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A. L’EVOLUZIONE STORICA DELL’AZIENDA Dall’antichità sino al 1700 le innovazioni furono orientate esclusivamente all’aumento della produttività mentre le tecniche di produzione non variarono. Le attività industriali avevano luogo nelle botteghe artigiane che erano basate sul lavoro manuale e dotate di strumenti molto semplici. La situazione mutò con la rivoluzione industriale. Per rivoluzione industriale si intende un processo di evoluzione economica che da un sistema agricolo-artigianale-commerciale porta ad un sistema industriale moderno caratterizzato dall'uso generalizzato di macchine azionate da energia meccanica e dall'utilizzo di nuove fonti energetiche inanimate (come ad esempio i combustibili fossili). Spesso si distingue fra prima e seconda rivoluzione industriale. La prima riguarda prevalentemente il settore tessile-metallurgico e comporta l'introduzione della spoletta volante e della macchina a vapore; il suo arco cronologico è solitamente compreso tra il 1760-1780 ed il 1830. La seconda rivoluzione industriale viene fatta convenzionalmente partire dal 1870-1880, con l'introduzione dell'elettricità, dei prodotti chimici e del petrolio. Talvolta ci si riferisce agli effetti dell'introduzione massiccia dell'elettronica e dell'informatica nell'industria come alla terza rivoluzione industriale, che viene fatta partire dal 1970. La rivoluzione industriale comporta una profonda ed irreversibile trasformazione che parte dal sistema produttivo fino a coinvolgere il sistema economico nel suo insieme e l'intero sistema sociale. L'apparizione della fabbrica e della macchina modifica i rapporti fra gli attori produttivi. Nasce così la classe operaia che riceve, in cambio del proprio lavoro e del tempo messo a disposizione per il lavoro in fabbrica, un salario. Sorge anche il capitalista industriale, imprenditore proprietario della fabbrica e dei mezzi di produzione, che mira ad incrementare il profitto della propria attività. Ai giorni nostri le innovazioni scientifiche e tecnologiche sintetizzate hanno portato ad uno stravolgimento del concetto di fabbrica introducendo il concetto di automazione: dispositivi e mezzi che rendono automatico il funzionamento di un processo.

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B. ORGANIZZAZIONE INDUSTRIALE Per organizzazione industriale si intende essenzialmente la razionalizzazione del sistema produttivo al fine di renderlo più efficiente. Si parla di organizzazione industriale dalla fine del secolo XIX quando si prese coscienza che l’utilizzo delle macchine portò ad un incremento delle attività produttive senza che i costi di produzione diminuissero. Il problema si amplificò quando divenne prioritario il bisogno di essere COMPETITIVI per potersi confrontare con la concorrenza e con l’esportazione. Gli studi di Federich W. Taylor (1856-1915), di Henri Fayol (1841 – 1925) e di Henry Ford (1863-1947) innalzarono il problema dell’organizzazione industriale al ruolo di SCIENZA DELL’ORGANIZZAZIONE.

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TAYLOR Creò una scienza del lavoro conducendo ricerche relative alla scelta e formazione professionale degli operatori e alla suddivisione delle mansioni all’interno dell’azienda. I punti fondamentali dei risultati del lavoro di Taylor sono:

1- SCIENZA DEL LAVORO Secondo Taylor i fenomeni che influenzavano il lavoro erano i mezzi e gli uomini. Partendo da tale concetto Taylor studiò approfonditamente i mezzi di lavoro occupandosi tra l’altro dei parametri che influenzano la durata degli utensili e della razionale utilizzazione delle macchine e gli uomini analizzandone i movimenti necessari ad eseguire le diverse operazioni, misurando la durata di ogni movimento, ottimizzandone il movimento, eliminando quelli inutili, riducendone così il numero e i tempi di operazione.

2- FORMAZIONE PROFESSIONALE DEGLI OPERATORI: gli operatori devono essere scelti in funzione delle loro attitudini ed formati mediante una istruzione professionale

3- SUDIVISIONE DELLE MANSIONI: in una azienda devono essere individuate le funzioni

“base” e ad ognuna di esse deve essere assegnato un esperto.

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FAYOL La sua opera è complementare con quella di Taylor. Mentre Taylor si occupò dell’ottimizzazione dei processi produttivi Fayol teorizzò la SCIENZA DELL’AMMINISTRAZIONE propugnando la sua diffusione mediante l’insegnamento. Individuò nell’azienda sei funzioni:

1- Commerciale; 2- Tecnica; 3- Finanziaria; 4- Di sicurezza; 5- Contabile; 6- Amministrativa.

La responsabilità nella produzione non competeva solo al “capo”, già responsabile dell’azienda, ma doveva essere diversamente distribuita ai componenti dell’azienda proporzionalmente alla posizione occupata nella scala gerarchica. Secondo il Fayol “l’autorità doveva essere sempre presente o rappresentata nell’azienda” cioè in qualsiasi momento nell’azienda ci deve essere una persona che sia in grado di prendere decisioni.

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FORD

Si occupò soprattutto di produzione automobilistica. Sintesi dei principi che ispirarono l’attività di Ford:

1- Le attività produttive devono essere finalizzate a favore della collettività; 2- I dipendenti devono percepire una retribuzione tale da garantire loro tranquillità sociale; 3- Tutto il pubblico è un consumatore, anche il dipendente.

Innovazioni portata nell’organizzazione industriale:

4- Lavoro a catena (catena di montaggio) 5- Concetto di ritmo a cadenza della linea (tempo intercorrente tra la produzione di due pezzi)

Con il sistema produttivo introdotto da Ford il prodotto viene assemblato in più stazioni disposte in serie. Il semilavorato non sosta in alcuna stazione di lavoro ma, mentre passa in ciascuna di queste, l’operatore esplica il suo intervento Tale innovazione ha ridotto la durata dei processi e di conseguenza ha portato alla massima utilizzazione del capitale. Ford si occupò del mercato definendo il disoccupato come “consumatore immobilizzato”. Le sue principali intuizioni sono consistite nel mettere in relazione:

� La produttività dell’azienda con il guadagno del dipendente; � L’allargamento del mercato con l’elevazione dei salari e la riduzione dei costi di produzione.

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C. L’AZIENDA E IL TERRITORIO Viene considerata attività produttiva ogni attività umana atta ad accrescere l’utilità di un bene o di un servizio. Le attività innescate da un’azienda sono diverse:

- devono far produrre utile ad un capitale investito; - devono, interagendo con il territorio (con manodopera e prodotti) modificare la qualità della

vita. Nel momento in cui azienda e territorio interagiscono per il conseguimento di un bene comune si crea un macrosistema. A loro volta ogni elemento del sistema è un insieme di entità che interagiranno con elementi diversi di altri sistemi (magari con aziende di tipo diverso) Ogni azione su un singolo elemento dovrà quindi tener conto di tutti gli elementi con cui è correlato, considerando opportunamente le modifiche che l’azione stessa può comportare nell’intorno dell’elemento in questione.

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D. LA FABBRICA AUTOMATICA L’organizzazione, l’utilizzazione diffusa delle nuove tecnologie che sfruttano le opportunità offerte dall’integrazione di informatica ed elettronica, l’integrazione con funzioni gestionali ed amministrative viene identificata con il termine: FABBRICA AUTOMATICA (FACTORY AUTOMATION).

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E. LE FUNZIONI AZIENDALI Azienda: Insieme organizzato di uomini e mezzi il cui fine è quello di ottenere un obiettivo: il conseguimento di un utile mediante la trasformazione di risorse in beni o servizi. Il conseguimento di un obiettivo finale può essere considerato il conseguimento di una serie di obiettivi intermedi. Per la definizione dell’obiettivo finale e di quelli intermedi, l’azienda dovrà relazionarsi con il territorio in cui si trova inserita conoscendo: - ciò di cui il territorio ha bisogno o che rifiuta; - i prodotti o i servizi che possono avere sbocchi commerciali; - l’entità di questi sbocchi e la loro evoluzione nel tempo.

La ricerca di queste informazioni viene realizzata mediante l’attivazione delle seguenti funzioni interne:

1- STUDI COMMERCIALI O MARKETING : Tale funzione ha lo scopo di individuare il prodotto o il servizio di cui il territorio ha maggiore bisogno, quantificarne l’entità nell’immediato e per il futuro;

2- STUDI TECNICI DEI PRODOTTI E DEI SERVIZI: hanno il compito di evidenziare le

implicazioni tecnologiche e tutti i parametri che dovranno essere tenuti in considerazione durante la fase della progettazione;

3- PERSONALE: Ha il compito di accertare che ogni addetto sia utilizzato al meglio delle sue

capacità e che ogni ruolo sia occupato dalla persona giusta; 4- PRODUZIONE: Si occupa della produzione e si attiva solo quando il prodotto o il servizio è

stato completamente definito in ogni suo aspetto con la precisazione delle sue caratteristiche tecniche (progettazione), delle esigenze commerciali (previsioni di mercato e competitività) e dei regolamenti (rispondenza alle esigenze ambientali);

5- VENDITA: si occupa della vendita dei prodotti o dei servizi; 6- FINANZE: La funzione finanziaria ed economica ha lo scopo di tener sempre sotto controllo

la resa del capitale investito, segnalando con tempestività a tutte le funzioni ogni inversione di tendenza;

7- PIANIFICAZIONE E CONTROLLO: A tale funzione è affidato l’incarico di armonizzare e

di ottimizzare l’evoluzione delle varie attività nel tempo (corto, medio, lungo termine) e nello spazio (collocazione interna e territorio esterno).

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F. LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DI UN’AZIENDA Affinché le varie funzioni all’interno dell’azienda possano esplicare la propria attività risulta necessaria la loro organizzazione. L’organizzazione ha il compito di:

- individuare le attività da svolgere; - ricercare le correlazioni necessarie tra di esse; - riunire le attività in gruppi; - assegnare le attività da svolgere alle persone -

La struttura organizzativa di un’azienda è quindi costituita da una attività di correlazione e coordinamento. La rappresentazione grafica degli organi e delle correlazioni esistenti costituisce l’ORGANIGRAMMA che costituisce quindi una sintesi della struttura dell’azienda TIPI DI ORGANIGRAMMI

ORGANIGRAMMA PER FUNZIONI

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ORGANIGRAMMA PER LIVELLI E PER FUNZIONI

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F. I MODELLI ORGANIZZATIVI DI UN’AZIENDA

1- MODELLO GERARCHICO (o in linea) Prevede che un unico capo diriga tutte le operazioni e sia responsabile dei risultati finali.

Ogni “funzione” ha una sola persona di livello superiore da cui riceve disposizioni e a cui deve rispondere del proprio operato

ORGANIGRAMMA DI TIPO GERARCHICO

Vantaggi:

• Unità assoluta di comando • Schemi semplici • Responsabilità ben definite • Relazioni dirette • Facilità di adattamento al mutare delle situazioni

Svantaggi:

• Ogni componente della struttura ha competenze specialistiche • Si ha un sovraccarico di lavoro e di responsabilità per i dirigenti • È impossibile realizzare lavori ed effettuare decisioni di gruppo • È impossibile preparare dirigenti con conoscenze adeguate alla globalità dei problemi aziendali • È difficile individuare specialisti con competenze specifiche molto ampie

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2- MODELLO FUNZIONALE

Questa organizzazione rinuncia all’unità di comando a favore di una maggiore specializzazione. Prevede infatti un dirigente per ogni attività di base. Per un lavoro composto di fasi diverse ogni dipendente potrebbe trovarsi nelle condizioni di ricevere ordini da persone diverse

ORGANIGRAMMA DI TIPO FUNZIONALE

Vantaggi: • elevata specializzazione del lavoro dei dirigenti • possibilità di lavorare in gruppo • maggiore possibilità di autorealizzazione degli specialisti Svantaggi: • non c’è unità di comando • conflitti di autorità (ordini diversi dati alla stessa persona) • mancanza di riferimenti gerarchici precisi per gli operai

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3 - MODELLO GERARCHICO – FUNZIONALE Integra alla struttura gerarchica quella funzionale assicurandosi i vantaggi dei due modelli. Questa organizzazione prevede che uno staff di specialisti consigli i responsabili della linea gerarchica ORGANIGRAMMA DI TIPO GERARCHICO – FUNZIONALE

Vantaggi: • si sfruttano i vantaggi dei due precedenti modelli • si hanno a disposizione conoscenze altamente specializzate • si possono suffragare le decisioni dei responsabili di linea con le consulenze specialistiche

provenienti dagli staff Svantaggi: • possibili ambiguità tra funzioni di staff e di linea • eventuali equivoci tra responsabilità si staff e di linea • pericolo di consulenze poco responsabili da parte dello staff (poiché le decisioni vengono

prese dal dirigente di linea e allo staff non è riconosciuto alcun potere decisionale)

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4- MODELLO PER PRODOTTO

Organizza l’azienda dividendola in mini-aziende ognuna specializzata in una propria GAMMA DI PRODOTTI ORGANIGRAMMA SECONDO IL MODELLO PER PRODOTTO

Vantaggi: • Snellezza organizzativa dovuta al fatto che ogni settore si occupa di un solo prodotto o di

un gruppo limitato di prodotti • L’integrazione dei problemi consente ad ogni mini azienda di utilizzare, all’occorrenza, i

vantaggi derivanti dalle potenzialità di un organismo più grande Svantaggi: • La funzionalità di questo modello di azienda è garantita solo se l’integrazione dei settori

avviene a livello dirigenziale.

5- MODELLO PER CLIENTE/FORNITORE Il modello tende a garantire che ogni cliente/fornitore privilegiato (importante) abbia con l’azienda un solo interlocutore

ORGANIGRAMMA SECONDO IL MODELLO PER CLIENTE/FORNITORE

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6- MODELLO PER PROGETTO

Un’azienda organizzata secondo questo modello riunisce di volta in volta delle persone (tecnici) per la realizzazione di un progetto. Questo gruppo si occuperà esclusivamente del progetto che gli è stato affidato, dall’acquisizione della commessa, al suo sviluppo, alla consegna dei risultati ottenuti ed eventualmente alla sua realizzazione (progetto chiavi in mano) Esaurito il progetto l’equipe si scioglie. Esempi:

• Studi di ricerca (Engineering) • Aziende aeronautiche • Aziende aerospaziali (NASA)

7- MODELLO A MATRICE Le aziende organizzate con una struttura a matrice sono in grado di rispondere in tempi brevi alle richieste di un Cliente, mettendolo in relazione con la persona competente del prodotto da lui richiesto. Esempi:

• Rappresentante di prodotti • Gestione mense aziendali e comunità • Attrezzature didattiche per la scuola • Materiali di consumo per uffici pubblici

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8 - MODELLO PER SERVIZIO E’ il caso delle aziende che distribuiscono servizi: distribuzione posta, recapito pacchi, servizio affissioni pubblicità, elaborazione documenti anagrafici, ecc. L’azienda si organizza evidenziando i diversi settori che forniscono specifici servizi aggregando attorno ad essi le persone necessarie.

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G. LA PRODUZIONE SNELLA (LEAN PRODUCTION) Si definisce produzione snella quella tipologia di produzione che è in grado di produrre con qualità migliore a costi inferiori, rappresentando un nuovo criterio di organizzazione e gestione della produzione manifatturiera. Il termine “produzione snella” è stato coniato nel 1986 da Womack, Jons e Ross per differenziare il sistema produttivo automobilistico giapponese da quello occidentale. I termini fondamentali della produzione snella sono:

• PRODUZIONE (production): insieme delle attività di un’azienda finalizzate alla realizzazione di beni e/o servizi;

• FABBRICAZIONE (manufacturing): attività di conversione di materiali e risorse in beni o servizi.

La produzione snella riassume in sé le seguenti caratteristiche:

- Superiorità produttiva: raggiungere il massimo nel suo contesto più ampio; - Produzione a valore aggiunto. Sviluppare solo le attività che aggiungono valore al prodotto; - Miglioramento Continuo Totale (TCI) : dedicare ogni sforzo per migliorarsi; - Combinare Just In Time (JIT) e Total Quality Management (TQM).

Il TQM (Gestione e Qualità Totale) è un criterio di gestione dei sistemi produttivi basato sul conseguimento della Qualità (conformità ai requisiti del cliente) in modo Totale, con lo sforzo congiunto ed integrato di tutta l’azienda. Il JIT è il criterio di gestione del flusso di materiale in modo che esso risulti strettamente commisurato alla domanda dei prodotti finiti. Il TCI (Miglioramento continuo Totale) è il criterio di gestione dei miglioramenti del processo del sistema produttivo, in modo che risultino progressivi e continui.

Un sistema produttivo attua una produzione snella quando usa meno di tutto, cioè quando minimizza l’impiego di tutte le risorse produttive:

- Materie prime - Ore/uomo - Ore/macchina - Superficie occupata - Scorte - Capitale di esercizio

Questo tipo di organizzazione non prevede necessariamente il ricorso ad una tecnologia superiore per ottenere un risultato migliore ma si fonda sulla sinergia ottenibile mediante un utilizzo armonico di tecnologie e metodologie che singolarmente possono anche essere di livello non eccellente, ma che insieme possono realizzare prodotti globalmente superiori.