1

Contesto strategico istituzionale

• Liberalizzazione - Percorso legislativo

• Liberalizzazione- rischi

• Liberalizzazione -ruolo delle Parti

Mercato: strategia e sviluppo

• Processi di insourcing

• Sviluppo Direct Marketing

• Nuovi mercati

• Strategia sui settori tradizionali

Organizzazione processi di lavoro e persone

• Rivisitazione zone

• Modernizzazione processi di lavoro

• Piani di formazione

• Investimenti sui mezzi

Opportunità

Scelte

Compatibilità

Azioni

Tempi

Ruolo delle Parti Sociali – Percorso negoziale

PIANO INDUSTRIALE / AZIONI ORGANIZZATIVERECAPITO

Presentazione 5 dicembre 2005

2

Liberalizzazione e sostenibilità del Servizio UniversaleLiberalizzazione e sostenibilità del Servizio Universale

3

Agenda

1.1. Quadro normativo e stato del dibattitoQuadro normativo e stato del dibattito

2. Fattori strutturali

3. Quale impatto sull’Italia?

4

Quadro normativo europeo

2003-20052003-2005

RISCHIO MEDIO-BASSO

Soglia di Riserva:100 gr. / € 1.80

Soglia di Riserva:50 gr. / € 1.50

Nessuna Riserva o altreTappe intermedie

II Fase AperturaII Fase Apertura III Fase AperturaIII Fase Apertura IV Fase AperturaIV Fase Apertura

RISCHIO ELEVATO

2006-20082006-2008 2009 -2009 -

Tappe già definite a livello comunitarie e nazionale. Regole interne certe almeno fino al 2009

L’apertura completa NON è ancora stata decisa

5

Il percorso di avvicinamento alla tappa del 2009

opportunità/necessità di realizzare la piena liberalizzazione nel 2009

necessità di attenuare gli obblighi di servizio universale (i.e. recapito su 2/3 giorni a settimana)

maggiore autonomia imprenditoriale per gli operatori universali

sintetizza in un’unica “media europea” i diversi economics dei singoli Stati membri, concludendo che la liberalizzazione è economicamente sostenibile per tutti gi operatori

Luglio 2004: Studio NERA “Economics del settore postale”

Marzo 2005: Rapporto della Commissione sull’applicazione della Direttiva

“Dagli andamenti osservati sinora non risulta alcuna necessità di modificare le scadenze stabilite dalla direttiva postale”

Agosto 2005: Studi WIK “Evoluzione del Modello regolatorio del settore postale” ed Ecorys ” Sviluppo della competizione nel settore postale”

La conferma della data del 2009 è subordinata ai risultati degli studi di impatto della liberalizzazione sulla sostenibilità del servizio postale universale in ciascuno Stato membro ( Dir. 2002/39/CE)

Sebbene tali studi non siano ancora stati avviati, la scelta della piena liberalizzazione, sostenuta con forza dagli operatori postali del Nord Europa, trova già oggi alcune conferme, che minacciano la sostenibilità del Servizio Universale

6

Il 10 novembre 2005, la CE ha avviato una consultazione sul futuro dei servizi postali rivolta ai principali stakeholders (imprese, sindacati, consumatori, governi).

I risultati della consultazione, che si concluderà il 27 gennaio 2006, integreranno gli studi di settore soprattutto nella valutazione delle ripercussioni sociali ed economiche di eventuali ulteriori riforme

La Consultazione pubblica sui servizi postali

PRINCIPALI TEMI IN GIOCO Le risposte/conseguenzeLe risposte/conseguenze

Riduzione degli obblighi e differenziazione tra clientela retail e business

mantenimento di una definizione ampia del SU a livello comunitario

possibilità per gli Stati membri di modulare gli obblighi in base alle esigenze nazionali

AMPIEZZA ED OBBLIGHI DEL SERVIZIO UNIVERSALE

Le conclusioni degli StudiLe conclusioni degli Studi

Completa liberalizzazione e individuazione di strumenti alternativi come ad es. fondo di compensazione o finanziamenti statali

La liberalizzazione indiscriminata minaccia la sostenibilità e l’ampiezza del servizio universale in realtà più svantaggiate come quella italiana

Strumenti alternativi dil finanziamento del servizio non sono adeguati compensare la perdita di redditività a cui gli operatori sono esposti

FINANZIAMENTO DEL SERVIZIO UNIVERSALE

Lo sviluppo del mercato e dell’occupazione nel settore privato compenserà la perdita di posti di lavoro nel settore pubblico

Soprattutto in mercati depressi come quello italiano gli impatti sociali della liberalizzazione rischiano di essere molto negativi

IMPATTI ECONOMICI E SOCIALI DELLA LIBERALIZZAZIONE

7

Agenda

1. Quadro normativo e stato del dibattito

2.2. Fattori strutturaliFattori strutturali

3. Quale impatto sull’Italia?

8

7.2007.200

21.70021.800

26.500

Francia* Germania RegnoUnito*

Olanda Italia

Invii postali (mln di oggetti postali 2004)Invii postali (mln di oggetti postali 2004)

Fonte: AR Operatori e UPU (2004)

126

264

366

444445

Olanda Francia* RegnoUnito*

Germania Italia

Invii postali pro capite (2004)Invii postali pro capite (2004)

*) dati 2003

I vincoli della domanda

In termini di volumi postali, l’Italia si colloca agli ultimi posti, nel confronto con gli altri Paesi europei, sia per totale degli invii, sia per invii pro capite

9

Qualità di presidio del territorio

Poste Italiane ha una rete fisica, in valore assoluto, fra le più capillarmente presenti sul territorio

L’Italia è l’unico Paese in cui i servizi vengono forniti attraverso un network interamente gestito in maniera diretta

Struttura proprietaria della rete fissa di uffici (%)Struttura proprietaria della rete fissa di uffici (%)

2.326 2.218

17.000 15.961

13.85513.019

3.343

Francia RegnoUnito

Italia Germania Spagna Olanda Grecia

La rete fissa degli uffici 2004La rete fissa degli uffici 2004

Fonte: elaborazione dati UPU, Annual Report, Siti Web e documenti operatori

10080

6845 41

15

2032

55 59

8597

3

Italia Francia Spagna Grecia Germania Olanda RegnoUnito

Gestiti direttamente Gestiti da terzi

Nota: in Olanda la rete è gestita dalla società Postkantooren, joint venture paritetica tra TNT Group e ING GroupNota: in Olanda la rete è gestita dalla società Postkantooren, joint venture paritetica tra TNT Group e ING Group

10

Qualità del servizio

Poste Italiane ha una qualità di recapito ed un livello di servizi comparabili con i maggiori paesi europei

55666

La Poste Royal Mail PosteItaliane

DPWN* TNTGroup*

Giorni di apertura Uffici in una settimanaGiorni di apertura Uffici in una settimana

Fonte: elaborazione dati UPU, Annual Report, Siti Web e documenti operatori

*ll Sabato DPWN apre solo gli UP gestiti direttamente, TNT solo quelli delle grandi città

96,591,4 87,9 87,2

75,8

Olanda RegnoUnito

Germania Italia Francia

Qualità del recapito (%) in J + 1 (2004)Qualità del recapito (%) in J + 1 (2004)

11

Gli effetti della perdita di volumi conseguente alla scrematura del mercato postale (ossia l’erosione di volumi da parte dei concorrenti nelle aree urbane profittevoli) sul costo unitario degli invii sono differenziati a seconda dei volumi trattati, con esiti esiziali sulla sostenibilità del servizio postale universale nei Paesi come l’Italia, a basso consumo di posta

% costi fissi sui totali in funzione dei volumi p c% costi fissi sui totali in funzione dei volumi p c

ITA DE UK FR NL USAPer capita items

-

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

- 100 200 300 400 500 600 700 800Invii pro capite

Co

sto

per

invi

o (

$)

ITA DE UK FR NL USA

Costi unitari medi in funzione dei volumi pcCosti unitari medi in funzione dei volumi pc

Cos

ti pe

r inv

io

Incidenza dei costi fissi

Gli studi condotti dall’Autorità di Regolamentazione del mercato statunitense evidenziano che:

Fonte: Cohen et al., 2002

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 100 200 300 400 500 600 700 800

Invii pro capite

% d

i co

sti f

issi

LavorazioneRecapitoTrasporto

12

L’onerosità della fornitura del Servizio Universale è condizionata da:

• caratteristiche demografico territoriali (che determinano l’ammontare dei costi fissi)• volumi pro capite (che determinano l’incidenza dei costi fissi sui costi unitari)

I Paesi fautori della liberalizzazione completa sono nella posizione più favorevole Italia, Spagna e Grecia in quelle più sfavorevoli

I fattori strutturali di costo e domanda

* L’indice caratteristiche demografico/territoriali corrisponde al prodotto di densità di popolazione per Indice di urbanizzazione ed è calcolato su base 2002 A

mm

on

tare

dei

co

sti f

issi

400

500Volumi pro-capite 2004

Ind

ice

cara

tter

isti

che

d

emo

gra

fico

/ter

rito

rial

i *

Incidenza dei costi fissi sui costi unitari

Olanda(445;352)

Germania(264;203)

Italia(126;127)

0

+

Francia(444;81)

Regno Unito(366;215)

Grecia(52*;49)

Spagna(122*;62)

Fonte: UPU ( 2003), Eurostat (2003), World Bank (2003),AR Operatori e UPU (2004)

* I volumi pro capite di Grecia e Spagna sono relativi al 2002

13

Servizi Postali28,5%

Espresso39,8%

Logistica15,2%

Servizi Finanziari

16,5%

Servizi Postali30,8%

Espresso37,0%

Logistica32,2%

Servizi Postali49,2%

Espresso23,6%

Logistica8,8%

Servizi finanziari

18,4%

Servizi Postali56,1%

Espresso29,9%

Logistica14,0%

Confronto con altri operatori - 2004

Mix Ricavi Mix EBITDA

TNT

Ricavi totali44.533 mln€

EBITDA totale4.798 mln€DPWN

Ricavi totali12.635 mln€

EBITDA totale1.707 mln€

Gruppo Poste ItalianeGruppo Poste Italiane

Mix RicaviMix Ricavi

Ricavi totali9.045 mln€

Servizi Postali51,9%

Servizi finanziari

42,4%

Espresso & Logistica

5,7%

La profittabilità di Poste Italiane deriva principalmente dai Servizi Finanziari, mentre per DPWN e TNT Group il segmento più profittevole è quello della Corrispondenza che registra un Ebitda/Ricavi rispettivamente del 20% e del 25,5%

La profittabilità di Poste Italiane deriva principalmente dai Servizi Finanziari, mentre per DPWN e TNT Group il segmento più profittevole è quello della Corrispondenza che registra un Ebitda/Ricavi rispettivamente del 20% e del 25,5%

Fonti: per DPWN e TNT bilanci 2004

per PI dati gestionali

14

Agenda

1. Quadro normativo e stato del dibattito

2. Fattori strutturali

3.3. Quale impatto sull’Italia?Quale impatto sull’Italia?

15

Liberalizzazione e sostenibilità del servizio Universale in Italia

Ricavi del Servizio

Universale

Onere OSU

Ricavi del Servizio

Universale

Onere OSU?

Costi del Servizio Universale

2003 2009

?? SOSTENIBILE ?

Costi del Servizio Universale

LIBERALIZZAZIONE

NERA ha valutato per Poste, successivamente allo studio fatto per l’UE, la sostenibilità del Servizio Postale Universale in Italia nel caso di liberalizzazione totale del mercato

16

Gli effetti della liberalizzazione

GLI EFFETTI DELLA

LIBERALIZZAZIONE

Riduzione dei prezzi

Riduzione dei livelli di servizio (ad es. minore frequenza del recapito,

consegna della Posta In ufficio …)

Riduzione della quota di mercato

Elasticità dei volumi al prezzo

Elasticità dei costi ai volumi persi

17

2003 2009 (riserva 50 gr.)

2009 (liberalizzazione)

442865Onere OSU

(€ mln)

Costi del S.U.4.423

Costi del S.U. Costi del S.U.

Ricavi del S.U.

Ricavi del S.U.

Ricavi del S.U.

4.0523.558

La completa apertura del mercato vanificherebbe gli sforzi tesi alla riduzione dell’Onere. L’Onere peggiorerebbe in tale misura da rendere insostenibile l’attuale livello di servizio universale.

Effetti della liberalizzazioneStudio Nera

(*)

(*) Con manovra tariffaria da 1/1/2009

18

Conclusioni e prossimi passi

SFIDE

Partecipazione attiva al dibattito comunitario, a partire dalla consultazione pubblica

azioni di lobbying verso i decisori italiani ed europei (Commissione, Parlamento europeo, Comitato Economico e Sociale, Governo nazionale

RINVIO DELLA LIBERALIZZAZIONE

AzioniAzioni

Governo dei costi: condizioni di maggiore efficienza produttiva devono essere perseguite con una forte attenzione al recapito, che assorbe all’incirca il 50% dei costi del servizio

Sviluppo dei ricavi: puntare sulla qualità del servizio e sull’innovazione per fidelizzare la clientela

LA PROSPETTIVA DI UN PEGGIORAMENTO DELL’OSU NON E’ SOSTENIBILE

Risultati attesiRisultati attesi

Ulteriori tappe intermedie

Spostamento della “data finale”

Migliorare oggi la redditività del servizio postale

Rendere sostenibili gli attuali livelli di servizio in un contesto competitivo

19

STRATEGIA E SVILUPPO DEL MERCATO POSTALE

20

Linee guida strategiche: l’evoluzione dello scenario L’area dei servizi postali si confronta oggi con la necessità di ripensare il modello di business per garantirne la sostenibilità nel medio-lungo termine.

Fattori ambientali -normativi, culturali, tecnologici- determinano l’erosione del business tradizionale e una crescente difficoltà nella copertura dei costi fissi.

L’area dei servizi postali si confronta oggi con la necessità di ripensare il modello di business per garantirne la sostenibilità nel medio-lungo termine.

Fattori ambientali -normativi, culturali, tecnologici- determinano l’erosione del business tradizionale e una crescente difficoltà nella copertura dei costi fissi.

Liberalizzazione mercato

Declino strutturale dei

volumi tradizionali

Pressione crescente nella copertura dei

costi fissiRigidità offerta

OSU

Vincoli normativi

Overcapacity

Prodotti sostitutivi

Complessità operativa

21

ELEMENTI CHIAVE

Fornitore di servizi di recapito e servizi aggiuntivi di agevolazione

DADA AA

Provider di soluzioni a valore aggiunto per le comunicazioni e l’interazione a distanza

Business fortemente centrato sul processo di tradizionale di tipo fisico

Business multicanale integrato da strategie di protezione del mezzo cartaceo

Politiche tariffarie con elevati gradi di rigidità

Politiche tariffarie maggiormente flessibili e coerenti con logiche di competizione

OBIETTIVI STRATEGICI

Sviluppo ricavi non legati ad attività di recapito

Sviluppo tassi di fidelizzazione e protezione market share

Sviluppo redditività grazie al diverso mix tra VAS e recapito

Linee guida strategiche: il processo di riposizionamento

MISSIONE/ APPROCCIO AL MERCATO

CONTESTO TECNOLOGICO

STRATEGIE COMMERCIALI/ TARIFFARIE

Difesa ricavi tramite moltiplicazione canali di accesso alla posta

Protezione del mezzo cartaceo attraverso valorizzazione dei relativi plus (qualità, fisicità, non invasività,…)

Sviluppo ricavi aggiuntivi nelle comunicazioni digitali “pure”

Difesa dei mercati locali ad elevata intensità competitiva

Sviluppo redditività attraverso focus su prodotti a maggiore valore aggiunto

Pricing “strategico” per posizionamento mezzo postale nel contesto multicanale

22

Il driver primario della domanda di servizio postale non è sempre o solo un “bisogno” del mittente ma anche quello del destinatario.

Per sostenere il proprio business la posta deve soddisfare chiunque ne può “decidere” l’utilizzo, che sia il mittente o il destinatario.

Il driver primario della domanda di servizio postale non è sempre o solo un “bisogno” del mittente ma anche quello del destinatario.

Per sostenere il proprio business la posta deve soddisfare chiunque ne può “decidere” l’utilizzo, che sia il mittente o il destinatario.

Linee guida strategiche: Il concetto allargato di “cliente”

Il mittenteQuando deve rispondere

Quando vuole comunicareIl destinatario

Quando riceve

Quando sollecita/richiede

I diversi interlocutori da soddisfare…

Gli aspetti del servizio che generano la soddisfazione…

qualità e sicurezza

costo ed efficienza gradevolezza e professionalità

multimodalità e interazione

facilità informazionecertificazione

usability / facilità accesso flessibilità recapito/ricezione

23

Lo sviluppo del business della corrispondenza si fonda sulla capacità di distinguere e presidiare strategicamente le due “anime” della Posta:Lo sviluppo del business della corrispondenza si fonda sulla capacità di distinguere e presidiare strategicamente le due “anime” della Posta:

La Posta come…

“Comunicazione”

La Posta come…

“Comunicazione”

Linee guida strategiche: Le due anime della Posta

La Posta come…

“Media”

La Posta come…

“Media”

la lettera, la cartolina

la fattura, il contratto, la ricevuta, l’estratto conto

la raccomandata, il telegramma

il fax, la posta elettronica

il biglietto aereo, la carta di credito

la lettera, la cartolina

la fattura, il contratto, la ricevuta, l’estratto conto

la raccomandata, il telegramma

il fax, la posta elettronica

il biglietto aereo, la carta di credito

il direct marketing

la pubblicità, il catalogo, la newsletter

la rivista, il giornale, le stampe

la vendita e la distribuzione per corrispondenza

il direct marketing

la pubblicità, il catalogo, la newsletter

la rivista, il giornale, le stampe

la vendita e la distribuzione per corrispondenza

24

“Poste Italiane intende qualificarsi nel settore delle comunicazioni non commerciali come operatore leader nella fornitura di

soluzioni multicanale e multi-prodotto per lo scambio di informazioni

atte a soddisfare bisogni complessi di ingegnerizzazione invii delle imprese ed esigenze di facilità di accesso per gli individui,

ricercando nel contempo una valorizzazione dell’ “atto di comunicare” e dei fattori distintivi del mezzo cartaceo”

Stimolatore

Certificatore Facilitatore

Innovatore

Garante

Linee guida strategiche: Il posizionamento per Posta Comunicazione

Collaborazione e sinergia di azione con le altre strutture di Poste Italiane sono precondizione per il raggiungimento degli obiettivi di posizionamento

25

• Razionalizzazione della gamma prodotti• Focus sul “simple of mind” e “easy to use”: semplificazione dei processi di accettazione e accesso alla comunicazione scritta e degli aspetti di usability

• Estensione della funzione tradizionale di certificatore anche alle nuove forme di comunicazione (ROL, EPM, Secure Paper…)

• Valorizzazione del ruolo di certificatore come elemento competitivo distintivo nell’offerta di servizi integrati

• Rafforzamento del valore della posta come “fatto certo, tracciato e documentato”

• Attenzione agli aspetti affettivi connessi all’atto del comunicare e agli elementi distintivi del mezzo cartaceo come leve di parziale rivitalizzazione del mezzo postale nel mercato retail

• “Una vera lettera d’amore non sarà mai scritta per e-mail”

• Sviluppo di nuovi servizi e reinvenzione della posta nell’era digitale• Abilitazione continua di ogni sistema di accesso: “la Multicanalità come Routine”• Sviluppo costante dei servizi complementari e accessori al processo postale

• Accreditamento e rafforzamento degli aspetti di affidabilità del servizio postale, anche come fattore di conservazione dei volumi

FACILITATORE3

CERTIFICATORE4

STIMOLATORE5

INNOVATORE2

GARANTE1

Linee guida strategiche: Il posizionamento per Posta Comunicazione

26

Poste Italiane intende qualificarsi nel settore Communication & Media come operatore di riferimento per l’area del Direct Marketing come

“catalizzatore” della business community e del processo di evoluzione/apprezzamento dei new media

provider di soluzioni integrate per i processi di sviluppo commerciale

con particolare riferimento ai segmenti delle PMI e della vendita a distanza

anche attraverso l’attivazione di supporti commerciali specialistici

Misuratore Integratore

InnovatorePromotore

Linee guida strategiche: Il posizionamento per Posta Media

Collaborazione e sinergia di azione con le altre strutture di Poste Italiane sono precondizione per il raggiungimento degli obiettivi di posizionamento

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• Integrare l’offerta con altri strumenti di Direct Marketing (e-mail marketing, tele-marketing, etc) per incrementarne l’efficacia complessiva delle campagne

• Facilitare la creazione di partnership tra i clienti per lo sviluppo di campagne di DM (Bus Mailing) • Presidiare in modo efficace i canali distributivi (creazione partnership con i Centri Media; utilizzo

della rete Postale come canale interattivo per il direct response)

• Garantire la misurabilità/monitoraggio degli investimenti in DM (Audimail)• Garantire la qualità delle liste sotto il profilo di marketing (profondità, completezza,

segmentazione attraverso l’efficace gestione dei processi di raccolta consensi, integrazione DB Gruppo)

• Garantire la qualità delle liste sotto il profilo operativo come fattore critico di successo nell’apprezzamento e sviluppo del media (correttezza e aggiornamento indirizzi) acquisendo agli occhi del mercato il ruolo di certificatore della qualità del dato

• Sviluppare servizi innovativi collegati alle nuove tecnologie di comunicazione (DTT, mobile)• Sviluppare pacchetti d’offerta integrati rivolti a specifici target di clientela e ampliare la gamma di

servizi a valore aggiunto • Esplorare le forme della comunicazione “interruzione e coinvolgimento” come progresso rispetto

al contesto di sovraffollamento pubblicitario

INTEGRATORE3

MISURATORE4

INNOVATORE2

PROMOTORE1

Linee guida strategiche: Il posizionamento per Posta Media

• Accreditare il DM quale strumento di comunicazione etico, democratico ed efficace (rispetto del consumatore, bassa intrusività…)

• Contribuire al miglioramento della normativa come “fattore abilitante”• Contribuire allo sviluppo della managerialità degli operatori del settore• Favorire lo sviluppo e l’efficienza complessiva del sistema della comunicazione diretta

28

Configurare un modello operativo ad “incubatore” che consenta una gestione efficace dell’intero ciclo di sviluppo delle innovazioni di prodotto con l’obiettivo di ridurre il time to market e migliorare significativamente il tasso di successo immediato delle nuove introduzioni

Favorire l’integrazione con le altre Direzioni/Divisioni/Società del Gruppo fortemente correlate all’implementazione dei piani operativi della DCO, attraverso la creazione di unità organizzative dedicate a livello territoriale (Centri di Competenza) soprattutto in relazione al supporto della Forza Vendita e di meccanismi strutturati di interfaccia continuativa

Attribuire un focus primario sul controllo dei livelli di servizio erogati alla clientela ed un presidio specifico per i processi affidati in outsourcing ad altre strutture del Gruppo e/o all’esterno

Linee guida strategiche: Principi organizzativi e di funzionamento

29

Promuovere azioni per l’incremento della qualità e dello sviluppo di servizi di base

Garantire il consolidamento dei servizi innovativi DCO lanciati nel triennio 2003-2005

Consolidare lo sviluppo di iniziative complesse (soluzioni integrate di front e back office) ad alta visibilità, rivolte al mercato della Pubblica Amministrazione Centrale

Rafforzare il presidio specifico della leva tecnologica come fattore di innovazione del business, oltre che come strumento indispensabile per la riduzione del time to market

Sviluppare una marcata cultura di gestione per progetti e di performance management

Affermare ulteriormente i principi di responsabilizzazione, orientamento al risultato e senso di squadra

Linee guida strategiche: Principi organizzativi e di funzionamento

30

Le Aree e le Linee di business

Posta Mercati:

Soluzioni verticali “ad hoc” per esigenze specifiche, che prevedono l’integrazione di fra servizio postale e processi diversi (in particolare, oggi, per la Pubblica Amministrazione)

Posta Comunicazione:

Tutta l’offerta di servizi postali per la comunicazione da/a di tipo personale, transazionale e amministrativo, sia in forma forma cartacea tradizionale che digitale

Posta Media:

Tutta l’offerta di servizi postali e i loro vari complementi accessori funzionale al direct marketing, alla pubblicità, alla diffusione editoriale e alla vendita per corrispondenza

Linee di business / gruppi di prodottiAree di business

Servizi integrati per la gestione delle notifiche Sistemi per la gestione istanze Soluzioni integrate con attività sportello/servizio Estensioni su mercati verticali

Corrispondenza ordinaria, prioritaria, descritta, per clientela retail e business, servizi complementari e accessori al processo postale

Servizi postali Digitali e Multicanalità

Servizi postali e accessori per il DM, indirizzato (PostaTarget) e non (Promoposta)

Servizi postali e accessori per l’industria editoriale (diffusione stampe, gestione abbonamenti)

Posta Internazionale (per/da estero) Servizi per l’indirizzamento

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Progetti conclusiLa nuova organizzazione: Le esigenze e le risposte

• Capacità di lavorare “per progetto” con diversi interlocutori ed adempiere a tutte le attività necessarie per la realizzazione di nuovo oriientamento al mercato della Divisione Flessibilità

• Sviluppo di conoscenze di marketing nelle diverse linee di offerta della Divisione e del contesto di mercato rilevante nonchè ottimizzazione dei processi di delivery

Consolidamento competenze tecniche

• Capacità di sviluppare idee e nuove progettualità per il sostenimento della capacità competitiva della Divisione nel mutato contesto settorialeCreatività e innovazione

• Capacità di integrare il contributo delle diverse funzioni divisionali al pieno raggiungimento degli obiettivi divisionali e nella realizzazione dei progetti di cambiamento strategico

Integrazione

• Standardizzazione delle metodologie di lavoro, rafforzamento processi di pianificazione, ottimizzazione processi e chiara attribuzione dei ruoli individualiStrutturazione

• Potenziamento della cultura del risultato e della responsabilizzazione, condivisione e misurazione delle performance dei processi divisionaliOrientamento al risultato

Adesso:

Start up:

Sensibilità ai mercati verticali • Arricchimento progressivo della focalizzazione delle attività e dei processi di sviluppo del business su mercati verticali

32

La nuova organizzazione: Schema generale

Posta Mercati

Posta Comunicazione

Posta Media

Unità di business Strutture di supporto

Performance

management

Amministrazione

e Controllo

Solutions’ DeploymentC

entr

i di C

om

pet

enza

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ase

terr

itoria

le

L’impostazione strategica si riflette sul piano organizzativo nella creazione di strutture di presidio del business e funzioni di supporto e “good governance” dei processi.L’impostazione strategica si riflette sul piano organizzativo nella creazione di strutture di presidio del business e funzioni di supporto e “good governance” dei processi.

stru

ttu

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33

I nuovi progetti: ipotesi internalizzazione agenzie di recapito

Insourcing graduale del 70% della posta registrata;Outsourcing dei prodotti a più basso valore quali:

Voluminose, Pagine Gialle, Pagine Bianche Promoposta Invii elettorali Telegrammi;

Vantaggi attesiSaldo economico vantaggioso;Miglioramento della flessibilità interna;Consolidamento rapporti diretti con la clientela;Possibilità di graduare l’impatto sugli aspetti organizzativi interni;Possibile contenimento dei rischio competitivo;Possibilità di valutare l’utilizzo degli outsourcer per la gestione dei picchi.

34

I nuovi progetti: Direct Marketing

35

IL PROGETTO RECAPITO

36

COSTICOSTI

EFFICACIAEFFICACIA

Efficienza

Raggiungimento degli obiettivi di qualità

Unicità del processo logistico

STANDARDIZZAZIONESTANDARDIZZAZIONE

Principi Guida dei nostri piani di azione

Portare all’eccellenza il motore operativo

• nformatizzazione• Automazione

REINGEGNERIZZAZIONE

DEI PROCESSI

REINGEGNERIZZAZIONE

DEI PROCESSI

37

INTEGRAZIONEINTEGRAZIONE

INNOVAZIONEINNOVAZIONE•Flessibilità per supportare l’innovazione dell’offerta

•Diversificazione livelli di servizio per tipologia clientela

• Massima collaborazione con le strutture di prodotto e di canale

Principi Guida dei nostri piani di azione

Mettere il motore operativo al servizio degli obiettivi di business

38

Lo stato dell’arte: la qualità

OBIETTIVI DI QUALITA’ RAGGIUNTI NEGLI ULTIMI ANNI

87%

92%93%

Posta prioritaria J+1 Posta ordinaria J+3 Posta registrata J+3

1999 2000 2001 2002 2003 2004

80%

75%

85%

90%

95% OBIETTIVI

Posta prioritaria J+1 87%

Posta ordinaria J+3

93%

Posta registrata J+3

92%

2004

88%

94%

92,5%

RISULTATI

2005

39

Lo stato dell’arte: investimenti

UN PROGRAMMA DI INVESTIMENTI DI GRANDE IMPATTO SULLA RETE DEGLI STABILIMENTI DI PRODUZIONE (CMP)

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

1 9 19

57

91111

193

234

200

125

46

0

100

200

300

400

M.ni €

Impianti e HWImmobiliSW e ServiziAttrezzature

480 M.ni €

Totale investimenti Progetto Nuova Rete 1085 M.ni €

605 M.ni €

40

Automatizzati 15 CMP su 23

69% della capacità di

smistamento installata;

132 sistemi di smistamento

installati su 197 previsti a finire

(67%);

Smistamento al portalettere attivo

per 10.300 zone su 24.500

previste da progetto (42%).

INNOVAZIONE TECNOLOGICA

MACCHINE

Lo stato dell’arte: macchine (1/2)

41

L’infrastruttura di rete a banda larga consente di realizzare un’architettura a due livelli (di sito e centrale) per gestire:

Sistemi di controllo on-line della produzione

Applicazioni centralizzate per la pianificazione e il controllo della logistica

Controllo dei volumi e della qualità del prodotto in accettazione dai grandi clienti

Videocodifica remota

Servizi a valore aggiunto per i grandi clienti utilizzando i dati acquisiti in produzione

INNOVAZIONE TECNOLOGICA

PIATTAFORMA IT

Le logiche di funzionamento dello smistamento sono assicurate da:

Sistemi di produzione (gestione codifica e OCR, gestione programmi e repertori, T&T)

Sistemi di supporto (GeoPost) Sistemi di governo (Sistema di

Automazione Corrispondenza)

Lo stato dell’arte: piattaforma IT (2/2)

42

RIORGANIZZAZIONE COMPLETA DEI PROCESSI DI PRODUZIONE E DELLE AREE DI LAVORO

• Ristrutturazione ed adeguamento normativo degli ambienti di lavoro

• Eliminazione dei vecchi impianti non rispondenti alle normative di sicurezza vigenti

• Ergonomia dei posti di lavoro

• Formazione e addestramento di tutti gli addetti degli stabilimenti

• Standardizzazione delle postazioni di lavoro e delle attrezzature

Lo stato dell’arte: processi di produzione

43

Gli impegni (1/2)

1. Perseguire e consolidare i livelli di qualità previsti in ambito internazionale e nazionale

2. Migliorare la contribuzione al margine aziendale attraverso una sempre più attenta gestione delle risorse messe in campo (uomini e mezzi)

3. Definire compiti e deleghe dei Poli Logistici Territoriali che saranno sempre più responsabilizzati sul costo unitario di prodotto recapitato

44

Gli impegni (2/2)

4. Avviare il processo di integrazione del Recapito rafforzandone il presidio per migliorare la qualità e incrementare l’efficienza tenendo comunque presente l’impatto che ha sulla clientela

5. Supportare l’innovazione dell’offerta e migliorare soprattutto l’attività nella fase di delivery e di assistenza dei clienti

6. Rispettare le scadenze programmate nell’implementazione dei progetti prioritari avviati (es. Nuova Rete)

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INCREMENTARE IL LIVELLO DI PERFORMANCE DEL PROCESSO ATTRAVERSO:

LA DEFINIZIONE DI UN NUOVO ASSETTO OPERATIVO E LOGISTICO

L’ADEGUAMENTO DEI PRINCIPALI STRUMENTI DI GESTIONE DEL SERVIZIO

LA DEFINIZIONE DEL DIMENSIONAMENTO OTTIMALE DEL PERSONALE

OBIETTIVI DEL PROGETTO

Per lo sviluppo del progetto è stato attivato un gruppo di lavoro interfunzionale composto da:

DIVISIONE OPERAZIONI LOGISTICHE

DIVISIONE RETE TERRITORIALE

DIREZIONE CENTRALE RISORSE UMANE E ORGANIZZAZIONE

DIREZIONE PIANIFICAZIONE

STRATEGICA

PROGETTO NUOVO RECAPITO

46

In conseguenza dell’integrazione del recapito provinciale nell’ambito della DOL, al fine di assicurare il corretto governo del processo si rende necessario intervenire attraverso la definizione di un assetto organizzativo di facile attuazione e, per quanto possibile, poco impattante sulla realtà attuale

RECAPITO URBANO

• Nel breve termine non sono previsti interventi di revisione dell’attuale assetto organizzativo

RECAPITO PROVINCIALE

• Confluenza del personale addetto alle attività di Recapito dalla DRT alla DOL

• Definizione delle Squadre di Recapito per ciascuna area del contesto provinciale e individuazione delle soluzioni gestionali di coordinamento

• Riorganizzazione delle strutture di Recapito Country e di Filiale in ambito Recapito dei Poli Logistici

• Riorganizzazione delle Lavorazioni Interne

MODELLO ORGANIZZATIVO A BREVE TERMINE

47

Accorpamento della rete degli Uffici di Recapito

Razionalizzazione delle lavorazioni interne

Concentrazione delle scorte

Superamento di tutte le interdipendenze operative con DRT

Razionalizzazione delle squadre di lavoro

MODELLO ORGANIZZATIVO A MEDIO-LUNGO TERMINE

A fronte di risultati positivi nel breve, si potranno realizzare nel medio termine, ulteriori interventi più il miglioramento del processo di recapito

48

AZIONI DI RAZIONALIZZAZIONE

• Aggiornamento di alcuni parametri dell’attuale metodologia

• Perequazione Zone di Recapito

• Aggiornamento dati demografici Viario

• Aggiornamento nel Viario dei dati relativi ai volumi di traffico di raccomandate e assicurate

• Valutazione del fattore correzione Jc

• Ottimizzazione zone e percorsi di gita

FASE 1

FASE 2

PROGETTOAD HOC

•Ridefinizione del modello logistico degli Uffici di Recapito (UdR)

Fasi Progetto Recapito Aree di intervento

49

RECAPITO - IL NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO

LINEE GUIDA DEL

NUOVO MODELLO

ORGANIZZATIVO

Consente la ricerca di sinergie degli asset logistici per sviluppare l’efficienza operativa

Supporta il raggiungimento di elevati livelli di qualità coerentemente con gli impegni assunti con la clientela

Facilita lo sviluppo di prodotti innovativi ad

alta potenzialità di mercato nell’ambito

del business dei servizi postali

Consente il proseguimento del processo di semplificazione dell’architettura organizzativa e dei

processi decisionali anche attraverso l’ottimizzazione nell’utilizzo delle risorse disponibili

50

RECAPITO - IL NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO

LE AZIONI DEL

PROGETTO

ORGANIZZATIVO

Implementazione di “Gestori” dedicati al recapito urbano e provinciale alle dirette dipendenze

del Responsabile di recapito in ambito Polo Logistico Territoriale

Suddivisione in ambito provinciale del personale portalettere in squadre

Avvio di una struttura di coordinamento composta dacirca 1000 Capi squadra portalettere

Creazione di circa 400 bacini primari e secondari