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- Aspetti tecnici -

Febbraio 2005

LINEE EVOLUTIVE UFFICI POSTALI E CRITERI DI

ALLOCAZIONE DEL PERSONALE

LINEE EVOLUTIVE UFFICI POSTALI E CRITERI DI

ALLOCAZIONE DEL PERSONALE

Gli obiettivi del Modello

MONITORAGGIO A CONSUNTIVO

VALORIZZAZIONE PREVISIONALE

Monitorare le attività a consuntivo

individuando le relazioni di tipo

“causa-effetto” che determinano

assorbimento di risorse.

Valorizzazione dei volumi previsionali e

degli effetti delle azioni di

ammodernamento dei processi

Dinamicità del Modello

Legame con le attività

Modello di Allocazione delle

Risorse

Il modello è DINAMICO e consente il monitoraggio continuo degli UP: se mutano le attività il Modello si adatta e fornisce le indicazioni gestionali necessarie.

Acquisisce gli effetti dei volumi previsionali e delle azioni di variazione dei processi.

Il modello è in linea con la metodologia ABC (Activity Based Costing), e con i criteri utilizzati per la Separazione Contabile:sono quindi le ATTIVITA’, opportunamente misurate, che consentono di determinare il dimensionamento dell’Ufficio Postale.

La metodologia viene quindi sottoposta annualmente alla Società di Revisione che certifica metodologia e risultati

Le principali caratteristiche del Modello

Dinamicità

La metodologia: il legame con le attività

Gli Uffici Postali

Gli Uffici Postali non sono tutti

ugualiI 14.000 Uffici Postali si possono differenziare

in base alle attività che in essi vengono svolte.

Non è vero che esistono 14000

tipologie differenti di UP

Gli Uffici Postali non sono “unici” ma si possono raggruppare in gruppi omogenei in base alle

attività che svolgono.

Analisi statistiche sulla Rete di Uffici Postali, dimostrano che esistono diverse tipologie omogenee di Uffici Postali.

In queste tipologie le attività vengono svolte nello stesso modo.

Questa evidenza statistica è diventata la base su cui ogni anno viene costruito il modello di allocazione delle risorse.

Gli Uffici PostaliO

MO

GE

NE

ITA

’

Caratteristiche Commerciali

Relazionale Transazionale

Classificazione “Master”

Centrale RelazioneStandardTransito PresidioServizio

Presenza RecapitoPresenza Doppio Turno

Caratteristiche Strutturali/Organizzative Classificazione Strutturale

Con Recapito

Senza Recapito

Doppio Turno

Turno Unico

L’insieme di tutte queste variabili determinano le differenti tipologie operative di Ufficio Postale

Presidio

Servizio Standard

Transito Centrale

Relazione

Indice Pot. Comm.le

Ric

avi tr

an

sazi

on

ali (

‘000

€)

(80) (180) (~1.000)

(50

)(5

50

)(~

5.0

00

)

Le tipologie di Uffici Postali

Uffici Postali

Centrale Relazione Standard Transito Presidio Servizio

Turno UnicoDoppio Turno

Con Recapito

Senza Recapito

Con Recapito

Senza Recapito

Turno Unico con recapito

Turno Unico senza Recapito

(.....) (.....)

(.....)

22 Strati di Uffici

Postali

(.....)

Gli Uffici Postali e il Modello di allocazione delle risorse

Il Modello riproduce la struttura per Il Modello riproduce la struttura per processi dell’Ufficio e, processi dell’Ufficio e, data la data la tipologiatipologia di appartenenza, di appartenenza, ne ne ricostruisce tutte le attivitàricostruisce tutte le attività

in ogni settore.in ogni settore.

Per garantire la rappresentatività di tutte le famiglie di Uffici Postali e di tutti i processi che si svolgono in ogni singolo

settore, il Modello viene costruito sulla base di un

1. Piano di Campionamento “statisticamente robusto”2. Mappatura dei Processi di lavorazione.

Dato un qualsiasi parametro della popolazione (Y), con un’indagine di tipo campionario si avrà sempre che

Y = y ± εStima delcampione

Errore dicampionamento

Parametro dellapopolazione(incognito)

Il Piano di Campionamento

Rilevazioneparziale

Rilevazionetotale

Nella rilevazione totale si ha la conoscenza esatta del

fenomeno analizzato.

Nella rilevazione campionaria si perviene ad una stima del fenomeno con un minimo di

errore.

??

D’altra parte, bisogna anche considerare:

1) I tempi della rilevazione2) I costi della rilevazione

3) La ricchezza di dettagli della rilevazione4) Gli errori associati alla rilevazione

Il Piano di campionamento è un insieme di regole che consente di

• selezionare una parte della popolazione oggetto di studio in modo

tale da rappresentarla rispetto a determinate caratteristiche • ridurre il numero di unità da osservare senza perdita di

informazioni, a meno di un errore statisticamente accettabile.

Le informazioni raccolte osservando le unità selezionate (campione),

unitamente ad altre acquisite esternamente e con opportune teorie sulla

distribuzione delle variabili osservate, consentono di stimare le

caratteristiche oggetto di studio (Inferenza).

Tali informazioni consentono di attribuire i risultati emersi dal campione

all’intera Popolazione.

Il Piano di Campionamento

Per la selezione degli Uffici Postali oggetto di indagine è stato utilizzato un

campionamento “stratificato”, che ha previsto l’estrazione dalla popolazione

dei circa 14.000 Uffici Postali di 430 Uffici appartenenti ai diversi strati.

Il Piano di Campionamento 2004

430 Uffici

Campione

PIANO Campionamento

Data la popolazione e l’errore campionario prescelto, è stata determinata la numerosità del campione (430).

Data la suddetta numerosità campionaria e tenuto conto delle caratteristiche di ogni singolo strato, è stata determinata la numerosità per strato.

L’estrazione delle singole unità campionarie all’interno degli strati è stata effettuata con procedura di campionamento casuale senza ripetizione con un apposito algoritmo informatizzato.

Uffici Postali Attivi

(POPOLAZIONE)

* (L. Fabbris: L’indagine campionaria - NIS - 1989)

La numerosità ottima del Campione

“La numerosità ottimale di un campione è quella che consente di ottenere gli obiettivi dell’indagine al minimo costo e sarà il numero minimo in base al

quale le stime raggiungeranno il livello di attendibilità atteso .” *

Nel Piano di Campionamento adottato la numerosità complessiva del campione è stata scelta tenendo conto sia della variabilità del fenomeno

indagato nel complesso della popolazione (Cv(y) = Coefficiente di variazione della popolazione) sia dell’errore di campionamento relativo possibile.

La numerosità campionaria stabilita assicura che gli errori di campionamento non superino le soglie prefissate ed ha consentito di

“accettare” un errore di campionamento massimo pari circa allo 0,43%, ritenuto valore più che coerente a garantire attendibilità dei risultati e a

risolvere il tradizionale trade off tra obiettivi e costi dell’indagine.

La numerosità ottimale del campione è stata calcolata come:

yS

yCv )(

)(

)(yS

yCv

y yS

Dove y è la variabile oggetto di indagine della popolazione

(con media e deviazione standard )

* Fabbris (1989)

2

2

)(

)(

yCv

yCvn

*

coefficiente di variazione della popolazione pari al rapporto fra la deviazione standard e la media della popolazione

errore di campionamento relativo

La numerosità del Campione NOTA TECNICA

La numerosità per strato“disegno stratificato ottimale” che tiene conto del “peso” di ogni strato e della variabilità rilevata all’interno dello strato stesso:

Dato lo strato h e:nh: numero di unità campionarie strato h;n: numero di unità campionarie complessive;Nh: numero unità strato h;N: numero unità popolazione;Wh: “peso” dello strato h (NhN);Sh: deviazione standard rilevata nello strato h

SPORTELLERIA

(ACCETTAZIONE) Front Office

Back Office

(AMMINISTRAZIONE)

Back Office

(LAVORAZIONE INTERNA)

Recapito

Back Office

(LAVORAZIONE INTERNA)

Sportelleria

SALA CONSULENZA

PT SHOPPT

BUSINESS(*)

Aree di Attività dell’Ufficio PostaleAree di Attività dell’Ufficio Postale

L’output di Sportelleria

• OUTPUT TECNICO

• Apertura Cassa

• Chiusura Cassa

• Informazioni Cliente Sportello

• Sovvenzioni/Versamenti

• Tempo Cambio Cliente

• Sistemi Informatici

• Impatto DT/Recapito

La mappatura dei processi di lavorazione: Accettazione

PROCESSO Descrizione attivitàACCETTAZIONE

Accettazione grandi clienti (G.C.)Accettazione prodotti di servizioAccettazione singolaApertura rapportiChiusura rapportiDigitazione vagliaEmissioneEstinzioneNegoziazione assegniPagamentoPrenotazione prodotti filateliciRimborso titoliVendita prodottiVersamento

Descrizione attività Descrizione prodottoAccettazione singola

Assicurata per esteroAssicurata singolaAtto giudiziario singoloEMS outboundFaxPacco celere J+1Pacco celere J+3Pacco estero exportPacco ordinario interno singoloPosta ordinaria per esteroPosta ordinaria singolaPosta prioritaria per l'esteroPosta prioritaria singolaPostacelereQuick Pack Europe outboundRaccomandata per esteroRaccomandata singolaTelegramma da sportello nazionaleTelegramma da sportello per estero

................................

................................

A scopo esemplificativo

Accettazione singola: i prodotti

L’output Tecnico a consuntivo

........bVbVbV vaglia.tempovagliabollettino.tempobollettinoi

n

ii

con Vi = VOLUME del prodotto i-simo generato nell’UP

bi = TEMPO standard di attraversamento del processo di produzione del prodotto i-simo

VO

LU

MI V1

V2

....

....

...Vn

• Hyperion• Ri.Pro• Altre Fonti

X

TE

MP

I t1

t2

....

....

...tn

CRONO

= Minuti totali di

Produzione Tecnica

di un Ufficio Postale

Crono: Il tempo della MisuraCrono: Il tempo della Misura

Per la temporizzazione delle attività svolte da sportello, si fa ricorso ad un software appositamente predisposto che consente:

La visualizzazione dei singoli prodotti da rilevare

La registrazione automatica delle relative rilevazioni

La creazione di file di backup riepilogativi dei lavori

La temporizzazione dei processi operativi

La temporizzazione delle attività di relazione/informazione con il cliente

allo sportello

Tale strumento permette uno snellimento dei tempi di realizzazione delle rilevazioni, la oggettivazione delle stesse, l’eliminazione di supporti cartacei e qualsiasi fase di data entry.

Strumenti di supporto: Il Software CronoStrumenti di supporto: Il Software Crono

Crono: la Maschera di MisuraCrono: la Maschera di Misura.

.

Crono: la Maschera di selezione dei ProdottiCrono: la Maschera di selezione dei Prodotti

Gli obiettivi del Modello

MONITORAGGIO A CONSUNTIVO

VALORIZZAZIONE PREVISIONALE

Monitorare le attività a consuntivo

individuando le relazioni di tipo

“causa-effetto” che determinano

assorbimento di risorse.

Valorizzazione dei volumi previsionali e

degli effetti delle azioni di

ammodernamento dei processi

Dinamicità del Modello

Legame con le attività

Modello di Allocazione delle

Risorse

Miglioramento processi: Profit

VALORE DELL’INIZIATIVA

Sviluppare le competenze del personale, attraverso strumenti di supporto innovativi (WBT), e migliorarne le condizioni di lavoro

Incrementare il livello di performance dei principali processi operativi a livello di Filiale e Ufficio Postale attraverso un programma di re-engineering volto a sostenere la crescita di volumi di business sullo sportello

STATO/RISULTATI DELL’INIZIATIVA

Il progetto è stato impostato

E’ stata sperimentata la modalità di lavoro effettuando il re-engineering di 2 processi pilota

E’ attualmente in fase di estensione su altri processi

Profit processo Cambiavalute iniziale

Acquisto e vendita

Contabilità Cambia Valute

Controllo contabilità

UP

Versamento/ Sovvenzione

ad UP

Depositi / Prelevamenti

da banca

UN

ITA

’ CO

INV

OL

TE

FA

SE

Cliente

Ufficio Postale

Ufficio Postale

Servizio Sportelli

Ufficio Postale

Cassa Provinciale

Cassa Provinciale

UN

ITA’ C

OIN

VOLTE

FA

SE

Richiesta clienteCompilazione moduliConsegna/ ritiro valutaAnnotazione manuale operazioneRegistrazioni a sistema

Compilazione riepiloghi giornalieri e mensiliInoltro in Filiale

Controllo documenti ricevutiRegistrazione singole operazioni a sistemaPredisposizione eventuali rilieviQuadrature

UPRichiesta sovvenzione/ versamento valutaCassaRicezione/ inoltro valutaRegistrazione operazioni a sistema

Verifica consistenza di cassaVersamento/ prelevamento in bancaRegistrazione operazioni a sistema

AT

TIV

TA

’ AT

TIV

TA

’

Profit processo Cambiavalute attuale

Acquisto e vendita

Contabilità Cambia Valute

Controllo contabilità UP

Versamento/ Sovvenzione

ad UP

Depositi / Prelevamenti

da banca

UN

ITA

’ CO

INV

OL

TE

FA

SE

Cliente

Ufficio Postale

Ufficio Postale

Servizio Sportelli

Ufficio Postale

Servizio Sportelli

Cassa Provinciale

UN

ITA’ C

OIN

VOLTE

FA

SE

Richiesta clienteCompilazione automatica acquisto e vendita su PGOControllo Automatico Disponibilità

Stampa in automatico della lista giornaliera delle operazioni di acquisto e vendita

UPRichiesta sovvenzione/ versamento valutaCassaGestione richiesteVerifica consistenza di cassaVersamento/ prelevamento in banca

AT

TIV

TA

’ AT

TIV

TA

’

Sintesi delle criticità/ opportunità di miglioramento

Operatività prevalentemente manuale con:

difficoltà e complessità da parte degli operatori ai diversi livelli (dagli UP al Servizio Sportelli) nella gestione delle operazioni

frequente ripetizione di attività determinata dallo scarso supporto di sistemi informatici in grado di facilitare l’operatore e ridurre la % di errori

Rischio patrimoniale sulle consistenze inventariali di valuta

Mancanza di riferimenti procedurali univoci che determinavano difficoltà da parte degli operatori nel reperire informazioni e modulistica e duplicazioni nelle modalità di archiviazione documentali (Ufficio Postale e Filiale)

Utilizzo di modulistica complessa da compilare, non aggiornata (es. valute ante euro) e con ripetizione di informazioni

CRITICITÀ INDIVIDUATE

• Completa automazione ed integrazione con il sistema di sportello (PGO) con conseguente riduzione delle attività manuali e razionalizzazione delle attività di controllo

• Standardizzazione del processo e formalizzazione delle attività da svolgere attraverso la redazione di un unico manuale operativo ed un’adeguata formazione sulle nuove attività. In particolare il manuale e le modalità di formazione sono state “pensate” in ottica operatore e condivise con un gruppo di operatori di filiale e di Ufficio Postale

• Ridefinizione modulistica con interventi di razionalizzazione (da 6 a 3 moduli) e semplificazione (eliminazione campi superflui, lay-out che rende più agevole la compilazione) e aggiornamento (es. eliminazione campi valute non più in uso)

• Definizione archivi e sistemi di archiviazione

OPPORTUNITÀ DI MIGLIORAMENTO INTRODOTTE

Manuale Operativo costruito in ottica operatore finale

Manuale Operativo costruito in ottica operatore finale

circa il 20% di FTE impiegate sul processo

circa il 20% di FTE impiegate sul processo

Risultati e benefici della sperimentazione sul processo cambiavalute

Formalizzazione delle attività nell’ambito delle strutture territoriali

Recupero di efficienza derivante dalla riduzione delle attività manuali e non a valore aggiunto

Riduzione dei tempi di avvio della

formazione

Riduzione dei tempi di erogazione

della formazione

Efficacia degli strumenti formativi

Avvio della formazione da 24 a 14 set. dall’inizio del ridisegno del processo (-

41%)

Avvio della formazione da 24 a 14 set. dall’inizio del ridisegno del processo (-

41%)

Riduzione del tempo necessario per l’erogazione della formazione (-70%)Riduzione del tempo necessario per l’erogazione della formazione (-70%)

80% di superamento dei test alla prima prova

80% di superamento dei test alla prima prova

Modello di formazione e supporto a distanza

Il WBT “Cambia Valute” è un corso in autoformazione con assistenza on line (tutoring), diretta al personale degli Uffici Postali, delle Filiali e della Direzione Centrale.

Le caratteristiche principali del corso “Cambia Valute” sono:

La focalizzazione è posta sul processo e sulla procedura operativa complessiva piuttosto che sulla singola attività e/o sulle funzionalità dei sistemi;

Rappresentazione grafica delle fasi del processo.

Sono previste diverse modalità di navigazione del corso ( guidata e libera )al fine di garantire la massima rapidità nel raggiungimento dei contenuti.

L’utente fruisce il corso per mezzo di una “mappa delle fasi” che gli permette di individuare rapidamente le fasi del processo in cui è coinvolto direttamente.

Glossario: Definizione dei termini “aziendali” nuovi o di uso poco frequente

Modulistica: Repository di tutti i moduli utilizzati all’interno del processo

selez

iona

selez

iona

““navigazione” da PdL PGO navigazione” da PdL PGO verso web School

cliccaclicca

Web School Web School

“Il processo che guida la formazione”

L’output Tecnico previsionale

........bVVY vaglia.tempovagliaefficient.tempoprodotto.nuovoi

jn

ii

con

Vi = VOLUME del prodotto i-simo previsto

ßi = TEMPO di attraversamento del processo di produzione efficientato

J = numero di nuovi prodotti introdotti

VO

LU

MI

pre

visi

ona

li

Y1

Y2

....

....

...Yn

X

TE

MP

I P

revi

sio

nal

i

ß1

ß2

....

....

...ßn

CRONO

= Minuti totali di

Produzione Tecnica

Previsionale

di un Ufficio Postale Fonti aziendali

Elaborazioni Interne

Esempio: apertura Conto Bancoposta (consuntivo)

0%2%4%6%8%

10%12%14%16%18%20%

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

minuti rilevati

% U

P

Media 15,89 Dev. Standard 2,10 minimo 10,72 Massimo 23,66 Moda 16,77 Mediana 15,79 num casi 200

Statistiche distribuzione

Rilevazione tempi tecnici

Analisi della distribuzione

Base: 430 uffici campione, 200 rilevazioni campionarie

Determinazione statistiche della distribuzione

Determinazione tempo tecnico a

consuntivo

(bcB)

Volumi a consuntivo

000.14

1iiaCBancopost

Output Tecnico a consuntivo

cBi

i baCBancopost *000.14

1

Esempio: apertura Conto Bancoposta (previsionale)

0%2%4%6%8%

10%12%14%16%18%20%

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

minuti rilevati

% U

P








consuntivo

(bcB)

Output Tecnico Previsionale Determinazione tempo tecnico a post

efficientamento

(cB= bcB ±έ)cB

.

ii *)'aCBancopost(

00014

1

(Volume a consuntivo ± ξ)*tempo

0%

5%

10%

15%

20%

25%

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140

minuti rilevati

% c

as

i Esempio: bollettini versamento (consuntivo)






consuntivo

(bc/c)

Media 49,40 Dev. Standard 19,73 minimo 8,00 Massimo 187,50 Moda 60,00 Mediana 46,00 num casi 4.755


Volumi a consuntivo

000.14

1

/i

iCC

Output Tecnico a consuntivo

cci

i bCC /

000.14

1

*/

0%

5%

10%

15%

20%

25%

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140

minuti rilevati

% c

as

i Esempio: bollettini versamento (previsionale)






consuntivo

(bc/c)

Output Tecnico Previsionale Determinazione tempo tecnico a post

efficientamento

(c/c= bc/c ±έ)Cc

iiCC /

000.14

1

*)'(

(Volume a consuntivo ± ξ)*tempo

Media 49,40 Dev. Standard 19,73 minimo 8,00 Massimo 187,50 Moda 60,00 Mediana 46,00 num casi 4.755


Il dimensionamento dell’Ufficio “X”

YX

Output Tecnico

PPL*

Produt di Riferimento

20,39

AES CDMA

Dimensionamento UP da modello

Nazionale

Teorica

Centrale

Relazione

Standard

Servizio

Presidio

Transito

82%82%100%100%

90%90%85%85%

77% 77% 70% 70%

52% 52%99%99%

• Output Tecnico

• Apertura Cassa

• Chiusura Cassa

• Informazioni Cliente Sportello

• Sovvenzioni/Versamenti

• Tempo Cambio Cliente

• Sistemi Informatici

• Impatto DT/Recapito

L’output di Sportelleria

L’output di Sportelleria: Apertura Cassa

DRIVER COEFFICIENTE LOGICALOGICA

N° Sportelli Aperti da UP i-esimo

nell’anno(SportOpen)

Tempo Standard di Apertura

Cassa rilevato negli UU.PP.

Campione

Il coefficiente temporale viene

determinato attraverso modelli

statistici che tengano conto delle

peculiarità dell’Ufficio

Il Driver viene estratto dalle banche dati

aziendali e scelto tra quelli che

manifestano un palese legame logico/statistico

i

.

ii TAperCassaSportOpen

00014

=

Minuti annui Totali per Apertura Casse

nei 14.000 Uffici Postali

L’output di Sportelleria: Chiusura Cassa (Sportellista)

DRIVER COEFFICIENTE LOGICALOGICA

N° Sportelli Aperti da UP i-esimo

nell’anno(SportOpen)

Tempo Standard di Chiusura Cassa

rilevato negli UU.PP. Campione

Il coefficiente temporale viene

determinato attraverso modelli

statistici che tengano conto delle

peculiarità dell’Ufficio

Il Driver viene estratto dalle banche dati

aziendali e scelto tra quelli che

manifestano un palese legame logico/statistico

i

.

ii aTChiusCassSportOpen

00014

=

Minuti annui Totali per Chiusura Casse

nei 14.000 Uffici Postali

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42

minuti rilevati

% U

P

Esempio: Chiusura Cassa Sportellista (consuntivo)






consuntivo

(bChiusura Sport)

Volumi a consuntivo

(num. Sportelli aperti da ufficio)

000.14

1iipertiSportelliA



Tempio tecnici chiusura cassa Sportellista

chiusSporti

i bSportAp *000.14

1

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42

minuti rilevati

% U

P

Esempio: chiusura cassa sportellista (previsionale)






consuntivo

(bChiusura Sport)



Tempio tecnici chiusura cassa Sportellista

chiusSporti

iSportAp *000.14

1

Determinazione tempo tecnico a post

efficientamento

(cB= bChiusuraSport ±έ)

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