1998 - 2002 La qualità come strumento di governo: le opinioni della Direzione Generale e di un...

1998 - 20021998 - 2002

La qualità come strumento di La qualità come strumento di governo: le opinioni della governo: le opinioni della Direzione Generale e di un Direzione Generale e di un Direttore di DipartimentoDirettore di Dipartimento

Laura Biagetti, Giacomo Frittoli, Luigi Prosperi, Laura Biagetti, Giacomo Frittoli, Luigi Prosperi, Adalgisa Protonotari, Fausta TamburiniAdalgisa Protonotari, Fausta Tamburini

La crisi dell’utilizzo “tradizionale” La crisi dell’utilizzo “tradizionale” dei meccanismi operativi di dei meccanismi operativi di governo:governo:

Gli strumenti di programmazione e controllo (budget, report) introdotti in questi anni nelle AUSL hanno dimostrato nei risultati la loro validità, ma il loro utilizzo “tradizionale” ha evidenziato anche alcuni importanti limiti:

la “focalizzazione” sui costi, la poca attenzione ai risultati e agli esiti gli “obiettivi contrastanti” collegati ai diversi momenti / interlocutori /

tempi di programmazione la “burocratizzazione” generata da rigidità di procedure ed obiettivi e da

linguaggio tecnico-specifico un “breve orizzonte” stimolato dall’orientamento al raggiungimento degli

obiettivi di breve periodo “l’individualismo” indotto da comportamenti miranti a massimizzare il

risultato individuale o di unità operativa

Le Le risposterisposte della dottrina della dottrina

PERFORMANCE PERFORMANCE MEASUREMENTMEASUREMENT

BALANCED BALANCED SCORECARDSCORECARD

QUALITY QUALITY ASSESSMENT ASSESSMENT

ABM ABCABM ABC

BENCHMARKINGBENCHMARKING

RESPONSIBILITY RESPONSIBILITY ACCOUNTINGACCOUNTING

REPORTINGREPORTING

BUDGETBUDGET

CONT. STANDARDCONT. STANDARD

CONT. ANALITICACONT. ANALITICA

CONT. ECONOMICACONT. ECONOMICA

CONT. FINANZIARIACONT. FINANZIARIA

AZIENDA CENTRI DI COSTO

CENTRI DI RESPONSABILITÀ

OUTCOMEPROCESSI

GESTIONE DELLA SPESA

GESTIONE DEI COSTI

GESTIONE DELLA

RESPONSABILITÀ

GESTIONE DELLA QUALITÀ

GESTIONE DEL VALORE

STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL SISTEMA DI CONTROLLOSTRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL SISTEMA DI CONTROLLO

ST

RU

TT

UR

A I

NF

OR

MA

TIV

A D

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TE

MA

DI

CO

NT

RO

LL

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TU

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RM

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IVA

DE

L S

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EM

A D

I C

ON

TR

OL

LO

Area del governo clinico

Area del governo economico

La La rispostarisposta dell’ AUSL Bologna Norddell’ AUSL Bologna Nord


La La rispostarisposta dell’ AUSL Bologna Nord dell’ AUSL Bologna Nord

Dal 1999 abbiamo progressivamente modellato le metodologie e gli strumenti di gestione seguendoalcuni principi di fondo:riportare ad un unico momentounico momento tutte le attività di programmazione dell’azienda: attività, risorse, investimenti, tempi, qualitàutilizzare un approccio multidimensionaleapproccio multidimensionale focalizzato su diverse prospettive di analisidare priorità alla programmazione dell’attivitàprogrammazione dell’attività, alla ricerca dell’appropriatezzaappropriatezza delle prestazioni e alla distribuzione equilibratadistribuzione equilibrata delle risorse nel territorioutilizzare metodologie partecipativemetodologie partecipative (per stimolare la responsabilizzazione) sia nella definizione delle linee guida, sia nei processi di negoziazione del budget


Un modello di riferimentoUn modello di riferimento GESTIONE DELLA

QUALITÀ

K.V. Ramanathan: ”Management control in non profit organizations”, John Wiley & Sons, 1982.

Le dimensioni della qualitàLe dimensioni della qualità

Budget

Processo

Strategia

ST

RU

ME

NT

I D

I G

OV

ER

NO

ST

RU

ME

NT

I D

I G

OV

ER

NO

ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE


Rete della qualità

Qualitàalberghiera

Ufficio Qualità

Qualità e sicurezza

PR

OG

ET

TI

PR

OG

ET

TI

Qualità percepita

Qualità organizzativa

Qualità erogata

L’organizzazione: L’organizzazione: la storiala storia

1995 nasce l’Ufficio Qualità e la rete di referenti1995 nasce l’Ufficio Qualità e la rete di referenti

1996 Focus utenti, Evento nascita, Assistenza paziente terminale1996 Focus utenti, Evento nascita, Assistenza paziente terminale

1997 SQA, 1° Piano qualità, Ospedale a 5 stelle1997 SQA, 1° Piano qualità, Ospedale a 5 stelle

1998 pubblicazione 1° Carta dei Servizi, nasce SPP 1998 pubblicazione 1° Carta dei Servizi, nasce SPP

e rete RSQ, Golden Helix Awarde rete RSQ, Golden Helix Award

1999 2°Piano qualità, Servizio Alberghiero, 1999 2°Piano qualità, Servizio Alberghiero, Star bene in ospedaleStar bene in ospedale

2000 pubblicazione 2°Carta dei 2000 pubblicazione 2°Carta dei servizi, governo clinico, budget servizi, governo clinico, budget

2001 accreditamento, 2001 accreditamento, standard di prodottostandard di prodotto

2002 3°Piano qualità, 2002 3°Piano qualità, EBM, BSC, ...EBM, BSC, ...

L’attuale L’attuale organizzazionorganizzazionee

Ufficio Qualità, in staff alla Direzione Generale, si avvale di: • Gruppo coordinamento progetti qualità, • Rete referenti aziendali Qualità, • Valutatori per l’Accreditamento

Servizio Alberghiero,presso il Presidio Ospedaliero, con una propria Rete

di referenti

Servizio Prevenzione e Protezione, in staff alla Direzione Generale, con una propria Rete

di referenti

Rete della qualità

Qualitàalberghiera

Ufficio Qualità


Budget

Processo

Strategia

ST

RU

ME

NT

I D

I S

TR

UM

EN

TI

DI

GO

VE

RN

OG

OV

ER

NO


GESTIONE DELLA

QUALITÀ

Rete della qualità

Qualitàalberghiera

Ufficio Qualità


PR

OG

ET

TI

PR

OG

ET

TI

Qualità percepitaQua

lità organizzativaQualità prestat

a

I progettiI progetti

• Q percepita:Q percepita: Carta dei Servizi, Carta dei Servizi, Miglioramento Miglioramento della qualità alberghieradella qualità alberghiera

• Q organizzativa:Q organizzativa: Verso l’Accreditamento, Verso l’Accreditamento, Catalogo prodotti interni, Catalogo prodotti Catalogo prodotti interni, Catalogo prodotti esterni, Iconas, Valorizzazione del ruolo esterni, Iconas, Valorizzazione del ruolo infermieristicoinfermieristico

• Q erogata:Q erogata: Indicatori di qualità di risultato, Indicatori di qualità di risultato, Implementazione di Linee guida, Implementazione di Linee guida, Sorveglianza delle lesioni da decubitoSorveglianza delle lesioni da decubito

PR

OG

ET

TI

PR

OG

ET

TI

Qualità percepita


Qualità erogata

Budget

Processo

Strategia

ST

RU

ME

NT

I D

I S

TR

UM

EN

TI

DI

GO

VE

RN

OG

OV

ER

NO



Rete della qualità

Qualitàalberghiera

Ufficio Qualità


PR

OG

ET

TI

PR

OG

ET

TI

Qualità percepita

Qualità organizzativ

a

Qualità prestata

gli strumenti di governo:gli strumenti di governo:LA STRATEGIALA STRATEGIA

Piano qualitàPiano qualità

Piano strategico:piano programmatico

triennale

Linee guida e piano azioni

annuale

PSN

PSR

Profilo di salute

Piani per la salute

Budget

Processo

Strategia

ST

RU

MS

TR

UM

EN

TI

DI

EN

TI

DI

GO

VE

RG

OV

ER

NO

NO

ORGAORGANIZZANIZZAZIONEZIONEGESTIONE DELLA QUALITÀ

Rete della qualità

Qualitàalberghiera

Ufficio

Qualità


PR

OG

EP

RO

GE

TT

IT

TI

Qualità

percepita


Qualità prestata

BudgetBudget

ProcessoProcesso

ST

RU

ME

NT

I D

I G

OV

ER

NO

ST

RU

ME

NT

I D

I G

OV

ER

NO

StrategiaStrategia

Definizione delle linee guida di produzione in termini di

attività, qualità, organizzazione e risorse

Definizione delle linee guida di produzione in termini di

attività, qualità, organizzazione e risorse

Definizione delle linee guida

Definizione dei bisogni e degli indirizzi generali e

strategici di committenza

Definizione dei bisogni e degli indirizzi generali e

strategici di committenza

Collegio di Direzione

Collegio di Direzione “allargato”con Dip. Ospedalieri, Dip. Cure Primarie

Linee guida per l’anno 2002

Presentazione e discussione plenaria

Informazione sugli indirizzi, sul processo

Informazione sugli indirizzi, sul processo

Direzione AziendaleStaffResponsabili CDR

ReportSchede budget

“Manuale”

Proposte di budgetPredisposizione proposte da

parte dei responsabili dei CdR

Predisposizione proposte da parte dei responsabili dei

CdR

Responsabile CDRReferenti Equipe

Proposta di budget CDR

Negoziazione di Dipartimento

Negoziazione tra CdR e Responsabile del

Dipartimento

Negoziazione tra CdR e Responsabile del

Dipartimento

Direttore Dip.Responsabili CDRComitato di Dip.

Coordinamento di Macrostruttura

Verifica compatibilità con altri dipartimenti e con intera

macrostruttura

Verifica compatibilità con altri dipartimenti e con intera

macrostruttura

Direttore MacrostrutturaOrgano collegiale di Macrostruttura

Proposte di budget del

Dipartimento

Negoziazione Aziendale

Negoziazione finale Verifica compatibilità

risorse,attività,investimenti

Negoziazione finale Verifica compatibilità

risorse,attività,investimenti

Dir. AziendaleDir. MacrostruttureDir. Dipartimenti

Budget 2002Approvato

Fase del processo Azioni Attori DocumentiIl

pro

cess

o d

i bu

get

200

2

StrategiaStrategiagli strumenti di governo:gli strumenti di governo:IL BUDGETIL BUDGET

Sviluppo organizzativo

Attività

Qualità

Risorse

Il documento di budget

Budget

Processo

Strategia

ST

RU

MS

TR

UM

EN

TI

DI

EN

TI

DI

GO

VE

RG

OV

ER

NO

NO

ORGAORGANIZZANIZZAZIONEZIONEGESTIONE DELLA QUALITÀ

Rete della qualità

Qualitàalberghiera

Ufficio

Qualità


PR

OG

EP

RO

GE

TT

IT

TI

Qualità

percepita


Qualità prestata

ProcessoProcesso

ST

RU

ME

NT

I D

I G

OV

ER

NO

ST

RU

ME

NT

I D

I G

OV

ER

NO

BudgetBudget

I risultati ottenutiI risultati ottenuti

CulturaCulturaFormazioneCompetenzeCapacità Accreditamento

ComportamentiComportamentiApplicazione di linee guidaMiglioramento della performance

StrumentiStrumentiProcedureStandard di prodottoCarta dei ServiziQuestionari

GESTIONE DELLA

QUALITÀ

I risultati ottenutiI risultati ottenuti GESTIONE DELLA

QUALITÀ

19981998 19991999 2000 2000 2001 2001 20022002

Tasso di osped. standardTasso di osped. standard 230 230 214 214 201 196 189 201 196 189

Appropr. day hospitalAppropr. day hospital 10.188 10.188 8.3638.363 6.8396.839 6.8206.8207.0947.094

Indice di istituzionalizzazioneIndice di istituzionalizzazione dei minoridei minori 17,2 17,2 12,4112,41 9,9 9,9 8,8 8,8

7,47,4% parti cesarei% parti cesarei 28 28 27 27 33 33 27 27

2727Associazionismo medicoAssociazionismo medico 50,35% 50,35%

59,15% 59,15%

U.O. conformi ai requisiti autorizzazioneU.O. conformi ai requisiti autorizzazione 100% 100%

U.O conformi al 90% requisiti accreditamentoU.O conformi al 90% requisiti accreditamento 100%100%

U.O. con catalogo prodottiU.O. con catalogo prodotti 60% 60% 100%100%

Verifica impegni carta dei serviziVerifica impegni carta dei servizi OK OK OK OK

Una trentina di premi e segnalazioni di eccellenza in quattro anniUna trentina di premi e segnalazioni di eccellenza in quattro anni Risultato economico (ml di €)Risultato economico (ml di €) - 11,2- 11,2 - 8,5- 8,5 - 5,8 - 5,8 - 0,5 - 0,5 - - 4,1 4,1

N° dipendentiN° dipendenti 1.6401.640 1.7141.714 1.7191.719 1.9421.9422.0082.008

È possibile, richiede:È possibile, richiede: legittimazione legittimazione propensione al cambiamentopropensione al cambiamento integrazione con i processi di integrazione con i processi di

programmazione, programmazione, di valutazione di valutazione e di incentivazionee di incentivazione

……e tanto lavoro !!e tanto lavoro !!

La qualità come strumento di La qualità come strumento di governogoverno

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