi che rimangono valide nei termini in cui le differenze che vi si possono riscontrare non incidano sulle scelte della domanda perché, per esempio, colore e consistenza di produzioni in pieno campo anziché in serra non vengono percepiti, nella generalità dei casi, come significativamente diversi. È però possibile limitare l’effetto sostitutivo se si riesce a enfatizzare le specificità tecniche del singolo prodotto e costruirvi attorno un profilo che sia concorrenziale e che trovi rispondenza adeguata in un segmento di domanda altrettanto ben definito. Per compiere scelte mirate nella gestione delle tecnologie che concorrono a realizzare uno specifico prodotto, bisogna innanzi tutto comprenderne il ruolo: ognuna di esse contribuisce, infatti, ad assicurare

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determinate caratteristiche. In questa fase dell’analisi occorre innanzi tutto chiarire i rapporti di causa/effetto che intercorrono tra le tecnologie produttive utilizzate e le connotazioni economicamente rilevanti del prodotto: in alcuni casi tale connessione risulta evidente e immediata, in altri fa risaltare rapporti di succedaneità che la consuetudine aveva impedito di cogliere; sempre e comunque la fase diagnostica in atto deve mettere in condizioni di stabilire la priorità nell’ambito di scelte tecniche tra loro non perfettamente compatibili: si privilegeranno, infatti, le soluzioni necessarie per garantire nei giusti termini la funzione primaria e, successivamente, quelle funzioni secondarie che si reputano critiche, nel rispetto della gerarchia stabilita in fase di definizione del prodotto e di scelta del mercato di riferimento. Le competenze tecnologiche su cui l’impresa può contare non hanno, però, solo un ruolo di servizio, in quanto la loro importanza non si limita al fatto di assicurare prestazioni apprezzate secondo parametri di intensità e gerarchia definiti dal consumatore. Quello tecnologico è, invece, un patrimonio che può giocare un ruolo critico non solo perché assicura prestazioni qualificanti, ma anche perché, attraverso la ricerca scientifica, consente di mettere a punto innovazioni che possono tradursi in nuove performance. Ad esempio, nel passato le acque minerali dovevano essere addizionate con anidride carbonica, in quanto le tecniche di imbottigliamento correnti non garantivano, da sole, adeguate condizioni di sterilità. Ora questo problema è superato, ma l’effervescenza è divenuta un elemento o essenziale dello stereotipo di alcune acque minerali. Un’esigenza tecnica del passato, quindi, è divenuta performance primaria, che si contrappone a quella delle acque minerali naturali, consentendo la segmentazione di un’utenza prima indifferenziata. Nel passato l’aggiunta di gas era, dunque, un fatto meramente produttivo cui non si poteva derogare; ora, invece, è un costo discrezionale che deriva da una scelta esplicita di politica commerciale, in quanto le tecniche di imbottigliamento più aggiornate hanno consentito di superare gli originari problemi di conservazione. La competitività delle produzioni realizzate dipende quindi dalle tecnologie non solo nei termini di una corretta sintonia tra attese della domanda e caratteristiche dell’offerta, ma anche perché esse offrono la possibilità di servire il mercato meglio, a minori costi o più tempestivamente. Le potenzialità innovative che la tecnologia offre hanno almeno due risvolti strategici importanti: consentono all’imprenditore sia di differenziare la propria offerta rispetto alla concorrenza più tradizionale, sia di difendere il vantaggio competitivo costruito attorno alle specificità del prodotto, soprattutto quando i know-how necessari non sono di dominio pubblico, ma rappresentano un patrimonio specifico e difendibile, grazie al quale si rafforzano nel corso del tempo le barriere nei confronti della concorrenza. La tecnologia costituisce, dunque, una variabile strategica quando consente di caratterizzare l’offerta rispetto a quella della concorrenza e di servire un mercato specifico che si sia in grado di controllare con sufficiente efficacia nel lungo periodo: per ottenere questi risultati occorre raccordare le decisioni in tema di tecnologia con

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la formulazione del prodotto e la scelta del mercato ottimizzando, così, la risultante sinergica fra le tre “dimensioni” rilevanti del business.

3.4 L’analisi del business agricolo: il “diamante” di Porter

Una volta individuato il segmento di mercato, è necessario descriverne le caratteristiche in un quadro sintetico. Il “diamante” di Porter, anche noto come “analisi delle forze competitive”, è uno schema interpretativo che permettere di sintetizzare con estrema precisione le caratteristiche di un business. Sulla base di questo schema è possibile riassumere i tratti salienti del business nei seguenti cinque elementi detti “forze competitive” (Porter 1982):

1. Presenza di sostituti per il prodotto 2. Concorrenza 3. Possibilità di nuove entrate sul mercato 4. Potere di mercato dei fornitori 5. Potere di mercato degli acquirenti.

Sostituti

Fornitori Acquirenti

Possibilità di nuove entrate

Concorrenza

La forza dell’insieme di questi cinque fattori determina il potenziale di profitto di un business: quanto più questi fattori sono deboli tanto più il potenziale di profitto è elevato. Ad esempio, in un mercato perfettamente concorrenziale, dove la concorrenza è forte, i prodotti sono indifferenziati (alta possibilità di sostituzione) e le barriere all’entrata sono inesistenti (opportunità di nuove entrate sul mercato) le possibilità di avere profitti di lungo periodo è molto bassa.

Volendo analizzare singolarmente i cinque elementi, possiamo definire i prodotti sostituti come beni che pur non avendo esattamente le caratteristiche del prodotto offerto possono essere utilizzati dal consumatore per soddisfare i propri bisogni. Esempi di prodotti fra loro sostituti sono fette biscottate e biscotti per la prima colazione, manzo e maiale per quanto riguarda le carni, zucchero e sciroppo concentrato di mais ad alto contenuto di fruttosio nell’industria dolciaria. La presenza di sostituti per il prodotto limita le possibilità di profitto ponendo un tetto ai prezzi: se non si riesce a migliorare qualitativamente il prodotto o a differenziarlo ulteriromente

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il prezzo del sostituto costituisce verosimilmente un riferimento del quale occorre tenere conto. Ovviamente, tanto più è elevato il rapporto prezzo-prestazioni offerto dal sostituto, tanto più stringente sarà il vincolo sui prezzi del prodotto offerto: qualora si decidesse di alzare eccessivamente il prezzo dei biscotti, i consumatori potrebbero decidere di spostare le proprie preferenze verso le fette biscottate o i prodotti da forno. Per questo motivo il prezzo e le caratteristiche dei prodotti sostituti devono essere attentamente considerati nel processo di elaborazione delle strategie.

Il potere di mercato dei fornitori può limitare significativamente la capacità di profitto di un’azienda semplicemente alzando il prezzo di input necessari o riducendo la qualità dei beni e servizi forniti. Nel settore delle bevande non alcooliche, ad esempio, i fornitori di prodotti concentrati (quali coca cola, pepsi, ecc.) alzando i prezzi hanno contribuito alla progressiva erosione dei margini di profitto delle imprese di imbottigliamento, le quali, fronteggiando un mercato altamente competitivo, non potevano traslare gli aumenti sui consumatori finali. Nell’analisi i fornitori possono essere raggruppati sulla base dell’input offerto; ogni categoria di fornitori avrà un potere di mercato tanto più alto quanto più:

1. il loro settore è concentrato (ovvero se i fornitori possono operare in regime di monopolio o oligopolio)

2. il loro prodotto è fortemente differenziato o addirittura unico 3. esistono rilevanti costi derivanti dalla sostituzione del fornitore (ad

esempio penalità contrattuali oppure necessità di ridisegnare la logistica dei canali di approvvigionamento)

4. il business non è un acquirente importante per il gruppo di fornitori Il settore agricolo tradizionalmente non è stato caratterizzato da un forte potere di mercato dei fornitori, tuttavia le attese per il futuro sono diverse in considerazione dell’introduzione delle biotecnologie.

Il potere di mercato degli acquirenti può ridurre i margini di profitto di un business attraverso una spinta alla riduzione dei prezzi di vendita o attraverso la richiesta di maggiori servizi e maggiore qualità dei prodotti (innalzando quindi i costi). Gruppi omogenei di acquirenti possono essere considerati tanto più in possesso di potere di mercato quanto più:

1. la loro domanda è più concentrata dell’offerta (ovvero se possono agire in regime di oligopsonio o monopsonio);

2. il prodotto offerto dall’impresa è indifferenziato, ovvero se esistono sostituti;

3. gli acquirenti hanno margini di profitto ridotti: in questo caso essi avranno un forte incentivo a contenere i propri costi riducendo il prezzo di acquisto del loro prodotto;

4. il prodotto rappresenta una percentuale significativa del costo totale di produzione degli acquirenti: anche in questo caso esisterà un forte incentivo alla riduzione dei costi;

Nel caso in cui gli acquirenti siano i consumatori finali del bene i punti 3 e 4 possono essere interpretati come basso reddito e percentuale significativa sulla spesa totale della famiglia.

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Il potere di mercato degli acquirenti è un fattore estremamente significativo nell’analisi di un business agricolo, rappresentandone una delle principali criticità. Data l’estrema frammentazione del comparto produttivo agricolo, le imprese di trasformazione e i canali commerciali si sono generalmente distinte per un notevole potere di mercato, ulteriormente rafforzato dal fatto che molte produzioni agricole sono indifferenziate. Di conseguenza il margine di profitto di molti business agricoli dipende dalla capacità di rapportarsi con i canali di distribuzione del prodotto.

La concorrenza limita la possibilità di conseguire alti profitti attraverso la competizione sia di prezzo che di qualità, obbligando i produttori a fornire beni a prezzi bassi e con elevate caratteristiche qualitative. In generale l’effetto della concorrenza è tanto più marcato quanto più:

1. i concorrenti sono numerosi e/o simili in termini di dimensioni e potere di mercato;

2. il tasso di crescita del business è lento (basso gap di potenziale): in questo caso i concorrenti devono lottare per sottrarsi quote di mercato, anziché semplicemente sviluppare il proprio business;

3. i prodotti sono tra loro simili 4. esistono notevoli costi fissi e/o i prodotti sono deperibili: in questo

caso si verifica un forte incentivo a competere per raggiungere in tempi rapidi un livello di vendite adeguato;

5. esistono significative economie di scala che spingono gli operatore a cercare di incrementare il più possibile le quote di mercato;

6. le barriere all’uscita sono rilevanti: abbandonare il business comporta costi elevati in termini di investimenti che non si possono recuperare oppure conseguenze personali per gli imprenditori (ad esempio traslocare in ambito urbano).

La possibilità dell’entrata di nuovi concorrenti influisce sul profitto del business poiché obbliga gli imprenditori a considerare nell’elaborazione delle proprie strategie la minaccia derivanti da nuovi potenziali operatori, che, seppure attualmente non hanno investito nel business, potrebbero farlo in futuro, qualora si realizzino specifiche condizioni. L’imprenditore, quindi, deve elaborare le proprie strategie tenendo in considerazione la reazione di questi “concorrenti potenziali”. Un esempio dell’importanza di questo fattore viene dalle innovazioni non protette da brevetto (ad esempio, nuove ricette per cibi precotti) oppure dalla commercializzazione di prodotti tipici non protetti da marchi riconosciuti. In entrambi i casi, gli imprenditori devono attuare investimenti notevoli (in termini di ricerca, promozione, ecc.) per ottenere risultati che, in caso di successo, potrebbero essere facilmente imitati: tale possibilità deve essere attentamente considerata al fine di evitare il mancato recupero degli investimenti dovuto all’impossibilità di beneficiare dell’innovazione in via esclusiva e dalla necessità di dover competere sul prezzo con nuovi operatori che non devono ammortizzare costi sostenuti in precedenza. Per la valutazione di questo fattore diviene critica l’analisi delle barriere all’entrata esposta nell’ambito dell’analisi della possibilità di penetrazione nel mercato.

Come si può facilmente notare, i sei fattori sono estremamente rilevanti nel business della produzione agricola, caratterizzato da un elevato numero di piccoli produttori

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con investimenti specifici (terra e macchinari) che offrono commodities in un mercato maturo. Pertanto il comparto della produzione agricola si configura come altamente competitivo.

La figura seguente propone una versione estremamente generalizzata e sintetica (e che pertanto deve essere interpretata con cautela e solo a titolo di esempio) del “diamante” di Porter applicato alla produzione di una generica commodity alimentare.

Sostituti:Generalmente

disponibili

Potere dei Fornitori:Basso ma in

crescita

Potere degli Acquirenti:Elevato, sia per

quanto riguarda la trasformazione che la commercializzazione

Possibilità di nuove entrate:

Consistente, in particolare da parte di aziende agrarie operanti in altri settori

Concorrenza:Forte, in

considerazione della

frammentazione del comparto

produttivo

Come si può notare, il business della produzione di commodities si configura estremamente competitivo: dei cinque elementi, quattro presentano valori elevati ed il quinto, seppur tuttora non significativo è in forte crescita. Tale schema permette quindi di spiegare gli scarsi margini di profitto per le aziende di produzione e sottolinea la necessità di un’attenta pianificazione strategica nel settore agro-alimentare.

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CAPITOLO 4 La scelta della strategia di base e il posizionamento strategico Nella sezione precedente sono state analizzate le tecniche per l’individuazione del segmento di mercato (attraverso i tre fattori prodotto, mercato e tecnologia) e per la descrizione delle sue caratteristiche (attraverso il “diamante” Porter); in questa sezione, le informazioni raccolte verranno utilizzate per scegliere la strategia di base da utilizzare e il posizionamento strategico. Per strategia di base si intende l’approccio che l’impresa vuole utilizzare per “produrre valore per gli acquirenti” ovvero per fare sì che il proprio prodotto risulti desiderabile per i consumatori e venga preferito alla concorrenza; il posizionamento strategico, invece, definisce l’indirizzo generale dell’attività dell’impresa e il suo approccio al mercato rispetto alla concorrenza. La metodologia utilizzata per la definizione della strategia di base e del posizionamento strategico è detta SWOT analysis (dove SWOT è l’acronimo per Strengths, Wreaknesses, Opportunities and Threats, ovvero punti di forza, punti di debolezza, opportunità e vincoli) [Andrews, 1971]; tale metodologia mette in relazione le condizioni dell’ambiente esterno all’impresa con le caratteristiche dell’azienda mettendo in luce le combinazioni di questi elementi che possono essere o chiavi per il successo della strategia o ostacoli da tenere in considerazione. La metodologia, di facile applicazione, parte dal presupposto che una strategia di successo è il risultato di una combinazione efficace fra le abilità interne dell’azienda e il suo ambiente esterno. Una strategia di successo sfrutta i punti forza aziendali e le opportunità ambientali e riduce al minimo l’effetto delle debolezze interne e dei vincoli esterni. I fattori rilevanti per l’analisi vengono divisi nelle seguenti quattro categorie, che danno il nome alla metodologia:

• Le opportunità sono situazioni favorevoli che occorrono nell’ambiente esterno di un’impresa. Generalmente, i trend principali del mercato possono essere considerati opportunità: la maggiore attenzione dei consumatori alla qualità del prodotto, la maggiore richiesta di servizi incorporati nei prodotti, l’intervento pubblico a sostegno dell’agricoltura e le nuove tecnologie sono solo alcuni esempi delle opportunità che si presentano alle imprese del settore agroalimentare.

• Al contrario, i vincoli sono situazioni sfavorevoli che si verificano nell’ambiente esterno e che costituiscono ostacoli per l’attuazione delle strategie desiderate. Ad esempio, nel settore agroalimentare, la stabilità della spesa alimentare, l’accesa concorrenza, il costo elevato dell’adozione di alcune delle tecnologie più innovative rappresentano vincoli significativi.

• I punti di forza sono risorse o competenze possedute dall’azienda che costituiscono un vantaggio rispetto alla concorrenza e che possono essere utilizzate per soddisfare i consumatori. Esempi di punti di forza possono essere: ampie risorse finanziare, un’immagine positiva del proprio prodotto, l’esistenza di buone relazioni con i canali commerciali, ecc.

• Infine le debolezze sono mancanze di risorse e/o competenze che limitano significativamente la performance dell’impresa: ad esempio, la scarsità di risorse finanziare, l’inadeguatezza degli investimenti, le carenze del management, ecc.

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Il risultato della SWOT analysis ci permette di identificare gli elementi necessari per la scelta della strategia di base. Porter (1982) identifica tre tipologie di possibili strategie di base:

1. Leadership di costo, che consiste nella produzione di beni sostanzialmente indifferenziati per un mercato ampio ed al costo più basso possibile (e, soprattutto, più basso della concorrenza). Questa strategia risulta attraente per consumatori molto sensibili al prezzo e che non sono in grado di valutare le differenze qualitative nel prodotto (o non sono interessati). I profitti sono raggiunti attraverso grandi volumi di vendite e attraverso una progressiva riduzione dei costi. La principale criticità risiede nella vulnerabilità ai progressi della tecnologia, che possono annullare il vantaggio competitivo sui costi, e ai mutamenti nelle preferenze del consumatore.

2. Differenziazione. Questa strategia di base consiste nel produrre beni di qualità superiore per un mercato ampio e si fonda sull’abilità dell’impresa di offrire prodotti con caratteristiche uniche o almeno fortemente distintive. L’approccio si rivolge a consumatori sensibili all’aspetto qualitativo del prodotto e disponibili a pagare un prezzo maggiore (price premium) per ottenere beni con caratteristiche superiori. Tale price premium diviene quindi l’origine dei profitti dell’impresa. Le maggiori difficoltà nell’utilizzo di questo approccio consistono nell’attività di ricerca e sviluppo necessaria per ottenere il livello qualitativo necessario, nel processo di comunicazione della differenza qualitativa ai consumatori e nella vulnerabilità alle strategie di imitazione della concorrenza e ai mutamenti nelle preferenze dei consumatori.

3. Le strategie di nicchia si basa sulla capacità di fornire beni ad un segmento di mercato dalle dimensioni ridotte ma caratterizzato da preferenze marcate e ben identificate (ad esempio: gli amanti della cucina tipica di una certa area geografica). L’impresa deve essere in grado di fornire a tali consumatori un prodotto “su misura” in termini di qualità, confezionamento e distribuzione, ricevendo in cambio elevati margini di profitto. Per applicare questa strategia occorre una conoscenza approfondita dei consumatori di nicchia ed, in particolare, delle loro attese nei confronti del prodotto. Le strategie di nicchia, ponendosi come approccio altamente specializzato, generalmente non riescono a produrre economie di scala (dando luogo così a costi di produzione elevati) e sono vulnerabili al dissolversi dell’identità della nicchia cioè al venir meno delle motivazione uniche che spingono i consumatori ad acquistare il prodotto specifico.

Senza pretesa di esaustività, il prospetto nella pagina seguente cerca di riassumere alcune delle condizioni che possono portare alla scelta della strategia di base nel settore agroalimentare, esprimendo i fattori in termini di opportunità e punti di forza (che possono agevolare il successo dell’approccio) e di vincoli e debolezza (che invece possono impedirne la riuscita). La tabella mostra perché molte aziende agrarie stanno abbandonando la tradizionale strategia di leadership di costo per perseguire approcci di nicchia o basati sulla differenziazione: la combinazione dei vincoli ambientali e delle debolezze tradizionali delle aziende agrarie italiane sta rendendo sempre più difficile un meccanismo di competizione basato essenzialmente sulla capacità di produrre a basso costo. Al contrario, le nuove tendenze emerse nel consumo alimentare e le innovazioni

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tecnologiche offrono possibilità di differenziazione della produzione sconosciute in precedenza.

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Quadro sinottico per la valutazione della strategia di base Leadership di costo Differenziazione Strategia di nicchia Opportunità • Elasticità della

domanda • Nuove tecnologie • Concorrenzialità

nel mercato dei fattori

• Rilevanza dell’aspetto qualitativo per i consumatori

• Reddito elevato dei consumatori

• Tutela della tipicità delle produzioni agricole

• Esistenza di nicchie fruttabili

• Differenziazione dei gusti dei consumatori

• Tutela della tipicità delle produzioni agricole

Vincoli • Rilevanza

dell’aspetto qualitativo • Omogeneità della

tecnologia all’interno del settore

• Efficienza della concorrenza

• Forte potere di mercato degli acquirenti

• Elasticità della domanda (sensibilità al prezzo)

• Capacità imitativa della concorrenza

• Forte potere di mercato degli acquirenti

• Omologazione dei gusti e degli stili di vita

• Concorrenza di aziende di dimensioni maggiori

• Ridotta dimensione della nicchia

• Sovraffollamento della nicchia

Punti di forza • Efficienza

produttiva • Capacità logistica • Efficienza nella

distribuzione • Standardizzazione

del prodotto • Produttività della

forza lavoro • Larga quota di

mercato • Economie di

scala • Controllo dei

costi

• Elevato know how aziendale

• Capitale umano creativo e motivato

• Abilità di marketing e comunicazione

• Abilità di ricerca e sviluppo

• Reputazione dell’azienda

• Conoscenza dei consumatori della nicchia

• Legami con il territorio

• Reputazione dell’azienda

Debolezze • Inefficienza produttiva e/o della distribuzione

• Investimenti inadeguati

• Scarsa capacità finanziaria

• Inadeguatezza dei sistemi di controllo di gestione

• Scarsa capacità di differenziare i prodotti

• Scarsità di risorse finanziarie da destinare al marketing

• Carenze del capitale umano

• Scarsa conoscenza dei consumatori della nicchia

• Dimensioni aziendali non adeguate

• Carenze manageriali

Esempi di strategie di base

• Vino da tavola in tetrapack

• Formaggi duri da

tavola

• Vino DOC a larga diffusione (Barbera, Chianti, ecc.)

• Parmigiano Reggiano

• Vino locale a denominazione protetta

• Formaggi locali

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La metodologia SWOT, oltre a permettere l’individuazione della strategia di base, fornisce indicazioni sul posizionamento strategico dell’impresa. Pearce e Robinson (1997) riassumono la relazione fra opportunità, vincoli, punti di forza e debolezze nella figura seguente: Gli autori individuano uno spazio delineato da due assi: quello vincoli/opportunità, che descrive l’ambiente esterno, e quello debolezze/punti di forza, che rappresenta l’azienda: a seconda di dove si colloca l’impresa all’interno di questo spazio si ottengono indicazioni a riguardo del posizionamento strategico. In particolare:

• Se l’ambiente esterno si caratterizza per la prevalenza di opportunità rispetto ai vincoli e se l’azienda possiede i necessari punti di forza (quadrante 1), allora l’analisi suggerisce un posizionamento aggressivo volto all’acquisizione di nuove quote di mercato e all’espansione del business. L’azione dell’azienda si dovrebbe orientare alla crescita e allo sfruttamento delle opportunità offerte dal mercato.

• Se, invece, un impresa possiede numerosi punti di forza ma l’ambiente presenta una prevalenza di situazioni sfavorevoli rispetto alle opportunità (quadrante 2), è preferibile un posizionamento volto alla diversificazione del business, utilizzando le energie dell’azienda per cercare business con maggiori opportunità.

• La copresenza di opportunità e debolezze (quadrante 3) rende prioritaria una riorganizzazione dell’azienda al fine di acquisire le competenze e le risorse per cogliere le opportunità del mercato.

• Infine, in caso di si verifichi congiuntamente la presenza di vicoli esterni e di debolezze interne (quadrante 4), gli autori consigliano un posizionamento difensivo, volto alla conservazione dei risultati raggiunti, giungendo, in casi estremi, anche alla liquidazione dell’azienda.

Il posizionamento strategico, insieme alla strategia di base consentono di delineare il comportamento dell’azienda sul mercato e costituiscono la base per la definizione della strategia di marketing, che verrà descritta nella sezione seguente.

OPPORTUNITÀ

Quadrante 3: Quadrante 1: riorganizzazione attacco

DEBOLEZZE PUNTI

DI FORZA

Quadrante 4: Quadrante 2: difesa diversificazione

VINCOLI

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CAPITOLO 5 La formulazione delle scelte di marketing: la definizione del marketing mix Il passo successivo nel processo di elaborazione del business plan è rappresentato dal momento di definizione degli obiettivi di mercato e delle strategie di marketing atte a raggiungerli. La strategia aziendale, dunque, oltre ad individuare l’area d’affari su cui concentrarsi deve anche pianificare le modalità per il suo “sfruttamento” ai fini della produzione del reddito. Gli obiettivi, in prima analisi, sono riconducibili a grandezze quali il livello di fatturato, la quota di mercato, il grado di redditività ecc. Tali traguardi sono ottenibili attraverso l’attuazione di scelte strategiche di marketing diverse. Queste possono essere distinte in base a due parametri: il mercato di riferimento e il grado di differenziazione della propria offerta. L’azienda può rivolgersi all’intero mercato o a frazioni di questo e, dall’altro lato, può definire la propria offerta in modo uniforme oppure tentare di differenziarla al fine di adeguarla alle preferenze dei singoli gruppi di consumatori. La figura seguente illustra le diverse strategie:

tutto ilmercato

singolosegmento

basso altogrado di differenziazione dell'offerta

marketingconcentrato

marketingindifferenziato(commodities)

marketingdifferenziato

(segmentazione)

strategie dinicchiacl

ient

i obi

ettiv

o

Le strategie di sfruttamento del business possono essere ricondotte a quattro: marketing indifferenziato (tutto il mercato, scarsa differenziazione), marketing concentrato (una o poche parti del mercato, con una produzione indifferenziata), marketing di nicchia (pochi segmenti, con prodotti nettamente differenziati rispetto alla concorrenza), di segmentazione della domanda e differenziazione dell’offerta (tutto il mercato, elevata differenziazione) [Kotler 1992]. Per segmentazione della domanda si intende una ripartizione del mercato ottenuta aggregando i consumatori che presentano omogeneità rispetto al bisogno primario soddisfatto dal prodotto. Quindi un segmento, per essere tale, deve mostrare elevata omogeneità al proprio interno e risultare eterogeneo rispetto alle altre frazioni del mercato. La scelta delle caratteristiche di base del prodotto da utilizzare per l’aggregazione dei consumatori avviene in base a vari criteri. Nel caso che gli acquirenti siano consumatori finali si possono citare i criteri: a. socio-demografici (che utilizzano parametri quali il sesso, l’età, l’occupazione, il

reddito, lo stato civile ecc.); b. psicografici (gli atteggiamenti, gli stili di vita ecc.); c. comportamentali (le occasioni d’uso, i processi di acquisto ecc.);

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d. connessi ai benefici ricercati (funzionali, simbolici ecc.).

Nel caso di acquirenti industriali i criteri fondamentali sono: a. strutturali (dimensione del cliente, settore di appartenenza, livello tecnologico

ecc.); b. comportamentali (organizzazione e processo di acquisto); c. modalità d’impiego del bene (trasformazione, commercializzazione, ecc.); d. benefici ricercati (in relazione al prodotto, in relazione al servizio, ecc.). Le caratteristiche del prodotto, in particolare quella primaria, dovranno essere determinate sulla base della struttura delle preferenze della “popolazione bersaglio” così individuata al fine di rendere il bene il più “appetibile” possibile. Per esempio, le imprese che utilizzano metodi di agricoltura biologica si rivolgono a un segmento di consumatori particolarmente attento a valenze di tipo qualitativo e meno sensibile al prezzo, attuando una segmentazione in base ai benefici ricercati; le imprese produttrici di frutti esotici o fuori stagione segmentano il mercato rivolgendosi in particolare alle fasce di reddito più elevato, attuando quindi una segmentazione socio-demografica. Nel caso di acquirenti industriali, un esempio è rappresentato dalle imprese che producono carne o frutta e riforniscono i produttori di omogeneizzati e di altri prodotti per l’infanzia che segmentano il mercato in base ai benefici ricercati dal cliente: in questo caso l’elevata qualità intrinseca dei beni. Un ulteriore esempio è dato dalle aziende ortofrutticole che forniscono la grande distribuzione segmentando in base al volume degli acquisti, quindi secondo criteri strutturali. Una volta selezionato il mercato obiettivo, il passo successivo per l’impresa è quello di posizionare la propria offerta. Per posizionamento dell’offerta si intende il collocamento del bene all’interno del sistema di percezioni del cliente. Il collocamento nel sistema di percezioni del consumatore viene effettuato utilizzando le tipiche leve del marketing. 5.1 La nozione di marketing mix

La letteratura aziendale [Kotler 1992] ha individuato quattro leve a disposizione delle aziende per porre in essere le strategie di sfruttamento del business:

1. il prodotto; 2. il prezzo; 3. la comunicazione; 4. la distribuzione.

Il marketing mix è la particolare combinazione delle modalità delle quattro leve adottata dall’azienda sulla base della propria strategia. La definizione del marketing mix rappresenta una delle fasi più delicate dell’attività di marketing dell’azienda e deve essere la conseguenza di una attenta analisi delle potenzialità delle singole quattro leve. È inoltre particolarmente importante che le decisioni relative alle singole variabili siano coerenti fra loro e con il segmento di mercato bersaglio. Il collocamento del bene nel sistema di percezione del consumatore deve infatti essere univoco ed evitare di utilizzare strumenti che possano

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risultare non graditi. 5.2 Il prodotto

La definizione delle caratteristiche del prodotto è uno strumento fondamentale del marketing mix poiché, come si è ampiamente visto, attraverso di loro si riesce a catturare il segmento di mercato obiettivo e a differenziare l’offerta. Risulta particolarmente utile, a questo scopo, la distinzione del prodotto in: fisico, atteso, aumentato e potenziale [Levitt, 1980]. Il prodotto fisico è il bene nei suoi attributi fisici elementari quali, ad esempio, le caratteristiche organolettiche; il prodotto atteso è ciò che il consumatore si aspetta di ottenere quando compie l’acquisto; il prodotto aumentato è l’insieme dei servizi che l’impresa incorpora nel bene per differenziare la propria offerta; il prodotto potenziale è dato dall’insieme degli attributi non ancora economicamente o tecnologicamente erogabili ma che potranno caratterizzare l’offerta in futuro. Per esempio, nel settore ittico, il prodotto fisico è il pesce in sé; il prodotto atteso è dato dalla freschezza; il prodotto potrebbe essere aumentato fornendolo già pulito; le potenzialità potrebbero essere rappresentate dalla preparazione secondo alcune ricette. La letteratura aziendale ha individuato un percorso evolutivo nell’andamento delle vendite di ogni prodotto che, seppur con caratteristiche e tempistica radicalmente differenti, può essere riassunto nelle seguenti quattro fasi, riportate anche nella figura seguente:

1. l’introduzione; 2. lo sviluppo; 3. la maturità; 4. il declino

Ad ognuna di queste fasi sono ricollegabili tipiche decisioni che nel loro complesso vengono identificate come politiche di prodotto. La fase introduttiva si ha quando l’impresa, riconoscendo che un bisogno espresso dalla domanda non è attualmente soddisfatto, decide di produrre un bene che abbia le caratteristiche adeguate. In questa fase la crescita del livello delle vendite è

tempo

vendite

introduzione sviluppo maturità declino

122

abbastanza contenuto a fronte degli investimenti per il miglioramento della definizione del prodotto e per l’informazione ai consumatori. Ad esempio i produttori di prodotti biologici hanno percepito l’insoddisfazione di una parte del mercato verso prodotti tradizionalmente ottenuti con metodi di coltivazione facenti uso di sostanze chimiche e, sfruttando le più recenti conoscenze nell’ambito dei metodi di coltivazione, hanno creato prodotti che soddisfacessero le richieste di naturalità e di salutismo provenienti da quella parte del mercato. Nella fase di sviluppo, caratterizzata da un mercato che registra elevati tassi di crescita, le decisioni dell’impresa sono volte al miglioramento del prodotto lanciato nella fase precedente. Tali miglioramenti possono riguardare le caratteristiche intrinseche del prodotto stesso e/o il livello di servizio, l’immagine ecc. L’obiettivo è quello di differenziare il proprio prodotto per arrivare alla fase di maturità con una posizione forte che permetta di sopravvivere anche in presenza di vendite stabili. La fase di maturità è, infatti, caratterizzata da tassi di sviluppo ridotti o nulli che comportano un intensificarsi della concorrenza e la fuoriuscita dal mercato dei competitor più deboli. L’obiettivo della politica di prodotto è quella di mantenere gli standard qualitativi raggiunti e focalizzare l’attenzione sulla struttura dei costi allo scopo di garantirsi risultati economici soddisfacenti. Da ultimo, la fase di declino è caratterizzata da tassi di sviluppo negativi. A questo punto sorge l’esigenza di considerare la possibilità di eliminare il prodotto dalla gamma. Questo avviene se il bene non contribuisce più alla redditività aziendale, ovvero se ormai è diventato un “assorbitore di risorse”. Un’esclusiva valutazione economica non è sufficiente a tale fine; bisogna tener conto che eliminare un prodotto significa lasciare spazio alla concorrenza, per cui è necessario analizzare attentamente se a fronte di un risparmio di risorse nel breve periodo non si verifichi una perdita di capacità concorrenziale nel lungo termine. Esempi di prodotti nelle diverse fasi del ciclo di vita possono essere rappresentati dalle spremute di frutta fresca senza conservanti né altri additivi (introduzione), affettati tipici regionali (sviluppo), frutta tradizionale (maturità), grassi animali quali lardo e strutto (declino). 5.3 Il prezzo

Le manovre riguardanti i prezzi di vendita sono caratterizzate da una facile attuazione (in assenza di vincoli normativi), un’immediatezza di effetti, ma anche da un’alta imitabilità ed effetti diretti sulla redditività dell’impresa. Per tali motivi una competizione sul prezzo può portare a una riduzione dei margini di profitto dell’intero settore senza mutare la posizione competitiva delle singole aziende. Nel settore agricolo in particolare la leva prezzo è spesso gestibile con estrema difficoltà. Infatti il prezzo dei prodotti di alcuni comparti può essere soggetto a un regime amministrato o comunque regolato da normative nazionali o internazionali oppure può essere determinato sulla base delle contrattazioni che avvengono nelle borse merci, nel qual caso il produttore ha scarsa possibilità di intervento (per esempio: frumento, grano ecc.).

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Quanto appena detto riguarda la definizione del prezzo del prodotto fisico. Se si fa riferimento al prodotto aumentato come definito in precedenza, le possibilità di manovra sul prezzo si ampliano notevolmente. Si pensi all’eventualità in cui al bene vengono aggiunti un insieme di servizi oppure ulteriori caratteristiche distintive in modo da differenziarlo dall’offerta della concorrenza. Quanto più si riesce a operare una differenziazione, tanto più si ampliano i margini di manovra sulla leva del prezzo. Generalmente le politiche di prezzo vengono ricondotte a due tipologie: la scrematura e la penetrazione [Valdoni, 1989]. La prima consiste nella definizione di un prezzo elevato rivolgendo in tal modo la propria offerta alla fascia più elevata del mercato (per esempio, il kiwi nella fase di introduzione sul mercato italiano). Questa politica permette elevati margini sulle vendite e un rapido rientro degli investimenti. Di contro, ciò può attirare numerosi concorrenti all’interno del comparto, riducendo la redditività iniziale. La politica di penetrazione consiste nella fissazione di un prezzo estremamente concorrenziale che permette elevati volumi di vendita. Ciò comporta la creazione di una barriera all’entrata nel settore, visto che un nuovo concorrente si troverebbe a dover raggiungere un volume altrettanto elevato per garantirsi una sufficiente redditività. Ad ogni modo i riferimenti che devono essere tenuti in considerazione nella determinazione del prezzo di vendita sono i costi, la concorrenza e la domanda. Infatti il livello di prezzo del singolo prodotto deve comunque superare la sommatoria dei costi che a esso si riferiscono, concorrere alla copertura dei costi fissi e, quindi, garantire un margine di profitto. Inoltre, occorre considerare le politiche di prezzo della concorrenza per evitare di rendere la propria offerta non competitiva. Da ultimo, necessarie considerazioni sono da effettuarsi sul valore che la domanda attribuisce al bene per evitare che una soglia di prezzo troppo elevata scoraggi l’acquisto del prodotto. 5.4 La comunicazione

La comunicazione non si identifica esclusivamente con la pubblicità, strumento peraltro scarsamente utilizzabile nel settore agricolo data la ridotta dimensione media delle singole imprese, ma è la risultante di un insieme di strumenti che è possibile definire communication mix il quale comprende, oltre la pubblicità, la promozione, le pubbliche relazioni, il direct marketing. Gli obiettivi che l’impresa intende raggiungere attraverso la politica di comunicazione sono esprimibili in termini di incremento dei volumi di vendita, di differenziazione dell’offerta, di costruzione dell’immagine e di posizionamento dell’offerta. Anche nel settore agricolo, dove tali strumenti erano ritenuti non utilizzabili, si osserva attualmente un notevole impegno delle aziende nelle diverse attività di comunicazione. Il communication mix è finalizzato a trasmettere nel sistema di percezioni del consumatore una “immagine” ovvero una associazione fra il prodotto e alcuni concetti ritenuti graditi al consumatori e rilevanti ai fini dell’acquisto. Il contenuto del communication mix è definito “messaggio”. Per esempio, nel settore delle bevande analcoliche, la Pepsi Cola ha impostato la sua campagna di comunicazione su di un messaggio legato al concetto di “nuova generazione”, novità e musica al fine di creare

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nei consumatori “bersaglio”, tipicamente di giovane età, l’immagine di un prodotto nuovo, giovane, “aggressivo”, alla moda e al tempo stesso anticonformista, contrapponendosi implicitamente all’immagine della Coca Cola tipicamente legato ad altri “valori” considerati più tradizionali. La costruzione del messaggio deve comunque essere effettuata sulla base delle conoscenze disponibili riguardanti il sistema di valori e preferenze dei consumatori “bersaglio” al fine di creare un’immagine il più possibile favorevole all’acquisto. Nel settore agricolo rivestono particolare importanza due tipologie di strumenti di comunicazione: la promozione congiunta produttori-distributori e la pubblicità collettiva. In entrambi i casi il successo di questi strumenti è dovuto all’adesione di più operatori che permette il raggiungimento della “soglia minima di attenzione”, superata la quale la comunicazione diviene realmente efficace. Nel primo caso, le promozioni sul punto vendita (per es. assaggi gratuiti di prodotti offerti all’interno di supermercati) sono la risultante dello sforzo comune di distributori e produttori; nel secondo caso, invece, più produttori si uniscono per promuovere non la singola marca, bensì la tipologia di prodotto (per es. le campagne collettive dei produttori di zucchero o dei consorzi di tutela di prodotti tipici quali il parmigiano reggiano e il prosciutto di Parma, ecc.). 5.5 La distribuzione

L’ultima leva del marketing mix è rappresentata dalle modalità di distribuzione e di vendita. Le prime sono connesse al canale distributivo; le seconde all’organizzazione della rete di vendita. La considerazione principale che guida tali scelte è data dalla copertura del mercato che si intende ottenere. I canali distributivi possono essere distinti in canale lungo, breve e diretto. Nel primo il produttore, per le sue dimensioni o per le caratteristiche distributive del prodotto, attiva più intermediari (grossisti, dettaglianti); nel secondo, peraltro di difficile utilizzo nel comparto agricolo, l’impresa utilizza i servizi di una sola tipologia di intermediari (dettaglianti); nell’ultimo caso, il produttore si accolla direttamente l’onere di distribuire il proprio bene. La scelta del canale è vincolata dalla deperibilità del prodotto (che spinge verso l’impiego di un canale breve o diretto), dalla dispersione geografica dei clienti (che rende conveniente l’utilizzo del canale lungo), dai volumi di acquisto dei singoli clienti (all’aumentare di tali volumi maggiore diventa la convenienza all’utilizzo del canale diretto: tipico il caso dei clienti industriali). Con riferimento alla rete di vendita, le alternative si pongono fra una rete di vendita diretta, formata da venditori dipendenti, e una rete di vendita indiretta, formata da venditori autonomi. Anche in questo caso, nel comparto agricolo le caratteristiche del prodotto e la struttura dell’offerta favoriscono la scelta di una rete indiretta che non comporta dei costi fissi, difficilmente sostenibili per aziende di piccole dimensioni.

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PARTE III - M ETODOLOGIE DI SCELTA FRA MODALITÀ ORGANIZZATIVE DELL ’A TTIVITÀ ECONOMICA

Introduzione: scegliere fra le possibili modalità di organizzazione dell’attività Questo capitolo si prefigge di analizzare le problematiche connesse alla scelta delle modalità di organizzazione dell’attività economica aziendale per la realizzazione delle strategie individuate con l’analisi strategica e riassunte nel marketing – mix. A questo scopo, verranno analizzate alcune metodologie per la valutazione e la selezone fra possibili modalità organizzative aziendali alternative. L’utilità di questi metodi deriva dal fatto che, dopo il processo di pianificazione strategica, l’imprenditore agricolo si trova nella necessità di tradurre propri i piani di carattere generale in decisioni concrete riguardo all’organizzazione dell’attività della propria azienda quali, ad esempio, gli investimenti da effettuare, la scelta fra colture e/o attività alternative, l’allocazione delle risorse produttive e molti altri problemi. Si tratta quindi, di una serie di decisioni che, utilizzando la definizione di Ansoff (1968) fornita nel capitolo precedente, si collocano fra quelle strategiche e quelle puramente operative, assumendo, di volta in volta, le caratteristiche tipiche delle une o delle altre, a seconda delle circostanze specifiche nelle quali vengono prese. Il processo di selezione della soluzione organizzativa efficiente (oggetto di questo capitolo) non costituisce un momento distinto ed indipendente rispetto alla pianificazione strategica, ma ne costituisce la naturale prosecuzione in un’ottica unitaria, dove l’organizzazione dell’attività economica non è indipendente (ma anzi deriva) dalla strategia e al tempo stesso l’elaborazione della strategia include fra le proprie variabili critiche le possibilità organizzative dell’azienda. La scelta fra le possibili modalità organizzative è un processo di natura complessa scomponibile in una serie di attività elementari che, come secondo un modello comune a molti altri problemi decisionali, possono essere riassunte nelle seguenti cinque (Bazerman, 1986):

1. Definizione del problema: per giungere ad una corretta soluzione occorre innanzitutto essere in grado di riconoscerne l’esistenza del problema (ovvero essere consapevoli della necessità di operare una scelta). Sebbene a prima vista questa possa sembrare un’affermazione banale, la consapevolezza dell’esistenza di un problema organizzativo, nelle aziende agricole, rappresenta un traguardo che viene raggiunto con difficoltà, a causa del forte attaccamento a modalità organizzative tradizionali e della tendenza ad accettare le condizioni di mercato come fenomeni esogeni sui quali non è possibile influire. Inoltre, una volta raggiunta tale consapevolezza, occorre ottenere una conoscenza approfondita dei vari aspetti del problema, al fine di poter giungere ad una corretta definizione. Huber (1980) sostiene che, in campo aziendale, le carenze nella definizione di un problema derivano principalmente da tre cause:

a. la definizione del problema in attraverso la proposizione implicita di una soluzione (ad es. “il problema è che in questa azienda abbiamo bisogno di personale più qualificato” mentre la corretta formulazione della frase dovrebbe essere “credo che per il risolvere il problema dovremmo riqualificare il personale”)

126

b. evitare di analizzare il “vero” problema (ad es. concentrarsi sul problema relativo alla scelta di una particolare varietà di semi di grano per risparmiare lo 0,5% dei costi, mentre le condizioni di mercato imporrebbero di ricercare soluzioni produttive completamente diverse)

c. definire il problema in termini dei suoi sintomi (ad es. definire il problema come “scarsi profitti” quando sarebbe più appropriato definirlo come necessità di riesaminare i rapporti con i canali distributivi – che progressivamente riducono il nostro margine sui guadagni)

A queste tre cause occorre aggiungere il mancato riconoscimento dell’esistenza stessa di un problema che costituisce è una condizione assai comune nelle aziende agricole spesso legate a modalità organizzative tradizionali e portate ad accettare le condizioni di mercato come fenomeni al di là di ogni possibile controllo.

2. Individuazione dei criteri decisionali e valutazione della loro rilevanza relativa: le scelte organizzative devono soddisfare molteplici esigenze derivanti dallo stretto rapporto fra l’agricoltore, la sua famiglia, l’azienda, l’ambiente e la collettività. La semplice massimizzazione del profitto, infatti, non può essere assunta ad unico criterio decisionale, ma, nella valutazione, devono essere inclusi aspetti connessi con l’ottimizzazione del lavoro individuale, alla gestione del rischio, alle aspirazioni personali e familiari, ecc. Ad esempio, nella scelta fra due colture da adottare nell’azienda, oltre al criterio della massimizzazione del reddito (che pure permane fra i più importanti obiettivi) devono essere considerati altri parametri quali la migliore condizione di lavoro personale, oppure alla tutela dell’ambiente, all’integrazione dell’azienda nella comunità locale, la valutazione del rischio, ecc. . Inoltre, La pluralità di criteri decisionali comporta la necessità di valutare la rilevanza relativa di ciascun parametro rispetto agli altri, nel caso in cui tutti gli obiettivi non possano essere perseguiti simultaneamente: proseguendo l’esempio precedente, si dovrà decidere quanto siano importanti le condizioni di lavoro rispetto al reddito (cioè quanto reddito si è disposti a sacrificare pur di avere condizioni di lavoro migliori), oppure quanto sia importante la tutela dell’ambiente rispetto agli altri obiettivi. La definizione dell’importanza relativa - i cosiddetti “pesi” - dei parametri consente di ottenere un criterio decisionale unico, che in realtà rappresenta una combinazione di tutti gli elementi rilevanti, usualmente definito come “funzione obiettivo” dell’impresa. Sebbene questa funzione nella realtà sia composta da numerosi fattori, nel corso di questa trattazione ci limiteremo a considerare come criterio decisionale la massimizzazione del reddito, in alcuni casi integrato con un criterio di minimizzazione del rischio. Tale decisione deriva dal fatto che, nella pratica operativa, l’individuazione degli altri parametri dipende dall’analisi dalle preferenze individuali degli operatori e dalle caratteristiche della famiglia agraria, elementi questi che variano sulla base dei casi specifici e che sono difficilmente conoscibili a priori. Pertanto, la modalità organizzativa che massimizza il reddito viene assunta a benchmark (ovvero pietra di paragone) della valutazione: in questo modo, in caso di scelte organizzative diverse, sarà possibile almeno quantificare il grado di preferenza dell’agricoltore per i parametri non reddituali del modello decisionale attraverso la stima della quantità di reddito agricolo che l’agricoltore è disposto a sacrificare per perseguire le modalità organizzative alternative.

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3. Individuazione delle alternative possibili: generalmente esistono molteplici soluzioni organizzative in grado di risolvere i problemi oggetto di analisi, l’individuazione di un adeguato ventaglio di alternative, quindi, aumenta la probabilità di considerare la soluzione migliore.

4. Valutazione delle alternative sulla base dei criteri decisionali : in questa fase si deve determinare quanto ogni alternativa precedentemente individuata soddisfi i criteri di scelta adottati – nel nostro caso la massimizzazione del profitto atteso. Generalmente questa è la fase più difficile di ogni processo decisionale poiché richiede la capacità di fare previsioni attendibili su scenari ed eventi futuri; tuttavia un processo razionale di scelta delle modalità organizzative non può prescindere da un’attenta valutazione di come queste soddisfino la funzione obiettivo.

5. Scelta della soluzione ottimale: teoricamente, una volta che le quattro fasi precedenti siano state compiutamente svolte, la scelta della decisione ottimale dovrebbe essere immediata, poiché si dovrebbe essere in grado di individuare l’alternativa più soddisfacente in termini di funzioni obiettivo. Nella pratica, tuttavia, la decisione non sempre è così immediata.

Nell’esposizione di questo modello, si è implicitamente ipotizzato che l’imprenditore agricolo sia in possesso di tutte le informazioni e le competenze necessarie per svolgere compiutamente tutte le fasi del processo decisionale. Tuttavia, nella pratica, ciò non avviene: molto spesso l’imprenditore è costretto a prendere decisioni sulla base di informazioni incomplete e/o che non è in grado di valutare completamente. Tale concetto è stato efficacemente riassunto da Simon (1957) nella nozione di razionalità limitata degli individui, definita come l’impossibilità di ottenere e/o elaborare tutte le informazioni che sarebbero necessarie per poter individuare con certezza l’alternativa che massimizzi la funzione obiettivo. Le conseguenze operative della razionalità limitate sono notevoli e devono essere sempre tenute ben presenti; in questa sede, si vuole sottolineare in particolare che, poiché le informazioni sono scarse, esse devono essere raccolte e organizzate con cura attraverso la costituzione di sistemi informativi, i quali però sono, di norma, costosi. Si crea quindi un trade-off fra il costo per l’ottenimento dell’informazione e la sua utilità all’interno del processo decisionale. Il concetto può essere espresso attraverso il seguente grafico: Nella figura, il punto Q, ovvero laddove il costo marginale per il reperimento dell’informazione ne eguaglia il beneficio marginale, rappresenta la quantità ottimale di informazioni da utilizzare nel processo decisionale. Ne consegue che, se da un lato la carenza nel reperimento delle informazioni comporta la possibilità di adottare decisioni errate, dall’altro anche l’eccessiva ricerca di informazioni rappresenta un

Beneficio marginale dell’informazione

Costo marginale per il reperimento dell’informazione

£

Quantità di informazioni Q

128

comportamento inefficiente poiché impone all’azienda una serie di costi che non producono adeguati benefici economici. La procedura di raccolta, archiviazione, elaborazione e consultazione delle informazioni viene usualmente denominata Sistema Informativo Aziendale (SIA). Si può comprendere che la corretta valutazione delle scelte organizzative si basa innanzitutto sulla esistenza di un efficiente SIA che consenta un efficace processo decisionale. La letteratura economica (Newmann, 1982) ha individuato i seguenti parametri che definiscono l’efficienza del sistema informativo aziendale:

• Completezza, ovvero la capacità del SIA di offrire al decisore un insieme di informazioni sufficiente per prendere le decisioni corrette.

• Sinteticità: il SIA deve selezionare solo le informazioni significative ed indispensabili al fine di non impegnare inutilmente l’attenzione del decisore disperdendola nell’analisi di dati irrilevanti.

• Accuratezza: i dati e le stime offerte dal SIA devono essere rispondenti alla realtà, senza distorsioni o errori.

• Affidabilità: il processo di produzione delle informazioni deve essere affidabile e non soggetto a improvvise interruzioni del flusso dei dati.

• Tempestività: il SIA deve fornire le informazioni quando servono e non quando ormai è troppo tardi.

• Economicità: i costi di gestione e di sviluppo del SIA devono essere commisurati alle possibilità dell’azienda.

In conclusione il primo passo nel processo di valutazione delle scelte organizzative, indipendentemente dal metodo utilizzato, consiste nella considerazione critica del sistema informativo sul quale vengono prese le decisioni: infatti, in presenza di un SIA inadeguato, anche l’applicazione della metodologia più sofisticata produrrà risultati inefficienti. La valutazione dell’affidabilità delle informazioni sulla base delle quali si prendono le decisioni, rappresenta, quindi, un momento fondamentale in ogni processo di selezione delle modalità organizzative. I capitoli successivi proporranno una analisi delle principali metodologie per la valutazione delle scelte organizzative, cercando di offrire un panorama degli strumenti più utilizzati nella pratica. I metodi proposti possono essere suddivisi nei seguenti quattro gruppi che saranno oggetto di specifica trattazione:

• I metodi basati sul budget • L’analisi del punto di pareggio (break-even analysis); • I metodi di programmazione lineare (per i quali si rimanda al testo

“Programmazione Lineare” di Quirino Paris); • I metodi finanziari per la valutazione degli investimenti.

Sebbene i metodi siano estremamente differenti, basandosi su tecniche, punti di vista e ipotesi di base molto diverse fra loro, essi si accomunano nella finalità ultima: fornire all’imprenditore agricolo criteri per la scelta fra le possibili modalità alternative di organizzazione dell’attività economica. Infatti, il processo di elaborazione delle strategie, che termina con l’individuazione della strategia di base, del posizionamento strategico e del marketing mix, generalmente non fornisce indicazioni univoche sull’organizzazione dell’attività ma lascia aperte una serie di possibilità, tutte compatibili con gli obiettivi e i risultati del piano strategico. In questo

129

capitolo, verranno analizzate i metodi per scegliere, fra tutte le possibili alternative, quella che meglio realizza gli la funzione obiettivo dell’imprenditore agricolo.

130

CAPITOLO 1 Il budget Questo metodo si fonda sulla costruzione di un dettagliato SIA sulla base del quale vengono effettuate semplici elaborazioni algebriche allo scopo di valutare l’impatto delle scelte organizzative sul conseguimento di obiettivi prefissati. La tecnica quindi si fonda su un meccanismo di programmazione dell’attività attraverso tecniche di direzione per obiettivi: le scelte organizzative da preferire sono quelle che meglio garantiscono la realizzazione degli obiettivi programmati. Di conseguenza le modalità organizzative vengono progressivamente selezionate sulla base della loro capacità di assicurare la rispondenza dei risultati conseguiti con quelli programmati. Il processo di gestione attraverso il budget si fonda sulla implementazione di un ciclo di programmazione e controllo simile a quello già analizzato a proposito dei processi deliberati per l’elaborazione delle strategia. Ovviamente, trattandosi di uno strumento operativo, il budget si differenzia per un ambito di applicazione più rivolto alla soluzione di problemi organizzativi che alla programmazione strategica. Il metodo prevede una fase iniziale nella quale vengono stabiliti gli obiettivi dell’azienda; successivamente nel corso dell’esercizio viene svolta l’attività economica finalizzata al conseguimento di tali mete e, al termine del periodo viene riscontrata la rispondenza fra i risultati previsti e quelli effettivamente conseguiti; infine, un meccanismo di feedback rende l’analisi degli scarti fra preventivi e consuntivi un’input fondamentale nell’attività di programmazione per l’esercizio successivo. In estrema sintesi, le caratteristiche fondamentali e distintive del processo di budgeting possono essere così riassunte:

• Gerarchizzazione degli obiettivi, che consiste nel derivare in maniera dettagliata gli obiettivi specifici per le singole attività aziendali sulla base degli obiettivi generali dell’azienda.

• Articolazione per centri di responsabilità, ovvero nella corrispondenza biunivoca fra obiettivi e attività aziendali: ad ogni unità corrisponde un solo obiettivo e per ogni obiettivo esiste un solo responsabile.

• Circolarità del ciclo di programmazione e controllo attraverso il processo di analisi degli scarti fra gli obiettivi prefissati e i risultati conseguiti.

La fase di definizione degli obiettivi costituisce il momento fondamentale e più delicato del processo di redazione del budget, poiché errori di valutazione nella definizione degli obiettivi possono produrre gravi conseguenze per l’impresa come, ad esempio, la sottoutilizzazione delle sue potenzialità o una errata ripartizione delle risorse tra i vari settori di attività. In questa sede è bene ricordare che l’attendibilità con la quale gli obiettivi vengono definiti dipende soprattutto dal grado di precisione con cui è stata effettuata l’analisi strategica precedente.. Generalmente, nello svolgimento di questa fase gli obiettivi vengono classificati in obiettivi generali e obiettivi intermedi o strumentali, dove i primi si riferiscono all’azienda nel suo complesso, mentre i secondi alle singole attività. Come si può facilmente intuire, gli obiettivi globali coincidono con quelli individuati nell’analisi strategica e formalizzati nella elaborazione della strategia di base, nell’individuazione del posizionamento strategico e nella determinazione del marketing mix. Gli obiettivi intermedi, invece, costituiscono un sistema coordinato di targets specifici e finalizzati

131

al raggiungimento dell’obiettivo globale e vengono assegnati a ciascuna attività aziendale. Tramite questo processo, gli indirizzi strategici, oltre a costituire una indicazione generale della direzione in cui orientare l’azienda, rappresentano anche degli obiettivi globali sulla base dei quali è necessario organizzare anche le singole attività dell’azienda: solo con una piena coerenza fra gli obiettivi delle singole attività e quelli generali dell’impresa è possibile organizzare tutte le risorse nel modo più efficiente. La procedura per la determinazione degli obiettivi inizia con la pianificazione strategica e l’individuazione degli obiettivi globali, dai quali poi discendono gli obiettivi intermedi che possono avere diversi livelli e che sono strumentali al raggiungimento dei primi. I diversi livelli sono determinati dall’alto verso il basso influenzandosi, nel contempo, anche dal basso verso l’alto in quanto le possibilità concrete di raggiungere un obiettivo di livello inferiore sono determinanti ai fini della pianificazione di quelli superiori. Si può vedere, quindi, come la pianificazione strategica e la gestione tramite budget non siano due processi fra loro distinti e indipendenti, ma al contrario presentino una forte interrelazione, giungendo a rappresentare due momenti di un unico processo di programmazione. Una volta individuati gli obiettivi intermedi, questi devono essere attribuiti a specifiche unità aziendali, denominate centri di responsabilità, secondo un principio di biunivocità: “ciascun centro deve avere un solo obiettivo, ogni obiettivo deve avere un solo responsabile” (Newmann 1982). L’attribuzione di obiettivi a singoli centri di responsabilità fa si che il budget abbia una funzione di controllo dei risultati sia dell’azienda nel suo complesso che delle sue singole parti; inoltre, come si vedrà in seguito, la verifica delle performances dei singoli centri di responsabilità è fondamentale per una articolata valutazione delle scelte organizzative ed è necessaria per individuare le cause degli eventuali scarti fra risultati attesi e conseguiti. Poiché usualmente i budget sono documenti di programmazione espressi in grandezze di tipo economico finanziario, la letteratura economica ha classificato i centri di responsabilità in centri di costo, centri di ricavo e centri di profitto sulla base del tipo di obiettivi economici attribuiti (Dezzani e Brusa, 1980).

• I centri di costo sono articolazioni aziendali il cui obiettivo è espresso in termini di contenimento dei costi (Esempio: all’interno di un ipotetico caseificio, il centro di costo relativo alla stagionatura del formaggio potrebbe l’obiettivo di contenere i costi diretti entro 100.000 euro). All’interno dei centri costo occorre individuare le voci di costo significativamente influenzabili dal responsabile del centro e quelle componenti delle suddette voci che sono sotto il suo controllo: l’obiettivo, infatti, dovrà riguardare solo le variabili sulle quali il responsabile del centro ha possibilità di intervenire.

• Ai centri di ricavo vengono attribuite responsabilità legate all’andamento dei

ricavi (Esempio: il reparto vendite del caseificio dovrà vendere merci per almeno 250.000 Euro). Anche in questo caso, bisognerà prestare particolare attenzione alla possibilità del responsabile del centro di influire direttamente sulla performance obiettivo.

• I centri di profitto sono costituiti da quelle unità organizzative che, dotate di

ampia autonomia decisionale, sono in grado di influenzare in modo significativo il risultato economico di particolari combinazioni produttive ( ad

132

esempio una linea o una famiglia di prodotti) o dell’azienda nel suo complesso, poiché hanno la possibilità di influire sia sui costi che sui ricavi di loro competenza (Esempio: il responsabile della produzione e vendita di latte alimentare del caseificio, qualora possa procedere autonomamente sia all’acquisto del mangime che alla vendita del latte).

L’articolazione degli obiettivi per centri di responsabilità permette di verificare in dettaglio le cause di eventuali scostamenti fra i risultati programmati e quelli effettivamente conseguiti. Il procedimento di analisi degli scostamenti viene effettuato su base gerarchica: dapprima il risultato conseguito a livello aziendale viene confrontato con gli obiettivi programmati, successivamente si procede alla verifica delle performances dei singoli centri di responsabilità. Il processo, data la sua natura operativa, può essere efficacemente illustrato attraverso un esempio. Si ipotizzi che un caseificio sia articolato in tre centri di responsabilità: acquisti e amministrazione (costo), produzione (costo) e vendite (ricavo); i risultati programmati e quelli effettivamente conseguiti sono riassunti nella tabella seguente:

Centro Tipologia Risultato atteso Risultato conseguito Acquisti e Amm.ne Costo - 200.000 Euro - 200.000 Euro Produzione Costo - 150.000 Euro - 200.000 Euro Vendita Ricavo + 475.000 Euro + 475.000 Euro Caseificio Profitto = 125.000 Euro = 75.000 Euro La tabella mostra la coerenza fra l’obiettivo generale (il profitto di 125.000 Euro per il caseificio) e gli obiettivi intermedi, ottenuta attraverso un rapporto di influenza reciproca: gli obiettivi dei centri di responsabilità sono stati fissati in modo tale che il risultato aziendale sia quello desiderate e, a sua volta, l’obiettivo generale è stato fissato tenendo conto delle potenzialità dei singoli centri di responsabilità. Ad esempio, in assenza di cospicui investimenti, realisticamente non potrebbe essere fissato un obiettivo aziendale di 500.000 Euro di profitto, in considerazione della potenzialità di vendita di 475.000 Euro. Una prima analisi mostra anche che lo scarto fra il risultato generale programmato e quello effettivamente conseguito (pari a -50.000 Euro, ovvero 75.000 – 125.000) è stato causato da eccessivi costi in fase di produzione. Tuttavia, tale livello di analisi può essere ulteriormente approfondito qualora l’azienda usi, nella fase di determinazione degli obiettivi intermedi, la cosiddetta tecnica dei valori standard. La tecnica consiste nel determinare gli obiettivi intermedi sulla base di alcuni parametri prestabiliti detti, appunto, standard che rappresentano coefficienti di efficienza attesa. L’esempio permetterà di chiarire ulteriormente il concetto. Si ipotizzi che il risultato atteso del centro di produzione venga calcolato sulla base dei seguenti standard e che venga confrontato con il risultato conseguito (calcolato con la misurazione effettiva):

133

Standard (attese) Risultato effettivo a. Volume prodotto 1000 unità 1000 b. Costo medio mano d’opera 50 Euro/unità output 50 Euro/unità output c. Costo mano d’opera (a*b) 50.000 Euro 50.000 Euro d. Coefficiente tecnico di

impiego degli input3 2 unità input/ unità output 2,5 unità input/ unità

output e. Prezzo unitario input 50 Euro per unità di input 60 Euro per unità di input f. Costo input (a*c*d) 100.000 Euro 150.000 Euro g. Costo totale (c+f) 150.000 Euro 200.000 Euro La tabella mostra come il risultato negativo del centro della produzione sia la conseguenza di un coefficiente tecnico di impiego degli input superiore allo standard atteso e un prezzo unitario degli input superiore allo standard atteso. Di queste due cause, solo la prima è effettivamente imputabile al centro di produzione poiché il prezzo degli input viene determinato nel processo di acquisto, del quale è responsabile il centro acquisti e amministrazione. Il minor profitto aziendale, pertanto, risulta essere la conseguenza di una inefficienza produttiva (vengono usate 2,5 unità di input per produrre una unità di output, anziché 2) e di una inefficienza nelle relazioni commerciali (gli input vengono pagati 60 Euro anziché 50); per correggere questi squilibri occorre agire sia sul centro di produzione che su quello relativo agli acquisti e all’amministrazione. Si può quindi capire come l’analisi degli standard possa aiutare ad individuare nuove soluzioni organizzative in grado di assicurare una maggiore rispondenza fra risultati attesi e risultati conseguiti. In estrema sintesi, il processo di selezione delle modalità organizzative sulla base del budget può essere riassunta nelle seguenti fasi:

1. Individuazione degli obiettivi generali attraverso gli strumenti di programmazione strategica (strategia di base, posizionamento strategico, marketing mix);

2. Derivazione di obiettivi intermedi coerenti con gli obiettivi generali e che ne garantiscano la massima probabilità di realizzazione;

3. Traduzione degli obiettivi intermedi in standard di valutazione; 4. Analisi dei risultati conseguiti effettuata sulla base del confronto con gli

obiettivi generali, gli obiettivi intermedi e gli standard; 5. Identificazione e interpretazione delle cause degli scarti fra risultati attesi e

conseguiti; 6. Progettazione di nuove soluzioni organizzative per rimuovere le cause degli

scostamenti e garantire la realizzazione dei programmi. Come si può notare, la selezione delle modalità organizzative attraverso la metodologia del bugdet è un processo di facile applicazione che si fonda essenzialmente su un processo di approssimazioni successive: le modalità organizzative vengono progressivamente adattate fintanto che esse non risultano in grado di conseguire gli obiettivi prefissati. La principale criticità del metodo consiste

3 Ottenuto attraverso il rapporto fra quantità di input e quantità di output (rappresenta il numero di unità di input necessari a produrre un’unità di output)

134

nella determinazione dei tre livelli di obiettivi (generali, intermedi e standard): questi, infatti, devono essere al tempo stesso fattibili (cosicché un eventuale scarto derivi da effettive inefficienze e non da un’errata programmazione) e incentivanti (al fine di ottenere le migliori performances). La semplicità di applicazione, legata soprattutto alla facilità di integrazione del metodo con gli strumenti della contabilità ordinaria, è stata alla base dell’ampia diffusione del budget nella pratica. Tuttavia, il metodo si presta ad alcune critiche, fra le quali le più rilevanti sono legate alla tendenza a concentrarsi sugli aspetti operativi della gestione e la difficoltà a gestire l’innovazione. L’articolazione dei centri e delle responsabilità può infatti portare l’operatore a privilegiare l’analisi delle decisioni tattiche a scapito del livello strategico: in alcune situazioni l’attenzione può essere assorbita dal processo (non facile) di calcolo degli standard e degli obiettivi intermedi fino a perdere di vista il quadro generale, ottenendo come risultato una realizzazione efficiente di un piano non più efficace. Inoltre, come si è visto, tramite la gestione del budget le modalità organizzative vengono modificate sulla base dei risultati ottenuti, ovvero, in un certo senso, “guardando all’interno e al passato”; pertanto, se la gestione del metodo budget non si accompagna ad un’attenta pianificazione strategica, si corre il pericolo di concentrarsi su modalità organizzative non pienamente capaci di sfruttare rapidamente le opportunità offerte dall’ambiente esterno e scarsamente orientate all’innovazione.

135

CAPITOLO 2 L’analisi del punto di pareggio (break-even analysis) L’analisi del punto di pareggio (anche nota con il nome di break-even analysis) è una tecnica decisionale molto diffusa nella pratica fra le aziende agricole e agroalimentare. Secondo questa metodologia, le modalità organizzative vengono selezionate sulla base della loro capacità di contribuire alla creazione di profitto. Il modello si basa su una ipotesi di linearità simile a quella adottata nei modelli di programmazione lineare. Tuttavia a differenza di questa, la break-even analysis pone l’enfasi sugli aspetti economico-contabili del fenomeno analizzato, anziché sugli aspetti tecnici e produttivistici. Infatti il modello classico di break even definisce una modalità organizzativa attraverso le seguenti grandezze:

• Q: quantità di output prodotta • CV: costi variabili di produzione • cv: costo variabile medio di produzione per unità di output (CV=cv*Q) • CF: costi fissi totali • CT: costi totali, con CT=CV+CF • p: prezzo medio unitario dell’output prodotto • R: ricavi totali con R=p*Q • P: profitto con P=R-CV-CF=p*Q-cv*Q-CF

Sulla base di queste grandezze viene individuato il “punto di pareggio” ovvero il livello di output Q per il quale i ricavi totali eguagliano i costi totali e il profitto si annulla. Secondo lo schema di analisi, in condizioni “normali” (ovvero se il prezzo unitario supera i costi variabili medi, come verrà dimostrato successivamente) Q rappresenta il livello minimo di produzione che garantisce il conseguimento di un utile. Pertanto, le modalità organizzative verranno selezionate sulla base della loro attitudine a garantire un livello di produzione maggiore di Q . La formalizzazione del modello prende lo spunto dal fatto che, come si è visto, il profitto può essere calcolato come la differenza fra i ricavi e i costi totali:

P = R – CT A loro volta, i costi totali possono essere espressi come somma di costi variabili di produzione e costi fissi totali:

P = R – CV – CF Sostituendo, ove possibile, ai valori totali, i valori medi per unità di output, si ottiene:

P = p*Q-cv*Q-CF = Q*(p-cv) –CF Nell’equazione precedente si può porre il profitto (P) pari a zero semplicemente sostituendo Q con Q (definito, appunto, come il livello di produzione che azzera il profitto), che diventa l’incognita dell’equazione. In tal modo si ha che:

Q *(p-cv) –CF=0

ovvero:

136

cvp

CFQ

−= .

Il valore p-cv viene definito Margine di Contribuzione (MC) e rappresenta il “contributo” finanziario che ogni unità di output può dare alla copertura dei costi fissi ed alla eventuale costituzione di un profitto aziendale. In altre parole, ogni unità di output permette all’azienda di ottenere un guadagno (al lordo dei costi fissi) pari al margine di contribuzione: se l’azienda produce a sufficienza, allora la somma dei margini di contribuzione sulle singole unità permetterà dapprima di coprire i costi fissi e, successivamente, di ottenere un profitto. La relazione può essere espressa anche in una forma equivalente, semplicemente

notando che secvp

CFQ

−=

allora si ha che:

CF = (p-cv)* Q , pertanto:

P = (p-cv)*Q - (p-cv)* Q ��

da cui si ottiene: P = (p-cv)*(Q –Q )

Tale espressione chiarisce che il profitto aziendale è la risultante del margine di contribuzione e della differenza fra la produzione effettiva e quella di pareggio: l’impresa guadagna p-cv unità monetarie per ogni unità di Q che eccede il valore Q . La relazione può essere chiarita dal grafico seguente:

�

R

CT

CV

cv CF

P

p cv p-cv

0 QQ

137

La figura mostra con chiarezza il rapporto fra i profitti aziendali e il volume dell’output: fintanto che il margine di contribuzione è positivo, al crescere della produzione aumenterà anche il profitto. Dapprima, il margine non sarà sufficiente a coprire i costi fissi ed il risultato netto sarà negativo; successivamente, all’aumentare della quantità prodotta, non solo i costi fissi verranno coperti e ma addirittura sarà possibile conseguire un profitto. Graficamente questo concetto può essere compreso notando che il coefficiente angolare della retta dei ricavi (indicata con R) è pari al prezzo p mentre il coefficiente angolare della retta relativa ai costi totali (CT) è pari a cv, come risulta dalle equazioni che definiscono le grandezze stesse. Pertanto, indipendentemente dal livello dei costi fissi, se p > cv esiste un livello della produzione Q tale che, se Q >Q allora R>CT. Di conseguenza, i presupposti perché vi sia profitto sono l’esistenza di un margine di contribuzione positivo e un livello di produzione sufficientemente elevato, ovvero esattamente le condizioni espressi dalla formula precedente. Il significato economico della relazione è immediato: affinché una modalità organizzativa sia accettabile, occorre che essa sia in grado di svolgere l’attività produttiva in condizioni di equilibrio fra costi e ricavi e di garantire il raggiungimento di una quota adeguata. In letteratura, oltre alla formulazione appena descritta, è diffusa anche una versione del modello di break-even analysis basata sulla individuazione del volume di ricavi (anziché di output fisico) che annulla il profitto. Questa impostazione, del tutto analoga alla precedente, si basa sulla considerazione che:

p

RQ = .

Da questa uguaglianza si ha che:

R*p

cv

p

R*cvCV ==

e

R*p

cvCFCT += .

Da ciò ne consegue che la funzione del profitto espressa in termini di ricavi P(R) può essere espressa come:

CFp

cv1RR

p

cvCFR)R(P −��

�

����

�−=−−=

Il valore p

cv1− è detto tasso di contribuzione (TC) ed esprime la quantità di risorse,

per ogni lira di ricavo, che può essere destinata a copertura dei costi fissi. Tale concetto può essere più facilmente compreso qualora si esprima il tasso di

contribuzione come p

cvp − ovvero come il margine di contribuzione espresso in

percentuale rispetto al prezzo; come si può notare, in condizioni “normali” (ovvero se

138

i prezzi sono superiori ai costi variabili medi) il tasso di contribuzione è compreso fra zero e uno. Il valore R , che annulla il profitto P(R), può essere ottenuto semplicemente ponendo l’equazione precedente pari a zero:

0CFp

cv1R =−��

�

����

�−

La soluzione di questa equazione è:

TC

CF

p

cv1

CFR =

−=

Analogamente a quanto visto in precedenza, il volume di ricavi che annulla il profitto è dato dal rapporto fra il valore dei costi fissi e il tasso di contribuzione TC. La figura successiva illustra graficamente il concetto:

�

R

CT

P(R) CV

CF

P

0 RR

Anche in questo caso, il ricavo di pareggio R viene determinato dalla intersezione della retta relativa ai ricavi (che nel grafico coincide con la bisettrice del quadrante) e quella dei costi totali (CT). Le formule precedenti mostrano come il coefficiente angolare della retta P(R) sia pari al tasso di contribuzione TC.

139

Il significato economico può essere illustrato tramite una semplice rielaborazione della equazione appena proposta. Infatti, poiché TC*RCF = , la funzione di profitto P(R) può essere così espressa:

���

����

�−−��

�

����

�−=

p

cv1R

p

cv1R)R(P

ovvero: ( )RRTC)R(P −=

Come si può notare esprimere i profitti aziendali come una funzione dei ricavi anziché delle quantità prodotte non cambia il significato economico del modello: la redditività di un’azienda dipende dalla sua quota di mercato (che può essere espressa sia in quantità che in valore), dal valore dei costi fissi e dalla relazione fra prezzi e costi variabili medi per unità di output. La tecnica dell’analisi del punto di pareggio permette quindi di selezionare le modalità organizzative sulla base della loro possibilità effettiva di superare il punto di pareggio e conseguire profitti. Ad esempio, se un imprenditore dovesse scegliere fra due modalità organizzative alternative per la produzione di grano, egli dovrebbe preferire la soluzione che offre un break-even point più basso, poiché, a parità di quota di mercato, il profitto aziendale dovrebbe risultare superiore. L’analisi di break-even può essere adattata anche per effettuare una scelta fra modalità organizzative per la produzione di beni diversi (per esempio per scegliere se produrre grano o mais). Tuttavia, per questo scopo, il metodo deve essere parzialmente modificato: anziché individuare la quantità di output che permette di azzerare il profitto occorrerà calcolare il volume minimo di produzione da conseguire affinché il profitto di una coltura eguagli quello della coltura alternativa. La nuova tecnica viene generalmente indicata con il nome di break-even comparato. Un esempio potrà chiarire le modalità di applicazione della tecnica del punto di pareggio per la scelta fra produzioni alternative. Si ipotizzi di dover scegliere fra due colture: una attualmente in atto (generalmente definita in letteratura come il “difensore”) e una potenziale sostituta (definita lo “sfidante”), caratterizzate dalle variabili riportate nella tabella seguente:

“Difensore” “Sfidante” Costi Fissi Totali CFd=1000 CFs=2000 Costi Variab. Medi per Unità di Output cvd=3 cvs=2 Prezzo Unitario di Vendita pd=10 ps=15 Resa Media Attesa per Ettaro4 Qd=150 Qs=160 Margine di Contribuzione MCd=pd-cvd=10-3=7 MCd=ps-cvs=15-2=13 Resa di Break-even Q d=CFd/MCd=

1000/7=142,86 Q s=CFs/MCs=

2000/13=153,85

4 Nella pratica delle aziende agrarie, il volume di produzione viene spesso espresso attraverso le rese per ettaro (ovvero la quantità di output prodotta in ogni ettaro di terreno). In questo modo la modalità organizzativa di ogni ettaro viene esaminata in modo indipendente; ciò, oltre a semplificare i calcoli, permette anche di considerare nell’analisi anche le caratteristiche particolari di ogni ettaro di terreno che possono rendere una determinata superficie più “vocata” ad un’attività produttiva specifica.

140

L’applicazione diretta ed acritica del metodo di break-even potrebbe portare ad preferire la coltura “Difensore” in quanto caratterizzata da una resa di break-even più bassa. Tuttavia, poiché le due modalità organizzative si riferiscono a colture diverse, le rese di break-even non possono essere considerate un parametro decisionale assoluto, ma devono essere integrate da ulteriori elementi. Supponiamo di voler calcolare la resa per ettaro della coltura “Sfidante” (ovvero la coltura della quale stiamo valutando l’introduzione) necessaria affinché i profitti della nuova attività eguaglino quelli dell’attività attualmente in essere (il “Difensore”). Tale valore soglia, indicato con Q0s, può essere calcolato sulla base della seguente equazione:

pd*Qd - cvd*Qd - CFd = ps* Q0s – cvs* Q0

s – CFs

Risolvendo l’equazione per Q0s si ottiene:

( ) ( ) sddddss0s CFCFcvpQcvpQ +−−=−

ovvero, definendo ∆CF = CFs - CFd :

sd

s

d0s MC

CFQ

MC

MCQ

∆+=

Qualora la resa per ettaro media attesa della coltura “Sfidante” dovesse superare il valore Q0

s, allora l’imprenditore agricolo avrà convenienza a cambiare modalità organizzativa abbandonando la precedente coltura per passare alla nuova. Nell’esempio proposto, il valore di Q0s può essere così calcolato:

69,15713

10002000150

13

7Q0

s =−+=

Poiché Qs (ovvero la resa media attesa per ettaro della nuova coltura) risulta maggiore di Q0

s, allora l’imprenditore agricolo avrà convenienza ad adottare la nuova soluzione organizzativa basata sulla coltura “Sfidante”. Questa formulazione per la determinazione della resa di break-even comparato ha un significato economico molto chiaro: perché sia conveniente cambiare modalità produttiva occorre che il volume di output della nuova soluzione sia tale che, dato il nuovo margine di contribuzione, sia possibile compensare sia la perdita di profitti derivante dalla dismissione della vecchia coltura che l’eventuale incremento nei costi fissi. Infine si può notare come la variazione di profitto (∆P) derivante dalla sostituzione della modalità organizzativa può essere stimata direttamente, infatti:

∆P = ps*Qs – cvs*Qs – CFs – pd*Qd + cvd*Qd + CFd ovvero:

∆P = MCs*Qs – MCd*Qd – ∆CF

Dividendo entrambi i membri dell’equazione per MCs, si ottiene:

0ss

s

dds

s

QQMC

CFQ*MCQ

MC

P −=∆+

−=∆

Da cui si conclude:

∆P = MCs(Qs-Q0

s)

141

La formula mostra che l’incremento di profitto deriva dal margine di contribuzione sulla nuova coltura (lo “Sfidante”) applicato alla eccedenza delle rese medie attese rispetto alla resa di break-even comparato. L’analisi del break-even, sia ordinario che comparato, sebbene sia molto diffusa nella pratica, deve essere utilizzata con molta cautela, a causa di alcune importanti carenze sotto il profilo della coerenza con la teoria economica. In particolare, si può notare come l’intero impianto dell’analisi si fondi sulla stima di parametri economici quali il margine di contribuzione, i costi fissi e le rese medie attese; come è stato gia sottolineato a proposito della individuazione degli standard del budget, anche il calcolo di questi parametri deve essere il frutto di un’attenta valutazione strategica per non incorrere nel rischio di utilizzare un modello che non riesca a descrivere correttamente la realtà in cui si trova ad operare l’azienda. Inoltre, la stessa ipotesi di linearità del modello implica, in effetti, che non vengono considerate nell’analisi né le possibili economie di scala (ovvero la possibilità che i costi variabili medi diminuiscano al crescere della produzione) né la produttività marginale decrescente dei fattori produttivi. Questa tecnica di valutazione ignora, ad esempio, che con una data superficie produttiva generalmente è possibile aumentare la produzione solamente attraverso un impiego più che proporzionale degli altri fattori produttivi (ovvero per raddoppiare la resa potrebbe dover essere necessario impiegare una quantità di fattori più che doppia). Il grafico seguente illustra questo concetto: in presenza di produttività marginale decrescente dei fattori produttivi quanto più il livello di produzione considerato nell’analisi si discosta dal livello attuale, tanto più aumenta l’errore derivante dall’approssimazione lineare (ovvero l’impiego di un coefficiente di costo variabile fisso anziché crescente). Nel grafico, l’entità dell’errore è misurata dalla distanza fra la retta dell’approssimazione lineare e la curva di produttività effettiva del fattore: come si può notare quanto più ci si allontana dal livello corrente di produzione tanto più l’errore aumenta.

Approssimazione Lineare

Produttività del Fattore

Produttività Effettiva

Quantità di Output Livello Corrente di Produzione

142

Questi limiti rendono l’analisi di break-even adatta ad analizzare solo modalità organizzative che prevedano una variazione contenuta del livello di produzione: qualora, invece, si ipotizzino trasformazioni radicali sarebbe opportuno privilegiare metodologie di analisi più flessibili, non vincolate all’impostazione lineare che caratterizza questo contesto.

143

CAPITOLO 3 I metodi di programmazione lineare

Per questa sezione si veda:

Quirino Paris: “Programmazione Lineare”

Capitoli I - II - III

144

CAPITOLO 4 La valutazione finanziaria degli investimenti In questa sezione, verranno analizzate le metodologie finanziarie per la valutazione degli investimenti produttivi. Secondo queste tecniche le scelte produttive vengono effettuate secondo criteri puramente finanziari che mettono a confronto flussi di entrate e di uscite nel tempo. Pertanto, in questa sede non verranno prese in considerazione le tematiche tecnico-produttive afferenti alla realizzazione pratica dell’attività di produzione dei beni alimentari, ma si cercherà di fornire alcuni strumenti per la valutazione economica della realizzabilità e della convenienza dell’investimento. Nelle sezioni precedenti dedicate alla pianificazione strategica si è volutamente omesso di fare riferimento alle risorse sia tecniche che finanziarie necessarie per l’attuazione della strategia, tuttavia l’analisi della domanda, la “costruzione” del prodotto, le politiche di comunicazione, di prezzo e di distribuzione sono attività costose che richiedono capacità, attrezzature e capitali talvolta ingenti. Occorre quindi valutare se: 1. il costo di realizzazione della strategia non sia eccessivo rispetto alla redditività

potenziale del segmento di mercato; 2. il costo di realizzazione della strategia non sia eccessivo rispetto alla capacità

finanziaria dell’impresa; 3. la redditività potenziale del segmento di mercato è tale da giustificare il rischio

dell’investimento. Se da un punto di vista produttivo l’operazione d’investimento consiste nella trasformazione di determinate risorse finanziarie in una serie di beni che vanno ad aumentare la potenzialità dell’azienda, da un punto di vista finanziario l’operazione d’investimento si può intendere come uno scambio tra una somma certa disponibile “oggi” contro un ammontare incerto di entrate future. Tutto ciò traduce un’operazione di investimento nella rinuncia alla disponibilità di un capitale per impiegarlo in una nuova attività, in vista di future disponibilità finanziarie di maggior ammontare. Caratteristica tipica di qualsiasi operazione d’investimento è infatti l’incertezza legata agli introiti futuri a fronte delle somme certe immobilizzate inizialmente. Da ciò deriva che componenti essenziali dell’investimento sono il tempo e il rischio, riferiti non solo all’entità e al periodo di disponibilità dei ritorni attesi, che possono risultare inferiori alle aspettative, ma anche alla possibilità di assenza di futuri introiti e al mancato recupero dello stesso capitale investito. Questo significa che quanto più un investimento è rischioso, nel senso che sono incerti i suoi benefici futuri, tanto più il progetto d’investimento deve essere redditizio, esprimendo un “premio” per un sacrificio certo a fronte di benefici futuri incerti. Il processo di valutazione di una proposta d’investimento, o meglio di un portafoglio di proposte d’investimento il cui obiettivo è la quantificazione dei benefici che saranno generati dalla proposta stessa, nonché la stima del grado di rischiosità a essa associato, inizia dalla raccolta e/o stima delle informazioni di base necessarie alla valutazione: - capitale investito; - durata dell’investimento; - costi e ricavi associati all’operazione d’investimento;

145

- flussi di cassa prodotti dall’investimento; - valore residuo del capitale investito alla fine del periodo d’investimento; - rischio dell’operazione d’investimento, per giungere alla valutazione dei risultati finanziari attesi attraverso opportuni criteri metodologici che permettano di stabilire in ultima analisi la fattibilità del progetto stesso. Conseguentemente, analizzare la redditività di un progetto d’investimento significa misurare il rendimento delle risorse impegnate e, in particolare, del capitale investito, a prescindere dalle fonti di finanziamento utilizzate: ciò significa ipotizzare che il progetto sia già interamente finanziato e cioè che tutte le uscite saranno sostenute dall’imprenditore, così come tutte le entrate saranno di sua competenza. Questo tipo di approccio alla valutazione di un progetto d’investimento consente così di separare l’analisi della decisione d’investimento da quella relativa al suo finanziamento. L’analisi della sostenibilità finanziaria, successiva logicamente alla valutazione positiva della redditività dell’investimento, prenderà in esame la soluzione di finanziamento della proposta, allo scopo di verificare la compatibilità tra fabbisogno e risorse finanziarie disponibili. In estrema sintesi, l’analisi economico-finanziaria dei progetti di investimento ha lo scopo di valutare: 1. la convenienza economica del progetto indipendentemente dalle scelte di politica

finanziaria; 2. la fattibilità finanziaria del progetto e la sua sostenibilità in termini finanziari; 3. la rischiosità del progetto. La valutazione economica dell’investimento può essere effettuata sulla base di vari metodi; i più diffusi sono i seguenti: • il metodo del periodo di recupero dell’investimento (payback period); • il metodo del tasso medio annuo di rendimento; • il metodo del valore attuale netto; • il metodo del rapporto di rendimento; • il metodo del tasso interno di rendimento. 4.1 Il metodo del periodo di recupero

Il metodo del periodo di recupero valuta la convenienza dell’investimento prendendo come riferimento il tempo necessario affinché le entrate complessivamente generate dall’investimento eguaglino il valore delle uscite richieste per l’attuazione dell’investimento stesso. Se si deve valutare un progetto d’investimento che prevede un flusso medio di entrate, costante di anno in anno, allora il periodo di recupero può essere facilmente calcolato come rapporto tra il costo del progetto e il flusso medio annuo previsto delle entrate: periodo di recupero = PR = Costo dell’investimento Flusso medio anno delle entrate

146

Ad esempio, se si prevede che un investimento, caratterizzato da un esborso iniziale di 3,2 miliardi di lire, possa generare un flusso di entrata di cassa di 800 milioni di lire per ognuno dei successivi 7 anni, il periodo di recupero si ottiene dividendo 3.200 per 800, cioè 4 anni. Nel caso, invece, che si prevedano flussi annuali variabili nel tempo, occorre procedere per somme algebriche successive dei singoli flussi annuali (considerati con segno positivo se in entrata e con segno negativo se in uscita) fino a determinare il periodo in cui la somma progressiva sia nulla, ovvero sommare le entrate previste in anni consecutivi, fino a determinare il periodo in cui il loro totale risulti uguale alla somma degli esborsi. Si deve sottolineare che il metodo del periodo di recupero, così come tutti i metodi seguenti, prende in considerazione le entrate e le uscite cosiddette “differenziali” (ovvero quelle entrate e uscite che in assenza dell’investimento non si sarebbero verificate) e non genericamente tutte le entrate e le uscite del periodo di riferimento. Se, per esempio una azienda agricola che, prima del programma di investimenti, registrava mediamente entrate per 200 milioni e uscite correnti per 100 milioni e che prevede dopo la realizzazione del progetto entrate medie annue per 300 milioni a fronte di un esborso unico di 400 milioni dovrà calcolare il periodo di recupero sulla base della seguente formula:

4200300

400 =−

=PR

ovvero dovrà considerare nel calcolo solo 100 milioni di entrate differenziali e non l’intero ammontare delle entrate (300 milioni). Ciò poiché il flusso di entrate medie precedenti all’investimento (200 milioni) non derivano dal progetto sottoposto a valutazione. Il periodo di recupero (PR) così calcolato può essere confrontato sia con il PR di progetti di investimento alternativi che con un limite temporale massimo fissato dall’impresa sulla base delle proprie esigenze. Tutte le proposte d’investimento per le quali il periodo di recupero previsto sia superiore a quello massimo verranno respinte e, fra le restanti, verrà data la preferenza al progetto caratterizzato dal PR più basso. Il metodo del periodo di recupero è utilizzato nella pratica più come vincolo generale a tutte le proposte d’investimento per garantire dati livelli di liquidità finanziaria, ovvero di esposizione al rischio, che come metodo di selezione degli investimenti, in quanto, in tal senso, presenta rilevanti limiti: 1. in sede di confronto tra investimenti non considera i flussi attesi dopo il periodo di

recupero, la cui soglia è fissata non in base a giustificazioni di carattere economico, ma in base al grado di preferenza dell’azienda a mantenere liquido il portafoglio d’investimenti;

2. non considera il valore temporale del denaro, nel senso che appaiono indifferenti due progetti aventi un uguale periodo di recupero, il primo dei quali abbia flussi di cassa decrescenti nel tempo e il secondo crescenti;

3. non differenzia i progetti in base al capitale investito: ciò significa che viene totalmente ignorata la componente rischio;

4. misura i tempi della disponibilità delle somme impiegate nel progetto, ma non tiene conto della redditività normale o desiderata dall’azienda;

147

5. ignora il costo dei fondi necessari all’operazione d’investimento, limitazione che può essere superata con una versione modificata (il periodo di recupero attualizzato) del metodo che prende in considerazione il costo dei fondi necessari a sostenere l’investimento.

Sebbene, dunque, il metodo del periodo di recupero presenti notevoli limiti, esso è frequentemente utilizzato, soprattutto durante periodi caratterizzati da strette creditizie con alti tassi d’interesse, ovvero quando le previsioni dei flussi di cassa attesi sul medio e lungo termine non siano affidabili, essenzialmente per le seguenti ragioni: 1. quando le aziende hanno problemi di liquidità, la maggiore preoccupazione è

quella di sapere entro quanto tempo riescono a coprire i costi sostenuti per l’investimento;

2. è molto più intuitivo e semplice calcolare il numero di anni necessario a coprire l’investimento che fornire affidabili stime relative ai flussi di cassa attesi;

3. valuta in quanto tempo l’investimento sarà ammortizzabile da un punto di vista finanziario;

4. quando si opera in settori dove è elevato il pericolo di obsolescenza degli impianti, dovuta alla rapida evoluzione dei mercati o alla concorrenza, è naturale esprimere l’ansia di ammortizzare rapidamente il capitale investito.

Tuttavia, al di là dei vantaggi, il metodo del periodo di ritorno non può essere utilizzato, a causa delle sue limitazioni, come unico strumento di valutazione e non può essere adottato come metodo generale per comporre graduatorie delle proposte d’investimento. 4.2 Il tasso medio annuo di rendimento

Il tasso medio annuo di rendimento è calcolato sulla base del rapporto tra il risultato operativo medio dell’azienda calcolato durante la vita utile dell’investimento e il valore contabile del capitale investito come indice di accettabilità o di rifiuto degli investimenti proposti. Generalmente si ricorre a questo criterio per analizzare l’impatto che il nuovo investimento ha sulla redditività media contabile aziendale, che viene utilizzata, come parametro di confronto, per selezionare quegli investimenti che hanno una redditività contabile non inferiore a quella aziendale media. Questo metodo, infatti, si propone di calcolare il rendimento percentuale dell’investimento, rapportando il risultato operativo medio annuo ottenuto dividendo la somma dei risultati operativi attesi nel periodo d’investimento per la durata (o vita tecnica) dell’investimento e rapportando il risultato al valore contabile del capitale investito medio:

Tasso medio annuo di rendimento KIN

oprisN

tt�

=

=1

..

dove: N rappresenta la vita utile prevista dell’investimento; ris.op.t indica il risultato operativo previsto per il t-esimo anno;

148

KI è il capitale investito medio, calcolato attraverso una media aritmetica del capitale investito previsto per i singoli N anni della vita utile prevista dell’investimento. Quando gli investimenti comportano un solo esborso iniziale, il capitale medio investito coincide con l’intero valore dell’investimento, cioè con l’esborso iniziale.

Anche questo metodo di valutazione presenta alcune carenze. In primo luogo, calcola il rendimento medio utilizzando i valori contabili dell’investimento, mentre non tiene conto affatto della loro distribuzione temporale. Il ricorso alla media aritmetica semplice infatti rende indifferente il valore del tasso medio di rendimento alla dinamica dei redditi operativi. La seconda osservazione riguarda l’affidabilità di un indice basato su voci e valutazioni di bilancio derivanti dalle logiche formali della contabilità generale, che spesso possono condurre a risultati insidiosi e fuorvianti poiché finalizzate alla redazione del bilancio di esercizio e non alla valutazione economica degli investimenti. Infine il metodo in questione non discrimina le proposte d’investimento in funzione della dimensione del capitale investito, cioè in funzione dell’impegno finanziario sostenuto e del fattore rischio che ne deriva. Progetti con differenti capitali medi investiti possono infatti presentare il medesimo tasso medio di rendimento. Tuttavia, nonostante questi limiti, il metodo ha un suo valore segnaletico apprezzabile in quanto misura la convenienza di un investimento con un parametro e con ordini di grandezza che sono già noti all’azienda. 4.3 Il metodo del valore attuale netto

La principale carenza evidenziata dai metodi precedenti consiste nella mancata considerazione della diversa distribuzione temporale dei flussi netti di cassa durante il periodo dell’investimento. Il metodo del valore attuale netto supera questo limite introducendo il concetto del valore finanziario del fattore tempo. Il principio cardine del valore finanziario del tempo risiede nell’attribuzione di un maggior valore ad una somma di denaro immediatamente disponibile rispetto alla medesima somma disponibile in futuro. Questa preferenza deriva dai seguenti motivi: a) in un mondo incerto, l’effettiva disponibilità del denaro è certa solo nel momento in

cui essa si realizza concretamente (valore di rischio); c) una somma di denaro ricevuta ora è più redditizia della stessa somma disponibile

tra n anni a causa delle opportunità d’investimento che si possono nel frattempo presentare (valore di utilizzo).

Con il termine attualizzazione s’intende un processo di omogeneizzazione volto a poter confrontare tra loro grandezze finanziarie disponibili in tempi diversi e quindi non direttamente confrontabili. Per quantificare al tempo zero, o periodo base di valutazione, il valore dell’investimento, ad esempio, di 1 milione di lire a fronte di tre entrate annuali costanti di 500.000 lire, è necessario valutare e confrontare le entità delle somme disponibili oggi, riportando finanziariamente al momento della valutazione le 500.000 disponibili alla fine del primo anno, le 500.000 del secondo anno e le 500.000 del terzo anno.

149

Per risolvere questo problema, si utilizza la formula del valore attuale di una successione di somme disponibili in periodi diversi, che si basa sui principi metodologici della matematica finanziaria. Secondo tali principi, in generale, vale la relazione:

ttii

Fva

)1();( +=

dove: va(i;t) indica il valore attuale della somma di denaro F disponibile alla fine del

periodo t e attualizzata al tasso d’interesse i; i è il tasso di attualizzazione (o d’interesse); t esprime il numero di anni dopo i quali si riscuoterà la somma di denaro F. L’attualizzazione è sostanzialmente lo strumento di ponderazione dei flussi futuri aventi diversa origine temporale e la ponderazione avviene introducendo il fattore di attualizzazione:

ttii

FAT)1(

1);( +

=

che rappresenta il valore attuale di una unità di conto disponibile tra t anni al tasso d’interesse i. Moltiplicando i flussi disponibili in epoche diverse per il relativo fattore di attualizzazione, si ottiene il valore attuale delle somme disponibili ai diversi anni : riportando così tutti i valori attuali all’anno zero, si possono valutare grandezze finanziarie espresse in lire attuali, cioè riferite al tempo di valutazione della proposta d’investimento, secondo la seguente formula:

�= +

=N

tt

tNi i

FVA

1

)();( )1(

dove: VA (i;N) indica il valore attuale di una successione di N somme F(t) disponibili

ciascuna alla fine del periodo t compreso fra 1 e N anni.

Il confronto tra somme disponibili in diverse epoche non comporta necessariamente il calcolo del loro valore attuale al tempo zero; tale confronto può realizzarsi anche riferendo tutte le somme a un’epoca futura. In questo caso non si effettua l’attualizzazione delle somme, bensì la loro capitalizzazione attraverso la formula del montante o valore futuro. In matematica finanziaria il montante si riferisce alla somma disponibile tra n anni, generata da una successione di somme F(t) disponibili al tempo t e investite a un tasso d’interesse i:

� −+= )()();( )1(* tn

tni iFVF

Il metodo del valore attuale netto, come anche i due successivi, utilizza queste formule per giungere ad una valutazione economica che tenga in debita considerazione la distribuzione temporale della redditività dell’investimento. Il metodo del valore attuale netto, diretta applicazione della nozione di valore attuale, si sviluppa attraverso la seguente procedura di calcolo:

150

a) si sceglie un tasso di attualizzazione che tenga conto sia del costo del capitale, sia del rischio insito nell’operazione d’investimento, sia del rendimento richiesto dall’azienda;

b) si calcola il valore attuale delle entrate di cassa (di segno positivo) che saranno generate dall’investimento;

c) si calcola il valore attuale delle uscite di cassa (di segno negativo) richieste dall’investimento;

d) si somma algebricamente al valore attuale delle entrate di cassa il valore attuale delle uscite di cassa e si perviene al valore attuale netto della proposta (VAN) o net present value (NPV) nella letteratura anglosassone.

Il criterio di accettazione o rifiuto della proposta d’investimento consiste nell’accettare tutte le proposte il cui valore attuale sia maggiore o uguale a zero e rifiutare quelle il cui valore attuale netto sia negativo. Se il valore VAN è positivo, significa che si prevede un rendimento superiore al tasso di rendimento richiesto; se è negativo, il rendimento atteso è inferiore al tasso prefissato, per cui soltanto quei progetti con una stima positiva del VAN soddisfano il criterio di accettazione basato sul metodo del valore attuale netto. Poiché il valore attuale netto di una proposta d’investimento dipende dal tasso d’attualizzazione prescelto, è evidente che non esiste un solo valore di VAN, bensì diversi valori che sono funzione del tasso di attualizzazione prescelto. Ciò non costituisce un limite, nel senso che tale metodo non è in grado di fornire risposte univoche, ma un invito a un’attenta valutazione del tasso di attualizzazione da utilizzare. Facendo uso del principio dell’attualizzazione, il modello del valore attuale netto rappresenta la differenza tra i valori attuali delle entrate e i valori attuali delle uscite di cassa:

Ii)(1

U

i)(1

EVAN

N

1tt

(t)N

1tt

(t) −+

−+

= ��==

dove: E(t) indica le entrate differenziali prodotte dall’investimento e relative al tempo t; U(t) esprime le uscite differenziali causate dall’investimento e relative al tempo t; I rappresenta il costo iniziale dell’investimento (avvenuto al tempo t=0) i è il tasso di interesse da utilizzare per l’attualizzazione; t rappresenta il tempo (generalmente espresso in anni5); N è la vita utile o tecnica dell’investimento.

Le difficoltà principali nella determinazione del valore attuale netto del progetto si incontrano nella decisione del tasso di valutazione più appropriato per scontare i flussi di cassa e nella formulazione di accurate previsioni della distribuzione temporale e della consistenza dei flussi di cassa futuri. Generalmente per la stima del coefficiente di attualizzazione da utilizzare si ricorre a due metodi alternativi6: il primo consiste

5 In considerazione delle nuove norme UE, il tempo dovrà essere espresso in giorni. 6 Criteri alternativi, meno usati nella pratica ma più coerenti con la teoria economica sono il Capital Asset Price Model (CAPM), e l’Arbitrage Price Model. [Brealey e Myers, 1996]

151

nel calcolare il tasso medio di interesse pagato dall’azienda per ottenere i finanziamenti da terzi (criterio del costo del finanziamento), il secondo, detto criterio del calcolo del rischio, si basa sulla seguente formula:

i = i0 + ii + is + ia dove: i0 indica il tasso di interesse pagato per investimenti in attività prive di rischio

(per es. titoli di stato); i i esprime la maggiorazione del tasso di interesse dovuta all’investimento in una

attività caratterizzata da un generico rischio di impresa. Il suo valore sarà tanto maggiore quanto sarà peggiore la congiuntura economica nazionale;

is rappresenta la valutazione del rischio dell’investimento nello specifico settore di attività dell’impresa. Il suo valore potrà anche essere negativo se l’andamento del settore dovesse essere in controtendenza rispetto alla congiuntura economica;

ia indica la valutazione del rischio dell’investimento nella specifica azienda. Il suo valore, che potrà anche essere negativo, dipende dalla struttura finanziaria e dalla capacità economica dell’azienda oggetto di valutazione.

Altre considerazioni emergono dall’utilizzo del metodo di valutazione basato sul valore attuale netto: 1. il valore attuale netto di un progetto d’investimento evidenzia quanto il valore

attuale delle entrate di cassa supera il costo dell’investimento. Nel caso di più alternative, verranno selezionate soltanto quelle con un VAN positivo o al massimo nullo. Il VAN del progetto selezionato esprime il valore attuale della differenza tra flussi di cassa positivi e negativi e pertanto rappresenta l’incremento di valore apportato all’azienda dal progetto, ovvero l’importo massimo che un’azienda potrebbe sostenere per rendere operativo il progetto senza peggiorare la sua posizione finanziaria;

2. quando un’azienda registra un valore attuale netto positivo in relazione a un progetto d’investimento, allora il suo valore si incrementa di un valore pari al VAN registrato;

3. si ipotizza che le entrate generate dal progetto saranno reinvestite allo stesso tasso di rendimento fissato dall’azienda per tutta la vita utile del progetto.

4.4 Il metodo del rapporto di rendimento (RR)

Il rapporto di rendimento (RR) è calcolato come rapporto tra il valore attuale dei flussi netti di cassa (dato dal valore dei flussi d’entrata meno il valore dei flussi in uscita) e il costo iniziale di investimento ed esprime il valore dei flussi netti di cassa del progetto per ogni lira investita, nei relativi valori attuali.

I

i)(1

U

i)(1

E

RR

N

1t

N

1tt

(t)

t

(t)� �= = +

−+=

Il criterio di selezione basato sul rapporto di rendimento suggerisce che il progetto in questione presenta un rendimento atteso eguale o superiore al tasso di attualizzazione fissato nel caso di un rapporto uguale o superiore all’unità.

152

Tale indice, che misura la redditività globale del progetto per unità di capitale investito, può essere utilizzato per classificare i progetti in esame in base alla loro redditività, con l’avvertenza, però, che tale indice, espresso in valore relativo e non assoluto, prescinde ovviamente dall’unità di misura e non tiene conto della dimensione delle somme investite nel progetto, per cui l’acquisto di una macchina da scrivere potrebbe risultare più conveniente di quello di un impianto di trasformazione dei prodotti agricoli. 4.5 Il metodo del tasso interno di rendimento (TIR)

Se per trovare il valore attuale netto di una proposta d’investimento è necessario procedere all’attualizzazione dei flussi, avendo fissato un determinato tasso di attualizzazione, è interessante comunque conoscere il tasso che eguaglia il valore attuale delle entrate a quello delle uscite previste dal progetto, evitando le difficoltà derivanti dalla scelta arbitraria del tasso di valutazione. Il tasso interno di rendimento (TIR) è determinato unicamente dai livelli e dalle scadenze dei flussi di cassa collegati allo stesso ed è definito come quel tasso d’interesse che uguaglia il valore attuale delle entrate attese con il valore attuale delle uscite e anche quel tasso d’interesse che rende nullo il VAN del progetto. Questo significa che per trovare il tasso interno di rendimento relativo a una proposta d’investimento della durata di n anni, è necessario risolvere rispetto alla variabile incognita TIR la seguente equazione:

ITIR)(1

U

TIR)(1

E N

1tt

(t)N

1tt

(t) ++

=+ ��

==

Poiché la relazione non è lineare nella variabile incognita, non è possibile applicare i metodi classici di risoluzione, per cui l’unica alternativa percorribile è quella di utilizzare una procedura di ricerca, che si sviluppa attraverso i seguenti passi: data una serie di flussi di cassa e l’investimento iniziale, si sceglie un certo tasso di attualizzazione; a) si calcola il valore attuale netto del progetto; b) se il VAN calcolato è positivo, si sceglie un tasso di attualizzazione più elevato e

si itera al punto b), dato che l’obiettivo è trovare il tasso che annulla il VAN e che a un più elevato tasso corrispondono fattori di attualizzazione più piccoli, che, moltiplicati per i relativi flussi, dovranno far tendere a zero il VAN del progetto;

c) se il VAN calcolato è negativo, si sceglie un tasso di attualizzazione inferiore e si itera al punto b);

d) se il VAN calcolato è nullo, allora il processo iterativo termina. Una volta determinato il tasso di rendimento interno di un progetto, è abbastanza facile confrontare il risultato raggiunto con il tasso di rendimento richiesto k e decidere se accettare (nel caso in cui TIR > k) o rifiutare (in caso contrario) il progetto d’investimento, dove k rappresenta il costo del capitale per azienda. È inoltre possibile effettuare una classifica dei progetti in base a tale indice. Il tasso interno di rendimento, dunque, rappresenta il più elevato tasso d’interesse che un’azienda potrebbe permettersi di pagare senza peggiorare la sua posizione

153

finanziaria, se tutti i fondi necessari a finanziare l’investimento fossero presi a prestito e ripagati con le entrate generate dall’investimento.

154

CAPITOLO 5 Metodologie di analisi per investimenti in condizione di incertezza In questa sezione verranno brevemente trattati alcuni metodi di valutazione delle modalità organizzative particolarmente adatti ad analizzare contesti strategici caratterizzati da incertezza sulle condizioni ambientali. Si è visto nella sezione precedente che le tecniche di valutazione finanziaria basate sui flussi di cassa netti attualizzati sono le uniche che includono esplicitamente l’incertezza nell’analisi delle modalità organizzative, attraverso la determinazione di un tasso di interesse che riflette il rischio inerente l’investimento stesso. Tuttavia, in alcuni contesti, questa valutazione del rischio può essere eccessivamente sintetica e non riuscire a riassumere in un unico parametro l’intero patrimonio informativo necessario ad una corretta valutazione del rischio. Per superare queste difficoltà, possono essere utilizzate alcune tecniche che permettono una valutazione più analitica della incertezza connessa con i processi di investimento; sebbene la letteratura abbia proposto una ampia gamma di strumenti (Trigeorgis, 1996) in questa sede, verranno descritti solo due metodi in grado di conciliare semplicità di applicazione con profondità di analisi. In particolare, verranno brevemente trattati:

• Il metodo dell’albero decisionale • Il metodo Montecarlo.

Il metodo dell’albero decisionale ad albero consiste nella analisi esplicita, all’interno del processo di valutazione, delle variabili che maggiormente possono influenzare l’esito dell’investimento; ad ogni possibile stato della variabile viene quindi associata una probabilità e vengono calcolati i possibili valori dell’investimento condizionati alla realizzazione dei singoli eventi. Il valore finale dell’investimento viene determinato attraverso il calcolo della media ponderata dalle probabilità di tutti i valori condizionati calcolati. Ancora una volta, un esempio potrà chiarire le modalità di applicazione del metodo. Supponiamo di dover valutare un investimento che consiste nell’affitto di un frutteto per due anni, dietro pagamento di un canone anticipato biennale di 50mila Euro. In entrambi gli esercizi, i flussi di cassa attesi sono pari a 10mila Euro in caso di grandine (10% di probabilità) e 100mila Euro in condizioni meteorologiche “normali” (90% di probabilità), come descritto nel diagramma seguente.

flussi di cassa flussi di cassaanno 1 anno 2

100p=0,9

100p=0,9 p=0,1

10

100p=0,1 p=0,9

10p=0,1

10

0 1 2Tempo

155

Poiché un singolo evento (la grandine) ha un elevato impatto sull’investimento, è possibile avere una stima più precisa se, invece di procedere ad un’unica valutazione, si calcola separatamente il valore del progetto per ciascuna delle possibili combinazioni di eventi. Ipotizzando un tasso di interesse pari al 20%, si ha: Combinazione A:

Condizioni normali il primo anno, condizioni normali il secondo anno Probabilità (A) = prob(normale)*prob(normale)= 0,9*0,9 =0,81

Valore dell’investimento: 2)2,1(

100

2,1

100+ - 50 = 102,778

Combinazione B: Condizioni normali il primo anno, grandine il secondo anno Probabilità (B) = prob(normale)*prob(grandine)= 0,9*0,1 =0,09

Valore dell’investimento: 2)2,1(

10

2,1

100+ - 50 = 40,278

Combinazione C: Grandine il primo anno, condizioni normali il secondo anno Probabilità (C) = prob(grandine)*prob(normale)= 0,1*0,9 =0,09

Valore dell’investimento: 2)2,1(

100

2,1

10 + - 50 = 27,778

Combinazione D: Grandine il primo anno, grandine il secondo anno Probabilità (D) = prob(grandine)*prob(grandine)= 0,1*0,1 =0,01

Valore dell’investimento: 2)2,1(

10

2,1

10 + - 50 = -34,772

Sulla base di questi quattro scenari il valore complessivo dell’investimento sarà pari a:

VAN=102,778*0,81+40,278*0,09+27,778*0,09-34,772*0,01 = 89,028 Come si può notare, il valore finale dell’investimento coincide con la stima ottenuta attraverso un processo sintetico, qualora si attualizzi un flusso di cassa biennale di 91 milioni (91=10*0,1+100*0,9) al 20%. Tuttavia il metodo del diagramma ad albero ci consente di ottenere un maggior dettaglio e una migliore qualità dell’informazione: dalla sua applicazione, infatti, abbiamo, oltre alla stima del valore atteso, anche una stima della variabilità dei possibili risultati dell’investimento. In questo scenario, dove la variabilità legata alla grandine è rilevante, tale risultato appare di grande importanza; infatti, grazie a questa analisi più approfondita, siamo in grado di determinare che, seppur l’investimento in media sia remunerativo, esiste una possibilità (pari all’1%) che esso produca una perdita netta. Inoltre, si può notare come in realtà il risultato largamente più probabile (81%) sia un guadagno superiore al valore medio dell’investimento. L’applicabilità pratica del metodo dell’albero decisionale è limitata da quattro fattori principali:

1. la possibilità di individuare una sola variabile (o combinazione di variabili) che influenzi il valore dell’investimento;

2. la possibilità di ridurre questa variabile ad un numero limitato di stati possibili;

156

3. la possibilità di associare a ciascuno stato una probabilità; 4. la possibilità di limitare l’orizzonte temporale ad un numero contenuto di

esercizi In particolare, i fattori 1 e 3 sono condizioni imprescindibili, mentre i fattori 2 e 4 sono necessari per limitare le necessità di computazione a livelli accettabili.7 Alcune delle limitazioni della tecnica dell’albero decisionale possono essere superati mediante l’applicazione del metodo Montecarlo, il quale si basa sulla approssimazione empirica della distribuzione probabilistica del valore dell’investimento ottenuto mediante l’analisi di un numero molto elevato di simulazioni effettuate al computer. In concreto, il metodo consiste nella individuazione del maggior numero possibile di variabili che possono influenzare il risultato dell’investimento e nella specificazione per ciascuna di esse di una funzione di distribuzione delle probabilità e di un algoritmo che ne descrive l’impatto sul valore dell’investimento. Successivamente, vengono utilizzati strumenti informatici per estrarre casualmente uno stato per ciascuna variabile dalla rispettiva distribuzione probabilistica e per calcolare il valore dell’investimento. La ripetizione dell’esperimento per un numero adeguato di volte (in genere fra le 10.000 e le 50.000, a seconda del numero di variabili) permette di ricostruire empiricamente la distribuzione probabilistica del valore dell’investimento e il suo valore medio atteso, sulla base del valore calcolato per le singole combinazioni di variabili. Il metodo Montecarlo risulta particolarmente utile in presenza di numerose variabili che influiscono sull’esito dell’investimento, in quanto permette di ottenere il risultato ricercato senza obbligare a derivare formalmente la distribuzione probabilistica del VAN dalla distribuzione delle singole variabili. Inoltre la grande diffusione degli strumenti informatici permette di ottenere a basso costo la potenza di calcolo necessaria per implementare il metodo.

7 Sebbene la letteratura economica abbia trovato alcuni metodi (basati su distribuzioni probabilistiche multinomiali e sul calcolo combinatorio) per ovviare a questi problemi, nella pratica,l’applicazione della tecnica dell’albero decisionale risulta sempre condizionata alla possibilità di contenere il numero di “rami” (ovvero di combinazioni) a livelli accettabili.

157

CAPITOLO 6 L’analisi finanziaria Quando si deve valutare un progetto d’investimento, è necessario analizzare l’impatto dell’investimento stesso sulla struttura finanziaria dell’azienda, che riflette le relazioni quantitative e qualitative tra i fabbisogni di capitale, che trovano origine negli impieghi, e le coperture finanziarie derivanti dalle fonti, e ricercare le condizioni d’equilibrio:

a) nell’ambito delle fonti di finanziamento; b) tra le fonti e gli impieghi, a fronte del nuovo impegno che l’azienda intende

assumersi. Un’azienda può finanziare un progetto d’investimento attraverso l’attivazione di due possibili fonti: il capitale proprio e l’indebitamento. Allo scopo di mantenere la condizione d’equilibrio nell’ambito delle fonti di finanziamento è necessario tenere sotto controllo il grado d’indebitamento o leva finanziaria dell’azienda, misurabile come rapporto tra:

Totale capitale investito/Capitale proprio

Poiché ogni decisione d’investimento implica generalmente decisioni relative al finanziamento dell’investimento stesso, è molto importante verificare il grado d’indebitamento dell’azienda nel caso di ricorso a ulteriori debiti, in maniera tale da evitare situazioni di squilibrio finanziario che potrebbero portare a difficoltà nel reperire ulteriori finanziamenti a condizioni economiche vantaggiose a causa del notevole rischio legato alla sua solvibilità. Per l’azienda ciò significa dover subire elevati oneri finanziari, che non possono che appesantire la sua situazione economica e quindi la possibilità di utilizzare come fonte di finanziamento l’autofinanziamento. La necessità di determinare una giusta combinazione tra finanziamento esterno e finanziamento interno discende dal fatto che entrambe le fonti offrono vantaggi e svantaggi. In particolare, coprire le necessità richieste dall’investimento attraverso un finanziamento esterno a medio o lungo termine può significare: - la possibilità di finanziarsi a un costo che può essere inferiore al tasso di

rendimento atteso del progetto. In tali circostanze, quindi, può essere vantaggioso, tenuto conto anche del fattore rischio, indebitarsi con l’esterno e lasciare inalterato il capitale proprio: di conseguenza, si migliorerà il tasso di rendimento del capitale proprio;

- ottenere possibili sgravi fiscali, dal momento che gli oneri finanziari sono deducibili dal reddito imponibile.

È anche vero che una pesante situazione finanziaria può determinare, oltre agli inconvenienti già segnalati: - oneri finanziari elevati, il cui pagamento prescinde dall’aver o meno conseguito

un risultato positivo durante la gestione economica; - difficoltà nella gestione finanziaria nel caso in cui il rimborso dei finanziamenti

ottenuti si approssimi alla quota d’ammortamento accantonata annualmente; - interferenze nella gestione operativa dell’azienda da parte dei finanziatori. È difficile formulare regole generali che consentano di raggiungere un’adeguata struttura finanziaria, come la fissazione di un valore massimo del rapporto

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d’indebitamento, poichè si può verificare che una proposta d’investimento, a fronte di un rendimento previsto elevatissimo, preveda un altrettanto elevato rapporto d’indebitamento. Al contrario, un basso rapporto d’indebitamento può essere non soddisfacente del tutto, nel caso in cui la redditività prevista per la proposta d’investimento in esame non risulti particolarmente elevata, a fronte di un finanziamento di breve termine. In tali circostanze, lo strumento primario che bisogna utilizzare deve basarsi su un’attenta pianificazione delle risorse disponibili e su un’attenta valutazione dei fabbisogni relativi alla proposta d’investimento. Un’altra condizione d’equilibrio relativa alla struttura finanziaria dell’azienda che intende programmare un investimento riguarda il rapporto tra impieghi e disponibilità delle risorse finanziarie richieste dalla proposta d’investimento in esame. L’equilibrio implica, in altre parole, che vi sia corrispondenza tra il ciclo di utilizzazione delle fonti e il ciclo di realizzo generato dall’operazione d’investimento. Partendo dalla considerazione che una struttura finanziaria è equilibrata quando: - le fonti consolidate (patrimonio netto, passività a medio-lungo termine) coprono le

immobilizzazioni; - l’attivo circolante (crediti, scorte, liquidità) è in grado di fare fronte

all’indebitamento a breve termine (fornitori, banche c/c ecc.); è naturale che, in sede di valutazione finanziaria di un progetto d’investimento, occorra porre molta attenzione alla pianificazione, anno dopo anno, delle attività da un lato e dei flussi d’entrata dall’altro, allo scopo di evitare che, durante la vita utile del progetto d’investimento, si possano verificare sfasamenti temporali tra utilizzo e disponibilità di risorse finanziarie. In altri termini, durante il periodo di operatività dell’investimento è necessario evitare la presenza di: 1. “eccessi di liquidità” cioè situazioni in cui le disponibilità finanziarie siano

notevolmente superiori al fabbisogno finanziario necessario; 2. “carenze di liquidità”, cioè situazioni in cui le risorse finanziarie siano insufficienti

alla copertura del relativo fabbisogno. Per analizzare il problema della struttura finanziaria, a metà degli anni ‘60 Modigliani e Miller elaborarono un modello di analisi dell’indebitamento delle imprese produttive quotate in borsa. Sebbene questo modello sia stato sviluppato in un ambito ben diverso da quello delle aziende agrarie, alcune conclusioni possono ugualmente applicate. In particolare, i due studiosi misero in rilievo il rapporto che esiste fra rischio, rendimento e indebitamento sottolineando che l’indebitamento aumenti sia la redditività aziendale che il rischio connesso all’esercizio dell’attività.

Per illustrare il contenuto della teoria senza ricorrere a strumenti analitici piuttosto complessi si può utilizzare un esempio. Si ipotizzi l’esistenza di due aziende gemelle, identiche sotto tutti i profili ad eccezione della struttura del capitale: l’azienda “A” non è indebitata mentre l’azienda “B” ha fatto ricorso al capitale di credito (si noti però come il totale del capitale investito delle due imprese sia uguale). La tabella seguente propone un’ipotesi di bilancio per le due aziende in due scenari: il primo caratterizzato da condizioni meteorologiche favorevoli (precipitazioni nella norma), il secondo da tempo avverso (siccità).

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Azienda A Azienda B Precipitazioni Normali Siccità Normali Siccità Ricavi 1000 500 1000 500 Costi variabili 600 300 600 300 Costi fissi 250 250 250 250 Margine Operat. 150 -50 150 -50 Interessi passivi (10%) 0 0 30 30 Profitti 150 -50 120 -80 Patrimonio Netto 500 500 200 200 Indebitamento 0 0 300 300 Capitale investito 500 500 500 500 ROI 30% -10% 30% -10% ROE 30% -10% 60% -40%

Confronto fra aziende con differente struttura del capitale investito in assenza di imposte

La tabella mostra come l’azienda indebitata (B) abbia un ROE più alto in caso di condizioni meteorologiche normali (60% anziché 30%) ma registri una perdita maggiore in caso di siccità (ROE=-40% anziché –10%). Ciò rispecchia la tesi a cui di Modigliani e Miller: in caso di mercati finanziari perfetti e assenza di tassazione il valore dell’azienda non varia al crescere del tasso di indebitamento. In altre parole, nelle condizioni specificate, i benefici derivanti dalla maggiore redditività sono esattamente compensati dagli effetti negativi dell’incertezza (ovvero l’aumento di redditività è esattamente compensato dall’aumento del rischio). Tuttavia, affermano gli autori, la presenza di imposizione fiscale rende preferibile l’indebitamento in quanto gli interessi passivi sull’indebitamento sono oneri fiscalmente deducibili. La tabella seguente ripropone il confronto fra aziende con differente struttura del capitale investito in presenza di tassazione sul reddito.

Azienda A Azienda B

Precipitazioni Normali Siccità Normali Siccità

Ricavi 1000 500 1000 500

Costi variabili 600 300 600 300 Costi fissi 250 250 250 250

Margine Operat. 150 -50 150 -50 Interessi passivi (10%) 0 0 30 30

Utile prima delle imposte 150 -50 120 -80 Imposte (50%) 75 0 60 0

Utile Netto 75 -50 60 -80 Patrimonio Netto 500 500 200 200 Indebitamento 0 0 300 300

Capitale investito 500 500 500 500

ROI 30% -10% 30% -10% ROE 15% -10% 30% -40%

Confronto fra aziende con differente struttura del capitale investito

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in presenza di impostesul reddito Come si può notare, l’azienda A (non indebitata) paga imposte per 75, mentre l’azienda B (indebitata) paga solo 60, in quanto può dedursi 30 di interessi passivi ad un aliquota del 50%. Il valore 30*50%=15 viene detto scudo fiscale (tax shield) e, secondo Modigliani e Miller, rappresenta l’aumento di valore dell’azienda. L’aumento di valore dell’azienda derivante dall’indebitamento, tuttavia, trova un limite nel cosiddetto “stress finanziario” ovvero l’insieme di conseguenze negative che si accompagnano ad una struttura finanziaria fortemente indebitata (ad esempio, difficoltà nel reperire nuovi finanziamenti, difficoltà nei rapporti con i fornitori che non sono disposti a concedere dilazioni di pagamento, conseguenze personali del fallimento ecc.). Graficamente, la relazione fra indebitamento e valore dell’azienda può essere riassunto nella figura seguente. Come si può notare, dopo il punto indicato nel grafico con la lettera A (che rappresenta il livello ottimale di indebitamento in quanto massimizza il valore dell’azienda) lo stress finanziario annulla gli effetti dello scudo fiscale e il valore dell’azienda comincia a ridursi al crescere dell’indebitamento. Lo stress finanziario al quale un’azienda è sottoposta, pertanto, può essere misurato come la differenza fra il valore teorico dell’azienda (la linea tratteggiata) e il valore effettivo (la linea continua).

In estrema sintesi, le conclusioni di Modigliani e Miller possono essere riassunte in tre punti fondamentali:

• Il ricorso all’indebitamento ha due effetti principali: incrementa la redditività del patrimonio netto (il ROE) e aumenta il rischio relativo all’attività produttiva. Generalmente, in assenza di tassazione sul reddito, questi due effetti si compensano.

• In presenza di tassazione sui redditi l’indebitamento ha un ulteriore effetto positivo, noto come scudo fiscale, derivante dalla deducibilità degli oneri finanziari.

0 indice di indebitamento 1

valore dell’azienda

stress finanziario

A

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• Gli effetti positivi dell’indebitamento limitati dal cosiddetto stress finanziario che deriva dalla difficoltà che le aziende eccessivamente indebitate incontrano nelle relazioni con i terzi e dalle conseguenze personali derivanti da un eventuale fallimento.

Nell’applicare le conclusioni di Modigliani e Miller, occorre ricordare che gli autori hanno elaborato la loro teoria con riferimento a grandi aziende industriali quotate in borsa e nel presupposto che il fallimento dell’azienda non avesse conseguenze di rilievo sull’investitore. Come è noto, invece, la realtà dell’impresa agraria è ben diversa: lo stretto legame fra la famiglia e l’impresa fa si che il rischio di bancarotta abbia una rilevanza ben superiore nelle decisioni di investimento. Pertanto, sebbene Modigliani e Miller ci abbiano mostrato che il ricorso all’indebitamento può giovare alla redditività dell’azienda, non bisogna tuttavia dimenticare l’incremento di rischio che ne consegue e la grande rilevanza dello stress finanziario per le aziende agrarie.

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PARTE IV - I L RISK MANAGEMENT NEL SETTORE AGROALIMENTARE Introduzione Il rischio imprenditoriale in agricoltura può essere definito come l’esposizione alla possibilità di sensibili oscillazioni del reddito dei produttori. Il concetto assume particolare rilevanzanel settore poiché l’agricoltura si presenta come una attività tradizionalmente influenzata da eventi incontrollabili di natura climatica in grado di incidere notevolmente sul risultato dell’attività economica; inoltre, negli ultimi anni, i processi di globalizzazione dei mercati agroalimentari e la riforma delle politiche comunitarie, che stanno progressivamente riducendo il sostegno pubblico al settore, hanno portato ad un mutamento dell’ambiente strategico dell’imprese agricole e agroalimentari sottoponendole ad una sempre maggiore pressione competitiva ed esponendole ad un aumento del rischio imprenditoriale. Infatti, il processo di globalizzazione ha come conseguenza un ampliamento geografico e merceologico del mercato che si ripercuote su tutto il sistema agroalimentare poiché pone le imprese agricole di fronte alla duplice esigenza di aumentare la qualità e, contemporaneamente, ridurre i costi in un contesto di sostegno pubblico ridotto. Tutto ciò aumenterà la possibilità di variabilità negativa del reddito dell’azienda agricola e comporterà la necessità di ridefinire le caratteristiche e il ruolo degli strumenti di gestione del rischio in agricoltura. A causa dell’importanza che queste tematiche stanno assumendo negli scenari attuali, nelle pagine seguenti verrà fornito un quadro delle diverse tipologie di rischio associate all’attività agricola, si descriverà brevemente come il rischio agisce sull’utilità degli agenti economici e si analizzeranno gli strumenti cui l’agricoltore può accedere per ridurre i rischi connessi con l’attività economica. I fattori di rischio in agricoltura

La letteratura economica ha elaborato una definizione specifica del rischio in agricoltura, scomponendolo nei seguenti sei fattori:

• Incertezza della produzione: l’elemento di rischio che maggiormente caratterizza l’attività agricola è legato alle oscillazioni della produzione (denominato anche rischio di raccolto); questa componente deriva fattori biologici che nella maggior parte dei casi sfuggono al controllo dell’agricoltore e che influenzano la variabilità delle rese sia dal punto di vista quantitativo che dal punto di vista qualitativo. Tali problematiche divengono particolarmente rilevanti in contesti dove il reddito medio dell’agricoltore è basso, per cui anche modeste variazioni negative possono avere gravi conseguenze sul bilancio familiare, oppure allorquando l’evento negativo si manifesti consecutivamente per più annate, come ad esempio in caso di siccità prolungate; in questi casi, l’assenza di strategie di gestione dei rischi può comportare l’insorgere di seri problemi di deficit.

• Incertezza di prezzo: Il rischio di prezzo deriva dalle fluttuazioni dei prezzi sui

mercati sia degli input che dei prodotti, dovute a forze al di fuori del controllo dell’agricoltore. L’interazione di fattori quali ad, esempio, la domanda e offerta dei prodotti oppure il contesto macroeconomico causa oscillazione dei

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prezzi che, in un mercato dinamico come quello agroalimentare, possono avere un impatto rilevante sul reddito dei produttori agricoli. La rilevanza di questo fattore di rischio è stata riconosciuta dalla Unione Europea che ha predisposto articolati programmi di sostegno ai prezzi, i quali attualmente non possono scendere al di sotto di una soglia minima. Tuttavia, per eliminare gli effetti distorsivi di questi provvedimenti e anche a seguito di pressioni internazionali, l’UE sta riducendo il proprio intervento in materia e sta liberalizzando il mercato, con la conseguenza che la variabilità dei prezzi agricoli nei mercati europei sta progressivamente aumentando. In questo scenario si inserisce anche un aumento dell’oscillazione dei prezzi degli input, che assume particolare rilevanza a causa del sempre maggiore apporto della tecnologia nel contesto produttivo. La concomitanza dell’aumento della variabilità nei prezzi sia degli input che degli output rende prevedibile una sempre maggiore rilevanza degli strumenti di gestione del rischio di prezzo in futuro.

• Incertezza istituzionale: Il rischio istituzionale è rappresentato dalle

conseguenze prodotte da possibili mutamenti nella normativa e nella regolamentazione pubblica dell’attività di produzione agricola; tali evoluzioni coinvolgono la totalità degli agricoltori che risiedono in aree sottoposte alla medesima disciplina o che sono interessati alle stesse produzioni o all’utilizzazione degli stessi input. Può infatti accadere che l’introduzione, l’abolizione e il cambiamento di alcune norme che regolano il funzionamento del settore agricolo producano restrizioni all’azione dei produttori: ad esempio è il caso delle norme relative all’uso di pesticidi, delle restrizioni all’importazione decise da paesi stranieri, dei mutamenti del regime fiscale etc,

• Incertezza tecnologica: Il rischio tecnologico deriva dalla rapidità dei

cambiamenti tecnologici che spesso comporta la rapida obsolescenza degli investimenti. L’utilizzo di nuovi macchinari utilizzati nel processo produttivo o di varietà di nuovi mangimi e seminati possono necessitare di riconversioni produttive e che pur producendo un aumento delle rese potranno dar luogo a risultati maggiormente incerti rispetto alle varietà tradizionali, richiedendo, inoltre un maggiore sforzo e coordinamento dal lato gestione delle informazioni.

• Incertezza finanziaria: Il rischio finanziario fa riferimento ad un’altra delle più

importanti caratteristiche dell’attività di produzione agricola, ossia l’esistenza di un significativo gap temporale tra l’anticipazione delle spese e il conseguimento dei ricavi. Risulta chiaro che quanto maggiore è la necessità di far ricorso a capitali di terzi e quindi quanto maggiore è l’esposizione finanziaria del produttore tanto maggiore sarà il rischio che la variazione dei tassi di interesse possa produrre disagi finanziari, oltre a tutte le problematiche relative alla disponibilità del capitale di prestito e alla capacità di avere un cash flow stabile e adeguato alle esigenze aziendali.

• Incertezza derivante da eventi accidentali: Il rischio derivante da eventi

accidentali riguarda tutti gli eventi che sono legati direttamente alla persona del conduttore, alla sua famiglia oppure alle strutture produttive. Ad esempio,

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rientrano in questa componente di rischio la morte, la malattia, l’invalidità, la partenza di uno dei componenti l’azienda familiare, oppure incendi, furti, calamità naturali o ad altri tipi di eventi non prevedibili, anche causati dalle azioni di altri soggetti che entrano in contatto con l’azienda (inadempienze contrattuali, azioni del locatore, decreti pubblici di esproprio etc.) che riducono l’operatività dell’azienda.

Le incertezze descritte e i relativi rischi contribuiscono a determinare il complessivo rischio di reddito, ossia il rischio legato alle possibili variazioni del reddito netto aziendale che è il parametro al quale si è maggiormente interessati e alla stabilizzazione del quale è diretto l’uso degli strumenti di gestione del rischio che di seguito verranno descritti.

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CAPITOLO 1 Teoria del risk management 1.1 Le nozioni fondamentali: rischio, equivalente certezza e risk premium

Partendo dalla definizione di rischio appena fornita, in questa sezione tratteremo alcuni concetti teorici che sono alla base del funzionamento degli strumenti di gestione del rischio partendo dal presupposto che l’obiettivo dell’agricoltore sia la massimizzazione della propria utilità. A tal fine, possiamo supporre che egli sarà interessato all’adozione di strumenti finalizzati alla riduzione dei rischi derivanti dall’esercizio dell’attività agricola, ovvero per contenere le variazioni negative del reddito derivanti dal verificarsi di eventi sfavorevoli. Per poter analizzare il rischio relativo ad un evento al quale sono associate perdite di ricchezza, è necessario in primo luogo procedere alla stima della sua distribuzione probabilistica, ovvero la gamma dei possibili risultati e le probabilità ad essi associate. Il concetto può essere chiarito da un semplice esempio. Consideriamo un imprenditore agricolo che possiede un allevamento in grado di produrre latte per un valore di 100.000 Euro; supponiamo inoltre che ci sia la possibilità per lo subire una riduzione di reddito pari a 10.000 Euro, dovuta al manifestarsi di una patologia bovina che ha una probabilità di contagio pari a 0,02. Di conseguenza, l’allevatore avrà il 2% delle probabilità di disporre a fine esercizio di 90.000 Euro e il 98% delle probabilità di disporre di 100.000 Euro. Tali valori rappresentano appunto la distribuzione probabilistica del reddito dell’allevatore legata all’attività di allevamento. Qualora l’allevatore non sia soddisfatto della sua condizione, egli potrebbe modificare la distribuzione di probabilità attraverso strumenti di gestione del rischio, quali ad esempio la stipula di una polizza assicurativa il cui costo sarà dato da un premio commisurato al valore assicurato. Se l’individuo in questione decidesse di assicurarsi per Y dollari pagando un premio f(Y), la distribuzione di probabilità si modificherebbe come segue:

Distribuzione prob. originale

Nuova distribuzione prob.

Contagio (p=0,02) 90.000 90.000 + Y - f(Y) Assenza Contagio (p=0,98) 100.000 100.000 - f(Y) In sostanza l’individuo si trova a dover scegliere fra due dotazioni di “consumo condizionato”: la prima (assenza di assicurazioni) che è di 90.000 nello stato negativo – contagio - e di 100.000 nello stato positivo – assenza di contagio -, mentre la seconda (copertura assicurativa) consente di spostarsi dal punto corrispondente alla dotazione iniziale cedendo f(Y) Euro nello stato positivo in cambio di [Y - f(Y)] Euro nello stato negativo. La figura seguente illustra graficamente il concetto indicando con C(n) la disponibilità finanziaria nello stato negativo e con C(p) la disponibilità finanziaria nello stato positivo. Nel grafico vengono riportate, oltre alle dotazioni finanziarie, anche le curve di indifferenza dell’allevatore relative al consumo in ciascuno stato. La teoria economica sostiene che la scelta ottima sarà caratterizzata dalla condizione di

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tangenza fra le curve di indifferenza e la retta che congiunge i punti relativi alle dotazioni di consumo condizionato (i punti A e B nel grafico), ovvero quando il saggio marginale di sostituzione tra i consumi di ciascuno stato è uguale al prezzo al quale i consumi possono essere sostituiti tra i due stati attraverso il meccanismo assicurativo. Pertanto, nel caso riportato nel grafico, l’agricoltore sarà disposto a pagare un premio per assicurarsi, poiché ciò gli permette di spostarsi su una curva di indifferenza più alta, massimizzando così la propria utilità. Tuttavia, occorre sottolineare che questo risultato dipende dalla forma ipotizzata delle curve di indifferenza: forme diverse o inclinazioni differenti potrebbero portare a risultati opposti.

Cp

Cn

Per illustrare meglio la relazione tra le preferenze dell’agricoltore e l’adozione di strumenti di gestione del rischio si può ricorrere alla funzione di utilità che lega l’utilità del produttore alla sua ricchezza, utilizzando la cosiddetta la funzione di utilità attesa o funzione di utilità di Von Neumann – Morgenstern. Indicando con Cp e Cn le dotazioni rispettivamente dello stato positivo e negativo e con p1=0,98 e p2=0,02 le probabilità che i due stati si verifichino, è possibile esprimere la funzione di utilità attesa attraverso la media ponderata del valore della funzione di utilità nei due stati. Ovvero:

u(Cp, Cn, p1, p2) = p1 u(Cp) + p2 u(Cn). In presenza di incertezza dei risultati, l’utilità attesa del produttore può essere calcolata come la media dell’utilità corrispondente alle varie alternative, ponderata con le probabilità dei singoli eventi. Nell’esempio precedentemente utilizzato, la funzione di utilità attesa dell’allevatore u(100.00, 90.000; 0,98 , 0,02) può essere calcolata attraverso la formula: u = 0,98 * u(100.000) + 0,02* u(90.000). Von Neumann e Morgenstern hanno mostrato che la forma della funzione dipende dalla cosiddetta “avversione al rischio” dell’individuo. In generale, possiamo affermare che un agricoltore è avverso al rischio qualora esso, chiamato a scegliere fra e una somma certa e un investimento aleatorio, preferisca disporre del valore certo anche se inferiore al valore atteso dell’investimento aleatorio piuttosto che affrontare il rischio; in questo caso l’andamento della sua funzione di utilità attesa avrà un

B:senza Assicurazione

A:con Assicurazione

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andamento concavo, in quanto l’utilità attribuita ad un aumento di ricchezza risulterà maggiore più ci si avvicina ad un livello di dotazione prossimo allo 0, come rappresentato nella figura seguente. Al contrario, un agricoltore sarà propenso al rischio qualora sia disposto a rinunciare ad un valore certo per affrontare un evento incerto anche se con attese inferiori. Infine un agricoltore si dice indifferente rispetto al rischio qualora tra le due alternative (evento certo ed incerto) scelga sempre quella con valore atteso superiore. Le figure successive mostrano le funzioni di utilità di individui rispettivamente avversi e propensi al rischio. Nel corso dell’analisi del risk mangement verrà ipotizzato che tutti gli individui siano avversi al rischio.

Funzione di Utilità Attesa Un esempio potrà chiarire meglio quanto detto. Supponiamo che un individuo abbia una dotazione iniziale di 100 Euro e che debba valutare un investimento che abbia uguale probabilità di guadagnare o perdere 5 Euro. Come si può facilmente calcolare, il valore atteso del patrimonio in funzione dell’evento è pari a 100; infatti esso risulta costituito dalla dotazione iniziale più il guadagno associato all’evento positivo meno la perdita associata all’evento negativo moltiplicati per le rispettive probabilità di verificarsi, è dato da :

100 + ½ 5 – ½ 5 = 100 Come si può notare il valore atteso dell’attività corrisponde con il patrimonio attuale dell’agricoltore Sulla base del modello di Von Neumann e Morgenstern, l’utilità attesa può essere così calcolata:

½ u(95) + ½ u(105).

Si valutino adesso le due alternative: non svolgere alcuna attività (in questo caso il patrimonio sarà pari a 100 con probabilità 100%) oppure accettare il rischio di attuare l’investimento (in questo caso il valore atteso del patrimonio sarà sempre pari a 100, ma in realtà l’esito finale sarà pari a 95 con il 50% delle probabilità oppure a 105 con una probabilità del 50%.

95 100 105 Patrimonio

Utilità

U(105)

U(100)

[U(95)+U(105)]/2

95 100 105

U(105)

[U(95)+U(105)]/2

U(100)U(95)

Avversione al Rischio Propensione al Rischio

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Sulla base di quanto esposto si può constatare come un agricoltore avverso al rischio dovrebbe scegliere di non svolgere alcuna attività in quanto preferirebbe rimanere con la dotazione di 100 piuttosto che correre il rischio di perdere 5; al contrario un agricoltore propenso al rischio dovrebbe essere propenso a realizzare l’investimento in quanto sarebbe disposto a correre il rischio di perdere 5 pur di avere la possibilità di guadagnarne altrattanti. Infine un agricoltore indifferente al rischio sarebbe indifferente rispetto alle due alternative, poiché il loro valore atteso coincide. Volendo sviluppare l’esempio numerico, si può ipotizzare che l’agricoltore avverso al rischio abbia una funzione di utilità basata sul logaritmo del patrimonio, l’agricoltore propenso al rischio abbia una funzione di utilità quadratica e l’agricoltore indifferente al rischio abbia una funzione di utilità linerae. I comportamenti possono essere riassunti nella seguente tabella: attitudine al rischio

F(x) di utilità Utilità nel caso di inattività

Utilità nel caso di attività

Scelta

Avversione U= log(w) Log(100)= 2 ½ log(95)+½log(105)= 1,999 Inattività Propensione U= w² 100²= 10.000 ½(95)²+½(105)²=

10.025 Attività

indifferenza U= 2w 2*100=200 ½95*2+½105*2=200 indifferenza Utilizzando lo schema di Von Neumann – Morgenstern possiamo spiegare il concetto di “equivalente certezza” e “risk premium” e quantificare il grado di avversione al rischio degli individui. Nel caso presentato nella figura seguente, l’utilità attesa della ricchezza risulta inferiore all’utilità del valore atteso e risulta uguale all’utilità di una dotazione certa che chiameremo α e che costituisce la c.d. “ricchezza certa equivalente” ovvero la somma massima che l’individuo sarà disposti a pagare per assicurarsi, e quindi per trasformare l’utilità attesa della ricchezza nell’equivalente ricchezza certa sarà data dalla differenza tra quest’ultima tra la dotazione iniziale e α.

Risk premium

U(105)

U(100)

1/2 u(105) + 1/2 u(95)=u(α)

95 α 100

105

169

La differenza fra il valore atteso dell’evento e la ricchezza certa equivalente (nell’esempio pari a 100-α) è detta risk premium e rappresenta il valore massimo che un individuo sia disposto a pagare per eliminare l’incertezza. Si può notare graficamente che i parametri fondamentali che contribuiscono alla determinazione del risk premium sono il grado di avversione al rischio e la variabilità del reddito derivante dall’evento soggetto a rischio: quanto più questi valori sono elevati, tanto più sarà alto il risk premium. Nell’esempio precedente si è visto che, utilizzando una funzione logaritmica, l’utilità attesa dell’agricoltore potrebbe essere stimata pari a ½ log (95) + ½ log (105) = 1,999; il valore certo equivalente α può quindi essere ottenuto dall’equazione log(α)= 1,999 dove α= 99,875. Pertanto l’agricoltore sarebbe disposto a sostituire l’attività rischiosa con valore atteso pari a 100 con una attività certa del valore di 99,875. La differenza, pari a 0,125 rappresenta il costo massimo che l’agricoltore sarebbe disposto a pagare per assicurarsi contro l’epidemia (o, se possibile, per un vaccino contro le malattie del bestiame)

In conclusione si può affermare che, sulla base del modello di Von Neumann – Morgenstern, la funzione di utilità del produttore agricolo deve essere espressa in termini non solo di reddito atteso ma deve includere anche una valutazione della variabilità del reddito stesso, poiché, a parità di reddito atteso, una riduzione del rischio aumenterà l’utilità dell’individuo, che come si è detto è ipotizzato avverso al rischio.

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CAPITOLO 2 Strumenti di gestione del rischio Nel paragrafo precedente si è visto come l’incertezza legata al reddito diminuisca l’utilità derivante dall’esercizio dell’attività economica; pertanto assumono particolare rilevanza le tematiche, oggetto di questa sezione, relative alle tecniche disponibili per ridurre le conseguenze del rischio in agricoltura. Gli strumenti di gestione del rischio ai quali l’agricoltore può fare ricorso sono diversi e classificabili in tre classi:

• strumenti afferenti alla organizzazione aziendale, che includono la diversificazione e il coordinamento verticale;

• strumenti finanziari e derivati di cui analizzeremo gli options, i futures e i contratti forward;

• strumenti assicurativi, che si suddividono in assicurazioni sulle rese, sui prezzi e sul reddito.

2.1 L’Organizzazione Aziendale e la Gestione del Rischio

La struttura organizzativa di un’azienda può essere pianificata in modo tale da essere in grado di minimizzare le conseguenze degli eventi negativi; in questi casi il criterio di selezione delle modalità organizzative sarà basato sulla capacità di conseguire contemporaneamente una massimizzazione del reddito e una minimizzazione della sua variabilità. Tali tecniche organizzative sono molto diffuse nella pratica e si possono riassumere in due strumenti principali per il risk management: la diversificazione e il coordinamento verticale

Diversificazione La diversificazione consiste nell’adozione contemporanea di progetti di investimento con funzioni di probabilità individuali tali da minimizzare la varabilità del reddito aziendale nel suo complesso. Il concetto può essere esemplificato dalla tabella seguente. Nell’esempio riportato, un imprenditore agricolo deve decidere la produzione per l’annata seguente. Il processo di pianificazione strategica ha permesso di individuare due possibili colture alternative: A, particolarmente sensibile agli eccessi di precipitazioni e B particolarmente vulnerabile alla siccità. La tabella riporta nelle colonne 1, 2 e 3 i flussi di cassa previsti sulla base delle condizioni atmosferiche per la coltura A, B e per una combinazione delle due colture (con un rapporto del 50% della superficie per ogni coltura). Per semplicità i flussi di cassa relativi ad ogni stato atmosferico si ipotizzano certi. L’imprenditore non può sapere il livello di precipitazioni che si verificherà nella stagione seguente, ma sulla base di dati storici è in grado di calcolare la probabilità di ciascun evento (riportata nella terza riga della tabella).

1 2 3 4 5 stagione secca

(prob. 25%) normale (prob. 50%)

umida (prob. 25%)

Colture flussi netti di cassa (�/ha)

flussi netti di cassa (�/ha)

flussi netti di cassa (�/ha)

flussi netti di cassa attesi (�/ha)

scarto quad. medio dei flussi netti di cassa (�/ha)

A 750 1.000 500 812,50 207,29 B 400 1.000 900 825,00 248,75 (A+B)/2 575 1.000 700 818,75 186,51

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Sulla base di queste informazioni è possibile calcolare il valore dei flussi di cassa

attesi per ciascuna strategia attraverso la formula: �=

− =3

1mmm1t p*F(F)E dove m

rappresenta i possibili livelli delle precipitazioni, F esprime i flussi di cassa (che dipendono dalle precipitazioni), p indica la probabilità di ciascun stato atmosferico e Et-1 è un operatore che esprime l’aspettativa dell’imprenditore condizionata alle informazioni disponibili prima della stagione (al tempo t-1)8. I valori di Et-1(F) sono riportati per ogni strategia nella colonna 4 della tabella. Secondo l’impostazione presentata nei capitolo precedenti, e basata ad esempio sulla tecnica del diagramma ad albero, l’imprenditore dovrebbe decidere di produrre su tutta la superficie disponibile della sua azienda la coltura B, in quanto caratterizzata dai maggiori flussi netti di cassa attesi. Tuttavia si può notare come la strategia B sia anche la più rischiosa: in caso di siccità i flussi di cassa attesi saranno pari solo a 400, mentre la coltura A garantisce almeno 500 anche nel caso peggiore (stagione umida). Pertanto, mentre la strategia B è potenzialmente più redditizia, la strategia A risulta meno rischiosa. Il rischio associato ad una strategia viene generalmente quantificato ricorrendo allo lo scarto quadratico medio dei flussi di cassa netti attesi ponderato con la distribuzione delle probabilità. I valori sono riportati in colonna 5. La strategia A presenta uno scarto quadratico medio ponderato dei flussi di cassa attesi inferiore alla strategia B, a dimostrazione del minor grado di rischio. Inoltre, si può notare come la strategia mista (50% della superficie aziendale coltivata ad A e 50% a B) sia caratterizzata da un grado di rischio inferiore a quello alle singole colture che lo compongono, misurato da uno scarto quadratico inferiore a 200. La diversificazione colturale si caratterizza quindi per una capacità di riduzione del richio totale dell’impresa: nell’esempio proposto il grado di rischio del portafoglio diversificato risulta inferiore a quello delle singole attività. Occorre tuttavia sottolineare come questo risultato è stato reso possibile dal fatto che i flussi di cassa attesi delle diverse colture presentano una correlazione fra loro opposta con gli stati atmosferici (A ottiene il risultato peggiore con il tempo umido, B con la siccità). In caso contrario, l’effetto della diversificazione non sarebbe stato così marcato. Nel caso generale il rischio del portafoglio viene determinato attraverso la formula

��= =

=m

1Jkjkj

m

1k

2A )X,cov(Xaa� la quale calcola la varianza della redditività di un

portafoglio attraverso la media delle covarianze della redditività della attività che lo compongono ponderate con il prodotto della percentuale di capitale investito. Maggiore è la diversificazione tra le attività implementate minore è l’influenza della varianza delle singole attività sulla varianza complessiva del reddito (la varianza di un portafoglio completamente diversificato è determinata solo dalla covarianza tra le attività).

8 Ovviamente i flussi di cassa stimati al tempo t (ovvero a fine stagione) saranno pari al valore relativo allo stato atmosferico verificatosi ed ormai noto all’imprenditore.

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Il concetto appena esposto può essere illustrato attraverso il cosiddetto diagramma rischio-redditività (nella figura seguente). Nel grafico l’asse delle ascisse rappresenta il rischio del portafoglio, misurato attraverso lo scarto quadratico medio ponderato dei flussi netti di cassa attesi, e l’asse delle ordinate indica la redditività del portafoglio, valutata tramite i flussi di cassa netti attesi9. Ogni punto rappresenta un diverso portafoglio ottenuto attraverso la combinazione delle due attività A e B nelle varie percentuali. Ad esempio il punto indicato come “100%B” rappresenta la combinazione di rischio e redditività del portafoglio composto unicamente dall’attività rappresentata dalla coltura B, mentre il punto indicato come “60%A+40%B” rappresenta i valori relativi ad un portafoglio composto al 60% dall’attività A (la coltura interessa il 60% della superficie aziendale) e al 40% dall’attività B. La forma della curva delineata dalle combinazioni rischio redditività dipende dalla covarianza fra le due colture (ovvero, in questo caso, dalla loro correlazione con gli stati atmosferici). Qualora le due attività presentassero una perfetta correlazione positiva (covarianza uguale al prodotto degli scarti quadratici medi), i punti si distribuirebbero lungo la retta che congiunge i punti 100%B e 100%A (indicata nel grafico come retta di perfetta correlazione).

810

812

814

816

818

820

822

824

826

150 175 200 225 250

scarto quadratico medio

fluss

i di c

assa

atte

si

100%B

100%A

60%A+40%B

30%A+70%B

90%A+10%B

insieme efficiente

retta di perfetta correlazione

Il diagramma permette di raggiungere alcune conclusioni interessanti. Innanzitutto si può notare come, nell’esempio in esame, un imprenditore razionale non dovrebbe includere nel proprio portafoglio più del 60% dell’attività A (cioè non dovrebbe utilizzare più del 60% della propria superficie aziendale per la coltivazione di A). Ciò in quanto per ogni combinazione con una percentuale di A superiore al 60% è

9 Nei modelli finanziari usualmente la redditività viene misurata attraverso percentuali di rendimento annue. In queste dispense si è preferito mantenere una formulazione semplificata con l’ipotesi implicita della durata annuale degli investimenti.

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possibile trovare un’altra combinazione con A minore o uguale a 60% che offra un rendimento atteso superiore a parità di rischio (ad esempio, si confrontino i punti 30%A+70%B e 90%A+10%B: dato un livello di rischio quasi uguale, la prima combinazione offre un rendimento atteso di circa 821 �/ha a fronte di un rendimento atteso dell’altro portafoglio pari a 814 �/ha). I portafogli che contengono una quantità di A inferiore o uguale al 60% vengono definiti insieme efficiente, poiché non è possibile trovare un altro portafoglio in grado di offrire, a parità di rischio, un rendimento superiore. La scelta fra i portafogli dell’insieme efficiente risulta condizionata dalla avversione al rischio dell’imprenditore, ovvero la sua disponibilità a sacrificare i rendimenti al fine di ridurre il rischio d’impresa. Nell’esempio proposto un imprenditore indifferente al rischio sceglierà un portafoglio costituito unicamente dall’attività B, caratterizzata dai rendimenti attesi più alti. Al contrario, un imprenditore estremamente avverso al rischio opterà per la strategia di minimizzazione della varianza del portafoglio, scegliendo una combinazione con il 60% della superficie aziendale utilizzata per la coltura A e il 40% per la coltura B. L’adozione di processi di diversificazione per la gestione del rischio consiste nello svolgimento congiunto di attività produttive tra loro negativamente correlate, in quanto, in tal modo, il rischio relativo al portafoglio (ovvero all’intera azienda) risulterà inferiore alla somma algebrica del rischio delle singole attività. L’adozione di strategie di diversificazione è una scelta non semplice ( in quanto legata a all’utilizzazione di fattori produttivi che, per due colture diverse e tra loro non correlate potrebbero essere differenti) e generalmente comporta dei costi (mancati guadagni) dovuti alla realizzazione di minori economie di scala e alle esigenze imposte dalla evoluzione tecnologia e dei mercati che richiedono una sempre maggiore specializzazione produttiva. In conclusione si vuole ricordare una forma di diversificazione particolarmente importante in agricoltura: il ricorso al part-time ovvero la destinazione di parte del tempo lavorativo ad attività extra aziendali. La pluriattività diviene quindi una forma di garanzia dei livelli reddituali della famiglia agricola che si estrinseca nella partecipazione dei componenti il nucleo familiare ad attività esterne che producono reddito. Questo fenomeno, in notevole espansione, consente oltre ad una maggiore capacità reddituale, anche di orientare l’attività produttiva verso soluzioni più rischiose ma potenzialmente più redditizie potendo la famiglia contare su altre fonti di reddito. Coordinamento verticale Le incertezze relative ai livello dei prezzi e alla collocazione della produzione possono essere attenuate attraverso l’accesso a forme contrattuali che permettono all’agricoltore di stabilire con anticipo rispetto alla data del raccolto i prezzi che riceverà e le quantità da consegnare. Ciò permette di rimuovere le incertezze relative al prezzo, consentendo all’agricoltore di concentrarsi su altri aspetti come la produttività e la minimizzazione dei costi. Il coordinamento verticale si estrinseca in due differenti tipi di relazioni contrattuali che rispondono ad esigenze diverse ma che, dal punto di vista dell’incertezza legata ai prezzi, raggiungono il medesimo obiettivo.

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• Integrazione verticale: Le ragioni che possono spingere all’integrazione verticale, ossia al controllo di alcune distinte funzioni lungo la filiera da parte di un unico soggetto, sono dettate oltre che dalla possibilità di ridurre i costi di transazione, dalla necessità di acquisire il controllo di alcune fasi della produzione al fine di garantire taluni standard qualitativi della produzione assicurandosi contro il rischio associato alla aleatorietà nel mercato dei fattori produttivi che può inficiare la resa quantitativa e qualitativa del prodotto finale. Anche in questo caso il processo di integrazione verticale, quale strumento di governo del rischio, risulterà maggiormente efficace se la correlazione tra i rischi legati alle diverse fasi che vengono integrate risultano scarsamente o negativamente correlati.

• Contratti di produzione: I contratti di produzione sono strumenti che permettono

all’agricoltore di avere uno sbocco sicuro sul mercato e un prezzo certo, in quanto trasferiscono la proprietà del prodotto all’acquirente prima del raccolto e in genere permettono di evitare livelli elevati di indebitamento grazie alla corresponsione di forti anticipi. Solitamente il costo di questi contratti sta nel fatto che il prodotto viene venduto ad un prezzo che risulta inferiore al prezzo di mercato attualizzato. Inoltre, rispondendo alla stessa logica dell’integrazione verticale, di frequente all’agricoltore viene sottratto il controllo di alcune fasi del processo produttivo in modo da permettere all’acquirente di avere sufficienti garanzie sulle specifiche qualitative attraverso l’imposizione di disciplinari di produzione.

2.2 Strumenti finanziari derivati Questa categoria di strumenti di gestione del rischio è utilizzata dagli agricoltori per difendersi dal rischio di variazione dei prezzi di vendita; per le motivazioni prima esposte legata alla globalizzazione e alla riduzione del sostegno pubblico ai prezzi, gli strumenti finanziari derivati stanno avendo, soprattutto in questi ultimi anni, notevole diffusione anche se per ora circoscritta quasi esclusivamente al mercato. Nei prossimi anni ci si attende ad una rapida diffusione di questi strumenti anche nell’Unione Europea si assisterà ad una rapida diffusione di questi strumenti in conseguenza anche qui della progressiva riduzione del sostegno pubblico ai prezzi agricoli. Prima di procedere alla descrizione dettagliata del funzionamento degli strumenti derivati è utile soffermarsi sulla definizione di alcuni concetti fondamentali. La letteratura economica fa riferimento a due tipi di mercato, il mercato spot (o a pronti) nel quale lo scambio tra le merci o tra la merce e la moneta viene effettuato istantaneamente e i mercati a termine nei quali lo scambio avviene a termini e condizioni precedentemente stabiliti dagli operatori interessati. La funzione dei mercati a termine è quella di fornire una copertura contro i rischi derivanti dalle variazioni di prezzo delle merci. Infatti, attraverso adeguati strumenti finanziari è possibile garantire il prezzo di vendita futuro delle merci, realizzando un accordo tra il venditore e l’acquirente per la definizione anticipata del prezzo e della quantità e qualità della merce che dovrà essere consegnata. Gli strumenti finanziari basati sul mercato a termine di beni indifferenziati e negoziati in borse regolamentate prendono il nome di prodotti derivati, ossia strumenti che hanno la proprietà di diritti contrattuali legati alla dinamica di alcune variabili economico finanziarie sottostanti (come il grano o il legname). Essi si dividono in

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strumenti standardizzati, che sono quotati in un mercato pubblico, e strumenti over the counter, che sono scambiati direttamente tra intermediari e clienti senza l’ausilio di mercati. Questa distinzione, come vedremo successivamente nella parte relativa al comportamento degli speculatori, risulta di primaria importanza in relazione al fatto che mentre per i primi i profitti e le perdite vengono regolati su base giornaliera per i secondi di solito il regolamento avviene alla scadenza del contratto, differenza di non poco conto in se si pensa ai problemi di gestione della liquidità. I contratti standardizzati maggiormente utilizzati per la gestione del rischio di prezzo sono i futures e le options. Contratti futures Nel contratto futures le parti si impegnano a completare la cessione di una data quantità di merce ad un prezzo e a una data stabiliti. Il contratto si caratterizza per l’apertura due posizioni, quella di chi si impegna a vendere la merce (short position) e quella di chi assume l’impegno di acquistarla (long position). Si vuole subito sottolineare che la sottoscrizione di un contratto futures non comporta il pagamento di un prezzo di acquisto: le parti assumono solo un impegno a termine senza alcun obbligo immediato salvo il pagamento di una modesta commissione alla Borsa. La struttura dei contratti futures è stabilita dalle borse nella quali avviene al loro negoziazione e che queste hanno il compito di delineare nel dettaglio l’esatta natura dell’accordo tra le parti.Gli elementi di maggior rilievo nella struttura di un contratto futures sono i seguenti:

• Scadenza: indica la data in cui dovrà avvenire lo scambio delle merci. • Località: luogo dello scambio • Attività sottostante: è l’attività oggetto del contratto. La sua precisa

determinazione risulta di estrema importanza soprattutto nel caso in cui oggetto dello scambio sia una merce; in questo caso infatti occorre precisare gli standard qualitativi che si considerano accettabili dall’acquirente. Per alcune merci è prevista anche la possibilità di consegnare qualità diverse con aggiustamenti del prezzo in funzione della qualità della merce consegnata.

• Taglio: rappresenta la quantità che chi assume una short position dovrà consegnare per ogni singolo contratto futures stipulato. Si tratta di un importantissimo elemento della struttura del contratto in quanto una dimensione troppo grande non darebbe la possibilità a chi necessita di coperture relativamente piccole di accedere a tali strumenti mentre dimensioni eccessivamente piccole comporterebbero un elevato costo delle negoziazioni in quanto ad ogni singolo contratto è associato un costo (commissione).

• Accordi per la consegna: anche questa condizione riveste notevole importanza, soprattutto nel caso in cui l’attività sottostante si costituita da merci, in ragione della sua significativa incidenza sui costi di trasporto.

• Prezzo: il corrispettivo al quale le parti si impegnano a scambiare il bene. A differenza degli altri elementi, il prezzo non è definito a priori dalla Borsa, ma deriva, tramite i meccanismi di mercato, dall’incontro fra domanda e offerta al momento della stipula del contratto futures.

• Quotazione: poiché i futures sono contratti altamente standardizzati essi possono essere scambiati anche successivamente alla stipulazione attraverso specifiche contrattazioni di Borsa. In questo caso però la cessione avviene a

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titolo oneroso (e non gratuitamente come nel caso di stipula) e la quotazione è calcolata sulla base della differenza fra il Prezzo al tempo della stipula del futures e il prezzo al quale sarebbe possibile stipulare un analogo contratto al momento. Ad esempio, si immagini che un produttore agricolo abbia stipulato in Aprile un futures sul grano con scadenza a dicembre al prezzo di consegna di 140 Euro; nel caso in cui a Luglio la Borsa offra un futures con analoga scadenza e attività sottostante a 180 Euro, il produttore potrà vendere il contratto precedentemente stipulato ad un prezzo pari circa a 40 Euro. Nella pratica la regolazione la regolazione dei profitti e delle perdite sui futures viene effettuata su base giornaliera (marking to market). Al termine di ogni giorno lavorativo si fa il conto dei profitti e delle perdite in relazione alle quotazioni dei futures. Il risultato va in aumento o in detrazione di un conto di deposito (margin account) che viene versato inizialmente dagli interessati e che assolve prevalentemente a funzioni di garanzia contro possibili insolvenze. Dal conto può esser prelevato solo quanto risulta in eccesso rispetto alla garanzia. Per assicurare che il saldo di deposito non divenga mai negativo la borsa definisce un margine di mantenimento (maintenance margin) che è inferiore, di una certa misura la margine iniziale. Se il saldo del conto scende la di sotto di questo margine, l’investitore riceve una richiesta di integrazione (margin call) e il giorno successivo deve ristabilire il margine iniziale. L’inottemperanza alla richiesta produce la vendita del contratto e la chiusura della posizione.

A titolo di esempio si propone un modello di contratto futures: “Contratto futures sul legname a lunghezza variabile. Ogni unità consegnata dovrà consistere di 2x4 nominali, con lunghezze variabili tra 20 e 80 piedi, qualità certificata Construction and Standard, Standard o migliore, o # 1 e # 2; tuttavia la qualità standard o # 2non potrà comunque superare il 50%. Ogni unità consegnata sarà stata lavorata in California, Idaho, Montana, Nevada, Oregon, Washington, o, in Canada, nell’Alberta o nella Colombia Britannica e dovrà contenere legname prodotto e certificato di abete alpino, abete rosso di Englemann, abete hem, pino lodgepole e/o pino rosso. La consegna dovrà avvenire il 10 Luglio p.v. tramite spedizione per ferrovia con unità depositate in vagoni a porta doppia o, a spese dell’acquirente, imballate singolarmente e caricate su vagoni piatti. Consegna alla pari di abete hem in California, Idaho, Montana, Nevada, Oregon e Washington e nella provincia della Colombia britannica.” Nella maggior parte dei casi, grazie alla standardizzazione di questi strumenti che consente il loro scambio in borse merci, il futures non si conclude con l’effettiva consegna delle merci in quanto le posizioni possono essere estinte acquisendo prima della scadenza una posizione opposta a quella iniziale (chiusura mediante offset). Infatti, consegnare o farsi consegnare la merce può risultare molto costoso così che, per chi utilizza questi contratti con funzioni esclusivamente di gestione del rischio (hedger) o di speculazione (ovvero per la quasi totalità degli investitori) è preferibile chiudere la posizione mediante offset per poi vendere la merce nei modi convenzionali. Ad esempio, si immagini che il 15 Marzo un produttore acquisti 15 futures su soia in short position (impegno a vendere) per consegna il 10 Dicembre. Fino al 10 Novembre (escluso) lo stesso produttore può chiudere la sua posizione acquistando 15 futures sul grano della stessa qualità e per la stessa data di consegna

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in long position (impegno ad acquistare), liberandosi di ogni obbligo. La chiusura mediante offset deve essere comunicata alla borsa almeno un mese prima della scadenza. Come si può facilmente intuire, la chiusura in offset dà luogo a un profitto o una perdita derivante dalla differenza fra i prezzi di consegna dei due contratti futures stipulati10. Nell’esempio precedente, si ipotizzi che il prezzo di consegna del futures a Marzo sia pari a 140 mentre a Novembre sia pari a 180: in questo caso la chiusura in offset comporterà una perdita di 40 poiché a scadenza il produttore venderà a 140 ma acquisterà a 180. Il meccanismo di gestione del rischio tramite futures si basa su una proprietà fondamentale di questi contratti: con l’avvicinarsi della data di scadenza il prezzo del futures (pf) converge con il prezzo di mercato del bene (pm). Tale convergenza è assicurata dalla presenza degli speculatori sul mercato finanziario; infatti se a scadenza il prezzo del futures risultasse maggiore del prezzo di mercato si originerebbe una opportunità di profitto privo di rischio (detto arbitraggio) per gli operatori finanziari che potrebbero acquistare futures in short position, comprare il bene sul mercato ad un prezzo inferiore e successivamente effettuare la consegna lucrando la differenza fra il prezzo futures ed il prezzo spot. Tuttavia, la progressiva realizzazione delle operazioni di arbitraggio comporterebbe una riduzione del prezzo futures a causa dell’eccesso di offerta sul mercato a termine, rappresentato dall’eccesso di operatori in short position rispetto a quelli in long position. Tale condizione porterà il prezzo del futures a convergere con quello spot esaurendo tutte le possibilità di arbitraggio. Ovviamente, in caso contrario, ovvero prezzo spot maggiore del prezzo futures, l’effetto della speculazione porterà ad un eccesso di long position con un conseguente rialzo del prezzo sul mercato a termine. La convergenza fra prezzi futures e prezzi spot è alla base della strategia di risk management. Come detto la funzione di questi strumenti finanziari è quella di fornire ai produttori uno strumento per la neutralizzazione del rischio derivante dalla fluttuazione dei prezzi. Se consideriamo un agricoltore che nel prossimo anno guadagnerà 5000 Euro per ogni centesimo di aumento del prezzo della merce e ne perderà altrettanti in caso di abbassamento del prezzo, lo stesso può realizzare una copertura perfetta assumendo sul mercato a termine una posizione che dovrebbe comportare una perdita di 5000 Euro per ogni centesimo di aumento del prezzo e un guadagno di 5000 Euro per ogni centesimo di diminuzione del prezzo. Tale risultato può essere ottenuto se il venditore assume una short position sul mercato dei futures: in questo caso l’eventuale perdita causata dall’abbassamento del prezzo troverà compensazione nel profitto realizzato sul futures, al contrario se il prezzo della merce dovesse salire la perdita derivante dalla posizione assunta sul futures sarà compensata dal profitto realizzato dalla vendita delle merce. Un esempio può chiarire il funzionamento del meccanismo di copertura (detto hedge): un agricoltore ha intenzione di vendere tra tre mesi sul mercato locale avena per una quantità q pari a 10.000 quintali. Per difendersi dal rischio, egli stipulerà un contratto futures in short position (impegno a vendere) alla data attuale (ad esempio il 1° Maggio) con scadenza fra tre mesi (consegna al 1° Agosto). Al 1° Maggio il prezzo a

10 Si ricordi che due contratti futures con la medesima scadenza e la stessa attività possono avere un prezzo di consegna diverso a causa delle differenti aspettative di mercato sui prezzi di scadenza.

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pronti (pm) è di 1 Euro, mentre le contrattazioni di Borsa determinano il prezzo futures (pf) in 0,90 Euro. A scadenza si possono verificare due possibilità:

1) Se il prezzo a pronti alla scadenza del 1° Agosto (ps) è inferiore al prezzo futures pf, ad esempio 0,80 Euro, il produttore realizza un profitto sulla posizione futures pari a [(pf-ps)*q] ovvero [(0,90 - 0,80) * 10000] = 1000. Questo risultato è raggiunto tramite una chiusura in offset poiché, come si è visto a scadenza il prezzo dei futures e quello spot convergono. Il ricavo derivante dalla vendita dei prodotti è di ps*q ovvero (0,80*10000)= 8000 Euro, che sommati al profitto sul futures di 1000 Euro danno una somma pari a 9000 Euro.

2) Se, al contrario, il prezzo a pronti al 1° Agosto è superiore al prezzo futures, ad esempio 1,05 Euro il profitto sulla chiusura in offset del futures, sulla base della formula precedente, ammonterebbe a [(0,90 -1,05) * 10000]= -1500 Euro, mentre il ricavo derivante dalla vendita dei prodotti sarebbe pari a (1,05 * 10000)= 10500 Euro. La somma algebrica della perdita sul futures e del ricavo delle vendite è pari a (10.500 - 1500)= 9000 Euro.

L’esempio Mostra come, nel caso in cui il futures venga portato a scadenza, l’agricoltore raggiunge lo stesso risultato (9000 Euro) indipendentemente dal livello del prezzo di mercato. Con questo strumento, quindi, il rischio di prezzo viene completamente eliminato. E’ necessario sottolineare con forza che la copertura mediante futures permette di coprirsi dal rischio di una variazione negativa dei prezzi ma allo stesso tempo neutralizza gli eventuali profitti derivanti da un aumento degli stessi. La figura seguente offre una rappresentazione grafica del meccanismo di compensazione. Nel grafico, T0 rappresenta la data di sottoscrizione del contratto, T2 la data di scadenza, pf e pm rispettivamente il prezzo del futures e il prezzo di mercato (prezzo a pronti). Il drift rappresenta le aspettative degli operatori relativamente all’andamento del prezzo di mercato; come si può notare, a scadenza il drift coincide con il prezzo del futures, che, come si è detto, viene determinato sulla base delle aspettative del mercato sul prezzo spot del bene a scadenza. Tuttavia, il drift rappresenta solamente un’aspettativa media, pertanto il prezzo spot effettivo a scadenza cadrà in realtà in un intorno del drift: la differenza fra il prezzo effettivo in T2 e il drift rappresenta graficamente il rischio di prezzo ovvero la variabilità imprevedibile dei prezzi rispetto alle aspettative. Per illustrare tale variabilità del prezzo, è stato disegnato un triangolo con la linea del drift come bisettrice e che rappresenta il ventaglio dei possibili prezzi. Il limite superiore dell’oscillazione dei prezzi intorno al drift è indicato nella figura come max, mentre il limite inferiore è indicato con min; l’ampiezza dell’oscillazione (max-min) dipende dalla lunghezza dell’intervallo temporale considerato (l’intervallo T2-T0) e dalla variabilità dei prezzi rappresentata dall’angolo con vertice in pm.

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prezzo

pf

pm tempo

T0 T1 T2

Poiché il prezzo del futures è determinato sulla base del drift e poiché alla scadenza il meccanismo di arbitraggio porterà i prezzi futures e i prezzi spot a convergere, si ha che in T2 la differenza fra il prezzo di mercato del bene e quello atteso sarà esattamente pari alla differenza fra il prezzo del futures in T0 e il prezzo del futures in T2. Dal grafico emerge come se il futures venisse portato a scadenza si realizzerebbe una copertura perfetta in quanto le perdite sul futures verrebbero compensate esattamente dai profitti sulle vendite e, al contrario, le perdite sulle vendite verrebbero compensate esattamente dai guadagni realizzati sul futures. Tuttavia, come si è già sottolineato, la chiusura in offset deve essere effettuata un mese in anticipo rispetto alla scadenza (nel grafico indicato con T1). In T1 vi sarà ancora possibilità di una imperfetta convergenza fra prezzo del futures in T1 e il prezzo spot in T2 ovvero si può verificare che:

pf(T1)-pf(T0) ≠ pm(T2)-drift(T2)

in quanto non vi è garanzia assoluta che pf(T1), il prezzo del futures in T1, sia perfettamente corrispondente al prezzo a pronti in T2 pm(T2): il funzionamento delle Borse assicura solo che queste due grandezze siano fortemente correlate, ma non garantisce che siano uguali. Una delle conseguenze più rilevanti della imperfezione della copertura tramite futures consiste nella necessità di dover stimare il rapporto fra quantità di futures da acquistare e quantità di prodotto da difendere dal rischio di prezzo. Infatti, fino ad ora abbiamo assunto sempre un rapporto di copertura, dato dal rapporto tra la dimensione della posizione assunta nel contratto futures e la dimensione dell’esposizione, pari a 1. Ma se l’obiettivo del produttore è la minimizzazione del rischio un rapporto di copertura pari a 1 non necessariamente si presenta come ottimale. Definiamo : ∆S = variazione del prezzo spot durante il periodo di vita della copertura; ∆F= variazione del prezzo futures durante lo stesso periodo; σS= deviazione standard di ∆S; σF= deviazione standard di ∆F; ρ= coefficiente di correlazione tra ∆S e ∆F; h= rapporto di copertura;

drift

max

min

180

Per una copertura corta la variazione nel valore della posizione durante la vita della copertura è data da ∆S - h∆F, mentre per una copertura lunga è h∆F - ∆S. La variazione, v, del valore della posizione coperta è data da: v= σ²S+h²σ²F-2hρσSσF da cui: σv/σh= 2hσ²F - 2ρσSσF; ponendo l’eguaglianza pari a zero il valore di h che minimizza la varianza risulta h= ρ σS/σF. La seguente figura mostra come la varianza del valore della posizione dell’hedger dipende dal rapporto di copertura scelto e il punto h che costituisce il livello di copertura ottimale (Optimal hedge ratio)

Varianza della posizione

Rapporto di copertura

h*

Se ad esempio ρ è pari a 1 e ∆S =∆F il rapporto di copertura ottimale risulta uguale a 1 (il prezzo futures riflette perfettamente l’andamento del prezzo spot); nell’ipotesi in cui dovesse essere ∆S=2∆F l’optimal hedge ratio (ovvero la quantità di futures da acquistare per unità di prodotto) sarebbe pari a 0,5. In conclusione, si può affermare che, come strumento di gestione del rischio di prezzo in agricoltura, i futures presentano dei vantaggi costituiti da : - possibilità di avvalersi dell’ausilio di istituzioni specializzate dato che si tratta di

operazioni puramente finanziarie; - la loro stipula non influenza le strategie di marketing dell’azienda - si tratta di strumenti poco costosi e con bassi costi di transazione e alcuni svantaggi dovuti a: - tali strumenti sono poco familiari agli agricoltori - si tratta di strumenti che oltre a ridurre il rischio riducono anche il reddito atteso

dell’agricoltore per cui la loro utilità dipende dalla propensione al rischio dell’agricoltore ( non consentono di beneficiare completamente di eventuali variazioni favorevoli dei prezzi);

- talvolta il mercato non è in grado di prevedere l’andamento dei prezzi.

Options Una seconda tipologia di strumenti derivati per la gestione del rischio di prezzo è data dalle options. Si tratta di contratti che conferiscono, dietro il pagamento di un prezzo (prezzo di opzione), solo il diritto (e non l’obbligo) a scambiare merci o titoli entro una certa data futura ad un certo prezzo (strike price). Esistono due tipi di options, quelle che conferiscono il diritto a vendere (put option) e quelle che conferiscono il

181

diritto ad acquistare (call option). Inoltre, le options si dividono in due categorie, le opzioni americane che possono essere esercitate in ogni momento prima della data di estinzione del contratto o titolo sottostante e le opzioni europee per le quali il diritto di opzione può essere esercitato solo alla scadenza. Ovviamente, Le denominazioni non hanno nulla a che vedere con la localizzazione dei mercati di scambio. Esiste una sostanziale differenza tra l’uso di futures e l’uso di options per finalità di copertura.I contratti futures, attraverso la determinazione del prezzo dell’attività sottostante neutralizzano tutta la variabilità relativa ai movimenti dei prezzi, mentre i contratti di opzione consentono all’agricoltore di proteggersi da movimenti sfavorevoli dei prezzi senza privarlo della possibilità di beneficiare dei movimenti favorevoli, comportando però, al contrario dei futures, un pagamento iniziale costituito dal prezzo dell’opzione. Pertanto, l’agricoltore, a fronte del pagamento di un certo prezzo, può acquistare una put option (facoltà di vendere) e difendersi dal rischio di prezzo. Infatti, se alla scadenza di una put option il prezzo della merce è inferiore allo strike price dell’opzione, il produttore può ottenere un profitto o esercitando l’opzione (consegnando il bene) o rivendendo l’opzione stessa ad un prezzo più elevato di quello pagato al momento dell’acquisto (analogamente alla chiusura in offset dei futures). Se, al contrario, il prezzo di mercato risulta inferiore a quello contrattualmente stabilito l’agricoltore non eserciterà l’opzione e venderà il prodotto sul mercato. Consideriamo l’esempio di un agricoltore che acquista una put option europea al prezzo di 10 Euro su un certo tipo di grano, con uno strike price di 200 e il cui prezzo al momento dell’acquisto è di 185. A scadenza si possono verificare due casi:

1) Il prezzo di mercato è superiore allo strike price (ad esempio, 220): in questo caso il produttore venderà il prodotto sul mercato, non eserciterà l’opzione e avrà pagato inutilmente il prezzo di acquisto dell’option. Il profitto netto sarà pari a 220-10=210 ed è inferiore al risultato che si sarebbe ottenuto senza aver stipulato l’opzione.

2) Il prezzo di mercato è inferiore allo strike price (ad esempio 170): in questo caso il produttore potrà o esercitare l’opzione e vendere il grano a 200 ottenendo un profitto pari a 200-10=190. Oppure, egli potrà collocare il grano sul mercato ottenendo il prezzo di 170 e contemporaneamente vendere l’ option ad un prezzo pari a 30, ottenendo un profitto pari a 170+30-10=190

Come si può facilmente intuire, l’opzione sarà esercitata solo se alla data di scadenza il prezzo della merce è inferiore a 200 e si può realizzare un profitto netto dal ricorso all’option solo se il prezzo risulta inferiore a 190 (ovvero inferiore alla differenza fra strike price e prezzo di acquisto). Il grafico sottostante mostra l’andamento del profitto netto del produttore considerato in relazione all’acquisto del suo diritto di opzione.

182

Profitti

190 Prezzo della merce (pm)

-10 -

Come si è visto, chi acquista una put option spera che il prezzo del titolo o dell’attività sottostante diminuisca; al contrario, chi acquista una call option spera che il prezzo aumenti.Si consideri ad esempio un investitore che sottoscrive una call option europea per l’acquisto di merce ad un prezzo di esercizio di 140. Si supponga che il prezzo della merce sia di 138, che la data di scadenza si tra quattro mesi e che il prezzo dell’opzione sia di 5. Se alla scadenza il prezzo della merce risulterà inferiore a 140 l’opzione non verrà esercitata e l’investitore perderà l’intera somma di 5. Al contrario, se il prezzo della merce è maggiore di 140 l’opzione verrà esercitata e l’investitore guadagnerà una somma pari a (140 - pm.) – 5. E’ importante notare come talvolta anche l’esercizio dell’opzione comporti delle perdite. Questo nel nostro esempio accade se, alla scadenza, il prezzo dell’opzione è superiore a 140 ma inferiore a 145. Occorre, infatti, tener conto del costo iniziale dell’opzione pari a 5. Il grafico seguente mostra l’andamento del profitto netto derivante dall’operazione finanziaria nel caso di una call option. Profitto

140 145 prezzo finale della merce

- 5

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Contratti Forward I contratti forward rappresentano uno strumento derivato molto semplice che consiste in titoli over the counter (ovvero non standardizzati) utilizzati per l’acquisto e la vendita differita di una merce. Per molti aspetti sono contratti simili ai futures ma che, non essendo standardizzati, non possono essere scambiati nelle borse merci. Inoltre, mentre la maggior parte dei contratti futures vengono chiusi prima della scadenza , nella generalità dei casi un contratto forward si chiude con la consegna della merce e la corresponsione di quanto pattuito contrattualmente. In pratica attraverso il forward si realizza un accordo tra le parti per la vendita o l’acquisto di un prodotto ad una data e un prezzo certi. Una delle parti assume l’impegno ad acquistare la merce (long position) secondo quanto specificato nel contratto e l’altra assume l’impegno a venderla (short position); con il contratto forward il produttore ha la possibilità di avare la corresponsione di un prezzo certo per una certa quantità e qualità di merce contrattualmente stabilita. Si tratta quindi di un contratto a termine che copre il rischio di prezzo esponendo comunque il produttore alle possibili perdite derivanti da aumenti dei prezzi e da carenza quantitative e qualitative delle rese. Occorre notare che mentre al momento della stipula del contratto il prezzo di consegna della merce corrisponde al prezzo atteso alla scadenza; con il passare del tempo quest’ultimo subirà sicuramente delle variazioni dovute alle variazioni dei prezzi di mercato per cui indicando con x lo spot price e con k il prezzo di consegna possiamo scrivere che: - nel caso di aumenti del prezzo di mercato il guadagno di chi ha assunto una long

position e la perdita di chi ha assunto una short position saranno pari a x - k - nel caso di riduzioni del prezzo di mercato il guadagno di chi ha assunto una short

positione la perdita di chi ha assunto una long position saranno pari a k - x La tabella seguente riassume le principali differenze fra forwards e futures: FORWARDS FUTURES Contratti privati tra due controparti Trattati in borsa Contratti non standardizzati Contratti standardizzati Regolati alla fine del contratto Regolati marking to market In genere si verifica la consegna della merce In genere vengono chiusi prima della scadenza

2.3 I Contratti assicurativi Il contratto assicurativo è un contratto che permette di trasferire il rischio dall’agricoltore alla compagnia assicurativa a fronte del pagamento di un premio prefissato. L’imprenditore, quindi, paga una somma di denaro per eliminare le conseguenze di un possibile evento con influenze negative sul reddito. Il premio assicurativo viene determinato sulla base del valore medio atteso dell’indennizzo, che non è altro che la media aritmetica degli indennizzi ponderata con le rispettive probabilità. Definendo con x l’evento dannoso contro il quale l’agricoltore si assicura (ad esempio: la grandine), possiamo calcolare il premio assicurativo equo s(x) attraverso la formula:

s(x) = Σ I(x)*p(x)

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dove I(x) rappresenta l’indennizzo corrisposto dalla società assicuratrice ed è funzione dell’evento dannoso (ad esempio l’indennizzo relativo ad una data quantità di grandine) e p(x) è la possibilità che l’evento dannoso si manifesti con le modalità specificata (ad esempio, la probabilità di avere una certa quantità di grandine). Nel caso in cui la variabile x sia continua, come ad esempio per le precipitazioni, la formula diviene:

�+∞

∞−

= dx)x(f*)x(I)x(s

dove f(x) è la funzione probabilistica associata all’evento. Il premio s(x) viene definito equo poiché il suo valore corrisponde esattamente al valore atteso dell’indennizzo che il produttore riceverà nell’annata; tuttavia, nella realtà, i premi richiesti dalle assicurazioni sono sempre maggiori di s(x) a causa di tre fattori:

• l’incidenza dei costi di struttura dell’assicuratore quali il personale, l’ammortamento delle immobilizzazioni, ecc.

• il profitto dell’assicuratore. Infatti se tutti i premi fossero pari al valore equo, l’assicuratore mediamente non avrebbe profitti.

• L’incidenza dei costi di transazione relativi alla gestione delle singole pratiche e (fattore assolutamente di rilievo) al controllo, all’accertamento del valore degli indennizzi e alla repressione delle frodi. Rientrano in questa categoria, ad esempio, i costi sostenuti per l’attività del corpo peritale e quelli derivanti dalle frodi alle assicurazioni.

Si può quindi capire che, siccome il beneficio atteso derivante dal contratto assicurativo è inferiore al valore del premio pagato, i contratti assicurativi trovano diffusione in situazioni di avversità al rischio. Infatti, i produttori trovano convenienza ad assicurarsi solo se l’incremento di utilità derivante dalla riduzione del rischio è superiore alla riduzione derivante dalla riduzione di valore atteso del reddito. Le assicurazioni in agricoltura possono essere suddivise in assicurazioni sulle rese, assicurazioni sul prezzo e assicurazioni sul reddito. Assicurazioni sulle rese: Le assicurazioni sulle rese sono strumenti volti a tutelare i produttori contro il rischio di produzione connesso, come si è visto, alla variabilità delle rese produttive. Questo tipo di contratti possono avere ad oggetto sia i danni provocati da particolari agenti atmosferici quali grandine, gelo, brina (polizze specifiche) che la copertura della diminuzione delle rese comunque verificatasi (polizze a copertura totale). Le assicurazioni sulle rese possono essere stipulate sia su base individuale che per area. Nel primo caso la determinazione del premio viene effettuata tenendo conto del valore medio e dell’andamento temporale del raccolto del singolo agricoltore e la liquidazione degli eventuali indennizzi dovrà essere fatta a seguito di verifiche individuali (visite peritali). Questi contratti, che come vedremo in seguito sono gli unici operanti in Italia, presentano alcuni inconvenienti legati a tre fattori:

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• Asimmetria informativa. L’agricoltore conosce la funzione probabilistica relativa al raccolto meglio dell’assicuratore ed è incentivato a tenere per se talune informazioni per evitare aumenti del premio assicurativo.

• Comportamenti opportunistici. Il contratto assicurativo costituendo una copertura contro il verificarsi di eventi dannosi può disincentivare l’agricoltore ad utilizzare pratiche e accorgimenti volti a minimizzare le eventuali perdite. Si tratta di una forma di opportunismo post-contrattuale (moral hazard) causata dalla non osservabilità delle azioni poste in essere dall’assicurato. L’agricoltore potrebbe quindi tenere un atteggiamento più rischioso rispetto ad una situazione caratterizzata da assenza di copertura assicurativa.

• Elevati costi di verifica dei danni. La valutazione del danno su base individuale necessita di visite peritali sul posto il cui costo incide in misura notevole sui costi complessivi della compagnia.

Tutti questi elementi portano ad un aumento del livello del premio rendendo lo strumento assicurativo accessibile agli agricoltori solo in presenza di sostegno pubblico diretto o indiretto. I contratti ad area si basano, invece, sulle rese attese per aree precedentemente determinate. L’ammontare del premio è legato al livello di copertura richiesto dall’agricoltore, mentre il pagamento degli indennizzi è connesso alla resa media dell’area di riferimento. Infatti, il pagamento avverrà solo se questa scende al di sotto della resa scelta quale soglia di garanzia e ne beneficeranno tutti gli agricoltori che in quell’area hanno stipulato il contratto indipendentemente dal livello della loro resa individuale. Questo tipo di formula consente di ridurre i problemi relativi all’asimmetria informativa e ai comportamenti opportunistici (il comportamento del produttore non influisce sull’entità dell’indennizzo e sul livello di resa per area) e quelli relativi ai costi di verifica del danno che vengono del tutto eliminati poiché non vi è il bisogno di verifiche sul campo. Per una corretta applicazione di queste forme assicurative, è necessario che la costruzione delle aree geografiche di riferimento sia fatta in modo tale che le rispettive rese non siano tra loro correlate al fine di non esporre le compagnie ad un rischio sistematico di pagamento nella stessa annata di un elevato volume di indennizzi. Il territorio di riferimento deve essere suddiviso in zone fra loro indipendenti, in modo tale che le perdite (indennizzi pagati) realizzate nelle aree in cui si è verificata una diminuzione delle rese possano essere compensate dai premi incassati nelle aree in cui il livello delle rese non è sceso al di sotto della media di riferimento. Assicurazioni sui prezzi: Queste assicurazioni sono finalizzate alla riduzione del rischio sui prezzi dovuto ad oscillazioni imprevedibili. In estrema sintesi, il contratto prevede che l’assicuratore indennizzi il produttore nel caso in cui i prezzi di riferimento scendano al di sotto di una certa soglia minima. Nella pratica, il contratto risulta definito dai seguenti tre elementi:

• Il mercato di riferimento, ovvero la borsa merci o il mercato all’ingrosso dove il prezzo del prodotto viene determinato (ad esempio la Borsa merci di Bologna, o il MOF di Fondi)

• Il prezzo soglia: ovvero il prezzo al di sotto del quale scatta l’indennizzo

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• Il prezzo di riferimento: ad esempio la media dei prezzi delle ultime tre settimane oppure il prezzo di un giorno prefissato

• La quantità di prodotto coperta da assicurazione: generalmente dichiarata dall’agricoltore al momento della stipula del contratto

Se il prezzo di riferimento (pr) dovesse essere inferiore al prezzo soglia (ps), allora l’assicurazione corrisponderà all’agricoltore un indennizzo I(pr) pari a:

I(pr) = (ps-pr)*q dove q rappresenta la quantità di prodotto convenzionalmente stabilita nel contratto. Le assicurazioni sui prezzi attualmente non sono disponibili in Italia, poiché le attuali politiche di sostegno dell’Unione Europea le rendono sostanzialmente superflue: infatti, attualemente, qualora i prezzi scendano al di sotto di un prezzo soglia fissato dalla Commissione Europea il settore pubblico interviene direttamente sui mercati. Tuttavia, con la progressiva liberalizzazione dei mercati attualmente in corso, ci si attende che questi strumenti vengano predisposti anche in Europa. Assicurazioni sul reddito: Si tratta di strumenti che proteggono i produttori da variazioni negative di reddito attraverso la combinazione della protezione sul raccolto e della protezione sui prezzi. Questo tipo di assicurazioni più delle altre va incontro all’esigenza di copertura del rischio complessivo dell’agricoltore che è appunto un rischio relativo alle variazioni di reddito netto. L’oggetto del contratto è costituito dal reddito netto medio dell’agricoltore e il meccanismo di indennizzo opera allorquando si verificano delle variazioni negative che portano il reddito del produttore al di sotto di una percentuale del suo livello medio prefissata contrattualmente. La stima del reddito medio può essere fatta in tre modi: - approccio individuale storico che si basa sulla media dei redditi degli ultimi n anni - approccio individuale che si basa sulle rese individuali e sui prezzi di riferimento - approccio ad area che si basa sulle rese dell’area e sui prezzi di riferimento 2.4 Il sistema delle assicurazioni in Italia L’unico tipo di strumento assicurativo operante in Italia è costituito dalle assicurazioni contro le avversità atmosferiche stipulate su base individuale. Come visto in precedenza questo strumento, finalizzato alla copertura del rischio di resa derivante da eventi climatici avversi, presenta dei costi molto elevati che possono essere sostenuti dall’agricoltore solo attraverso un adeguato sostegno pubblico. Tale intervento è stato previsto dal legislatore italiano con la legge n. 364 del 1970, istitutiva del Fondo di Solidarietà Nazionale, che ha previsto due forme di intervento:

• Interventi in caso di calamità naturali che diventano operativi successivamente al verificarsi del danno. Successivamente alla proclamazione dello stato di calamità naturale, Lo Stato attraverso i suoi enti periferici provvede ad erogare aiuti contributivi e creditizi per favorire la ripresa economica e produttiva delle aziende colpite e per il ripristino delle strutture fondiarie. Gli aiuti in

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questione vengono concessi solo a quelle aziende che abbiano subito danni non inferiori ad una certa percentuale, stabilita annualmente dal Ministero dell’Agricoltura, della produzione lorda vendibile e purché il danno non sia relativo a colture ammesse ai contributi statali per l’assicurazione agevolata che successivamente vedremo in dettaglio.

• Sostegno pubblico al pagamento dei premi assicurativi che viene esplicato

attraverso l’operato di organismi associativi appositamente costituiti, Consorzi di Difesa, il cui fine è quello di difendere le produzioni degli agricoltori associati dai danni causati da particolari avversità atmosferiche.Si tratta di una forma di intervento consistente nell’erogazione di contributi concessi agli agricoltori e finalizzati al pagamento dei premi assicurativi. Il trasferimento delle risorse avviene dal Ministero dell’Agricoltura ai Consorzi e possono quindi beneficiare del contributo solo gli agricoltori che risultano associati.Compito principale dei Consorzi di Difesa è la stipula dei contratti, in nome e per conto degli associati, con le compagnie assicurative.

Con la legge 364 lo Stato stabilì che potevano beneficiare del contributo esclusivamente le colture intensive, ovvero viticoltura, frutticoltura, olivicoltura e agrumicoltura e per i danni causati da grandine, gelo e brina, ed impose la forma associativa anche alle compagnie assicurative le quali si organizzarono nel CIRAS (Consorzio Italiano Rischi Agricoli Speciali) a cui fu attribuito il compito di determinare annualmente tariffe e condizioni, che previa approvazione del Ministero dell’Agricoltura, dovevano essere applicate da tutte le compagnie operanti nel ramo grandine. Nel 1981 la Legge 364 venne parzialmente modificata dalla Legge n. 590/81 con cui furono ampliate le produzioni ammesse al contributo statale e venne istituita l’AS.NA.CO.DI (Associazione Nazionale dei Consorzi di Difesa). Successivamente nel 1992, la legge n. 185 si ampliarono ulteriormente le possibilità di accesso all’assicurazione agevolata che viene riconosciuta come strumento prioritario per la tutela del reddito agricolo. La contribuzione fu estesa a rischi climatici diversi da quelli derivanti da grandine, gelo e brina e furono introdotte forme di contribuzione per per la protezione delle produzioni animali. Inoltre fu sancito il primo passo verso il superamento del regime di monopolio consentendo anche a Consorzi diversi dal CIRAS di operare sul mercato. Tuttavia, a seguito della Direttiva CEE n. 49/92 relativa alla liberalizzazione delle tariffe, si è reso immediatamente necessario un ulteriore intervento legislativo che si è concretizzato con il D.P.R. n. 324/96 “Regolamento concernente norme sostitutive dell’art. 9 della Legge n.185/92”. Così le tariffe e le altre condizioni di polizza assicurativa che prima erano oggetto di contrattazione su base nazionale tra compagnie di assicurazione e AS.NA.CO.DI dal 1996 vengono proposte autonomamente da ciascuna compagnia su base provinciale, eliminando l’obbligatorietà dei consorzi tra società di assicurazione, con lo scopo di ridurre i costi assicurativi attraverso il meccanismo della concorrenza. A tale proposito, già nel 1994 l’Antitrust era intervenuta sul mercato della assicurazioni in agricoltura che era caratterizzato dalla posizione dominante del CIRAS, successivamente affiancato dal CIAG (Consorzio Italiano Assicuratori Grandine), rispetto all’AS.NA.CO.DI che subiva le condizioni dettate dai primi con un conseguente progressivo incremento dei

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premi e delle franchigie. A seguito del nuovo Regolamento e anche grazie ad una sentenza del 1997 fu intimata al consorzio degli assicuratori l’immediata cessazione delle attività lesive della concorrenza, il che portò allo scioglimento dello stesso. Quindi, nell’attuale scenario la definizione delle condizioni di assicurazione vede di fronte i Consorzi di Difesa Provinciali e le compagnie assicurative che sono annualmente chiamate a presentare delle offerte che vengono valutate dai Consorzi, costituiti su base provinciale la cui valutazione porta alla determinazione delle condizioni più vantaggiose per gli agricoltori della provincia; condizioni alle quali tutte le compagnie che vogliono operare nel campo della assicurazione agevolata devono aderire. In realtà il sistema così configurato non garantisce una reale concorrenza; non essendoci una compagnia aggiudicatrice c’è la tendenza delle compagnie, che pur “perdendo” la gara non subiscono l’esclusione dal servizio, a presentare offerte con livelli elevati dei premi.