2015 04 30 | Sviluppo e Organizzazione | Casali

WHAT'S UP

Valentina Casali

Lavoro agile: a che punto siamo?

Molti lo confondono con il tele-lavoro, ma cos non . Lo smartworking in effetti un approccioinnovativo all'organizzazione dellavoro, che si contraddistingueper parametri quali la flessibilite l'autonomia nella scelta di spa-zi, orari e strumenti e che prevedeuna valutazione delle performan-ce sulla base dei risultati raggiunti.Un modello che pare trovare sem-pre pi spazio nelle nostre orga-nizzazioni, come dimostra l'inte-resse di tante aziende e pubblicheamministrazioni e come attestatodall'impegno istituzionale che siconcretizza nella riflessione su una

eventuale normativa in materia enella promozione di alcune inizia-tive volte alla sensibilizzazione (laGiornata del lavoro agile ne unesempio).Certo che, per essere efficace, aldi l dei necessari aggiustamentinormativi e delle innovazioni tec-nologiche a supporto, le iniziativedi smart working devono integrarsinella cultura aziendale, facendosipromotrici di un cambiamento ra-dicale dei processi manageriali.

I vantaggi dello smart workingNumerose ricerche dimostrano chechi lavora fuori dall'azienda me-

diamente pi produttivo rispetto aidipendenti che sono in ufficio (gran-di aziende internazionali riportanoun aumento di produttivit del 35-40%), si assenta meno (del 63% cir-ca) ed sicuramente pi soddisfatto,riuscendo a conciliare i tempi lavo-rativi con quelli di vita. Alcuni sti-mano che l'adozione di pratiche dismart working in Italia potrebbe si-gnificare un aumento della produt-tivit di 27 miliardi, che unitamenteal risparmio - di circa 10 miliardi- sui costi fissi per gli spazi-ufficiovuoi dire ottimizzazione delle risor-se aziendali. Con lo smart working siottiene, inoltre, una riduzione con-

Uno spazio concepito per la socializzazione negli uffici di Linkedln a Milano

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La propriet intellettuale riconducibile alla fonte specificata in testa alla pagina. Il ritaglio stampa da intendersi per uso privato

29/05/2015Pag. 19 N.236 - mar/apr 2015 Sviluppo e Organizzazione diffusione:6000tiratura:6300

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La scena del film "Fantozzi" in cui Paolo Villaggio si lancia dal terrazino per prendere l'autobuse arrivare puntuale in ufficio (1975)

"Nello smart working si intersecano politiche pubbliche e mondo privato,intravedo tuttora degli ostacoli strutturali legati a un'assenza di normativain materia. Vi poi una resistenza culturale a forme di flessibilit dellavoro, forse legata a un retaggio che riguarda il ruolo della donna nellafamiglia e nella societ. Ma il dato positivo che la sperimentazione nelleaziende non si ferma. necessario che lo smart working da esperimentouna tantum diventi prassi consolidata nella gestione quotidiana delleorganizzazioni."Chiara Bisconti"

siderevole del percorso casa-lavoroincidendo sul traffico e, di conse-guenza, sulle emissioni di CO2, congrande beneficio per l'ambiente emiglioramento della qualit di vitaper le persone che vi abitano.Tutto ci ampiamente testimonia-to dai dati sulla prima Giornata dellavoro agile che si svolta a Mila-no il 6 febbraio dello scorso anno:5.000 le adesioni, 150.000 i km ri-sparmiati, Pl% di inquinamentourbano in meno e una media di 2ore di vita accumulate per ciascuna

persona. Un caso di successo, quellopromosso dal Comune di Milano,che ha raggiunto l'obiettivo di sensi-bilizzare i settori pubblico e privatoe diffondere le buone pratiche dellosmart working. Un'iniziativa che si ripetuta il 25 marzo di quest'an-no con esiti ancora pi positivi: inprimo luogo poich stata estesaad altre citt; in secondo luogo per-ch ha visto un'adesione ancora pistraordinaria rispetto al 2014; in ter-zo luogo perch ha coinvolto, per laprima volta, gli spazi di co-working

cittadini, che si sono resi disponibilia ospitare gratuitamente i 'lavorato-ri agili' nell'arco dell'intera giorna-ta. Una testimonianza, quindi, dellelogiche win-win che sottostanno allosmart working: soluzioni di poco co-sto ma di enorme efficacia in termi-ni di benessere per persone, aziendee societ.

I fattori di sviluppo dello smartworkingPerch il modello organizzativo del-lo smart working funzioni occorreinvestire in pi direzioni. I fattoriche sottendono il cambiamentosono dunque molteplici.Si tratta innanzitutto di innescareun processo di digitai transformationche influenzi la modalit di lavoro,rendendo agile la comunicazionee la collaborazione anche al di ldei tradizionali spazi-ufficio. Sonoquesti interventi strutturali, che ri-chiedono l'utilizzo di strumenti diunified Communications & collaboration,l'introduzione di applicazioni mobilee la messa a punto di iniziative disocial computing.

Vi poi da compiere un'importanteopera di ripensamento delle policyorganizzative, in termini di introdu-zione di forme di flessibilit orariae di luoghi; aspetto sul quale l'Italiapare andare in direzione contrariarispetto al resto d'Europa. Non solonel nostro Paese sono rare le aziendeche adottano forme di flessibilit nella top 27 degli Stati europei siamoal 25esimo posto! - , ma preoccupaanche il fatto che tali forme siano tut-tora riservate a pochi profili.Si sottolinea, inoltre, una grandeincognita per quanto riguarda la ri-progettazione degli spazi fisici sullabase di quattro diverse esigenze dellepersone; esigenze di interazione, dicomunicazione, di contemplazione

* Assessora alla Qualit della vita del Comune di Milano e ideatrice della Giornata del lavoro agile.

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e di concentrazione, che richiedonotutte uno spazio pensato ad hoc.Lo smart working necessita, infine,di una trasformazione degli stili dileadership: da una logica di valuta-zione orientata al controllo a una lo-gica per obiettivi, dunque orientataal risultato; dalla rincorsa dei targetalla pianificazione strutturata delleattivit; dalle gerarchle al senso dicommunity, che crea nel dipenden-te una percezione di appartenenzae un sensazione di fiducia.Secondo i dati di una recente ricer-

ca dell'Osservatorio Smart Workingdel Politecnico di Milano, il 67%delle aziende ha gi attivato qual-che iniziativa in questo senso, maad oggi solo l'8% adotta realmenteun modello di smart working, cioha sviluppato un piano sistemicointroducendo strumenti tecnologicidigitali, adeguate policy organiz-zative, nuovi comportamenti orga-nizzativi e layout fisici degli spazi.Per meglio dire, tante aziende sonooggi fortemente interessate al temae si stanno adoperando per testare

il terreno; ma persistono alcune cri-ticit per la diffusione dello smartworking come modello organizza-tivo alternativo. Alla base vi unanormativa pesante e restrittiva, unavisione miope e rigida delle rela-zioni industriali e una cultura dellavoro pesantemente gerarchica.Inoltre, nel percorso d'innovazioneorganizzativa, l'Italia sembra frena-ta dalla grande presenza di impresemedio-piccole con modelli di lavoroancora molto tradizionali.

La parola alle imprese...

Sulla base dei dati espressi nell'artico-lo abbiamo chiesto ad alcune aziendedi raccontarci la propria esperienzadi smart working. Quali sono le pra-tiche adottate in azienda? Quali lecriticit riscontrate? Quali effetti be-nefici derivanti dall'introduzione delmodello? Cosa pensano, infine, dellariflessione sulla normativa? E davve-ro un alibi?

Roberto Biazzi, Chief ofHuman Capital - Fastweb

"Fastweb ha lanciato il 1 aprile unprogetto di smart working che coin-volge circa 1.200 dipendenti, quasi lamet della popolazione aziendale. Laprova generale si tenuta il 25 marzo,

Giornata del lavoro agile. Al progettoSmart Working@Fastweb parteci-pano figure professionali diverse chehanno gi in dotazione smartphone,VPN e PC portatile aziendale. L'ade-sione volontaria e offre la possibilitdi lavorare da remoto fino a 3 giornial mese. Tutti gli aderenti al progettohanno partecipato alla formazioneobbligatoria su aspetti di sicurezzadella persona, dei dati e del lavoro.In questa fase, abbiamo riscontratoun grande entusiasmo. Per poter me-glio valutare questa esperienza, puntipositivi e aree di miglioramento, ab-biamo impostato l'iniziativa comeprogetto pilota della durata di seimesi, al termine dei quali verifichere-mo il gradimento, l'efficacia e la pos-sibilit di rendere lo smart workingpermanente nella nostra azienda.Smart Working@Fastweb una delleiniziative messe in campo allo scopodi porre al centro la persona e i suoibisogni di conciliare vita e lavoro.Siamo convinti che lavorare in modoflessibile porti benefici in termini dibenessere organizzativo, produttivite riduzione degli spostamenti casa-lavoro. Il progetto si colloca in unpercorso di trasformazione che vedeFastweb impegnata nell'affermarsisempre di pi come digitai customercentric company. Smart Working@Fastweb dar un contributo impor-

tante a questa trasformazione, attra-verso la diffusione di un nuovo mododi lavorare e collaborare, lo sviluppoe la crescita del senso di comunit ela realizzazione di un rapporto capo-collaboratore basato sulla fiducia re-ciproca.Per quanto riguarda gli aspetti giuri-dici, credo che sia ormai non pi pro-rogabile il poter disporre di normechiare sullo SW, a tutela delle aziendee dei dipendenti."

Paola Borz, Direttore UfficioSviluppo Risorse Umane Provincia autonoma di Trento

"Nel giugno 2012 la Provincia auto-noma di Trento, all'interno del pro-getto sperimentale di durata trien-nale chiamato TelePAT, ha avviato

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La normativa sullo smart working(a cura dell'avvocato Paola Salazar)

La mancanza di una cornice giuridica di riferimento in materia di smart working, a differenza di quanto avviene in materiadi teleiavoro, che invece normato, potrebbe frenare la sperimentazione e l'adozione di pratiche di smart working. Ci chepi preoccupa il datore di lavoro il problema della sicurezza e l'incertezza in merito alla identificazione della corretta tariffaINAIL, per non parlare del rischio di regresso da parte dell'istituto.Con il 'vecchio' telelavoro {remote working o lavoro da casa - on line o off line) il problema sicurezza viene risolto in modosemplice, perch gi previsto dalla legge, soprattutto con riferimento allo svolgimento della prestazione in telelavoro in modo"continuativo" (art. 3, comma 10 del D.Lgs. n. 81/2008): l'azienda si incarica di verificare che la postazione di lavoro neldomicilio del lavoratore sia a norma e, in qualche caso, ne cura anche l'allestimento.Con il telelavoro mobile funziona diversamente poich non detto che la postazione di lavoro coincida - sempre - con ildomicilio del lavoratore. In questo caso e anche da un punto di vista tariffario pu aumentare il rischio per il concorso di fattoridi 'rischio ambientale', che sono difficilmente valutabili proprio perch legati ad ambienti che non sono 'ambienti di lavoro'in senso tradizionale, ma sui quali si chiede comunque una 'vigilanza' da parte del datore di lavoro. Affinch tali tipologedi rischio siano tenute sotto controllo, potrebbe essere utile circoscrivere luoghi dove svolgere il telelavoro nella modalitmobile. Tra gli spazi alternativi perch non controllabili si escludono dunque i luoghi pubblici e aperti al pubblico (come iparchi o i bar), dove potrebbe essere maggiore il rischio ambientale; mentre potrebbero essere ammessi, per esempio, glispazi di co-working, le strutture alberghiere, le seconde case, rientranti sempre nella nozione di "domicilio". Luoghi nei quali possibile circoscrivere - se non controllare - il rischio ma nei quali resta pur sempre alto il cosiddetto rischio elettivo (quellolegato all'area di libera determinazione e volont del lavoratore, mai oggettivamente controllabile).Cosa c'entra tutto ci con lo smart working? Se lo smart working non telelavoro, anche vero che il telelavoro pu rientrare comemodalit operativa di lavoro nel pi ampio modello organizzativo dello smart working. Ora, se consideriamo soltanto la pratica deltelelavoro mobile, che non abbisogna di postazione fissa, e dunque la normativa che lo regola, possiamo fare alcuni passi avantinella riflessione giuridica sul tema. Il quadro di riferimento normativo per lo smart working non sarebbe pi inesistente perch cisi potrebbe richiamare al telelavoro mobile e alla seguente cornice giuridica: l'art. 4 della Legge 191/1998 e il suo regolamento di attuazione (D.P.R. n. 70/1999) per il settore pubblico; l'accordo Interconfederale 9 giugno 2004, di recepimento dell'accordo Quadro europeo del 16 luglio 2002 per la promozione

a livello europeo di forme di organizzazione pi flessibile del lavoro; l'art. 3 comma 10 del D.Lgs. 81/2008 in materia di igiene e sicurezza del lavoro dei telelavoratori.Norme alle quali si affiancano gli accordi individuali volontari siglati tra azienda e lavoratore. Tali accordi regolano il telelavoro mo-bile identificando ad esempio, nel quadro della cornice giuridica di riferimento, il/i luogo/i della prestazione (scelti tra quelli in cuiil rischio, anche ambientale, stato oggetto di valutazione da parte del datore di lavoro), la sua durata (per escludere il problemadell'eccessivo lavoro e dello stress lavoro-correlato), il suo coordinamento (comprese le misure di monitoraggio, di informazionee di formazione necessarie a garantire che la prestazione avvenga in "sicurezza", cos come quelle tese alla non esclusione dellavoratore dall'organizzazione dell'azienda e dal proprio gruppo di lavoro).Fondamento di tali accordi necessariamente la fiducia, che presuppone una maggiore responsabilizzazione del lavoratore (anchein termini di sicurezza, per evitare comportamenti idonei ad aumentare il rischio) e l'abbandono della logica del controllo propria delrapporto di lavoro subordinato. Ci non significa n allargare n ridurre le tradizionali pratiche di misurazione della performance,ma solo mutarne l'oggetto. chiaro, infatti, che se i risultati non sono coerenti a quelli attesi niente vieta di recidere questo nuovopatto di fiducia, abbandonando la modalit "telelavoro" per tornare a modalit d esecuzione della prestazione di tipo tradizionale;cos come necessario fissare a monte, con accordo tra azienda e lavoratore, gli obiettivi di gruppo e individuali sulla base deiquali stabilire l'ingresso, il mantenimento o la fuoriuscita dal programma di lavoro agile.La conclusione che, in attesa di creare una normativa specifica che regoli lo smart working, possiamo utilizzare come quadro diriferimento nazionale quella gi esistente in materia di telelavoro, affidando all'azienda e al dipendente il compito di stipulare quegliaccordi individuali che sono la vera fonte di attuazione di un programma di telelavoro.Alcuni sostengono addirittura che, a tal proposito, non sarebbe nemmeno necessaria una legislazione nazionale oppure che taleregolamentazione dovrebbe rimanere abbastanza flessibile da concedere ampi spazi di manovra alla sperimentazione da partedelle aziende, sia nella forma degli accordi individuali sia nella forma degli accordi collettivi di livello aziendale; cosa che oggi pareessere il vero motivo trainante delle future evoluzioni.

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le prime 26 postazioni di telelavoro.Le postazioni di telelavoro attivatead oggi sono 241, cos suddivise: 117postazioni di telelavoro domiciliare;94 postazioni presso i 12 telecentridislocati sul territorio e 30 postazionidi smart working, per dirigenti e diret-tori. Entro la fine dell'estate sarannoavviate altre 30 postazioni di telelavo-ro domiciliare e da telecentro e 5 dismart working. Le maggiori criticitincontrate riguardano, da un lato, ilcambiamento organizzativo, con ladifficolt di gestire le persone a di-stanza e di pianificare, all'interno diobiettivi prefissati, il proprio spazio etempo di lavoro; dall'altro, la necessi-t di adeguarsi alla disciplina contrat-tuale e alla normativa in materia disicurezza sul lavoro e di privacy.Per superarle la Provincia ha investi-to sulla formazione dei telelavoratorie dei loro responsabili; per i secondiha analizzato con le figure competen-ti (Nucleo di prevenzione e sicurez-za, INAIL, Referenti per la privacy,sindacato) ogni aspetto e ha adotta-to soluzioni rispettose delle regole,nel contempo snelle ed efficienti. Leanalisi effettuate riportano beneficiimportanti legati alla riduzione deicosti per l'Amministrazione e per idipendenti, che pur sostenendo, nelcaso del lavoro domiciliare, i costi le-gati all'ADSL risparmiano su quellidi trasporto. Ha inoltre dato vita auna maggiore conciliazione lavoro/famiglia e alla possibilit di spenderesul territorio il tempo non utilizzatoper gli spostamenti. Tanti anche gliaspetti positivi per l'ambiente, comela riduzione di emissioni di anidridecarbonica equivalente, solo nel primoanno di sperimentazione, a circa 500alberi. Innegabili ricadute si sono avu-te sull'organizzazione e sui risultati,con l'aumento qualitativo e quantita-tivo delle prestazioni e con l'appren-dimento di nuove micro-competenzeinformatiche e organizzative. Infinelo SW ha inciso positivamente sulla

gestione dl'age management, fornen-do una risposta concreta alle diversenecessit derivanti dal ciclo di vita deilavoratori e delle lavoratoci."

Cristina Danelatos, DirettoreRisorse Umane Coca-ColaHBC Italia

nei primi mesi dal lancio ha registratouna media di 100 giornate di remo-te working al mese, cifra attualmen-te raddoppiata, con la previsione dichiudere l'anno con un totale di 500giornate medie mensili."

Andre a Guaraldo, HRDirector L'Oral Italia

"Coca-Cola HBC Italia ha aderitoanche quest'anno alla Giornata dellavoro agile, la seconda dopo l'espe-rimento del 2014. Il nostro impegnonell'incentivare l'equilibrio tra vitaprivata e professionale non si limita aquesto, bens vive tutto l'anno attra-verso molteplici iniziative tra cui l'in-troduzione di orari flessibili, del remo-te working e l'ideazione di una nuovasede con spazi pensati per favorirel'operativit cross-funzionale (openspace e luoghi dedicati alla socialit).Gi dal 2013, abbiamo avviato la mo-no-timbratura per tutti gli impiegati:una soluzione che permette di gesti-re autonomamente il proprio tempo,organizzando in maniera flessibile lagiornata e favorendo un giusto equili-brio vita-lavoro, perch per noi la dif-ferenza la fanno solamente i risultatiraggiunti.Dall'agosto 2014 abbiamo introdottoanche il remote working, offrendo lapossibilit di lavorare da casa per tregiorni al mese e un totale di 36 giornil'anno. Il trend di partecipazione di-mostra il successo dell'iniziativa che

"In L'Oral lo smart working sta-to uno dei tasselli fondamentali diun pi generale processo di changemanagement. L'obiettivo di favo-rire il passaggio da un modello or-ganizzativo basato sul controllo auno fondato sulla fiducia e l'evolu-zione dello stile di leadership.Lanciato ufficialmente a novem-bre 2014, il progetto Be Smart! WorkSmart! espressione di questa nuovacultura, in linea con i valori e coe-rente con la strategia di moderniz-zazione dell'azienda. L'iniziativa stata accompagnata da un pro-gramma di formazione: il mana-gement dovr coinvolgere e mobi-litare le energie positive del proprioteam, ovunque esso sia, e guidarele persone al raggiungimento degliobiettivi di business e di benessereorganizzativo. Si tratta perci di unpasso importante volto a renderel'azienda pi competitiva. Non acaso l'iniziativa stata lanciata inun momento in cui l'attenzione sulperformance management entra-

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ta nel vivo, anche grazie a nuovicriteri e metodi di valutazione deirisultati della prestazione lavorati-va. Inoltre, introducendo una mag-giore flessibilit che consente unmiglior bilanciamento vita-lavoro,l'iniziativa vuole rappresentare unaiuto concreto per tutti a esprime-re al massimo il proprio potenziale.Per migliorare la qualit del temponella sua doppia valenza, professio-nale e personale, stato necessarioaccompagnare il progetto con unpercorso di modernizzazione deglistrumenti informatici a disposizionedi tutti i collaboratori.L'assenza di un impianto normati-vo di riferimento non deve essere unalibi. A differenza delle misure diflessibilit, frutto di un accordo con-trattuale molto spesso permanente,lo SW rappresenta un'opportunita libera adesione, che non richiedemodifiche formali al contratto di la-voro e che qualsiasi organizzazionepu e deve abbracciare. A soli tremesi dal lancio dell'iniziativa, oltrela met dei collaboratori ha usufru-ito di quest'opportunit, per un to-tale di 1.000 giorni smart."

Giacomo Piantoni, DirettoreRisorse Umane, Nestl Italia

"II percorso di avvicinamento allosmart working in Nestl inizia-to nel 2006 e si composto di ini-

ziative di diversa natura, a partiredall'introduzione della flessibilitoraria di entrata e uscita (con com-pensazione su base mensile). Abbia-mo poi introdotto il telelavoro, peroffrire l'opportunit di lavorare inmodo continuativo e prevalente dacasa, previo accordo formale conl'azienda.Nel 2010 l'attenzione si spostatasullo sviluppo del concetto di jexiblework environment il lavoratore sceglieliberamente di lavorare in remotoda luoghi diversi dalla postazioneaziendale. Il 2014 rappresenta pernoi un anno importante perch ab-biamo riunito gli uffici direzionaliitaliani nel nuovo Campus Nestlad Assago: occasione per dare nuo-vo input all'adozione di pratiche dilavoro flessibile. Oggi i lavoratoridella sede possono determinareautonomamente il proprio orariodi lavoro, grazie all'abolizione del-le timbrature orarie. In una logicadi focalizzazione sui risultati e divalorizzazione della performance,anzich della mera presenza, il 'car-tellino' orario del tutto superatoe il lavoratore responsabile dellagestione dei propri tempi e luoghidi lavoro.Smart working significa anche fles-sibilit nell'uso degli spazi quando si in ufficio. All'interno del campus,infatti, si trovano aree di lavoro in-novative e spazi consueti ripensati inmodo nuovo, concepiti per favorirel'incontro e lo scambio di idee fracolleghi e attrezzati per lavorarvi ingruppo o da soli. Il nuovo ambientefisico, dotato di connessione Wi-Fi, pensato per soddisfare le diversemodalit di lavoro ed in grado diconciliare e promuovere efficienza,la flessibilit e il benessere delle per-sone, nel rispetto dell'ambiente.Lo SW, se gestito bene, presupponeuna rivoluzione culturale basata sufiducia e responsabilit reciproche.Lo SW permette di perseguire un

maggior equilibrio vita-lavoro, maanche una maggior fidelizzazionedei talenti. L'analisi dei dati dell'uti-lizzo del lavoro agile in Nestl mo-stra un numero di partecipanti incostante e progressiva crescita conuna media di 2-3 giornate al meseper aderente. Il lavoro agile unarealt in azienda dal 2012 e in que-sti anni sono state ben 12.000 legiornate di lavoro agile di cui hannousufruito le nostre persone.Su un punto occorre prestare atten-zione: molti trattano il tema con-fondendolo con il puro telelavoro,oppure con il lavoro agile. L'incer-tezza normativa reale, ma nonpu e non deve essere un alibi. InNestl abbiamo regolamentato conaccordo sindacale-aziendale il lavo-ro agile in analogia con le normeche regolano il telelavoro."

Rosa Santamaria, Head ofHuman Resources Italy &Spain - American Express

'American Express nel 2014 ha svi-luppato il progetto Bluework, natodall'evoluzione del mercato e delle esi-genze degli individui. L'Italia stato ilprimo paese europeo, dopo UK, adaver deciso di implementare Blueworknelle sedi di Milano e Roma.Con un'analisi interna si rilevato chesolo il 70% delle postazioni di un uf-

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fido risultano occupate giornalmente.Dall'individuazione di diversi livelli dipresenza in azienda stato creato unmodello organizzativo che, a secondadella mansione e della necessit di in-terazione con gli altri colleghi, offrel'opportunit ai dipendenti di lavorarein spazi comuni in azienda, negli ufficidei clienti o addirittura da casa. Que-sto approccio innovativo, facilitato dal-la tecnologia, permette ai dipendentidi gestire il proprio lavoro in manierapi flessibile - sono due le giornate'smart' consentite settimanalmenteper ognuno -, migliorando l'equilibriovita-lavoro. Garantisce inoltre allaazienda la possibilit di costruire spa-zi di lavoro efficienti e 'misurati' sullereali esigenze del business.Il progetto stato accolto molto positi-vamente, soprattutto da chi ricopre unruolo che richiede grande flessibilit edinamicit. stato molto apprezzatoanche dalla direzione, che ha visto unaumento del livello di engagement e diproduttivit dei dipendenti. Questanuova flessibilit nel lavoro permette-r di ottenere significativi benefici intermini di costi e di impatto ambien-tale, oltre alla possibilit di destinarealcuni spazi alla creazione di ulterioriambienti di lavoro (sale riunioni, am-bienti per meeting informali, areebreak e aree per la concentrazione).L'importante stabilire delle regole,definire le priorit e gli obiettivi perpoter organizzare il lavoro.La normativa italiana in materia ditelelavoro complessa e prevede ilrispetto di norme sulla salute e sicu-rezza del lavoratore anche da casa;questo rende sicuramente impegnati-va l'implementazione di un progettodi SW. Inoltre, in Italia c' una caren-za di infrastnitture tecnologiche, conun livello di connettivit non omo-geneo sul territorio. Nonostante ci,American Express ha creduto forte-mente nel progetto: il recente trasfe-rimento alla nuova sede romana DaVinci continua in questa direzione."

Alessandra Stasi, Vice-presidentOrganization and PeopleDevelopment - Barilla

"II termine smart un concetto abu-sato oggi. Per noi vuoi dire mettereintelligenza nei processi e rimuoverei vincoli senza senso, quelli relativi aldove, in che orari, con che strumentile persone lavorano. E un concettosemplice e allo stesso tempo poten-te: il lavoro quello che si fa e moltomeno un posto dove si va. In esso in-trinseco il superamento del concettotaylorista per cui 'produco valore soloin un determinato posto e momento',come in catena di montaggio. Il la-voro ad alto livello di conoscenza ele nuove tecnologie rompono questoparadigma.Le pratiche adottate in Barilla hannoriguardato tre ambiti di lavoro che siintegrano tra loro e che hanno richie-sto uno sforzo interdisciplinare: spazifisici, tecnologia, comportamenti. Glispazi sono stati pensati intorno nonpi agli individui ma alle attivit diconcentrazione, collaborazione e co-municazione. Adottare una tecnolo-gia che permettesse la collaborazioneavanzata a distanza stato determi-nante per abilitare nuove forme dilavoro. L'area dei comportamentilegata alla flessibilit e alla virtualitdella prestazione richiede ai collabo-ratori coinvolti un elevato livello di

auto-responsabilizzazione e di orien-tamento ai risultati, e al managementl'impegno a essere smart, ossia di ge-stire efficacemente le proprie perso-ne, anche in ambiente virtuale.Non abbiamo riscontrato criticitimportanti, se non uno scetticismoiniziale dei capi. Ma il fatto di averproceduto per gradi, con progetti pi-lota e processi formativi, all'internodi un piano globale che ha coinvolto1.600 persone in tutto il mondo, hareso tutto pi semplice. Forse la sfidapi grande consolidare una fortecultura della performance. Lo smartworking non solo il lavoro in remo-to, ma una diversa cultura del lavo-ro orientata al risultato, che pervadel'organizzazione del lavoro nel suocomplesso e che ha enormi vantaggi.Prima di tutto favorisce uno stile divita bilanciato e sostenibile. AccresceVengagement e il senso di appartenen-za delle persone. Se si riconoscono esi rispettano le esigenze e le attese diogni soggetto, valorizzandone le po-tenzialit, il lavoratore sar pi moti-vato a dare il meglio di s. Contribui-sce, inoltre, ad accrescere i risultati dibusiness (studi accreditati e la nostraesperienza dimostrano un aumentodi produttivit parallelo al migliora-mento della qualit del lavoro e a unariduzione dei cost per uffici e viaggi).E non dimentichiamoci che lo smartworking una precondizione perl'implementazione di una strategia didioersity & indusion. Prima ancora diavviare progetti specifici bisogna pro-gettare una flessibilit coerente coni bisogni delle diverse popolazioni espostare il focus sui risultati. Solo cossi possono porre le basi di un ambien-te lavorativo realmente inclusivo.Per quanto riguarda la normativanon la ritengo un alibi. Il fatto chemolte aziende abbiano intrapreso ilpercorso ne la prova. Certamenteil tema della sicurezza un problemareale; speriamo lo si possa affrontarepresto in una chiave moderna."

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