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NOVEMBRE 2017

Data di pubblicazione: novembre 2017

DANIEL NEWMANAnalista principale

FRED MCCLIMANSAnalista

ACCELERARE LA TRASFORMAZIONE DIGITALE NEL SETTORE DELLE UTILITIES

TECHNOLOGY INSIGHTSFOR BUSINESS LEADERS

Un’innovazione trasformativa e sostenibile ha luogo se c’è convergenza tra tecnologia, persone e dati.

IN COLLABORAZIONE CON SAP

ACCELERARE LA TRASFORMAZIONE DIGITALE NEL SETTORE DELLE UTILITIES 2TECHNOLOGY INSIGHTSFOR BUSINESS LEADERS

COPYRIGHT © 2017 FUTURUM RESEARCH

INDICE

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La sfida dell’innovazione

Abilitare l’innovazione digitale

Il valore dell’innovazione

Essere vincenti

Il prossimo passo



LA SFIDA DELL’INNOVAZIONE

La trasformazione digitale non è semplicemente innovazione tecnologica, è la condizione per la sopravvivenza delle aziende in tutti i settori e in tutti i mercati del mondo. Rappresenta la possibilità di superare le barriere e le sfide verso l’innovazione; di sfruttare le innovazioni volte a migliorare le attività principali; di reimmaginare il business per creare un reale valore ed essere dirompenti.

Le società di utilities, in risposta alle pressioni della concorrenza e dei clienti, hanno scelto di abbracciare rapidamente la trasformazione digitale. Alcune sono appena all’inizio di questo percorso, altre sono andate più avanti sperimentando diverse tecnologie nel desiderio di diventare più agili, più competitivi e più redditizi.

Ma la difficoltà maggiore non sta nell’innovare - aspetti innovativi si trovano in quasi tutte le aziende, da quelle di incredibile successo a quelle che sono fallite in maniera altrettanto incredibile. La vera sfida risiede nell’essere capace di innovare

coinvolgendo tutta l’organizzazione, creando un meccanismo di condivisione e supporto alle innovazioni per reintrodurre valore nel core business. Questa è la sfida.

Affrontarla con successo e derivare maggior valore dalla trasformazione digitale presuppone la capacità di selezionare, implementare e sfruttare tecnologie tra loro compatibili. Richiede una cultura dell’innovazione che comprenda la capacità di adattare i comportamenti aziendali e di team ai processi quotidiani nuovi o alternativi, oltre alla capacità di gestire e generare valore dall’enorme quantità di dati in tempo reale, prodotti (e condivisi) in tutta l’organizzazione.

La sfida dell’innovazione esiste perché la trasformazione

digitale non può essere risolta solo con la tecnologia



Senza alcun dubbio, la sfida dell’innovazione esiste perché la trasformazione digitale non può essere risolta solo con la tecnologia, è necessaria la convergenza tra persone, tecnologia e enormi quantità di dati.

Ci siamo lasciati alle spalle l’era delle decisioni basate sull’istinto e siamo passati a un mondo in cui nessuna decisione è presa senza fare riferimento ai dati. Con il consolidamento di trend tecnologici come Internet of Things (IoT), i dati vengono prodotti in quantità esponenziali e le aziende devono imparare a evolversi al di là dei sistemi di registrazione per sfruttare le competenze degli analisti e dei data scientist. Accedere ai dati in tempo reale significa per le società di utilities poter gestire il proprio business in tempo reale.

Purtroppo, spesso, esistono troppi dati su troppe variabili, prodotti sia all’interno dell’organizzazione che da fonti esterne. Il cambiamento rapido dei requisiti funzionali può causare inefficienze nell’adempimento degli obblighi in materia di sicurezza dei dati cliente o dell’utilizzo dei dati, con la conseguenza che l’organizzazione fatica a tenere il passo.

La soluzione per gestire questo surplus di dati e per abilitare l’innovazione risiede in una perfetta orchestrazione della tecnologia, come l’apprendimento automatico, creando delle partnership uomo-macchina che consentano alle aziende di massimizzare l’uso dei dati per definire e prevedere l’ambiente del cliente in continua evoluzione, e per fornire le esperienze più innovative che i clienti desiderano.



Lo stato del settore delle utilities

Quando parliamo di “utilities”, utilizziamo un ter-mine generico che comprende la fornitura di acqua potabile, gas naturale ed elettricità da qual-siasi fonte, la raccolta e il trattamento delle acque reflue, dei rifiuti solidi e il riciclo: tutto ciò che rende possibile una vita civilizzata. Il settore delle utilities è composto da società locali e multina-zionali che si occupano di generazione, trasmis-sione, distribuzione e misurazione dei servizi, e si sovrappone in gran parte ad altri settori, come l’industria chimica, i beni di consumo, oil & gas, l’automotive e la produzione industriale.

È un settore che si sta evolvendo rapidamente, agitato da tre grandi forze dirompenti che si potrebbero definire come “le tre D del settore delle utilities”. Queste tre forze sono:

• Decentralizzazione: cambiano il luogo di produzione e le modalità di consumo dell’energia. Le aziende e i singoli gene-rano sempre di più la loro energia, spesso con fonti rinnovabili. Un esempio è la Solar City di Elon Musk, con le sue tegole solari che consentono la produzione decentralizzata di elettricità per aziende e consumatori locali (e che potrebbe avere anche un impatto sulla produ-zione di energia elettrica per molte auto elettriche).

• Deregolazione: categorie comple-tamente nuove di concorrenti fanno il loro ingresso nel mercato con una serie di servizi e dispositivi per i consumatori. Degli esempi includono aziende come NEST o Alarm.com che offrono dispositivi e applicazioni di monitoraggio e controllo energetico. Tutto ciò comporta lo scambio di notevoli quantità di dati tra i vari attori del mercato in un ambiente deregolato.

• Decarbonizzazione: ovverosia la spinta verso fonti di energia rinnovabili e non derivate dal carbone e la creazione di ulte-riori opportunità tra gli effetti della decen-tralizzazione e della deregolamentazione.

L’intero paradigma di cosa sono le utilities, di come vengono acquistate e di quello che saranno tra 10 anni sta cambiando completamente. Sul piano interno le utilities sono investite da un’ondata di pensionamenti e faticano ad attirare giovani ambi-ziosi per occupare le posizioni libere.

Allo stesso tempo, i consumatori cercano opzioni più sostenibili, innovative ed economiche per i loro consumi e molte aziende faticano a trovare un modo produttivo per affrontare questi cam-biamenti. Per la prima volta le aziende del settore energetico potranno sfruttare la cooperazione competitiva per offrire ai clienti un’esperienza più semplice e piacevole. Le aziende che non met-teranno al centro la customer experience sono destinate a fallire.

http://Alarm.com



Le sfide del settore

1. L’ascesa dei clienti “off-grid”: Sia le aziende che le persone si orientano sempre più verso un modello “off-grid” per generare l’energia elettrica (il termine “off-grid” include coloro i quali producono energia elettrica per uso proprio o per la vendita ma rimangono connessi alla rete - la diffusione dei pannelli solari per il consumo domestico e i data center autoalimentati ne sono un esempio eloquente). Pur destando preoccu-pazione tra le società di utilities, questa ten-denza presenta anche dei vantaggi. L’ascesa dei clienti “off-grid” ha in effetti consentito alle società di utilities di gestire la crescita della domanda energetica riducendo il carico delle reti, in particolare durante i periodi di picco della domanda. Inoltre, quando i consuma-tori assumono il controllo della produzione e gestione della propria energia elettrica, diventano quasi dei concorrenti, o piuttosto dei partner, rivendendo l’energia in eccesso ai fornitori di utilities più all’avanguardia.

2. Modelli aziendali in cambiamento: I modelli aziendali stanno cambiando rapi-damente. Le società di utilities costruiscono degli ecosistemi estesi per adattarsi alla natura mutevole del consumo di energia elettrica. Da qui l’opportunità di far propri nuovi modelli, laddove è possibile ricavare guadagni dai dispositivi domestici e dai con-tatori intelligenti che consentono un maggior controllo del consumo energetico da parte dell’utente. I dati raccolti possono essere uti-lizzati per scoprire qual è il comportamento di un utente in tempo reale, per risparmiare energia e fornire incentivi finanziari, così come per generare costi di “servizio” dai dispositivi intelligenti.

3. Deregolazione: Tanti nuovi fornitori indipendenti, che utiliz-zano l’infrastruttura della rete energetica esi-

stente per vendere al consumatore energia elettrica (e servizi intelligenti), hanno puntato in modo deciso al consumatore-compratore, e nel corso del processo hanno acquisito il controllo dei dati utente e della relazione con il cliente.

4. L’ascesa delle partnership diversificate: Dal momento che la tecnologia continua a sfumare i contorni del consumatore di uti-lities, i fornitori esistenti devono sempre più e meglio adoperarsi per stabilire delle part-nership forti e durature col massimo numero possibile di mercati contigui, reagendo alla tendenza delle società di utilities di spostarsi verso offerte basate sui servizi e di allonta-narsi dai rapporti di tipo tradizionale tra forni-tori e consumatori.

5. I vantaggi dell’energia pulita e degli

asset intelligenti: L’energia è sempre più pulita e rinnovabile, e i clienti sono in cerca di modelli distribuiti e puliti per il loro consumo di energia. Gli asset diventano sempre più intelligenti grazie ai sensori che raccolgono dati per l’analisi in tempo reale, mentre la maggiore accessibilità del computing in-memory consente l’analisi di volumi di Big Data provenienti da contatori e sensori intelligenti presenti nella rete.

In breve, sia i consumatori che le società di utilities stanno spingendo il fornitore verso una rete dati completamente integrata tra strutture e contatori che confluiscono nello stesso data warehouse. Questa centralizzazione di enormi quantità di dati in tempo reale consente a tutti i soggetti delle società di utilities di adottare decisioni basate sui dati a ogni livello aziendale, con risultati in termini di risparmi e miglioramento dei processi non pos-sono essere sottovalutati.

Le conseguenze delle tre D sono evidenti nelle seguenti cinque sfide che le società di utilities devono affrontare attualmente:



Per vincere le sfide importanti vi sono tutta una serie di azioni che le società di utilities possono intraprendere, azioni che potrebbero aiutare a ridefinire il loro ruolo e vantaggio competitivo nel mercato. Le società di utilities devono creare una cultura dell’innovazione che veda al centro il “cliente digitale”, coinvolgendolo mediante il canale preferito per affrontare opportunità reat-tive E proattive in maniera collaborativa. Questo significa lavorare con il consumatore per meglio gestire e influenzare la domanda, spostando il consumo e i carichi durante le ore di picco.

Obiettivi raggiungibili se le società di utilities adot-tano dispositivi, contatori e sensori intelligenti per controllare e prevedere lo stato di salute della rete, e per raccogliere dati utili on-premise sui consumatori.

Le utilities devono inoltre sviluppare, in risposta alla richiesta dei clienti di mantenere e migliorare la relazione, nuovi modelli e processi aziendali che facciano avvicinare il costo marginale della produzione di energia rinnovabile quanto più possibile allo zero.



Uno degli ostacoli più grandi per ogni azienda è lo sviluppo di culture ed ecosistemi pronti all’inno-vazione che coinvolgano i team interni, i partner e i clienti. Anche se le innovazioni possono essere specifiche per singola azienda, gli elementi fonda-mentali che abilitano il cambiamento trasforma-tivo sono costanti e possono essere replicati per gestire la tecnologia, i processi aziendali e i dati necessari a promuovere l’innovazione del core business.

Se vogliono creare una cultura dell’innovazione, le aziende devono combinare le migliori tecno-logie con una cultura aziendale che abbracci il cambiamento e sfrutti adeguatamente la tecno-logia e l’enorme quantità di dati disponibili per promuovere risultati di business migliori. Questo richiede la volontà di esplorare approcci sia aperti che da laboratorio per coinvolgere tutti i dipen-denti; assumere una mentalità di errore rapido che permetta una verifica veloce delle idee; e il desiderio di avvalersi di partnership e innovatori di successo per promuovere azioni mirate.

Gli strumenti impiegati dalle aziende leader di oggi coprono un ampio spettro di tecnologie che, combinate tra loro, possono fornire valore in tutta l’azienda in un numero qualsiasi di com-binazioni. Essi includono:

Analisi: le applicazioni che aiutano ad assimilare enormi quantità di dati per garantire la compren-sione del passato e del presente, promuovendo al contempo visibilità predittiva e azioni per il futuro

Big Data: gli strumenti che consentono la vasta raccolta e l’archivio di diverse fonti di dati, dall’hardware al software, dalla supply chain al consumatore

Blockchain: un ledger distribuito che permette di garantire fiducia, trasparenza e sicurezza alle transazioni, dai contratti intelligenti al supply chain management

Il cloud: la piattaforma sottostante che funziona da base comune per tutte le applicazioni e tec-nologie, integrando cose, persone e processi in un unico sistema accessibile

ABILITARE L’INNOVAZIONE DIGITALE

Nel collaborare con le aziende leader in tutto il mondo, Futurum Research constata che le aziende di successo investono tempo ed energia in cinque aree strategiche priorita-rie, ognuna delle quali richiede un equilibrio di tecnologia, processi aziendali e dati:

Fare propria la centralità del cliente: Mettere il punto di vista del consumatore al centro di ogni decisione, in modo partico-lare da una prospettiva di Design Thinking, rappresenta un prerequisito per il successo nell’era digitale, da applicare non solo alla vendita e al marketing, ma anche ai prodotti, ai servizi e alle strategie aziendali globali.

Fornire servizi al “segmento individuale”: Fornire soluzioni che soddisfano le esi-genze di un unico cliente non è qual-cosa di nuovo nei contesti tradizionali di progettazione su commessa. Adesso però la capacità di cogliere i bisogni dei clienti in modo efficace e promuovere una personalizzazione di massa su ampia scala è un obiettivo raggiungibile.

Implementare prodotti digitalmente intelligenti: Usare le funzionalità digitali per essere consapevoli dello stato di salute tecnico e dello stato operativo o della connettività dei sistemi aziendali per creare una diffe-renziazione dei prodotti e abilitare servizi con valore aggiunto combinati ai prodotti.

Digitalizzare la supply chain: Applicare tecnologie digitali e processi di innovazione alla produzione e alla logistica per connettersi in modo intel-ligente al resto dell’azienda e affron-tare problemi imprevisti nella domanda, nell’offerta e nella produzione.

Adottare nuovi modelli aziendali: Sviluppare una strategia per scoprire e includere nuovi modelli aziendali e flussi di entrate come le offerte di prodotti e servizi incentrati sui dati, finalizzate a incrementare il ciclo di vita dei punti di contatto con i clienti e a migliorare le opportunità di margine a lungo termine.



Design Thinking: il processo trasformativo che mette al centro il cliente nella progettazione di tutte le tecnologie e processi, mediante un approccio basato sulla rapida iterazione dei prototipi/sperimentazione, altamente collaborativo

Internet of Things (IoT): la rete di sensori con-nessa che raccoglie dati su prodotti, asset, software, e servizi dal fornitore al cliente

Apprendimento automatico: le applicazioni intelligenti che imparano a comprendere e a fare leva sul comportamento umano per prevedere e risolvere sia i problemi delle aziende che quelli dei consumatori

Mentre molte organizzazioni hanno iniziato a implementare il cloud, i Big Data, l’analisi o altre tecnologie come apprendimento automatico, IoT e blockchain - quando sono del tutto imple-mentate - spesso sono circoscritte a programmi pilota controllati che hanno una possibilità limitata di trasformare l’intera azienda. Cosa ancora più

importante, il valore reale di tali tecnologie non risiede nella loro applicazione calcolata, bensì nell’utilizzo coordinato con i processi aziendali basato sul Design Thinking, centrato sulle prio-rità che promuovono collettivamente valore per il cliente, per il core business e per l’ecosistema esteso.

Tutto questo richiede una cultura dell’innovazione che abiliti (e includa) i cambiamenti apportati ai processi aziendali fondamentali - cambiamenti che mettono il cliente al centro di ogni decisione aziendale, e che abbracci una filosofia dell’itera-zione costante del prototipo/errore rapido per soddisfare i bisogni dei clienti, e che sia pensata per fornire valore aggiunto all’applicazione della tecnologia.

Occorre inoltre la volontà di sfruttare il valore dei dati per promuovere decisioni aziendali specifi-che e fornire insight che producano innovazioni migliori e più scalabili.



Caso di utilizzo del settore: Gestione asset

Quando si tratta di energia elettrica, i clienti vorrebbero avere i servizi delle utilities sempre a disposizione, con interventi immediati anche nei casi di interruzioni non dovute a emergenze. Per garantire produzione e distribuzione dispo-nibili 24x7, i fornitori di energia elettrica devono poter contare su asset che forniscono prestazioni elevate. Inoltre gli interventi di manutenzione devono creare il minimo disagio possibile, mentre i costi che impattano la redditività, devono essere controllati attentamente. Idealmente, un servizio di fornitura dell’energia elettrica dovrebbe moni-torare strettamente tutti i suoi asset e impegnarsi in una gestione proattiva con la massima efficacia ed efficienza possibile. Per raggiungere un tale livello di servizio, sono necessari dati facilmente accessibili.

Vi sono tutta una serie di tecnologie che pos-sono essere utili a questo scopo. La giusta solu-zione on premise o piattaforma cloud può fornire un’elaborazione e archiviazione di dati scalabile, ricevendo dati dall’intera rete con sensori IoT. L’IoT è utile anche presso il cliente perché può catturare informazioni in tempo quasi reale non

solo sull’infrastruttura elettrica, ma anche sull’ap-parecchiatura e sulle modalità d’uso che sono alimentate.

Sfruttare i dati può richiedere tutta una serie di strumenti di analisi, business intelligence, visua-lizzazione, apprendimento automatico, model-lazione e simulazione, pensati per identificare schemi e creare modelli predittivi da usare nel monitoraggio e nella gestione dei servizi di for-nitura dell’energia elettrica, identificando le ore di basso carico per un intervento di manutenzione proattivo. Gli stessi strumenti possono fornire la capacità di modellare nuovi servizi aziendali, con-sentendo ai dipendenti di ripensare l’infrastrut-tura di base e il modo in cui può essere adattata per funzionare in modo più efficiente, affidabile e redditizio.

Dal punto di vista dei risultati, i vantaggi vanno oltre la semplice riduzione delle interruzioni e del miglioramento della soddisfazione dei clienti, riguardano direttamente l’ottimizzazione della pianificazione delle sostituzioni e degli investimenti.



Caso di utilizzo del settore: offerte di prodotti e servizi personalizzati

Sia nei mercati estremamente competitivi che nei contesti fortemente regolamentati dell’energia, la personalizzazione dei prodotti e dei servizi verso i consumatori finali diviene sempre più rilevante.

Gli abilitatori chiave della personalizzazione sono i dispositivi domestici intelligenti, fra cui i dispo-sitivi di controllo dell’illuminazione e dei termo-stati, o i contatori intelligenti. Questi dispositivi generano grandi volumi di dati, presentando una grande varietà di misurazioni uniche, e pongono la sfida alle società di utilities della raccolta, com-binazione e analisi dei loro dati con i dati presenti nei sistemi aziendali esistenti.

Un’offerta nuova di servizi potrebbe essere la rac-colta di informazioni provenienti da un sistema di gestione delle interruzioni di energia e la loro correlazione con i dati cliente. Le informazioni potrebbero poi essere utilizzate per informare il cliente in modo proattivo su un’interruzione

e per fornire al tecnico dettagli di servizio prima del suo arrivo sul luogo d’intervento. Questo tipo di sistema potrebbe aumentare la soddisfazione dei clienti, migliorarne la fidelizzazione e costitu-ire un vantaggio competitivo nell’acquisizione di nuovi clienti.

Quando si considerano i fattori che abilitano la tecnologia per un tale scenario, è fondamentale avere una perfetta integrazione nel contesto tec-nologico, ad esempio tutti i dati o informazioni rilevanti devono essere trasferiti quasi in tempo reale dalla loro fonte a una piattaforma che possa includerli. In una situazione ideale, questa piatta-forma è basata sul cloud e fa da repository cen-trale per qualsiasi dato tecnico, comprese tutte le necessarie funzionalità in materia di qualità e ripulitura. Sulla scorta di queste informazioni, l’analisi può essere fatta in combinazione con i dati dei sistemi aziendali per promuovere attività o processi successivi.



Caso di utilizzo del settore: Gestione della logistica dei rifiuti e del riciclo

I consumatori vogliono consumare in modo quanto più rapido e affidabile possibile, ma vogliono anche scartare in maniera quanto più rapida ed efficiente possibile. Per soddisfare que-sti desideri le società di raccolta dei rifiuti e di ser-vizi ambientali devono controllare e monitorare tutti i loro veicoli e apparecchiature, sia all’interno che presso i clienti. I clienti si aspettano conteni-tori e veicoli sempre disponibili, servizi istantanei e pochissime inefficienze.

Ci sono diversi strumenti che possono essere uti-lizzati per gestire la logistica dei rifiuti e del rici-clo, e si basano tutti sui dati. I sensori IoT, che si trovino nei bidoni, nei contenitori o nei veicoli, possono fornire dati in tempo reale su ubica-zione, capacità e integrità (comprese le strutture di stoccaggio dei rifiuti). Gli strumenti di analisi predittiva e apprendimento automatico pos-sono fornire all’azienda visualizzazioni intelligenti e insight nascosti da usare nei processi aziendali e nel consiglio di amministrazione.

La giusta piattaforma cloud, unita all’app di comunicazione, consente la condivisione di informazioni in tempo reale con i partner e con i clienti, per meglio informare sia sugli eventi attesi che su quelli inattesi. Ne scaturisce la pos-sibilità di avere una migliore collaborazione fra le società di gestione dei rifiuti e i loro partner di ecosistema, dai clienti ai fornitori, e persino agli acquirenti di prodotti legati ai rifiuti (contribuendo alla minimizzazione dei rischi e all’accelerazione della ripresa nel caso di interruzioni del servizio causate da eventi antropici o ambientali).

Molte delle innovazioni fornite dagli insight in tempo reale sullo stato degli asset (ad es. bidone intelligente, camion intelligenti) e dalla previsione del futuro immediato (ad es. servizi necessari subito) consentono l’automazione di parti della domanda di esecuzione del servizio. Questo aiuta a garantire un’espletamento dei servizi pun-tuale e a tracciare i servizi ambientali forniti.

Riepilogo

Nel settore delle utilities, gli asset sono qualcosa di più di un semplice meccanismo per fornire servizi a un cliente; costituiscono la piattaforma base su cui i servizi possono essere offerti. Gli alti costi di manutenzione e riparazione vengono in definitiva passati al cliente attraverso l’aumento dei costi o la riduzione dei servizi (nessuna delle opzioni è ideale o addirittura accettabile). Per essere vincenti, le società di utilities devono investire in una solida analisi in tempo reale, capace di migliorare l’efficienza interna ma anche quella dei loro partner. Un obiettivo di fondamentale importanza per creare valore aziendale e garantire una customer experience più efficace e gradevole per il cliente finale.

Da non dimenticare: molte aziende si bloc-cano concentrandosi sul miglioramento costante mentre quello di cui hanno mas-simo bisogno è una vera innovazione. Ogni azienda deve identificare i casi di utilizzo più importanti per la sua organizzazione e indi-viduare i modi per conseguire miglioramenti esponenziali rispetto allo status quo.



Il percorso verso la realizzazione di innovazioni scalabili può essere difficile e disseminato di osta-coli e barriere. Le lezioni imparate in un settore, anche se vantaggiose e utili nell’accorciare i cicli di innovazione, potrebbero non applicarsi diret-tamente ad altri settori, dove dei casi di utilizzo e ambienti competitivi specifici potrebbero distin-guersi significativamente. Tuttavia vi sono lezioni da imparare sulle best practice e i casi di utilizzo comuni che possono aiutare a definire gli obiettivi della trasformazione digitale e accelerare il con-seguimento di valore. Lezioni che possono inoltre aiutare a definire il valore dell’innovazione per delle società in particolare, e a superare la sindrome delle “isole di innovazione” per evitare di sminuire o annullare il valore dei singoli sforzi innovativi.

Personalizzazione del cliente su scala: con una migliore visibilità dei comportamenti legati all’uso di energia dei propri clienti, le società di utili-ties possono personalizzare la fornitura di ener-gia elettrica e le offerte di servizi alla loro base di clienti. Ciò può essere conseguito adottando un’adeguata infrastruttura cloud e Big Data, attra-verso l’uso di tecnologie di misurazione intelli-genti e di comunicazione con sensori intelligenti ed elaborando i dati in tempo reale.

Gestione dei talenti: le sfide poste al settore delle utilities non riguardano soltanto gli asset fisici, ma anche i talenti. Il settore deve far fronte a una forza lavoro in rapido invecchiamento anche se può far leva su un pool di talenti in una dinamica evolutiva altrettanto rapida. E sono molte le iniziative legate all’innovazione digitale che possono aiutare le società di utilities ad assumere e trattenere nuovi talenti eccellenti (e trattenere gli eccellenti dipen-denti attuali).

Gestione delle conoscenze: le nuove tecnolo-gie usate per condividere e potenziare le cono-scenze entro un numero ristretto di dipendenti (conseguenza del ridursi della forza lavoro) potrebbe condurre a un considerevole migliora-mento dei livelli di efficienza. L’utilizzo dei droni invece degli elicotteri è un altro esempio di come le ispezioni remote possono trarre vantaggio da una risposta più tecnologica. Analogamente l’uso di veicoli autonomi può contribuire alla riduzione dell’impiego della forza lavoro in alcune mansioni di raccolta dei rifiuti (migliorandone anche la sicurezza). La tecnologia può inoltre aumentare

i livelli di precisione e liberare l’elemento “umano” dai compiti ripetitivi.

Opportunità di innovazione: per essere in grado di sfruttare le nuove tecnologie come i robot, l’IA, l’apprendimento automatico e i droni occorre avere tutta un’altra serie di competenze rispetto a quelle di un decennio fa. Guardare alle “cose interessanti” di queste iniziative da una prospet-tiva pubblica potrebbe promuovere l’acquisizione dei talenti, in particolare se vengono presentate secondo la prospettiva più olistica del “miglior risultato per la società”. E soprattutto, possono migliorare l’efficienza degli asset, consentendo ai dipendenti di concentrarsi sull’innovazione azien-dale e dei servizi, e non sulle operazioni in corso.

Ottimizzazione del lavoro: nelle società di uti-lities i sensori IoT possono essere fondamentali per migliorare la soddisfazione e la sicurezza dei dipendenti. Se un processo può essere misurato allora può essere ottimizzato, e questo in generale garantisce un dipendente più soddisfatto. Anche l’analisi predittiva e i sensori basati sugli asset pos-sono aiutare a ottimizzare l’orario di lavoro dei dipendenti e i loro dispositivi.

IL VALORE DELL’INNOVAZIONE



Alla fine però il valore reale dell’innovazione risiede nel miglioramento della capacità di sod-disfare al massimo i fabbisogni energetici delle aziende e delle case in modo affidabile, sicuro ed efficiente. Per cominciare a farlo occorre dotarsi di una mentalità in grado di capire l’importanza di promuovere le innovazioni per il core business.

Value proposition per il settore delle utilities

La trasformazione digitale è un processo in fieri, che può influenzare ogni aspetto dell’attività di un fornitore di utilities. Richiede un approccio forte-mente olistico che comprenda la partecipazione degli stakeholder di tutte le business unit e i dipar-timenti dell’azienda. Il valore si trova spesso nelle strategie semplici e pragmatiche, progettate per scoprire e sfruttare il vantaggio di connettere l’azienda con fornitori, partner e clienti in tutto l’ecosistema e in tutta la catena del valore. La strada è quella dello sviluppo di un digital core che connetta il cliente al back office, che sfrutti la potenza, l’accessibilità e la prestazione del cloud, e che impieghi le giuste tecnologie (apprendi-mento automatico, IT bimodale, blockchain ecc.) e il Design Thinking per mettere il cliente al centro di tutte le strategie e decisioni.

Cosa significa in pratica? Significa implementare tecnologie che migliorano la gestione opera-tiva in modo olistico affinché le attività interne e la customer experience funzionino meglio. Ad esempio, un registro degli asset digitali consenti-rebbe ai gestori e ai fornitori di utilities di miglio-rare insieme il ciclo di vita degli asset, fornendo al contempo un ricco database da sfruttare per aumentare la disponibilità per i consumatori. Una connessione digitale per i dipendenti può con-sentire a loro e ai clienti di accedere alle stesse informazioni in tempo reale sui servizi e sull’ap-parecchiatura, includendo persino informazioni sulle interruzioni e sulle riparazioni. Allo stesso modo, una connessione digitale con il consuma-tore di utilities (si pensi alle app intelligenti e alle connessioni ai dispositivi abilitati per i sensori come i termostati intelligenti e i dispositivi di con-trollo dell’illuminazione) può fornire una grande quantità di dati con cui le società di utilities pos-

sono suggerire al cliente come ridurre la bolletta, o come a fare per ottenere valore aggiuntivo dal servizio stesso.

La lista delle cose possibili non finisce qui, con i Big Data e le solide funzionalità del cloud com-puting. Puoi utilizzarli per ottimizzare la manu-tenzione degli asset e la pianificazione degli investimenti, per segmentare meglio i clienti e i prodotti personalizzati, e per l’automazione dei processi end-to-end dell’utility stessa o con altre aziende nella catena di valore.

Riepilogo

I dati forniti dai sensori e contatori abilitati per IoT catturano i dati e alimentano le previsioni sul carico della rete, contribuendo così alla stabi-lizzazione della stessa. Inoltre i dati servono da base di calcolo per lo stato di salute degli asset, consentendo una manutenzione predittiva e una migliore pianificazione degli investimenti.

Le funzionalità dell’apprendimento automatico sono necessarie per elaborare e analizzare le grandi quantità di dati in modo automatico. Si tra-ducono in un’ottimizzazione della manutenzione degli asset e della pianificazione degli investi-menti, in una migliore segmentazione dei clienti e in prodotti personalizzati, così come nell’auto-mazione dei processi end-to-end dell’utility stessa o con altre aziende nella catena di valore.



Il successo nel realizzare innovazioni su scala non è un dato di fatto, e non è neanche facile da conseguire. Per le imprese con infrastruttura, politiche e talenti consolidati, ottenere dei risultati eclatanti da un’iniziativa di trasformazione digitale spesso richiede una strategia ponderata e comprovata che preveda le tecnologie giuste e il talento giusto. Una strategia guidata dal cambiamento nei processi operativi, concepito per trasformare l’iniziativa in un successo, crea un sistema di innovazione integrato nel digital core aziendale. Questo significa avvalersi dell’esperienza e dei partner giusti, all’interno e in aggiunta dell’ecosistema, promuovendo un approccio incentrato sui clienti e il Design Thinking per le decisioni più importanti.

Purtroppo però Futurum Research ha osservato che la maggior parte delle attuali trasformazioni digitali non sembra avere esiti totalmente positivi. Le tattiche di innovazione come trovare subito gli errori sono sì acclamate, ma sono spesso imple-mentate, misurate ed eseguite con scarsi risultati. Comprendere il modo in cui le tecnologie emer-genti possono essere utilizzate per migliorare i risultati dell’innovazione digitale è di importanza fondamentale.

Per chi è disposto a implementare le giuste tecnologie, ad appropriarsi delle innovazioni dei processi e a valutare adeguatamente i dati, i risultati possono essere facilmente misurati e offrono l’abilità di adattare le innovazioni per promuovere il valore del core business.

ESSERE VINCENTI



Sfida: un’utility di gas ed energia elettrica euro-pea, con oltre 3,5 milioni di clienti, 85.000 km di linee elettriche, e 37.000 km di condotte del gas voleva potenziare e ampliare la sua capacità di ottenere insight dall’enorme rete di sensori per servire meglio i clienti, promuovere l’efficienza energetica e ottimizzare la gestione degli asset sia all’interno che tra la sua base clienti. Ha cercato di migliorare le capacità di previsione del carico per soddisfare la crescente domanda di fonti di energia alternative, come l’energia solare ed eolica, o di usi emergenti, come i veicoli elettrici.

La società ha un forte vantaggio, la sua filosofia. Si crede che una società di fornitura di energia elettrica sia come una società IT—se volesse aiu-tare i clienti a livello individuale, dovrebbe farlo col software.

Come hanno proceduto: la società aveva accu-mulato una considerevole rete di sensori e acqui-siva dati da tutte le fonti possibili. Ma i dati non erano sfruttati appieno. Implementando un

sistema di gestione dei database basato sul cloud, è stata in grado di riunire diverse fonti di dati per compilare un quadro più completo della sua rete e dei suoi dati di utilizzo. Ha impiegato diversi strumenti, come la data science, l’analisi predit-tiva e il software di gestione dell’energia elettrica, i quali hanno tutti aiutato l’azienda a realizzare i suoi obiettivi e a continuare a creare valore nel suo core business.

Risultati: l’utility è riuscita a conseguire dei miglioramenti significativi nella sua capacità di fare previsioni sul carico e di ottimizzare la rete. Col sistema precedente servivano 10 settimane per completare una previsione, mentre col sistema attuale il processo si completa in soli tre giorni. La localizzazione di tutti i dati in un unico luogo ha inoltre consentito all’azienda di gestirli meglio, di definire le regole aggiornate e gli indicatori chiave di prestazione, e di utilizzare i dati come un vero asset di business intelligence. Sono riusciti a ottenere una riduzione del 60% dei costi per risorse e progettazione IT.

Case study: migliorare la visibilità degli asset energetici



Sfida: un parco eolico europeo ha avuto una serie di problemi abbastanza specifici nella manu-tenzione dei suoi asset: condizioni meteorologi-che estreme e buio completo. Si tratta del parco eolico più settentrionale attualmente in uso, in condizioni ambientali estreme. I venti a 100 km/h e le temperature di 25° C sotto lo zero hanno un impatto sia sull’apparecchiatura che sulla forza lavoro. Con delle turbine alte fino a 130 metri e pale che pesano circa 9.000 kg ognuna, aspettare che le unità subiscano dei guasti prima di ripararle non è certo un’opzione.

Come hanno proceduto: vista l’ubicazione del parco eolico, l’utility è costretta a ricorrere a mezzi straordinari per realizzare i propri obiettivi. Hanno scelto di sperimentare un nuovo approccio per abilitare in modo determinato l’innovazione senza impattare le operazioni esistenti. Hanno imple-mentato un gemello digitale dell’intero impianto basato sul cloud, creando sostanzialmente una replica virtuale degli asset e dell’infrastruttura IT,

da alimentare costantemente con dati in tempo reale dal mondo fisico al mondo digitale.

Risultati: il gemello digitale, unito all’analisi avan-zata, ai dati forniti dai sensori, alle simulazioni virtuali degli asset e dei fattori ambientali, ha con-sentito all’utility di ridurre il numero di ispezioni fisiche, facendo invece leva sui dati forniti dai sensori nel gemello digitale per riflettere le con-dizioni del mondo reale. L’utility è in grado di analizzare i dati in entrata per identificare i com-ponenti esposti a guasto sotto certe condizioni, e di sviluppare un programma di manutenzione proattiva progettato allo scopo di minimizzare il rischio per i dipendenti e i periodi di inattività operativa. Infine, il sistema deve essere in grado di determinare nuove modalità di gestione degli asset, creando un sistema per l’autodiagnosi, l’autoriparazione e l’autoregolazione che sia più economico dei modelli attuali e che continui a promuovere nel tempo miglioramenti sostanziali della gestione operativa.

Case study: migliorare la manutenzione dei parchi eolici



Case study: monitoraggio della fornitura di acqua

Il filo conduttore

Sfida: una società sudamericana di distribuzione idrica fornisce servizi di trattamento dell’acqua e dei rifiuti a città di medie e piccole dimensioni. L’acqua è ancora disponibile in abbondanza e a un costo relativamente basso, ma la situa-zione sta cambiando rapidamente. L’utility ha avuto bisogno di una soluzione per monitorare da vicino le sue risorse idriche preziose e limitate, preservandole per conto dei propri clienti che sono rappresentati principalmente da famiglie a basso reddito.

Come hanno proceduto: hanno implementato una strategia IoT che ha connesso l’apparec-chiatura, acquisendo misurazioni in tempo reale e analizzando i dati in una piattaforma cloud centrale. Sono stati installati sensori su molte

delle pompe più piccole lungo le condotte della fornitura, creando un cruscotto di visualizzazione semplificato per il monitoraggio dell’uso. L’appren-dimento automatico ha consentito la compren-sione e l’adattamento alle variazioni interne del sistema.

Risultati: l’utility è riuscita a migliorare la qualità del servizio contenendo i costi, condividendo dati e intelligence in tutta la sua supply chain. L’azienda è in grado di determinare l’efficienza delle singole pompe per una riduzione delle perdite idriche ed energetiche in tutto il sistema. Tale efficienza sarà un elemento di crescita per l’utility che già ora può snellire la gestione operativa di base e preve-dere meglio i problemi che minacciano di inter-rompere la sua erogazione del servizio.

Tutti e tre questi esempi dimostrano il valore della visibilità end-to-end e una mentalità incentrata sul cliente. Le iniziative descritte sono riuscite ad avere un impatto sulla gestione operativa del core business e sui servizi e le esperienze offerti ai con-sumatori finali. E questo è avvenuto sia nel caso del mantenimento di forniture idriche adeguate e a bassi costi, sia quando si è trattato di miglio-

rare la manutenzione e la sicurezza per garantire la fornitura di elettricità nei mesi invernali. Anche se nel settore delle utilities incombono minacce ai modelli preesistenti, queste società dimostrano che l’assistenza ai clienti deve promuovere tutti gli obiettivi di innovazione. In cambio l’utility può aumentare i propri profitti e fornire operatività e customer experience più fluide.



I PASSI SUCCESSIVI

Gli adattamenti più intelligenti sono quelli che nascono non solo dalla giusta combinazione di soluzioni ma dall’applicazione di innovazioni che risultano più convenienti perché più logiche. Anche in settori analoghi, le soluzioni potrebbero essere diverse e applicate a ritmi differenti. Ma la chiave di tutto nell’era digitale sta nella capacità di integrare le tecnologie giuste; in una cultura dell’innovazione e del miglioramento dei processi aziendali, nella gestione di enormi quantità di dati su macchine, mercati e clienti per rispondere alle nuove priorità aziendali.

Con l’approccio giusto, il sistema di registrazione e il sistema di innovazione possono essere integrati, e non funzionare come silos.

Poiché le utilities iniziano o continuano a muo-versi verso un mercato digitale, tutta una serie di domande deve trovare risposta:

• Quale parte dell’azienda è la più impor-tante? Come si può migliorare il core busi-ness per diversificare meglio l’azienda?

• Come può l’azienda eliminare la parzialità e gli errori umani, e sfruttare i dati esistenti per garantire prodotti migliori e decisioni aziendali più intelligenti?

• Come può un gemello digitale virtuale dell’apparecchiatura, alimentato da sen-sori, consentire una manutenzione e una modellazione operativa più precise?

• In che modo applicare il Design Thinking per determinare dove e come devono essere fatti gli investimenti per sbloccare il valore per il business?

• In che modo la capacità di comprendere davvero i comportamenti attuali ed emer-genti dei clienti può informare la prossima generazione di processi aziendali?

• Come creare la giusta miscela di designer, specialisti della trasformazione, esperti di settore e consulenti tecnologici per indivi-duare e sviluppare opportunità di trasfor-mazione dell’azienda?

Forse la domanda più importante però riguarda il valore dell’innovazione—esiste un meccanismo che consente di promuovere sia un progetto individuale di innovazione in tutta l’azienda che l’innovazione e il valore all’interno del core business stesso?

Per iniziare

Promuovere l’innovazione e realizzare una vera trasformazione digitale significa per le aziende capire dove si situano nel percorso verso l’innova-zione digitale, e riconoscere che la maggior parte delle strategie di innovazione falliscono se non si fanno i passi giusti al momento giusto. Il suc-cesso per un’azienda potrebbe non corrispon-dere a quello di un’altra, anche di un concorrente diretto. La domanda non è su come lanciare una strategia di innovazione digitale, ma piuttosto su come garantire che la propria strategia di innovazione digitale abbia successo.

Non vi è mai stata tanta disponibilità di tecnologie dirompenti e promettenti, né così tante aziende pronte a sfruttarle: dall’apprendimento automatico alla blockchain, dal cloud a Internet of Things, ai dispositivi intelligenti, all’analisi e altro ancora. Il business oggi sta cambiando più lentamente di quanto non farà nel futuro e più rapidamente di quanto non abbia mai fatto prima.



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