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Le barriere alla concorrenza e le strategie competitive 16/03/2018 Francesca Cabiddu A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu

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Le barriere alla concorrenza e le

strategie competitive

16/03/2018

Francesca Cabiddu

A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu

Cosa impareremo oggi Le barriere alla concorrenza

Lo schema tridimensionale di Abell

Il superamento delle barriere: la catena del valore

La formulazione della strategia competitiva

Tipologie di strategie competitive

A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu

Ripassiamo insieme …

A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu

Le barriere alla concorrenza

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Le barriere all’entrata

Fattori che ostacolano l’ingresso nel mercato di nuovi competitori

Le barriere all’entrata si collegano

Alle economie ottenibili nelle funzioni di gestione

Alla disponibilità di brevetti o know-how

Alla scarsità di fattori produttivi essenziali

Alla differenziazione dei prodotti

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Economie ottenibili nelle funzioni di gestione

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Economie di scala

Abbassamento dei costi unitari di produzione e di vendita al raggiungimento di determinati volumi produttivi

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Economie di scala (segue)

In determinati mercati la dimensione minimadei volumi produttivi è elevata

Al di sotto di determinati livelli produttivi non è possibile avere dei costi competitivi e riuscire ad acquisire una quota sufficiente di mercato

Le barriere promozionali o distributive

Le economie di approvvigionamento

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Barriere all’ingresso: possesso di brevetti o di Know-How

Il patrimonio tecnologico si concentra nelle mani di uno o pochi imprenditori

Il possesso di brevetti o di Know-how impedisce l’entrata di concorrenti fino a quando:

non sia possibile sfruttare tale diritti intangibili Per lo scadere dei termini di protezione

brevettuale

Per il ricorso a brevetti o Know-how sostitutivi

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Barriere all’ingresso: scarsità di fattori produttivi essenziali

Il monopolio dei fattori produttivi essenziali da parte dei produttori già presenti nel mercato rappresenta una barriera assoluta all’ingresso nel mercato di nuovi competitori

Non resta nessuna disponibilità di risorse per coloro che aspirerebbero ad entrarvi

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Barriere all’ingresso: differenziazione dei prodotti

La differenziazione dei prodotti consente a ciascun produttore di isolarsi rispetto agli altri concorrenti (barriere di mobilità)

Più spinta sarà la differenziazione del prodotto, più profondo e meno accessibile risulterà il “segmento” entro cui si sarà protetti dalla concorrenza

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Barriere all’entrata e resource-based theory Le barriere all’entrata non sono solo un dato

oggettivo, ma dipendono anche dalle condizioni soggettive dell’impresa

La decisione se entrare o non entrare in un certo spazio di mercato sarà condizionata dall’idoneità delle risorse a superare gli ostacoli (Resource-based theory)

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Barriere all’uscita Vincolano le imprese a permanere nel mercato

impedendo alle imprese di uscire da un determinato mercato o cessare la loro attività

Le barriere all’uscita sono create da vincoli sociali (l’impossibilità di fallire per salvaguardare l’occupazione) o economici (la difficoltà del disinvestimento)

Le barriere all’uscita finiscono per tramutarsi in barriere all’entrata

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Livello Business (Area strategica d’affari)

Secondo Abell l’area di business viene definita attraverso tre dimensioni:

1. la funzione d'uso: i bisogni del cliente che l'impresa intende soddisfare;

2. i gruppi di clienti: i portatori dei bisogni a cui l'impresa intende rivolgersi;

3. le tecnologie: le modalità tecniche attraverso cui l'impresa intende soddisfare i bisogni dei suoi clienti.

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Il modello di Abell

IMBARCAZIONI DA DIPORTO

Scafo in fibra

Scafo di legno

Praticare vela

Pesca

Zona 1

Zona 2

Sci d’acqua

Funzioni d’uso

Clienti

TecnologieA.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu

Il modello di Abell

INTERMEDIAZIONE TURISTICA

Telefono

Web

Face to face

Lavoro

Svago

Studio

Incoming

outgoing

Funzioni d’uso

Clienti

Tecnologie A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu

Il superamento delle barriere: la catena del valore La formulazione della strategia competitiva

può fondarsi sulla catena del valore (Porter)

L’impresa con la sua attività crea un valore per il cliente, valore che è misurato dal prezzo che questi paga o sarebbe disposto a pagare per il prodotto

Il maggior valore è la più ampia differenza tra prezzo e costi

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La catena del valore

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Formulazione della strategia competitiva Si riferisce alle decisioni rivolte a fare

assumere all’impresa un vantaggio competitivo rispetto alle imprese operanti nello stesso mercato

L’impresa può costituire il suo vantaggio competitivo o perché è in grado di realizzare con maggiore efficienza le attività inserite nella catena del valore o perché riesce a differenziarsi dalla concorrenza

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La differenziazione dei prodotti Richiama la

disomogeneità dei prodotti offerti sul mercato

L’affermazione della differenziazione ha fatto crollare uno dei presupposti essenziali della concorrenza perfetta: l’omogeneità dei prodotti offerti sul mercato

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La differenziazione dei prodotti

L’esistenza di prodotti differenziati comporta il frazionamento del mercato in tanti sub-mercati, ciascuno dei quali è entro certi limiti separato dagli altri e costituito da una particolare clientela

Mercato

Sub-mercato Sub-mercato Sub-mercato

Clienti Clienti Clienti

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La differenziazione dei prodotti

Il concetto di sub-mercato è caratterizzato da una domanda che si rivolgerà di più ad alcune imprese, queste godranno di un vantaggio rispetto alle altre, se riusciranno a rafforzare tali preferenze

Mercato degliSmart-phone

Sub-mercatoApple

Sub-mercatoSamsung

Sub-mercatoNokia

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“Presto ci saranno due tipi di persone: quelle che useranno il computer e quelle che useranno

Apple”

MISSIONE

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La differenziazione dei prodotti

La diffusione della differenziazione dei prodotti ha indotto gli economisti a parlare di concorrenza monopolistica

Presenza nel mercato di elementi di concorrenza e di monopolio

Mercato

Sub-mercato Sub-mercato Sub-mercato

Clienti Clienti Clienti

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Strategie competitive di base Leadership di costo

Differenziazione

Focalizzazione

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Differenziazione Si ricerca il

vantaggio competitivo incrementando il valore percepito dei prodotti o dei servizi offrendo qualcosa di unico, di diverso da quanto offerto dai rivali

Iniezione diretta di benzina

Pneumatici Runflat

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Focalizzazione

Le imprese si posizionano in nicchie di mercato, meno attrattive per altri concorrenti, in cui riescono ad ottenere vantaggi competitivi

Qualità elevata e prestigio

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Leadership di servizio Offerta ricca di servizi al cliente

Concorrenza basata sulla completezza dell’offerta

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Scelta della strategia competitiva

La scelta della strategia competitiva è sempre

funzione:

Modello delle cinque forze

VRIO

SWOT

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Cosa abbiamo imparato oggi Le barriere alla concorrenza

Lo schema tridimensionale di Abell

Il superamento delle barriere: la catena del valore

La formulazione della strategia competitiva

Tipologie di strategie competitive

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Come crescere: i percorsi di sviluppo aziendale

Francesca Cabiddu

22/03/2018

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Ripassiamo insieme …

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Le risposte degli studenti …

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Cosa impareremo oggi La struttura dell’analisi VRIO

Il mercato del venditore e il mercato del compratore

Le opzioni strategiche

I processi di sviluppo dimensionale

Sviluppo monosettoriale: integrazione orizzontale e verticale

Sviluppo polisettoriale: diversificazione laterale e conglomerale

Sviluppo internazionale

Resource based theory Le barriere all’entrata dipendono anche dalle

condizioni soggettive dell’impresa (risorse detenute)

Competenze distintive: attributi e condizioni non in possesso di altre organizzazioni Di valore

Rare

Difficili da imitare

Organiche (legato alla durevolezza)

Rendita imprenditorialeA.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu

Il modello VRIO

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L’equilibrio fra la domanda e l’offerta

Equilibrio tra potenzialità di produzione e capacità di assorbimento

Domanda > Offerta = mercato del venditore

Offerta > Domanda = mercato del consumatore

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Le opzioni strategiche Arbitraggi

Convenienza ad attuare il progetto in corso di valutazione

Costo della rinuncia al progetto incompatibile con la valutazione

Opzioni strategiche Riguardano l’uso delle risorse, la convenienza ed il

tempo di attuazione

Capacità distintive e dynamic cpabilities

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Una tipologia semplificata delle strategie complessive

La strategia complessiva dipende dagli obiettivi che l’impresa si pone in funzione della situazione in cui si trova

Il percorso di sviluppo dimensionale

Il percorso di risanamento

Il percorso di rafforzamento e assestamento

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Effetti, limiti e cause del processo di sviluppo dimensionale

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Le alternative strategiche di sviluppo dimensionale

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Monosettoriale: integrazione orizzontale

L’impresa punta a conseguire una maggiore forza nel settore in cui opera mediante la crescita della propria capacità produttiva e/o mediante l’acquisizione di imprese concorrenti.

1. Tra le produzioni integrate devono sussistere vincoli tecnologici e di mercato

Lo scopo è far crescere la quota di mercato

Il principale vantaggio è di consentire di sfruttare economie di scala e di espansione.

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Esempio di integrazione orizzontale il Gruppo veronese Bauli nel 2013 ha

acquistato il Gruppo Dolciario Bistefani controllato dalla famiglia Viale.

L'azienda veneta con questa operazione crea un aumento di fatturato: da 420 a 500 milioni di euro, con assorbimento di 140 lavoratori per un totale complessivo di 1100 unità.

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Monosettoriale :Integrazione verticale

- L’impresa assume il controllo di uno stadio di produzione o di distribuzione adiacente (a monte o a valle) rispetto al preesistente campo di attività.

- A valle: avvicinamento ai clienti (integrazione discendente) -> cambia il mercato di sbocco

-A monte: avvicinamento ai fornitori (integrazione ascendente)

- Mira a far crescere il valore aggiunto.A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu

La teoria dei costi di transazione I rapporti tra l’impresa e il mercato si

sviluppano mediante i contratti legati alle transazioni necessarie per l’acquisizione delle risorse e per la cessione dei prodotti

Internalizzazione o esternalizzazione?

Comparazione tra costo di transazione e quello di produzione

Costo di transazione = costo di “uso del mercato”

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La teoria dei costi di transazione (segue) Confine efficiente dell’organizzazione: insieme

di compiti da svolgere all’interno dell’impresa per assicurarsi il massimo livello di efficienza operativa

Criterio dell’economicità

Rischiosità della transazione

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Le relazioni impresa e mercato in funzione della dimensione aziendale

La libertà o l’influenza che un’impresa ha in un determinato ambiente è legata alla sua dimensione aziendale

La dimensione di un’impresa è difficilmente definibile perché non esiste un solo parametro rappresentativo

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ESEMPI DI INTEGRAZIONE VERTICALE A

MONTE E A VALLE

Produttore leader di pneumatici

Ha acquisito piantagioni di gomma

Il Birrificio di Cagliari è il primo pub con produzione di birra della Sardegna

Kuwait Petroleum Corporation è la compagnia petrolifera che vende i propri prodotti con il marchio Q8

Produttore di arredamenti per la casa Ha acquistato intere foreste per ridurre il prezzo del legno

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Monosettoriale :Integrazione verticale

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Multisettoriale: Diversificazione produttiva

1. - L’impresa occupa posizioni in settori o comparti produttivi differenti da quelli in cui già opera (es. materie plastiche e prodotti dolciari)

2. - Si contrappone alla strategia d’integrazione

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Multisettoriale: Diversificazione produttiva

1. - L’impresa occupa posizioni in settori o comparti produttivi differenti da quelli in cui già opera

2. - Si contrappone alla strategia d’integrazione

3. - Si realizza in modo pieno quando le nuove produzioni non presentano affinità con quelle precedenti sia in termini tecnologici sia in termini di marketing (es. materie plastiche e prodotti dolciari)

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Diversificazione conglomerale

1. quando tra attività vecchie e nuove non intercorre nessun collegamento né di tecnologia né di mercato (es. materie plastiche e prodotti dolciari);

2. Assenza di una produzione dominante

Diversificazione laterale

espansione verso nuove aree di affari rispetto alle quali sussistono dei collegamenti tecnologici o di marketing (es. carta da imballaggio e carta da parati).

Multisettoriale: Diversificazione produttiva

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Esempio di diversificazione laterale

Esempio di diversificazione lateraleA.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu

I motivi della scelta di una strategia di diversificazione Impossibilità di espandersi in modo adeguato

in un settore ormai saturo

Ricerca in altri mercati di occasioni più favorevoli di aumento del volume d’affari

Diversificazione del rischio di mercato

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La strategia di espansione internazionale Esigenza sia per l’ampliamento dei mercati di

sbocco, sia per le opportunità di delocalizzazione produttiva

Stabilizza in senso dinamico i risultati di gestione compensando i risultati tra Paesi diversi

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Espansione internazionaleLe alternative di sviluppo internazionale possono essere viste come tappe di un processo sequenziale

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Cosa abbiamo imparato oggi La struttura dell’analisi VRIO

Il mercato del venditore e il mercato del compratore

Le opzioni strategiche

I processi di sviluppo dimensionale

Sviluppo monosettoriale: integrazione orizzontale e verticale

Sviluppo polisettoriale: diversificazione laterale e conglomerale

Sviluppo internazionale