1 Persone e Lavoro

8/20/2019 1 Persone e Lavoro

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I MODELLI DI ORGANIZZAZIONE E

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

IN AZIENDA (cap. 1)

Il modello Amministrazione Il modello Gestione Il modello Direzione e Sviluppo


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I compiti della Direzione Risorse Umane (DRU)

Amministrazione del

personale

Gestione del personale Direzione e sviluppo del

personale

Compititecnici Gestione giuridico -economica del rapporto dilavoro

Applicazione dei principi delcomportamento organizzativoe delle metodologie di gestione(tipo sistemi operativi)

Supporto a politiche aziendali checercano coerenza fra strategia,struttura e risorse umane

Che risultati

garantisce

Correttezzaamministrativa

Applicazione di normeCosto del servizio

Risultati sia di amministrazione

che di gestione del personale

Capacità di supportare le politicheaziendali con i suoi compiti di gestione

e amministrazione

A chi si

rivolge

Dirigenti - Funzionari -Impiegati - Operai -Lavoratori flessibili

Organi di line

(Capi e Manager intermedi)

Tutti i lavoratori

Organi direttivi

Organi di line

Tutti i lavoratori

Come sicolloca e il

suo ruolo

in azienda

Parte della funzioneamministrativa

Consulente del lavoro( outsourcing )

Esperto funzionale

Funzione organizzativaautonoma e complessa alledirette dipendenze dellaDirezione aziendale

Portavoce dei dipendenti

Partner strategico

Agente del cambiamento

Dove è

presente

Piccole organizzazioni

Grandi impreseburocratiche / PP.AA.

Medie e grandi imprese

dinamiche e competitive /PA migliori

Imprese innovative e competitive

di medio-grandi dimensioni


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Processi (o sistemi operativi) di HRM

Persone e lavoro (Motivazione al lavoro, competenze econtratto psicologico) (cap. 3 e cap. 8)Programmazione delle risorse umane (cap. 4)Ricerca e selezione del personale (cap. 6)

Formazione e sviluppo del capitale umano (cap. 9)Politiche di Organizzazione del lavoro (cap. 10)Valutazione delle risorse umane (cap. 12)Sistemi di ricompensa delle risorse umane (cap. 13)

Le differenze nella gestione delle risorse umane (cap.15)Mercati del lavoro, Diritto del lavoro e Relazionisindacali

(cap. 5-7- par. 14.2)


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Capitoli 3 e 8

Persone e Lavoro

• Motivazione

• Competenze

• Rapporto tra persone e organizzazione:il Contratto psicologico

Prestazione

= Motivazione x Competenze x

Rapporto Persone-Organizzazione


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GERARCHIA DEI BISOGNI DI MASLOW (1964)

Stimasocialità

Sicurezza

Fisiologici

8-5Figure 8-2

Fisiologici (salario di sussistenza, tenore divita)

Sicurezza (stabilità del posto di lavoro, stabilità dicompiti, sicurezza fisica)

Socialità bisogni relazionali, lavororelazionale, esigenza di lavoro di gruppo e/odi coppia)

Stima

prestigio, riconoscimento socio-lavorativo,

appartenenza a istituzioni, a gruppi

professionali e/o sociali

Auto-realizzazione

Bisogni di realizzazione di sé, disviluppo professionale, natura dellavoro da svolgere, soddisfazione divalori

Implicazionemanageriale

scoprire i bisognisoddisfatti e quelli nuovied emergenti


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La TEORIA DEI BISOGNI

di McClelland (1965)

• BISOGNO DI SUCCESSO ( ACHIEVEMEN

T)= PORTARE A TERMINEUN’ATTIVITA’ CON SUCCESSO

• BISOGNO DI POTERE = DESIDERIO DI INFLUENZARE, GUIDARE EINSEGNARE GLI ALTRI

• BISOGNO DI AFFILIAZIONE = DEDICARE TEMPO ALLE RELAZIONIINTERPERSONALI, ALLA VITA DI GRUPPO, ALLA RICERCA DIAPPREZZAMENTO

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Caratteristiche di persone con alto bisogno di

achievement:

1. Preferenza per lavori moderatamente difficili

2. Alto livello di controllo interno

3. Desiderio di feedback sul proprio lavoro


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• Bisogni culturalmente definiti nelle società e tra le varie classi sociali• I livelli di bisogno sono differenziati tra le persone: è necessario

capire quali siano quelli veramente prevalenti in ciascuna persona

• Conflitto (trade-off ) tra diversi tipi di bisogno e ripiego sui bisogni che

possono essere soddisfatti con maggiori probabilità di riuscita• Bisogni e cicli di vita lavorativa (anzianità lavorativa)

• Bisogni ed esperienze personali di vita (posizioni di vita di partenza)

• Presenza di bisogni non considerati (giustizia, varietà di lavoro ecambiamento)

• Osservazione di comportamenti altruisti

• I bisogni potrebbero essere soddisfatti in modo selettivo in funzione

del tipo di attività svolte

Critiche alle

Teorie dei Bisogni


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Teoria di Herzberg (1966)

Fattori motivanti (correlati a impegno e buone prestazioni )• Lavoro in sé (natura del lavoro)• Autonomia (decisionale e di mezzi) e responsabilità• Sviluppo cognitivo e professionale• Successo (raggiungere obiettivi in sé, riconoscimento di obiettivi

raggiunti)• Avanzamento e carriera (qualifica, compiti, retribuzione insieme)

Fattori igienici (lasciano le persone indifferenti, ma se mancano ……..!!)• Riconoscimento e status socio-lavorativo• Relazioni interpersonali• Supervisione e procedure amministrative• Stabilità del posto di lavoro• Condizioni e sicurezza sul posto di lavoro• Retribuzione


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TEORIA DELL’ASPETTATIVA DI VROOM (1964)

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La persistenza a comportarsi in un determinato modo dipende

dalla aspettativa che l’individuo ha nei confronti di una dataconseguenza (o risultato) e dalla valenza (valore) di tale

conseguenza (o risultato) per chi compie l’atto.

Aspettativa: Convinzione (probabilità) che l’impegno lavorativo portia un determinato livello di prestazione …. (dipende da …..

autostima, auto-efficacia, esperienze passate, assistenza del capo,

competenza, mezzi materiali disponibili)

Strumentalità: Percezione che esiste un nesso di causa ed effettodiretto tra prestazione e risultato ultimo ottenibile

Valenza: valore individuale (soggettivo) di una determinata

ricompensa (o risultato) (Ha a che fare con l’insieme delle

caratteristiche dell’individuo)


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Implicazioni manageriali e organizzative

della teoria dell’aspettativa/valenzaManageriali

• Comprendere ciò a cui i

collaboratori danno valore

(valenza)

• Definire bene la prestazione

lavorativa in modo che il

collaboratore capisca quali

comportamenti tenere

(strumentalità)

• Assicurarsi che la prestazione

possa essere effettivamente

raggiunta ( probabilità)

Organizzative• Esplicitare le regole del sistema

premiante

• Concepire obiettivimoderatamente sfidanti per le

persone

• Verificare il livello di motivazionedi partenza nel sistema

attraverso interviste e

questionari anonimi


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COMPETENZE

Duplice significato di Competenza:

1. Diritto-dovere lavorativo(area autorizzata di operatività)

2. Capacità professionale

Capacità professionale

Caratteristiche del lavoratore correlate con

una prestazione efficace (Boyatzis, 1982 )

Competenze

professionali e

comportamentali

Bilancio delle

competenze


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Competenze professionali e comportamentaliCompetenze professionali

• Conoscenze (SAPERE: corpi di teoria, norme e regole, procedure,

ecc.)• Sapere empirico (SAPER FARE - esperienza passata - varietà di

casi trattati)• Meta-conoscenze (sapere come apprendere nuove conoscenze e

competenze)

Competenze comportamentali (detta anche intelligenza o competenzaemotiva o anche SAPER ESSERE) (Goleman, 1998 )

• Competenze personali (consapevolezza e padronanza di Sé:

autorevolezza, assertività, stabilità emotiva, autostima, autoefficaciamotivazioni personali)

• Competenze sociali (empatia e abilità sociali come: esserepersuasivi, capacità di leadership, di gestione dei conflitti, capacità di

costruire legami con le persone e di lavorare in gruppo)


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Bilancio delle competenze

Insieme di tecniche realizzate per permettere a un lavoratoreeffettivo o potenziale o a un terzo di valutare le sue capacitàprofessionali e comportamentali al fine di definire un progettoformativo o lavorativo che lo orienti nella sua formazionecontinua, nell’inserimento o nel reinserimento nel mondo del

lavoroSi sviluppa in tre fasi:

1. Accoglienza (colloqui individuali e di gruppo, analisi del CV,

di esperienze critiche, di storie di vita professionale, ecc.)2. Analisi delle potenzialità (personalità, interessi, motivazioni)

3. Definizione portafoglio delle competenze (passate e future)


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Contratto psicologico

Definizione

Disposizione interiore di un lavoratore e di un datore di lavoro aSODDISFARE obbligazioni tecniche, giuridiche e relazionalicon spirito di collaborazione, fiducia e impegno secondo reciprocheattese implicite e regole non scritte (i casi del lavorostraordinario, della gestione della crisi aziendale, e delledimissioni volontarie)

Un contratto psicologico positivo porta a:- Senso di Identificazione- Senso di Commitment - Senso di Cittadinanza organizzativa


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Cause di identificazione organizzativaPrestigio e reputazione dell’organizzazione

Notorietà, fama, importanza dell’istituzione (o dei suoi servizi)

Riconosciuta responsabilità sociale dell’istituzione

Effetto sulle persone: illuminarsi di luce riflessa !

I ruoli organizzativi di conf ine sono più sensibili verso questa variabile

Distintività dei valori e delle attività dell’organizzazione

L’organizzazione professa dei valori meritevoli che condivido?

L’organizzazione mi mette nelle condizioni di svolgere un lavoro

prestigioso, significativo, con una forte identità professionale?(Orgoglio di mestiere!!)

I ruoli organizzativi tecnici (o interni ) sono più sensibili verso questa

variabile

Presenza di outgroup (confronto sociale)

C’è il concorrente?

Esistono organizzazioni dalle quali ci distinguiamo?

Employerbranding


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TIPI DI COMMITMENT

ORGANIZZATIVO

Commitment cognitivo (continuance) =Mi conviene impegnarmi !

E’ influenzato da una valutazione di strumentalità (valutazione

del rapporto Costi-Benefici ) con l’organizzazione

Commitment affettivo (affectiv e) = Mi piace impegnarmi !

E’ influenzato da Personalità, da come la Persona si adattaall’ambiente organizzativo e dai rapporti con il Capo

Commitment normativo (normative) = Devo impegnarmi !

È influenzato dalla Cultura organizzativa e dal Contratto psicologico persona-organizzazione

Allen e Meyer, 1993

Coinvolgimento e impegno

verso l’organizzazione


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Spontaneità dei comportamenti personali

Esercizio della discrezionalità personale in modo

favorevole agli interessi dell’azienda

Coscienziosità e cooperazione nel lavoro

Altruismo, solidarietà, disponibilità e cortesia

con i colleghi e i clienti

Fedeltà all’azienda

Cittadinanza organizzativa(Organ, 1988)


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EMPLOYER BRANDING

Inteso come insieme di benefici percepiti che derivano da unrapporto di impiego con un determinato datore di lavoro ma anchecome misura della reputazione del datore di lavoro nel mercato dellavoro

Benefici

Strutturali : retribuzione, orari di lavoro, possibilità di carrieraSimbolici : prestigio, status, credibilità qualità del lavoro, innovazione

Strategie e messaggi di employer branding

• Aziende internazionali (carriere, innovazione, formazione, varietàdi esperienze, qualità degli incarichi)

• Missione su Marte (sfida, successo, distintività: aziende nuove e opoco conosciute)

• Aziende locali (socializzazione e somiglianza: diventa uno di noi!)

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